Віддалені комунікації не завжди прості. Чи не впізнаєте ви в прикладах описаних нижче?

О 10 годині вечора корпоративний юрист отримує оригінал тексту від колеги і через кілька годин запитує (не вперше), ну чому ж немає умов договору для пов'язаних з роботою документів?

Після довгого та смачного обіду з клієнтом представник рекламної компанії відкриває листа від свого боса, в якому міститься нагадування, щоб він своєчасно представив свої витрати. Роздратований цим мікроменеджментом (допитливий стиль управління), він негайно відповідає, кидаючись у листі у відповідь своїми думками без цензури.

На щотижневій груповій онлайн-конференції, віддалений член команди плутається, чи справді її колега не чує його (відключена), у той момент, коли вона просто затримується з відповіддю на запитання, або якщо вона просто відволіклася, а потім виправдовується.

Цифрова ера змінила формат спілкування

Коли наші можливі співрозмовники, по той бік телефону, відключають звукові оповіщення, можна впевнено сказати, що ми живемо в непростий час. Цифрова ера створила революцію у спілкуванні, вона еквівалентна революції, пов'язаної з винаходом друкарського верстата. Ці зміни, як ми часто говоримо, — больова точка. І це впливає на те, як правильно ми чуємо, і що ми чуємо, оскільки безлад інформації, що вивалюється на нас, може часто призводити до дуже серйозних непорозумінь і плутанини.

Люди, які працюють у віддалених командах, постійно стикаються із цими проблемами. Згідно з останніми дослідженнями бюро статистики праці в США, 22% американців працюють із дому, тоді як 50% займаються віддаленою роботою в команді. Цей зсув, що збільшується, вимагає нові навички поведінки у взаємодії.

Проблема віддалених команд

Чому віддалені команди потребують нових навичок співпраці? Чого ж не вистачає в наших текстових повідомленнях, електронних листах, онлайн-конференціях та інших діджитал комунікаціях? Відповідь: мова тіла.

Навіть якщо ми будемо поряд один з одним, тон тексту або формальність електронної пошти залишаються вільними для інтерпретації, настільки, що навіть наші найближчі друзі можуть заплутатися і неправильно інтерпретувати повідомлення.

Ці не вірні тлумачення створюють занепокоєння, яке може коштувати дорого, впливаючи на моральний дух, рівень залученості, продуктивність та інновації. Віддалений зв'язок спотворює природність наших розмов. А затримка між повідомленнями приховує емоційні реакції. Чи бувало у вас таке, що відразу після написання та надсилання електронного листа, ви відчували занепокоєння тим, як він сприйметься людиною по той бік екрану? А раптом ваш бос пізно побачить листа від вас і вирішить, що це вторгнення в її особистий час?

Хоча ми, можливо, вже почали звикати до таких «асинхронних» листування, вони все ще можуть стати причиною непорозуміння в соціальних комунікаціях. Без миттєвої відповіді ми можемо відволіктися, подумати зовсім не про те, що потрібно, або навіть розчаруватися в нашому співрозмовнику.

Ефективна взаємодія віддалених команд

Щоб триматися на якісному рівні комунікації, віддалені команди повинні знайти нові та найкращі способи взаємодії.

По-перше, врахуйте, що в дистанційній взаємодії є три види дистанції:

• фізичне (місце та час)
• оперативні (розмір команди, пропускна спроможність та рівні навичок)
• афінність (цінності, довіра та взаємозалежність)

Найкращий спосіб для менеджерів підвищити продуктивність команди — це зосередитись на збільшення близькості, тобто зниженні дистанції між колективом. Спробуйте змінити листування на відео дзвінки, це найкращий засіб для підвищення взаєморозуміння між співробітниками та створення емпатії, ніж електронна пошта чи навіть голосові повідомлення. І створіть віртуальні командні ритуали, які дадуть людям можливість регулярно взаємодіяти та обмінюватися досвідом. Наприклад, мітапи.

Коли віддалені команди добре комунікують та використовують свої сильні сторони, вони можуть отримати перевагу перед командами з інших відділів. Ось кілька найкращих практик:

Іноді ми використовуємо мало слів у повідомленнях

Короткість може змусити решту команди витрачати більше часу на інтерпретацію вашого повідомлення (і, до речі, вони однаково не вірно тлумачать послання). Не думайте, що інші розуміють ваші короткі фрази і скорочення, не думайте, що інші можуть читати ваші думки і здогадуватися про недомовлене. Витратьте час на те, щоб бути ясним у повідомленнях. Насправді неможливо стати гранично ясним на 100%. ви ніколи не зможете бути надто зрозумілими, але надто легко бути менш зрозумілими.

Не бомбардуйте свою команду повідомленнями

Як ви відстежуєте завдання, електронною поштою, повідомленнями чи телефоном? Чи питаєте ви співрозмовника про те, чи він отримав ваше попереднє повідомлення? Зловживання цим може стати формою цифрового домінування, невтомним та нещадним роздратуванням. Ваші повідомлення потребують часу на обмірковування одержувачем. Якщо ви поставите поспіль відразу три питання, то навряд чи отримаєте хорошу відповідь відразу на все, швидше ви викликаєте роздратування у співрозмовника, якщо він отримуватиме їх одне за одним.

Встановлення норм комунікації

Віддаленим командам необхідно створювати нові норми, які забезпечують ясність у спілкуванні. Компанії, такі як Merck, створили акроніми для своїх цифрових комунікацій, таких як «Чотири години відповіді (4HR)» та «Немає необхідності відповідати (NNTR)», які вносять передбачуваність та визначеність у віртуальні розмови.

Окремі команди можуть також встановлювати власні норми — наприклад, використовувати або не використовувати Slack, Google Docs, Telegram або Whatsapp. А також норми можуть бути на індивідуальному рівні, такі як переважний час відповіді, стиль і тон листа.

Наприклад, деякі люди воліють короткі і швидкі повідомлення, тоді як інші воліють тривалі та докладні відповіді; люди також відрізняються своєю перевагою та терпимістю до гумору та неформальності.

У той час, як ми часто схильні розглядати людську передбачуваність як якусь нестачу в людях, деякі якості затребувані на роботі так сильно як передбачуваність, особливо у віртуальній співпраці.

Ми всі унікальні, але наша передбачувана поведінка допомагає іншим краще зрозуміти, що робимо ми, і, у свою чергу, допомагає іншим краще зрозуміти нас. Усі отримують з цього зиск. Ви можете спростити це для інших, встановивши чіткий особистий етикет та постійно дотримуватися його.

Приховані можливості у листуванні

Будучи по той бік екрану, ви можете створювати нові можливості для членів команди, створюючи потрібну атмосферу для тих, хто схильний бути небагатослівним.

Дослідження показують, що інтроверти менш замкнуті в онлайн-переписках, ніж в офлайн спілкуванні. Однак вам потрібно остерігатися неусвідомлених помилок, де пунктуація, граматика та вибір слів можуть показати упереджене ставлення до людей.

Відсутність мови тіла у віддаленому текстовому листуванні ще не означає, що ми не передаємо через текст більше, ніж думаємо.

У цифровому світі як і раніше існує великий мета-зв'язок, коли людина звертає увагу на те, що між рядками. Наприклад, використання знаків оклику або негативного емодзи після звернення до чиєїсь статі, національності або релігії. Це справляє настільки сильне враження, що негативний смайлик може сприйматися як реальне огидне обличчя.

Умисне створення свята

Торти, як у школі на день народження, як і раніше, важливі для віддалених команд. Створення віртуальних ритуалів для урочистостей та спілкування може зміцнити стосунки та закласти міцну основу для майбутньої співпраці. Завдяки цьому ви скоротите відстань між віддаленими працівниками.

Одна компанія відзначала народження кожного нового таланту, створюючи йому персональний емодзі. І так для кожного співробітника, який був там упродовж шести місяців. Ви можете придумати щось своє, не важливо як ви це зробіть, набагато важливіше щоб це було.

Оскільки з кожним роком дедалі більше комунікацій відбуваються у цифровому середовищі, люди й надалі продовжуватимуть випробовувати нові форми нерозуміння та розбрат. Коли з'являються якісь нові технології, вони не враховують це (хоча розробники, без сумніву, намагатимуться подолати цю прогалину). Натомість необхідно підлаштовуватися під нові правила, накопичуючи навички спілкування, що відображають наш цифровий вік.

Щороку ринок дистанційного надання послуг зростає на 10–15%. Особливо швидко розвивається ринок віддалених послуг у маркетингу, створенні програмного забезпечення, конструюванні та просуванні сайтів. Це зростання є причиною прискореного набору віддалених співробітників та формування робочих команд. Щоб зробити механізм дистанційного співробітництва ефективним, в управлінні віддаленим персоналом керівнику або менеджеру необхідно застосувати навички побудови команд та спеціальне програмне забезпечення, що оптимізує командну роботу над проектом та контроль витраченого на нього часу.

Переваги керування віддаленими командами

Аутсорсинг у будь-якій його формі економить підприємству ресурси, воно не створює додаткових робочих місць, не несе витрати на оренду приміщення та обладнання. Аутсорсинг послуг віддаленого персоналу має ще кілька переваг:

• можливість найняти найкращих фахівців на ринку та платити їм лише за фактично відпрацьований час, а не за повний день;
• можливість працювати з найкращими професіоналами з різних міст та з різним мисленням;
• можливість одного менеджера вести одночасно кілька проектів для кількох замовників.

Зробити проектну команду ще ефективнішою допоможуть сучасні методики найму, адаптації та мотивації персоналу.

Пошук співробітників найчастіше ведеться на біржах фрілансерів або за допомогою механізму соціальних мереж. У другому випадку перевагу частіше набувають ті кандидати, які вже проявили себе в роботі в одній із віддалених команд чи чиїсь знайомі. Не завжди цей механізм найму працює успішно.

При виборі співробітника потрібно орієнтуватися на його персональні якості, серед яких:

• ініціатива;
• готовність до командної роботи та самостійної взаємодії з членами команди;
• вміння працювати з технічними засобами комунікації та програмними продуктами;
• готовність до роботи на результат, а чи не на процес.

Виявити таких співробітників допоможуть заздалегідь підготовлені опитування та тести.

Адаптація та мотивація віддалених співробітників

Новий член команди не відразу здатний вписатися в колектив, що вже склався. Необхідно витратити час та сили на нього. Для цього потрібно:

• створити та надати у їх користування сервіс підтримки, здатний оперативно відповісти на всі питання;
• адаптувати новачків до корпоративної культури команди, що склалася, та її бази знань за допомогою веб-семінарів та тренінгів (див. ).

Член команди, що вже робить внесок у її роботу, повинен мати потенціал для зростання. Це стане основним стрижнем щодо його мотивації. Іншими інструментами мотивації можуть стати:

• запровадження системи грейдів (рівнів кар'єрного зростання), у якій співробітник росте від новачка до гуру;
• покладання на нього менеджерських функцій;
• навчання супутнім спеціальностям та розширення обсягу робіт, а, отже, і фонду оплати.

Дистанційне навчання дистанційних працівників

Навчання віддалених співробітників стає основним засобом для підвищення віддаленого співробітника. Невеликі команди не можуть дозволити собі оплачувати додаткові курси. Вирішенням завдання може стати організація веб-семінарів та тренінгів, корпоративне навчання, за підсумками успішного проходження якого грейд співробітника підвищуватиметься. Важливо, щоб навчання стало не марнуванням часу, який, до того ж не оплачуватиметься, а природною сходинкою зростання. Його результати мають бути зафіксовані в портфоліо працівника та позначитися на оплаті його праці.

Управління віддаленим персоналом

Будь-яка команда потребує якісного менеджменту. Ніхто не працюватиме самостійно більш ефективно. Управління включає:

• постановку цілей;
• розподіл обов'язків (див.);
• розподіл ресурсів;
• контроль за ходом проекту;
• ухвалення результату робіт;
• контроль якості робіт

Існує ряд принципів, застосування яких зробить роботу менеджера ефективнішою, докладніше про них далі у статті.

1. Встановлення стабільних каналів комунікації.Це може бути будь-який груповий чат у месенджері або Скайпі або деякі CRM-системи дозволяють проводити групові наради. Для групової комунікації час має визначено спочатку і не змінюватися протягом роботи над проектом.
2. Голосове спілкування.Голос має здатність передавати більше відтінків зміст, ніж текст, і з його допомогою простіше мотивувати чи передавати найважливіші повідомлення. Крім того, голосове спілкування підвищує у співробітників почуття причетності.
3. Колегіальне обговорення.Усі важливі етапи проекту мають обговорюватись у груповому чаті. Це створює у співробітників розуміння загальних завдань та відповідальність за їх виконання.
4. Використання програм для спільної роботи(або платформ типу WeVue) для спільної роботи над проектом, у яких кожен може побачити його етапи та частку своєї роботи та відповідальності за нього.
5. Створення внутрішнього блогу проекту.Це механізм комунікації та зворотний зв'язок легко перетворити на засіб неформального спілкування та створення колективу зі своїми традиціями та розвагами.
6. Формування єдиної корпоративної культури- Див.
7. Використання відеозв'язку.Це дозволяє створювати почуття єдності.
8. Ненав'язливий, але тотальний контрольвіддалених співробітників та часу роботи на проекті за допомогою сучасних технічних засобів.
9. Переклад частини контрольних функційна співробітників.
10. Облік особливості відмінності традицій та культуррізних членів команди, деякі жарти москвича не зрозуміють у Тюмені, а художник не завжди оцінить гумор розробника.

10 частих помилок під управлінням. Як контролювати дистанційних працівників без типових проблем?

Помилки керівника можуть спричинити зрив проекту. Краще їх не робити. Серед найбільш типових:

1. Нав'язування власної думки.Будь-який менеджер завжди вважає себе розумнішим за своїх співробітників, оскільки він начальник. При цьому, наймаючи професіонала, апріорі передбачається, що в своїх компетенціях він перевершує інших кандидатів і знає трохи більше. Потрібно дати йому виявити власні навички, а не нав'язувати думку шефа.
2. Надлишковий контроль.В управлінні віддаленими співробітниками наради звіти підсумкові, проміжні та щоденні забирають у співробітника часто більше часу, ніж робота над проектом. Це навантаження має бути розумним.
3. Помилки з часом.Співробітники можуть працювати в різних часових поясах і час спілкування має бути зручним для всіх.
4. Відсутність зворотний зв'язок.Кожен співробітник повинен мати можливість достукатися до менеджера зі своїми завданнями та проблемами.
5. "Грибний менеджмент".Гасло «Тримайте їх у темряві, годуйте недостовірною інформацією та сподівайтеся, що вони виростуть не працює з професіоналами. Інформація про хід проекту та його цілі має бути своєчасною та достовірною.
6. Недостатній дистанційний контроль роботи співробітників.Без жорстких термінів та контролю за їх дотриманням, без аналізу часу роботи над кожним етапом терміни виконання проекту можуть бути зірвані.
7. Використання різних платформ та програмних засобівдля різних членів команди.
8. Виділення лідерів і лузерів.Система грейдів має бути об'єктивною та прозорою.
9. Відсутність зрозумілих критеріїв якостіприйому роботи.
10. Відсутність менеджера зв'язкув будь-який час.

10 корисних сервісів (програм, додатків), щоб контролювати співробітників та організовувати їх роботу

Без технічних засобів керувати віддаленим персоналом неможливо. 10 програмних продуктів допоможуть зробити це ефективно:

1. Wrike.Сервіс для управління проектами, постановки завдань та контролю часу роботи над ними. З Райком можна працювати з великими командами, ставити пріоритети, відстежувати виконання завдань. Він доступний і в веб-версії, і як додаток для Ios та Android.
2. Worksection.Ідеальна система цифрових компаній. Дозволяє враховувати час, контролювати спільну роботу, має функціонал CRM. З її допомогою можна проводити великі системні проекти.
3. Asana.Веб-додаток із версіями для мобільних пристроїв, за допомогою якого можна ставити роботу невеликих команд. Спрощений аналог Wrike. Успішно використовується Uber у роботі з таксі.
4. Slack.Програма командного спілкування. Корпоративний месенждер, що позиціонує себе як «вбивця Скайп» та внутрішньокорпоративної пошти. Підійде для всіх командотворчих завдань та звітності.
5. Бітрікс 24. Безкоштовна система для управління проектами та контролю часу. У платній версії є можливості управління проектами в командах, аналогічні Microsoft Project, у безкоштовній груповий чат і месенджер інтегрується з соцмережами. Дозволяє ставити завдання та відстежувати виконання.
6. Мегаплан.Російська хмарна програма для спільної роботи, є платна та безкоштовна версії. Можна ставити завдання та відстежувати виконання, є функція контролю часу.
7. Jira. Програма для командної роботи, система для вирішення оперативних питань та відстеження помилок із розширеними можливостями для управління проектами.
8. Trello. Програма для організації проектної роботи невеликих груп, розроблена Fog Creek Software. Заснована на бізнес-ідеології системи управління проектами канбан, підтримується робота з мобільними пристроями.
9. Kickidler. Програма контролю поведінки людини за комп'ютером. Її установка має сенс у тому випадку, якщо менеджера цікавить час, проведений саме на робочому місці, а не на обмірковування питання чи створення ідеї. У певних випадках може бути розцінена як вторгнення в особисте життя.
10. StaffCop. Програма для контролю робочого часу, вона відстежує та аналізує всі дії за комп'ютером, але для аналізу пропонує використовувати звіти самого користувача. Підвищує дисципліну працівників.

Управління віддаленими співробітниками - Цікаві факти

Для тих, хто вивчає питання, як керувати віддаленою командою, корисними можуть стати такі факти:

• за останні 10 років кількість працівників, які працюють у віддаленому режимі у США, збільшилася на 115%;
• медіакомпанія Makeshift, яка працює з віддаленими співробітниками у 80 державах, стала світовим лідером за кількістю ексклюзивних матеріалів, іноді отриманих із небезпечних точок;
• меморандум «ніякого-надомного-роботи», випущений Маріссою Майєр, топ-менеджером Yahoo, який закликає працівників повернутися в офіси, не мав жодного успіху і був скасований.

За віддаленими командами майбутнє! Завдання сьогодення – ефективно побудувати їхню роботу!

Для сучасних великих компаній на певному етапі їх розвитку характерний поворот у бік розширення своєї представленості на ринку, що, як правило, досягається регіональною експансією. Цей ефект можна досягти як результат розвитку дилерської мережі, мережі торгових представників, формування філіальної мережі чи структури представництв. Навіщо це треба і що це дає компанії?
Подібні кроки дозволяють компаніям більш ефективно освоювати нові ринки збуту, збільшувати свою представленість і частку в регіонах і, як наслідок, свої продажі. Все це підвищує привабливість компанії в очах виробників, постачальників (чи продукти чи послуги), а так само інвесторів. Крім того, всі ці кроки підвищують вартість і самої компанії загалом. Така відома страхова компанія як РОСЯНО з 2002р. по 2008р. збільшила кількість своїх філій з 76 до 100, а агентств зі 186 до 203. Власні кошти компанії за цей період зросли з 1435038 тис. руб. до 70 981 45 тис. руб.
Зупинимося і докладніше розглянемо особливості систем управління персоналом у компаніях, що мають низку філій. Дистанційне управління роботою, контролем та навчанням віддалених підрозділів є сучасним підходом до вирішення цього завдання.
Дистанційне керування має, на мій погляд, кілька рівнів:
Перший рівень, найважливіший і складний, це управління роботою цілого віддаленого підрозділу, наприклад філії. У чому складність? Перш за все, необхідна дуже чітко прописана система функціонального підпорядкування в компанії для того, щоб уникнути подвійного управління і дублювання функцій співробітників, що призводить до появи зайвих робочих місць і розмивання структури організації. Ще більш відповідально потрібно поставитися до розробки регламентів та процедур у компанії, щоб уникнути втрати інформації та збереження високої якості їх виконання особами, що знаходяться далеко від центрального офісу та керівництва. Також необхідно грамотно побудувати систему мотивації керівника філії спрямовану досягнення поставлених завдань. При цьому при формуванні системи мотивації співробітників філії не можна не враховувати регіональну специфіку: середні показники ринку із заробітної плати, традиційні виплати або пільги, прийняті в регіоні.
Разом з тим, для того, щоб питати з людини, її в першу чергу необхідно навчити. Питання навчання завдяки розвитку систем дистанційного навчання вирішується цілком успішно. Важливо приділити достатньо уваги формуванню системи навчання віддалених співробітників.
Для вирішення одразу кількох завдань (мотиваційних та адаптаційних)важливо запрошувати співробітників на семінари, курси підвищення кваліфікації чи просто навчання до головного офісу компанії. Важливо надавати їм можливість корпоративного навчання нарівні зі співробітниками головного офісу, які мають більше шансів на отримання «квоти» на навчання просто за фактом своєї присутності поряд з керівництвом. Спрямований вплив на управління персоналом шляхом колективних методів дистанційного навчання допомагає згуртувати колектив, будучи важливою ланкою у концепції team-building. До того ж розвиток телекомунікаційних технологій допомагає навчати персонал дистанційно, що дозволяє фірмі не витрачати кошти на запрошення та навчання співробітників у головному офісі або навпаки на тренерів, які виїжджали безпосередньо до філії.
Системи управління знаннями, побудовані на електронних та інтернет-технологіяхдають величезні переваги для корпоративного навчання. Навчальні програми, інтернет-конференції та семінари, корпоративні навчальні курси - це чудова альтернатива традиційним способам управління знаннями без відриву від безпосередніхобов'язків. Навчання персоналу робочому місці позитивно впливає якість виконання обов'язків співробітниками, у своїй показники продуктивності роботи компанії залишаються звичайному рівні порівняно з необхідністювиїзду персоналу на навчальні курси. Дистанційна система управління знаннями співробітників у контексті нинішньої непростої економічної ситуації виглядає як чудове вирішення проблеми висококваліфікованих кадрів із залученням мінімальних коштів. До того ж дистанційне навчання життєво необхідне тим компаніям, які мають велику кількість філій по всій країні, а іноді й світу.
Високий рівень ризиків під час роботи віддалених підрозділів змушує компанії вдосконалювати систему контролю. Крім того, через систему звітів йде щотижнева оцінка роботи всієї філії - це можуть бути звіти про продаж, націнку, взяті торговими агентами замовлення, виходи на роботу, рентабельність роботи окремих напрямків і всієї філії в цілому і т.д. Грамотно поставлений управлінський облік дозволяє збирати, аналізувати та контролювативитрати, пов'язані з усіма формами життєдіяльності філії: закупівлі, зарплати, податки, бонуси та знижки клієнтам, орендні та комунальні платежі тощо. У сьогоднішніх поширених програмах типу 1С-Підприємство, 1С-Бухгалтерія всі ці базові параметри контролю реалізовані, а за наявності IT-відділу є чудова можливість дописувати програми до запитуванихкерівництвом параметрів. Але навіть ці заходи контролю деякі компанії вважають за недостатні. Так співробітник одного з головних офісів розповів про превентивні заходи, які компанія застосовувала щодо регіональних підрозділів. Боячись, що філії спробують їх обдурити, менеджерів регіонального відділу зобов'язували генерувати ідеї на тему: «Де, яким способом і з якою ймовірністю безкарності я обікрав би рідну компанію, якби я був на місці керуючого філією». Система працювала добре. Про всі вузькі місця, де філія імовірно могла щось вкрасти, компанія знала заздалегідь.
Якими б високими не були довіра до керуючого філії та ступінь її свободи, це, на думку керівників головних офісів, не позбавляє компанію від необхідностіретельно стежити за фінансовими та матеріальними потоками. Навіть від старих, перевірених часом філій потрібен щоденний звіт щодо руху продукції - прихід, витрата, залишки, реєстр витрати (кому, на яких умовах, за що), встановлюються максимальні терміни повернення під час продажу в кредит. На основі історії продажів для всіх великих клієнтів філій встановлюються кредитні ліміти, змінити які мають право лише керівництво головної компанії на підставі доповідної записки з відповіднимобґрунтуванням. Приблизно раз на квартал проводиться дома аудит філії, а щомісяця – інвентаризація складських залишків. Це забезпечуєпорядок та підтримує внутрішню дисципліну у філії.
Але тотальний контроль можливий не скрізь, та й не завжди забезпечує головній фірмі бажаний результат. Красти і перевитратитипочинають менше, але стимулів до ефективної роботи подібна підзвітність не додає. Водночас центру, який тиражує свій бізнес на місцях, важко зберегти корпоративні стандарти та забезпечити стабільний розвиток на ринках, умови яких часом кардинально різняться. Без активної участі самих регіональних підрозділів це явно нездійсненно. Незважаючи на впевнене зростання числа філій, поки лише небагатьом російським компаніям виявилося під силу вирішити таке завдання. А ті, хто зрештою побудував рентабельну мережу, досягли своєї мети не відразу і ціною великих зусиль. Наприклад, компанія «ВЕЛС» змогла відкрити за останні 4 роки лише дві філії, але це дозволило збільшити її продаж на 30%, а прибуток на 25%.
Наступний рівень дистанційного управління та контролю, це контроль та постановка завдань для одного (або декількох) співробітника, наприклад торгового агента, що знаходиться в області. За сьогоднішнього рівня розвитку комп'ютерної техніки та інтернет можливостей це все теж не проблема. Розглянемо це питання на прикладі однієї з дистриб'юторськихкомпаній м. Володимира ТОВ «ВЕЛС». У цій компанії всі торгові агенти мають кишеньковий персональний комп'ютер (КПК) та систему зв'язку з сервером, що знаходиться в центральному офісі. Все це досить легко реалізується такими спеціальними програмними продуктами, як “Клієнт+” або “Оптіма”. Щоранку співробітник, що знаходиться в області, отримує оновлення на КПК про товарні залишки, прайс-лист та інформацію про ситуацію з дебіторською заборгованістю щодо його клієнтів. Кожне взяте замовлення у клієнта, а також маркетинговий звіт про ситуацію в торговій точці відразу вирушає в офіс, де обробляється, набирається на складі і протягом 24 годин доставляється замовнику. Супервайзер вибірково перевіряє замовлення, продаж та час роботи торгового агента. Оцінюючи отриману інформацію, він має можливість оперативно впливати на ситуацію, а дистриб'ютор має можливість оперативно та якісно доставляти замовлення клієнтам.
Існує контроль і на нижчому рівні. Як розповів директор з логістики однієї з дистриб'юторськихкомпаній, всі їх машини, що розвозять товар, обладнані приладами «Автоскан». Даний прилад встановлений на транспорті компанії та фіксує всі зупинки автомобіля, швидкість його руху, витрата палива, час роботи. Вся інформація через радіоканал зчитується автоматично та надходить на комп'ютер механіка нашої фірми. Механік має можливість контролювати відхилення автомобіля від маршруту, витрату палива та оперативно керувати ситуацією. Крім того, це дозволяє чіткіше стежити за транспортнимивитратами.
Таким чином, наявність сучасних підходів щодо використання дистанційного управління та контролю дозволяє компаніям зростати, розширювати географію своєї присутності, відкривати нові дилерські точки, мінімізуючи при цьому можливі втрати. А можливості дистанційного навчання дозволяють персоналу віддалених філій серйозно розвиватися. у професійномуплані, відчувати свою потребу та взаємозв'язок з головним офісом. Всі ці кроки окремо дозволяють збільшувати ефективність та вартість компанії загалом.

Багато керівників, в силу географії нашої країни, керують співробітниками, які територіально віддалені від головного офісу та знаходяться в інших містах. Крім цього, у матричних компаніях часто існує подвійне чи «пунктирне» підпорядкування, а також є велика кількість крос-проектів, до яких залучені співробітники з різних міст, країн і навіть континентів. У цьому випадку менеджеру недоступний головний інструмент впливу – особиста комунікація, спілкування «віч-на-віч». Для того, щоб домагатися від співробітників високих результатів віддалено, рекомендуємо пройти семінар.

Тривалість: 18 академічних / 12 CPD годин (2 дні)

Семінар може бути також проведений у корпоративному форматі, при цьому програма семінару може бути змінена або доповнена за бажанням замовника.

Чому Академія PwC

• Унікальні матеріали розроблені експертами PwC
• Чітка структура та доступна захоплююча форма викладу матеріалу
• Закріплення отриманих знань за допомогою практичних завдань, ігор, бізнес-кейсів, відео
• Створення атмосфери зацікавленості на заняттях, залучення учасників до дискусії

Сертифікати

Після закінчення семінару учасникам видається Сертифікат про участь у семінарі. «Керівництво віддаленими командами»у компанії PricewaterhouseCoopers, а також при необхідності сертифікат, що підтверджує кількість CPD-годин.

Основні теми тренінгу

• Особливості роботи із віддаленою командою. Наскільки далекі віддалені працівники? Крива спонтанних комунікацій. Специфіка ролі менеджера, керуючого співробітниками дистанційно.
• Фактори ефективності команди за моделлю Дрекслера-Сіббета (Місія, Довіра, Цілі, Прихильність, Реалізація, Синергія, Оновлення).
• Створення атмосфери довіри у віртуальній команді.
• Основні канали віддалених комунікацій. Вибір технології для дистанційної комунікації: ВКС, Skype, вебінар, телеконференція, чат, форум, онлайн-дошки, трекери та ін. технології в управлінні віддаленими співробітниками.
• 3 дилеми дистанційної взаємодії менеджера та співробітника:
• лояльність до центрального офісу та лояльність до локальних колег
• контроль та самостійність;
• глобальний чи локальний підхід;
• Особливості дистанційного здійснення основних функцій менеджменту: постановка та обговорення завдань, контроль, зворотний зв'язок, мотивація, розвиток співробітників.
• Планування, постановка та обговорення завдань з віддаленими співробітниками.
• Дистанційний контроль за співробітниками. Важливість контролю розуміння завдання та власної відповідальності.
• Методи та техніки поточного контролю у віддаленому форматі.
• Огляд технічних засобів, що використовуються для контролю над роботою віддалених співробітників. Налаштування балансу довіри та контролю.
• Методи зворотного зв'язку, ефективні під час роботи у віддаленому форматі. Особливості надання розвиваючого зворотного зв'язку на відстані.
• Мотивація дистанційних працівників. Огляд основних теорій мотивації та їх заломлення до дистанційної взаємодії.
• Особливості вибору віддалених співробітників. Необхідні компетенції ефективного віддаленого співробітника.
• Переваги та недоліки проведення інтерв'ю у трьох форматах: телефонне, скайп, очна зустріч.
• Сприяння розвитку дистанційних працівників. Основні засади розвиваючого керівництва. Модель 70-20-10 та її застосування під час роботи з віддаленими співробітниками. Пошук дій у щоденній роботі.
• Що робити, коли формальної влади недостатньо? Принципи організаційного впливу. Створення карти залучених сторін та управління відносинами з ними.

Розклад та вартість

"Кадровик. Кадровий менеджмент (управління персоналом)", 2013, N 6

ДИСТАНЦІЙНЕ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАВИЛА СПІЛКУВАННЯ, КОМУНІКАЦІЇ

Директори з персоналу експерти розглядають ситуації, коли доводиться здійснювати керівництво у віддаленому доступі.

Юлія Ольховська, директор з персоналу компанії Sallivan's P. S., соціальний психолог:

Причин для поширення дистанційного керування може бути кілька: це або максимально високі витрати на співробітника, що постійно присутня в офісі, або певний вид діяльності компанії, яка передбачає основну кількість співробітників, що знаходяться на віддаленому типі зайнятості поза офісом (наприклад, фірма, що займається програмним забезпеченням), або наявність сильно розгалуженої та регіональної мережі. І нарешті, керівник може просто тимчасово бути відсутнім у компанії - бути у відрядженні, перебувати у відпустці, адже навіть на відпочинку багато керівних працівників прагнуть бути в курсі того, що відбувається на фірмі.

Перехід на дистанційне управління у різноманітних його формах передбачає виконання певних умов. Це:

1. Максимальне делегування своїх повноважень і правильне визначення співробітника, відповідального контролю над ділянці без основного керівника. Зв'язок із цим заступником має здійснюватися якнайчастіше і повніше. Невміння делегувати свої повноваження та відповідальність часто призводить до того, що співробітники перестають працювати без безпосереднього керівника або роблять це час від часу.

2. Розробка конкретних, вимірних, реалістичних цілей кожного співробітника на період відсутності робочому місці керівника. При розробці та постановці цілей можна використовувати концепцію MBO (Management by Objectives) – управління з цілей, засновану Пітером Друкером. Особливістю концепції MBO є те, що цілі не просто "спускаються зверху вниз" - вони розробляються начальником та підлеглим спільно. Під час обговорень виробляються персональні цілі кожного співробітника. А далі визначається спосіб, яким керівник контролюватиме досягнення тієї чи іншої мети та ставитиме наступну.

3. У ході дистанційного керування відбувається збільшення кількості каналів комунікації. У цьому випадку співробітнику повідомляються номер мобільного телефону, ICQ та Scype, чат, форум, адреса особистої поштової скриньки. Тобто, розширюється спектр можливих каналів комунікації. Таким чином, відсутні на робочому місці, керівник стає навіть більш "доступним" для своїх співробітників.

Однак керівнику не варто забувати, що якщо він не призначить у свою відсутність заступника, то його мобільний телефон може розриватися від робочих дзвінків, а особиста поштова скринька буде переповнена питаннями та проханнями. Більшість співробітників все ж таки схильні уникати персональної відповідальності, воліючи "навантажувати" керівника уточнювальними питаннями. Тут важливо визначити правила звернення до керівника підлеглих, а саме окреслити коло питань, з яких вони можуть писати та дзвонити. Інші щоденні звіт та постановку завдань бере на себе заступник, з яким також необхідно правильно вибудувати взаємини, визначивши, які цілі стоять перед ним, у якій формі і як часто він отримує нові завдання та звітує перед керівником, які питання може вирішити самостійно, а вирішення яких дуже важливо узгодити з керівництвом.

4. Будь-який керівник у разі використання дистанційного керування повинен опанувати техніку проведення відеоконференцій одночасно з кількома співробітниками. Наради, які керівник звик проводити на робочому місці, можуть продовжуватись і у разі мережевої комунікації.

5. Керівнику, який керує своїми співробітниками на відстані (відділом, підрозділом, напрямом), важливо знати особливості письмового способу спілкування, що вимагає конкретного вираження думки, уточнення формулювань, логічного висловлювання. Корисно в кінці листа в короткій формі підбивати підсумки всього вищесказаного. Це спрощує розуміння письмової мови співрозмовником. Ще однією особливістю електронної форми спілкування є цитування співрозмовника. Копіювання питання та безпосередньо за ним наступна відповідь спрощують співрозмовнику прочитання та розуміння самої відповіді. Деколи доводиться кілька разів прочитати вихідний лист, щоб зрозуміти, на яке саме питання відповідала людина. Керівник повинен вміти правильно вести ділову листування в електронному вигляді, чітко і ясно ставити завдання і отримувати на них відповіді.

Також ефективна та деформалізація спілкування. Стиль ділового online-спілкування має тенденцію змінюватися від формального до менш формального, що веде до скорочення психологічної дистанції. На разі дистанційної форми управління психологічна дистанція максимальна. Для деформалізації спілкування можна вставляти трохи листування особистого характеру. Наприклад, якщо керівник перебуває у відпустці, то він може написати пару слів про те, як проходить його відпочинок і як він сумує за роботою.

6. Хорошою практикою дистанційного управління є постановка щоденних завдань, коли керівник одночасно і відправляє лист із конкретними завданнями щодня, а співробітник перед відходом з роботи надсилає відповідь із позначкою виконаних завдань чи стадій їх виконання.

7. І, мабуть, один із ключових елементів системи управління ефективністю бізнесу – це оцінка результативності. Тут керівник може застосовувати процедуру performance appraisal – оцінки виконання, яка дозволяє порівнювати витрати та отриманий результат. Performance appraisal є частиною системи управління результативністю (performance management). Управління результативністю – це система управління персоналом на основі оцінки досягнення цілей та оцінки рівня розвитку компетенцій. У класичному варіанті дана система включає: оцінку досягнення результатів (результативність співробітника); оцінку рівня розвитку компетенцій (стосовно існуючої в компанії моделі компетенцій); оцінне інтерв'ю (розвиваючу бесіду зі співробітником).

Оцінка досягнення результатів (результативність співробітника) включає співвідношення запланованих результатів з фактично досягнутими. Простіше кажучи, "план-факт". При цьому не слід перекладати цю схему в принцип "зроблено – не зроблено". Кожне завдання має оцінюватися за заздалегідь встановленими критеріями (вимогами до виконання).

Наведу приклад неформального завдання помічнику керівника: годувати рибок під час його відпустки – це план. Помічник один раз нагодував рибок – це факт. У рамках принципу "зроблено - не зроблено" завдання виконано. Однак частина рибок спливла догори пузом, бо за три тижні відпустки керівника їх треба було годувати щонайменше 6 разів. Цей приклад також можна віднести до незнання керівником технології встановлення цілей у форматі SMART (конкретні, напружені, вимірні, досяжні та орієнтовані в часі цілі).

Оцінка рівня розвитку компетенцій включає у собі співвідношення опису необхідних моделей поведінки (знань) з фактично проявляемым поведінкою співробітника.

Наведу приклад. Менеджер з продажу щомісяця показує велике перевищення плану. Це його висока результативність. Водночас він поводиться некоректно по відношенню до своїх колег, переманюючи клієнтів та поширюючи негативні чутки про своїх колег. Така ситуація веде до зниження загального плану продажу з відділу та конфліктів у колективі.

Таким чином, важливим є не тільки результат, а й те, яким чином і за рахунок чого він досягнутий.

Оціночне інтерв'ю - це діалог, у ході якого співробітник та керівник узгоджують оцінки співробітника за результативністю та рівнем розвитку компетенцій, а також спільно виробляють план розвитку співробітника, складають перелік завдань на наступний період.

Отже, оцінюємо результативність. Якщо у компанії є впроваджені ключові показники ефективності (KPI), процес підготовки до оцінки буде більш простий і структурований. Потрібно уважно вивчити статистичні дані щодо результативності співробітника (співробітників) та на основі цих фактичних показників вивести середню оцінку за кожним показником за період. Важливо звертати увагу на показники, які "западають", та на показники, які "зашкалюють". Це необхідно для аналізу, як і рахунок чого досягається результат, чи прояснення причин відсутності результату.

Якщо KPI немає, можна використовувати метод універсальних стандартів. Універсальні стандарти результативності розробляються на основі трьох ключових параметрів будь-якої діяльності: обсяг завдань відповідно до посадових обов'язків; термін виконання завдань; якість виконання завдань. За відсутності суворої звітності потрібно трохи більше часу на те, щоб вивести середню результативність за цими трьома показниками.

На цьому етапі керівник та співробітник самостійно та незалежно один від одного визначають оцінки.

Далі оцінюємо рівень розвитку компетенцій. У випадку якщо в компанії є прийнята та працююча модель компетенцій з описом проявів у поведінці, керівнику потрібно "співвіднести" поведінку співробітника в робочих ситуаціях з оціночною шкалою та проставити йому оцінки за всіма необхідними компетенціями. Потім те саме має зробити співробітник, при цьому він не повинен знати, які оцінки проставили йому. Якщо немає працюючої моделі компетенцій, можна використовувати встановлені стандарти роботи. Це застосовується для сфери обслуговування клієнтів. Якщо немає нічого, то ефективність застосуваннявикористовувати рано. Неможливо об'єктивно оцінити поведінку співробітника ефективно або неефективно, якщо немає встановленого і валідного стандарту, з яким можна порівняти цю поведінку. На цьому етапі керівник та співробітник самостійно та незалежно один від одного визначають оцінки.

Безглуздо проводити performance appraisal у випадках: якщо у вас в компанії немає моделі компетенцій з описом індикаторів ефективної та неефективної поведінки; якщо ви не плануєте проводити цей захід на постійній основі; якщо ви не відстежуєте індивідуальну результативність працівників за конкретними показниками.

Найбільш ефективно даний вид оцінки проходить у компаніях з добре розвиненою корпоративною культурою, де є прозорість та кар'єрне планування. Суть методу – співпраця керівника та його підлеглого. Ключове значення тут має зворотний зв'язок керівника та підлеглого.

Ніна Литвинова, член ради директорів, директор з персоналу компанії "Конфіс":

Щоб дистанційне управління йшло успішно, важливо, щоб керівник був готовий до цього процесу свідомість. Це ментальність. Яких співробітників не набрав би керівник, але якщо в нього в голові сидить думка, що його всі неодмінно обкрадуть, то його рано чи пізно обкрадають, навіть якщо у людей спочатку таких думок і не виникало. Ми виросли з такого середовища. Нам здається, що людям довіряти не можна. Мислеформи, з якими я стикалася, спілкуючись із власниками, були наступними.

Перше – всі крадуть, друге – ніхто не зможе розібратися в цьому бізнесі так добре, як я. Дійсно, ніхто не зможе розбиратися так добре у бізнесі власника, як він сам. Але тут питання пріоритетів: якщо ти вважаєш, що знаєш найкраще, то будь у бізнесі щодня, розбирайся у всьому, отримуй від цього задоволення.

Але так багато прикладів, коли керівник обтяжується цим. Йому було б набагато краще просто доручити ці обов'язки іншим, а самому отримувати від співробітників інформацію, спрямовувати їх і радіти життю. У мене є друг, який три тижні на місяць їздить світом, а потім на тиждень приїжджає до Москви. Протягом цього тижня він керує бізнесом, а потім знову відлітає. Це ситуаційне керування. Коли він приїжджає на тиждень, вся компанія просто стоїть на вухах: вони збираються та активно працюють.

Третя поширена мыслеформа - довкола немає професіоналів. Але ті люди, які працювали на Заході, чітко розуміють, що хочуть від життя і змінюють ці мислеформи. У мене є велика кількість друзів, які керують бізнесом та відділом персоналу, зокрема, віддалено, а самі мешкають у різних країнах. Вони входять до рад директорів як власники досить великих компаній. Але до цього треба йти: вони виросли в бізнесі до цього. Їхнє становище зараз - наслідок їх зростання. Щоб цього досягти, потрібні етапи зростання та правильні особистісні пріоритети. Але якщо ви отримуєте задоволення від самого процесу роботи, то не потрібно вплутуватися в жодне дистанційне керування. Треба працювати на роботі щодня, проводити планерки та радіти цьому.

Раджу у чітко обумовлений період, наприклад раз на тиждень, надсилати свої рекомендації до процесу та ставити завдання перед відділом персоналу на певний період. Також можна вимагати не лише звіт про виконану роботу, а й фотографії – і це має бути регулярний процес. Для мене існують лише два приклади дистанційного керування. Коли використовується технологія – з кроками, послідовністю, завданнями, правилами. І коли це просто управління в ручному режимі: коли захотів – зателефонував та перевірив, не захотів дзвонити – ну і гаразд, і так добре працюють. Провів раз на місяць одну планерку, і достатньо. Але ці приклади працюють - залежно від поставлених перед керівником завдань.

Який підхід вибрати для дистанційного управління, залежить насамперед від людей та їхнього професіоналізму. Тому що перший варіант управління – це жорстка зчіпка, а другий варіант – більш вільний формат. Більш жорстка зчіпка необхідна на етапі, коли люди тільки вчаться працювати у віддаленому режимі – тоді необхідна жорстка регламентація процесів. А другий варіант підходить, коли співробітники відділу персоналу вже знають усі правила гри, користуються довірою у керівника – тоді він не викликає зайвих питань. Ще це залежить від уміння керівника делегувати та контролювати, а також довіряти. Адже є в деяких таке переконання, що необхідно постійно перевіряти, щоб люди робили роботу краще, не обманювали, не шахраювали. І керівники такого типу, природно, тяжітимуть до жорсткого контролю. І тільки коли ти переконаєшся, що з тобою працюють професіонали, коли ти жорстко їх контролюєш і бачиш, що їхні результати стабільно хороші, наступним етапом навчитися їм довіряти. Тоді ти матимеш можливість спокійного керування.

Наталія Гришина, помічник генерального директора, директор з персоналу компанії "Прості рішення":

Підводні камені дистанційного управління відділом персоналу в тому, що можуть загубитися комунікації. Тому що, коли реально не присутня на місці, втрачається відчуття, що ти взагалі контролюєш ситуацію, люди не відчувають твоєї енергетики. Електронне спілкування, звіти, навіть такі технології, як скайп з відео, хоч і дають змогу влаштовувати відеоконференції та вести контроль, але вони не замінять особистого спілкування. Небезпека у тому, що можна втратити відчуття команди, людської комунікації.

Ще один момент – при дистанційному управлінні відділом персоналу можна пропустити деталі. Багато в чому бізнес складається з дрібниць. При особистому управлінні ти ці деталі бачиш і можеш все виправити, але коли ти переходиш на віддалене управління, то все одно будеш щось упускати. Тут важливо розставити собі пріоритети і визначитися, що тобі важливіше. Якщо в якийсь момент часу тобі стають важливі деталі, треба переходити на регулярне операційне управління.

Якщо ви робите ставку на дистанційне управління, люди, яких ви набираєте на посади топ-менеджменту, мають бути з високим рівнем професіоналізму, кожен у своїй галузі. У таких людей, яким ви довірятимете, має бути кристалізоване, заточене почуття відповідальності та самостійності. Вони мають бути готовими приймати рішення.

Є небезпека, що у необхідний момент люди просто сидітимуть, не приймаючи жодних рішень та не діючи. Краще прийняти неправильне рішення, ніж сидіти і нескінченно чекати на директора. Час у бізнесі відіграє важливу роль - у бізнесі потрібно вміти все робити вчасно. Для дистанційного керування потрібна правильна команда, якій керівник міг би довіряти. Від цього залежить успіх бізнесу.

Щоб при дистанційному управлінні був невдач, управлінець повинен особистісно дозріти для дистанційного управління. Дозріти – значить почати довіряти людям. І власнику, і керуючому бізнесом треба це вміти. Інша історія – вибір команди. Приймаючи топ-менежерів, керівник повинен володіти навичкою відчувати та обирати правильних людей.

Скайп та електронна пошта – це дуже хороші інструменти для такого управління. І телефон, звісно ж. Сучасні технології дуже добре допомагають справлятися з такими завданнями. Мене дуже приваблює ідея мобільних офісів, коли немає певного місця роботи. Є просто точка зустрічі раз на тиждень, а решта співробітників працюють на телефонах. Добре, коли є хороші телефони - айфони та інше - ми завжди можемо бути на зв'язку, бачити людину. Соціальні мережі набувають зараз все більшої популярності при управлінні, адже через них теж постійно перекидаєшся повідомленнями. Скайп – це прогресивна форма спілкування. І я роблю на неї дуже велику ставку, тому що з нею також можна проводити відеоконференції. Необхідний хороший Інтернет та Wi-Fi, правда, в Росії знайти місця з Wi-Fi не так просто. Але все розвивається – найближчим часом Інтернет буде практично скрізь.