GŁÓWNE TENDENCJE ROZWOJU SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO NA KOŃCUXX - POCZĄTEKXXI WIEKI

Kandydat nauk pedagogicznych

Rostowski Państwowy Uniwersytet Transportu, Rosja

Przygotowanie zasobów ludzkich dla gospodarki kraju obejmuje ważny proces - proces edukacji, który wpływa na społeczne, gospodarcze, kulturalne i inne obszary działalności. Edukacja jest jednym z najważniejszych rodzajów działalności człowieka, rozpoczyna się niemal od urodzenia i nie kończy się przez całe życie człowieka.

Istnieje kształcenie ogólne i specjalne (zawodowe). Wykształcenie ogólne zapewnia wiedzę, umiejętności i zdolności niezbędne każdemu człowiekowi, niezależnie od jego przyszłej specjalności, zawodu. Kształcenie specjalne dostarcza wiedzy niezbędnej pracownikowi określonego zawodu i kwalifikacji.

Ogólnie rzecz biorąc, edukacja ma na celu umożliwienie jednostce odnalezienia swojego miejsca w organizacji procesu pracy. Z kolei kształcenie zawodowe powinno zapewniać gromadzenie nie tylko ogólnej, ale także specjalistycznej wiedzy i umiejętności zawodowych oraz kompetencji o odpowiednim poziomie kwalifikacji.

Edukacja ma zatem wielki skutek społeczno-ekonomiczny, ponieważ jest dobrem złożonym, zarówno duchowym, jak i materialnym.

Należy zauważyć, że system edukacji jest częścią infrastruktury rynku, a także jest jedną z jego podstawowych branż, pełniących nie tylko funkcje społeczne, ale także gospodarcze. Jednocześnie system szkolnictwa zawodowego jest tylko jednym, choć kręgosłupem, elementem złożonej infrastruktury rynkowej, a co za tym idzie, jest zmuszony do interakcji z innymi jego elementami. To właśnie jakość tych interakcji lub interakcji wewnątrzstrukturalnych jest jednym z kluczowych czynników zrównoważonego rozwoju społeczno-gospodarczego kraju.

Kształtowanie się infrastruktury rynkowej Rosji w latach 90. Ostatnie stulecie charakteryzowało się skrajną niekonsekwencją i niepewnością. Agresywne otoczenie zewnętrzne nie przeszkodziło jednak w rozwoju systemu szkolnictwa zawodowego, który w analizowanym okresie był w dużej mierze zdeterminowany przez dwa procesy: dywersyfikację i komercjalizację. Rozważmy pokrótce ich istotę.

Przez dywersyfikację szkolnictwa zawodowego rozumiemy proces pluralizacji (złożonej lub fragmentarycznej) jego form, treści, metod i mechanizmów interakcji zarówno w ramach systemu szkolnictwa zawodowego, jak iz innymi elementami makrosystemu społecznego. Komercjalizacja szkolnictwa zawodowego rozumiana jest jako proces zwiększania liczby studentów studiujących kosztem pełnej refundacji czesnego w państwowych i niepaństwowych wyższych i średnich szkołach specjalistycznych.

Procesy te nie tylko mają wspólne korzenie, ale także pozostają w najściślejszej interakcji. Tak więc w warunkach, gdy jednym z głównych celów funkcjonowania uczelni jest czerpanie zysków z ich działalności edukacyjnej, problem minimalizacji ryzyka jest palący, a problem ten można skutecznie rozwiązać poprzez dywersyfikację obszarów kształcenia specjalistów. Jednocześnie procesy komercjalizacji szkolnictwa zawodowego nie byłyby możliwe bez dywersyfikacji źródeł jego finansowania.

Rozważmy procesy dywersyfikacji na przykładzie wyższego szkolnictwa zawodowego.

Oczywiście system szkolnictwa zawodowego jako całość nie może skutecznie funkcjonować, jeśli jego główne elementy (poziomy szkolnictwa zawodowego) rozwijają się w sposób nieproporcjonalny i niezrównoważony. Przykładami takich nierównowag są:

nierównomierny rozwój relacji rynkowych, które rozwijają się głównie w obszarze szkolnictwa wyższego;

Zróżnicowana dynamika naboru i ukończenia studiów przez specjalistów, co ostatecznie prowadzi do nadmiernej ekspansji szkolnictwa wyższego;

Nierówne finansowanie różnych poziomów szkolnictwa zawodowego (priorytetowe finansowanie szkolnictwa wyższego);

Nierówne podejście państwa do różnych poziomów szkolnictwa zawodowego.

Literatura:

1 Anisimow, średnie wykształcenie zawodowe (zagadnienia teorii i praktyki)/ //. – M.: Szkoła wyższa. - 2002. - 268 s.

2 Arapow, edukacja w Rosji: boom czy kryzys? / // Energia. - 2004. - Nr 11. - S. 74-79.

3 Winokurow, edukacja i zmiany w składzie społecznym studentów / , // Streszczenia XVII konferencji „Matematyka. Komputer. Edukacja". - Iżewsk, 2010.

4 Morgan, V. Dywersyfikacja źródeł finansowania w systemie szkolnictwa wyższego: przegląd porównawczy / V. Morgan, V. Anthony // Zarządzanie uczelnią. - 2004 r. - nr 2 (30). – S.81-90.

Rozwój zawodowy personelu jest ważnym warunkiem sukcesu każdej organizacji. Jest to szczególnie widoczne na obecnym etapie rozwoju społeczeństwa, kiedy przyspieszenie postępu naukowo-technicznego prowadzi do gwałtownych zmian wymagań dotyczących wiedzy, umiejętności i zdolności zawodowych. Wiedza absolwentów na początku XX wieku deprecjonowała się po 30 latach, pod koniec wieku - po 10, nowoczesnych specjalistów należy przekwalifikowywać po 3-5 latach.

Rozwój zawodowy personelu— system powiązanych ze sobą działań, obejmujący opracowanie strategii, prognozowanie i planowanie potrzeb kadrowych, zarządzanie karierą i rozwojem zawodowym, organizację procesu adaptacji, kształcenia, szkolenia, kształtowania kultury organizacyjnej.

Rozwój zawodowy personelu to proces przygotowania pracownika do pełnienia nowych funkcji produkcyjnych, zajmowania nowych stanowisk i rozwiązywania nowych problemów.

Cele rozwoju zawodowego personelu:

• zwiększenie potencjału pracowniczego pracowników do rozwiązywania osobistych problemów i zadań w zakresie funkcjonowania i rozwoju organizacji;
• wzrost wydajności pracy;
• zmniejszenie rotacji personelu;
• szkolenie niezbędnego przywództwa;
• kształcenie młodych, zdolnych pracowników;
• osiągnięcie większej niezależności rynku pracy;
• adaptacja do nowych technologii;
• wzrost cech społecznych pracowników i ich satysfakcji z pracy.

O zdolności pracownika do wykonywania obowiązków zawodowych decyduje:

• potencjał, który posiada, kiedy przychodzi do organizacji;
• szkolenie zawodowe, które otrzymuje w organizacji;
• jego stan fizyczny i moralny, który zależy od wielu czynników, w tym od wysokości wynagrodzenia materialnego;
• ocena, jaką pracownik otrzymuje od organizacji, czy to ocena formalna, czy też codzienna postawa kierownika.

Czynniki wpływające na potrzebę doskonalenia zawodowego kadr we współczesnych warunkach:

• poważna konkurencja na różnych rynkach w kontekście globalizacji gospodarki;
• szybki rozwój nowych technologii informatycznych;
• systemowe, zintegrowane rozwiązanie problematyki zarządzania zasobami ludzkimi i wszystkimi zadaniami strategicznymi w oparciu o jednolity program działania organizacji;
• potrzeba wypracowania strategii i kultury organizacyjnej organizacji;
• udział wszystkich kierowników liniowych we wdrażaniu jednolitej polityki personalnej oraz w rozwiązywaniu strategicznych zadań organizacji;
• dostępność szerokiej wyspecjalizowanej sieci firm konsultingowych w różnych obszarach rozwoju zasobów ludzkich.

Jednym z zadań jest dobór i doskonalenie personelu. Aby ułatwić proces selekcji kandydatów, wiele organizacji zaczęło tworzyć dokumenty opisujące główne cechy, które musi posiadać pracownik, aby z powodzeniem pracować na tym stanowisku - karty kwalifikacji, karty kompetencji (portrety idealnych pracowników).

Karta Kwalifikacyjna, przygotowany wspólnie przez kierownika jednostki i specjalistów ds. kadr na podstawie opisu stanowiska pracy, to zestaw cech kwalifikacyjnych, jakie powinien posiadać idealny pracownik na tym stanowisku. Ponieważ o wiele łatwiej jest stwierdzić obecność cech kwalifikacyjnych podczas procesu selekcji niż zdolność do pełnienia określonych funkcji, karta kwalifikacji jest narzędziem ułatwiającym proces selekcji kandydatów.

Wykorzystanie karty kwalifikacji umożliwia również uporządkowanie oceny kandydatów (dla każdej cechy) i porównanie ich między sobą. Metoda ta skupia się jednak na technicznych, bardziej formalnych cechach kandydata (jego przeszłości), pomijając cechy osobowe i potencjał rozwoju zawodowego.

Mapa kompetencji (portret idealnego pracownika) pozwala przezwyciężyć powyższą niedogodność i ułatwia pracę pracownikom działu personalnego zaangażowanym w rekrutację. Kompetencje to cechy osobowe osoby, jej zdolność do pełnienia określonych funkcji, typów zachowań i ról społecznych, takie jak orientacja na interesy klienta, umiejętność pracy w grupie, asertywność, oryginalność myślenia. Przygotowanie mapy kompetencji wymaga specjalistycznej wiedzy i zazwyczaj odbywa się przy pomocy profesjonalnego konsultanta lub specjalnie przeszkolonego HR-owca. Najważniejszym dodatkiem do mapy jest opis kompetencji, czyli szczegółowe wyjaśnienie każdej kreski portretu idealnego pracownika.

Podczas oceny kandydata karta kompetencji służy również jako karta kwalifikacji – kompetencje kandydata porównywane są z kompetencjami idealnego pracownika. Jeśli menedżer ma podpisany kontrakt z wysokiej klasy fachowcem, to takiemu specjaliście wystarczy jedynie określić cel, kryterium jego oceny i sposób wynagradzania, a to mu wystarczy do realizacji decyzji menedżerskich . Jeśli kierownik trafił do działu, w którym pracownicy mają już rozwinięte słabe umiejętności pracy, to okresowo musi zastosować kontrolę nad realizacją celu, podkreślając, że nagradzane są tylko wyniki, a nie „wiadra potu” i przepracowane godziny.

Aby pracownicy mogli więcej myśleć o tym, co robią, skuteczni liderzy wymagają, aby każdy pracownik poświęcał codziennie trochę czasu na zastanowienie się nad celami swojej pracy i sposobami ich osiągnięcia. Głównym celem skutecznego lidera jest dopilnowanie, aby każdy pracownik działał samodzielnie, po ustaleniu celu, sposobu jego osiągnięcia i sposobu wynagradzania.

Rozwój zawodowy personelu to proces przygotowania pracownika do pełnienia nowych funkcji produkcyjnych, zajmowania nowych stanowisk i rozwiązywania powierzonych mu zadań. Środkami rozwoju zawodowego personelu mogą być seminaria marketingowe dla pracowników działu personalnego, wizyta pracownika sprzedaży w szkole biznesowej, nauka języka angielskiego przez inżyniera i tym podobne.

Organizacje tworzą specjalne metody i systemy zarządzania rozwojem zawodowym - zarządzanie szkoleniem zawodowym, szkolenie rezerwy liderów, rozwój kariery. W dużych przedsiębiorstwach funkcjonują specjalne działy rozwoju zawodowego, na czele których stoi dyrektor w randze dyrektora lub wiceprezesa, co podkreśla ich znaczenie dla organizacji. O wadze tego procesu świadczy również fakt, że cele rozwoju zawodowego są wpisane w plany osobiste (od których zależy wysokość wynagrodzenia) top managerów wielu nowoczesnych korporacji – prezesów, wiceprezesów regionalnych, szefów firm ogólnopolskich.

Oprócz bezpośredniego wpływu na wyniki finansowe organizacji, inwestycja w rozwój zawodowy przyczynia się do tworzenia sprzyjającego klimatu w organizacji, zwiększa zaangażowanie pracowników w organizację oraz zapewnia ciągłość zarządzania.

Rozwój zawodowy wpływa również na samych pracowników. Podnosząc swoje kwalifikacje oraz zdobywając nowe umiejętności i wiedzę, stają się bardziej konkurencyjni na rynku pracy i zyskują dodatkowe możliwości rozwoju zawodowego zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Jest to szczególnie ważne w dzisiejszych warunkach szybkiego starzenia się wiedzy zawodowej.

Kształcenie zawodowe przyczynia się również do ogólnego rozwoju intelektualnego człowieka, poszerza jego erudycję i krąg społeczny oraz wzmacnia pewność siebie. Nieprzypadkowo możliwość odbycia profesjonalnego szkolenia we własnej firmie jest wysoko ceniona przez pracowników i ma ogromny wpływ na ich decyzję o pracy w konkretnej organizacji. Korzyści z wewnętrznego rozwoju zawodowego organizacji i społeczeństwa jako całości, pozyskiwania większej liczby wykwalifikowanych członków i wyższej produktywności bez dodatkowych kosztów.

Kluczowym punktem w zarządzaniu rozwojem zawodowym pracowników jest określenie potrzeb organizacji w tym zakresie. Określenie potrzeb rozwoju zawodowego pojedynczego pracownika wymaga wspólnych wysiłków działu HR, samego pracownika i jego przełożonego. Każda ze stron wnosi własną wizję tego zagadnienia, wyznaczoną przez swoją pozycję i rolę w procesie rozwoju zawodowego.

Rozwój zawodowy personelu odbywa się poprzez:

• szkolenie i przekwalifikowanie specjalistów i menedżerów;
• zaawansowane szkolenie poza przedsiębiorstwem w specjalnych placówkach oświatowych;
• krótkie seminaria w firmie;
• różne konferencje, dyskusje;
• szkolenia - wspólne rozwiązywanie problemów produkcyjnych z trenerami;
• twórcze dyskusje z analizą konkretnych sytuacji i rozwiązywaniem problemów;
• metody heurystyczne, gry biznesowe itp.

Proces profesjonalnego szkolenia personelu obejmuje następujące etapy:

• identyfikacja potrzeb;
• tworzenie budżetu szkoleniowego;
• określenie celów uczenia się;
• definiowanie treści programów;
• określenie kryteriów oceny;
• wybór metod nauczania;
• Edukacja;
• ocena efektywności szkoleń.

Rozwój kadry - zespół działań organizacyjnych i ekonomicznych w zakresie szkolenia i przekwalifikowywania pracowników, pobudzania kreatywności, tworzenia warunków do samorozwoju.

Rysunek 37 – Rozwój personelu

Dzisiejszy pracownik musi odznaczać się myśleniem strategicznym, przedsiębiorczością, szeroką erudycją, wysoką kulturą. To umieściło żądanie na porządku dziennym ciągły rozwój personelu – pełne ujawnienie osobistego potencjału pracowników i wzrost ich zdolności do wnoszenia wkładu w działania organizacji.

Możliwości rozwoju należy zapewnić każdemu, ponieważ zwiększa to nie tylko efektywność pracy, ale także elastyczność zarządzania, poprawia morale, ułatwia delegowanie uprawnień, a lekceważenie potrzeby rozwoju, nowej wiedzy i umiejętności zwiększa rotację pracowników.

Rozwój personelu może być ogólny i zawodowy.

Rozwój zawodowy

Rozwój zawodowy - jest to proces przygotowania pracowników do pełnienia nowych funkcji produkcyjnych, zajmowania stanowisk i rozwiązywania nowych problemów, mający na celu przezwyciężenie rozbieżności między wymaganiami stawianymi pracownikowi a cechami realnej osoby.

Rysunek 38 – Rozwój zawodowy

Wymaga to znacznych wysiłków ze strony kandydata, dlatego nie jest możliwe bez zainteresowania z jego strony. Motywami mogą tu być chęć szybkiego opanowania nowej pracy, utrzymania starej lub zdobycia wyższego stanowiska, zapewnienia gwarancji stabilności lub wzrostu dochodów; zdobywać wiedzę; poszerzyć kontakty, stać się bardziej niezależnym od pracodawców i konkurencyjnym na rynku pracy.

Na potrzebę rozwoju zawodowego pracownika wpływa dynamika otoczenia zewnętrznego, pojawianie się nowych rodzajów sprzętu i technologii, zmiany w strategii i strukturze organizacji, konieczność opanowania nowych rodzajów działań.

Szkolenia zawodowe obejmują albo nowozatrudnionych pracowników w celu przyspieszenia procesu ich adaptacji, albo pracowników, którzy powinni mieć nowe obowiązki; W tym przypadku mówimy o rozwoju personelu.

Rozwój kadry

Szkolenie – jest to szkolenie po odbyciu przez pracowników wykształcenia podstawowego, mające na celu konsekwentne utrzymywanie i doskonalenie ich wiedzy zawodowej i ekonomicznej (pogłębianie, uaktualnianie, dostosowywanie do wymagań stanowiska wyższego), umiejętności.

Zaawansowane kształcenie kadr powinno mieć charakter kompleksowy, zróżnicowany pod kątem poszczególnych kategorii pracowników, ciągłe, ukierunkowane na obiecujące zawody. W praktyce jest używany Niektóre kierunki i formy zaawansowane szkolenia .

Formularze zaawansowane szkolenia:

1. Wewnętrzny(w organizacji) i zewnętrzny(w placówkach oświatowych, ośrodkach specjalnych). Wewnętrzna może być prowadzona w miejscu pracy i poza nim. Lepiej uwzględnia potrzeby organizacji, pobudza załogę, kształtuje jej ducha, wymaga niewielkich nakładów finansowych, jest łatwiejszy do kontrolowania, ale przy niewielkiej liczbie pracowników jest droższy.

2. Zorganizowany I niezorganizowany(samokształcenie). W tym drugim przypadku może powstać tzw. grupa samorozwojowa, w której ludzie spotykają się, aby wspólnie analizować problemy, rozważać możliwe sposoby samodoskonalenia, rozwoju osobistego i wzajemnego wsparcia.

3. Profesjonalny Lub zorientowany na problem(na żądanie); mające na celu wypracowanie zachowań niezbędnych dla organizacji.

4. W oparciu o programy standardowe lub specjalne (ogólne i szczegółowe).

5. Przeznaczony dla grup docelowych (menedżerów i specjalistów) lub dla całej kadry.

W tym celu organizowane są kursy produkcyjne i ekonomiczne, szkoły zarządzania, kursy specjalistyczne, szkoły zaawansowanych metod i metod pracy itp.

Doskonalenie umiejętności zawodowych menedżerów

Podnoszenie kwalifikacji zawodowych jest uważane przez rosyjskie prawo pracy za bezpośredni oficjalny obowiązek wszystkich kierowników i specjalistów.

Obecnie na Zachodzie istnieją dwa podejścia do szkolenia kadry kierowniczej: tradycyjne i integracyjne (por. ryc. 40)

Idealnie Model szkolenia menedżerów obejmuje trzy etapy:

po pierwsze studia podstawowe przed podjęciem na 1-2 lata podstawowego stanowiska w placówce oświaty specjalnej (kształcenie dodatkowe z reguły na kierunku ekonomia, prawo lub zarządzanie), zakończone stażem i pracą na stanowisku;

po drugie, krótkoterminowe studia przed podjęciem każdego nowego stanowiska, uzupełniające i pogłębiające stanowisko podstawowe (obejmuje staż w placówce oświatowej oraz staż w sumie 3-6 miesięcy);

Po trzecie , szkolenie zaawansowane do 2 miesięcy.

Szkolenie teoretyczne w specjalnych ośrodkach polega na słuchaniu Wykłady - rozmowy, udział w dyskusje i konsultacje .

W ostatnim czasie jednym z obiecujących obszarów nowoczesnego zarządzania stał się kierunek formacja „organizacje uczące się”. Wraz z nią pojawiła się technologia uczenia się - « działanie uczenie się» - "nauka przez praktykę".

Rycina 40 – Cechy doskonalenia umiejętności zawodowych menedżerów

Podstawą „uczenia się przez działanie” jest grupa menedżerów, kluczowych pracowników firmy, z których każdy rozwiązuje przydzielone mu zadanie. Podejście to wykorzystuje połączenie regularnej analizy sytuacji i wyznaczania celów, przemyślenia kroków prowadzących do ich osiągnięcia z okresami realnego działania, realizacji zaplanowanych kroków. Uczestnicy pracują nad realnymi problemami, a nie ćwiczeniami czy sztucznymi sytuacjami. główny cel « działanie uczenie się» - wypełnić lukę między tym, co organizacja „mówi”, a tym, co „robi”.

Czas trwania jednego cyklu wynosi od 3 do 12 miesięcy. Liczba uczestników w jednej grupie z reguły nie przekracza sześciu pracowników. Częstotliwość spotkań może być różna, od trzech razy w tygodniu po dwie godziny, do dwudniowych seminariów w weekendy.

Zalety nauka działania

Rozwijanie umiejętności podejmowania decyzji menedżerskich.

Rozwój umiejętności planowania i wyznaczania celów.

Umiejętność rozwiązywania problemów produkcyjnych.

Zwiększenie odpowiedzialności kadry zarządzającej za wypracowane działania.

Prawdziwa okazja przejścia od „słów” do „czynów”.

W procesie tym uzyskuje się połączenie między nauką a praktyką szkolenie menedżerowie, specjaliści i kandydaci na te stanowiska. Główne formy szkolenia to gry biznesowe i metoda analizy sytuacji praktycznych, tzw studium przypadku .

Dość młode zjawisko w praktyce rosyjskich przedsiębiorstw – coaching .

"Trener" (trener) przetłumaczone z angielskiego oznacza „trener”, „instruktor”. Termin ten łączy w sobie dwa różne kierunki. Pierwszym z nich jest coaching jako styl zarządzania w firmie. Oznacza to szczególny związek między przywódcami a podwładnymi. Rolę trenera pełni sam lider. Celem jest poprawa efektywności pracowników. Inny kierunek – Coaching wykonawczy , metoda indywidualnej pracy z top managerami.

Uważa się, że coach pomaga zrozumieć, gdzie dana osoba jest nieefektywna i razem z nią znajduje możliwości rozwoju.

System coaching wewnętrzny zbudowany na zasadzie piramidy. Każdy pracownik ma swojego mentora (tzw. coacha) spośród menedżerów wyższego szczebla. I ta sama osoba z kolei pełni rolę coacha dla jednego lub kilku podległych pracowników. Jedynymi wyjątkami są stanowiska niższe, czyli pracownicy, którzy tworzą podstawę piramidy zarządzania. Mentorem nie musi być bezpośredni przełożony, może to być każdy inny kierownik wyższego szczebla jednostki, nawet partner firmy. Coach zazwyczaj „patronuje” trzema lub czterema osobami, ale te relacje nie są ustalane raz na zawsze – jeśli się nie sprawdzają, mentora można zmienić zresztą z inicjatywy którejkolwiek ze stron.

Interakcja coacha z podopiecznym odbywa się według określonego planu. Na początku roku spotykają się i omawiają cele, jakie pracownik zamierza sobie wyznaczyć. Niektórych celów pracownik nie może sobie wyznaczyć (np. finansowe), a wtedy zadaniem coacha jest przekazanie mu planów firmy i wytłumaczenie, w jaki sposób można je osiągnąć.

Coach ma obowiązek spotykać się i rozmawiać ze swoim klientem pięć, sześć razy w ciągu roku, według określonego harmonogramu. To prawda, że ​​\u200b\u200bjest to minimum, zwykle ludzie komunikują się częściej - wszystko zależy od relacji między nimi. Mentor powinien wskazać pracownikowi właściwy kierunek, pomóc mu w podejmowaniu decyzji, podpowiedzieć, na co należy zwrócić uwagę.

Pod koniec roku mentor spotyka się z podopiecznym i wspólnie omawiają wyniki jego pracy za dany rok. Następnie odbywają się tzw. okrągłe stoły, na których szefowie działów zbierają się i oceniają każdego pracownika. Sam pracownik nie jest obecny. Zadaniem coacha jest przedstawienie swojego podopiecznego w obiektywnym świetle i opowiedzenie o jego sukcesach i niedociągnięciach. W wyniku takich spotkań zwykle wydawane są rekomendacje dotyczące awansów i podwyżek.

Cel coaching zewnętrzny- rozwijanie umiejętności przywódczych u menedżerów najwyższego szczebla.

Na początek przeprowadza się ocenę menedżerów metodą „360 stopni” – w celu zrozumienia, jak postrzegają osobę podwładni, współpracownicy, menedżerowie. Następnie organizowane są seminaria dla menedżerów, a następnie z każdym z nich pracuje trener zewnętrzny. Z reguły spotkania z trenerem odbywają się raz w tygodniu lub raz na dwa tygodnie. Jednocześnie na Zachodzie coraz rzadziej stosuje się coaching „twarzą w twarz” – w 60-70% przypadków coach komunikuje się z klientami przez telefon lub Internet.

Praktyka menedżerowie i rezerwa personelu przedsiębiorstwa mogą być pionowe lub poziome. Praktyka pionowa polega na pracy na stanowisku bezpośredniego przełożonego lub na stanowisku, na którym w przyszłości planowany jest rezerwista. Staż horyzontalny polega na pracy w sąsiednim dziale na stanowisku tej samej rangi, co pozwala na całościowe spojrzenie na działania przedsiębiorstwa, budowanie efektywnych relacji horyzontalnych. Odbywa się to w formie wspomaganie, powielanie, zjednoczone przywództwo , praktyka(dla menedżerów) i daje pewne wstępne doświadczenie.

W niestabilnej sytuacji gospodarczej, intensywnej konkurencji przedsiębiorstwa muszą podejmować coraz większe wysiłki, aby przetrwać w trudnych warunkach rynkowych i odnieść sukces.

Obok dobrze zorganizowanych procedur rekrutacji i selekcji, adaptacji, motywowania, oceny biznesowej personelu, jednym ze sposobów pomagania w generowaniu nowych pomysłów na biznes, opanowaniu nowoczesnych modeli sprzętu, opracowaniu i wdrożeniu zaawansowanych technik i technologii oraz szkoleniu wysoko wykwalifikowanych pracowników jest stworzenie w organizacji systemu doskonalenia zawodowego personelu.

Pojęcie ciągłego rozwoju stało się aktualne pół wieku temu. To właśnie wtedy, wraz z początkiem rewolucji naukowo-technicznej, cały świat zwrócił uwagę na fakt, że wiedza zawodowa dezaktualizuje się szybciej niż jest zdobywana w pełnym cyklu kształcenia. A co najważniejsze, nastąpiła fundamentalna zmiana i przemyślenie roli człowieka w produkcji. Obecnie to personel jest strategicznym zasobem organizacji i kluczowym czynnikiem jej długoterminowego i stabilnego funkcjonowania. Dobrze wyszkolony, gotowy do zmiany wraz z organizacją, otwarty na innowacje personel staje się przewagą konkurencyjną każdego przedsiębiorstwa, a rozwój personelu jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania personelem.

Współczesna literatura rozważa wiele definicji pojęć: „proces” i „rozwój”, jednak sensowną interpretację można sprowadzić do następujących definicji:

1. Proces - zestaw szeregu kolejnych działań mających na celu osiągnięcie określonego rezultatu.

2. Rozwój - proces mający na celu zmianę przedmiotów materialnych i duchowych w celu ich ulepszenia.

3. Rozwój personelu – (w szerokim znaczeniu) zespół działań mających na celu poprawę jakości zasobów ludzkich organizacji.

Rozwój kadry- (w wąskim znaczeniu) to system powiązanych ze sobą działań, obejmujący opracowanie strategii, prognozowanie i planowanie potrzeb personalnych, zarządzanie karierą i rozwojem zawodowym, organizację procesu i adaptację, edukację, szkolenia, kształtowanie kultury organizacyjnej.

Rozwój personelu jest ogólny i profesjonalny.

Ogólny rozwój personelu to proces wzbogacania kapitału intelektualnego pracowników, rozumienia otaczającej rzeczywistości, przyjmowania nowych wartości, poszerzania więzi społecznych i partnerskich możliwości, które przyczyniają się do pełnego ujawnienia indywidualnego potencjału pracy w celu rozwoju osobistego i zwiększania wkładu w organizację.

Rozwój zawodowy personelu - jest to system powiązanych ze sobą działań mających na celu podnoszenie kompetencji zawodowych pracowników i ich motywowanie w celu wypełniania nie tylko obowiązków niezbędnych do pracy, ale także nowych funkcji do rozwiązywania obecnych i przyszłych zadań organizacji.

Istotą rozwoju zawodowego personelu jest systematyczne podnoszenie poziomu wiedzy, kształtowanie umiejętności, rozwój umiejętności, opanowanie różnych metod komunikacji, doskonalenie cech osobistych i biznesowych niezbędnych do wykonywania pracy, doskonalenie kultury produkcyjnej i organizacyjnej w celu zaspokojenia osobistych potrzeb i życzeń przedsiębiorstwa.

Doskonalenie zawodowe dotyczy wszystkich obszarów działalności, czy to produkcji, handlu, transportu czy edukacji. Powinna stać się normą, a nie ciężarem, formalnym obowiązkiem zawodowym, ale sposobem na życie, pożytecznym nawykiem.

Rozwój personelu to systematyczny proces ukierunkowany na kształtowanie pracowników odpowiadających potrzebom przedsiębiorstwa, a jednocześnie na badanie i rozwój potencjału produkcyjnego i edukacyjnego pracowników przedsiębiorstwa.

Aby proces rozwoju personelu był efektywny, należy wziąć pod uwagę następujące zasady:

1. Spójność. Rozwój personelu powinien być procesem ciągłym, tj. realizowane przez całe życie pracownika. Innymi słowy, nie wystarczy raz zostać profesjonalistą. Aby pozostać „pro” w swoim biznesie, musisz stale aktualizować wszystkie swoje kompetencje zawodowe.

2. Współzależność. Pracownicy organizacji i menedżerowie powinni mieć: motywację, warunki i możliwości rozwoju zawodowego.

3. Perspektywa. Działania w zakresie rozwoju personelu powinny mieć charakter proaktywny, tj. być istotne, odpowiednie i zorientowane na przyszłość.

4. Złożoność. Rozwój zawodowy personelu jest zwykle rozumiany jako samo szkolenie personelu, ale nie jest to do końca prawdą. Pojęcie „rozwoju zawodowego” jest znacznie szersze niż pojęcie „szkolenia”, co oznacza, że ​​obejmuje ono nie tylko szkolenia, ale także inne programy.

Podstawowymi elementami rozwoju zawodowego w organizacji są:

Profesjonalny dobór i zatrudnianie pracowników;

Wprowadzenie na stanowisko i adaptacja;

Tworzenie motywacji do nauki;

Szkolenie;

Ocena biznesowa personelu;

Przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu;

Zarządzanie karierą biznesową;

obrót;

Delegacja uprawnień;

Utworzenie rezerwy personelu;

Organizacja płac i stymulowanie pracy.

Chcę zwrócić szczególną uwagę na każdy z wymienionych elementów i przeanalizować bardziej szczegółowo.

Profesjonalna selekcja i rekrutacja pracowników.

Dobór personelu - jest to proces badania cech psychologicznych i zawodowych pracownika w celu ustalenia jego przydatności do wykonywania obowiązków na określonym stanowisku pracy lub stanowisku i wybrania najbardziej odpowiedniego z zestawu kandydatów, z uwzględnieniem zgodności jego kwalifikacji, specjalność, cechy osobiste i zdolności do charakteru działalności, interesy organizacji i samego siebie.

Proces selekcji odbywa się w kilku etapach. Główne z nich to:

Planowanie ilościowych potrzeb kadrowych – na podstawie przyjętego planu strategicznego rozwoju firmy lub wniosków z usług liniowych i funkcjonalnych na oczekiwane wakaty;

Budowa modeli kompetencyjnych dla wolnych stanowisk, opisujących profil wakatu i opis stanowiska;

Organizowanie poszukiwań kandydatów z wykorzystaniem źródeł wewnętrznych i zewnętrznych oraz niestandardowych podejść;

Wstępna selekcja kandydatów (analiza życiorysów, rozmowa telefoniczna, analiza kwestionariuszy);

Wtórna selekcja kandydatów (testy, rozmowa kwalifikacyjna, metody przypadku itp.);

Podjęcie decyzji o zatrudnieniu pracownika;

Rejestracja umowy o pracę, rekrutacja, przygotowanie i realizacja programu adaptacyjnego.

Nie powinno być zbyt wielu kryteriów wyboru, w przeciwnym razie będzie to trudne. Główne z nich to: wykształcenie, doświadczenie, cechy biznesowe, profesjonalizm, cechy fizyczne, typ osobowości kandydata, jego potencjał.

Wynajmowanie to szereg działań mających na celu pozyskanie kandydatów posiadających cechy niezbędne do realizacji celów stawianych przez organizację. Jest to zestaw działań organizacyjnych, który obejmuje wszystkie etapy rekrutacji, a także ocenę, selekcję i zatrudnianie pracowników. Niektórzy eksperci w dziedzinie zarządzania personelem traktują ten proces do końca etapu wdrożeniowego, czyli do momentu, gdy nowi pracownicy wpasują się w określony zespół roboczy i organizację jako całość.

Wprowadzenie do stanowiska i adaptacji personelu.

Wprowadzenie do pracy - zestaw działań mających na celu szybką i efektywną adaptację nowej kadry. Opracowany w organizacji program wdrożeniowy pozwala zapewnić jak najlepszy start nowemu członkowi zespołu. Jego głównym celem jest zapoznanie nowych pracowników z ogólnymi zasadami pracy w organizacji, przepisami BHP, nowymi warunkami pracy, firmowymi tradycjami i normami zachowania. Nowicjusz musi być zaznajomiony z ogólną działalnością organizacji; ze swoimi współpracownikami, zwłaszcza z tymi, którzy będą z nim bezpośrednio pracować; charakter samej pracy; warunki pracy (przepisy regulaminu pracy, BHP, wyposażenie, ogólny plan budynku itp.).

W idealnym przypadku program powinien być nadzorowany przez pracownika, który jest bezpośrednim przełożonym nowicjusza, choć w zależności od specyfiki organizacji funkcje te mogą pełnić różni pracownicy. Będą musieli poświęcić trochę czasu na wybranie i przygotowanie informacji przekazywanych nowemu pracownikowi. Do opracowania programu wprowadzającego należy podchodzić z najwyższą ostrożnością. W końcu pierwsze wrażenia nowego pracownika na temat organizacji są najsilniejsze i mogą długo wpływać na motywację do pracy i relacje w zespole pracowniczym. Nieudane wprowadzenie na stanowisko może znacznie pogorszyć proces adaptacji w zespole, co oznacza opóźnienie momentu, w którym pracownik zaczyna wnosić pełny wkład w organizację.

Aby zarządzać procesem wdrożeniowym, warto opracować specjalny plan, w którym wskazujesz terminy zakończenia każdego punktu programu i regularnie sprawdzasz realizację działań. Pozwala to dać wyobrażenie o tym, jakich informacji nowy pracownik już się nauczył, a jakich nie.

Adaptacja personelu - jest to wzajemna adaptacja pracownika i organizacji, polegająca na stopniowym rozwijaniu się pracownika w nowych warunkach zawodowych, społecznych i organizacyjno-ekonomicznych pracy.

Cele adaptacji personelu:

Obniżenie kosztów rozpoczęcia działalności, ponieważ nowy pracownik nie zna dobrze swojej pracy, pracuje mniej wydajnie i wymaga dodatkowych kosztów;

Zmniejszenie stopnia niepokoju i niepewności wśród nowych pracowników;

Zmniejszenie rotacji siły roboczej, tak jakby nowoprzybyli czuli się niekomfortowo w nowej pracy i niepotrzebni, to mogą zareagować na to zwolnieniami;

Oszczędność czasu kierownika i pracowników, gdyż praca realizowana w ramach programu pomaga zaoszczędzić czas każdemu z nich;

Kształtowanie pozytywnego nastawienia do pracy, satysfakcji z pracy.

Zadania jednostki zarządzania adaptacją lub specjalisty:

Organizacja seminariów, kursów dotyczących różnych zagadnień adaptacji;

Prowadzenie indywidualnych rozmów kierownika, mentora z nowym pracownikiem;

Przejście intensywnych kursów krótkoterminowych dla nowych menedżerów obejmujących urząd;

Przejście specjalnych szkoleń dla mentorów;

stosowanie metody stopniowego komplikowania zadań wykonywanych przez początkującego;

Wykonywanie jednorazowych zadań publicznych w celu nawiązania kontaktów między nowym pracownikiem a zespołem;

Przygotowanie zastępstwa podczas rotacji personelu;

Prowadzenie specjalnych gier fabularnych w zespole w celu zmobilizowania pracowników.

Istnieją dwa rodzaje adaptacji:

1. Adaptacja pierwotna - adaptacja młodej kadry, która nie ma doświadczenia zawodowego (z reguły mówimy w tym przypadku o absolwentach placówek oświatowych).

2. Adaptacja wtórna – adaptacja pracowników z doświadczeniem w czynnościach zawodowych (co do zasady zmiana przedmiotu działalności lub roli zawodowej, np. przy przejściu na stopień kierownika).

Istnieją następujące formy adaptacji:

1. Profesjonalna adaptacja charakteryzujący się dodatkowym rozwojem możliwości zawodowych (wiedzy i umiejętności), a także kształtowaniem niezbędnych zawodowo cech osobowości, pozytywnego nastawienia do własnej pracy. Z reguły satysfakcja z pracy pojawia się, gdy osiągane są określone wyniki, a te ostatnie w miarę opanowywania przez pracownika specyfiki pracy na danym stanowisku pracy.

2. W toku adaptacja psychofizjologiczna następuje rozwój całości wszystkich stanów, które mają różny wpływ psychofizjologiczny na pracownika podczas pracy. Warunki te obejmują: stres fizyczny i psychiczny, poziom monotonii pracy, standardy sanitarno-higieniczne środowiska produkcyjnego, rytm pracy, wygodę miejsca pracy, zewnętrzne czynniki wpływu itp.;

3. W toku adaptacja społeczno-psychologiczna następuje włączenie pracownika w system relacji zespołu z jego tradycjami, normami życia, orientacjami na wartości. W trakcie takiej adaptacji pracownik otrzymuje informacje o systemie relacji służbowych i osobistych w zespole oraz poszczególnych grupach formalnych i nieformalnych, o pozycji społecznej poszczególnych członków w grupie.

4. W toku dostosowania organizacyjne i administracyjne- pracownik zapoznaje się z cechami mechanizmu zarządzania organizacją, miejscem jego jednostki oraz miejscem w ogólnym systemie celów i strukturze organizacyjnej.

5. Adaptacja ekonomiczna- umożliwia pracownikowi zapoznanie się z ekonomicznym mechanizmem kierowania organizacją, systemem bodźców i motywów ekonomicznych, dostosowaniem się do nowych warunków wynagradzania swojej pracy i różnych wynagrodzeń.

6. W toku adaptacja sanitarno-higieniczna pracownik jest przyzwyczajony do nowych wymagań pracy, dyscypliny produkcyjnej i technologicznej, przepisów prawa pracy.

Program adaptacyjny dzieli się na ogólny i specjalistyczny.

Ogólny program adaptacji dotyczy całej organizacji jako całości i odnosi się do następujących zagadnień:

Ogólna idea organizacji;

Płatność za pracę w organizacji;

Fringe korzyści;

Bezpieczeństwo i higiena pracy;

Relacje pracowników ze związkiem zawodowym;

Usługi domowe

Po wdrożeniu ogólnego programu adaptacyjnego, specjalistyczny program adaptacyjny. Obejmuje zagadnienia związane konkretnie z jakimkolwiek działem lub stanowiskiem pracy. Ten program jest zwykle prowadzony przez kierowników liniowych lub mentorów.

Ten program obejmuje następujące tematy:

Funkcje jednostki, cele i priorytety; organizacja, cele, struktura i funkcje; relacje z innymi działami;

Zadania i obowiązki; szczegółowy opis dotychczasowych prac i oczekiwanych rezultatów; wyjaśnienie, dlaczego ta konkretna praca jest ważna, jak odnosi się do innych rodzajów pracy w jednostce iw przedsiębiorstwie jako całości; czas trwania dnia roboczego i harmonogram; wymagania dotyczące jakości wykonywanej pracy;

Reguły nakazowe: reguły specyficzne tylko dla danego rodzaju pracy lub danej jednostki; zasady bezpieczeństwa; relacje z pracownikami innych działów; jedzenie, palenie w miejscu pracy; rozmowy telefoniczne o charakterze osobistym w godzinach pracy;

Inspekcja jednostki: przycisk alarmu pożarowego, wejścia i wyjścia; miejsca dla palących; miejsca pierwszej pomocy;

Prezentacja dla pracowników działu.

Motywacja do szkolenia personelu.

Różne organizacje mają własne systemy motywowania pracowników.

Można je podzielić na dwie grupy:

1. Motywacja materialna

2. Motywacja niematerialna obejmuje:

Uznanie i status;

Relacje interpersonalne;

Kreatywność i rozwój;

Pochwała

1. Motywacja materialna obejmuje: ilość pieniędzy i regularność płacy, zdolność do regularnego zwiększania zarobków, bezpośrednią zależność wynagrodzenia od wyników pracy, brak górnej granicy dochodów. Organizacja cateringu na koszt firmy. Wydawanie pracownikom biletów podróżnych. Świadczenie abonamentów na centra fitness. Pełna lub częściowa opłata za dojazd do miejsca wypoczynku lub sam wypoczynek itp.

Jeśli pracownik ma pieniądze jako dominujący motywator, ważne jest, aby stworzyć dodatkowe motywatory, ponieważ opierając się tylko na motywatorze finansowym, pracownik może łatwo zmienić pracę w oparciu o odsetki pieniężne.

2. Motywacja niematerialna. Pracownik przywiązuje dużą wagę do takich kryteriów w pracy, jak znormalizowany lub wolny dzień pracy, dogodny grafik pracy, stabilne wynagrodzenie, dostępność ubezpieczenia medycznego i emerytalnego, dogodny dojazd. Duże znaczenie ma również praca w dużej firmie, która jest pewną gwarancją stabilności.

Uznanie i status. Możliwość kariery i rozwoju zawodowego. Aby osiągnąć profesjonalizm w każdej pracy, pracownik musi dążyć do tego, aby stać się najlepszym w swojej specjalności.

Wyraźne granice. Należą do nich znormalizowany dzień pracy, określony zakres obowiązków. Nagradzaj osoby za zbiorowy wkład grupy. W dobie pracy zespołowej ludzie często mają wrażenie, że ich indywidualne osiągnięcia nie są rejestrowane.

Relacje interpersonalne. Zainteresowanie pracownika dobrymi relacjami interpersonalnymi w zespole w dużej mierze zależy od polityki samej organizacji. Dobre relacje ze współpracownikami rozwijają się, jeśli pracownicy tej samej organizacji mają możliwość komunikowania się w wolnym czasie: są to święta firmowe, życzenia urodzinowe, wspólne wycieczki terenowe, przyjazny zespół - kreatywność i rozwój. Ta kategoria obejmuje umiejętność samodzielnego wyznaczania celów, panowania nad sobą, znajdowania kreatywnych sposobów rozwiązywania problemów, tolerancję firmy na ryzyko i potencjalne błędy oraz możliwość szkolenia pracowników. Osoba, która pasjonuje się nauką, z pewnością będzie rosła na stanowisku i rozwijała dodatkowe umiejętności. Dlatego możesz używać wiedzy i uczenia się jako nagrody i motywatora.

Pochwała. Ustne zachęty można usłyszeć na walnych zebraniach i świętach, którym towarzyszy wręczanie listów, pucharów itp.

System adaptacji personelu - daje nowemu pracownikowi wyobrażenie o firmie, kryteria pomyślnego przejścia okresu próbnego oraz program jego działań na ten okres. Wszystko to zwiększa poczucie bezpieczeństwa pracownika i pomaga budować lojalność pracowników już od pierwszych dni pracy w firmie.

System motywacyjny każdej firmy jest opracowywany w oparciu o cele i strategię samej firmy i nie ma jednego modelu, który byłby odpowiedni dla wszystkich organizacji. Ważne jest uwzględnienie cech psychologicznych pracowników, aby system motywacyjny generował u pracowników dokładnie takie zachowanie, jakiego się od nich oczekuje. System wynagradzania powinien być jasny i obiektywny dla pracowników. Wyjaśnij swoim podwładnym przyjęty system nagradzania. Niestałość i arbitralność nagród i nagród prowadzi do konfliktów, a nie do wzrostu motywacji.

Szkolenie - główny sposób zdobycia wykształcenia zawodowego.

Jest to celowo zorganizowany, systematycznie i systematycznie prowadzony proces doskonalenia wiedzy, umiejętności, zdolności i sposobów komunikowania się pod okiem doświadczonych nauczycieli i mentorów. Specjaliści, menedżerowie itp.

Należy wyróżnić trzy rodzaje uczenia się:

- Szkolenie personelu- systematyczne i zorganizowane szkolenie i zwalnianie wykwalifikowanego personelu dla wszystkich dziedzin działalności człowieka, posiadającego zestaw specjalnej wiedzy, umiejętności i metod komunikacji.

- Rozwój kadry- szkolenie personelu w celu opanowania nowej wiedzy, umiejętności i sposobów komunikowania się w związku ze wzrostem wymagań co do zawodu lub awansu.

- Przekwalifikowanie personelu - szkolenie personelu w celu opanowania nowej wiedzy, umiejętności i sposobów komunikowania się w związku z opanowaniem nowego zawodu lub zmieniającymi się wymaganiami dotyczącymi treści i wyników pracy.

Istnieje wiele celów szkolenia personelu firmy. Wymieniamy niektóre z nich:

Zdobycie przez pracowników nowej wiedzy i umiejętności niezbędnych do pracy;

Utrzymanie profesjonalnego poziomu personelu;

Przygotowanie personelu do zastępowania współpracowników w czasie urlopu, choroby, zwolnienia itp.;

Przygotowanie do awansu;

Zapoznanie personelu ze standardami firmy, strategią rozwoju, technologią działania;

Utrzymuj pozytywne nastawienie do pracy;

Kształtowanie poczucia przynależności do firmy, motywacja do dalszej pracy.

Jakie metody szkolenia personelu można zastosować w firmie?

Istnieją różne metody szkolenia personelu. Na przykład:

Samokształcenie personelu;

Długoterminowe dodatkowe szkolenia personelu związane ze strategicznymi celami firmy;

Krótkoterminowe obowiązkowe szkolenia personelu, spowodowane koniecznością utrzymania procesów technologicznych na nowoczesnym poziomie;

Krótkoterminowe dodatkowe szkolenia personelu związane z celami strategicznymi firmy;

Mentorstwo.

Oprócz rozwiązania kilku innych problemów, w ten sposób możesz nauczyć standardów firmy. Nie jest to zdobywanie nowej wiedzy, umiejętności i zdolności, ale transfer istniejącej wiedzy korporacyjnej w ramach firmy.

Samokształcenie kadry obejmuje studiowanie literatury specjalistycznej, zwiedzanie wystaw tematycznych i seminariów, gromadzenie i systematyzację informacji. Podstawowa różnica między samokształceniem a dokształcaniem polega na tym, że z reguły nie ma ono charakteru systematycznego i może nie mieć nic wspólnego ze strategicznymi celami firmy.

Długoterminowe dodatkowe szkolenie personelu związanego ze strategicznymi celami firmy, obejmuje uzyskanie drugiego wykształcenia wyższego, tytuł MBA, a także udział w długoterminowych programach szkoleniowych i wydarzeniach. Z biznesowego punktu widzenia takie kształcenie można potraktować jako inwestycję w kadry, które po pewnym czasie zaczynają pracować.

Krótkoterminowe szkolenia obowiązkowe i dodatkowe personel związany z zadaniami operacyjnymi przedsiębiorstwa – jest to bardzo duży wachlarz różnorodnych działań, które są niezbędne do efektywnego zarządzania operacyjnego związanego z celami strategicznymi organizacji. Ta kategoria obejmuje seminaria i szkolenia biznesowe, którymi firma interesuje się zarówno na obecnym etapie, jak iw przyszłości. Mogą to być konferencje i wystawy, na których następuje wymiana doświadczeń. Obejmuje to również udział specjalistów firmy w pracach różnych klubów i środowisk zawodowych oraz szkolenia 1c.

Szkolenia są krótkoterminowe i długoterminowe. Szkolenie krótkoterminowe to profesjonalne szkolenia i seminaria. W trakcie takiego szkolenia wypracowuje się kilka umiejętności i zdolności, jeśli jest to szkolenie, lub rzuca się informacje na jeden lub więcej tematów, jeśli jest to seminarium. Jego czas trwania wynosi od jednego do trzech dni. Z reguły w dzisiejszym środowisku biznesowym efekt krótkoterminowego szkolenia personelu jest zauważalny w ciągu trzech do czterech miesięcy, maksymalnie do sześciu miesięcy. Firma jest tym bardziej zainteresowana rozwiązaniem swoich problemów biznesowych, więc organizacja zwykle płaci za to w całości.

W edukacja długoterminowa(programy długoterminowe, zdobywanie drugiego wykształcenia, zaawansowane programy szkoleniowe), oczywiście zarówno firma, jak i pracownicy są zainteresowani. Zwiększa to koszt pracownika na rynku pracy, więc w tym przypadku dobrym rozwiązaniem byłoby parytetowe wynagrodzenie za szkolenie personelu. W takim przypadku rośnie zarówno motywacja personelu, jak i jego lojalność. Z drugiej strony firma ma zwrot części kosztów, a zawierając umowę z pracownikiem, otrzymuje pewne gwarancje jego pracy w organizacji i wykorzystania otrzymanej wiedzy.

Aby określić, na ile skuteczne okazało się szkolenie personelu, konieczne jest również określenie, co było na wejściu, a co na wyjściu, czyli gdzie nastąpił wzrost wiedzy, umiejętności i zdolności podczas szkolenia.

Zatem system sterowania koniecznie obejmuje:

Kontrola wejścia;

Bieżąca kontrola (jeśli mówimy o długoterminowych programach treningowych);

Kontrola końcowa (może mieć formę formalną i nieformalną);

Kontrola wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności w procesie pracy.

Wszystkie metody szkolenia personelu mogą przynieść pożądany rezultat i być poszukiwane w organizacji. Najważniejsze jest, aby wiedzieć, jakiego wyniku firma oczekuje od tego szkolenia personelu, dlaczego go potrzebuje i jak wyniki będą monitorowane.

Ocena personelu biznesowego - jest to celowy proces ustalania zgodności wydajności pracy i czynników jej zapewniania z wymaganiami stanowiska lub miejsca pracy.

Główne zadania oceny personelu:

a) Wpływ kierownictwa. Za pomocą oceny, a także za pomocą rozmowy oceniającej, pracownikowi można pokazać jego miejsce zgodnie z jego osiągnięciami, co przyczynia się do zaradności personelu.

b) Ustalenie wysokości wynagrodzenia, gdyż tylko przy obiektywnej ocenie osiągnięć pracownika możliwe jest sprawiedliwe wynagrodzenie za jego pracę.

c) Rozwój pracowników, ponieważ daje możliwość wyboru godnych form zachęty i pomocy w rozwoju zawodowym pracowników.

c) Racjonalne wykorzystanie pracownika, gdyż ocena jest obowiązkowa przy podjęciu pracy, awansie, przeprowadzce, podjęciu decyzji o odejściu z pracy.

d) Motywacja do pracy, gdyż jest impulsem do świadomego działania pracowników nakierowanego na zwiększanie osiągnięć.

Ponadto ocena personelu może pomóc w rozwiązaniu tak ważnych zadań, jak:

Ustalenie informacji zwrotnej z pracownikiem w kwestiach zawodowych, organizacyjnych i innych;

Zaspokojenie potrzeb pracownika w ocenie własnej pracy i cech jakościowych.

Rodzaje ocen personelu należy rozróżnić według wielu kryteriów stosowanych w praktyce produkcyjnej.

Zgodnie z kryteriami systematyczności wyróżnia się:

Ocena systematyczna, realizowana poprzez jasne zdefiniowanie wszystkich najważniejszych cech oceny (proces oceny, jej częstotliwość, kryteria oceny, metoda pomiaru oceny).

Ocenianie niesystematyczne, w którym oceniający ma wybór sposobu mierzenia oceny, procesu oceniania, kryteriów oceniania.

Zgodnie z kryterium prawidłowości wyróżnia się: oceny okresowe, które stosuje się najczęściej w sposób ciągły np. do ustalenia wysokości wynagrodzenia. Zazwyczaj takie bieżące oceny są przeprowadzane raz na sześć miesięcy, rok lub dwa lata.

Przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu.

Jeśli traktujemy szkolnictwo zawodowe jako system, to należy wyróżnić w nim dwa etapy. Pierwszym z nich jest samo szkolenie zawodowe. Drugi to kolejne starania podejmowane w celu pogłębiania, poszerzania i uzupełniania wcześniej nabytych kwalifikacji.

Przekwalifikowanie- szkolenia związane z koniecznością zmiany specjalności w związku ze zmianą struktury zawodowej zatrudnienia, zmianą zdolności pracownika do pracy itp.

Szkolenie- szkolenia ze względu na zmianę charakteru i treści pracy specjalistów na ich stanowiskach, dezaktualizację wiedzy.

Jednocześnie, w zależności od realizowanych celów, nabyte wcześniej kwalifikacje muszą być utrzymane, dostosowane do zmienionej sytuacji lub wykorzystane do awansu zawodowego. Takie podejście do szkolenia zaawansowanego wynika bezpośrednio z koncepcji kształcenia ustawicznego, które opiera się na zasadzie organizowania krok po kroku przemysłowego szkolenia personelu.

Ciągłość szkolenia rozumiana jest nie jako epizodyczne przekwalifikowanie pracowników w związku z dezaktualizacją ich kwalifikacji, ale jako sukcesywny proces systematycznego doskonalenia zawodowego i zwiększania jego objętości, zaplanowany na podstawie prognoz rozwoju środków produkcji, zgodnie z art. zasada przejścia od zawodów mniej do bardziej złożonych, od wąskiej specjalizacji do multidyscyplinarności. Takie zaplanowanie procesu rozwoju potencjału siły roboczej zgodnie z rozwojem bazy materialno-technicznej minimalizuje potrzebę pilnych i słabo przygotowanych działań przekwalifikowujących pracowników do nowych zawodów.

Szkolenie(szkolenie) to celowe zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności, studiowanie najlepszych praktyk. Właśnie doskonalenie zawodowe zgodnie ze stale zmieniającymi się warunkami działalności produkcyjnej jest główną treścią kształcenia zaawansowanego.

Dokształcanie po ukończeniu szkolenia zawodowego i pewnym okresie pracy w zawodzie ma na celu osiągnięcie dwóch celów:

- zapewnienie dostosowania kwalifikacji zawodowych do nowych trendów rozwoju technicznego i zawodowego poprzez prowadzenie działalności szkoleniowej towarzyszącej procesowi pracy, głównie w samych przedsiębiorstwach;

Przygotowanie kariery zawodowej z przejściem na wyższy poziom kwalifikacji jako specjaliści i kierownicy średniego szczebla (np. rzemieślnicy, technicy, specjaliści w zakresie praktycznych zagadnień organizacji i ekonomiki przedsiębiorstwa, specjaliści różnych dziedzin itp.) poprzez uczęszczanie na kursy w przedsiębiorstwie, z ośrodkiem szkoleniowym obsługującym wiele firm, czy szkołą zawodową.

Dlatego wzrasta znaczenie rozwoju zawodowego. Okresy, w których dominuje nauka, są zastępowane przez okresy z przewagą praktycznego zastosowania i odwrotnie. Praca i nauka stają się coraz bardziej nierozłączne. Kształcenie zawodowe, praca zawodowa i doskonalenie zawodowe zawsze zawierają oba elementy: element nauki i element zastosowania.

Ważne jest, aby zwrócić uwagę na następujące kwestie:

1. Szkolenie to systematyczny proces zmiany zachowania pracownika w celu jak najlepszego osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

2. Formalny program szkoleniowy jest próbą pracodawcy zapewnienia swoim pracownikom możliwości doskonalenia umiejętności zawodowych, umiejętności i wiedzy.

3. Uczenie się tego wszystkiego jest działaniem, dzięki któremu jednostka doskonali swoje umiejętności, wiedzę i możliwości, co znajduje odzwierciedlenie w odpowiednich zmianach w jej pracy.

4. Celem szkolenia jest doskonalenie umiejętności. Zdolności motoryczne, zdolności umysłowe, umiejętności komunikacyjne są przedmiotem różnych programów treningowych.

W okresie intensywnych przemian technologicznych szczególne znaczenie ma szkolenie zaawansowane, które zapewnia istnienie przedsiębiorstwa.

Zarządzanie karierą biznesową - jest to zestaw działań realizowanych przez dział personalny organizacji w celu planowania, organizowania, motywowania i monitorowania rozwoju kariery pracownika, w oparciu o jego cele, potrzeby, możliwości, zdolności i skłonności, a także w oparciu o cele , potrzeb, możliwości i warunków społeczno-ekonomicznych organizacji. Każdy pracownik jest zaangażowany w zarządzanie swoją karierą biznesową. Zarządzanie karierą biznesową pozwala osiągnąć zaangażowanie pracowników w interesy organizacji, zwiększyć produktywność, zmniejszyć rotację personelu i pełniej ujawnić ludzkie zdolności.

Celu kariery nie można nazwać dziedziną działalności, określoną pracą, stanowiskiem, miejscem na drabinie kariery. Ma głęboką treść. Cele zawodowe przejawiają się w powodach, dla których dana osoba chciałaby wykonywać tę konkretną pracę, zajmować określony stopień w hierarchicznej drabinie stanowisk. Cele zawodowe zmieniają się wraz z wiekiem, tak samo jak zmieniamy się my sami, wraz ze wzrostem naszych kwalifikacji itp.

Tworzenie celów zawodowych jest procesem ciągłym.

Głównym zadaniem planowania i realizacji karier jest zapewnienie interakcji karier zawodowych i wewnątrzorganizacyjnych.

Interakcja ta polega na realizacji szeregu zadań, a mianowicie:

Osiągnięcie związku między celami organizacji a indywidualnym pracownikiem;

Zapewnienie ukierunkowania planowania kariery na konkretnego pracownika w celu uwzględnienia jego specyficznych potrzeb i sytuacji;

Zapewnienie jawności procesu zarządzania karierą;

Eliminacja „ślepych zaułków kariery”, w których praktycznie nie ma możliwości rozwoju pracowników;

Poprawa jakości procesu planowania kariery zawodowej;

Tworzenie wizualnych i postrzeganych kryteriów rozwoju kariery wykorzystywanych w konkretnych decyzjach zawodowych;

Badanie potencjału zawodowego pracowników;

Dostarczenie rozsądnej oceny potencjału zawodowego pracowników w celu ograniczenia nierealistycznych oczekiwań;

Określenie ścieżek kariery, których wykorzystanie zaspokoi ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie na personel we właściwym czasie i we właściwym miejscu.

H) Obrót. Od czasu do czasu pracownicy organizacji przechodzą z jednego stanowiska na drugie, z jednego działu do drugiego. Dzieje się tak zarówno z inicjatywy kierownictwa, jak iz własnej inicjatywy pracownika. Właściwie ten ruch nazywa się rotacją. W teorii zarządzania personelem rotacja rozumiana jest jako system przeniesień i przemieszczania się pracowników w obrębie działu lub firmy na nowe miejsca pracy w sposób regularny, zgodny z prawem i zorganizowany.

Znaczenie rotacji polega na tym, że:

1) różnorodność przynosi pracownikowi satysfakcję z zajmowanego nowego stanowiska, pełnionych nowych funkcji, nowych postawionych zadań, osiągania nowych celów i wyników, czyli rozwoju własnej kariery. Dzięki temu pracownik nie szuka „nowości” w innej firmie (co gorsza – u konkurencji);

2) buduje się poczucie wspólnoty między pracownikami całej firmy, zwiększa się ich gotowość do kompromisu, współpracy i pracy zespołowej.

Należy jednak pamiętać, że pracownik przeniesiony na nowe stanowisko szybko uczy się nowych obowiązków służbowych, a znacznie wolniej – nowych dla siebie ról społecznych czy nowych aspektów znanych już ról behawioralnych. Pracownik może więc z powodzeniem radzić sobie z zadaniami zawodowymi (funkcjonalnymi), ale doświadcza dodatkowych trudności, a nawet wpada w sytuacje konfliktowe z powodu niespełnienia oczekiwań wobec swojej roli.

Delegacja uprawnień.

delegacja - to proces przekazywania części swoich funkcji służbowych podwładnym bez czynnej ingerencji w ich działania .

Zasada delegowania uprawnień polega na przekazaniu przez kierownika części powierzonych mu uprawnień, praw i obowiązków swoim kompetentnym pracownikom.

Zwykle delegowane są następujące rodzaje pracy:

rutynowa praca;

działalność specjalistyczna;

Prywatne i nieistotne pytania;

Praca przygotowawcza.

Delegując uprawnienia, kierownik deleguje (ustala) obowiązki; określa prawa i zakres odpowiedzialności w sprawowaniu władzy.

Korzyści z delegowania uprawnień:

Umiejętność radzenia sobie z zadaniami wymagającymi osobistego udziału lidera;

Koncentracja na celach strategicznych i długoterminowych planach rozwoju przedsiębiorstwa;

To najlepszy sposób motywowania kreatywnych i aktywnych pracowników;

To najlepszy sposób na naukę;

To jest droga do kariery zawodowej.

Tworzenie rezerwy osobowej.

Obecność rezerwy kadrowej pozwala z wyprzedzeniem, planowo, według naukowo i praktycznie uzasadnionego programu, przygotowywać kandydatów na nowo tworzone i wolne stanowiska do obsadzenia, skutecznie organizować szkolenia i staże dla specjalistów znajdujących się w rezerwie kadrowej, i racjonalnie je wykorzystywać w różnych obszarach i poziomach systemu zarządzania.

Tworzenie rezerwy personelu odbywa się na podstawie wniosków komisji atestacyjnych, w oparciu o obiektywną, kompleksową ocenę informacji o cechach biznesowych i osobistych kandydatów na wyższe stanowiska. Jednocześnie wnioski takich komisji powinny opierać się na analizie konkretnych wyników aktywności zawodowej specjalistów osiąganych na różnych etapach ich pracy w systemie zarządzania.

Prace nad utworzeniem rezerwy osobowej składają się z następujących etapów:

1. Sporządzenie prognozy przewidywanych zmian w składzie kadry kierowniczej.

2. Ocena cech biznesowych i osobistych kandydatów do rezerwy na nominację.

3. Wyłonienie kandydatów do rezerwy.

4. Podjęcie decyzji o włączeniu do rezerwy.

5. Koordynacja list kandydatów znajdujących się w rezerwie z organizacjami wyższymi.

Sposoby tworzenia list rezerwowych:

a) analiza danych dokumentacyjnych;

b) wywiad;

c) monitorowanie zachowania pracownika w różnych sytuacjach;

d) ocena wyników aktywności zawodowej;

e) sposób zgrupowania pracowników (ludzie dobierani są pod dane wymagania na stanowisko lub do danej struktury grupy roboczej).

Czynniki, które należy wziąć pod uwagę przy tworzeniu listy do rezerwy:

1) wymagania dotyczące stanowiska, stanowiska pracy, ocena wydajności pracy;

2) cechy zawodowe specjalisty;

3) wykaz stanowisk, o które pracownik może się ubiegać;

4) ograniczenie ograniczeń dotyczących kryteriów wyboru kandydatów na stanowisko;

5) wyniki oceny wymagań oraz indywidualne cechy kandydata;

7) opinia kierowników i specjalistów pokrewnych działów, kolektywu pracy;

8) wyniki oceny potencjału kandydata.

Organizacja wynagrodzeń i zachęt pracowniczych.

Zachęty finansowe- jest to zespół różnego rodzaju korzyści materialnych otrzymywanych lub przeznaczanych przez personel za indywidualny lub grupowy wkład w wyniki działalności organizacji poprzez pracę zawodową, działalność twórczą oraz wymagane zasady postępowania.

W związku z tym pojęcie zachęt materialnych obejmuje wszystkie rodzaje płatności gotówkowych, które są stosowane w organizacji, oraz wszelkie formy materialnych zachęt niepieniężnych. Do tej pory w praktyce krajowej i zagranicznej stosuje się następujące rodzaje bezpośrednich i pośrednich płatności materialnych: wynagrodzenie, premie. Premie, udziały w zyskach, dopłaty, odroczone płatności, udziały kapitałowe.

Organizacja płac w przedsiębiorstwie jest rozumiana jako budowa systemu jej różnicowania i regulacji według kategorii personelu, w zależności od złożoności pracy, a także indywidualnych i zbiorowych wyników pracy, przy jednoczesnym zapewnieniu gwarantowanych zarobków za wykonanie normy pracy.

Do części zasadniczej wynagrodzeń mogą być ustalane dopłaty i dodatki, które są integralną częścią kształtowania warunków płacowych. Ich stosowanie wynika z konieczności uwzględnienia przy płaceniu dodatkowych kosztów pracy pracowników, które mają dość stały charakter i są związane ze specyfiką niektórych rodzajów pracy i obszarów jej zastosowania, i w tym zakresie , ma na celu wzbudzenie zainteresowania pracowników zwiększeniem dodatkowych kosztów pracy i zrekompensowaniem tych kosztów przez kierownika.

Obecnie w gospodarce kraju stosuje się ponad 50 rodzajów dopłat i zasiłków. Dopłaty i dodatki dzielą się na te gwarantowane przez prawo pracy i fakultatywne, określone przez lokalne przepisy.

Najważniejszym kierunkiem materialnych bodźców pieniężnych są premie. Premia stymuluje specjalnie zwiększone koszty pracy, a jej źródłem jest fundusz motywacyjny materialny.

Szczególną formą partycypacji pracowników w sukcesie ekonomicznym przedsiębiorstwa są benefity i wynagrodzenia. We współczesnej gospodarce warunkiem sukcesu organizacji jest nie tylko maksymalizacja zysku, ale również bezpieczeństwo socjalne pracownika, rozwój jego osobowości.

W związku z tym istnieje szereg zadań, które organizacja stara się rozwiązać, dobrowolnie zapewniając swoim pracownikom świadczenia i wynagrodzenia:

Dostosowanie celów i potrzeb pracowników do celów organizacji;

Rozwój specjalnej psychologii wśród pracowników, gdy identyfikują się ze swoją organizacją;

Zwiększenie produktywności, efektywności i jakości pracy oraz gotowości pracowników do efektywnej pracy na rzecz organizacji;

Ochrona socjalna pracowników na wyższym poziomie niż przewiduje prawo;

Stworzenie pozytywnego mikroklimatu w kolektywie pracowniczym;

Kształtowanie pozytywnej opinii publicznej o organizacji jako pracodawcy i wzmacnianie jej pozytywnego wizerunku wśród pracowników.

System zachęt finansowych uzupełniany jest w ograniczonym zakresie przez zachęty niematerialne.

Znaczenie „bodźca niematerialnego” łączy w sobie wszystko, co koniecznie znajduje odzwierciedlenie w uczuciach i obrazach mentalnych człowieka, jednocześnie wpływa na sferę duchową, moralną i moralną. Potrzeby i zainteresowania estetyczne jednostki. Zachęty niematerialne opierają się na znajomości psychologicznych podstaw zachowań człowieka w pracy oraz zrozumieniu znaczenia aktywności zawodowej w zaspokajaniu potrzeb człowieka.

W artykule przedstawiono analizę rozwoju zawodowego urzędników służby cywilnej. Rozważono czynniki wpływające na rozwój zawodowy urzędników służby cywilnej.

Zadania stojące przed służbą cywilną aktualizują potrzebę nowoczesnego podejścia do sposobów doskonalenia zawodowego urzędników służby cywilnej. Od ich dalszego rozwoju zawodowego zależy skuteczność i sprawność całego aparatu państwowego.

Celem artykułu jest zbadanie cech rozwoju zawodowego i oceny urzędników służby cywilnej.

Wraz z pogłębianiem się reform demokratycznych w kraju, coraz większego znaczenia nabierają kwestie efektywności administracji publicznej, która nierozerwalnie wiąże się z podnoszeniem jakości szkolenia urzędników służby cywilnej. Kształtowanie, rozwój i zatwierdzanie systemu publicznych służb zatrudnienia jest również uwarunkowane poziomem kwalifikacyjnym i zawodowym oraz edukacyjnym potencjału kadrowego.

W kontekście reformowania ważnych dziedzin życia publicznego w celu zbliżenia się do standardów Unii Europejskiej, istotną kwestią jest poprawa podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Niesprawność istniejącego systemu zarządzania personelem negatywnie wpływa na zdolność władz wykonawczych do sprawnego wykonywania swoich funkcji. Dlatego konieczne jest wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi w systemie służby publicznej.

Rozwój zawodowy urzędników służby cywilnej

Na rozwój zawodowy urzędników centralnych władz wykonawczych mają wpływ różne czynniki. Do obiektywnych zalicza się: zapotrzebowanie na fachowców i prestiż służby publicznej, umiejętność rozwiązywania nowoczesnych zadań administracji państwowej na poziomie profesjonalnym.

Nowoczesna służba zatrudnienia potrzebuje specjalistów nowej generacji, z nowym myśleniem, zdolnych do pełnienia funkcji i zadań w warunkach innowacyjnego rozwoju służby zatrudnienia. Pracownicy centrum zatrudnienia mogą przejść przekwalifikowanie specjalistów - opanować na podstawie pierwszego pełnego szkolnictwa wyższego tak istotne i obiecujące specjalności dla służby zatrudnienia, jak „Zarządzanie organizacjami”, „Psychologia” i „Praca socjalna”. Instytut prowadzi kształcenie licencjackie w kierunkach zawodowych „Zarządzanie”, „Psychologia”, „Zarządzanie zasobami ludzkimi i ekonomika pracy”, „Inżynieria oprogramowania” w formie studiów korespondencyjnych oraz rozpoczął kształcenie magisterskie w obszarach zawodowych „Zarządzanie administracyjne” , „Psychologia”, „Kadra kierownicza i ekonomika pracy” w pełnym wymiarze czasu pracy.

Dzięki zdobytej wiedzy absolwenci instytutu, pracując w systemie państwowych służb zatrudnienia, a także w przedsiębiorstwach różnych sektorów gospodarki i sfery społecznej, mają możliwość rozwoju zawodowego i samostanowienia, twórczego -realizacja, osiągnięcie mistrzostwa w działaniach zawodowych i rozwoju kariery.

Zaawansowane szkolenie urzędników służby cywilnej

Jednym ze sposobów jakościowego podniesienia poziomu zawodowego pracowników służby zatrudnienia są zaawansowane szkolenia na Wydziale Studiów Zaawansowanych w Instytucie Kształcenia Kadr Państwowej Służby Zatrudnienia. Głównym celem zaawansowanego szkolenia dla specjalistów i kierowników służby zatrudnienia jest jakościowa odnowa i pogłębienie wiedzy, nabycie umiejętności i zdolności o znaczeniu zawodowym w celu świadczenia usług społecznych bezrobotnym obywatelom.

Zaawansowane szkolenie kierowników i specjalistów służby zatrudnienia odbywa się na warunkach zamówienia państwowego. Szczegółowe określenie kategorii specjalistów podnoszących swoje kwalifikacje oraz ich ukierunkowanie na dokształcanie przeprowadza wydział do spraw pracy z personelem i służbą publiczną regionalnych urzędów pracy.

Z powyższego można wywnioskować, że pracownicy służby zatrudnienia stale podnoszą swoje kwalifikacje poprzez szkolenia, przekwalifikowywania i doskonalenia oraz inne instytucje szkolnictwa wyższego, ponieważ wyniki szkoleń i doskonalenia są jedną z podstaw awansu zawodowego, a stąd poprawa struktury kadrowej. Obecnie struktura edukacyjno-kwalifikacyjna kadr podstawowych ośrodków zatrudnienia nie odpowiada jeszcze wymaganiom cech zawodowych i kwalifikacyjnych urzędników służby cywilnej. Wyniki szkolenia urzędników służby cywilnej, osób z ich rezerwy kadrowej powinny stać się jednym z najważniejszych warunków przyjęcia do służby cywilnej, awansu, w tym nadania kolejnego stopnia.

Jeśli chodzi o kadry służby zatrudnienia, to są one twarzą samorządu, szczególnym narzędziem skutecznej i konsekwentnej realizacji polityki wewnętrznej i zagranicznej państwa. Rezultaty reform zależą w dużej mierze od profesjonalizmu, kompetencji i sprawności tych kadr, ich chęci samodoskonalenia i rozwoju zawodowego.

Doskonalenie systemu zarządzania personelem

Aby usprawnić system zarządzania personelem służby zatrudnienia, konieczne jest pożyczanie progresywnego doświadczenia zagranicznego. Przeprowadzanie ciągłych szkoleń personelu. Zaangażuj współpracowników i podwładnych w komisję do oceny urzędników i uwzględnij ich ocenę biznesową. A także przyciągnąć znaczną część personelu do zarządzania.

Dla usprawnienia zarządzania personelem w służbie zatrudnienia konieczne jest:

– przeprowadzenie transferu obiecującej młodzieży na wyższe stanowiska;
- wprowadzić rotację personelu;
– opracować jasny mechanizm promocji;
– usprawnienie doboru specjalistów na stanowiska kierownicze;
- prowadzenie systematycznego szkolenia zawodowego i doskonalenia personelu;
– wprowadzić nauczanie na odległość;
- stopniowe przechodzenie do obsadzania stanowisk urzędników służby cywilnej;
- usprawnić formowanie rezerwy osobowej;
- przedstawić stanowisko psychologa w celu skutecznego doboru i rozmieszczenia personelu, sporządzenia portretu psychologicznego osoby.

Ważne jest stworzenie warunków, w których zarówno państwo, jak i każdy pracownik będą wzajemnie zainteresowani wzrostem profesjonalizmu i poprawą efektywności pracy kierowniczej.

Dlatego kariera każdego urzędnika centralnej władzy wykonawczej powinna być sprawą publiczną.

Perspektywa dalszych badań tego zagadnienia polega na tym, że doskonalenie zawodowe urzędników centralnych władz wykonawczych jest jednym z priorytetowych obszarów kształtowania krajowej służby cywilnej. Jednocześnie główny nacisk należy położyć na poszukiwanie, wzbogacanie i racjonalne wykorzystywanie umiejętności pracowników służby cywilnej. O zachowaniu i wzmocnieniu jakościowym personelu, optymalnej koordynacji potrzeb centralnych władz wykonawczych i osobistych interesów urzędników służby cywilnej.