Ефективність навчання - як правильно її оцінити?

Питання необхідності оцінки ефективності навчанняперсоналу активно мусується у професійних колах тренерів, консультантів та HR-менеджерів. Однак моделі оцінки багато в чому різні: частина з них спрямована лише на якісну оцінку ефективності навчаннячастина включає також і кількісну оцінку.

Багато компаній обмежуються роздачею так званих "листків щастя" - опитувальних листів, що включають такі питання, як: чи сподобався вам тренінг, чи сподобався вам тренер, як ви оцінюєте ефективність проведеної програми навчання, які ще тренінгиви хотіли б пройти? Зрозуміло, що відповіді на ці питання жодним чином не покращують становище HR-менеджерів, від яких керівництво все частіше вимагає звіту про результативність проведених навчальних заходів. Але ж це в нас. За кордоном вже давно та з успіхом використовується кілька моделей оцінки ефективності навчання. Деякі з них відомі і в нашій країні, деякі для нашого ринку навчаннялише екзотикою. Наша компанія сама не раз стикалася з необхідністю оцінки ефективності проведених бізнес-тренінгів та семінарів як у клієнтів, так і за внутрішніми програмами навчання.

Ми поставили за мету показати різні моделі оцінки ефективності навчальних програм.

Почнемо з розгляду найвідомішої моделі Дональда Кіркпатріка.

У 1959 р. американський дослідник Дональд Кіркпатрік запропонував чотирирівневу модель оцінки ефективності навчання, яка набула широкого поширення і сьогодні є класичною.

Розглянемо рівні моделі Д. Кіркпатріка докладніше.

Перший рівень – "Реакція учасників"

Направлений виявлення того, чи сподобалося учасникам навчання. Для оцінки цього рівня використовують стандартні анкети. Основні теми питань в анкетах:

Корисність отриманих знань та навичок для реальної роботи;

Цікавість програми;

Складність доступність подачі матеріалу.

Це той рівень, який вимірюється найчастіше. Багато російських компаній вже впровадили таку практику на сьогоднішній день. Наприклад, у нашій компанії ми використовуємо питання, що складається з наступних елементів.

1. Яка частина тренінгубуде найбільш корисним для вашої роботи?

2. Яка частина тренінгубуде найменш корисною для вашої роботи?

3. Чи є якісь теми, які ви хотіли б включити до програми тренінгу?

4. Якою частиною тренінгу ви б пожертвували заради включення тем, що вас цікавлять?

5. Як би ви загалом оцінили програму тренінгу?

6. Як ви оцінюєте баланс між окремими частинами тренінгової програми(відеофрагментами, вправами, іграми, кейсами, лекціями, дискусіями)?

7. Як ви оцінюєте тривалість програми тренінгу?

8. Чи достатньо часу було відведено на ігри та обговорення?

2. Оцінка якості проведення тренінгу, до-і посттренінгової роботи (тривалість програми, кількість перерв, ефективність посттренінгової оцінки, якість оцінки потреби у навчанні, ефективність постановки цілей тощо). Відповідний розділ анкети включає такі питання:

1. Наскільки були досягнуті ваші особисті цілі в програмі тренінгу?

2. Яких з ваших особистих цілей не було досягнуто і чому?

3. Як ви оцінюєте якість посттренінгової роботи?

4. Як ви вважаєте, чи достатньо перерв, зроблених у ході тренінгудля відпочинку в процесі навчання?

5. Наскільки, на вашу думку, поставлені цілі тренінгубули досягнуті?

6. Як ви оцінюєте якість проведеної посттренінгової роботи?

3. Оцінки тренера та його навичок (навичка презентації, комунікації, зворотного зв'язку, стилю ведення та інше):

• знання предмета;
• організація тренінгу;
• підготовка до тренінгу;
• стиль;
• чуйність, зворотний зв'язок;
• створення сприятливого клімату.

4. Оцінка якості організації тренінгу(розміщення, доставка, приміщення для тренінгу, якість роздавальних та презентаційних матеріалів):

1. Як ви оцінюєте кількість виданих матеріалів?

2. Як ви оцінюєте кількість презентаційних матеріалів (відео, аудіо, слайди, фліпчарт)?

3. Як ви оцінюєте якість презентаційних матеріалів (відео, аудіо, слайди, фліпчарт)?

4. Як ви оцінюєте розміщення учасників?

5. Як оцінюєте приміщення для тренінгу?

6. Як ви оцінюєте якість обслуговування (харчування, кавобрейки)?

Для кожного з питань визначається певна шкала оцінки, наприклад, від 1 до 6 балів, де кожен бал супроводжується словесним описом.

Другий рівень - "Навченість"

Визначає, як змінилися знання учасників у результаті навчання і чи змінилися вони взагалі. Для оцінки цього рівня використовують спеціально розроблені тести, опитувальники та завдання, які дозволяють кількісно виміряти прогрес у компетенції чи мотивації учасників.

Також можливо провести спостереження у процесі навчання , зокрема, під час виконання контрольних вправ чи рольових ігор, або після навчальних заходів під час робочого процесу.

Наприклад, ми організуємо ассессмент-центр, до складу якого входять ділові ігри, які вимагають прояви певних навичок, кейси, звані вправи "ин-баскет". Так, для секретарів проводиться вправа щодо розбору документів та кореспонденції, підготовки матеріалів до наради за певний час, відповідей на дзвінки "важких" клієнтів.

Наведемо приклад вправи "ін-баскет" для співробітників, які пройшли тренінг з управління персоналом. Вправу складено на основі імітаційного тесту з управління персоналом.

Ваше завдання:

1. Розглянути людину, зображену на фотографії.

2. Ознайомитись з описом поточної проблеми, що виникла щодо цієї людини.

3. Вибрати зі списку дії, які ви вважаєте найбільш доречними у цьому випадку. Якщо ви не знаходите в списку достатньої кількості необхідних дій, то, принаймні, треба виключити дії, які в даній ситуації застосовувати зовсім не доречно. Для кожного кейсу ви не повинні вибирати відповідь "ТАК" більше п'яти разів (і менше трьох).

Третій рівень - "Застосування"

Виявляє, чи застосовують учасники, отримані в ході навчання знання та навички на робочому місці? Чи є реальні зміни у їхній роботі? Оцінка цього рівня зазвичай проводиться за допомогою інструментів, розроблених за принципом "360 градусів". Інший спосіб - використовувати систему ключових показників (KPI), що існує в організації, або збалансовану рахункову карту (ССП). У разі тренінгу продажів можна, наприклад, порівняти кількість скарг або кількість укладених угод до і після навчання . Для оцінки зміни поведінки персоналу робочому місці використовується спеціальна анкета. Вона створена вивчення зміни робочого поведінки у результаті проведення навчальних заходів. Представлені в анкеті теми торкалися в ході навчання і тому безпосередньо стосуються його ефективності.

Четвертий рівень - "Результати"

Направлений на виявлення змін у бізнес-показниках компанії в результаті навчання. Цей рівень, як правило, є найбільш складним для вимірювання, особливо, якщо врахувати той факт, що на показники бізнесу впливають також інші фактори, а ізолювати їх вплив практично неможливо.

Таким чином, модель Д. Кіркпатрика, незважаючи на простоту та зручність у використанні, страждає великою часткою суб'єктивізму і не надає кількісних показників про ефективність навчання.

У 1991 р. інший американець - Дж. Філіпс - додав модель Киркпатрика п'ятий рівень оцінки - RОI (віддача від інвестицій у навчання). Його модель сьогодні визнана "Американською асоціацією тренінгу та розвитку" (ASTD) і використовується у всьому світі.

Розрахунок RОI дозволяє:

Кількісно висловити покращення результативності та якості роботи в результаті навчанняспівробітників;

Виразити у грошовому еквіваленті цінність проведеного навчання;

Визначити повернення на інвестиції у навчальнізаходи;

Приймати обґрунтовані рішення щодо вибору навчальних програм, порівнюючи їх ефективність.

Проте процедура обчислення RОI досить трудомістка. Через труднощі розрахунку RОI даний показник рекомендується вимірювати лише у разі наступних показників:

Велика тривалість програми навчання;

Важливість програми навчаннядля досягнення корпоративних цілей;

Огляд програми (етапи) навчання;

Велика цільова аудиторія;

Високий рівень зацікавленості осіб, які приймають рішення.

Формула для розрахунку RОI виглядає так:

Наведемо приклад розрахунку RОI для тренінгу з управління персоналом, який проводився нами для начальників цехів та майстрів дільниць виробничого підприємства. Загалом у тренінгу брали участь 15 осіб.

Доходи від навчання, виражені у поліпшенні якості виконання обов'язків, підраховані нами як добуток середнього відсотка використання навичок у роботі та заробітної плати відповідного співробітника. Вони склали разом 21 900 у.о. за місяць. З урахуванням процедури коригування ця сума склала:

21 900 х (1-0,35) = 14 235 у.о.

Крім того, в результаті навчанняплинність персоналу знизилася на 14% і становила 13%, що відповідає зниженню витрат на підбір, навчання та адаптацію приблизно 23 осіб. Отже, можна розрахувати дохід від зниження плинності:

13% від чисельності працівників компанії становить приблизно 23 особи;

Середні витрати на підбір, навчаннята адаптацію працівників становлять 928 у.о.

Відповідно, прибуток від зниження плинності дорівнює 21 804 у.о.

Загальний прибуток від проведення навчання, Таким чином, склав 36039 у.о.

Витрати навчання 15 співробітників:

Оплата послуг сторонніх тренерів: 1700 у.о. х 2 = 3400 у.о.

Оренда приміщеня: 1000 у.о.

Оплата харчування: 1800 у.о.

Оплата доставки співробітників: 400 у.о.

Заробітна плата учасників (за 2 дні): 3000 у.о.

Заробітна плата координатора (за час підготовки та проведення тренінгу): 120 у.о.

Разом: 9720 у.о.

Показник RОI для проведеного тренінгу з управління персоналом дорівнює:

Цікавим є питання про те, який показник R0I вважати прийнятним. Сам Філіпс стверджує, що цей показник може перевищувати 800%. Понад те, компанія Tennessee Valley Authority, нагороджена ASTD, розрахувала середній показник RОI лише на рівні 1000%. Одним із виходів у цій ситуації може бути порівняння отриманого значення RОI з аналогічним показником за фінансовими проектами, а також порівняння динаміки RОI навчанняз різних часових періодів. Так, розрахований нами показник R0I значно перевершував аналогічний показник за іншими інвестиційними проектами підприємства, що вкотре доводить ефективність вкладень у персонал.

На додаток до розрахунку RОI часто обчислюють показник терміну окупності, що відбиває термін, протягом якого окупаються вкладені у навчання інвестиції. Термін окупності є показником, зворотним показником RОI.

Існує ще одна модель оцінки навчання, практично невідома в Росії, - "Таксономія Блюма" (Bloom"s Taxonomy). Вона складається з трьох частин - сфер, що перекриваються, які часто називають ЗУН (знання, установки, навички).

Когнітивна сфера (знання)

1. Згадування інформації

2. Розуміння

3. Використання практично

4. Аналіз інформації (структури/елементів)

5. Синтез (створення/побудова)

6. Оцінка (порівняння)

Емоційна сфера (установки)

1. Сприйняття (усвідомлення)

2. Відповідь (реакція)

3. Оцінка цінності (розуміння та дія)

4. Зчленування (комбінування, інтеграція подібних навичок)

5. Засвоєння системи цінностей (адаптація поведінки)

Психомоторна сфера (навички)

1. Імітація (копіювання)

2. Управління (дотримання інструкцій)

3. Розвиток точності, чіткості

4. Організація особистої системи цінностей

5. Натуралізація (доведення до автоматизму, експертне знання)

Кожна з трьох сфер заснована на передумові, що всі категорії всередині кожної сфери розташовані строго в певному порядку за ступенем наростання складності. Ці категорії є послідовними рівнями розвитку працівників у процесі навчання. Загалом у практичному сенсі модель схожа на модель Д. Кіркпатріка. Вона також вимагає складання з кожної із складових певних питань, тестів чи вправ, але не дає фінансової оцінки ефективності навчання.

Таким чином, для оцінки ефективності навчанняможна використовувати різні моделі, кожна з яких має свої переваги та недоліки. Вибір тієї чи іншої моделі повністю залежить від цілей, які ставить собі фахівець, що займається оцінкою. Модель Д. Кіркпатріка дозволяє швидко отримати наочне уявлення про ефективність навчальних заходів. Модель "Таксономія Блюма" уможливлює більш детальну оцінку ефективності, а також вибір певної стратегії. навчанняспівробітників. Модель Дж. Філіпса спрямована на оцінку фінансової сторони навчання, А саме - ефективності вкладень у персонал. Тому на сьогоднішній день, нам здається, проблема полягає не в необхідності оцінки ефективності навчанняабо її відсутність, а у виборі її конкретного алгоритму.

Однією із складових системи є навчання співробітників та створення їм умов для професійного зростання. Навчальні програми сприяють підвищенню кваліфікаційного рівня працівників, що позначається на ефективності виробництва загалом.

Чим диктується необхідність навчання персоналу

Особливо актуальним є навчання для виробництв, які вважаються потенційно небезпечними. Тут найменше відхилення технології може стати причиною техногенної аварії. Задіяні у цій галузі співробітники повинні виявляти компетентність у питаннях технічного устрою механізмів, пожежної безпеки тощо. Вони повинні володіти повним комплексом відомостей про охорону праці та техніку особистої безпеки.

Крім того, виробничі технології не стоять дома. Вони розвиваються і стають дедалі складнішими. Це вимагає від працівників глобальних знань із управління інноваційним обладнанням.

Крім того, навчання має кілька цілей:

1. Прагнення обійняти вищу посаду. Допускається подальше поєднання посад.
2. Прагнення глибше опанувати професію.
3. Прагнення роботодавця бути законослухняним. Існує категорія програм та курсів, вивчення яких є обов'язковим на виробництві. Цей вид навчання підконтрольний наглядовим органам. Зокрема, Ростехнагляд досить суворо ставиться до цього питання. Невиконання його розпоряджень загрожує великими штрафами для керівника підприємства.

Навіть найкваліфікованіші співробітники іноді просто не встигають за вимогами ринку, що постійно розвиваються і поглиблюються. Досить часто молоді фахівці, які демонструють добрі знання у процесі навчання з виробництва виявляються недостатньо компетентними. Пропоновані програми допоможуть «не відставати» персоналу.

Навіщо потрібна оцінка ефективності навчання персоналу

Кожен роботодавець має вкладати кошти підприємства навчання персоналу. Економічна ефективність подібних інвестицій з лишком окупається, якщо навчання було якісним.

У роботодавця з'являється можливість сформувати команду, що складається з професіоналів, яка готова до виконання завдання будь-якої складності. Управлінське рішення щодо розподілу обов'язків стає більш обґрунтованим і мотивованим.

Витрати роботодавця включають:

• придбання програм;
• створення умов їх вивчення;
• подальшу оцінку якості здобутих знань персоналом.

Економічна віддача від навчання стає тим повнішою, чим об'єктивнішою є картина оцінки навчання.

Віддача навчання оцінюється з економічної ефективності, оскільки для роботодавців це не що інше, як вкладення у виробництво.

Від трудового потенціалу залежить, чи розвиватиметься бізнес далі, якими є його професійні горизонти, і чи буде взагалі майбутнє у підприємства. Ефективність навчання персоналу визначається також ступенем підвищення ефективності роботи працівника після проходження курсів чи вивчення програм.

Тобто роботодавець може визначити доцільність навчання з того, наскільки практично воно вигідне і застосовне взагалі при вирішенні виробничих завдань.

Критерії результативності навчання

Найбільш об'єктивним способом оцінки ефективності навчання та наявності економічної віддачі від нього вважається метод експертних оцінок. Вирішальна думка тут приділяється експерту. Для цього збирається попередня інформація, яка дозволить виміряти рівень ефективності навчання.

З її допомогою експерт виявить, наскільки підвищилася компетентність персоналу і, головне, як саме це позначається на результативності виробництва. Ефективне навчання має покращити фінансові показники виробництва, інакше витрати на нього будуть невиправданими.

До критеріїв результативності належить:

Крім того, експерт аналізує рівень скорочення тимчасових та фінансових витрат.

Таким чином, оцінка ефективності навчання персоналу – це надійний варіант з'ясування доцільності та ефективності проведення навчання.

Як оцінити ефективність навчання персоналу

Найоб'єктивніший показник - результативність праці після навчання.

Поряд з цим, на сучасному виробництві застосовуються такі критерії:

• Суспільно-соціологічні.До них відноситься анкетування та інтерв'ювання.
• Статистичні.Математичний аналіз даних також дозволить побачити доцільність проведеного навчання. Найпростіша математична формула - S = (P * C) - Q- максимально об'єктивно відображає картину стану виробництва після навчання ( S- економічний ефект, P- Приріст продукції за певну одиницю часу; C- Вартість одиниці виробленої продукції за цей проміжок часу; Q- Витрати навчання).
• Оцінювальні.Співробітнику, який пройшов навчання, можуть запропонувати виконати контрольне завдання, яке є підсумковим тестом. По суті, це своєрідний іспит щодо засвоєння нових відомостей.

Для керівника навчання персоналу - це добрий спосіб освоїти нову продукцію чи мінімізувати витрати виробництва. Не можна впровадити нові верстати в цеху, якщо працівники не пройшли навчання роботи на даному устаткуванні. Тому ефективність навчання персоналу є життєво важливим чинником роботодавця.

Вплив результатів навчання може сприятливо позначитися на роботі всього підприємства. Завдяки йому покращується мікроклімат організації та виробляється.

Як оцінку експерти використовують також показники, отримані після проходження навчання:

Оцінка ефективності навчання персоналу на підприємстві проводиться також на основі відгуків клієнтів та споживачів. Часто після проходження навчання відгуки стають позитивнішими, а скарги на якість продукції або рівень обслуговування суттєво скорочуються.

Це також добрий спосіб перевірити, наскільки ефективним було навчання. Якщо команда сформована з професіоналів, які стали компетентнішими і добре володіють навичками роботи, у колективі скорочується «плинність» і зменшується кількість виробничих конфліктів.

Формування ефективної команди – це кінцева мета кожного роботодавця.

Будь-яка програма навчання та розвитку покликана сприяти зростанню ефективності чи продуктивності праці працівників, формуванню такої робочої поведінки, яка забезпечить досягнення цілей та завдань, що стоять перед організацією. Отже, програма навчання та розвитку може бути визнана ефективною у тому випадку, якщо результати, отримані після закінчення навчання, перевищуватимуть витрати на його проведення.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку персоналу потребує великих тимчасових витрат, високої компетенції фахівців, які проводять цю оцінку. Однак багато організацій не проводять такої оцінки, вважаючи, що будь-яке навчання виправдовує себе. Такий підхід має право на існування, але при цьому треба враховувати, що навчання та розвиток персоналу є дорогим заходом, аби покладатися на випадок. Підготовка працівників повинна мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно чи якісно.

На думку начальника управління роботи з персоналом «Райффайзенбанку», для «професійного навчання є цілком конкретні показники. Наприклад, після навчання програмі Excel наскільки скоротився час підготовки звітів. Цю цифру можна легко перевести в людино-годинник та конкретні суми. Або, наприклад, після навчання з продажу, наскільки збільшилася кількість зустрічей та підписаних договорів. Якщо ж заходить мова про лідерські якості, особисту ефективність, то показник ROI виділити гранично складно. Але можливо. Для нас один із вимірювачів ефективності керівника – це показник залучення співробітників його підрозділу та його динаміка від року до року. Іноді досить і думки замовника, коли його очікування перевершили очікування» .

Для визначення ефективності навчання та розвитку працівників слід організувати контроль за всіма етапами навчання та розвитку персоналу.

Контроль є процес зіставлення фактичних результатів із поставленими завданнями. Добре налагоджений контроль дозволяє своєчасно вдосконалювати та коригувати всі етапи навчання та розвитку персоналу.

Види контролю:

• попередній;
• поточний;
• заключний.

За формою здійснення всі види контролю схожі, оскільки мають одну мету: сприяти максимальній близькості фактично одержуваних та запланованих результатів. Відмінним моментом є час здійснення контрольних заходів. Характеристика видів контролю за проведенням програм навчання та розвитку працівників представлена ​​в табл. 8.1 173 .

Характеристика видів контролю

Таблиця 8.1

Вид контролю	Характеристика виду контролю
1. Попередній	1. Організований контроль, основним завданням якого є перевірка готовності до початку проведення програм. 2. Направлений виявлення можливих помилок до появи. 3. Призначений для розробки та реалізації заходів щодо виявлених відхилень
2. Поточний	1. Реалізується у процесі виконання робіт. 2. Націлений недопущення появи відхилень від намічених планів. 3. Реалізується принцип зворотного зв'язку, що дозволяє оцінити якість та внести необхідні корективи
3. Заключний	1. Реалізується після завершення запланованих робіт. 2. Направлений на підсумкову оцінку якості запланованих робіт та порівняння отриманих результатів із необхідними. 3. Результати контролю використовують при розробці майбутніх планів, що дозволяє уникнути помилок

Програми навчання та розвитку персоналу повинні мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно та якісно.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку може проводитись з використанням різних тестів, іспитів, практичних завдань та ін Оцінку можуть проводити як самі співробітники, фахівці, експерти компанії, так і їхні викладачі або спеціально створені комісії.

При визначенні ефективності навчання та розвитку працівників важливо контролювати всі вимоги до організації навчального процесу, який включає наступні елементи:

• розробка програми;
• підбір викладачів та тренерів;
• методи проведення навчання;
• склад учнів працівників;
• оснащення навчального процесу;
• вхідний контроль знань;
• поточний контроль знань;
• вихідний контроль знань.

Потім приступають до оцінки результатів навчального заходу (програми) за такими критеріями:

• 1. Реакція співробітника, який пройшов навчання. Береться до уваги думка самого працівника. Важливо дізнатися, як він оцінює навчання, чи сподобалася йому запропонована програма, чи не було навантаження надмірним. Як правило, для цього використовуються різноманітні анкети та опитувальні листи.
• 2. Засвоєння матеріалу. Визначається обсягом засвоєної інформації, зазвичай, з допомогою тестів, співбесіди чи інтерв'ю.
• 3. Зміна поведінки працівника. Визначається, як змінилася поведінка працівника, якою мірою він використовує отримані під час навчання знання та навички, чи є емоційний підйом у колективі.
• 4. Робочі результати. Оцінка реальної вигоди, яку після навчання одержала організація.

Наприклад, у турфірмі до проходження навчання менеджерів із продажу кількість проданих путівок становила 100 на місяць, а після навчання – 140. У цьому випадку можна говорити про успішність навчання.

В організації, де професійне навчання та розвиток – цінність, ймовірність проведення ефективного навчання набагато вища, ніж там, де цьому аспекту не приділяють належної уваги.

З усіх факторів високої ефективності навчання та розвитку головним є фактор, що характеризує дії керівництва організації до, під час та після навчання.

Підтримка навчання та розвитку персоналу з боку вищого керівництва характеризується:

• включенням навчання та розвитку до перспективного та оперативного планів роботи кадрової служби;
• попередньою оцінкою та уточненням потреб організації у навчанні та розвитку працівників;
• виділенням фінансових коштів у необхідному обсязі на навчання та розвиток;
• своєчасним інформуванням працівників та їх керівників про можливість та необхідність проходження навчання та розвитку;
• ознайомлення з результатами навчання та аналізом їх результативності.

Окремі компанії використовують такі показники з метою оцінки параметрів навчання та розвитку персоналу.

1. Кількість навчених протягом року співробітників компанії.

Цей показник залежить від розвитку системи навчання, а й від обсягу підприємства. Велика компанія щорічно навчає більше працівників, ніж середня. При встановленні плану за цим показником слід пам'ятати, що у компанії є групи співробітників, які можуть відбуватися різне навчання протягом року. До таких працівників відносяться керівники, фахівці, бухгалтери та юристи, які направляються на короткострокові семінари та тренінги з проблем законодавства, нормативних документів тощо. Цей показник оцінює динаміку обсягу навчання в компанії за відносно стабільної чисельності її персоналу. Якщо чисельність підприємства істотно змінюється за роками, то аналізу динаміки розвитку навчання, і навіть порівняння показників навчання підприємства коїться з іншими аналогічними компаніями необхідно застосовувати такий показник, як ставлення числа навчених протягом року співробітників підприємства до загальної чисельності співробітників організації.

2. Об'ємний показник навчання.

Цей показник характеризує обсяг навчання, що припадає протягом року однією співробітника компанії. Виміряти його можна в людино-годиннику або людино-днях. Оскільки окремі навчальні програми або курси можуть тривати і менше одного дня, перераховувати години на дні можна з розрахунку 1 день - 8 годин.

Практика успішних компаній характеризується обсягом навчання одного співробітника, що становить від 3 до 10 человеко-дней одного співробітника на рік. В останні роки у світі спостерігається тенденція до зниження обсягу аудиторного навчання за рахунок розширення навчання за допомогою комп'ютера та дистанційного навчання.

3. Економічний показник навчання.

Цей показник може бути оцінений з урахуванням двох основних характеристик самого заходу (програми) – тривалості та кількості учасників. Його використовують для економічної оцінки групових видів навчання, тому на практиці його слід розглядати як вартість 1 дня (години) навчання одного учня. Цей показник можна назвати загальним вимірником економічної ефективності навчання. Чим цей показник менший, тим більше співробітників можна навчити при менших витратах.

Витрати на навчання та розвиток розглядаються як капіталовкладення в людський ресурс, вони повинні принести організації віддачу у вигляді підвищення ефективності її діяльності, зростання прибутку, повнішої реалізації її цілей та завдань. Витрати навчання і розвиток персоналу можна розрахувати з урахуванням потенційних переваг (рис. 8.1) .

Мал. 8.1

приклад. Компанія проводила у навчальному центрі навчання співробітників. Ціна одного курсу: 26000 руб. (Оплата комп'ютера, витрати на підготовку приміщення, оренда і т.д.). Заробітна плата співробітника в компанії – близько 200 руб./год. Тривалість навчання – 16 годин. Вартість навчання співробітників можна розрахувати за формулою

О = (ДхГ) + Ц до,

де 50 - вартість навчання; /? - Заробітна плата співробітника; / - Обсяг курсу (у годинах); П – ціна курсу. Тоді

200 X 16 + 26000 = 29200 руб.

У години, зайняті навчанням, працівники не виробляють матеріальних цінностей, отже, компанія зазнає подвійних втрат: недоотримує прибуток внаслідок відволікання від роботи та витрачає кошти на навчання.

Витрати на навчання та розвиток можна оцінювати щодо прибутку та щодо фонду заробітної плати, а також у розрахунку на одного співробітника. Економічна ефективність навчання співвідноситься так само, як ціна та якість будь-якого товару чи послуги, а саме: чим нижча ціна, тим, як правило, нижча і якість.

Наприклад, у ПАТ «Ростелеком» оцінка ефективності навчання – один із важливих етапів навчання персоналу.

Оцінка ефективності є інструментом контролю за:

• результативністю використовуваних методів, форм та способів навчання;
• правильністю виявлення потреби у навчанні;
• своєчасністю проведення навчання;
• загальною результативністю заходів щодо навчання та розвитку персоналу;
• результативністю фінансових вкладень у навчання та розвиток персоналу;
• виміром впливу людського фактора на бізнес-результати компанії;
• підвищенням прозорості та керованості організації навчання.

За допомогою критеріїв оцінки навчання можна визначити ефективність різних методів оцінки (табл. 8.2).

Після аналізу результатів навчання будь-яким із перерахованих способів співробітник по роботі з персоналом у ПАТ «Ростелеком» виявляє найкращий і за необхідності готує пропозиції щодо вдосконалення навчання.

Без оцінки ефективності процесу навчання неможливо побудувати систему навчання та розвитку, що забезпечує необхідні бізнес-результати. Д. Кіркпатрік запропонував формулу для опису циклу навчання: реакція – навчання – поведінка – результати.

Ефективність способів оцінки

Оцінюється критерій		Способи оцінки
1. Ступінь задоволеності учасника навчання	Ступінь задоволеності учасника навчання: корисністю навчання; програмою та викладачем; підготовкою та адмініструванням навчання	1. Анкетування/інтерв'ювання учасника навчання 2. Інтерв'ювання лінійним керівником учасника навчання визначення задоволеності останнього пройденим навчанням
2. Ступінь засвоєння навчального матеріалу	Зміна знань, навичок, установок та мотивації учасника навчання	1. Анкетування самооцінки знань, навичок, настанов, мотивів учасником навчання 2. Анкетування / інтерв'ювання тренера / викладача (звіт) 3. Контрольні вправи (спеціально розроблені тести, опитувальники та завдання, що дозволяють якісно виміряти зміни)
3. Динаміка зміни робочої поведінки учасника навчання, у тому числі його компетенцій	Зміна робочої поведінки та компетенцій учасника навчання. Комплексне застосування на практиці отриманих на тренінгу знань та навичок	1. Спостереження тренера-консультанта за роботою учасника навчання 2. Регулярна оцінка (атестація) 3. Оцінка 360 °
4. Динаміка зміни результатів діяльності учасника навчання	Зміна результатів досягнення індивідуальних цілей учасника навчання, бізнес-показників групи та структурного підрозділу загалом після проведеного навчання	1. Оцінка індивідуальних результатів 2. Оцінка результатів підрозділу
5. Динаміка зміни результатів діяльності компанії та фінансовий ефект від навчання	Ефективність від вкладення інвестицій у навчання	Ефективність: дохід від програми – витрати на програму

Також він чітко сформулював критерії всіх чотирьох рівнів оцінки (табл. 8.3) .

Чотири рівні оцінки навчання Д. Кіркпатріка

Таблиця 8.3

	Що оцінюється	Ключові питання
Рівень 1: "Реакція"	Як учасники реагують на подію	Чи сподобався учасникам навчання? Що вони планують робити з новими знаннями та навичками?
Рівень 2: «Навчання»	Наскільки учасники засвоїли знання, навички та сформували необхідні відносини після завершення навчального заходу	Які навички, знання, налаштування змінилися після навчання? Наскільки значними є ці зміни?
Рівень 3: «Поведінка»	Як учасники застосовують на робочому місці те, що вони дізналися під час навчання	Чи змінили учасники свою поведінку на робочому місці після навчання?
Рівень 4: «Результати»	Наскільки за підсумками навчання досягнуто намічені результати	Чи надають зміни у поведінці учасників позитивний вплив на організацію?

Ця модель є актуальною для оцінки ефективності навчання і сьогодні, крім того, фахівці додали п'ятий рівень оцінки.

Рівень 5: "Рентабельність інвестицій". Оцінка ефективності на цьому рівні дозволяє отримати відповідь на важливе для бізнесу питання: Що дало навчання для розвитку бізнесу?

З погляду експертів, ця модель має слабкі та сильні сторони. Легкість розуміння всім учнів людей, як фахівців у сфері навчання є сильною стороною моделі Д. Кіркпатрика. Обмеження моделі полягають у спрощеному підході; рівні оцінки не виходять за рамки навчання та ін.

Продовжуючи розвивати свій підхід до оцінки навчання та розвитку, спеціалістам з навчання необхідно змінити принципи своєї роботи, навчитися створювати реальні цінності для бізнесу та переконливо демонструвати важливість цих цінностей. Як вихідний пункт навчального (тренера, викладача) необхідно обговорити з керівниками:

• 1) очікування бізнес-лідерів;
• 2) їхнє розуміння успіху;
• 3) які спостерігаються та вимірні показники успіху будуть використовуватися для оцінки результату (рівень 4).

Підсумком роботи на цьому етапі має стати визначення очікуваних результатів. Потім фахівці з навчання та розвитку повинні обговорити з керівниками середньої ланки, яка саме поведінка є критично важливою для того, щоб досягти намічених результатів (рівень 3). Тільки після цього вони можуть розпочати проектування навчальних заходів (рівні 1 та 2).

На цій основі можна забезпечити:

• ефективне застосування нових навичок та закріплення змін у проведенні на робочому місці (рівень 3);
• досягнення бізнес-цілей (рівень 4);
• реалізацію завдань у галузі управління талантами (рівень 4). Щоб ефективність отриманих знань, навичок та досвіду

у процесі програм навчання та розвитку посилювало бізнес-результати, працівник на своєму робочому місці повинен отримати підтримку та визнання керівників у їх застосуванні. Без цієї підтримки успішно застосовується практично лише 15% нових знань, навичок і установок, що знижує цінність навчання бізнесу.

Велике значення щодо оцінки ефективності навчання та розвитку грають самі методи оцінки.

• Хріпунова М.Навчання персоналу-2016: як вчити, щоб отримувати прибуток, неординарні методи // Директору з персоналу. 2016. №2.
• Маслова В.М.Управління персоналом: підручник. – К.: Юрайт, 2015.
• Кіркпатрік Д.Л., Кіркпатрік Д.Д.Чотири сходинки для успішного тренінгу. М: Ейч Ар Медіа, 2008.

Оцінка ефективності навчання є центральним моментом управління професійним навчанням та одночасно найскладнішою проблемою такого управління.

У середині минулого століття американець Дональд Кіркпатрік запропонував багаторівневий концептуальний підхід до оцінки ефективності навчальних програм, що залишається базовим і сьогодні. При переході від рівня до рівня оцінка стає дедалі глибшою і точнішою.

У першому етапі відбувається оцінка лише на рівні «подобається/не подобається», тобто визначається ступінь емоційної задоволеності. Незадоволеність, безперечно, говорить про неефективність цього навчання для того, хто залишився ним незадоволений. Проте радість решти «учнів» зовсім не є показником того, що навчання було для них ефективним.

На другому рівні оцінка «приростає» моніторингом знань і вмінь до і після навчання, тобто здійснюється, поки що не кількісна, але вже якісна оцінка реальної ефективності навчання. Для того, щоб досягти самоцілі, а саме оцінки бізнес-результату навчання, пройти перші два рівні недостатньо.

На третьому рівні моделі Кіркпатріка необхідно переконатись у реальних змінах виробничої поведінки навченого співробітника. Тобто необхідно зрозуміти, чи застосовує співробітник отримані знання та навички у своїй роботі чи ні.

На четвертому рівні має бути проведено моніторинг змін у роботі співробітника, підрозділи чи навіть компанії загалом. Наприклад, може йтися про кількість клієнтів, утриманих чи повернутих завдяки діяльності навченого співробітника, про зниження кількості шлюбу певну кількість одиниць продукції, про скорочення часу виконання замовлення тощо.

Таким чином, для оцінки ефективності процесу навчання можна виділити такі критерії:

думка учнів

задоволеність учнів;

засвоєння навчального матеріалу;

зміни поведінки, ступінь використання здобутих знань та навичок у процесі роботи;

робочі результати;

ефективність витрат.

Для визначення результатів навчання можна використовувати такі методи, як опитування, екзамени та тести, атестація співробітників, аналіз динаміки загальних показників діяльності організації. При цьому загальновизнаною є думка, що навчання не може оцінюватися лише з позицій ефективності. Відповідно до теорії людського капіталу знання та кваліфікація найманих працівників розглядаються як належний їм і приносить дохід капітал, а витрати часу та коштів на придбання цих знань та навичок - інвестиції в нього.

У будь-якому разі, критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання та доведені до відома учнів, які навчають та керують процесом професійного навчання.

Вважається, що успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки і лише на 20% від бажання та здібності учнів. Навчання буде однаково неефективне у разі ставлення до нього як до «оплачуваних канікул» або як до «покарання». Розуміння того, як професійне навчання може зацікавити співробітника, дозволяє відповідним чином подати йому інформацію про майбутню програму.

Перш ніж оцінювати ефективність вкладення коштів, у компанії необхідно побудувати систему контролю за результатами навчання. Найпоширеніша помилка, яку припускаються компанії-замовники, полягає у відсутності контролю за результатами навчання персоналу. Для визначення того, наскільки ефективно виявилося проведене навчання персоналу, необхідно також визначити, що було на вході і що вийшло на виході, тобто, де відбувся приріст знань, умінь та навичок під час навчання. Таким чином, система контролю обов'язково включає:

вхідний контроль;

поточний контроль (якщо йдеться про тривалі програми навчання);

заключний контроль (може мати формальну та неформальну форму);

контроль за використанням набутих знань та навичок у процесі роботи.

Здійснювати такий контроль може і безпосередній керівник на робочому місці співробітника, можна проводити анкетування, щоб з'ясувати, як змінився, наприклад рівень сервісу і т.д.

При перевірці результатів навчання необхідно переконатися, що кожному, хто пройшов курс навчання, створено умови для застосування отриманих знань під час повсякденних обов'язків. Те, чому працівник навчився, лише тоді принесе користь, коли буде перенесено з навчальної аудиторії на робоче місце. Може статися, що, повернувшись на своє робоче місце, сповнений ентузіазму, він не зустріне підтримки і не зможе скористатися зворотним зв'язком. Через якийсь час соціальне середовище змусить його повернутися до того, як він діяв раніше. Таким чином, втрачається все цінне, що дало навчання, а в гіршому випадку відкидаються всі мотивуючі фактори потреби навчання.

Процедура оцінки ефективності навчання зазвичай складається із чотирьох етапів.

Визначення цілей навчання. Процес оцінки ефективності навчання починається вже етапі планування навчання, щодо його цілей. Цілі навчання задають стандарти та критерії оцінки ефективності навчальних програм.

Збір даних до навчання. Ця інформація відображає рівень знань, навичок та особливості робочих установок, які працівники мали до навчання. Ці показники можуть бути трьох типів:

показники, що характеризують професійні знання, установки та робочі навички працівників;

кількісні показники роботи окремих працівників, підрозділів або організації в цілому (рівень продуктивності, фінансові показники, кількість скарг, що надійшли, або претензій покупців тощо);

якісні показники роботи окремих працівників, підрозділів чи організації загалом (якість товарів та послуг, задоволеність споживачів, задоволеність працівників компанії, рівень трудової моралі тощо).

Збір даних у процесі навчання та після навчання (за тими ж показниками та з використанням тих самих інструментів, що й до початку навчання).

Під час навчання можна зібрати цінну інформацію про мотивацію слухачів, про їхній інтерес до різних навчальних тем, про їхню оцінку роботи викладачів та ін. свою включеність до навчання тощо. Для оцінки ступеня засвоєння навчального матеріалу після закінчення навчання може бути проведено заліки, іспити, тестування.

Порівняння даних, отриманих до, під час та після навчання.

Ефективність навчання - це питання віри чи переконань, а цілком конкретні результати, які можна (і треба!) оцінювати кількісно чи якісно. Ефективність проведеного навчання не завжди можна оцінити достатньо точно. По-перше, можливий відстрочений ефект, тобто навчання дасть результати не відразу після його завершення, а лише після певного часу. Тому деякі організації використовують практику багаторазових оцінок через певні часові відтинки.

Подальше використання результатів оцінки залежатиме від її цілей. Після завершення навчання та проведення його оцінки результати можуть використовуватись при подальшому плануванні професійного навчання, а також коригування тренінгових програм, сценаріїв тренінгу, способів роботи з тими чи іншими техніками.

Таким чином, всі методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і бути затребувані всередині організації. Головне - знати, якого результату чекає компанія від цього навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати.

Для будь-якої організації навчання співробітників може бути самоціллю. Навчання персоналу, як та інші ланки системи управління колективом (підбір кадрів, мотивація, стимулювання, контроль), має бути спрямовано реалізацію спільної мети, т. е. забезпечення результативної роботи та активного розвитку організації.

Ще на етапі підбору кадрів організація отримує відомості, що дозволяють намітити дії щодо навчання та підвищення кваліфікації співробітників. Ставлення керівників організації до навчання працівників пов'язане з розумінням того, яку вигоду в результаті отримає організація та які витрати на навчання персоналу вона зазнає.

Вигода організації від навчання персоналу:

• Можливість успішно долати проблеми, пов'язані з новими напрямами діяльності, підвищувати конкурентоспроможність.
• Зниження плинності кадрів, підвищення престижу організації.
• Придбання персоналом навичок адаптації до соціально-економічних умов, що постійно змінюються, і, відповідно, зміцнення позицій організації.

Користь від навчання для працівників:

• Підвищення задоволеності у своїй роботі.
• Підвищення кваліфікації, компетентності, самооцінки.
• Зростання кар'єрних перспектив у своїй організації та за її межами.

Витрати підвищення кваліфікації персоналу для підприємства

Навчання співробітників як приносить вигоду, а й пов'язані з певними витратами. Витрати, пов'язані з навчанням персоналу, можуть бути прямими та опосередкованими.

• Прямі: оплата роботи викладачів, учбових матеріалів; оплата оренди приміщень.
• Непрямі: виплата зарплат співробітникам, що навчаються, звільненим від роботи; виплата премій працівникам, які виконують роботу відсутніх колег.

Ефективність навчання персоналу

Аналіз ефективності навчання співробітників компанії – важливий етап у роботі системи управління підприємством чи установою. Оцінювати ефективність навчання необхідно, щоб визначити, чи одержує організація від цього якусь користь, і чи є застосовувані в організації форми навчання результативними.

Моніторинг ефективності навчання персоналу дозволяє вчасно вжити заходів щодо покращення якості навчання, корекції форм та методів навчання. Оцінка ефективності навчання персоналу кожної конкретної організації вимагає вибору найбільш підходящих методів оцінки. Вирахувати фінансові показники ефективності навчання працівників досить складно, особливо там, де люди займаються розумовою працею.

Традиційними методами оцінки ефективності навчання співробітників є тестування, спостереження, самозвіт, статистичний аналіз та ін. Серед нетрадиційних методів зарекомендували себе методики:

- Д. Кіркпатріка (оцінка за 4 рівнями: реакція, навчання, поведінка, результат);

- Дж. Філіпса (оцінка із застосуванням формул, що дозволяє виміряти віддачу на вкладений у персонал капітал);

- М. Гі (біпараметрична оцінка) та ін.

Навчання та перепідготовка кадрів будуть ефективними, якщо витрати на них у майбутньому виявляться нижчими за витрати організації на поліпшення продуктивності праці за допомогою інших факторів і витрат, пов'язаних з помилками у підборі кадрів.