Điểm có trọng số swot. phân tích và xây dựng cây quyết định trong nghiên cứu vấn đề phát triển cá nhân nghề nghiệp

Lợi thế cạnh tranh và thế mạnh của Nevinnomyssk Azot OJSC:

1. Gần các thị trường có tiềm năng tăng trưởng cao.

2. Khả năng cạnh tranh do giá gas và điện tương đối thấp.

3. Vị thế vững chắc trên thị trường Nga và trên thế giới.

4. Sản phẩm đa dạng.

5. Dẫn đầu tại thị trường CIS và Nga.

6. Lợi nhuận đơn vị và khả năng sinh lời cao.

Điểm yếu, nhược điểm và hạn chế:

1. Hiệu quả sản xuất kém hơn so với các sản phẩm tương tự của nước ngoài.

2. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận cao sẽ sớm giảm xuống mức tối thiểu do giá nguyên liệu thô, điện và phí vận chuyển tăng nhanh.

3. Cơ sở sản xuất chưa đáp ứng yêu cầu hiện đại về hiệu quả và tiêu hao nguyên liệu.

4. Thuế nhập khẩu và thuế chống bán phá giá đáng kể đối với hàng hóa cung cấp cho các thị trường mục tiêu.

5. Ở một số quốc gia có nguy cơ cấm sử dụng amoni nitrat.

6. Hệ thống phân phối tại thị trường nước ngoài mục tiêu chưa phát triển.

7. Công nghệ lạc hậu về mặt đạo đức và sự xuống cấp về mặt vật chất của thiết bị.

8. Cơ chế nhập khẩu sản phẩm kém thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính.

9. Chi phí hậu cần cho việc phân phối sản phẩm cao.

10. Phụ thuộc vào sự độc quyền tự nhiên trong việc cung cấp nguyên liệu thô, điện và giao thông.

Khả năng:

1. Rời bỏ nhà sản xuất Ukraina

2. Thâm nhập thị trường mới - Ukraine

3. Khả năng mở rộng tổng thị phần với chi phí của các doanh nghiệp Ukraina

4. Tăng doanh số bán hàng

5. Tăng mức độ tham gia vào các thị trường đã phát triển

6. Tạo mạng lưới bán hàng hoặc phân phối của riêng bạn

7. Có tiềm năng tối ưu hóa hơn nữa sản xuất

1. Giá nguyên liệu cơ bản trong nước tăng

2. Giảm lợi nhuận cụ thể và lợi nhuận gộp, khả năng sinh lời

3. Giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm

4. Thị phần sụt giảm

5. Mất vị trí dẫn đầu thị trường toàn cầu

Để đánh giá chính xác hơn về mức độ điểm mạnh và điểm yếu của Nevinnomyssky Azot OJSC, khả năng các mối đe dọa và cơ hội đối với công ty được hiện thực hóa ở môi trường bên ngoài, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu chính thức - đánh giá của chuyên gia được thực hiện thông qua khảo sát bảng câu hỏi của các nhà quản lý cấp cao của Nevinnomyssky Azot OJSC. Thông tin thống kê sơ cấp thu được được xử lý bằng các phương pháp phân tích thống kê tiêu chuẩn. Bản chất của phương pháp này là xác định trọng số của từng yếu tố và đánh giá trọng số của tất cả các yếu tố và từng yếu tố riêng biệt. Điều này xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố và sự kết hợp của chúng đối với công ty.

Ở giai đoạn đầu tiên, 8 người đứng đầu các dịch vụ chủ chốt và nhân viên từ ban lãnh đạo cấp cao đã đánh giá tất cả các yếu tố theo thứ tự tầm quan trọng đối với công ty, xếp một vị trí trong bảng xếp hạng theo thứ tự quan trọng giảm dần (Phụ lục 4A).

Sau đó, mỗi yếu tố được gán một giá trị từ 0 đến 1 để xác định trọng số của nó, yếu tố nào quan trọng hơn sẽ có giá trị cao hơn. Tổng trọng số của tất cả các yếu tố (tham số) phải bằng một. Tác giả đã sử dụng cách phân loại trọng số sau đây để đánh giá các yếu tố tùy thuộc vào số lượng của chúng trong mỗi nhóm (Bảng 10):

Giai đoạn thứ hai của đánh giá là việc các chuyên gia xác định mức độ khả năng sử dụng một yếu tố cụ thể (điểm mạnh và điểm yếu, việc thực hiện các mối đe dọa hoặc cơ hội). Với mục đích này, các chuyên gia đã đánh giá từng yếu tố theo thang điểm 10, dựa trên kinh nghiệm và ý tưởng của chính họ về phát triển thị trường.

Sau đó, đánh giá có trọng số của các yếu tố được xác định có tính đến tầm quan trọng (bằng cách nhân trọng số với điểm số) và đánh giá tổng trọng số của các yếu tố (tổng các đánh giá có trọng số của các yếu tố của một nhóm). Điểm số và cách xác định giá trị trung bình có trọng số được trình bày tại Phụ lục 4B.

Kết quả là đã thu được đánh giá sau đây về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau (chúng được xếp hạng theo mức độ quan trọng theo thứ tự giảm dần) (Bảng 11).

Bảng 11.

Đánh giá của chuyên gia về các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong của OJSC Nevinnomyssk Azot

№№	Danh sách điểm mạnh, điểm yếu, mối đe dọa và cơ hội	Đánh giá có trọng số (mức độ ảnh hưởng)
TÔI	Điểm mạnh:
	Khả năng cạnh tranh do giá gas và điện tương đối thấp	2,50
	Gần các thị trường có tiềm năng tăng trưởng cao	1,26
	Lợi nhuận đơn vị cao và khả năng sinh lời	0,93
	Vị thế thị trường vững chắc ở Nga và trên thế giới	0,89
	Sản phẩm đa dạng	0,32
	Dẫn đầu tại thị trường CIS và Nga	0,11
		6,01/5,2
II	Điểm yếu:
	Sự phụ thuộc vào sự độc quyền tự nhiên trong việc cung cấp nguyên liệu thô, điện và vận tải	1,76
	Hiệu quả sản xuất kém hơn so với các sản phẩm tương tự nước ngoài	1,00
	Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận cao bị giảm do giá nguyên liệu thô, điện và phí vận chuyển tăng nhanh	0,95
	Cơ sở sản xuất chưa đáp ứng yêu cầu hiện đại về hiệu quả và tiêu hao nguyên liệu	0,78
	Thuế nhập khẩu và thuế chống bán phá giá đáng kể đối với nguồn cung cấp cho các thị trường mục tiêu	0,78
	Cơ chế nhập khẩu sản phẩm kém thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính	0,26
	Công nghệ lạc hậu về mặt đạo đức và sự xuống cấp về mặt vật lý của thiết bị	0,25
	Hệ thống phân phối chưa phát triển tại các thị trường nước ngoài mục tiêu	0,21
	Ở một số nước có nguy cơ cấm sử dụng amoni nitrat	0,19
	Chi phí hậu cần cao cho việc phân phối sản phẩm	0,11
	Điểm trung bình/trung bình có trọng số	6,28/5,65
III	Khả năng:
	Sự ra đi của các nhà sản xuất Ukraine	1,40
	Thâm nhập thị trường mới - Ukraine	0,77
	Tạo mạng lưới bán hàng hoặc phân phối của riêng bạn	0,53
	Khả năng mở rộng tổng thị phần gây thiệt hại cho các doanh nghiệp Ucraina	0,50
	Có tiềm năng tối ưu hóa hơn nữa sản xuất	0,35
	Tăng doanh số bán hàng	0,14
	Tăng mức độ tham gia vào các thị trường đã phát triển	0,14
	Điểm trung bình/trung bình có trọng số	3,82/3,59
IV	Các mối đe dọa:
	Giá nguyên liệu trong nước tăng	1,99
	Giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm	1,73
	Lợi nhuận cụ thể và lợi nhuận gộp giảm	1,66
	Thị phần giảm sút	0,96
	Mất vị trí dẫn đầu trên thị trường toàn cầu	0,35
	Điểm trung bình/trung bình có trọng số	6,68/6,35

Tác giả đã chú ý đến những điểm sau đây. Thứ nhất, có sự khác biệt trong việc đánh giá các mối đe dọa và cơ hội - các mối đe dọa tiềm ẩn (và khá thực tế hiện nay) được đánh giá cao hơn các cơ hội tiềm năng. Điểm mạnh và điểm yếu của OJSC Nevinnomyssk Azot được các chuyên gia đánh giá gần như nhau.

Thứ hai, đúng như dự đoán, các yếu tố được đánh giá mạnh nhất là chi phí nguyên liệu thô thấp, sự phụ thuộc vào nhà cung cấp, sự rút lui của các nhà sản xuất Ukraine khỏi thị trường và giá nguyên liệu thô trong nước tăng. Đồng thời, có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm yếu tố điểm mạnh và điểm yếu, mối đe dọa và cơ hội.

Trong số các yếu tố sức mạnh, chỉ có một yếu tố không nhận được sự chấp thuận rõ ràng từ các chuyên gia - lãnh đạo ở các nước CIS và Nga, điều đó có nghĩa là tổ chức không thể chỉ phát triển với chi phí của thị trường nội địa. Nếu chúng ta đặt tiêu chí có điều kiện cho đánh giá có trọng số là 0,32-0,35, thì 5 yếu tố còn lại vẫn là những chỉ số quan trọng về sức mạnh của Nevinnomyssky Azot OJSC. Việc phân chia tương tự các nhóm yếu tố khác cho thấy các yếu tố quan trọng của điểm yếu cũng bao gồm 5 yếu tố (trên 10), cơ hội – 5 trên 7, mối đe dọa – tất cả 5.

Vì vậy, các chuyên gia không coi những yếu tố yếu kém sau đây là thảm họa:

· Cơ chế nhập khẩu sản phẩm kém thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính

· Công nghệ lạc hậu, thiết bị xuống cấp

· Hệ thống phân phối chưa phát triển tại các thị trường nước ngoài mục tiêu

· Ở một số nước có nguy cơ cấm sử dụng amoni nitrat

· Chi phí hậu cần cao cho việc phân phối sản phẩm

Đồng thời, việc phát triển các khả năng sau không khơi dậy được sự nhiệt tình:

· Tăng doanh số bán hàng

· Tăng mức độ tham gia vào các thị trường đã phát triển

Vì vậy, công ty cần đạt được sự tăng trưởng hơn nữa bằng cách thâm nhập các thị trường mới.

Đồng thời, tất cả các yếu tố đe dọa phải được giảm thiểu vì nguy hiểm cho sự phát triển kinh doanh thông qua việc phát triển các yếu tố sức mạnh và cơ hội, vì công ty không có ảnh hưởng trực tiếp đến các cơ quan chức năng và nhà cung cấp bên ngoài.

Hệ thống phân phối chưa phát triển ở các thị trường nước ngoài mục tiêu và khả năng tạo mạng lưới bán hàng hoặc phân phối của riêng bạn, đặc biệt là ở thị trường Ucraina, cho thấy cần phải thực hiện chiến lược hội nhập trực tiếp theo chiều dọc.

Các cơ hội rõ ràng hiện có (sự rút lui của các nhà sản xuất Ukraine, thâm nhập thị trường mới của Ukraine) kết hợp với thế mạnh hiện có dưới dạng khả năng cạnh tranh cao do chi phí nguyên liệu thô thấp phải được sử dụng để thực hiện chiến lược phát triển thị trường, tức là. thâm nhập các thị trường mới. Loại chiến lược này đề cập đến chiến lược tăng trưởng tập trung cơ bản.

Nên sử dụng một loại chiến lược tăng trưởng tập trung khác - củng cố vị thế trên thị trường (tức là tăng cường nỗ lực bán hàng thương mại ở các thị trường đã phát triển) để đối phó với các mối đe dọa gây thiệt hại cho điểm mạnh.

Về lâu dài, có thể giảm thiểu tác động tiêu cực của môi trường bên ngoài (tăng chi phí nguyên vật liệu và nguy cơ suy giảm thị phần) và những điểm yếu hiện có (hiệu quả tương đối thấp, công nghệ và thiết bị lạc hậu) chỉ bằng cách chọn một giải pháp chiến lược giảm chi phí, trong đó bao gồm các biện pháp hiện đại hóa sản xuất và áp dụng các công nghệ tiết kiệm năng lượng.

Bảng 12.

Ma trận phân tích SWOT và các phương án chiến lược phát triển kinh doanh của Nevinnomyssk Azot OJSC

	Cơ hội 1. Sự rời bỏ của các nhà sản xuất Ukraine 2. Gia nhập thị trường mới - Ukraine 3. Tạo mạng lưới bán hàng hoặc phân phối của riêng bạn 4. Khả năng mở rộng tổng thị phần với chi phí của các doanh nghiệp Ukraine 5. Có tiềm năng tối ưu hóa hơn nữa sản xuất 6. Tăng khối lượng bán hàng 7. Tăng mức độ tham gia vào các thị trường đã phát triển	Thách thức 1. Giá nguyên liệu trong nước tăng 2. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm giảm 3. Lợi nhuận cụ thể và lợi nhuận gộp, lợi nhuận giảm 4. Giảm thị phần 5. Mất vị trí dẫn đầu trên thị trường thế giới
Điểm mạnh 1. Khả năng cạnh tranh do giá khí đốt và điện tương đối thấp 2. Gần các thị trường có tiềm năng tăng trưởng cao 3. Lợi nhuận và khả năng sinh lời đơn vị cao 4. Vị thế thị trường mạnh ở Nga và trên thế giới 5. Sản phẩm đa dạng 6. Dẫn đầu thị trường CIS và RF	Tăng trưởng tập trung – phát triển thị trường (thâm nhập thị trường mới)	Tăng trưởng tập trung – củng cố vị thế trên thị trường (tăng cường nỗ lực bán hàng thương mại tại các thị trường đã phát triển)
Điểm yếu 1. Phụ thuộc vào độc quyền tự nhiên trong lĩnh vực cung ứng 2. Hiệu quả sản xuất kém hơn so với các đối tác nước ngoài 3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận cao giảm do chi phí nguyên liệu thô tăng 4. Cơ sở sản xuất không đáp ứng yêu cầu hiện đại về hiệu quả và tiêu thụ nguyên liệu thô nguyên liệu 5. Thuế nhập khẩu và thuế chống bán phá giá đáng kể khi giao hàng đến các thị trường mục tiêu 6. Cơ chế nhập khẩu sản phẩm kém thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính 7. Công nghệ lạc hậu về mặt đạo đức và sự xuống cấp của thiết bị 8. Hệ thống phân phối kém phát triển tại các thị trường nước ngoài mục tiêu 9 Rủi ro của việc cấm sử dụng amoni nitrat 10. Chi phí hậu cần cho việc phân phối sản phẩm cao	Tích hợp trực tiếp theo chiều dọc (kiểm soát các kênh phân phối)	Giảm chi phí

Việc tăng giá nguyên liệu thô là một thực tế đã xảy ra, nhưng việc đạt được mức giá khí đốt tự nhiên ngang bằng thế giới đã bị hoãn lại trong thời gian ba năm, tức là. sẽ diễn ra dần dần. Do đó, một chiến lược hiệu quả cho Nevinnomyssky Azot OJSC phải liên quan đến việc tăng cường tăng trưởng tập trung (ví dụ: chiến lược phát triển thị trường hoặc tăng cường nỗ lực bán hàng thương mại) trong một khoảng thời gian nhất định, đồng thời thực hiện các biện pháp trong khuôn khổ chiến lược giảm chi phí, bởi vì Làm thế nào để đến năm 2011, chỉ có chiến lược này mới có thể chống chọi hiệu quả với các điều kiện môi trường đang xấu đi. Do đó, tác giả kết luận rằng kịch bản thuận lợi nhất cho sự phát triển của Nevinnomyssky Azot OJSC sẽ được cung cấp bởi sự kết hợp của 3 chiến lược thị trường trong 3 năm tới: tập trung, tích hợp trực tiếp (kiểm soát bán hàng), giảm thiểu chi phí. Đa dạng hóa ban đầu không được coi là một lựa chọn chiến lược để phát triển kinh doanh, bởi vì Các sản phẩm của công ty hiện có mức độ đa dạng hóa đáng kể và việc phân tán vốn vào một hoạt động kinh doanh hoặc sản phẩm mới sẽ không thực hiện hiệu quả chiến lược tăng trưởng tập trung, tích hợp và giảm thiểu chi phí.

Chiến lược cơ bản trong trung hạn là giảm thiểu chi phí.

Một trong những phương pháp đánh giá môi trường phổ biến và được công nhận là phương pháp SWOT (dựa trên các chữ cái đầu của các từ tiếng Anh điểm mạnh - điểm mạnh, điểm yếu - điểm yếu, cơ hội - cơ hội, mối đe dọa - mối đe dọa). Khi được tổ chức hợp lý, cách tiếp cận này có thể được sử dụng để đánh giá môi trường và xác định lợi thế cạnh tranh cũng như xác định triển vọng của công ty.

Trong phương pháp SWOT, một tổ chức xác định và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, đồng thời xác định các cơ hội và mối đe dọa có trong môi trường bên ngoài.

Có một danh sách đã được chứng minh về những điểm mạnh và điểm yếu có thể có của tổ chức, cũng như các mối đe dọa và cơ hội đối với tổ chức ở môi trường bên ngoài.

Điểm mạnh:

năng lực quản lý;
nguồn tài chính đáng kể;
nhân sự có trình độ cao;
uy tín vững chắc trong lòng khách hàng;
vị trí dẫn đầu thị trường.

Điểm yếu:

thiếu chiến lược rõ ràng;
vị thế cạnh tranh suy giảm;
thiết bị lạc hậu;
thiếu hệ thống kế toán quản trị;
vấn đề sản xuất và chi phí cao;
dễ bị tổn thương trước áp lực cạnh tranh;
tụt hậu trong nghiên cứu và phát triển;
thiếu triển vọng đa dạng hóa;
thiếu thông tin về thị trường.

Khả năng:

sự hiện diện ở các thị trường mới hoặc phân khúc của họ;
tăng trưởng sản xuất;
triển vọng về sản phẩm hoặc sự đa dạng hóa khác.

sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới;
tăng trưởng doanh số bán các sản phẩm thay thế;
tăng trưởng thị trường chậm lại;
chính sách của chính phủ không thuận lợi;
tăng áp lực cạnh tranh.

Ví dụ đơn giản nhất về việc áp dụng phương pháp này là một bảng được biên soạn cho một công ty giả định "Graphics", tham gia sản xuất công nghệ máy tính và bán máy tính (Bảng 4.5).

Hầu hết các sổ tay lý thuyết đều đề xuất xác định những ưu điểm hoặc nhược điểm của chiến lược đang được đánh giá trong khuôn khổ phương pháp này bằng cách so sánh đơn giản tổng số “ưu” và “nhược điểm” trong bảng. Tuy nhiên, ở đây nảy sinh hai khó khăn về phương pháp luận, việc bỏ qua thường dẫn đến những kết luận rất mơ hồ, gây ra sự chỉ trích và mất lòng tin vào phương pháp SWOT từ các nhà quản lý thực hành.

Bảng 4.5

Hình thức phân tích SWOT đơn giản nhất

X - đánh giá sự kiện theo phương pháp SWOT.

Thứ nhất, “ưu điểm” và “nhược điểm” có thể không giống nhau về tác động của chúng đối với tính khả thi của chiến lược.

Thứ hai, ngay cả khi có thể cân bằng một cách gần đúng tầm quan trọng của các yếu tố môi trường được tính đến, câu hỏi đặt ra là: tỷ lệ nào giữa các yếu tố tích cực và tiêu cực nên được coi là tiêu chí cho khả năng chấp nhận (hoặc không thể chấp nhận) của chiến lược được phân tích?

Câu trả lời cho những câu hỏi này rất có thể là “bí quyết” của các nhà phát triển những kiến thức cơ bản về phân tích SWOT, và do đó không được tìm thấy trong sách giáo khoa hiện đại.

Cùng với bảng đơn giản nhất, bảng đánh giá cũng có thể được xây dựng (Bảng 4.6). Để điền vào bảng như vậy với các chỉ số định lượng (ví dụ: điểm), phương pháp khảo sát chuyên gia được sử dụng. Các chuyên gia, như một quy luật, xây dựng một danh sách các yếu tố như vậy.

Ngược lại, quy trình để có được đánh giá của chuyên gia có thể được tổ chức theo nhiều cách khác nhau. Do đó, kết quả phân tích SWOT cũng như kết luận từ nó luôn chứa đựng các yếu tố chủ quan và ngẫu nhiên.

Để có thể so sánh được ý kiến chuyên gia, ý kiến của họ về hiện tượng đang được nghiên cứu (các yếu tố môi trường trong phân tích SWOT) phải được thể hiện (đo lường) trên một thang đo duy nhất.

Đo lường- là sự quy kết các dạng số cho các đối tượng hoặc sự kiện theo các quy tắc nhất định (thang đo lường). Trong khoa học hiện đại, có sự phân loại thành 4 loại thang đo:

1) tên gọi (danh nghĩa) hoặc thang tên;
2) thứ tự hoặc thứ tự;
3) khoảng hoặc thang đo các khoảng bằng nhau;
4) quy mô của mối quan hệ bình đẳng.

Ví dụ về thẻ điểm cho phương pháp SWOT

Bảng 4.6

Yếu tố quyết định sự thành công	Cấp
	Thấp	Trung bình	Cao

1. Mức độ nổi tiếng (hình ảnh)
2. Mức độ mới của hàng hóa

4. Chất lượng làm việc với nhà cung cấp
5. Cơ hội mở rộng khách hàng
6. Mức chất lượng dịch vụ
7. Tiếp thị
8. Tổ chức dự án mới
9. Trình độ nhân sự
10. Cung cấp dịch vụ
11. Hệ thống điều khiển

Thang đo danh nghĩa trong phân tích SWOT là cách phân loại các yếu tố môi trường bằng cách phân bổ chúng vào các ô nhất định (điểm mạnh, điểm yếu, v.v.). Nhưng để sử dụng thang đo danh nghĩa, bạn cần đảm bảo rằng các yếu tố đang được xem xét tương ứng với ba tiên đề nhận dạng:

1)Tôi hoặc có;, hoặc không có;;
2) nếu Tôi là;", tức là; là tôi;
3) nếu Tôi Có; và bạn có ĐẾN, Cái đó Tôi có ĐẾN.

Trong thực tế, điều này có nghĩa là các câu hỏi dành cho chuyên gia phải được đặt theo cách sao cho không thể gán một câu trả lời cho các ô khác nhau.

Thông thường, các chuyên gia được yêu cầu sắp xếp các yếu tố theo một trình tự nhất định, tức là. V. thang đo thứ tự, cho phép thiết lập sự tương đương hoặc ưu thế của họ.

Việc sử dụng thang đo thứ tự không cung cấp một công cụ chính xác để biện minh cho các quyết định. Đồng thời, có thể dễ dàng chuyển từ các lớp theo thang thứ tự sang số, xếp hạng cho chúng. Ví dụ, xếp hạng 1 cho lớp thấp nhất, hạng 2 cho tầng lớp trung lưu và hạng 3 cho lớp cao nhất. Kết quả là, càng có nhiều lớp trong thang đo thứ tự được giới thiệu về các yếu tố môi trường thì càng có nhiều cơ hội cho toán học. xử lý dữ liệu phân tích SWOT thu được và kiểm tra các giả thuyết thống kê (ví dụ: về thực tế ưu thế của “cơ hội” so với “mối đe dọa”).

Việc chính thức hóa hơn nữa các đánh giá nhận được từ các chuyên gia và khách quan hóa kết quả phân tích SWOT có thể được thực hiện bằng cách sử dụng thang đo khoảng.

Điểm đặc biệt của thang đo khoảng là chúng cho phép khả năng chuyển đổi các ước tính thu được trên một thang đo (đối với tham số hoặc thuộc tính x) thành ước tính trên thang đo khác (đối với tham số hoặc thuộc tính y) bằng cách sử dụng phương trình có dạng

Như vậy, thang đo khoảng là thang đo phân loại các đối tượng theo nguyên tắc “nhiều hơn theo một số đơn vị nhất định - ít hơn theo một số đơn vị nhất định”. Hơn nữa, mỗi giá trị có thể có của đặc tính mà việc phân loại được thực hiện đều nằm ở khoảng cách bằng nhau với giá trị kia.

Vì phân tích SWOT thường dựa vào các đặc tính định tính hoặc được đo gián tiếp nên thang đo khoảng được sử dụng thường xuyên nhất trong đó. Tuy nhiên, để ứng dụng của nó được chính xác, các khoảng phải được xây dựng theo những quy tắc nhất định. Thực tế là các đánh giá do các chuyên gia đưa ra theo từng điểm mà không có tiêu chuẩn hóa sơ bộ sẽ chuyển kết quả phân tích SWOT sang thang đo thứ tự và không cung cấp cơ sở thực sự để phân bổ nỗ lực của công ty trong các hoạt động tạo nên chiến lược. Trong thực tế Thang điểm của chuyên gia sẽ là khoảng nếu nó được xây dựng theo đơn vị độ lệch chuẩn của đặc tính đo được và chỉ khi sự phân bố các giá trị của nó trong mẫu là bình thường.

Do đó, nguyên tắc sử dụng thang đo khoảng trong phân tích SWOT phải là quy tắc “ba sigma” nổi tiếng: 97, 1... 97,8% tất cả các giá trị của đặc tính, với phân bố chuẩn, nằm trong phạm vi “giá trị trung bình cộng hoặc trừ ba độ lệch chuẩn”.

Trong hình. 4.2 trình bày quy trình hình thành thang điểm tiêu chuẩn hóa (gọi là “thang đo tường”) nếu các chuyên gia được yêu cầu đánh giá các yếu tố môi trường theo thang điểm 20 “thô”.

Giá trị trung bình số học được tính từ ước tính của các chuyên gia về điểm "thô" được lấy làm điểm bắt đầu. Ở bên phải và bên trái, các khoảng được đo bằng 1/2 độ lệch chuẩn của mẫu và tương ứng với một bức tường, tức là. đơn vị của một thang đo được tiêu chuẩn hóa và do đó có khoảng cách bằng nhau.

Từ hình vẽ, chúng ta có thể kết luận rằng cùng một số bức tường có thể được trao cho số điểm chuyên gia “thô” khác nhau.

Ví dụ: trong trường hợp của chúng tôi, 10 bức tường sẽ được thưởng 16, 17, 18, 19 và 20 điểm. và cho các bức tường 14 và 15-9. Điều này nhấn mạnh (và việc sử dụng các bức tường có tính đến) thực tế là trong các cuộc khảo sát đại chúng, ước tính trung bình phổ biến hơn và có vai trò lớn hơn trong việc ra quyết định. Nếu ví dụ có điều kiện của chúng tôi được hiểu là xác định các yếu tố cần chi phí cho các bước thực hiện chiến lược hoặc bảo hiểm rủi ro, thì ngân sách của hai sự kiện có điểm 14 và 15 phải bằng ngân sách của năm sự kiện có xếp hạng chuyên gia từ 16 đến 20 điểm .

Cơm. 4.2.

Một cách khác để xây dựng thang đo khoảng bằng nhau trong phân tích SWOT là nhóm các khoảng theo nguyên tắc bằng nhau của tần số tích lũy.

Với sự phân bố bình thường của một đặc điểm, hầu hết tất cả các quan sát được nhóm lại trong vùng lân cận của giá trị trung bình, do đó, trong vùng có giá trị trung bình, các khoảng sẽ nhỏ hơn (hẹp hơn) và khi chúng di chuyển ra khỏi trung tâm của sự phân phối, chúng tăng lên (Hình 4.3). Kết quả là phần trăm thang đo (tức là sự hình thành các lớp dựa trên tỷ lệ phần trăm trong tổng số quan sát) chỉ có khoảng bằng nhau đối với tần suất tích lũy chứ không hề đối với tỷ lệ chia sẻ ban đầu.

Thật không may, khi tiến hành phân tích SWOT, hầu hết các nhà phân tích không kiểm tra mức độ phân phối theo kinh nghiệm của các đánh giá của chuyên gia mà họ thu được có trùng khớp với phân phối chuẩn và hơn nữa, không chuyển đổi các giá trị kết quả thành tường hoặc phần trăm, thích sử dụng dữ liệu “thô”. Chủ nghĩa chủ quan của các chuyên gia dẫn đến phân bố lệch, bị cắt rời (Hình 4.4) hoặc phân bố hai đỉnh. Vì vậy, khi tiến hành một nghiên cứu nghiêm túc, việc kiểm tra sơ bộ mẫu đánh giá của chuyên gia về tính quy phạm là bắt buộc.

Cơm. 4.3.

Cơm. 4.4.

Khi chấp nhận hoặc từ chối một lựa chọn chiến lược trong phân tích SWOT, người ta phải đồng ý rằng các yếu tố định tính và định lượng đáp ứng các yêu cầu về tính cộng, nói cách khác, toàn bộ các yếu tố có thể được giảm xuống thành một đánh giá toàn diện rõ ràng, tức là. đến một quy mô mối quan hệ.

Tính chất cộng tính chỉ có ở thang tỷ lệ. Sự hiện diện của tính cộng được thể hiện bằng các tiên đề sau liên quan đến đối tượng phân tích:

Khi các giả định như vậy được thực hiện, sự khác biệt giữa các giá trị trên thang đo khoảng sẽ trở thành thước đo, vì bằng phép trừ, người ta có thể loại bỏ số hạng không đổi b theo tỷ lệ

(4.3) và tạo thành thang tỷ lệ, tức là chuyển sang thang số thông thường bắt đầu từ số 0.

Sự hấp dẫn đối với lý thuyết đo lường này cho phép chúng ta đưa ra những kết luận nhất định để phân tích chiến lược.

Thứ nhất, việc tiến hành phân tích SWOT trong việc quản lý một công ty chỉ liên quan đến các lựa chọn chiến lược được xây dựng trước là điều hợp lý. Phân tích “nói chung” không đưa ra bất cứ điều gì, và chắc chắn không cho phép người ta xây dựng một chiến lược, cho dù có bao nhiêu tác giả sách giáo khoa quản lý Nga thích nó.

Bây giờ chúng ta hãy phác thảo quy trình chính xác để định lượng phân tích SWOT bằng ví dụ có điều kiện.

Tình hình kinh doanh. Công ty phát triển chiến lược tăng trưởng bằng cách xem xét hai lựa chọn thay thế:

a) thâm nhập các thị trường địa lý mới;
b) mở rộng dòng sản phẩm tại các thị trường hiện có.

Các cơ hội phát sinh từ môi trường bên ngoài và trạng thái môi trường bên trong của doanh nghiệp được đánh giá bởi một nhóm chuyên gia, xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến khả năng đạt được mục tiêu đã định. Quy trình giả định rằng mỗi chuyên gia sắp xếp thứ tự các thừa số, gán thứ hạng cho từng số trong chuỗi tự nhiên. Trong trường hợp này, hạng 1 được trao cho yếu tố mà theo ý kiến của chuyên gia là có tầm quan trọng lớn nhất đối với khả năng đạt được mục tiêu khi thực hiện chiến lược, hạng 2 là quan trọng thứ hai, v.v. Kết quả khảo sát ẩn danh của các chuyên gia được trình bày trong Bảng. 4.7.

Dựa trên dữ liệu khảo sát, cần phải chọn phương án chiến lược ưu tiên và phân bổ số tiền 1 triệu USD. e. Khắc phục những điểm yếu của môi trường bên trong và đảm bảo rủi ro từ bên ngoài.

Hãy xem xét thủ tục phân tích SWOT định lượng.

Bước 1. Kiểm tra xem mẫu (dữ liệu bảng câu hỏi) có thuộc về một quần thể bình thường hay không, tức là sự chấp nhận chung của việc sử dụng ước tính của nhóm chuyên gia để phân tích định lượng. Điều này đòi hỏi phải tính toán các thước đo độ lệch và độ nhọn.

Chỉ báo bất đối xứng MỘT cho một cỡ mẫu N giá trị xt biến ngẫu nhiên X tính theo công thức

trong đó a là bình phương trung bình mẫu. Đối với phân phối bình thường MỘT = 0. Mẫu được coi là bình thường nếu -3 A

phải đáp ứng tỷ lệ tương tự: -3 E

Bảng 4.7

Kết quả xếp hạng của các chuyên gia về các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong theo mức độ ảnh hưởng của chúng đến khả năng đạt được mục tiêu của công ty

Số ứng dụng, Tôi	Yếu tố môi trường j(y - mối đe dọa, v - cơ hội)
Số ứng dụng, Tôi








Số ứng dụng, Tôi	Yếu tố môi trường bên trong j(s - sức mạnh, w - điểm yếu)
Số ứng dụng, Tôi

Thật thuận tiện khi tính toán thủ công các chỉ số bằng cách sử dụng bảng phụ dưới dạng bảng. 4.8. Trong đó, việc tính toán được thực hiện bằng cách sử dụng các quan hệ (4.4) và (4.5) cho yếu tố đầu tiên của môi trường bên trong trong bảng. 4.7 và biến X (ở đây được thay thế bằng ký hiệu R* mà chúng ta sẽ cần sau này.

Việc tính toán cũng có thể được thực hiện trên máy tính. Để làm điều này, cần sử dụng các hàm thống kê “SKOS” (chúng ta thu được giá trị MỘT= 0,542105) và “EXCESS” (chúng ta nhận được giá trị E= -1,024). (Sự khác biệt trong kết quả là do sử dụng các phương pháp khác nhau khi tính toán phương sai mẫu, nhưng không làm thay đổi bản chất của kết luận về việc trích xuất mẫu từ một quần thể bình thường.)

Bảng 4.8

Tính toán các tham số phân phối mẫu theo ước tính của chuyên gia











				A = 0,56	E = -1,6

Các tính toán tương tự phải được thực hiện liên quan đến tất cả các yếu tố môi trường của doanh nghiệp. Chúng tôi để lại quyền này cho người đọc.

Bước 2.Đảm bảo rằng điểm xếp hạng có thể được chuyển đổi rõ ràng sang thang tỷ lệ. Nếu điều này có thể đạt được và ý kiến của các chuyên gia được thống nhất thì những khuyến nghị của họ về việc phân bổ lực lượng và phương tiện được phân bổ để thực hiện giải pháp thay thế chiến lược tương ứng, tương ứng với mức độ quan trọng của các yếu tố, sẽ đầy đủ. Nếu việc chuyển đổi như vậy hóa ra là không thể, thì các khuyến nghị sẽ chỉ giữ được tính thỏa đáng khi liên quan đến việc sắp xếp các yếu tố theo tầm quan trọng (một cách tự nhiên, với sự nhất quán của ý kiến chuyên gia).

Chúng ta hãy minh họa quá trình chuyển đổi sang cân treo tường bằng cách sử dụng đánh giá của chuyên gia về yếu tố môi trường đầu tiên trong tình hình kinh doanh của chúng ta. Đối với anh ta (xem Bảng 4.8) trung bình số học đánh giá của chuyên gia đạo đức Ry= 2,375 và độ lệch chuẩn a = 72,50 = 1,58. Do đó, giá trị 1/2о = 0,79 sẽ tương ứng với chiều rộng của bức tường và ước tính được chuyển đổi sẽ lấy các giá trị được trình bày trong bảng. 4.9.

Vì vậy, trong khuôn khổ phân tích chính xác, hóa ra (xem cột bên phải của Bảng 4.9) các chuyên gia thực sự đã sử dụng một hệ thống đánh giá hoàn toàn khác so với những gì khách hàng mong đợi!

Việc tính toán cho thấy dụng cụ đo quyết định đáng kể kết quả phân tích và do đó đưa ra kết luận từ đó. Nó theo sau khuyến nghị thực tế, cho phép bạn loại bỏ sự chuyển đổi thang đo khi làm việc với các chuyên gia. Đề nghị đánh giá các yếu tố theo điểm từ 0 đến 7 hoặc 1 đến 8.Điều này sẽ làm cho công cụ đo lường có khoảng cách gần như bằng nhau và sẽ tăng đáng kể độ tin cậy của kết luận dựa trên khảo sát của chuyên gia. (Bạn cũng có thể lấy thang đo có ranh giới là bội số của những ranh giới được chỉ định).

Bảng 4.9

Chuẩn hóa đánh giá của chuyên gia về yếu tố môi trường đầu tiên

Tường biên giới ở những điểm “thô”	Đánh giá của chuyên gia tương ứng với bức tường	Số ứng dụng, Tôi	Xếp hạng chuẩn hóa Rfi

Sau khi đưa tất cả các phép đo theo cách này về một thang đo duy nhất (kết quả cho ví dụ của chúng tôi được trình bày trong Bảng 4.10), chúng ta có thể tiến hành đánh giá tính nhất quán của các ý kiến chuyên gia. Hơn nữa, để tránh tình trạng không thể so sánh được của các yếu tố, nên tiến hành phân tích môi trường tổ chức một cách riêng biệt.

Bảng 4. 70

Kết quả xếp hạng của chuyên gia về các yếu tố môi trường theo thang điểm bằng nhau

Số ứng dụng, Tôi	Nhân tố, j
Số ứng dụng, Tôi		Tổng số bức tường








Tổng số bức tường

trong đó Ku là đánh giá của chuyên gia thứ j (i = 1,..., m) về yếu tố môi trường j-ro.

Rõ ràng, yếu tố có ít bức tường nhất sẽ là yếu tố quan trọng nhất trong môi trường doanh nghiệp.

Do số lượng chuyên gia hạn chế và tính chủ quan của họ, giá trị này nên được coi là ngẫu nhiên, được lấy từ tổng thể chung với ước tính về kỳ vọng toán học.

và ước tính phương sai

Tuy nhiên, bản thân đánh giá của chuyên gia SCH có thể được hiểu là một biến ngẫu nhiên. Vì vậy, phạm vi ý kiến T các chuyên gia liên quan đến N các yếu tố có thể được ước tính bằng tổng phương sai:

Lý thuyết đánh giá của chuyên gia cho thấy rằng trong trường hợp hoàn toàn trùng khớp với thứ hạng của chuyên gia, tức là. hoàn toàn trùng hợp với ý kiến của họ, số tiền này sẽ là mức tối đa. Sau đó, tính nhất quán của ý kiến chuyên gia có thể được đánh giá bằng cách so sánh mức chênh lệch thực nghiệm D cực đại, tính hệ số sự phù hợp(đồng ý) theo công thức:

Nếu có các thứ hạng liên quan trong bảng xếp hạng thì giá trị phương sai tối đa sẽ giảm. Do đó, với sự có mặt của các cấp bậc liên quan, hệ số phù hợp được tính bằng công thức

trong đó chỉ số Г, mức độ liên kết của các cấp bậc thứ i (chuyên gia) được tìm thấy từ mối quan hệ

trong đó N là số nhóm có cấp bậc bằng nhau của chuyên gia i-ro; hk- số lượng cấp bậc bằng nhau trong thứ k nhóm cấp bậc liên quan i-ro chuyên gia (,h k = 1,..., TÔI,).

Hệ số phù hợp được tính theo cách này là một biến ngẫu nhiên và cần được coi là ước tính giá trị thực. Để thiết lập tầm quan trọng của việc đánh giá như vậy, cần phải biết phân bố tần suất cho các giá trị khác nhau của số lượng chuyên gia T và số lượng các yếu tố xếp hạng P. Hóa ra với số lượng các yếu tố n > 7 tầm quan trọng của hệ số phù hợp có thể được đánh giá bằng cách sử dụng tiêu chí lúc 2 giờ Pearson. Người ta đã chứng minh rằng giá trị Wm(n-1) tuân theo lúc 2 giờ- phân phối với v = N-1 bậc tự do.

Trong thực tế, bạn có thể sử dụng các khuyến nghị sau, dựa trên việc sử dụng tiêu chí Pearson. Nếu hệ số phù hợp bằng hoặc gần bằng 0 thì điều này có nghĩa là ý kiến chuyên gia không nhất quán trên thực tế. Khi hệ số tiến gần đến sự thống nhất, chúng ta có thể nói về sự thống nhất của các ý kiến chuyên gia.

Chỉ nên thực hiện công việc tiếp theo với các chuyên gia phân tích SWOT nếu hệ số phù hợp lớn hơn hoặc bằng 0,40. Với các giá trị hệ số nhỏ hơn, hoặc các tham số ước tính gần nhau và không cần tính toán chênh lệch định lượng của chúng (mức độ ảnh hưởng của các yếu tố là gần như nhau) hoặc các chuyên gia đề xuất một thứ tự xếp hạng bù cho lẫn nhau (bản thân các chuyên gia tỏ ra không đủ năng lực và không thể đi đến thống nhất về việc xếp hạng các thông số). Trong trường hợp này, nên bắt đầu làm việc với một nhóm chuyên gia khác.

Bước chân 4. Tính toán các chỉ số liên quan đến thứ hạng (Bảng 4.11).

Bảng 4.11

Tính toán các chỉ số liên quan đến cấp bậc giữa các chuyên gia (dựa trên yếu tố môi trường)

Số lượng chuyên gia m trong ví dụ của chúng tôi là 8. Số cấp bậc có thể có sau khi chuyển sang thang treo tường tăng từ 5 lên P"= 8 (xem bảng 4.9).

Bây giờ chúng ta tính hệ số phù hợp trong mối quan hệ đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (Bảng 4.12).

Vì vậy, hệ số phù hợp liên quan đến các yếu tố môi trường hóa ra khá gần bằng 0, nghĩa là ý kiến của các chuyên gia không nhất quán.

Mời người đọc độc lập thực hiện phép tính tương tự liên quan đến các yếu tố của môi trường bên trong.

Bảng 4.12

Tính toán hệ số phù hợp (dựa trên các yếu tố môi trường)

Yếu tố tính toán	Số yếu tố,)
Yếu tố tính toán




	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. Hệ số phù hợp W

Chúng ta hãy lưu ý ở đây quy luật quản lý bất biến rằng việc thiếu thông tin (trong ví dụ của chúng tôi là các khuyến nghị đã được các chuyên gia thống nhất) không miễn cho người quản lý cấp cao đưa ra quyết định. Do đó, chúng tôi sẽ tiếp tục xem xét quy trình chung để phân tích SWOT định lượng trong khuôn khổ ví dụ của chúng tôi.

Bước chân 5. Đưa ra quyết định về mức độ chấp nhận của chiến lược và phân bổ kinh phí thì nên xây dựng ma trận SWOT và sơ đồ về tầm quan trọng của các yếu tố phản ánh rõ ràng ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến phương án được phân tích.

Ma trận SWOT là sự biểu diễn dữ liệu về các yếu tố môi trường theo tọa độ Cartesian của “điểm mạnh - điểm yếu” và “cơ hội - mối đe dọa” (Hình 4.5). Được các chuyên gia đánh giá trung bình hoặc tổng thể về điểm mạnh, điểm yếu, v.v. dọc theo các trục của hệ tọa độ đã nhập, bạn có thể phản ánh rõ ràng chiến lược đã phân tích và nếu cần, hãy so sánh nó với các chiến lược thay thế.

Xin lưu ý rằng trong hình. 4.5, sơ đồ truyền thống để đánh giá các yếu tố theo điểm được sử dụng, tức là. từ “yếu nhất” (0) đến “mạnh nhất” (5, 7, 10, v.v.). Dựa trên con số này, có thể lập luận rằng giải pháp thay thế chiến lược được đưa ra có rủi ro nhưng hứa hẹn mang lại lợi ích kha khá. (Các yếu tố môi trường chiếm ưu thế trong góc phần tư “lực lượng - mối đe dọa”.)

Trong ví dụ của chúng tôi, chúng tôi có dữ liệu về các yếu tố môi trường được hiển thị trong bảng. 4.13, và theo đó, sơ đồ được xây dựng sẽ có dạng như trong Hình 2. 4.6.

Cơm. 4.5.

Bảng 4.13

Tính toán số liệu xây dựng sơ đồ tầm quan trọng của các yếu tố (theo yếu tố môi trường)

Cơm. 4.6. Trình bày tầm quan trọng của các yếu tố môi trường bằng sơ đồ trong EXCEL

Để xây dựng sơ đồ về tầm quan trọng của các yếu tố, các công cụ của hệ thống EXCEL đã được sử dụng ở đây.

Để trả lời tất cả các câu hỏi của một tình huống kinh doanh, trước tiên chúng ta hãy nhớ rằng giá trị tuyệt đối của tổng cấp bậc càng nhỏ thì yếu tố tương ứng càng quan trọng. Vì vậy, yếu tố đầu tiên trong hình. 4.6 là mối đe dọa lớn nhất và yếu tố số 3 là cơ hội thuận lợi nhất trong ví dụ có điều kiện của chúng tôi.

Thứ hai, để phân bổ kinh phí bảo hiểm rủi ro từ môi trường bên ngoài và loại bỏ những điểm yếu của môi trường bên trong, chúng ta sẽ phải xây dựng một sơ đồ tương tự cho môi trường bên trong và tính tổng xếp hạng theo yếu tố-điểm yếu. Các tác giả cố tình không cung cấp các phép tính liên quan ở đây, để người đọc tự thực hiện chúng.

Tuy nhiên, để minh họa quy trình tính toán tiếp theo, chúng tôi sẽ chấp nhận các giá trị được chỉ ra trong bảng. 4.14.

Bảng 4.14

Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong

Bước 6. Xem xét mối quan hệ nghịch đảo giữa đánh giá về thứ hạng và điểm, để thuận tiện cho việc tính toán tiếp theo, hãy chuyển sang thang điểm. Trong trường hợp này, điểm được tính bằng điểm

và theo đó,

Trong ví dụ có điều kiện của chúng tôi, chúng tôi nhận được:

Đối với yếu tố môi trường:

Đối với các yếu tố môi trường bên trong:

Bây giờ chúng ta hãy đưa ra đánh giá tóm tắt về những “nhược điểm” của chiến lược:

Việc phân bổ kinh phí để bảo hiểm rủi ro và khắc phục điểm yếu của tổ chức được trình bày trong bảng. 4.15.

Bảng 4.15

Tính toán phân bổ vốn để đảm bảo rủi ro của chiến lược và khắc phục điểm yếu

tổ chức

Do đó, sơ đồ định lượng phân tích SWOT được đề xuất trở thành một công cụ thực sự để chứng minh các quyết định trong quản lý công ty.

Bây giờ chúng ta hãy quay lại bảng đơn giản nhất (Bảng 4.5) và cố gắng khách quan hóa các kết luận của nó thông qua việc định lượng.

Để so sánh “ưu” và “nhược điểm” của chiến lược trong trường hợp này, bạn có thể sử dụng tiêu chí dấu. Để làm được điều này, dựa trên tổng thể của tất cả T các yếu tố đang được xem xét được xác định bởi:

1) k +- tổng số các yếu tố phản ánh sức mạnh của môi trường bên trong và các cơ hội ở môi trường bên ngoài;
2) k~- tổng số các yếu tố phản ánh điểm yếu của môi trường bên trong và các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Có thể giả định rằng với sự tương đương (trọng số bằng nhau) của các thừa số, xấp xỉ đẳng thức k + Và k~ có nghĩa là (trong giới hạn sai số ngẫu nhiên) không có cả lợi thế cạnh tranh lẫn những trở ngại đặc biệt khi cố gắng thực hiện phương án chiến lược được phân tích. Nếu các thừa số không bằng nhau thì độ mạnh của chúng có thể được biểu diễn bằng số dấu tương ứng, ví dụ từ 1 đến 5. Do đó, cần kiểm định giả thuyết khống về sự bằng nhau của số “cộng” và “trừ” của chiến lược. Để trả lời câu hỏi này, bài kiểm tra thống kê của Fisher được sử dụng. Giả thuyết không nên bị bác bỏ và cần phải thừa nhận ưu thế vượt trội của lợi thế so với trở ngại trong việc thực hiện sự bất bình đẳng

ở đâu và R- xác suất tin cậy nhất định.

Để kiểm tra tầm quan trọng lớn hơn của các khía cạnh tiêu cực trong chiến lược được phân tích, hãy sử dụng công thức

nơi được hiểu là bậc tự do cho thống kê Fisher F.

Một lần nữa, chúng tôi lưu ý rằng phân tích SWOT không đưa ra khuyến nghị trực tiếp cho việc hình thành mục tiêu và xây dựng chiến lược. Cách tốt nhất để sử dụng công nghệ SWOT là sử dụng nó để tạo ra các lựa chọn cho chiến lược của công ty để phân tích tiếp theo (hoặc, như người ta thường nói đùa, sử dụng nó khi không có đủ ý tưởng).

Các giai đoạn thực hiện phương pháp:

1.Xác định đối tượng phân tích: toàn bộ doanh nghiệp, từng bộ phận (chi nhánh, v.v.) hoặc đơn vị kinh doanh.

2. Xác định tiêu chí lựa chọn và lựa chọn chuyên gia (việc phân tích được thực hiện bằng phương pháp đánh giá của chuyên gia).

3.. Xây dựng mẫu ghi kết quả phân tích nhân tố của chuyên gia và mẫu cuối cùng. Nếu cần, bạn có thể kiểm tra định dạng phân tích.

2. Việc điền mẫu phân tích SWOT đã được các chuyên gia thống nhất được thực hiện theo hai giai đoạn.

Ở giai đoạn đầu tiên, mỗi chuyên gia xác định một tập hợp các yếu tố của môi trường vi mô và môi trường nội bộ của doanh nghiệp, theo quan điểm của ông, là quan trọng nhất. Các yếu tố được đánh giá theo nhóm: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cơ hội và thách thức của môi trường thị trường. Kỹ thuật này đưa ra những hạn chế về số lượng yếu tố được các chuyên gia đánh giá - thường là 3-5 yếu tố cho mỗi nhóm. Các cột bên ngoài của định dạng được điền theo nhóm. Ở giai đoạn thứ hai, mỗi chuyên gia so sánh dữ liệu từ bốn nhóm yếu tố và cho điểm về mối quan hệ có thể có của các yếu tố giữa bốn nhóm (cột nội bộ của định dạng).

Bảng 3 – Ma trận phân tích SWOT

Có thể sử dụng thang điểm sau:

Tác động tiêu cực:

3 - mạnh mẽ;

2 - trung bình;

1 - yếu;

Tác động tích cực:

1 - yếu;

2 - trung bình;

3 - mạnh mẽ;

O - không có ảnh hưởng.

Cột “Tổng” hiển thị tổng số điểm các hàng của ma trận, cột “Tổng” hiển thị tổng số điểm các hàng của ma trận. Dòng “Tổng” hiển thị tổng của các cột ma trận.

5. Việc chuẩn bị mẫu cuối cùng để phân tích môi trường vi mô và môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm việc tổng hợp điểm của từng chuyên gia và tìm mức trung bình hoặc bình quân gia quyền nếu cung cấp hệ số đánh giá cho chuyên gia. Một ví dụ về việc sử dụng ma trận phân tích SWOT được trình bày trong bảng.

6. Sử dụng kết quả của định dạng phân tích SWOT cuối cùng trong quá trình hoạch định chiến lược.

7. Sau khi kết thúc giai đoạn lập kế hoạch, cần đánh giá các hành động đã lên kế hoạch từ góc độ

8. đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường thị trường.

Ví dụ: Phân tích SWOT của một nhà sản xuất đồ nội thất ở Nga

Phân tích SWOT có thể được cung cấp bởi:

Các công ty nói chung;

Một số lĩnh vực kinh doanh nhất định;

Các thị trường riêng lẻ nơi công ty hoạt động

Sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường riêng lẻ, v.v.

Hình 1 – Các yếu tố chính của phân tích SWOT

Bài viết này trình bày phương pháp tiến hành Phân tích SWOT, các tham số cần đặc biệt chú ý sẽ được liệt kê và đưa ra các ví dụ về ma trận tiêu chuẩn được sử dụng để thực hiện nó. Bài viết cũng trình bày những phát triển thử nghiệm của chính tác giả, giúp thực hiện phân tích định tính.

Sự thịnh vượng của một công ty phụ thuộc vào mức độ thành công của nó trước những tác động bên ngoài. Khi phân tích tình hình bên ngoài, cần xác định những yếu tố quan trọng nhất trong một khoảng thời gian cụ thể. Việc xem xét liên kết các yếu tố này với khả năng của công ty cho phép chúng tôi giải quyết các vấn đề mới nổi. Khi giải quyết các cấp độ vấn đề khác nhau, cũng cần phải hiểu rõ liệu công ty có thể kiểm soát được các yếu tố quan trọng hay không. Cho dù chúng là nội bộ hay bên ngoài, có thể thay đổi nhờ nỗ lực của công ty hay chúng là những sự kiện bên ngoài mà công ty không thể tác động. Một trong những phương pháp phổ biến nhất để đánh giá toàn diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty có thể được gọi là Phân tích SWOT.

Phân tích SWOT là một yếu tố cần thiết của nghiên cứu, một giai đoạn sơ bộ bắt buộc khi xây dựng bất kỳ cấp độ nào của kế hoạch chiến lược và tiếp thị. Dữ liệu thu được từ việc phân tích tình huống đóng vai trò là yếu tố cơ bản trong việc phát triển các mục tiêu và mục tiêu chiến lược của công ty.

Đây là một kỹ thuật phổ quát tiện lợi đến mức nó có thể được áp dụng trong cuộc sống hàng ngày. Bạn nên tiến hành “tự phân tích SWOT” để hiểu được bước tiếp theo trong quá trình phát triển nghề nghiệp của mình. Trước khi phỏng vấn xin việc, việc phân tích tình huống sẽ giúp bạn đánh giá thực tế điểm mạnh và khả năng của mình, đồng thời xác định rõ ràng những điểm bạn cần tập trung vào và những điểm bạn sẽ cố gắng bỏ lại phía sau. Anh ấy sẽ giúp bạn tính toán một số “câu hỏi khó” của người phỏng vấn và chuẩn bị cung cấp cơ sở logic cho câu trả lời của bạn. Ngay cả trong nhiều vấn đề hàng ngày, một kỹ thuật đơn giản thành thạo sẽ giúp bạn tìm ra giải pháp phù hợp, phù hợp với tình huống.

SWOT viết tắt là viết tắt của:

Điểm mạnh - điểm mạnh
Điểm yếu - điểm yếu
Cơ hội - cơ hội
Đe dọa - đe dọa

Nói cách khác, Phân tích SWOT- Đây là sự phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức cũng như những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. “S” và “W” đề cập đến tình trạng của công ty, còn “O” và “T” đề cập đến môi trường bên ngoài của tổ chức.

Dựa trên kết quả phân tích tình huống, có thể đánh giá liệu công ty có nội lực và nguồn lực để nhận ra các cơ hội hiện có và chống lại các mối đe dọa hay không và những tồn tại nội tại nào cần được loại bỏ ngay lập tức.

Một người không chuyên về tiếp thị có thể thực hiện được một phân tích SWOT tốt không?

Điều chính khi thực hiện Phân tích SWOT, cũng như các nghiên cứu và hoạch định chiến lược khác, đây không phải là bằng tốt nghiệp mà là khả năng suy nghĩ, khả năng nhìn nhận tổ chức của bạn, những thách thức và vấn đề nảy sinh từ “góc nhìn bên ngoài”.

Nếu bạn có thể tránh xa những đánh giá chủ quan của mình và mọi đánh giá cá nhân luôn mang tính chủ quan, hãy xem xét cẩn thận các thông số SWOT, đánh giá chúng như thể từ bên ngoài tổ chức, đảm nhận vai trò của người mua/khách hàng tiềm năng hoặc thực tế, hoặc một đối thủ cạnh tranh, hoặc đơn giản là một người quan sát bên ngoài, thì bạn có thể xử lý được. Phân tích SWOT. Không cần giáo dục đặc biệt cho phiên bản phân tích cơ bản.

Không thể tin tưởng để thực hiện Phân tích SWOT chỉ chủ doanh nghiệp và hầu hết các CEO. Cả người này lẫn người kia, đặc biệt là những người sáng lập công ty (tức là những người có ý tưởng tạo ra một doanh nghiệp khả thi và đặc biệt là thành công) thường không thể loại bỏ hoàn toàn ý tưởng của chính họ về công việc kinh doanh của họ. việc riêng của mình và nhìn nó như một người quan sát bên ngoài vô tư . Và kinh nghiệm làm việc sâu rộng cũng như bất kỳ trình độ học vấn nào cũng không giúp ích được gì ở đây.

Các thông số chính của phân tích SWOT

Bộ phận tích hợp Phân tích SWOT có thể được gọi là kiểm toán nội bộ của công ty và kiểm toán môi trường bên ngoài.

Kiểm toán bên ngoài hoặc phân tích các mối đe dọa và cơ hội thuận lợi ở môi trường bên ngoài

Trong quá trình thực hiện kiểm toán bên ngoài, sự hấp dẫn của thị trường cũng như các cơ hội và mối đe dọa khác của môi trường bên ngoài sẽ được đánh giá.

Khi đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường, bạn cần lưu ý:

Xu hướng thị trường. Mục đích của việc phân tích xu hướng thị trường là mô tả sự phát triển của nhu cầu ở từng phân khúc thị trường.

Hành vi của người mua. Cần đánh giá hành vi của người mua khi mua, sử dụng và sở hữu sản phẩm, thói quen mua hàng, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình mua hàng, phân tích hình ảnh của thương hiệu, công ty.

Cơ cấu bán hàng. Ở đây cần đánh giá trạng thái dự kiến của mạng lưới phân phối, kỳ vọng và động lực của các đối tác chiến dịch.

Môi trường cạnh tranh. Trong phần phân tích này, đừng quên đánh giá cả bốn lực lượng cạnh tranh theo Porter, khả năng thương lượng của người tiêu dùng và nhà cung cấp, mối đe dọa của sản phẩm thay thế (sản phẩm thay thế) và rào cản gia nhập thị trường.

Ngoài ra, những điều sau đây có thể có tác động quan trọng đến sự thành công của công ty: các yếu tố của môi trường vĩ mô bên ngoài mà theo quy luật, công ty không thể ảnh hưởng đến:

Môi trường pháp luật và chính trị, những thay đổi dự kiến hoặc có thể xảy ra. Pháp luật và các quy định khác có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Ví dụ, những thay đổi trong luật hải quan có ý nghĩa quan trọng đối với nhiều công ty thương mại và sản xuất, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay cả một sự thay đổi về thuế hải quan, nếu bạn không chuẩn bị sẵn sàng, có thể khiến một công ty nhỏ khá thành công rơi vào tình trạng phá sản.

Tình hình kinh tế đất nước, khu vực. Những thay đổi về GNP, những thay đổi lớn có thể xảy ra trong nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến công ty của bạn, lạm phát dự kiến và tác động của nó đến hoạt động kinh doanh. Tôi nghĩ những bình luận là không cần thiết. Ví dụ, việc đánh giá chính xác các cơ hội và mối đe dọa của tình hình kinh tế sẽ cho phép đưa ra kịp thời những thay đổi quan trọng đối với chính sách chủng loại và giá cả của công ty.

Các yếu tố nhân khẩu - xã hội.

Thay đổi công nghệ. Nó cũng có thể rất quan trọng, đặc biệt nếu các sản phẩm thay thế dự kiến sẽ xuất hiện trên thị trường, điều này có thể biến sản phẩm của công ty thành “đồ bỏ đi lỗi thời”.

Môi trường quốc tếảnh hưởng đến nhiều nhưng không phải tất cả các công ty và ở mức độ thấp hơn là các doanh nghiệp nhỏ.

Môi trường sinh thái cũng cần được một số công ty tính đến.

Sau đó, chúng tôi tính đến tất cả các xu hướng mà công ty có thể sử dụng và suy nghĩ các biện pháp để vô hiệu hóa các mối đe dọa.

Kiểm toán nội bộ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty

Trong quá trình tiến hành kiểm toán nội bộ của một công ty, các nguồn lực của công ty, quy trình kinh doanh của công ty được đánh giá và khả năng cạnh tranh được phân tích. Trong quá trình phân tích, việc hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty được xác nhận hoặc thay đổi.

Các yếu tố chính của phân tích

Sự quản lý. Đánh giá tiềm năng của các nhân viên cấp cao và cấp trung của công ty, trình độ, động lực và lòng trung thành của họ.

Tiếp thị, bao gồm phân tích chương trình truyền thông (quảng cáo, bán hàng cá nhân, PR), so sánh hoạt động quảng cáo với đối thủ cạnh tranh, hiệu quả của nỗ lực tiếp thị của chính mình;

Nhân viên, đặc biệt là công việc của nhân viên bán hàng, trình độ chuyên môn và sự quan tâm, việc tuân thủ các chương trình tạo động lực với mục tiêu và mục đích của tổ chức, cũng như phân tích các mối liên hệ, người tiêu dùng mới, chi phí duy trì nhân viên bán hàng;

Phân tích hệ thống bán hàng của công ty, nhu cầu và yêu cầu của đối tác thương mại, phân bổ khối lượng bán hàng giữa các thành viên của mạng lưới phân phối, các loại hình trung gian (bán buôn, bán lẻ), kiểm tra nhà phân phối, xác định đại lý ưu tiên, v.v.;

Phân tích danh mục sản phẩm. Doanh số hiện tại và dự kiến, thị phần, lợi nhuận của từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, chất lượng, hình ảnh thương hiệu được đánh giá;

Các đối thủ cạnh tranh ưu tiên được phân tích, thị phần của họ, những lợi thế có thể có về chi phí, giá cả, hình ảnh sản phẩm của họ, hành vi cạnh tranh hiện tại và có thể có của họ, những điểm yếu chính của họ;

Có lợi thế cạnh tranh bền vững, ví dụ: cơ sở tài nguyên mà các đối thủ cạnh tranh gần nhất hoặc công nghệ độc quyền không thể tiếp cận được;

Phân tích chính sách giá, độ co giãn của cầu theo giá, mức giá tối đa có thể chấp nhận được đối với hàng hóa của công ty, so sánh với giá của đối thủ cạnh tranh, chính sách giảm giá và các chương trình khuyến mại khác.

Các yếu tố được liệt kê không đầy đủ. Tùy thuộc vào đặc thù của doanh nghiệp và thị trường, có thể có những yếu tố khác cần được phân tích cẩn thận. Đồng thời, bạn không nên phân tích kỹ lưỡng tất cả các thông số trên trong mọi tình huống. . Ở giai đoạn này, điều quan trọng không chỉ là đánh giá khách quan các thông số mà còn phải lựa chọn trong số rất nhiều thông số có giới hạn cần thiết cho sự tồn tại, phát triển, tăng trưởng và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Từ kinh nghiệm của bản thân, bổ sung cho cách giải thích cổ điển về phân tích SWOT

1. Đầu tiên và quan trọng nhất, phân tích tình huống là cái nhìn khách quan của người ngoài cuộc. Để thực hiện nó, bạn phải có khả năng từ bỏ hoàn toàn những đánh giá chủ quan của bản thân.

Trong trường hợp này, bắt buộc phải đánh giá tình hình theo các quan điểm dự kiến:

người mua tiềm năng và thực tế, khách hàng của công ty, cái gọi là nhóm mục tiêu (các cuộc khảo sát đơn giản về người mua của chính bạn và người mua của đối thủ cạnh tranh có thể trợ giúp ở đây);
đối thủ cạnh tranh gần nhất;
dẫn đầu thị trường, nếu công ty của bạn không phải là người dẫn đầu;

Cách tiếp cận này sẽ giúp xác định những khía cạnh tiêu cực mà trước đây công ty chưa chú ý đến, một cách vô thức và đôi khi có ý thức.

2. Trước khi chọn các thông số để phân tích, bạn nên xác định “năng lực chính” hoặc “các yếu tố thành công chính” của công ty trên thị trường, tức là. các yếu tố liên quan đến công nghệ, sản xuất, tiếp thị, tài chính, v.v. phụ thuộc phần lớn vào sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên một thị trường đã chọn, việc thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu. Năng lực cốt lõi có thể được gọi là khả năng đặc biệt của công ty, tập hợp các kỹ năng, quy trình và công nghệ hiện hấp dẫn nhất đối với khách hàng và mang lại lợi thế lớn nhất trong thị trường cạnh tranh.

Ví dụ: đối với một nhà bán buôn hàng hóa thuộc loại giá thấp nhất, giá cả cạnh tranh, hay đúng hơn là tỷ lệ giá/chất lượng, việc cung cấp các khoản thanh toán trả chậm, động lực và tính chuyên nghiệp của nhân viên bán hàng, v.v. có thể được đề cập trong số các KFU.

Phương pháp tiến hành phân tích tình huống, ma trận phân tích SWOT

Giai đoạn đầu tiên - xác định các thông số quan trọng nhất của phân tích, được mô tả trong chương trước. Sau khi đã quyết định các tham số, trước tiên tôi khuyên bạn nên nhập chúng từng điểm một vào biểu mẫu mô tả.

Các tham số được mô tả sau đó được nhập vào một bảng, thường được gọi là ma trận Phân tích SWOT. Việc hệ thống hóa các tham số trong ma trận giúp ở các giai đoạn lựa chọn và thực hiện chiến lược có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết để đánh giá các tham số và chiến lược.

GIAI ĐOẠN 1. Dựa trên kiểm toán tiếp thị nội bộ và khảo sát khách hàng, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty X đã được phân tích.

Điểm mạnh

Kinh nghiệm của công ty là hơn 10 năm tại thị trường Nga
Nhận thức về thương hiệu X của các chủ cửa hàng bán lẻ
Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo dành cho người mới bắt đầu kinh doanh, đưa khách hàng mới đến với công ty
Xây dựng hệ thống đào tạo cho nhân viên mới
Truyền thống về dịch vụ chất lượng cao và lòng hiếu khách
Thiết lập quan hệ đối tác với các nhà cung cấp cung cấp hàng hóa với điều kiện tín dụng hợp lý.

Điểm yếu

Một hệ thống lương thưởng làm giảm động lực của nhân viên nhưng không kích thích tăng doanh số bán hàng.
Một tỷ lệ lớn nhân sự bị luân chuyển ở cấp quản lý cấp thấp và cấp trung - khoảng 30% vào năm 2002.
chủng loại hẹp và không đủ số lượng hàng hóa chất lượng cao trong phạm vi sản phẩm.
Không đầu tư vào tiếp thị vượt quá số tiền tối thiểu cần thiết cho quảng cáo. Một cách giải thích hẹp về chức năng tiếp thị, chỉ có truyền thông.
Mức độ bảo trì cơ sở dữ liệu của công ty thấp, thiếu khả năng phân tích.
Thiếu thông tin liên lạc nội bộ, thiếu thông tin thường xuyên cho nhân viên về kết quả công việc, phản hồi yếu là những yếu tố làm mất động lực làm việc.
Chính sách kích thích bán hàng, khuyến mãi hàng hóa sẽ không đáp ứng được mục tiêu và điều kiện thị trường của công ty

Phân tích môi trường bên ngoài cho phép chúng tôi xác định các cơ hội và mối đe dọa sau đối với sự phát triển của công ty:

Khả năng

Tình hình kinh tế ổn định trong 3 năm qua đã góp phần nâng cao mức sống của người dân.
Định kiến đối với hàng “second hand” đang dần giảm bớt.
Thị trường Nga chưa bão hòa mang lại cơ hội phát triển hầu như không giới hạn.
Quá trình “trẻ hóa” của chủ doanh nghiệp bán lẻ

Mối đe dọa

Khả năng tiếp xúc cao với những thay đổi trong luật pháp và các biện pháp quản lý.
Những thay đổi trong thủ tục và thuế hải quan có thể làm giảm đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp hoặc thậm chí khiến doanh nghiệp không có lãi.
Một số công ty cạnh tranh sử dụng các kênh nhập khẩu không chính thức làm giảm khả năng cạnh tranh về giá của công ty.
Rào cản gia nhập thị trường thấp đối với các công ty mới.
Một sản phẩm có đặc điểm tương tự như sản phẩm thay thế “STOCK” gia nhập thị trường và trở nên phổ biến.

Cùng với những điểm mạnh và điểm yếu chung, cơ hội và mối đe dọa, những điểm mạnh và điểm yếu bổ sung, cơ hội và mối đe dọa đối với bộ phận bán lẻ của công ty cũng được xác định riêng biệt.

Điểm mạnh của chuỗi cửa hàng U

Nó có lợi thế cạnh tranh bền vững dưới dạng bí quyết tổ chức thương mại độc đáo do công ty phát triển, cho phép nó thu hút cả người dân có thu nhập trung bình và người dân có thu nhập thấp, đồng thời kiểm soát tốc độ tối ưu của kim ngạch thương mại.
Thương hiệu trở nên dễ nhận biết trên các phương tiện truyền thông nhờ một chương trình PR mới.
Người đứng đầu bộ phận, thực hiện mức độ kiểm soát cần thiết.

Điểm yếu

Sự đa dạng không còn phù hợp với xu hướng thay đổi sở thích của người tiêu dùng.
Thiếu kinh phí cho hoạt động tiếp thị, bao gồm cả quảng cáo, làm giảm khả năng thu hút khách hàng mới và do đó làm giảm doanh thu thương mại.

Khả năng

Các chương trình bảo vệ người nghèo của chính phủ Moscow có thể được sử dụng để hỗ trợ phát triển các cửa hàng. Thái độ thuận lợi của chính quyền đối với loại hình kinh doanh này.
Xu hướng của ngành là hướng tới quy mô cửa hàng lớn hơn và sự thay thế của các cửa hàng bán lẻ nhỏ.

Mối đe dọa

Tỷ suất lợi nhuận cao của bán lẻ đồ cũ và rào cản gia nhập thấp khiến nó trở nên cực kỳ hấp dẫn đối với các đối thủ cạnh tranh tham gia, điều này có thể dẫn đến bão hòa thị trường nhanh hơn và cạnh tranh gia tăng.
Việc tăng giá thuê liên tục có thể làm giảm lợi nhuận của cửa hàng.
Trộm cắp nhân sự, cố tình định giá sai hàng hóa.

GIAI ĐOẠN 2

Các kết quả được nhập vào một ma trận. Bảng số 1 thể hiện một trong các phương án cho ma trận SWOT cơ bản

Bảng 1 Phân tích SWOT cơ bản

Điểm mạnh
Tên	Mô tả chi tiết
Truyền thống phục vụ chất lượng cao	Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững mà đối thủ phải mất thời gian đáng kể để bắt chước
Hơn 10 năm kinh nghiệm	Hình ảnh tích cực của công ty, các thành phần của “độ tin cậy” và “kinh nghiệm” cho quảng cáo

Điểm yếu
Giảm động lực của hệ thống lương thưởng cho nhân viên	Nhân viên không quan tâm đến việc tăng doanh thu hoặc mở rộng cơ sở khách hàng
chủng loại hẹp, thiếu hàng hóa đắt tiền hơn	Ngăn chặn sự thu hút của nhóm mục tiêu có thu nhập trung bình thấp hơn, có thể trở thành phân khúc dẫn đầu về lợi nhuận

Khả năng
Thị trường chưa bão hòa	Mang lại cơ hội lớn để tăng kim ngạch thương mại, giảm nhu cầu cạnh tranh gay gắt trong thời gian tới
Nâng cao mức sống	Chỉ ra sự cần thiết phải giới thiệu hàng hóa đắt tiền hơn, khả năng tăng tỷ suất lợi nhuận

Mối đe dọa
Khả năng thay đổi cao	Có nguy cơ giảm lợi nhuận, thậm chí đến mức thua lỗ trong trường hợp thuế hải quan tăng. Nguy cơ gián đoạn nguồn cung trong thời gian áp dụng các biện pháp quản lý mới
Việc sử dụng kênh nhập khẩu xám của một số đối thủ cạnh tranh	Giá của Công ty X có thể không cạnh tranh

Ma trận này được sử dụng ít thường xuyên hơn ma trận tiêu chuẩn (Bảng 2), mặc dù theo tôi, nó thuận tiện hơn khi sử dụng và cho kết quả chính xác hơn.

Bảng 2 Ma trận chuẩn cho phân tích SWOT cơ bản

Thông thường, trong thực tế của nhiều công ty ở giai đoạn này, việc sử dụng Phân tích SWOT kết thúc. Bạn thực sự nên dừng lại ở giai đoạn này nếu bạn chưa có kinh nghiệm tiến hành phân tích cũng như giải quyết các nhiệm vụ và vấn đề đơn giản. Nếu cần giải quyết các nhiệm vụ chiến lược quan trọng hoặc các vấn đề quan trọng mang tính sống còn thì nên phân tích kỹ lưỡng hơn.

GIAI ĐOẠN 3

Ở giai đoạn tiếp theo, các cơ hội và mối đe dọa được xác định trong quá trình phân tích được chia thành ba nhóm theo mức độ ưu tiên, nhu cầu tập trung nỗ lực và nguồn lực cũng như mức độ giám sát kỹ lưỡng.

Dựa trên những gì đã được thực hiện Phân tích SWOT ma trận các mối đe dọa và cơ hội cho công ty X được tổng hợp, thể hiện trong bảng 3 và 4.

Bảng 3 Phân tích các mối đe dọa từ các lực lượng cạnh tranh

Xác suất của các mối đe dọa	Hậu quả của các mối đe dọa
Xác suất của các mối đe dọa	Phá hủy (R)	Nặng (T)	Phổi(L)
Cao (B)	Những thay đổi trong quy định hải quan	Đối thủ cạnh tranh mới	1. Ảnh hưởng của nhà cung cấp 2. Sản phẩm thay thế “có hàng”
Trung bình (C)		Luật mới	Thấp (xác suất thấp)

Những mối đe dọa về những thay đổi trong quy định hải quan và sự hấp dẫn của thị trường đối với các đối thủ cạnh tranh mới sẽ xuất hiện ngay lập tức.

Một công ty có thể giảm thiểu mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành bằng cách tăng thị phần và phát triển thương hiệu của mình, điều này đòi hỏi phải chú ý nhiều hơn đến việc phát triển hoạt động tiếp thị và nguồn tài chính đầy đủ. Mối đe dọa từ việc tăng thuế hải quan và thay đổi các quy tắc nhập khẩu hàng hóa có thể được giảm bớt một phần bằng cách áp dụng chiến lược đa dạng hóa và đưa vào danh mục sản phẩm những sản phẩm ít bị ảnh hưởng bởi mối đe dọa này.

Ma trận cơ hội cho thấy những cơ hội thuận lợi nhất bao gồm cơ hội tăng trưởng thị trường và các chương trình của chính phủ nhằm phát triển sản xuất và buôn bán hàng hóa cho người nghèo. Các cơ hội được mang lại bởi một thị trường đang phát triển và vị trí dẫn đầu ngành của công ty khiến việc theo đuổi một trong những chiến lược tăng trưởng là cần thiết.

Lợi ích của các chương trình của chính phủ nhằm kích thích sự phát triển của lĩnh vực hàng hóa giá rẻ là rất cần thiết trong việc phát triển mạng lưới cửa hàng của công ty, nhưng việc sử dụng chúng chỉ khả thi nếu có sẵn hoặc phát triển được mức độ kết nối cá nhân phù hợp và nhân viên được phân công chịu trách nhiệm. về lĩnh vực này trong công ty.

Bảng 4 Phân tích cơ hội thị trường

Khả năng tận dụng cơ hội	Tác động của cơ hội
Khả năng tận dụng cơ hội	Mạnh mẽ (C)	Trung bình (U)
Cao (B)	Tăng trưởng thị trường
Trung bình (C)	Các chương trình của Chính phủ nhằm phát triển ngành hàng giá rẻ	Ổn định kinh tế Hàng dư thừa từ nhà cung cấp
Thấp (xác suất thấp) (N)

GIAI ĐOẠN 4.

Nó đặc biệt quan trọng trong việc phát triển các hành động chiến lược đúng đắn, mặc dù nó cực kỳ hiếm khi được các công ty của chúng tôi sử dụng. Có tính đến các cơ hội và mối đe dọa đã xác định, các nhóm chính có ảnh hưởng lẫn nhau “Cơ hội – điểm mạnh/điểm yếu” và “Mối đe dọa – điểm mạnh/điểm yếu” được xác định và biên soạn một ma trận tương ứng.

Giai đoạn này cho phép bạn rút ra kết luận chiến lược từ quá trình phân tích, cấu trúc chính xác các vấn đề và nhiệm vụ mà công ty phải đối mặt và tìm cách giải quyết chúng, có tính đến các nguồn lực sẵn có và dự kiến. Chính giai đoạn này Phân tích SWOT quyết định mục tiêu phát triển chiến lược của công ty.

Bảng 5 SWOT Đánh giá toàn diện các cơ hội và thách thức, có tính đến điểm mạnh và điểm yếu

	Sự miêu tả	Điểm mạnh			Điểm yếu
	Sự miêu tả	Nhận diện thương hiệu, 10 năm kinh nghiệm	Đối tác đáng tin cậy với khả năng mở rộng	Bí quyết của chuỗi cửa hàng	Chính sách lương thưởng làm mất động lực	chủng loại hẹp
Khả năng	Tăng trưởng thị trường	Tăng trưởng nhờ hình ảnh tích cực	Trong điều kiện khan hiếm hàng hóa nó trở thành một lợi thế bền vững		Nhân sự không quan tâm đến việc tăng doanh số bán hàng sẽ cản trở việc sử dụng tăng trưởng thị trường
	Chính sách phát triển sản phẩm vì người nghèo			Tăng trưởng mạng lưới cửa hàng thông qua việc cung cấp không gian bán lẻ với các điều kiện ưu đãi

Mối đe dọa	Những thay đổi trong quy định hải quan					Đe dọa mất lợi nhuận. Cần giới thiệu thêm nhóm sản phẩm khác (đa dạng hóa)
	Người chơi mới	Ít nguy hiểm hơn nếu có danh tiếng tốt về độ tin cậy và chất lượng

Giai đoạn cuối cùngtrở thành việc xây dựng các định hướng chiến lược chính, có tính đến tầm quan trọng của chúng. Chiến lược được xây dựng dựa trên kết quả của ma trận 3, 4 và 5.

Các cơ hội và mối đe dọa chiến lược đòi hỏi phải tập trung mọi nguồn lực cần thiết để thực hiện và các mối đe dọa tương ứng đòi hỏi sự chú ý nhiều hơn và giám sát liên tục cẩn thận được coi là ưu tiên cao nhất. Họ phải chịu sự kiểm soát liên tục của quản lý cấp cao của công ty.

Các cơ hội cho phép xếp hạng khi có sẵn các nguồn lực cần thiết và các mối đe dọa cần giám sát được ưu tiên ở mức trung bình. Kiểm soát quản lý cấp cao và cấp trung, đầu tư từ nguồn tín dụng tự có hoặc sẵn có.

Các cơ hội hoặc mối đe dọa đối với trật tự hiện tại được ưu tiên thấp. Họ chịu sự kiểm soát của quản lý trực tiếp, sử dụng nguồn tài chính của mình (nếu có thể)

Các kết quả thu được được xây dựng thành chiến lược, mục tiêu và mục tiêu của công ty.

Các ma trận trên được tổng hợp trên cơ sở đánh giá định tính của chuyên gia.

Các biến thể của phân tích SWOT dành cho nhà tiếp thị chuyên nghiệp

Đối với những người đã quen với các phương pháp chấm điểm đa tiêu chí, đánh giá của chuyên gia và phân tích thống kê, tôi sẽ trình bày ngắn gọn một số ma trận phân tích tình huống phức tạp hơn cho phép phân tích chính xác hơn dựa trên các chỉ số và đánh giá định lượng.

Bảng 6 Điểm có trọng số SWOT. Bộ phận bán buôn của công ty X

Điểm mạnh	Ý nghĩa	Cấp	Điểm có trọng số	Chia sẻ
1. Kinh nghiệm của công ty - hơn 10 năm
2. Nhận thức về thương hiệu
3. Hội thảo dành cho người mới bắt đầu kinh doanh
4. Hệ thống đào tạo nhân viên mới
5. Chất lượng dịch vụ đặc biệt
6. Điều kiện giao hàng thuận lợi, quan hệ đối tác

Điểm yếu
1. Hệ thống thanh toán mất động lực
2. Tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao
3. Phạm vi hẹp
4. Tiếp thị yếu kém, thiếu đầu tư
5. Cơ sở dữ liệu yếu, không có phân tích, thống kê
6. Giao tiếp nội bộ công ty không đầy đủ
7. Chính sách khuyến mại mâu thuẫn với mục tiêu của công ty và điều kiện thị trường

Khả năng
1. Ổn định nền kinh tế, tăng trưởng thu nhập của người dân
2. Thị trường tiêu dùng chưa bão hòa, cơ hội tăng trưởng
3. Giảm sự thiên vị sản phẩm

5. Trẻ hóa khách hàng và chủ doanh nghiệp

Ma trận được biên soạn trên cơ sở phát triển thử nghiệm của chính tác giả và cho phép bạn theo dõi những thay đổi của tình huống theo thời gian.

Hãy tóm tắt lại

Để thực hiện tùy chọn cơ bản Phân tích SWOT trước tiên bạn phải chọn các thông số chính ảnh hưởng đến sự phát triển của tình hình và/hoặc sự thành công của tổ chức trên thị trường . Ưu tiên cho các yếu tố thành công then chốt. Chúng tôi cũng xem xét các cơ hội và mối đe dọa chính có thể ảnh hưởng đến công ty hoặc tình huống được đề cập.
Chúng tôi đánh giá sự đại diện của các yếu tố được xác định trong công ty. Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty theo các thông số đã chọn là kỳ vọng của khách hàng và thành tích của các đối thủ cạnh tranh gần nhất và công ty dẫn đầu thị trường. Kết quả được trình bày dưới dạng ma trận (Bảng 1 hoặc 2)
Chúng tôi đánh giá các cơ hội và mối đe dọa dựa trên khả năng xuất hiện của chúng và mức độ ảnh hưởng đến tình huống đang được xem xét. Kết quả được ghi lại trong Bảng 3 và 4.
Chúng tôi phân tích ảnh hưởng lẫn nhau của các cơ hội và mối đe dọa môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Chúng tôi ghi lại phân tích dưới dạng mô tả hoặc trong bảng (Bảng 5)
Chúng tôi xếp hạng các yếu tố được xác định theo mức độ quan trọng của chúng và đưa ra kết quả phân tích cuối cùng.

Ưu đãi hấp dẫn

Trong tài liệu hiện đại, người ta thường tìm thấy một ví dụ định lượng về phân tích SWOT: một mô hình trong đó cần đánh giá các yếu tố được phân tích của môi trường bên ngoài và bên trong theo thang điểm.

Một trong những lựa chọn phổ biến nhất là phương pháp chấm điểm đa tiêu chí, cho phép phân tích chính xác hơn dựa trên các chỉ số và đánh giá định lượng.

Một ví dụ về ứng dụng của phương pháp này được trình bày trong Bảng 6.

Trong trường hợp này, phân tích SWOT được thực hiện theo trình tự sau:

1. Để thực hiện phiên bản phân tích SWOT cơ bản, trước tiên bạn phải chọn các thông số chính ảnh hưởng đến sự phát triển của tình hình và/hoặc sự thành công của tổ chức trên thị trường. Ưu tiên cho các yếu tố thành công then chốt. Chúng tôi cũng xem xét các cơ hội và mối đe dọa chính có thể ảnh hưởng đến công ty hoặc tình huống được đề cập.
2. Chúng tôi đánh giá sự đại diện của các yếu tố đã được xác định trong công ty. Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty theo các thông số đã chọn là kỳ vọng của khách hàng và thành tích của các đối thủ cạnh tranh gần nhất và công ty dẫn đầu thị trường. Các kết quả được trình bày dưới dạng ma trận (Bảng 1 hoặc 2).
3. Chúng tôi đánh giá các cơ hội và mối đe dọa dựa trên khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng đến tình huống đang được xem xét. Kết quả được ghi lại trong Bảng 3 và 4.
4. Chúng tôi phân tích ảnh hưởng lẫn nhau của các cơ hội và mối đe dọa đối với môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Phân tích được ghi lại dưới dạng mô tả hoặc trong bảng (Bảng 6).
5. Chúng tôi xếp hạng các yếu tố được xác định theo mức độ quan trọng của chúng và đưa ra kết quả phân tích cuối cùng.

Bảng 6 - Ma trận phân tích SWOT theo phương pháp tính điểm

Phương pháp phân tích SWOT định lượng giúp đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của một yếu tố đối với doanh nghiệp. Trong thực tế, các quyết định về các hành động và chương trình khả thi của doanh nghiệp thường được đưa ra trong điều kiện nguồn lực hạn chế: thời gian, hành chính, vật chất và tài chính. Trong trường hợp này, việc phân bổ nguồn lực hợp lý để đạt được mục tiêu trở nên rất quan trọng, có tính đến mức độ ưu tiên và hiệu quả.

Nội dung thông tin và sự thuận tiện khi làm việc với kết quả phân tích khi sử dụng các kỹ thuật định lượng tăng lên. Do đó, G. Assel đưa ra một biến thể của định dạng bốn trường để phân tích, nhưng có giới thiệu hệ thống tính điểm.

Điểm mạnh và điểm yếu được gán điểm Ai theo thang điểm từ 0 đến 5 (điểm tối đa tương ứng với biểu hiện quan trọng của yếu tố). Để đánh giá các yếu tố bên ngoài, hai tham số được sử dụng:

- xác suất đạt được sự kiện pj trên thang điểm từ 0 đến 1, trong đó một tương ứng với xác suất tối đa của sự kiện xảy ra;
- tầm quan trọng của yếu tố Kj, đặc trưng cho mức độ ảnh hưởng của yếu tố này đến hoạt động của công ty theo thang điểm từ 0 đến 5, trong đó điểm tối đa tương ứng với mức độ ảnh hưởng cao.

Ma trận đánh giá được hình thành (Bảng 7):

Bảng 7 - Ma trận đánh giá theo các yếu tố phân tích SWOT.

Cần liên kết các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong (Bảng 8):

Bảng 8 - Ma trận đánh giá sự tương tác của các yếu tố phân tích SWOT

Đối với mỗi cặp yếu tố, điểm tương tác của chúng aij, (từ -1 đến 1) được nhập: với sự phụ thuộc trực tiếp (nghịch đảo), điểm là dương (âm) và sự phụ thuộc càng mạnh thì điểm mô đun càng cao .

Các ước lượng dạng tham số phức tạp A ij:

A ij = A i * K j * p j * a ij ,

trong đó A i là điểm mạnh (điểm yếu) của công ty;

K j - mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc mối đe dọa;

p j - xác suất biểu hiện của yếu tố môi trường;

a ij là mức độ tương tác giữa các yếu tố phân tích theo cặp.

Mức độ quan trọng của từng yếu tố nhìn từ góc độ hoạch định chiến lược được đánh giá:

- đánh giá mức độ cơ hội thuận lợi cho công ty,
- đánh giá mức độ các mối đe dọa cụ thể đối với công ty,
- Đánh giá điểm mạnh của công ty,
- Đánh giá điểm yếu của công ty.

Bảng 9 - Ma trận mức độ quan trọng của từng yếu tố nhìn từ góc độ hoạch định chiến lược

Đối với mỗi vùng của ma trận, chúng ta có được các lựa chọn cho các hành động chiến lược. Như vậy, có sự chuyển đổi từ ma trận SWOT sang ma trận chiến lược của công ty:

- đối với lĩnh vực “Điểm mạnh và Cơ hội”, cần xây dựng chiến lược sử dụng điểm mạnh của tổ chức nhằm tận dụng các cơ hội xuất hiện từ môi trường bên ngoài;
- đối với lĩnh vực “Điểm yếu và Cơ hội”, chiến lược cần được cấu trúc theo cách mà do các cơ hội xuất hiện nên nỗ lực khắc phục các điểm yếu hiện có trong tổ chức;
- đối với lĩnh vực “Điểm mạnh và Thách thức”, chiến lược nên liên quan đến việc sử dụng điểm mạnh của công ty để vô hiệu hóa các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài;
- đối với trường “Điểm yếu và Thách thức”, việc tập trung vào một phân khúc thị trường hẹp hoặc rời khỏi thị trường là điều hợp lý.

Khi phát triển chiến lược, bạn cần nhớ rằng cơ hội và mối đe dọa có thể đối lập nhau. Vì vậy, một cơ hội chưa được khai thác có thể trở thành mối đe dọa nếu đối thủ cạnh tranh khai thác nó. Hoặc ngược lại, một mối đe dọa được ngăn chặn thành công có thể tạo thêm cơ hội cho tổ chức nếu các đối thủ cạnh tranh chưa loại bỏ được mối đe dọa tương tự.