Việc kết hợp lợi ích của tất cả những người tham gia LC (hội nhập bên ngoài) mang lại hiệu quả lớn hơn những gì họ có thể đạt được một cách riêng lẻ. Nhưng bất chấp tất cả những lợi ích rõ ràng của hội nhập bên ngoài, việc triển khai nó trên thực tế vẫn gặp khó khăn vì những lý do chính sau:

• đối xử với đối tác LC của bạn như một đối thủ cạnh tranh;
• mất lòng tin vào tổ chức khác và kết quả là trao đổi thông tin không đầy đủ;
• mục tiêu, ưu tiên hoạt động khác nhau;
• sự khác biệt về phương pháp xử lý, kiểm soát, quản lý thông tin;
• mức độ đào tạo nhân sự chuyên nghiệp khác nhau;
• sự lan rộng về mặt địa lý, v.v.

Vấn đề đầu tiên nảy sinh khi hội nhập bên ngoài là khắc phục quan điểm truyền thống coi các tổ chức khác là đối thủ cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp trả tiền cho các nhà cung cấp của mình, mọi người có xu hướng cho rằng họ chỉ có thể hưởng lợi từ sự thiệt hại của bên kia. Nói cách khác, nếu một doanh nghiệp đạt được một thỏa thuận tốt, theo quan điểm của họ, điều đó tự động có nghĩa là nhà cung cấp đang thua lỗ trong trường hợp này và ngược lại, nếu nhà cung cấp kiếm được lợi nhuận tốt thì đây là dấu hiệu rõ ràng cho thấy tổ chức đang trả quá nhiều. Để khắc phục tình trạng này, cần thay đổi văn hóa kinh doanh và thay thế cách tiếp cận xung đột trong giải quyết vấn đề bằng cách tiếp cận hợp tác (xem phần 2).

Phần này của cuốn sách thảo luận về các chức năng hậu cần chính liên quan đến Vai trò điều phối và tích hợp Quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần:

• quản lý hàng tồn kho;
• quản lý rủi ro hậu cần;
• duy trì tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ logistics;
• hỗ trợ thông tin cho việc lập kế hoạch và kiểm soát tích hợp trong chuỗi

quân nhu.

Trong nền kinh tế hiện đại, việc sử dụng khái niệm logistics tích hợp

Và SCM là một trong những nguồn cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho các công ty. Đó là lý do tại sao các tổ chức kinh doanh hàng đầu đang nỗ lực đáng kể để nâng cao hiệu quả của chuỗi cung ứng, tập trung vào sự tham gia tích cực của các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần, toàn cầu hóa vị trí của các cơ sở sản xuất và hậu cần cũng như áp dụng các nguyên tắc sản xuất tinh gọn khi xây dựng các quy trình trong toàn chuỗi. . Phương pháp luận về hậu cần tích hợp và SCM liên quan đến việc tối ưu hóa các nguồn lực được sử dụng bởi hệ thống hậu cần (chuỗi cung ứng).

Khi hoạt động kinh doanh phát triển, mức độ tích hợp của hoạt động logistics trong chuỗi cung ứng không ngừng tăng lên. Bản chất của cách tiếp cận tích hợp trong logistics là coi quy trình logistics như một tổng thể duy nhất trong chuỗi cung ứng để đạt được các mục tiêu kinh doanh hiệu quả hơn. Khái niệm này phản ánh cách hiểu hiện đại về kinh doanh, trong đó các công ty và tổ chức riêng lẻ được coi là những mắt xích trong một chuỗi cung ứng chung, được liên kết trực tiếp hoặc gián tiếp trong một quy trình tích hợp duy nhất để quản lý các luồng nguyên liệu và thông tin nhằm mang lại sự hài lòng chất lượng cao và đầy đủ nhất cho khách hàng. . Việc xem xét và tối ưu hóa chuỗi cung ứng (chuỗi giá trị) một cách tổng thể thực sự mang lại kết quả tốt hơn so với việc tối ưu hóa riêng lẻ các lĩnh vực chức năng như thu mua, sản xuất/vận hành hoặc phân phối. Tích hợp trong chuỗi cung ứng thúc đẩy trao đổi thông tin minh bạch hơn và kết quả là loại bỏ lãng phí tài nguyên, tối ưu hóa mức tồn kho, loại bỏ tắc nghẽn và tập trung nhất quán vào việc tối ưu hóa cân bằng chi phí/dịch vụ trong chuỗi cung ứng.

Theo cách tiếp cận toàn diện về hậu cần, và sau đó là SCM Cùng với các biện pháp công nghệ thông tin, phải áp dụng các biện pháp gắn kết về mặt vật chất và tổ chức. Các biện pháp tích hợp vật lý bao gồm việc tổ chức lại mạng lưới logistics hoặc xu hướng thu hẹp (củng cố) không gian của các hoạt động logistics tại các khu công nghệ và trung tâm logistics. Các biện pháp tổ chức là những nỗ lực nhằm giới thiệu các nhà quản lý quy trình, tức là Chuỗi cung ứng người quản lý chịu trách nhiệm điều phối toàn bộ chuỗi cung ứng. Tại nhiều doanh nghiệp hoạt động trên thị trường Nga, họ tạo ra Chuỗi cung ứng các phòng ban.

Phần 4 của cuốn sách trình bày các nguyên tắc và phương pháp của logistics tích hợp nhằm đạt được các giải pháp tối ưu, đặc biệt là giảm thiểu chi phí logistics tổng thể của công ty. Giảm tất cả các loại chi phí liên quan đến quản lý dòng nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển, lưu kho, quản lý đơn hàng, mua hàng và tồn kho, đóng gói, giảm rủi ro hậu cần cho phép công ty giải phóng nguồn tài chính để đầu tư thêm vào thiết bị kho, hệ thống thông tin và máy tính, quảng cáo và nghiên cứu tiếp thị, v.v. Ban lãnh đạo công ty có thể đạt được các giải pháp hậu cần tối ưu không chỉ bằng tiêu chí tổng chi phí tối thiểu mà còn bằng các chỉ số chính như thời gian thực hiện đơn hàng và chất lượng dịch vụ hậu cần.

Ban lãnh đạo cấp cao của các công ty logistics đang ngày càng đóng vai trò điều phối viên đa chức năng và do đó, họ coi các lĩnh vực chức năng của logistics là nguồn lực cần được tích hợp vào hệ thống quản lý chuỗi cung ứng thống nhất. Việc tăng cường sự ổn định về mặt tổ chức và kinh tế của một công ty trên thị trường được thực hiện bởi nhân viên dịch vụ hậu cần của các công ty trong quá trình phối hợp, điều này cho phép loại bỏ xung đột giữa các bộ phận chức năng của công ty và đảm bảo sự tương tác tích hợp với các đối tác kinh doanh hậu cần trong chuỗi cung ứng. xích.

Hiện nay người ta thường phân biệt phối hợp hậu cần đa chức năng - giải quyết xung đột giữa các bộ phận chức năng của công ty (sản xuất, bán hàng, tài chính, mua hàng, v.v.) bằng dịch vụ hậu cần để đạt được các mục tiêu chung của công ty và phối hợp hậu cần liên tổ chức- điều phối các hành động của công ty đầu mối trong chuỗi cung ứng với các đối tác của mình (bao gồm giải quyết các tình huống xung đột liên quan đến các thông số hậu cần) để đạt được các mục tiêu đã hoạch định của chuỗi cung ứng. Với sự phát triển và củng cố hệ tư tưởng về hậu cần tích hợp và SCMỞ nhiều công ty, thẩm quyền giải quyết các tình huống xung đột và tìm kiếm sự thỏa hiệp đã bắt đầu được chuyển giao cho bộ phận dịch vụ hậu cần. Như thực tiễn của các công ty hàng đầu đã chỉ ra, việc chuyển giao vai trò trọng tài trong các tình huống xung đột sang dịch vụ hậu cần và sử dụng một kế hoạch thỏa hiệp kinh tế có tính toán nhằm đạt được việc sử dụng tối ưu các nguồn lực là một yếu tố quan trọng trong việc củng cố thẩm quyền của hậu cần và tối ưu hóa tổng thể. chi phí.

Một chức năng điều phối quan trọng khác của logistics và SCM,được phân tích trong phần này của cuốn sách là quản lý hàng tồn kho. Vấn đề tối ưu hóa nguồn lực trong quá trình thực hiện quy trình logistics và hình thành các hành động kiểm soát phù hợp trong chuỗi cung ứng phần lớn nằm ở việc xác định chính xác quy mô và tần suất bổ sung hàng tồn kho trong các mắt xích tương ứng của chuỗi.

Sự hình thành hàng tồn kho có liên quan đến nguồn cung rời rạc, sự biến động ngẫu nhiên của nhu cầu (trong các giai đoạn khác nhau giữa việc giao hàng và khối lượng của chúng) và những thay đổi liên quan đến tính thời vụ của nhu cầu, tăng giá và lạm phát. Nói cách khác, việc tạo ra hàng tồn kho được xác định bởi tính chất mùa vụ của sản xuất và vận chuyển, cũng như nhu cầu loại bỏ rủi ro hậu cần và giải quyết sự mất cân bằng giữa các bộ phận của chuỗi cung ứng.

Việc lựa chọn hệ thống quản lý hàng tồn kho là một cơ chế hiệu quả để nâng cao hiệu quả của hệ thống logistics. Thật không may, các hệ thống điều khiển chính, bao gồm các hệ thống có tần suất đặt hàng cố định (FPZ) và với số lượng đặt hàng cố định (FRZ), ở dạng thuần túy chỉ có thể áp dụng cho một phạm vi giới hạn các tình huống thực tế, được xác định bởi một số lượng lớn các yếu tố. của môi trường bên trong và những ảnh hưởng bên ngoài, đặc biệt là trình tự tương tác giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng, v.v.

Vấn đề tích hợp logistics và sử dụng các hệ thống, công nghệ tích hợp trong chuỗi cung ứng ngày càng trở thành nhiệm vụ hàng ngày của các nhà quản lý hậu cần cấp cao và cấp trung, đặc biệt là liên quan đến tính bền vững của chuỗi cung ứng.

Một vị trí quan trọng trong hệ thống đào tạo các nhà hậu cần và quản lý doanh nghiệp hiện đại là vấn đề thăng tiến tính bền vững và độ tin cậy của chuỗi cung ứng về mặt tích hợp hậu cần. Ngày nay, tính bền vững và độ tin cậy đã trở thành những thông số quan trọng nhất đối với hoạt động của chuỗi cung ứng, cùng với mức độ dịch vụ hậu cần được cung cấp và chi phí. Hơn nữa, những đặc điểm này có mối liên hệ khá chặt chẽ với nhau và nếu có thể đạt được việc giảm chi phí hậu cần và tăng doanh số thông qua tối ưu hóa địa phương thì tính bền vững sẽ đóng vai trò là tiêu chí cho hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng. Nói cách khác, tăng cường khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng và giảm tính dễ bị tổn thương của chuỗi cung ứng phải là một trong những mục tiêu ưu tiên của quản lý chuỗi cung ứng trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Bất chấp nhu cầu cải thiện tính bền vững và độ tin cậy của chuỗi cung ứng dường như là hiển nhiên, số lượng công ty chú ý đến vấn đề này ở Nga vẫn còn ít.

Sự hiểu biết rõ ràng của nhân viên công ty về tầm quan trọng của việc tăng cường tính bền vững và độ tin cậy, cũng như các đặc điểm cơ bản của hoạt động của chuỗi cung ứng, đòi hỏi phải hình thành hệ thống quản lý rủi ro hậu cần,điều này sẽ cho phép tăng mức độ bền vững của chuỗi cung ứng.

Tầm quan trọng lớn để tăng tính bền vững và độ tin cậy của chuỗi cung ứng trong môi trường hiện tại là việc tạo ra không gian thông tin thống nhất, những thứ kia. môi trường cho việc lập kế hoạch và quản lý tổng hợp các tương tác giữa các đối tác trong chuỗi. Các thành phần chính của không gian thông tin thống nhất ngày nay bao gồm: (Kế hoạch chuỗi cung ứng) và quản lý vận hành (Thực thi chuỗi cung ứng). Hệ thống lập kế hoạch thường dựa trên hệ thống lớp học ERP, và hệ thống điều khiển dựa trên hệ thống lớp APS, SCM Và Quy trình làm việc-c hệ thống (Quản lý sự kiện chuỗi cung ứng). Hiện nay, chính trạng thái công nghệ thông tin quyết định phần lớn đến khả năng của các công ty trong việc tổ chức các mối quan hệ hợp tác làm cơ sở để tăng tính bền vững của chuỗi cung ứng.

Tích hợp hậu cần

Logistics được xác định là một trong những lĩnh vực năng lực của doanh nghiệp kinh doanh góp phần vào quá trình tạo ra giá trị sử dụng chung. Khi các hoạt động logistics được tích hợp cao và tạo thành năng lực cốt lõi, chúng sẽ đóng vai trò là nguồn lợi thế chiến lược. Niềm tin rằng sự tích hợp của toàn bộ hệ thống mang lại kết quả thực hiện vượt trội hơn nhiều so với việc quản lý rời rạc từng chức năng riêng lẻ là mô hình cơ bản của logistics,

Tiếp theo, bạn sẽ làm quen với các khái niệm chính về tích hợp hậu cần được xây dựng, bao gồm cả việc lập kế hoạch cho quá trình này. Đầu tiên, sẽ đưa ra cái nhìn tổng quan về các hoạt động cơ bản cần thiết để đáp ứng nhu cầu hậu cần. Tính khả thi của sứ mệnh logistics phụ thuộc vào việc thực hiện thành công và phối hợp các chức năng cụ thể liên quan đến phân phối vật chất, hỗ trợ sản xuất và cung ứng. Sau đó, sơ đồ tích hợp các hoạt động hậu cần và vai trò của quản lý hàng tồn kho và luồng thông tin sẽ được phân tích. Sau đó, nó cung cấp cái nhìn tổng quan về các mục tiêu hoạt động mà các công ty đạt được thông qua tích hợp hậu cần. Tiếp theo, chúng tôi giới thiệu định nghĩa về cấu trúc của chu trình chức năng (chu trình thực hiện đơn hàng) là yếu tố chính để tích hợp thành công. Đó là chuỗi các chu trình chức năng kết nối hệ thống hậu cần của một doanh nghiệp kinh doanh với người tiêu dùng và nhà cung cấp thành một chuỗi cung ứng và phân phối duy nhất. Điều rất quan trọng là phải hiểu rằng việc tổ chức hệ thống hậu cần phải được xây dựng có tính đến cấu trúc và động lực của chu trình chức năng, bất kể điều này có thể đòi hỏi những nỗ lực nào. Chủ đề cuối cùng của chương này là những biến động hàng ngày trong chu trình chức năng xảy ra trong các hoạt động đang diễn ra. Những biến động (sự thay đổi) như vậy đóng vai trò là nguồn gốc chính của sự không chắc chắn, hậu quả của chúng được thiết kế để loại bỏ bằng cách tổ chức và quản lý hậu cần phù hợp.

Ở đây cần đưa ra một số nhận xét về các kế hoạch chính thức để tổ chức nguồn nhân lực liên quan đến hậu cần. Các nhà quản lý rất quan tâm đến cơ cấu tổ chức vì nó phản ánh trực tiếp sự phân bổ trách nhiệm, vị trí công việc, mức lương và phạm vi quyền hạn của nhân viên. Nhiều nhà quản lý tin rằng việc tập trung trách nhiệm cho tất cả các hoạt động và chức năng tạo nên hoạt động hậu cần trong một bộ phận sẽ tự động dẫn đến sự tích hợp hiệu quả. Quan điểm này sai lầm vì nó hàm ý rằng cơ cấu chính thức quan trọng hơn quản trị. Chỉ riêng cơ cấu tổ chức không đảm bảo sự hội nhập logistics. Một số hoạt động tích hợp nhất thiếu trách nhiệm giải trình chính thức đối với một người quản lý duy nhất. Đồng thời, một số công ty có hệ thống phụ thuộc và trách nhiệm giải trình được chính thức hóa cao trong lĩnh vực logistics cũng đạt được kết quả xuất sắc. Ở giai đoạn nghiên cứu này của chúng tôi, bất kỳ sự khái quát hóa nào về thế nào là một tổ chức hậu cần lý tưởng rõ ràng là còn quá sớm. Cơ cấu tổ chức logistics rất khác nhau tùy thuộc vào mục đích cụ thể, loại hình kinh doanh và nguồn nhân lực sẵn có. Mục tiêu chính là phát triển “tư duy hậu cần” để tất cả các nhà quản lý trong công ty học cách suy nghĩ và hành động dựa trên các khái niệm về nỗ lực tổng hợp và hiệu quả. Chúng tôi sẽ trì hoãn những kết luận chung hơn về việc tổ chức hệ thống hậu cần cho đến Chương 20, khi chúng tôi đã nắm chắc những kiến ​​thức cơ bản về hội nhập.

Hậu cần hoạt động như thế nào?

Năng lực về logistics đạt được thông qua sự phối hợp các hoạt động như (1) hình thành cơ sở hạ tầng logistics; (2) trao đổi thông tin; (3) vận tải; (4) quản lý hàng tồn kho; (5) kho bãi, xử lý hàng hóa và đóng gói. Chỉ khi kết hợp thành một hệ thống duy nhất thì các khu chức năng này mới có thể đáp ứng được nhu cầu về logistics. Dưới đây chúng tôi sẽ cung cấp mô tả sơ bộ về từng yếu tố của hậu cần và thảo luận về cách chúng tương tác với nhau trong một doanh nghiệp kinh doanh điển hình.

Vì chúng ta đang xem xét chức năng của logistics từ góc độ của một doanh nghiệp riêng lẻ nên việc đưa ra hai nhận xét là hợp lý. Thứ nhất, để hoàn thiện quy trình logistics tổng thể, hầu hết các doanh nghiệp đều cần đến sự hỗ trợ của nhiều chủ thể kinh doanh khác. Những tương tác như vậy đoàn kết các công ty xung quanh các mục tiêu, chính sách và chương trình chung. Đối với toàn bộ chuỗi cung ứng, điều này có nghĩa là tăng hiệu quả bằng cách loại bỏ sự trùng lặp trong các hoạt động cũng như lãng phí thời gian và nguồn lực. Tuy nhiên, sự tương tác giữa các tổ chức đòi hỏi phải có sự phối hợp lập kế hoạch và quản lý các mối quan hệ kinh doanh. Quá trình thiết lập và quản lý các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng này được khám phá chi tiết trong Chương 4 và 20.

Thứ hai, lĩnh vực dịch vụ bao gồm các công ty thực hiện các hoạt động logistics thay mặt và vì lợi ích của khách hàng; đặc biệt là các công ty vận tải và doanh nghiệp kho bãi. Những công ty chuyên biệt như vậy bổ sung, thậm chí đôi khi thay thế những nhân viên của công ty khách hàng, những người trực tiếp tham gia vào các chức năng liên quan. Đồng thời, khi sử dụng các chuyên gia “bên ngoài” trong hệ thống hậu cần của công ty khách hàng, khách hàng phải thực hiện chỉ đạo và quản lý họ một cách phù hợp. Do đó, mặc dù việc thực hiện các chức năng chuyên môn có thể được thuê ngoài nhưng trách nhiệm hoàn thành thành công các công việc cần thiết vẫn thuộc về nhân sự quản lý của công ty.

Hình thành cơ sở hạ tầng logistics

Kinh tế học cổ điển theo truyền thống không coi trọng việc bố trí các đơn vị cơ sở hạ tầng và thiết kế toàn bộ mạng lưới cơ sở hạ tầng. Trong các nghiên cứu kinh tế ban đầu về cung và cầu, sự khác biệt giữa chi phí cơ sở hạ tầng và chi phí vận chuyển được giả định là bằng 0 hoặc được coi là như nhau đối với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó, số lượng, quy mô và vị trí địa lý của các cơ sở được sử dụng trong logistics ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ và chi phí dịch vụ khách hàng. Thiết kế mạng lưới cơ sở hạ tầng là trách nhiệm chính của các nhà quản lý logistics, vì mạng lưới này đảm bảo việc cung cấp sản phẩm và nguyên liệu cho người tiêu dùng. Cơ sở hạ tầng logistics điển hình bao gồm các nhà máy sản xuất, nhà kho, bến bốc xếp và các cửa hàng bán lẻ. Xác định số lượng đối tượng cần thiết của từng loại, vị trí địa lý và chức năng kinh tế của chúng là một yếu tố thiết yếu của mọi hoạt động hình thành (thiết kế) cơ sở hạ tầng logistics. Trong trường hợp đặc biệt, việc tiến hành hoạt động tại doanh nghiệp đó có thể được chuyển giao cho các chuyên gia bên thứ ba cung cấp các dịch vụ liên quan. Bất kể ai thực sự thực hiện công việc này, tất cả các đơn vị cơ sở hạ tầng đều phải được xem xét trong quá trình quản lý như các yếu tố tích hợp của hệ thống hậu cần của công ty.

Khi bắt đầu hình thành cơ sở hạ tầng logistics, cần xác định số lượng, vị trí của từng loại bộ phận (đối tượng) cần thiết để thực hiện chức năng logistics. Ngoài ra, cần thiết phải xác định số lượng và loại hàng tồn kho nên được giữ ở mỗi địa điểm và nơi đặt hàng của khách hàng. Cơ sở hạ tầng tạo thành khuôn khổ để xây dựng hệ thống hậu cần và hoạt động của nó. Bởi vì điều này, mạng lưới cơ sở hạ tầng bao gồm thông tin và phương tiện giao thông. Các chức năng riêng lẻ, chẳng hạn như xử lý đơn đặt hàng của khách hàng, quản lý hàng tồn kho hoặc xử lý hàng hóa, được thực hiện trong cơ sở hạ tầng logistics.

Khi hình thành mạng lưới hậu cần cơ sở hạ tầng, cần xem xét các phương án khác nhau để lựa chọn vị trí địa lý của các đối tượng. Thực tế là các thị trường địa lý khác nhau về nhiều mặt rất dễ được minh họa. 50 thị trường lớn nhất tính theo dân số trong khu vực đô thị Hoa Kỳ chiếm hơn 55% doanh thu của tất cả các sản phẩm. Vì vậy, một doanh nghiệp kinh doanh hoạt động trên quy mô toàn quốc phải có đủ năng lực logistics để phục vụ các thị trường quan trọng này. Sự phân bố về mặt địa lý của các nguồn nguyên liệu cơ bản và thành phần sản xuất cũng rất không đồng đều. Và nếu công ty tham gia vào hoạt động logistics quốc tế thì công việc tổ chức, bố trí cơ sở hạ tầng lại càng trở nên phức tạp hơn. Một cột phụ dành riêng cho cách xây dựng cơ sở hạ tầng hậu cần của Laura Ashley thể hiện những sự phức tạp này.

Tầm quan trọng của việc liên tục sửa đổi cơ sở hạ tầng hậu cần để phù hợp với những thay đổi về cung và cầu không thể bị phóng đại. Trong môi trường năng động, cạnh tranh, phạm vi sản phẩm, điều kiện cung ứng và nhu cầu sản xuất luôn thay đổi. Tất nhiên, việc thay đổi vị trí của tất cả các đơn vị cơ sở hạ tầng logistics cùng một lúc là điều không thể tưởng tượng được, nhưng có rất nhiều khả năng để di chuyển và tổ chức lại các đối tượng riêng lẻ. Thỉnh thoảng nên đánh giá tất cả các đồ vật để xác định xem chúng có được đặt đúng chỗ hay không. Việc một công ty lựa chọn vị trí tốt nhất cho mạng lưới cơ sở hạ tầng của mình có thể là bước đầu tiên để đạt được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả của hậu cần trực tiếp phụ thuộc vào cơ sở hạ tầng. Tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến vấn đề bố trí các đơn vị cơ sở hạ tầng nhiều lần và phân tích nó từ các góc độ khác nhau liên quan đến các vấn đề khác.

Tổ chức lại cơ sở hạ tầng

Laura Ashley, có trụ sở tại Anh, sản xuất quần áo phụ nữ và trẻ em, vải trang trí và vải bọc, giấy dán tường, khăn trải giường và các phụ kiện trang trí nhà cửa dưới một thương hiệu duy nhất. Trong khi Laura Ashley duy trì mức độ nhất quán về thiết kế và chất lượng trong các sản phẩm của mình, thì lợi nhuận lại bị giảm sút do hệ thống hậu cần quá phức tạp, tốn kém và kém hiệu quả. Công ty nhận thấy rằng cơ sở sản xuất và vận chuyển quá mức đang dẫn đến mất quyền kiểm soát quản lý tổng thể đối với các hoạt động. Để lấy lại quyền kiểm soát đó, công ty yêu cầu tổ chức lại hệ thống hậu cần của mình. Việc triển khai hệ thống mới bắt đầu bằng việc chuyển giao tất cả các chức năng hậu cần, trước đây do chính công ty thực hiện, cho một công ty chuyên môn, Business Logistics, một bộ phận của Federal Express. Sứ mệnh của Business Logistics là tái cơ cấu và cải thiện hoạt động cũng như quản lý mọi bộ phận của hàng hóa và luồng thông tin trong chuỗi cung ứng Laura Ashley.

Trước khi tái tổ chức, Laura Ashley có năm cơ sở kho bãi lớn, tám cơ sở vận tải lớn và mười hệ thống quản lý không liên quan. Kết quả là, việc giao hàng đến tay người tiêu dùng mất quá nhiều thời gian, công ty tích lũy một lượng hàng tồn kho khổng lồ, nhưng đồng thời, tình trạng gián đoạn nguồn cung đột ngột xảy ra quá thường xuyên. Ví dụ, một khách hàng đang mong đợi một đợt giao hàng gấp từ kho ở TP. Đức phải được thông báo rằng hàng hiện tại đã hết và lô tiếp theo sẽ không về trong vài tháng nữa. Đồng thời, lượng sản phẩm dư thừa này được cất giữ trong một nhà kho ở xứ Wales. Trung bình, 16% tổng số sản phẩm do công ty sản xuất không có sẵn trên kệ bán lẻ.

Laura Ashley nhận ra rằng cách bố trí cơ sở vật chất hiện tại cần được sửa đổi. Công ty được khuyên nên đóng cửa tất cả các kho hàng, ngoại trừ một kho ở Anh, để chuyển trọng tâm từ chỉ phục vụ thị trường địa phương sang phục vụ thị trường quốc tế. Với khả năng lưu kho chỉ ở một địa điểm, Newton đảm bảo sự gần gũi với các cơ sở sản xuất của Vương quốc Anh. Nhà kho Newton đã trở thành một "trung tâm xử lý" toàn cầu, hoạt động như một loại "nơi thanh toán bù trừ" hậu cần cho các sản phẩm của Laura Ashley. Mặc dù khái niệm trung tâm phân phối duy nhất rõ ràng liên quan đến chi phí vận chuyển cao hơn nhưng ban quản lý Laura Ashley tin rằng hiệu quả tăng lên sẽ bù đắp cho chi phí tăng lên.

Trước đây, nhu cầu không thể đoán trước có nghĩa là các công ty cần phải dự trữ lượng hàng tồn kho lớn để đối phó với sự không chắc chắn đó và duy trì mức độ dịch vụ khách hàng nhất quán. Laura Ashley tin rằng bằng cách đặt cơ sở kho hàng ở một nơi, luồng hàng tồn kho của nó sẽ dễ dự đoán hơn so với việc bố trí rải rác nhiều doanh nghiệp nhỏ. Giờ đây, các thị trường riêng biệt, mỗi thị trường có mức độ và mô hình nhu cầu riêng, có thể được hợp nhất thành một khu vực thị trường duy nhất, cho phép các nguồn lực được phân bổ đồng đều hơn giữa các thị trường có nhu cầu cao và thấp. Chi phí vận chuyển trong trường hợp này được bù đắp bằng việc tăng tốc độ quay vòng hàng tồn kho. Trên thực tế, kinh nghiệm của Laura Ashley đã chỉ ra rằng việc sử dụng một trung tâm phân phối duy nhất sẽ giúp giảm chi phí vận chuyển do loại bỏ một phần việc giao hàng tại quầy. Việc giao hàng trực tiếp đến cửa hàng bán lẻ từ kho ở Vương quốc Anh cũng mất thời gian như trước nhưng hàng hóa chỉ được vận chuyển một lần thay vì được di chuyển nhiều lần từ địa điểm này sang địa điểm khác và do đó không cần xử lý lại.

Nhưng việc tổ chức lại Laura Ashley không chỉ giới hạn ở việc cắt giảm chi phí. Giờ đây, công ty đã phát hiện ra khả năng nâng cao mức độ dịch vụ và tính linh hoạt trong công việc, và các doanh nghiệp của họ hiện có thể bổ sung hàng tồn kho tại các cửa hàng, dù họ ở đâu, trong vòng 24-4-8 giờ. Laura Ashley dự định sử dụng hệ thống thông tin và quản lý tiên tiến để giám sát và kiểm soát sự thay đổi của mức tồn kho tại các doanh nghiệp của mình trên toàn thế giới. Mạng lưới vận tải toàn cầu của Federal Express đảm bảo vận chuyển hàng hóa kịp thời trên mọi khoảng cách. Ngoài ra, Laura Ashley có kế hoạch tham gia giao dịch đặt hàng qua thư với sự đảm bảo giao hàng đến người tiêu dùng cuối ở bất kỳ đâu trên thế giới trong vòng 48 giờ. Hoạt động kinh doanh đặt hàng qua thư trị giá 10 triệu USD hiện tại của công ty đang có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng và ổn định, nhưng cho đến nay công ty vẫn phải kìm hãm, không thể mở rộng phạm vi địa lý của mình. Mạng lưới cơ sở hạ tầng hậu cần hiện đại hóa hiện đang mở đường cho sự tăng trưởng có lợi nhuận hơn nữa.

Nguồn: Larry Stevens. Trở về từ bờ vực // Hậu cần trong nước.1992. Tháng 9, P, 20-23; thông tin công ty được công bố bởi Federal Express Business Logistics Europe.

Thông tin

Cho đến gần đây, vai trò của thông tin trong logistics vẫn chưa được đề cao hoặc quan tâm đặc biệt. Sự thiếu chú ý này chủ yếu là do thiếu công nghệ thân thiện với người dùng để thu thập và lưu trữ thông tin. Ngoài ra, các nhà quản lý chưa nhận thức đầy đủ các công cụ trao đổi thông tin có tốc độ cao và độ chính xác cao có thể hữu ích như thế nào trong việc cải thiện hiệu quả hậu cần. Nhưng tất cả những điều này đã là chuyện quá khứ. Công nghệ hiện đại có thể đáp ứng phần lớn nhu cầu thông tin. Bây giờ có thể lấy dữ liệu trong thời gian thực nếu cần thiết. Và các nhà quản lý đã học cách sử dụng những công nghệ thông tin đó và đưa ra các quyết định hậu cần mới, độc đáo với sự trợ giúp của họ. Tuy nhiên, lợi ích có được từ công nghệ phụ thuộc hoàn toàn vào chất lượng thông tin. Thông tin kém chất lượng có thể tạo ra rất nhiều khó khăn khó lường trong công việc của bạn. Thông thường có hai loại thông tin “hôn nhân”. Đầu tiên, dữ liệu có sẵn đôi khi không phản ánh chính xác các xu hướng và sự kiện thực tế. Vì hậu cần chủ yếu giải quyết các nhu cầu trong tương lai nên ước tính và dự báo không chính xác có thể dẫn đến tình trạng thiếu hụt hoặc ngược lại, tích lũy hàng tồn kho quá mức. Đặc biệt, một công ty có thể phát triển tình trạng tồn kho không hợp lý do dự báo quá lạc quan. Thứ hai, dữ liệu thu được trong quá trình xử lý đơn hàng đôi khi làm sai lệch nhu cầu thực sự của khách hàng. Việc thực hiện một đơn hàng không đáng tin cậy đòi hỏi tất cả các chi phí vốn có trong hậu cần, nhưng theo quy định, không dẫn đến việc bán được hàng hóa. Trên thực tế, chi phí thậm chí thường tăng lên theo số tiền cần thiết để trả lại hàng và nếu vẫn còn cơ hội bán hàng thì việc cố gắng phục vụ khách hàng một lần nữa sẽ làm tăng chi phí. Nói tóm lại, bất kỳ sai sót nào trong mảng thông tin cần thiết đều có khả năng gây ra sự gián đoạn trong hoạt động bình thường của toàn bộ chuỗi cung ứng.

Lợi ích trực tiếp của luồng thông tin nhanh là nó cho phép quy trình làm việc trôi chảy. Sẽ khó có ý nghĩa gì nếu bất kỳ công ty nào tích lũy các đơn hàng đến tại văn phòng bán hàng địa phương trong một tuần, sau đó được chuyển đến văn phòng khu vực để xử lý tuần tự, sau đó các đơn hàng vận chuyển sẽ được gửi đến kho phân phối và các lô hàng sẽ được gửi đi. đến kho phân phối để vận chuyển kịp thời bằng đường hàng không. Nhận đơn đặt hàng trực tiếp từ khách hàng thông qua trao đổi dữ liệu điện tử cho phép giao hàng nhanh hơn, sử dụng vận chuyển đường bộ chậm hơn và với chi phí tổng thể thấp hơn. Điều chính là duy trì sự cân bằng giữa các yếu tố của hệ thống hậu cần.

Hai lĩnh vực hậu cần dựa vào thông tin nhiều nhất là dự báo và quản lý đơn hàng. Dự báo trong hậu cần phục vụ để xác định nhu cầu trong tương lai. Dự báo được sử dụng như một công cụ để ước tính lượng hàng tồn kho cần thiết để đáp ứng nhu cầu dự kiến ​​của khách hàng. Nhưng các nhà quản lý logistics không mù quáng làm theo từng “bức thư” dự báo. Một trong những lý do chính khiến họ cần thông tin để quản lý chính xác hoạt động logistics là để bù đắp cho những dự báo không chính xác bằng khả năng đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu thay đổi. Hệ thống quản lý - "đúng lúc", "phản hồi nhanh", "bổ sung liên tục" - là ví dụ về các mô hình quản lý hậu cần, sự xuất hiện của mô hình này có thể thực hiện được nhờ công nghệ thông tin hiện đại. Nhiệm vụ quan trọng nhất của các nhà quản lý hậu cần là xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty của họ (lập kế hoạch và thực hiện) dựa trên sự kết hợp mong muốn giữa dự báo và kiểm soát hoạt động. Quản lý đơn hàng đơn giản có nghĩa là đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng. Thực hiện đơn hàng của người tiêu dùng là hoạt động chính trong logistics. Logistics phục vụ cả người tiêu dùng bên ngoài và bên trong. Khách hàng bên ngoài bao gồm tất cả người dùng cuối (người mua) sản phẩm hoặc dịch vụ, cũng như tất cả các đối tác thương mại của công ty mua sản phẩm hoặc dịch vụ để bán lại. Người tiêu dùng nội bộ là các bộ phận cấu trúc. các công ty yêu cầu hỗ trợ hậu cần để thực hiện chức năng của họ. Quản lý đơn hàng bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng, từ thực tế nhận đơn đặt hàng đến giao hàng, xuất hóa đơn và thường là nhận thanh toán. Một công ty chỉ có thể thành công trong lĩnh vực hậu cần khi có đủ năng lực quản lý đơn hàng.

Hệ thống hậu cần của công ty càng hiệu quả thì càng nhạy cảm với tính chính xác của thông tin. Các công ty có hệ thống hậu cần vận hành và hoạt động tốt không giữ hàng tồn kho dư thừa như một biện pháp bảo vệ khỏi sự gián đoạn trong hoạt động hiện tại; khối lượng được gọi là hàng tồn kho đệm (bảo hiểm) được giữ ở mức tối thiểu. Thông tin không chính xác và sự chậm trễ trong quá trình xử lý đơn hàng có thể làm gián đoạn hoàn toàn hoạt động bình thường của hoạt động hậu cần. Các luồng thông tin tăng thêm tính năng động cho hệ thống hậu cần. Vì vậy, chất lượng và tính kịp thời của thông tin là yếu tố then chốt mang lại hiệu quả logistics. Trong Chương 6 chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn về công nghệ thông tin và nhu cầu thông tin của ngành logistics; đặc biệt, chúng ta sẽ xem xét vai trò đặc biệt của thông tin trong việc dự báo và quản lý hàng tồn kho.

Vận tải

Với mạng lưới cơ sở hạ tầng và khả năng thông tin của hệ thống hậu cần, sự phân bổ địa lý hàng tồn kho của công ty được xác định bởi khả năng vận chuyển của công ty. Do tầm quan trọng cơ bản của giao thông vận tải và chi phí rõ ràng liên quan đến nó, lĩnh vực hoạt động này luôn thu hút sự quan tâm chặt chẽ của các nhà quản lý. Hầu như tất cả các công ty - dù lớn hay nhỏ - luôn có người quản lý chịu trách nhiệm về vận tải.

Giao thông vận tải có thể được tổ chức theo ba cách chính. Đầu tiên, bạn có thể sử dụng đội vận tải tư nhân. Thứ hai, bạn có thể ký hợp đồng với một công ty vận tải chuyên biệt (hoặc thậm chí nhiều hơn một) trên cơ sở hợp đồng. Thứ ba, có thể kết hợp các loại phương tiện vận chuyển hàng hóa cung cấp các dịch vụ vận tải khác nhau, đáp ứng được nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Ba phương thức này thường được gọi là vận chuyển hàng hóa tư nhân, hợp đồng và vận chuyển chung Trong lĩnh vực hậu cần, hiệu quả vận chuyển được xác định bởi ba yếu tố: chi phí, tốc độ và tính liên tục.

Chi phí vận chuyển (chi phí vận chuyển) bao gồm chi phí di chuyển hàng hóa giữa các đối tượng cách nhau về mặt địa lý và chi phí quản lý, bảo quản hàng tồn kho trong quá trình vận chuyển. Hệ thống hậu cần phải được tổ chức sao cho tổng chi phí khi thực hiện chức năng vận tải vẫn ở mức tối thiểu. Cần lưu ý rằng sử dụng phương tiện vận tải rẻ nhất không phải lúc nào cũng có nghĩa là chi phí vận chuyển hàng hóa thấp nhất. Tốc độ vận chuyển là thời gian cần thiết để hoàn thành một chuyến vận chuyển hàng hóa cụ thể. Tốc độ và chi phí vận chuyển có mối quan hệ kép. Đầu tiên, các công ty vận tải có khả năng vận chuyển hàng hóa nhanh hơn các công ty khác thường tính giá dịch vụ của họ cao hơn. Thứ hai, vận chuyển càng nhanh thì thời gian vận chuyển hàng tồn kho và không thể sử dụng càng ít. Vì vậy, khi lựa chọn phương thức vận chuyển phù hợp và mong muốn nhất, điều quan trọng nhất là phải đạt được sự cân bằng giữa tốc độ và chi phí.

Vận chuyển không bị gián đoạn được đặc trưng bởi sự khác biệt về thời gian cần thiết cho việc vận chuyển hàng hóa cụ thể theo từng thời điểm. Chỉ số liên tục phản ánh sự phụ thuộc của hàm vận chuyển vào nhiều yếu tố. Trong nhiều năm, các nhà quản lý chịu trách nhiệm điều hành vận tải coi hoạt động liên tục là tiêu chí quan trọng nhất đánh giá chất lượng vận tải. Nếu một lô hàng cụ thể mất hai ngày vào ngày này và sáu ngày vào ngày tiếp theo, sự thay đổi không mong muốn này có thể tạo ra các vấn đề vận hành rất nghiêm trọng cho toàn bộ hệ thống hậu cần. Nếu vận chuyển không đủ liên tục thì cần phải tạo ra các kho dự trữ an toàn để bảo vệ khỏi những sự cố dịch vụ không thể đoán trước. Tính liên tục của quá trình vận chuyển có tác động đáng kể đến tổng lượng hàng tồn kho mà cả người mua và người bán buộc phải giữ, cũng như rủi ro liên quan đến nó. Với sự ra đời của công nghệ thông tin mới giúp kiểm soát toàn bộ quá trình giao hàng và theo dõi từng giai đoạn của nó, các nhà quản lý hậu cần ngày càng quan tâm hơn đến tốc độ của dịch vụ vận tải trong khi vẫn duy trì tính liên tục. Thời gian là nguồn tài nguyên rất quý giá và chúng tôi sẽ quay lại để thảo luận về vấn đề này nhiều lần. Ngoài ra, điều quan trọng là phải hiểu rằng chất lượng vận tải đóng vai trò quyết định trong những hoạt động nhạy cảm về thời gian. Và chất lượng này được quyết định bởi sự kết hợp giữa tốc độ và khả năng vận chuyển không bị gián đoạn.

Khi thiết kế hệ thống logistics, cần duy trì sự cân bằng tinh tế giữa chi phí vận tải và chất lượng dịch vụ vận tải. Trong một số điều kiện, chi phí thấp và vận chuyển chậm là khá đủ. Trong các tình huống khác, dịch vụ vận tải tốc độ cao được yêu cầu để đạt được mục tiêu kinh doanh. Lựa chọn và quản lý sự kết hợp thích hợp của các phương thức vận tải là trách nhiệm chính của logistics.

Có ba cân nhắc liên quan đến vận tải mà các nhà quản lý phải tính đến khi thiết kế cơ sở hạ tầng hậu cần của mình. Thứ nhất, việc lựa chọn cụ thể vị trí của các cơ sở hạ tầng cho thấy nhu cầu vận tải phức tạp, đồng thời hạn chế khả năng sử dụng các phương thức vận chuyển thay thế. Thứ hai, chi phí vận tải không chỉ giới hạn ở giá cước vận chuyển hàng hóa. Thứ ba, mọi nỗ lực nhằm tích hợp năng lực vận tải vào hệ thống logistics có thể hoàn toàn không có kết quả nếu việc giao hàng không đồng đều và không liên tục. Chương 10-12 khám phá vai trò của vận tải trong chuỗi giá trị hậu cần.

Quản lý hàng tồn kho

Nhu cầu tồn kho của công ty được xác định bởi cơ sở hạ tầng hậu cần và mức độ dịch vụ nhất định. Về lý thuyết, một công ty có thể lưu trữ hàng tồn kho trong kho dành riêng cho việc phục vụ từng khách hàng. Nhưng rất ít doanh nghiệp kinh doanh có đủ khả năng chi trả cho sự xa xỉ này vì rủi ro cao và chi phí tổng thể cao ngăn cản điều đó. Thông thường, mục tiêu là cung cấp mức độ dịch vụ mong muốn với lượng hàng tồn kho tối thiểu có tổng chi phí thấp nhất. Hàng tồn kho dư thừa đôi khi bù đắp cho việc thiếu một kế hoạch chu đáo trong việc hình thành cơ sở hạ tầng hậu cần, cũng như ở một mức độ nào đó, những thiếu sót trong quản lý. Tuy nhiên, lượng hàng tồn kho dư thừa như vậy, được sử dụng như một chiếc nạng, cuối cùng sẽ dẫn đến chi phí hậu cần tổng thể cao hơn mức yêu cầu.

Bất kỳ chiến lược hậu cần nào cũng được thiết kế để giữ lượng tài sản tài chính “gắn” trong hàng tồn kho ở mức tối thiểu có thể. Mục tiêu chính của quản lý hàng tồn kho là đạt được vòng quay hàng tồn kho nhanh nhất trong quá trình đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chính sách quản lý hàng tồn kho hợp lý dựa trên việc phân bổ có chọn lọc các nguồn lực theo năm tiêu chí, bao gồm: phân khúc thị trường tiêu dùng (thành phần người tiêu dùng), phạm vi sản phẩm cần thiết, tích hợp vận chuyển hàng hóa, nhu cầu tạm thời và yêu cầu cạnh tranh. Dưới đây chúng tôi sẽ xem xét ngắn gọn từng đặc điểm cơ bản của tính chọn lọc đó.

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh bán sản phẩm cho nhiều đối tượng người tiêu dùng đều phải đối mặt với thực tế là các giao dịch khác nhau mang lại lợi nhuận khác nhau cho nó. Một số nhóm người tiêu dùng mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho công ty và cũng có tiềm năng tăng trưởng, trong khi những nhóm khác thì không. Lợi nhuận của người tiêu dùng phụ thuộc vào loại sản phẩm họ mua; khối lượng bán hàng; yên; các dịch vụ cần thiết mà việc cung cấp chúng sẽ tạo ra giá trị gia tăng; hành động bổ sung cần thiết để duy trì mối quan hệ kinh doanh bền vững. Các nhóm người tiêu dùng có lợi nhuận cao hình thành nên thị trường sơ cấp của công ty. Chiến lược quản lý hàng tồn kho phải nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng quan trọng này. Bí quyết phân khúc hiệu quả các hoạt động hậu cần nằm ở việc ưu tiên chính xác cho việc quản lý hàng tồn kho, ý nghĩa của việc này là cung cấp đầy đủ cho những người tiêu dùng quan trọng.

Kinh nghiệm của hầu hết các doanh nghiệp là các loại sản phẩm họ sản xuất cũng khác nhau về khối lượng bán và khả năng sinh lời. Trong trường hợp không có bất kỳ yếu tố bên ngoài nào, một công ty có thể thấy rằng ít hơn 20% tổng sản lượng chiếm hơn 80% tổng lợi nhuận của công ty. Vì quy tắc "80/20" hay Pareto này có tính phổ biến nên các nhà quản lý có thể cố gắng tránh những chi phí không cần thiết bằng cách theo đuổi chiến lược quản lý hàng tồn kho dựa trên việc phân loại và ưu tiên các sản phẩm được sản xuất. Vì vậy, chìa khóa để loại bỏ các chi phí không cần thiết có thể là đánh giá thực tế những sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận thấp hoặc sản lượng thấp nào vẫn nên được đưa ra thị trường. Tất nhiên, bất kỳ công ty nào cũng muốn đảm bảo sự sẵn có và nguồn cung cấp không bị gián đoạn chỉ những sản phẩm có lợi nhuận cao nhất của mình. Tuy nhiên, để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng quan trọng, nhà cung cấp đôi khi phải cung cấp cho họ những sản phẩm có lợi nhuận thấp với số lượng đáng kể. Cạm bẫy cần lưu ý trong trường hợp này là mức độ dịch vụ cao khi bán những sản phẩm có lợi nhuận thấp như vậy nếu chúng được mua bởi những người tiêu dùng không thường xuyên hoặc không quan trọng. Vì vậy, lợi nhuận của các loại sản phẩm cụ thể cần được tính đến khi phát triển các chính sách quản lý hàng tồn kho có chọn lọc. Nhiều công ty chọn lưu trữ các sản phẩm có lợi nhuận thấp hoặc bán chậm trong kho phân phối trung tâm. Khi nhận được đơn đặt hàng cho những hàng hóa đó, công ty có thể liên hệ mức độ dịch vụ thực tế mà công ty sẵn sàng cung cấp khi giao hàng với tầm quan trọng tương đối của một khách hàng cụ thể đối với công ty. Những khách hàng quan trọng có thể được phục vụ bằng vận tải hàng không nhanh chóng và đáng tin cậy, trong khi các đơn đặt hàng khác từ những khách hàng ít quan trọng hơn có thể được phục vụ bằng vận tải mặt đất rẻ hơn.

Việc lựa chọn loại sản phẩm cần được lưu trữ trong một nhà kho cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến điều kiện vận chuyển. Hầu hết các mức phí vận chuyển được thiết lập dựa trên khối lượng và kích thước của hàng hóa cụ thể dự định vận chuyển. Do đó, có lẽ sẽ là một chiến lược khôn ngoan nếu duy trì đủ hàng tồn kho để có thể hoàn thành các lô hàng lớn dành cho một khách hàng hoặc khu vực địa lý cụ thể. Việc tiết kiệm chi phí vận chuyển nhờ chiến lược như vậy có thể bù đắp đáng kể sự gia tăng chi phí lưu trữ hàng tồn kho.

Nhu cầu giao hàng nhanh chóng để đáp ứng đầy đủ yêu cầu của người tiêu dùng là động lực quan trọng trong logistics. Xuất phát từ nhu cầu này, các mô hình cung ứng theo thời gian thực được thiết kế để giảm mức tồn kho tổng thể bằng cách tạo ra các điều kiện cho phép đáp ứng kịp thời và chính xác các nhu cầu sản xuất hoặc bán lẻ mới nổi. Nếu sản phẩm và nguyên liệu được giao nhanh chóng thì không cần phải lưu kho tại nhà máy sản xuất. Tương tự như vậy, khi các cửa hàng bán lẻ bổ sung hàng tồn kho một cách nhanh chóng, cần ít mạng lưới an toàn hoặc bộ đệm hơn ở cuối chuỗi cung ứng. Hoạt động tích lũy và lưu trữ hàng hóa an toàn như vậy (trong trường hợp nguồn cung bị gián đoạn không lường trước được) đang được thay thế bằng việc giao chính xác một số lượng hàng hóa nhất định vào đúng thời điểm. Vì các mô hình tạm thời như vậy giúp giảm lượng hàng tồn kho của người tiêu dùng đến mức tối thiểu, nên khoản tiết kiệm được sẽ bù đắp cho các chi phí liên quan đến độ nhạy cảm về thời gian của quy trình hậu cần. Ví dụ, việc sử dụng các mô hình tạm thời, theo quy luật, dẫn đến giảm khối lượng vận chuyển hàng hóa một lần, làm tăng số lượng và tần suất vận chuyển cần thiết cũng như giá vận chuyển. Điều này, đến lượt nó, có thể dẫn đến tăng chi phí vận chuyển. Để các mô hình logistics hoạt động hiệu quả và hiệu quả, phải duy trì sự thỏa hiệp giữa mức độ dịch vụ khách hàng mong muốn và tổng chi phí tối thiểu.

Cuối cùng, hãy nhớ rằng chiến lược quản lý hàng tồn kho không được phát triển trong chân không mà trong môi trường cạnh tranh. Thông thường, các đối tác thích giao dịch với những công ty có thể hứa giao hàng kịp thời, không bị gián đoạn và có thể thực hiện lời hứa của họ. Điều này đôi khi yêu cầu bố trí và lưu trữ khối lượng hàng tồn kho trong một kho cụ thể để cung cấp mức dịch vụ nhất định ngay cả khi việc tuân thủ điều kiện này làm tăng chi phí tổng thể. Một chính sách quản lý hàng tồn kho hợp lý là rất quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng hoặc ít nhất là giảm giá một phần đối thủ trong lĩnh vực này. Tồn kho nguyên vật liệu, linh kiện trong logistics được tạo ra vì những lý do khác ngoài tồn kho thành phẩm. Khối lượng của từng loại hàng tồn kho và các yêu cầu của nó phải được đánh giá trong mối tương quan với chi phí tổng thể. Cần phải hiểu rõ rằng trong một hệ thống logistics tích hợp, tất cả các quyết định liên quan đến việc bố trí mạng lưới cơ sở hạ tầng, vận chuyển và quản lý hàng tồn kho đều có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và chính sự kết nối này tạo thành nền tảng của sự tích hợp. Các đặc điểm của chiến lược quản lý hàng tồn kho hợp lý và hợp lý sẽ được thảo luận chi tiết trong Chương 8 và 9.

Kho bãi, bốc xếp hàng hóa và đóng gói

Bốn lĩnh vực chức năng của logistics - tổ chức cơ sở hạ tầng, trao đổi thông tin, vận chuyển và quản lý hàng tồn kho - có thể được kết hợp thành một hệ điều hành duy nhất theo nhiều cách khác nhau. Mỗi trong số chúng có khả năng cho phép bạn đạt được một số mức độ dịch vụ khách hàng với chi phí tổng thể tương ứng. Về cơ bản, bốn chức năng này kết hợp với nhau để tạo thành một hệ thống giải pháp hậu cần tích hợp. Các khu vực chức năng còn lại - kho bãi, xử lý hàng hóa và đóng gói - cũng đại diện cho các bộ phận tích hợp của hệ thống, nhưng chúng không chiếm vị trí độc lập như bốn khu vực đầu tiên. Kho bãi, xử lý hàng hóa và đóng gói là các bộ phận của các lĩnh vực hậu cần khác. Ví dụ: hàng tồn kho dự định bán trong quá trình hậu cần đôi khi phải được đưa vào kho và được lưu trữ ở đó. Hoạt động vận tải nhất thiết phải yêu cầu xử lý hàng hóa để bốc xếp hiệu quả. Cuối cùng, các sản phẩm riêng lẻ sẽ dễ quản lý hơn nhiều khi chúng được đóng gói cùng nhau trong các thùng vận chuyển hoặc các thùng chứa khác.

Khi hoạt động logistics cần có kho bãi, công ty có quyền lựa chọn: sử dụng dịch vụ của các công ty chuyên ngành hoặc dựa vào năng lực của chính mình. Quyết định này không phải là một thủ tục đơn giản để tìm mặt bằng để lưu trữ hàng tồn kho, bởi vì nhiều hành động quan trọng đối với hoạt động hậu cần nói chung được thực hiện khi hàng hóa đang ở trong kho. Ví dụ về các hành động như vậy bao gồm phân loại hàng hóa, xử lý tài liệu, xử lý đơn đặt hàng, hợp nhất (hợp nhất) các lô hàng để vận chuyển đến một điểm đến và trong một số trường hợp thậm chí sửa đổi và lắp ráp sản phẩm.

Trong quá trình lưu trữ sản phẩm trong kho, việc bốc dỡ hàng hóa đóng vai trò quan trọng. Hàng hóa phải được nhận, đặt đúng nơi quy định, phân loại, sắp xếp theo yêu cầu của khách hàng. Trả lương cho những người lao động chủ chốt và đầu tư vốn vào thiết bị xử lý hàng hóa chiếm một phần lớn trong chi phí hậu cần tổng thể. Xử lý không đúng cách có thể dẫn đến thiệt hại đáng kể cho hàng hóa. Một điều khá rõ ràng là hàng hóa được xử lý càng ít thường xuyên thì càng ít có khả năng gây ra bất kỳ thiệt hại nào cho nó và hiệu quả của toàn bộ ngành kho bãi càng cao. Có rất nhiều cơ chế và thiết bị tự động khác nhau hỗ trợ việc xử lý hàng hóa. Về cơ bản, bất kỳ nhà kho nào có khả năng xử lý hàng hóa đều là một hệ thống hậu cần thu nhỏ.

Để tạo điều kiện thuận lợi và tăng năng suất xử lý hàng hóa, các sản phẩm ban đầu được đóng gói trong lon, chai và hộp sẽ được đóng gói thành các đơn vị hàng hóa lớn hơn. Đơn vị chính như vậy là mô-đun đóng gói tiêu chuẩn, có hai đặc tính quan trọng. Đầu tiên, nó bảo vệ sản phẩm khỏi những hư hỏng có thể xảy ra trong quá trình tải, vận chuyển, lưu kho và các hoạt động hậu cần khác. Thứ hai, mô-đun tiêu chuẩn tạo điều kiện thuận lợi cho việc xử lý hàng hóa, vì tất nhiên, việc xử lý một gói hàng lớn dễ dàng hơn so với một loạt các mặt hàng nhỏ nằm rải rác. Để có năng suất xử lý và vận chuyển hàng hóa cao hơn, các mô-đun tiêu chuẩn thường được kết hợp thành các đơn vị hàng hóa lớn hơn, bao gồm các gói hàng được tạo thành trên các pallet (pallet) tiêu chuẩn và các loại container khác nhau. Nếu việc lưu kho, xử lý hàng hóa và đóng gói được tích hợp hiệu quả vào hệ thống hậu cần của công ty thì chúng sẽ tăng tốc đáng kể và tạo điều kiện thuận lợi cho việc di chuyển của dòng hàng tồn kho. Trên thực tế, một số công ty thậm chí còn tìm cách vận chuyển trực tiếp nhiều loại sản phẩm từ nhà máy sản xuất đến cửa hàng bán lẻ mà không qua bất kỳ khâu xử lý trung gian nào. Các chương 13-15 thảo luận chi tiết hơn về kho bãi, xử lý hàng hóa và đóng gói.

Phần kết luận

Từ góc độ kinh doanh, hậu cần tồn tại để đảm bảo rằng hàng tồn kho được đến đúng nơi, đúng thời điểm và mang lại lợi ích phù hợp với chi phí tổng thể thấp nhất. Bản thân hàng tồn kho ít có giá trị cho đến khi chúng được đặt ở đâu và khi nào cần thiết để có thể chuyển nhượng tài sản hoặc tạo ra giá trị gia tăng. Nếu một công ty không đáp ứng được điều kiện về thời gian và địa điểm này một cách nhất quán thì công ty đó sẽ không có gì để bán. Để logistics mang lại lợi ích chiến lược tối đa, tất cả các đơn vị chức năng của nó phải hoạt động trên cơ sở hội nhập. Thành công trong mỗi liên kết như vậy chỉ có ý nghĩa nếu chúng góp phần nâng cao hiệu quả của toàn bộ hệ thống logistics tích hợp. Trên thực tế, việc đạt được các mục tiêu chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào đều phụ thuộc vào việc tích hợp các chức năng logistics.

Hậu cần tích hợp

Khung khái niệm về tích hợp logistics được trình bày trong Hình 2.1. Logistics được coi là lĩnh vực năng lực kết nối một công ty với khách hàng và nhà cung cấp của mình. Các luồng thông tin về (và từ) khách hàng chảy vào công ty dưới dạng dữ liệu bán hàng, dự báo và đơn đặt hàng. Thông tin này được chuyển đổi thành kế hoạch sản xuất và mua hàng cụ thể. Nguồn nguyên liệu đầu vào bắt đầu dòng hàng tồn kho, dần dần tạo ra giá trị gia tăng, quá trình di chuyển kết thúc bằng việc chuyển quyền sở hữu thành phẩm cho người tiêu dùng. Do đó, trong quy trình đơn lẻ này, hai thành phần được phân biệt: luồng hàng tồn kho và luồng thông tin. Việc kiểm tra chi tiết từng luồng phải được bắt đầu bằng hai nhận xét.

Đầu tiên, để đảm bảo rằng tất cả các chức năng và hoạt động hậu cần cần được tích hợp, sẽ rất hữu ích nếu xem xét riêng các hoạt động “nội bộ” (được biểu thị trong vùng tô bóng của Hình 2.1). Nhưng sự tích hợp như vậy, mặc dù là điều kiện tiên quyết cần thiết để hoạt động thành công nhưng bản thân nó chưa đủ để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, một công ty chỉ có thể trở nên thực sự hiệu quả nếu công ty đó thu hút được khách hàng và nhà cung cấp của mình tham gia vào quá trình hội nhập. Sự tích hợp bên ngoài này, được gọi là quản lý chuỗi cung ứng, là chủ đề của Chương 4.

Thứ hai, quy trình cơ bản được minh họa trong Hình 2.1 không chỉ giới hạn ở doanh nghiệp và không dành riêng cho các công ty sản xuất. Nhu cầu hội nhập vốn có ở tất cả các loại hình doanh nghiệp (trong tất cả các ngành), cũng như trong các tổ chức thuộc khu vực công. Ví dụ, các nhà bán lẻ và bán buôn thường đóng vai trò liên kết giữa giai đoạn phân phối và mua hàng thực tế, bên cạnh hoạt động sản xuất truyền thống. Và trong mọi trường hợp, nhà bán lẻ và nhà bán buôn đều phải hoàn thành quy trình hậu cần để gia tăng giá trị. Điều này cũng đúng đối với các tổ chức chính phủ liên quan đến sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ.

Cơm. 2.1. Tích hợp hậu cần

Dòng chảy chứng khoán

Quản lý hậu cần hoạt động điều chỉnh việc di chuyển và lưu trữ kho nguyên vật liệu và thành phẩm. Hoạt động hậu cần bắt đầu bằng việc nhận nguyên vật liệu hoặc các thành phần sản xuất từ ​​nhà cung cấp và kết thúc bằng việc giao sản phẩm được sản xuất cho người tiêu dùng.

Khi vật liệu và linh kiện được mua, quy trình hậu cần sẽ tạo ra giá trị gia tăng khi hàng tồn kho được chuyển đến đúng thời điểm và địa điểm. Khi được thực hiện đúng cách, vật liệu sẽ đạt được giá trị gia tăng ở mỗi bước chuyển đổi thành sản phẩm hoàn chỉnh. Nói cách khác, chi phí của một bộ phận riêng lẻ sẽ tăng lên khi nó trở thành một bộ phận của máy. Và theo cách tương tự, chiếc xe sẽ có giá trị lớn hơn khi nó được giao cho người mua.

Công việc của ngành hậu cần sản xuất là di chuyển hàng tồn kho bán thành phẩm (sản phẩm đang dở dang) đến nơi cần thiết để lắp ráp và xử lý cuối cùng. Giá của từng thành phần và sự chuyển động của nó tạo thành cơ sở của quá trình tạo ra giá trị gia tăng. Nhưng quá trình này đã hoàn tất và giá trị cuối cùng chỉ được hình thành nếu sản phẩm hoàn thiện trở thành tài sản của người tiêu dùng tại một thời điểm nhất định ở một địa điểm nhất định.

Đối với một nhà sản xuất lớn, hoạt động hậu cần đôi khi bao gồm hàng nghìn hoạt động như vậy, cuối cùng đều dẫn đến một kết quả duy nhất: giao sản phẩm cho một người dùng, nhà bán lẻ, nhà bán buôn, đại lý hoặc người tiêu dùng khác. Đối với một nhà bán lẻ lớn, logistics bao gồm nhiều hoạt động từ mua hàng để bán lại đến tìm kiếm và thu hút khách hàng mới cũng như giao hàng cho khách hàng. Đối với một bệnh viện điển hình, công tác hậu cần bắt đầu bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết và kết thúc bằng việc cung cấp đầy đủ các quy trình phẫu thuật và chăm sóc sau phẫu thuật cho bệnh nhân. Điều quan trọng là trong bất kỳ doanh nghiệp nào, bất kể quy mô và loại hình, hậu cần đều đóng một vai trò quan trọng và đòi hỏi sự quan tâm thường xuyên của các nhà quản lý. Ý tưởng đơn giản này sẽ càng trở nên rõ ràng hơn nếu chúng ta chia hoạt động logistics thành ba thành phần: phân phối vật chất, logistics sản xuất và cung ứng, được trình bày trên Hình 2.1 là các đơn vị vận hành trong hệ thống logistics của công ty.

Phân phối vật lý. Phân phối vật chất liên quan đến việc vận chuyển sản phẩm hoàn chỉnh tới tay người tiêu dùng. Từ góc độ phân phối vật chất, người tiêu dùng là đích đến cuối cùng của kênh tiếp thị. Nhiệm vụ quan trọng nhất của mỗi người tham gia kênh như vậy là đảm bảo tính sẵn có của sản phẩm. Ngay cả các đại lý bán hàng của nhà sản xuất, những người thường không duy trì lượng dự trữ của riêng mình, cũng phụ thuộc vào sự sẵn có của hàng tồn kho để thực hiện các chức năng được giao. Nếu đúng loại sản phẩm không được giao đến đúng nơi đúng thời gian thì mọi nỗ lực tiếp thị sẽ bị lãng phí. Chính sự phân phối vật chất làm cho thời gian và địa điểm phục vụ khách hàng trở thành một yếu tố không thể thiếu của tiếp thị.

Vì vậy, phân phối vật lý kết nối các kênh tiếp thị với người tiêu dùng. Một loạt các hệ thống phân phối vật lý được sử dụng để hỗ trợ vô số hệ thống tiếp thị đang hoạt động tại các thị trường phát triển. Nhưng tất cả đều có một điểm chung: họ hợp nhất các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ vào một kênh tiếp thị duy nhất để đảm bảo tính sẵn có của sản phẩm. Nó là một phần không thể thiếu trong mọi hoạt động tiếp thị.

Hỗ trợ hậu cần cho sản xuất. Hỗ trợ hậu cần sản xuất là việc quản lý hàng tồn kho của sản phẩm dở dang (bán thành phẩm) khi chúng ta chuyển từ công đoạn này sang công đoạn khác của quá trình sản xuất. Nhiệm vụ chính của logistics trong sản xuất là tham gia lập kế hoạch (lập lịch) xuất xưởng sản phẩm và tổ chức tiếp nhận kịp thời nguyên liệu, linh kiện, bán thành phẩm. Do đó, việc đảm bảo sản xuất không quan tâm nhiều đến việc quá trình sản xuất được thực hiện như thế nào mà quan tâm đến việc sản xuất cái gì, khi nào và ở đâu. Đảm bảo sản xuất như một chức năng của hậu cần có một điểm khác biệt đáng kể so với phân phối vật chất. Phân phối vật chất nhằm đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của người tiêu dùng và do đó buộc phải thích ứng với sự không chắc chắn của nhu cầu thị trường (được thể hiện bởi cả người tiêu dùng cuối cùng và các thành phần kinh tế). Hỗ trợ vật chất, kỹ thuật cho sản xuất đáp ứng nhu cầu “quản lý” riêng của doanh nghiệp sản xuất. Sự không chắc chắn được tạo ra bởi các đơn đặt hàng ngẫu nhiên của khách hàng và sự biến động về nhu cầu không phải là cố hữu trong hầu hết các hoạt động sản xuất. Trong quy hoạch chung các hoạt động kinh tế, có sự phân chia giữa hỗ trợ vật chất, kỹ thuật cho sản xuất và hậu cần “ở đầu ra” (phân phối vật chất) và “ở đầu vào” (cung cấp). Điều này mở ra cơ hội chuyên môn hóa và tăng hiệu quả.

Cung cấp. Mua sắm bao gồm việc mua và sắp xếp việc giao nguyên liệu, linh kiện sản xuất và/hoặc thành phẩm bên ngoài từ nhà cung cấp đến nhà máy sản xuất hoặc lắp ráp, nhà kho hoặc cửa hàng bán lẻ. Tùy theo tình huống, việc thu thập tài nguyên được gọi bằng các tên khác nhau. Trong các hoạt động sản xuất, quá trình mua lại này thường được gọi là mua sắm. Trong khu vực công, thuật ngữ mua sắm thường được sử dụng. Trong bán lẻ và kho bãi, thuật ngữ được sử dụng phổ biến nhất là mua hàng. Thông thường, quá trình tương tự này được định nghĩa là hậu cần “đầu vào” hoặc hậu cần nội bộ. Mặc dù có một số khác biệt về việc mua sắm nguồn lực, nhưng ở đây chúng ta sẽ sử dụng khái niệm nguồn cung liên quan đến tất cả các loại hình mua sắm. Thuật ngữ mẹ ở đây đề cập đến hàng tồn kho được đưa vào doanh nghiệp từ bên ngoài, bất kể mức độ sẵn sàng để bán lại của chúng. Thuật ngữ sản phẩm áp dụng cho hàng tồn kho đã sẵn sàng và sẵn sàng để người tiêu dùng mua. Nói cách khác, nguyên vật liệu góp phần tạo ra giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất, còn sản phẩm đúng mục đích và phù hợp để tiêu dùng. Sự khác biệt cơ bản là sản phẩm là kết quả của việc tăng thêm giá trị cho nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, phân loại hoặc lắp ráp.

Bộ phận thu mua có trách nhiệm đảm bảo rằng hỗn hợp nguyên liệu cần thiết có sẵn ở đúng nơi vào đúng thời điểm. Nếu phân phối vật lý phục vụ cho việc cung cấp sản phẩm từ bên ngoài thì việc mua hàng đảm bảo nhận được nguyên liệu từ bên ngoài, phân loại và lắp ráp chúng. Trong hầu hết các tình huống về hàng tiêu dùng—chẳng hạn như việc cung cấp sản phẩm thực phẩm cho chuỗi bán lẻ—sự phân phối vật chất của nhà sản xuất và việc cung cấp cho nhà bán lẻ đều tạo thành một quy trình giống nhau. Nhưng mặc dù có sự tương đồng hoặc thậm chí hoàn toàn giống nhau về nhu cầu vận tải, việc phân phối và cung ứng vật chất vẫn khác nhau đáng kể về mức độ kiểm soát quản lý và nguy cơ thất bại có thể xảy ra.

Trong một công ty điển hình, ba lĩnh vực hậu cần này chồng chéo lên nhau. Quản lý chúng dưới dạng các thành phần tích hợp của một quy trình giá trị gia tăng duy nhất cho phép bạn tăng lợi ích được tạo ra bởi các đặc tính riêng biệt của từng thành phần trong số đó, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho toàn bộ hoạt động hậu cần. Nhiệm vụ chính của logistics tích hợp là điều phối tất cả các chuyển động của hàng tồn kho, mang lại giá trị gia tăng cho chúng. Sự kết hợp của ba lĩnh vực này mang lại cho công ty cơ hội thiết lập một cơ chế quản lý thống nhất về dòng nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm di chuyển giữa các doanh nghiệp, nguồn cung cấp và người tiêu dùng. Theo nghĩa này, logistics đóng vai trò như một công cụ để quản lý chiến lược toàn bộ dòng hàng hóa và nguyên vật liệu. Bảng 2.1 xác định cụ thể hơn các hoạt động hàng ngày tạo nên các thành phần của logistics.

Bảng 2.1. Nội dung phân phối vật chất, hỗ trợ sản xuất và cung ứng như các bộ phận của logistics

Phân phối vật lý

Các hoạt động liên quan đến dịch vụ khách hàng. Yêu cầu tiếp nhận và xử lý đơn hàng; sắp xếp, lưu trữ và xử lý hàng tồn kho; vận chuyển đến người tiêu dùng bên ngoài thông qua các kênh phân phối. Bao gồm sự phối hợp với các kế hoạch tiếp thị về giá cả, khuyến mại, mức độ dịch vụ, điều kiện giao hàng, thủ tục hoàn trả sản phẩm và hỗ trợ vòng đời. Mục tiêu chính là giúp tạo ra thu nhập bán hàng bằng cách cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng như chiến lược dự kiến ​​với tổng chi phí tối thiểu.

______________________________________________________________

Hỗ trợ hậu cần cho sản xuất

Các hoạt động liên quan đến lập kế hoạch và hỗ trợ quá trình sản xuất. Yêu cầu chuẩn bị các kế hoạch lịch (lịch trình) cho việc phát hành sản phẩm; lưu trữ công việc đang thực hiện; xử lý, vận chuyển và bổ sung kịp thời nguyên liệu, linh kiện. Bao gồm việc lưu trữ hàng tồn kho tại địa điểm sản xuất, cũng như sự phối hợp linh hoạt nhất giữa sản xuất và phân phối vật lý về mặt địa lý và thời gian.

______________________________________________________________

Cung cấp

Các hoạt động liên quan đến việc mua sản phẩm và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bên ngoài. Yêu cầu lập kế hoạch tài nguyên; lựa chọn nguồn cung cấp; đàm phán về các điều kiện giao hàng; đặt hàng; vận chuyển, tiếp nhận, kiểm tra sự tuân thủ, lưu trữ, xử lý và kiểm soát chất lượng tài nguyên. Bao gồm sự phối hợp với các nhà cung cấp về lịch trình, thời gian và tính liên tục của việc cung cấp; phòng ngừa rủi ro; tìm kiếm nguồn mới hoặc phát triển các chương trình cung cấp mới. Mục tiêu chính là hỗ trợ sản xuất hoặc thương mại thông qua việc mua sắm kịp thời với tổng chi phí thấp nhất.

_______________________________________________________________________

Luồng thông tin

Thông tin xác định nhu cầu cụ thể của các đối tượng cụ thể của hệ thống logistics. Ngoài ra, thông tin còn tích hợp ba lĩnh vực hậu cần. Trên thực tế, việc xác định nhu cầu chủ yếu là cần thiết cho việc lập kế hoạch và tích hợp các hoạt động logistics. Mỗi lĩnh vực hậu cần có các yêu cầu riêng về quy mô đơn hàng, tính sẵn có của hàng tồn kho và tốc độ di chuyển của chúng. Nhiệm vụ chính của trao đổi thông tin là dung hòa những khác biệt này. Cần nhấn mạnh rằng luồng thông tin di chuyển song song với các hoạt động thực tiễn trong lĩnh vực phân phối vật chất, hỗ trợ sản xuất và cung ứng. Mặc dù công việc hậu cần thực tế được thực hiện ở những khu vực này nhưng thông tin giúp việc điều phối, lập kế hoạch và kiểm soát các hoạt động hàng ngày trở nên dễ dàng hơn. Nếu không có thông tin chính xác, hầu hết các nỗ lực và hậu cần có thể sẽ không có kết quả.

Toàn bộ mảng thông tin hậu cần được hình thành bởi hai luồng chính: điều phối và vận hành. Mối quan hệ giữa chúng được thể hiện trong Hình 2.2. Chúng ta sẽ hoãn việc nghiên cứu kỹ lưỡng về các luồng thông tin cho đến Chương 6, nơi chúng ta sẽ xem xét chi tiết cấu trúc của thông tin hậu cần. Nhiệm vụ của chúng tôi bây giờ là cung cấp sự hiểu biết sơ bộ chung về thông tin cần thiết để tích hợp hiệu quả hệ thống hậu cần.

Cơm. 2.2. Nhu cầu thông tin của logistics

Luồng thông tin về lập kế hoạch và điều phối. Sự phối hợp là cốt lõi của toàn bộ hệ thống trao đổi thông tin giữa các bên tham gia chuỗi giá trị. Sự phối hợp được thể hiện trong các kế hoạch xác định; (1) mục tiêu chiến lược; (2) hạn chế do năng lực sẵn có; (3) nhu cầu hậu cần; (4) sắp xếp hàng tồn kho; (5) nhu cầu sản xuất; (6) nhu cầu cung cấp; (7) dự báo cho tương lai.

Động lực chính tạo nên giá trị của một công ty là các mục tiêu chiến lược của nó, dựa trên các mục tiêu tiếp thị và tài chính. Mục tiêu chiến lược mô tả bản chất và vị trí của người tiêu dùng (thị trường) mà hàng hóa và dịch vụ được sản xuất phải đáp ứng. Về mặt tài chính, các kế hoạch chiến lược nêu chi tiết những nguồn lực cần thiết để xây dựng hàng tồn kho, các khoản phải thu, cơ sở vật chất, thiết bị và năng lực của nhà máy.

Những hạn chế về năng lực điều phối nhu cầu sản xuất bên trong và bên ngoài. Những người tham gia chuỗi giá trị không thuộc lĩnh vực sản xuất không cần hình thức hoạch định năng lực này. Với những mục tiêu chiến lược này, những hạn chế về năng lực xác định những giới hạn và điểm nghẽn về năng lực sản xuất cũng như các yêu cầu tìm nguồn cung ứng bên ngoài liên quan. Lấy Kellogg làm ví dụ: họ sở hữu thương hiệu riêng và bán sản phẩm riêng (ngũ cốc ăn sáng Crackling Oat Bran), nhưng mọi hoạt động sản xuất đều do bên thứ ba thực hiện trên cơ sở hợp đồng. Dựa trên những hạn chế về năng lực đã xác định, một kế hoạch được lập ra để đưa ra các thông số về thời gian cho các mục tiêu chiến lược, xác định chi tiết việc sử dụng năng lực, lượng tài chính cần thiết và yêu cầu về lao động.

Yêu cầu hậu cần là công việc cần thiết từ cơ sở phân phối, thiết bị và lao động để đáp ứng kế hoạch sử dụng năng lực. Dựa trên dữ liệu về các nguồn lực đầu vào, thu thập được từ các dự báo, lịch bán hàng, đơn đặt hàng của khách hàng và báo cáo trạng thái tồn kho, các nhu cầu hậu cần được thiết lập, từ đó xác định các tham số cho hoạt động của chuỗi giá trị.

Việc phân bổ hàng tồn kho phản ánh mối quan hệ giữa việc lập kế hoạch/điều phối và hoạt động, đồng thời cho biết khi nào, số lượng và địa điểm cần nhận hàng. Nhiệm vụ chính của việc sắp xếp là duy trì sự cân bằng giữa thời gian và việc dự trữ hàng tồn kho để đảm bảo hiệu quả của việc di chuyển hàng tồn kho dọc theo chuỗi giá trị. Một đặc tính độc đáo của hàng tồn kho là chúng là một phần không thể thiếu của cả luồng điều phối và hoạt động tạo nên mảng thông tin hậu cần. Về mặt thông tin, việc bố trí hàng tồn kho xác định cụ thể điều gì, ở đâu và khi nào sẽ xảy ra trong một quy trình hậu cần duy nhất. Quản lý hàng tồn kho như một phần của hoạt động là một hoạt động diễn ra hàng ngày. Vì lý do này, việc bố trí và quản lý hàng tồn kho trong Hình 2.2 được coi là vị trí trung gian giữa các luồng thông tin điều phối và vận hành.

Kế hoạch sản xuất dựa trên nhu cầu hậu cần và thường được phản ánh trong việc phân bổ hàng tồn kho. Để lập kế hoạch sản xuất và lập kế hoạch yêu cầu sản xuất, trước hết cần có thông tin về thời gian cần thiết để bổ sung hàng tồn kho. Nhu cầu sản xuất xác định lịch trình sản xuất hàng ngày, trên cơ sở đó thiết lập nhu cầu cụ thể về nguyên liệu và linh kiện.

Nhu cầu cung ứng được thể hiện trong lịch trình giao hàng bên ngoài các nguyên liệu và linh kiện cần thiết để hỗ trợ sản xuất. Trong thương mại bán buôn và bán lẻ, nguồn cung duy trì nguồn cung sản phẩm liên tục để bán. Trong sản xuất, việc mua sắm được thiết kế để đảm bảo nhận được nguyên liệu và linh kiện từ nhà cung cấp. Nhưng trong mọi trường hợp, hoạt động cung ứng (mua hàng) phối hợp các quyết định liên quan đến điều kiện cung ứng, khối lượng giao dịch trao đổi mong muốn, thỏa thuận với bên thứ ba và khả năng ký kết hợp đồng dài hạn.

Dự báo phác thảo các tham số của các hoạt động trong tương lai dựa trên các chỉ số trong quá khứ và hiện tại, cũng như các tiêu chuẩn đã được hoạch định. Dự báo hậu cần thường có tính chất tương đối ngắn hạn (không kéo dài quá 90 ngày) và đưa ra dự báo định kỳ (thường là hàng tháng hoặc hàng tuần) về khối lượng bán hàng cho từng sản phẩm, từ đó thiết lập nhu cầu hậu cần và kế hoạch hoạt động.

Mục đích tổng thể của luồng thông tin lập kế hoạch/điều phối là tích hợp các hoạt động riêng lẻ trong công ty và tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tích hợp nói chung. Nếu không có mức độ tích hợp cao, các điều kiện sử dụng tài nguyên không hiệu quả và hình thành hàng tồn kho dư thừa vẫn tồn tại. Một ví dụ về lập kế hoạch và điều phối các hoạt động chính trong chăm sóc sức khỏe được trình bày trong phần hỗ trợ về cách bệnh viện sử dụng thông tin để nâng cao hiệu quả và cải thiện dịch vụ khách hàng.

Bệnh viện chữa trị tình trạng kém hiệu quả như thế nào

Tiến sĩ James J. Cimino có một vấn đề. Để xác nhận giả thuyết rằng những bất thường về tim của bệnh nhân là triệu chứng của một bệnh thần kinh, Cimino cần xét nghiệm dịch não tủy. Nhưng khoa thần kinh tại Bệnh viện Columbia Presbyterian, nơi thực hiện nghiên cứu như vậy, gặp khó khăn vì lịch trình cực kỳ bận rộn. Vì vậy, bác sĩ Cimino đã ghi chú vào máy tính của mình để lấy mẫu tủy sống vào lần tiếp theo bệnh nhân mắc bệnh tim mãn tính của ông được đưa vào phòng chăm sóc đặc biệt tại Bệnh viện New York. Điều này xảy ra hai tuần sau đó. Và sau đó, sau khi đọc lệnh của bác sĩ Cimino, nhập bệnh sử của bệnh nhân vào hệ thống máy tính của bệnh viện, các bác sĩ ở đó đã thực hiện chọc dò tủy sống.

Trường hợp này minh họa việc tái cơ cấu các cơ sở chăm sóc sức khỏe thông qua mạng máy tính đang giúp điều trị một trong những căn bệnh tồi tệ nhất của ngành chăm sóc sức khỏe: sự kém hiệu quả. Theo Tiến sĩ William M. Tierney của Bệnh viện Wishard Memorial ở Indianapolis, “có tới 40% tổng chi phí của bệnh viện được chi cho việc thu thập và lưu trữ thông tin, vì vậy công nghệ thông tin được kỳ vọng sẽ giúp nâng cao hiệu quả”. Tại Bệnh viện Wishard, hiện nay bắt buộc các bác sĩ phải yêu cầu tất cả các loại thuốc và quy trình cho bệnh nhân thông qua hệ thống máy tính tự động cảnh báo các vấn đề tiềm ẩn, chẳng hạn như phản ứng dị ứng hoặc lặp lại các xét nghiệm đã được thực hiện. Nhờ đó, trung bình các bác sĩ bắt đầu mắc ít lỗi hơn và chỉ định ít xét nghiệm hơn. Kết quả là chi phí cho mỗi bệnh nhân đã giảm được 900 USD. “Vì mục đích cạnh tranh,” Tierney kết luận, “các bác sĩ đơn giản bị buộc phải thành thạo các thiết bị điện tử”.

Nguồn: John Carey, Phần thưởng công nghệ // Tuần kinh doanh. 1993. Ngày 14 tháng 6. P. 60. In lại với sự cho phép của McGraw-Hill, Inc.

Luồng thông tin hoạt động. Nhu cầu thông tin thuộc loại thứ hai được quyết định bởi nhu cầu tổ chức tiếp nhận, xử lý và giao hàng tồn kho theo yêu cầu để thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng và mua sắm. Nhu cầu thông tin vận hành liên quan đến: (1) quản lý đơn hàng; (2) xử lý đơn hàng; (3) phân phối; (4) quản lý hàng tồn kho; (5) vận tải; (6) cung cấp.

Quản lý đơn hàng gắn liền với việc trao đổi thông tin về nhu cầu giữa những người tham gia chuỗi giá trị, bao gồm cả liên kết nơi diễn ra quá trình phân phối vật lý của thành phẩm. Chức năng chính của quản lý đơn hàng là lập và sắp xếp chính xác các đơn đặt hàng của khách hàng. Các phương tiện truyền thông như điện thoại, thư, máy fax hoặc hệ thống máy tính thường được sử dụng để trao đổi thông tin giữa những người tham gia chuỗi giá trị. Tác động của công nghệ thông tin đến quản lý đơn hàng là vô cùng lớn và đa dạng. Sự ra đời của các phương tiện truyền tải thông tin rẻ tiền và sẵn có rộng rãi đã gần như cách mạng hóa quy trình quản lý đơn hàng.

Xử lý đơn hàng có nghĩa là phân bổ hàng tồn kho và trách nhiệm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cách tiếp cận truyền thống là giao cho mỗi khách hàng một lượng hàng tồn kho sẵn có hoặc khối lượng sản xuất theo kế hoạch nhất định theo các ưu tiên đã được thiết lập trước. Hệ thống xử lý đơn hàng hiện đại, dựa trên công nghệ phát triển cao, giúp duy trì liên lạc hai chiều với người tiêu dùng và đàm phán trước các điều khoản của đơn đặt hàng sao cho phù hợp với khuôn khổ được thiết lập bởi các thông số đã hoạch định của hoạt động hậu cần.

Trong lĩnh vực phân phối, các luồng thông tin phục vụ việc tạo điều kiện thuận lợi và điều phối công việc của các năng lực hậu cần cá nhân (các bộ phận). Nhiệm vụ chính của bất kỳ đơn vị nào trong hệ thống hậu cần là cung cấp thành phần nguyên liệu hoặc sản phẩm có số lượng và chất lượng cần thiết để thực hiện đơn đặt hàng. Điều quan trọng nhất ở đây là cung cấp nhiều loại sản phẩm mong muốn trong khung thời gian phù hợp với hoạt động trùng lặp tối thiểu và chi phí tối thiểu. Toàn bộ trọng tâm của hoạt động phân phối là giữ lượng hàng tồn kho ở mức thấp nhất có thể trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.

Quản lý hàng tồn kho bao gồm việc sử dụng thông tin đến để thực hiện nghiêm ngặt các kế hoạch hậu cần. Với sự trợ giúp của nguồn lao động sẵn có và công nghệ thông tin, hàng tồn kho được định vị và điều chỉnh để đáp ứng yêu cầu tồn kho theo kế hoạch. Nhiệm vụ của quản lý hàng tồn kho là đảm bảo rằng toàn bộ hệ thống hậu cần không thiếu các nguồn lực cần thiết để hoạt động theo kế hoạch.

Trong lĩnh vực vận tải và xử lý hàng hóa, thông tin đóng vai trò là công cụ để quản lý việc cung cấp hàng hóa đến nơi đến. Hiệu quả vận chuyển phụ thuộc vào sự phối hợp của các đơn hàng, đảm bảo tận dụng tối đa năng lực vận tải. Ngoài ra, các phương tiện cần thiết phải có mặt đúng nơi, đúng thời điểm. Cuối cùng, vì việc chuyển quyền sở hữu thường xảy ra ở giai đoạn vận chuyển cuối cùng nên hàng hóa vận chuyển phải được cung cấp chứng từ chứng minh phù hợp.

Bộ phận mua sắm cần có thông tin phù hợp để chuẩn bị, sửa đổi hoặc hủy đơn đặt hàng với sự đồng ý đầy đủ với nhà cung cấp. Thông tin liên quan đến mua sắm có nhiều điểm tương tự như thông tin được sử dụng trong xử lý đơn hàng. Trong cả hai trường hợp, trao đổi thông tin đóng vai trò là một công cụ phụ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kết nối người tiêu dùng và nhà cung cấp. Sự khác biệt chính giữa tìm nguồn cung ứng và xử lý đơn hàng nằm ở các hoạt động tiếp theo việc truyền đơn đặt hàng.

Mục đích chính của luồng thông tin hoạt động là hỗ trợ tích hợp các hoạt động trong các lĩnh vực phân phối vật chất, hậu cần, sản xuất và cung ứng. Trong khi luồng lập kế hoạch/điều phối cung cấp thông tin về các tham số hiệu suất theo kế hoạch thì luồng vận hành lại cần thiết để quản lý công việc hàng ngày. Việc thực hiện đầy đủ năng lực của công ty về hậu cần đòi hỏi các nhà quản lý phải đạt được các tiêu chuẩn mục tiêu nhất định liên quan đến cả luồng thông tin và luồng hàng tồn kho. Dưới đây chúng tôi xem xét các mục tiêu hoạt động của hậu cần tích hợp.

Mục tiêu hoạt động

Liên quan đến việc tổ chức và quản lý hệ thống hậu cần, mỗi công ty được hướng dẫn đồng thời ít nhất sáu mục tiêu hoạt động, việc đạt được mục tiêu đó chủ yếu quyết định hiệu quả của hoạt động hậu cần. Chúng bao gồm: phản ứng nhanh, độ không chắc chắn tối thiểu, hàng tồn kho tối thiểu, hợp nhất vận chuyển hàng hóa, chất lượng, hỗ trợ vòng đời. Chúng ta hãy xem xét ngắn gọn từng mục tiêu này.

Phản hồi nhanh

Sự đáp ứng đặc trưng cho khả năng của công ty trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách kịp thời. Công nghệ thông tin giúp trì hoãn việc thực hiện ngay các hoạt động hậu cần càng lâu càng tốt, sau đó nhanh chóng cung cấp các vật tư cần thiết. Điều này dẫn đến việc loại bỏ lượng hàng tồn kho dư thừa mà trước đây các công ty phải dự trữ để chờ đơn đặt hàng. Khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng chuyển sự tập trung của các công ty từ việc chờ đợi đơn đặt hàng dựa trên dự báo và dự trữ sang đáp ứng ngay lập tức nhu cầu của khách hàng trên cơ sở giao hàng từng lần một. Nhưng vì hàng tồn kho trong hệ thống hậu cần thời gian thực như vậy thường không được di chuyển cho đến khi có đơn đặt hàng của khách hàng đến, nên ngay cả sự gián đoạn nhỏ nhất cũng ngày càng trở nên không thể chấp nhận được.

Độ không đảm bảo tối thiểu

Sự không chắc chắn là tên gọi chung cho nhiều loại sự kiện không lường trước được làm gián đoạn hoạt động bình thường của hệ thống. Sự không chắc chắn có thể phát sinh từ các hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực hậu cần nào. Sự chậm trễ trong việc nhận đơn đặt hàng từ khách hàng, sự gián đoạn bất ngờ trong sản xuất, hư hỏng sản phẩm khi giao cho người tiêu dùng hoặc giao hàng đến địa điểm khác ngoài địa điểm dự kiến ​​đều là những trường hợp cá biệt trong hoạt động bình thường cần phải được khắc phục. Cơ hội để giảm bớt sự không chắc chắn nằm ở cả hoạt động hậu cần bên trong và bên ngoài, vì tất cả các lĩnh vực chức năng của nó đều có khả năng gặp phải sự không chắc chắn. Theo truyền thống, các phương tiện để giảm bớt sự không chắc chắn là tích lũy hàng tồn kho bảo hiểm (đệm) và sử dụng các phương thức vận chuyển đắt tiền. Những phương pháp như vậy, với chi phí và rủi ro cố hữu, đang phải nhường chỗ cho việc sử dụng công nghệ thông tin để thiết lập sự kiểm soát chặt chẽ đối với các hoạt động logistics. Khi sự không chắc chắn được loại bỏ (giảm thiểu), năng suất hậu cần sẽ tăng lên nhờ mức tiết kiệm đạt được. Vì vậy, giảm thiểu sự không chắc chắn là mục tiêu chính của mọi hoạt động logistics.

Hàng tồn kho tối thiểu

Nhiệm vụ giảm thiểu khối lượng hàng tồn kho ảnh hưởng đến cả giá trị tuyệt đối của tài sản tương ứng và tốc độ quay vòng tương đối của chúng. Giá trị của tài sản là giá trị bằng tiền của tất cả hàng tồn kho trong hệ thống logistics. Doanh thu cho biết số lần hàng tồn kho được sử dụng trong một khoảng thời gian nhất định. Tỷ lệ luân chuyển cao, cùng với sự sẵn có của hàng tồn kho, có nghĩa là tài sản được cất giữ trong đó sẽ được sử dụng tốt. Nhiệm vụ đặt ra là giảm lượng tiền mặt tồn kho xuống mức tối thiểu tương thích với mức độ dịch vụ khách hàng mục tiêu, đảm bảo tổng chi phí hậu cần thấp nhất. Các nhà quản lý đang ngày càng theo đuổi mục tiêu này, trong khi các khái niệm như số lượng hàng tồn kho bằng không đang ngày càng phổ biến. Tuy nhiên, việc tái cơ cấu hệ thống logistics đã bộc lộ một thực tế quan trọng: nhiều hạn chế trong hoạt động hiện tại không lộ rõ ​​cho đến khi hàng tồn kho đạt đến mức thấp nhất có thể. Ngoài ra, mặc dù việc thanh lý toàn bộ hàng tồn kho là nhiệm vụ hoàn toàn có thể thực hiện được nhưng chúng ta cũng không nên quên rằng hàng tồn kho có thể mang lại lợi ích thực sự cho ngành logistics. Việc nắm giữ hàng tồn kho có thể mang lại lợi tức đầu tư cao hơn nếu chúng mang lại lợi thế kinh tế nhờ quy mô trong sản xuất hoặc cung ứng. Vì vậy, chúng ta phải cố gắng giảm lượng hàng tồn kho xuống mức tối thiểu có thể, đồng thời vẫn cho phép chúng ta đạt được các mục tiêu hoạt động khác. Để giảm thiểu khối lượng hàng tồn kho, hệ thống hậu cần phải được tổ chức theo cách để kiểm soát quy mô của các tài sản liên quan và doanh thu của chúng trong toàn công ty chứ không chỉ ở từng doanh nghiệp riêng lẻ.

Hợp nhất vận tải

Một trong những yếu tố lớn nhất của chi phí logistics là chi phí vận chuyển. Giá trị của chúng liên quan trực tiếp đến loại hàng hóa, kích thước của lô hàng và khoảng cách vận chuyển hàng hóa. Nhiều hệ thống hậu cần cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng với mức giá cao hơn phụ thuộc vào các phương pháp tốc độ cao để vận chuyển tải trọng nhỏ. Nhưng đây thường là một niềm vui rất tốn kém. Để giảm chi phí vận chuyển, mong muốn đạt được sự hợp nhất vận chuyển bằng cách kết hợp các hàng hóa riêng lẻ. Theo quy định, hàng hóa vận chuyển càng lớn và khoảng cách (khoảng cách) vận chuyển càng dài thì chi phí vận chuyển trên một đơn vị hàng hóa càng thấp. Điều này đòi hỏi phải phát triển các chương trình đặc biệt để tập hợp hàng hóa nhỏ thành từng đợt để hợp nhất vận chuyển hàng hóa. Việc thực hiện các chương trình như vậy được tạo điều kiện thuận lợi bằng các thỏa thuận tạm thời giữa những người tham gia khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các cách khác để củng cố hiệu quả hoạt động vận tải hàng hóa được thảo luận chi tiết trong Chương 12.

Chất lượng

Mục tiêu thứ năm của logistics là liên tục cải tiến chất lượng. Quản lý chất lượng tổng thể đã trở nên phổ biến trong tất cả các ngành và như chúng ta đã thảo luận ở Chương 1, nó đã trở thành động lực mạnh mẽ cho thời kỳ phục hưng của ngành logistics. Nếu một sản phẩm bị hư hỏng hoặc không thể sử dụng được được giao cho người tiêu dùng hoặc nếu các điều khoản dịch vụ đã hứa không được đáp ứng thì hậu cần khó có thể tạo ra bất kỳ giá trị gia tăng đáng kể nào trong những trường hợp như vậy. Đồng thời, chi phí hậu cần một khi đã phát sinh sẽ không được hoàn lại. Bản thân hoạt động của hệ thống logistics cũng phải đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu. Những thách thức đặt ra cho các nhà quản lý về nhu cầu duy trì mức chất thải bằng 0 trong hậu cần rất phức tạp bởi thực tế là hoạt động này được thực hiện trên quy mô địa lý khổng lồ và không dừng lại cả ngày lẫn đêm. Ngoài ra, hầu hết các hoạt động lao động đặc thù trong logistics đều không chịu sự kiểm soát trực tiếp của nhà quản lý cấp trên. Việc sửa chữa bất kỳ lỗi nào xảy ra trong quá trình thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng - có thể là việc giao hàng sai địa điểm hoặc hư hỏng trong quá trình vận chuyển - đắt hơn nhiều so với việc sửa chữa đúng và kịp thời. Trên thực tế, hậu cần đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các nguyên tắc quản lý chất lượng tổng thể.

Hỗ trợ vòng đời

Cuối cùng, một mục đích khác của logistics là hỗ trợ vòng đời sản phẩm. Rất ít sản phẩm có thể được bán mà không có sự đảm bảo nào đó rằng chúng sẽ hoạt động như quảng cáo trong một khoảng thời gian nhất định. Đôi khi sự chuyển động bình thường của hàng tồn kho, trong đó giá trị gia tăng được tạo ra, buộc phải đảo ngược. Việc trả lại sản phẩm đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn nhưng rất quan trọng khi các tiêu chuẩn chất lượng mới, chặt chẽ hơn được đưa ra, khi sản phẩm hết hạn hoặc khi có lo ngại về sự an toàn của chúng đối với người dùng. Nhu cầu hậu cần “ngược lại” như vậy cũng nảy sinh từ luật ngăn chặn việc tích tụ rác thải sinh hoạt và khuyến khích tái chế vật liệu đóng gói. Lý do quan trọng nhất cho sự chuyển động ngược trong hậu cần là nhu cầu đảm bảo kiểm soát tối đa trong các tình huống thậm chí có khả năng xảy ra mối đe dọa nhỏ nhất đối với sức khỏe và sự an toàn của người tiêu dùng (nghĩa là khi chúng ta đang nói về các sản phẩm tiềm ẩn nguy hiểm). Theo nghĩa này, việc trả lại hàng cũng tương tự như chiến lược phục vụ khách hàng ở mức cao nhất, bất kể chi phí. Một ví dụ kinh điển về cách tận dụng tối đa nghịch cảnh là cách Johnson & Johnson xử lý cuộc khủng hoảng Tylenol (xem chuyên mục hỗ trợ, "Tại sao Tylenol vẫn đứng đầu"). Dòng chảy ngược trong hoạt động hậu cần có nhiều hình thức - từ trả lại chai để tái sử dụng mà không làm tăng chi phí tổng thể, đến các hoạt động mở rộng nhất trong các trường hợp có vấn đề. Về vấn đề này, điều quan trọng cần nhớ là không thể phát triển một chiến lược hậu cần đáng tin cậy nếu không tính đến những dòng chảy ngược như vậy.

Một số sản phẩm - ví dụ như máy photocopy - tạo ra lợi nhuận lớn không chỉ nhờ doanh số bán hàng mà còn nhờ quá trình dịch vụ sau bán hàng. Tuy nhiên, tầm quan trọng của việc hỗ trợ dịch vụ logistics khác nhau giữa các loại sản phẩm và khách hàng khác nhau. Các công ty tham gia kinh doanh hàng tiêu dùng lâu bền hoặc thiết bị công nghiệp cần được hỗ trợ toàn diện về vòng đời, đây là yếu tố lớn nhất trong tất cả các chi phí hậu cần.

Cơ sở hạ tầng dịch vụ hậu cần được thiết kế để hỗ trợ vòng đời sản phẩm đòi hỏi phải có thiết kế và tổ chức cẩn thận. Như chúng tôi đã nói, để cung cấp dòng chảy ngược, nhu cầu này xuất phát từ mối quan tâm rộng rãi về bảo vệ môi trường, hệ thống hậu cần phải bao gồm các cơ sở tái chế vật liệu và linh kiện đóng gói. Theo cách hiểu hiện đại, hỗ trợ vòng đời sản phẩm là hỗ trợ hậu cần từ bước đầu tiên đến bước cuối cùng.

Tại sao Tylenol vẫn là số một

Vào tháng 9 năm 1982, McNeil, một trong những bộ phận sản phẩm tiêu dùng của Johnson & Johnson (J&J), đang trải qua một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Tylenol, sản phẩm bán chạy số một của McNeil, có liên quan tới 7 ca tử vong ở Chicago. Khi tất cả những điều này xảy ra, thị phần thuốc giảm đau trị giá 1 tỷ USD của Tylenol Tỷ lệ này là 35% và đến cuối tháng 9 đã giảm 80%. Ngày nay, Tylenol một lần nữa dẫn đầu tất cả các thương hiệu: nó chiếm khoảng 30% thị trường thuốc giảm đau, hiện có giá trị 2,7 tỷ USD. Làm thế nào J&J lấy lại được thị phần và duy trì danh tiếng xuất sắc của mình sau thảm kịch tàn khốc như vậy? Công ty đã thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng thành công nhờ khả năng thiết lập các luồng hậu cần ngược và nhờ chiến lược tiếp thị nhằm bảo vệ người tiêu dùng chứ không chỉ giới hạn ở các biện pháp cần thiết nhất để khôi phục niềm tin. Chương trình “hồi sinh” của J&J là một ví dụ điển hình có thể coi là bài học cho các tập đoàn khác về việc tự nguyện thu hồi sản phẩm của họ.

Khi có báo cáo đáng kinh ngạc đầu tiên về việc nhiễm xyanua trong viên nang Tylenol, J&J đã vội vàng xác minh rằng thuốc giả đã được đưa vào sản xuất hoặc phân phối bán lẻ. Điều đầu tiên công ty làm là tìm ra nguồn gốc của vấn đề. Ngay sau khi xác định được số sê-ri của các gói hàng liên quan đến vụ tai nạn đầu tiên, J&J đã ngừng sản xuất tại nhà máy nơi sản xuất lô thuốc này. Đồng thời, công ty tuyên bố ngừng buôn bán Tylenol trong nước và yêu cầu trả lại thuốc. Tổng cộng, cô đã lấy lại 31 triệu lọ trị giá 100 triệu USD.

Một đặc điểm khác trong chiến lược được J&J lựa chọn là sự tương tác cởi mở và chặt chẽ với giới truyền thông. Công ty có truyền thống giữ khoảng cách với báo chí, nhưng trong trường hợp này, họ cảm thấy rằng sự cởi mở và thẳng thắn sẽ giúp xoa dịu sự hoảng loạn của người tiêu dùng và giảm bớt làn sóng chỉ trích nhắm vào công ty. Một nhóm khủng hoảng đặc biệt đã được thành lập, bao gồm các giám đốc điều hành và quản lý cấp cao từ cả trụ sở J&J và bộ phận McNeil. Nhóm khẳng định chắc chắn rằng một lô thuốc giả thực sự đã đến được chuỗi bán lẻ, các vụ tai nạn không lan xa hơn các quận phía đông Chicago và các mẫu khác trong cùng lô có thành phần bình thường. Nhưng bất chấp điều này, toàn bộ lô hàng với số lượng 93 nghìn lọ đã bị rút khỏi lưu thông. Ở giai đoạn trả lại hàng này, công ty đã chi 1 triệu USD. chỉ để trả tiền cho các cuộc gọi điện thoại và điện tín tới bác sĩ, bệnh viện và nhà phân phối.

Cuộc điều tra về vụ ngộ độc thứ sáu cuối cùng đã xác nhận rằng loại thuốc này đã được thay thế trong chuỗi bán lẻ, vì số sê-ri trên chai cho thấy một lô sản phẩm được sản xuất bởi một công ty hoàn toàn khác. Giờ đây, nguồn gốc của vấn đề đã được xác định và ngăn chặn, J&J có thể tập trung nỗ lực vào việc khắc phục vấn đề. Bước đầu tiên là giải thích và biện minh cho việc thu hồi hoàn toàn sản phẩm. Mặc dù biện pháp này không thực sự cần thiết nhưng công ty tin rằng việc khôi phục niềm tin của người tiêu dùng là vô cùng quan trọng. Ban đầu, các chuyên gia từ FBI và các cơ quan liên bang khác tham gia điều tra những sự cố này thậm chí còn khuyên can công ty rút hoàn toàn sản phẩm; giải thích điều này bằng phản ứng không mong muốn có thể xảy ra từ những người sản xuất hàng giả, cũng như phản ứng của người tiêu dùng. Tuy nhiên, sau một trường hợp ngộ độc strychnine tương tự ở California, tất cả các bên đều đồng ý rằng loại bỏ hoàn toàn là giải pháp tốt nhất trong hoàn cảnh này.

Tiếp theo quyết định này là các hành động sau: (1) tuyên bố của các nhà quản lý bộ phận McNeil yêu cầu thay thế viên nang bằng máy tính bảng; (2) gửi hàng nghìn lá thư tới các tổ chức thương mại giải thích nguyên nhân tai nạn và thủ tục thu hồi sản phẩm; (3) tuyên bố trên phương tiện truyền thông; (4) cử hơn 2 nghìn nhân viên liên hệ trực tiếp với các bác sĩ và dược sĩ để khôi phục lòng tin và thuyết phục họ tiếp tục kê đơn Tylenol cho bệnh nhân, vì khuyến nghị của các chuyên gia này theo truyền thống được coi là công cụ chính để kích thích doanh số bán hàng của hãng; (5) các hoạt động hậu cần quy mô lớn tạo ra dòng chảy ngược, bao gồm việc mua thuốc từ các nhà bán lẻ và người tiêu dùng, cũng như tổ chức giao thuốc đến các trung tâm phân phối của công ty; (6) tạo ra bao bì để bảo vệ thuốc khỏi bị làm giả hoặc bị thay thế. Tổng chi phí của khoản hoàn trả này ước tính ít nhất là 100 triệu USD, trong đó phần lớn đến từ hỗ trợ hậu cần cho dòng hoàn trả.

Vào tháng 1 năm 1983, những chai Tylenol mới được đưa vào thị trường bán lẻ, đảm bảo chống hàng giả và hàng thay thế. Nhờ chương trình thu hồi tự nguyện rộng rãi, chiến lược quan hệ công chúng hiệu quả, chính sách bán hàng và giới thiệu bao bì mới, niềm tin của người tiêu dùng đã được khôi phục hoàn toàn. Tylenol dần lấy lại được thị phần cũ. Và mặc dù nó không tăng so với mức trước khủng hoảng, dừng lại ở mức khoảng 30%, nhưng khối lượng bán hàng tuyệt đối tính theo tiền tệ đã tăng gấp đôi, do doanh thu toàn ngành đã tăng từ 1 tỷ USD lên 7 tỷ USD kể từ đầu những năm 1980.

Nguồn: Thomas Moore. Cuộc chiến để cứu Tylenol // Vận may 106:11. 1982. Ngày 29 tháng 11. Trang 44-49; Johnson & Johnson đặt Tylenol ban đêm // Thời đại quảng cáo. 1992. Ngày 18 tháng 2. P.I. Marc G. Weinberger, Jean B. Romeo, Tác động của quy trình tiêu cực: Tin tức // Chân trời kinh doanh. 32:1. 1989. Tháng Giêng-tháng Hai P. 44-50.

Rào cản hội nhập nội bộ

Sự tích hợp nội bộ của logistics không thể tách rời khỏi các quá trình và hiện tượng khác trong tổ chức. Vì vậy, điều rất quan trọng là phải hiểu những trở ngại hoặc rào cản nào chúng có thể tạo ra khiến sự hội nhập trở nên phức tạp. Trong thực tế truyền thống, những rào cản như vậy thường nảy sinh do cơ cấu tổ chức, hệ thống đo lường hiệu suất, quyền sở hữu hàng tồn kho, công nghệ thông tin và hệ thống chia sẻ kiến ​​thức của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức truyền thống trong kinh doanh làm cho bất kỳ quy trình chức năng chéo nào trở nên khó khăn. Trong hầu hết các cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm được phân bổ dọc theo các tuyến chức năng. Trên thực tế, cả cơ cấu tổ chức và ngân sách đều tương ứng với loại công việc được thực hiện. Trong thực tế truyền thống, người lao động được nhóm thành các đơn vị chức năng theo chuyên môn của họ; Theo nguyên tắc này, bộ phận quản lý hàng tồn kho, bộ phận kho bãi, bộ phận vận chuyển, v.v. được xây dựng. Bất kỳ đơn vị nào như vậy chủ yếu quan tâm đến việc cải thiện chức năng của nó. Và vì mục tiêu của hội nhập là sự tương tác giữa các lĩnh vực chức năng nên cơ cấu tổ chức chính thức đóng vai trò là yếu tố hạn chế. Cách diễn đạt tư duy cục bộ thường được sử dụng để mô tả các cấu trúc chức năng truyền thống. Mặt khác, cách tiếp cận mang tính chuyên môn cao như vậy của các nhà quản lý là điều khá dễ hiểu, bởi mức lương của hầu hết họ đều dựa trên hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng. Người ta tin rằng hiệu suất vượt trội của các chức năng riêng lẻ sẽ dẫn đến kết quả vượt trội tổng thể. Tuy nhiên, việc tích hợp các hoạt động như hậu cần đòi hỏi các nhà quản lý phải có cái nhìn rộng hơn, vượt ra ngoài ranh giới chính thức của cơ cấu tổ chức và khả năng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp giữa các chức năng. Sự xuất hiện của các hình thức tổ chức mới không đảm bảo điều này. Trong mọi trường hợp, bất kể loại cấu trúc nào, việc tích hợp thành công đòi hỏi những thay đổi đáng kể trong mối quan hệ đa chức năng truyền thống trong các tổ chức.

Hệ thống đánh giá kết quả

Các hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống cũng gây khó khăn cho việc phối hợp giữa các chức năng. Hầu hết chúng phản ánh trực tiếp cơ cấu tổ chức. Để hội nhập thành công, cần phát triển và thực hiện các chương trình đánh giá mới nhằm khuyến khích các nhà quản lý nhận thức các chức năng riêng lẻ mà họ chịu trách nhiệm như các thành phần của một quy trình duy nhất chứ không phải là các hoạt động khép kín. Người quản lý phải hiểu rằng đôi khi chỉ cần tăng chi phí trong khu vực chức năng của mình để giảm chi phí tổng thể. Cho đến khi một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động được tạo ra để không “trừng phạt” các nhà quản lý vì những hành vi như vậy, tích hợp hậu cần sẽ vẫn nằm trong lĩnh vực lý thuyết hơn là thực tiễn.

Quyền sở hữu hàng tồn kho

Không có gì bí mật rằng trong một số lĩnh vực chức năng nhất định, hàng tồn kho giúp đạt được mục tiêu. Cách tiếp cận truyền thống đối với hàng tồn kho là duy trì mức tồn kho không đổi và cảm thấy an toàn, yên tâm trước mọi biến động về nhu cầu thị trường hoặc hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn, tính sẵn có (hoặc tính sẵn có) của hàng tồn kho cho phép duy trì sản xuất hàng loạt, mang lại tính kinh tế theo quy mô. Và việc vận chuyển hàng tồn kho đến thị trường địa phương nhanh hơn giúp công việc bán hàng trở nên dễ dàng hơn. Nhưng bất chấp tất cả những lợi ích chắc chắn, cách làm như vậy cũng đi kèm với cái giá phải trả. Điều quan trọng là không được bỏ qua những chi phí và lợi ích này cũng như rủi ro liên quan đến hàng tồn kho bị thất lạc hoặc lỗi thời.

Công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin là nguồn lực quan trọng của bất kỳ sự hội nhập nào. Tuy nhiên, cấu hình của hệ thống thông tin, giống như các sơ đồ đánh giá hiệu quả hoạt động, có xu hướng tái tạo lại cơ cấu tổ chức. Hầu hết các cơ sở dữ liệu được hình thành trên cơ sở chức năng và không phù hợp để sử dụng trên cơ sở đa chức năng. Nhu cầu trao đổi thông tin đã dẫn đến việc tạo ra các ngân hàng dữ liệu phục vụ một mục đích duy nhất: hỗ trợ thông tin lẫn nhau cho các hệ thống quản lý và kinh tế khác nhau. Nhưng trong trường hợp không có các hình thức trao đổi thông tin như vậy, việc sử dụng công nghệ thông tin có thể tạo ra trở ngại cho việc tích hợp, vì trong trường hợp này, dữ liệu quan trọng nhất không trở thành phạm vi công cộng.

Chia sẻ kiến ​​thức

Kiến thức được tích lũy là động lực mạnh mẽ trong hầu hết mọi hoạt động kinh doanh. Nhưng nếu tình hình hiện tại trong tổ chức hạn chế việc trao đổi kiến ​​thức tự do thì điều này sẽ tạo thêm những rào cản cho sự hội nhập. Việc một tổ chức không có khả năng thiết lập việc chuyển giao thông tin và kiến ​​thức một cách không bị cản trở sẽ củng cố bản chất chức năng của tổ chức đó, bởi vì nó góp phần củng cố tính chuyên môn hóa hẹp của nhân viên. Trong tình huống như vậy, một trở ngại khác cho việc hội nhập có thể nảy sinh: khi những nhân viên có kinh nghiệm rời bỏ tổ chức vì lý do này hay lý do khác. Thực tế là trong trường hợp này, những người thay thế họ không có cơ hội tiếp thu những kiến ​​\u200b\u200bthức và kinh nghiệm tích lũy được. Một vấn đề thậm chí còn nghiêm trọng hơn phát sinh từ sự thất bại của nhiều công ty trong việc phát triển các quy trình thực tế để chia sẻ kiến ​​thức giữa các đơn vị chức năng. Quá trình tích hợp thường đòi hỏi sự tham gia của nhiều người và không giới hạn ở một hay một lĩnh vực chức năng nào. Loại cơ chế chuyển giao kiến ​​thức này rất khó tiêu chuẩn hóa.

Chu trình chức năng của logistics

Đối tượng chính của phân tích hậu cần tích hợp là chu trình chức năng hoặc chu trình thực hiện đơn hàng. Việc nghiên cứu các tham số tích hợp dựa trên chu trình chức năng cho phép chúng ta xác định động lực, mối quan hệ và các quyết định cùng nhau hình thành nên hệ điều hành logistics. Ban đầu, một công ty được kết nối với các nhà cung cấp và người tiêu dùng bằng mạng lưới thông tin và vận tải. Các đối tượng cơ sở hạ tầng hậu cần được kết nối với nhau theo một chu trình chức năng thường được gọi là các nút.

Ngoài các nút và kênh liên lạc, cần có hàng tồn kho để hoàn thành chu trình chức năng hậu cần. Hàng tồn kho được đo bằng số lượng tài sản nhằm hỗ trợ hoạt động logistics. Tổng khối lượng hàng tồn kho được đưa vào hệ thống logistics bao gồm hàng tồn kho (cơ bản) hiện tại và hàng tồn kho bảo hiểm (đệm) được tạo ra để bảo vệ khỏi sự không chắc chắn. Trong các nút, hàng tồn kho được tích lũy và di chuyển giữa các cơ sở, điều này tất nhiên tạo ra nhu cầu về một số loại hình xử lý và lưu trữ hàng hóa. Mặc dù quá trình vận chuyển cũng liên quan đến việc xử lý hàng hóa và lưu trữ hàng tồn kho trong quá trình vận chuyển, nhưng quy mô của hoạt động này rất nhỏ so với quy mô điển hình của các cơ sở hậu cần như nhà kho.

Động lực của các chu trình chức năng được đưa ra bởi nhu cầu phối hợp các nhu cầu về nguồn lực “đầu vào” và “đầu ra”. Nhu cầu của chu trình chức năng "ở đầu vào" được xác định theo đơn đặt hàng cho một số lượng sản phẩm và nguyên liệu cụ thể. Theo quy định, một hệ thống hậu cần quy mô đầy đủ, có khả năng thực hiện đầy đủ một đơn đặt hàng với khối lượng bất kỳ, đòi hỏi cho mục đích này các chu trình chức năng “kết hợp”, bao gồm các giao dịch và hoạt động khác nhau ở các giai đoạn khác nhau. Nhưng nếu nhu cầu có thể dễ dàng dự đoán được hoặc tương đối nhỏ thì việc cấu hình các chu trình chức năng hỗ trợ hoạt động logistics có thể được đơn giản hóa. Do đó, việc thực hiện đơn hàng cho các nhà bán lẻ lớn (ví dụ Target hay Wal-Mart) đòi hỏi cấu trúc chu trình chức năng tổng thể phức tạp hơn nhiều so với việc phục vụ nhu cầu của một công ty gửi thư trực tiếp.

Nhu cầu “đầu ra” là kết quả công việc được mong đợi từ hệ thống logistics. Trong chừng mực những nhu cầu này được thỏa mãn, chúng ta có thể nói về tính hiệu quả của chu trình chức năng theo nghĩa hoàn thành mục đích của nó. Năng suất của chu trình chức năng liên quan trực tiếp đến việc chi tiêu các nguồn lực cần thiết để hoạt động hậu cần có hiệu quả và chất lượng cao. Hiệu quả và năng suất của chu trình chức năng (chu trình thực hiện đơn hàng) là những chỉ số chính trong quản lý logistics.

Tùy thuộc vào mục đích của một chu trình chức năng cụ thể, các hành động và hoạt động cần thiết để hoàn thành nó có thể là trách nhiệm hoàn toàn của một công ty hoặc có thể yêu cầu sự tham gia của một số công ty. Ví dụ, trong lĩnh vực hậu cần sản xuất, theo quy định, các chu trình hoàn toàn do một doanh nghiệp kiểm soát. Ngược lại, các chu trình chức năng liên quan đến phân phối hoặc cung ứng vật chất thường liên quan đến khách hàng hoặc nhà cung cấp ngoài bản thân công ty. Về bản chất, các chu trình chức năng tạo thành một chuỗi cung ứng và phân phối (hậu cần) duy nhất và kết nối những người tham gia với nhau.

Điều quan trọng cần nhớ là các chu trình chức năng khác nhau có tần suất (cường độ) hoạt động và giao dịch khác nhau. Một số chu kỳ được thiết kế để cung cấp việc mua hoặc bán một lần. Trong những trường hợp như vậy, một chu kỳ được lên kế hoạch, thực hiện và chấm dứt tồn tại sau khi hoàn thành giao dịch. Các chu trình chức năng khác liên quan đến việc thực hiện các hợp đồng dài hạn. Tình hình còn phức tạp hơn bởi thực tế là bất kỳ hoạt động hoặc đối tượng nào trong một hợp đồng logistics cụ thể đều có thể đồng thời tham gia vào nhiều chu trình chức năng khác. Ví dụ: một công ty kho hàng hoặc người bán thiết bị máy tính có thể thường xuyên mua hàng từ nhiều nhà sản xuất cùng một lúc. Tương tự như vậy, theo quy luật, một chủ xe tải cung cấp dịch vụ vận tải cho thuê sẽ phục vụ một số chu trình chức năng, “dệt” nhiều ngành công nghiệp bằng phương tiện vận tải của mình.

Khi phân tích một doanh nghiệp kinh doanh trong nước hoặc quốc tế bán nhiều loại sản phẩm cho nhiều người tiêu dùng, đồng thời mua nguyên liệu, linh kiện để sản xuất trên thị trường thế giới, rất khó để tách biệt một chu trình chức năng riêng biệt liên kết tất cả các hoạt động. Và gần như không thể tưởng tượng được tất cả các chu trình chức năng tạo nên hệ thống hậu cần của những gã khổng lồ như General Motors và IBM.

Bất kể số lượng và sự đa dạng của các chu trình chức năng đáp ứng nhu cầu hậu cần của công ty, việc lập kế hoạch cơ cấu và quản lý hoạt động của chúng phải được thực hiện trên cơ sở cá nhân. Tầm quan trọng của việc phát triển cẩn thận cấu trúc của chu trình thực hiện đơn hàng và giám sát tiến trình của nó không thể được đánh giá quá cao. Chu trình chức năng là đối tượng chính của việc lập kế hoạch và quản lý vận hành trong logistics. Nó đóng một vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu hậu cần. Về bản chất, chu trình chức năng cung cấp cơ sở cấu trúc cho hoạt động hậu cần tích hợp. Hình 2.3 cho thấy cấu trúc của chu trình thực hiện đơn hàng trong ba lĩnh vực chức năng chính của logistics. Hình 2.4 minh họa sự kết hợp phức tạp của các chu trình như vậy trong hệ thống logistics đa cấp.

Để hiểu hệ thống hậu cần, điều quan trọng là phải xem xét ba trường hợp. Đầu tiên, chu trình thực hiện đơn hàng (chu trình chức năng) đóng vai trò là đối tượng phân tích chính để tích hợp các chức năng hậu cần. Thứ hai, cấu trúc cơ bản của chu trình chức năng, liên quan đến các kết nối và nút, là giống nhau đối với phân phối vật chất, hậu cần sản xuất và cung ứng. Tuy nhiên, sự khác biệt đáng kể là mức độ kiểm soát của công ty đối với các loại chu trình chức năng khác nhau. Thứ ba, cho dù toàn bộ hệ thống logistics có phức tạp đến đâu thì cũng cần phải kiểm tra cấu hình của một chu trình chức năng riêng biệt để xác định các mối quan hệ và tuyến kiểm soát quan trọng nhất. Đây không phải là điều kiện đơn giản nhưng bắt buộc để hội nhập.

Phân tích chi tiết về những đặc điểm chung và khác biệt của các chu trình chức năng trong phân phối vật chất, hậu cần của sản xuất và cung ứng sẽ giúp bạn hiểu được ý tưởng quan trọng này.

Cơm. 2.3. Chu trình chức năng của logistics

Chu trình chức năng trong phân phối vật lý

Phân phối vật chất bao gồm việc xử lý và thực hiện các đơn đặt hàng của người tiêu dùng cho đến việc giao hàng trực tiếp. Phân phối vật chất là một yếu tố không thể thiếu trong tiếp thị và bán hàng, đảm bảo sản phẩm có sẵn một cách kịp thời và tiết kiệm chi phí. Tất cả các hoạt động liên quan đến việc thu hút và giữ chân khách hàng có thể được chia thành hai phần: kết thúc giao dịch và thực hiện chúng trên thực tế. Chốt giao dịch là một chức năng của quảng cáo và bán hàng. Phân phối vật lý chịu trách nhiệm thực hiện các giao dịch thực tế và bao gồm các hoạt động như truyền tải, xử lý, chọn đơn hàng, vận chuyển hàng hóa đã đặt hàng và giao hàng cho người tiêu dùng. Chu trình phân phối vật lý cơ bản được thể hiện trong Hình 2.5.

Phân phối vật chất như một yếu tố của hệ thống hậu cần kết nối công ty với người tiêu dùng. Ngoài ra, phân phối vật chất sẽ điều chỉnh các nỗ lực sản xuất và tiếp thị. Thực tế là sự tương tác giữa sản xuất và tiếp thị khá mâu thuẫn. Một mặt, tiếp thị được thiết kế để làm hài lòng người tiêu dùng. Ở hầu hết các công ty, các chuyên gia tiếp thị và bán hàng sẽ không tiếc gì để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này thường dẫn đến việc họ khăng khăng sản xuất nhiều loại sản phẩm và duy trì lượng hàng tồn kho lớn mà không tính đến khả năng sinh lời của từng sản phẩm. Cách tiếp cận này có nghĩa là bất kỳ đơn đặt hàng nào của người tiêu dùng, bất kể quy mô của nó, đều phải được thực hiện. Đồng thời, dự kiến ​​sẽ không có sai sót nào trong dịch vụ và các nỗ lực tiếp thị hướng đến người tiêu dùng sẽ nhận được sự hỗ trợ đầy đủ. Mặt khác, trong sản xuất, trọng tâm thường là kiểm soát chi phí, điều này thường đạt được thông qua sản xuất hàng loạt ổn định và lâu dài. Quy trình sản xuất liên tục mang lại tính kinh tế theo quy mô cũng như chi phí đơn vị tối thiểu. Cách tiếp cận này được thực hiện đầy đủ nhất trong việc sản xuất hàng loạt một phạm vi sản phẩm khá hẹp.

Cơm. 2.4. Cấu trúc của hệ thống logistics linh hoạt đa cấp

Theo truyền thống, dự trữ được dùng như một phương tiện để giải quyết mâu thuẫn vốn có trong hai “hệ tư tưởng” này. Việc sử dụng hàng tồn kho để phối hợp các nỗ lực trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau thường bắt nguồn từ việc bố trí chúng ở tất cả các khu vực của hệ thống hậu cần nhằm dự đoán doanh số bán hàng. Sản phẩm được gửi đến kho theo dự báo về nhu cầu, điều này có thể xảy ra sai sót trong quá trình phân phối - giao hàng không đúng thị trường hoặc không đúng thời điểm. Do những quyết định rủi ro này, những nỗ lực phục vụ khách hàng một cách hiệu quả có thể kết thúc trong thảm họa nếu phát hiện thấy hàng tồn kho quan trọng bị thất lạc. Ở đây cần nhấn mạnh một tình huống quan trọng: chu trình chức năng của phân phối vật lý bao gồm các mắt xích trong chuỗi cung ứng trải dài từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Vì lý do này, hàng tồn kho đưa vào hệ thống phân phối vật chất, khi được phân bổ hợp lý, sẽ đạt được giá trị cao nhất mà thông thường có thể được tạo ra trong hoạt động logistics.

Thực tế là việc phân phối vật chất chịu trách nhiệm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng đã xác định trước rủi ro tương đối cao hơn của hoạt động này so với hoạt động hậu cần của sản xuất và cung ứng. Để giảm bớt sự không chắc chắn vốn có trong phân phối vật lý và tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch và giao dịch trong lĩnh vực này, điều quan trọng là phải giám sát cách người tiêu dùng đặt hàng. Đầu tiên, mọi nỗ lực phải được thực hiện để cải thiện tính chính xác của dự báo. Thứ hai, cần xây dựng chương trình phối hợp với người tiêu dùng, trên cơ sở đó xây dựng quản lý đơn hàng; điều này cũng giúp giảm bớt sự không chắc chắn. Và cuối cùng, thứ ba, chu trình chức năng của phân phối vật chất phải được lên kế hoạch sao cho nó linh hoạt và thích ứng tối đa với yêu cầu của thị trường.

Chìa khóa để hiểu được động lực của chu trình chức năng phân phối vật lý là thực tế là các đơn đặt hàng của người tiêu dùng bắt đầu toàn bộ quá trình. Khả năng hệ thống hậu cần của người bán đáp ứng nhanh chóng các đơn đặt hàng này là một trong những lĩnh vực năng lực quan trọng nhất trong chiến lược tiếp thị tổng thể của họ.

Cơm. 2.5. Chu trình phân phối vật lý cơ bản

Chu trình chức năng trong logistics của sản xuất

Chu trình chức năng trong hậu cần sản xuất nhằm mục đích hỗ trợ hậu cần cho các quy trình sản xuất. Nếu chúng ta xem xét toàn bộ hoạt động kinh tế của công ty, thì chúng ta có thể đặt sản xuất một cách có điều kiện giữa phân phối vật chất và cung ứng. Nhiệm vụ chính của hỗ trợ hậu cần cho sản xuất là hình thành dòng nguyên liệu và bán thành phẩm thường xuyên với chi phí tối thiểu, đảm bảo tuân thủ tiến độ sản xuất. Các kỹ năng chuyên môn cần thiết cho việc phân phối và cung cấp vật chất có thể hữu ích khi tạo, lưu trữ và bổ sung kịp thời hàng tồn kho trong cơ sở sản xuất. Nhưng việc di chuyển sản phẩm, nguyên liệu, bán thành phẩm, linh kiện giữa các cơ sở sản xuất cũng như việc lưu trữ chúng ở các khâu trung gian là trách nhiệm hàng ngày của bộ phận hỗ trợ hậu cần cho sản xuất. Công việc tương tự cũng được thực hiện trong thương mại bán lẻ và trong kho hàng, khi cần tập hợp một lượng hàng tồn kho nhất định để chuyển sang mắt xích tiếp theo trong chuỗi giá trị. Vì hỗ trợ hậu cần cho sản xuất là yếu tố phức tạp nhất của hậu cần nội bộ nên chúng ta hãy xem xét nó chi tiết hơn.

Tách biệt hoạt động hậu cần sản xuất như một lĩnh vực hoạt động độc lập là một khái niệm tương đối mới trong quản lý hậu cần. Nhu cầu phân tích riêng biệt về chu trình chức năng hỗ trợ sản xuất được giải thích bởi những nhu cầu riêng biệt và những hạn chế vốn có trong chiến lược sản xuất. Mô hình truyền thống về tổ chức sản xuất, nhấn mạnh tính kinh tế theo quy mô, đòi hỏi phải sửa đổi. Trong điều kiện hiện nay, các tiêu chí như tính linh hoạt, khả năng cập nhật nhanh chóng về chủng loại sản phẩm, công nghệ sản xuất được đặt lên hàng đầu. Hỗ trợ hậu cần được thiết kế chính xác để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lược đó. Điều cần nhắc lại một lần nữa là mục đích của logistics trong lĩnh vực logistics sản xuất mở rộng đến việc sản xuất cái gì, ở đâu và khi nào, chứ không phải nó diễn ra như thế nào. Như vậy, nhiệm vụ của hỗ trợ logistics là đáp ứng nhu cầu sản xuất một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất.

Các đặc điểm hậu cần của hậu cần sản xuất khác biệt đáng kể so với phân phối và cung ứng vật chất. Các hoạt động liên quan đến hỗ trợ sản xuất thường là trách nhiệm và sự kiểm soát duy nhất của từng công ty, trong khi hai lĩnh vực hậu cần còn lại chịu sự không chắc chắn về hành vi của các nhà cung cấp và khách hàng bên ngoài. Ngay cả trong trường hợp bên thứ ba tham gia vào quá trình sản xuất ngoài năng lực nội bộ trên cơ sở hợp đồng, mức độ kiểm soát tổng thể vẫn cao hơn nhiều so với các lĩnh vực hậu cần khác. Việc tách hỗ trợ vật chất và kỹ thuật cho sản xuất khỏi tổ hợp hoạt động hậu cần chung thành một đối tượng kiểm soát riêng biệt là hợp lý vì nó cho phép sử dụng tối đa các lợi thế của việc kiểm soát đó.

Trong một nhà máy sản xuất điển hình, việc thu mua có trách nhiệm đảm bảo rằng nguyên vật liệu và linh kiện từ bên ngoài đến đúng nơi vào đúng thời điểm. Nhưng ngay sau khi quá trình sản xuất được bắt đầu, việc phục vụ tất cả các nhu cầu tiếp theo cho việc di chuyển nguyên liệu và bán thành phẩm trong doanh nghiệp được coi là hỗ trợ hậu cần cho sản xuất. Hoạt động hậu cần trong trường hợp này chỉ giới hạn ở việc bốc dỡ và vận chuyển hàng tồn kho giữa các địa điểm sản xuất trong công ty, cũng như lưu trữ hàng tồn kho ở các giai đoạn trung gian nếu cần thiết. Sau khi quá trình sản xuất hoàn tất, tồn kho thành phẩm sẽ được phân phối và giao trực tiếp đến người tiêu dùng hoặc đến kho phân phối để vận chuyển tiếp đến người tiêu dùng. Tất cả các luồng này đã chịu trách nhiệm phân phối vật lý.

Đối với một công ty sở hữu một tổ hợp các doanh nghiệp chuyên về các hoạt động sản xuất riêng lẻ, hệ thống hậu cần cho sản xuất có thể bao gồm sự kết hợp phức tạp của các chu trình chức năng. Nếu các cơ sở chuyên biệt này chịu trách nhiệm thực hiện các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất (từ bước 0 đến khâu lắp ráp thành phẩm cuối cùng), thì có thể cần phải có nhiều tương tác và giao dịch khác nhau để hoàn thành quy trình đó. Bảo trì của họ là hỗ trợ hậu cần cho sản xuất. Trong một số trường hợp, các chu trình chức năng trong hậu cần sản xuất tạo thành một cấu trúc phức tạp hơn nhiều so với chu trình phân phối hoặc cung ứng vật chất.

Như tôi đã lưu ý, công việc hỗ trợ sản xuất, không giống như phân phối và cung ứng, không nằm ngoài phạm vi kiểm soát nội bộ của các nhà quản lý công ty. Vì lý do này, sự không chắc chắn được tạo ra bởi sự xuất hiện của các đơn đặt hàng ngẫu nhiên hoặc sự gián đoạn trong hoạt động của các nhà cung cấp trong lĩnh vực hậu cần liên quan đến hỗ trợ sản xuất có thể được kiểm soát và quản lý, điều này cho phép các hoạt động diễn ra suôn sẻ và đúng thời gian hơn, đồng thời cũng góp phần vào sự phát triển chung. giảm lượng dự trữ an toàn.

Chu trình chức năng trong mua sắm

Dòng nguyên liệu, linh kiện hoặc thành phẩm thường xuyên đến các cơ sở sản xuất và phân phối đòi hỏi một số hoạt động hỗ trợ nhất định, bao gồm: (1) lựa chọn nguồn nguyên liệu; (2) đặt và vận chuyển đơn hàng; (3) vận tải; (4) biên nhận giao hàng. Tất cả những hành động này là cần thiết để hoàn thành quá trình cung cấp, như trong Hình 2.6. Ngay khi nhận được nguyên liệu hoặc sản phẩm dự định bán lại, ngay lập tức nảy sinh nhu cầu lưu trữ, xử lý và vận chuyển chúng để hỗ trợ quá trình sản xuất hoặc phân phối, thuộc một chu trình chức năng khác. Do phạm vi hoạt động cung ứng còn hạn chế nên gần đây chúng thường được gọi là hậu cần “đầu vào”. Một chuyên mục hỗ trợ về trải nghiệm của Lands' End minh họa cách hoạt động hậu cần thượng nguồn đóng góp vào thành công chung của hoạt động kinh doanh.

Cơm. 2.6. Chu kỳ cung cấp chức năng

Chu trình cung ứng chức năng rất giống với chu trình xử lý đơn hàng, ngoại trừ ba điểm khác biệt quan trọng. Trước hết, nguồn cung khác nhau về mặt giao hàng, quy mô vận chuyển hàng hóa, phương thức vận chuyển và giá thành của các sản phẩm liên quan. Quá trình cung ứng thường yêu cầu vận chuyển hàng hóa rất lớn liên quan đến các phương tiện như sà lan, tàu biển nước sâu, tàu chở hàng và đoàn xe. Trừ một số ngoại lệ, mục tiêu cung ứng thông thường là các hoạt động hậu cần với chi phí tối thiểu. Chi phí nguyên vật liệu và linh kiện tương đối thấp hơn so với thành phẩm mở ra nhiều cơ hội để lựa chọn sự cân bằng giữa chi phí lưu giữ hàng tồn kho trong quá trình vận chuyển và thời gian vận chuyển bằng các phương thức vận chuyển chi phí thấp. Vì chi phí vận chuyển hàng ngày của hầu hết các loại nguyên vật liệu và linh kiện đều thấp hơn chi phí vận chuyển của thành phẩm nên nhìn chung việc cung cấp phải trả mức phí bổ sung cho việc vận chuyển nhanh loại hàng tồn kho đầu tiên là vô nghĩa. Do đó, chu trình chức năng của quy trình mua hàng thường dài hơn chu trình xử lý đơn hàng của khách hàng.

Tất nhiên, không có quy tắc nào mà không có ngoại lệ. Nếu các linh kiện đắt tiền được sử dụng trong sản xuất, cách tiếp cận sẽ thay đổi: việc mua hàng được thực hiện theo lô nhỏ hơn, chính xác khi cần thiết, đúng thời gian và dưới sự kiểm soát hậu cần nghiêm ngặt. Trong những trường hợp như vậy, chi phí cao của vật liệu và linh kiện thường biện minh cho việc sử dụng các phương pháp phân phối đắt tiền hơn, tốc độ cao và đáng tin cậy hơn.

Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất hỗn hợp làm sẵn để làm bánh sử dụng bột mì làm nguyên liệu thô với số lượng đáng kể. Vì bột mì là một sản phẩm tương đối rẻ nên công ty nên mua với số lượng lớn và vận chuyển bằng đường sắt. Ngược lại, thật khó để cô ấy mua những món hàng nhỏ, bỏ lỡ cơ hội chiết khấu giá cho một đơn hàng lớn và cũng phải trả quá nhiều cho việc vận chuyển những hàng hóa nhỏ. Nhưng một nhà sản xuất ô tô có thể mua các bộ phận riêng lẻ, phức tạp - chẳng hạn như cửa sổ trời - khi có nhu cầu. Bộ sản phẩm tạo nên mái nhà như vậy là dành riêng cho từng chiếc xe và giá thành của mỗi bộ tương đối cao. Vì điều này, nhà sản xuất có thể sẽ thích đặt hàng số lượng nhỏ - có thể là từng bộ một, để tránh tồn kho - và sẽ sẵn sàng trả thêm tiền để vận chuyển nhanh.

Đặc điểm nổi bật thứ hai của nguồn cung (so với xử lý đơn hàng) là số lượng nhà cung cấp của một công ty thường nhỏ hơn số lượng khách hàng của công ty đó. Sự khác biệt này được minh họa hoàn hảo bằng ví dụ của Lands' End, được mô tả trong phần phụ trợ. Số lượng khách hàng của công ty này lên tới hơn 6 triệu người và chỉ có khoảng 250 nhà cung cấp trong hệ thống phân phối thực tế, mỗi công ty chỉ là một trong số các nhà cung cấp. của những người tham gia vào toàn bộ chuỗi hậu cần phức tạp. Trong quá trình cung cấp, chu trình chức năng thường có cấu hình đơn giản hơn nhiều. Vật liệu và linh kiện thường được mua trực tiếp từ nhà sản xuất hoặc từ một nhà bán buôn chuyên biệt. tính đến nhu cầu và khả năng sử dụng các kênh cung cấp trực tiếp đó.

Cuối cùng, theo định nghĩa, chu trình chức năng xử lý đơn hàng bắt đầu để đáp ứng các yêu cầu gửi đến của khách hàng; Kết quả là hệ thống phân phối vật lý buộc phải thích ứng với những yêu cầu không thường xuyên hoặc không thường xuyên của khách hàng. Ngược lại, hệ thống cung ứng tự tạo ra các đơn đặt hàng. Khả năng “đặt” thời gian và địa điểm mua hàng làm giảm đáng kể tính không chắc chắn (sự biến động) của hoạt động kinh doanh.

Hiểu được ba điểm khác biệt chính giữa chu trình cung ứng chức năng và chu trình thực hiện đơn hàng trong phân phối thực tế sẽ giúp bạn lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động hậu cần rõ ràng hơn. Nguyên nhân chính gây ra sự không chắc chắn về nguồn cung là khả năng thay đổi giá hoặc gián đoạn nguồn cung. Bất chấp tất cả những khác biệt, sự không chắc chắn là một đặc điểm không thể thiếu của các chu trình chức năng trong tất cả các bộ phận của logistics.

Logistics “ở cửa ngõ” Lands’ End

Lands' End là một trong những công ty đặt hàng qua thư nổi tiếng. Sự nổi tiếng của nó là do sản phẩm chất lượng cao, bảo hành đáng tin cậy và thực hiện đơn hàng nhanh chóng. Phục vụ cơ sở khách hàng gồm 6 triệu người từ một trung tâm phân phối khổng lồ ở Dodgeville, Wisconsin. với diện tích 500 nghìn feet vuông, Lands' End có hai trung tâm cuộc gọi với 900 nhân viên trực tiếp nhận và xử lý số lượng đơn đặt hàng khổng lồ. Công ty có được phần lớn thành công nhờ hệ thống hậu cần đầu vào.

Lands' End giao dịch với khoảng 250 nhà cung cấp - nhà sản xuất và thương mại - những người đáp ứng nhu cầu cụ thể của mình về các sản phẩm chất lượng cao. Ngoài ra, Lands' End cũng duy trì quan hệ đối tác với các công ty vận tải phục vụ hoạt động hậu cần của mình tại cửa khẩu. Lands' End xuất bản 13 danh mục hàng năm - mỗi danh mục mỗi tháng cộng với một ấn bản Giáng sinh đặc biệt. Mỗi danh mục cung cấp các sản phẩm mới, các mặt hàng theo mùa và nhiều loại sản phẩm khác nhau: quần áo, túi xách và vali, bộ đồ giường và mỹ phẩm.

Trong nỗ lực cung cấp cho người tiêu dùng sự lựa chọn thực sự, tức là sự sẵn có thực sự của hàng hóa, công ty đã đặt ra các tiêu chuẩn mục tiêu nghiêm ngặt cho chu trình cung ứng chức năng của mình. Mục tiêu chính là để trung tâm phân phối Dodgeville có đầy đủ các sản phẩm có trong danh mục sắp tới trước khi phân phối cuối cùng cho khách hàng. Điều này cho phép công ty đảm bảo giao sản phẩm đã đặt hàng trong vòng 24 giờ, ngay cả khi đơn hàng đến vào đúng ngày khách hàng lần đầu tiên nhận được danh mục.

Để đạt được mục tiêu này, Lands' End đã tập trung chú ý vào chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp và công ty vận tải. Đối với các nhà cung cấp, Lands' End đã tiến hành kiểm tra hàng loạt các vật liệu được cung cấp cho mình cũng như các chuyến kiểm tra của các chuyên gia. tới doanh nghiệp của nhà cung cấp để đánh giá hoạt động của họ và nếu cần thiết, đưa ra đề xuất cải tiến. Hơn nữa, tất cả các nhà cung cấp đều nhận được một cuốn sổ tay đặc biệt giải thích chi tiết các yêu cầu của Lands' End và các yêu cầu của Lands' End về chất lượng hàng hóa.

Trong quan hệ với các công ty vận tải, Lands' End đã thực hiện kiểm soát chặt chẽ tất cả các hoạt động vận chuyển hàng hóa liên quan đến hậu cần nội địa. Nhờ đó, công ty có thể ký kết các thỏa thuận hợp tác với các công ty chính cung cấp dịch vụ vận tải cho mình, điều này đã giúp họ đạt được điều đó. có thể giảm chi phí vận chuyển bằng cách hợp nhất vận chuyển hàng hóa và phạm vi của nó. Ngoài ra, Lands' End đã thiết lập trao đổi thông tin với các đối tác, thiết lập liên lạc điện tử giữa những người thực hiện vận tải cụ thể và trung tâm phân phối của nó ở Dodgeville.

Lands' End tin rằng thành công ở khâu hạ nguồn đạt được thông qua hệ thống phân phối vật lý ưu việt, có liên quan trực tiếp đến thành công của khâu hậu cần thượng nguồn và hiệu quả của chuỗi cung ứng dựa trên sự kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt và quan hệ đối tác với các liên kết trước đó về mặt giá trị. xích.

Nhà khoa học hậu cần nổi tiếng Bowersox tin rằng mô hình cơ bản của logistics là niềm tin rằng sự tích hợp của toàn bộ hệ thống sẽ mang lại kết quả hoạt động vượt trội hơn nhiều so với việc quản lý rời rạc các chức năng riêng lẻ. Khi hoạt động logistics có tính tích hợp cao và hình thành năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, chúng sẽ đóng vai trò là nguồn lợi thế chiến lược.

Thuật ngữ “hậu cần tích hợp” bắt nguồn từ những năm 1980 và trở nên phổ biến ở phương Tây vào những năm 1990. Hậu cần tích hợp liên quan đến việc tạo ra một hệ thống quản lý các luồng từ đầu đến cuối đi qua tất cả các liên kết của hệ thống hậu cần tích hợp, tích hợp toàn bộ vòng đời của sản phẩm từ thiết kế, cung cấp tài nguyên, sau đó sản xuất, bán đến cuối cùng người tiêu dùng và dịch vụ sau bán hàng. Khái niệm hậu cần tích hợp cho phép bạn kết hợp nỗ lực của nhân sự các bộ phận cơ cấu của doanh nghiệp và các đối tác hậu cần của doanh nghiệp và hành động dựa trên các mục tiêu chung và tiêu chí thực hiện.

Gần đây, khái niệm logistics tích hợp đã được chuyển thành khái niệm kinh doanh về Quản lý chuỗi cung ứng. (SCM) - "Quản lý chuỗi cung ứng". Quản lý chuỗi cung ứng được định nghĩa là sự tích hợp của các quy trình kinh doanh chính bắt đầu từ người tiêu dùng cuối cùng và mở rộng đến tất cả các nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ và thông tin nhằm tăng thêm giá trị cho người tiêu dùng và các bên liên quan khác.

Một số nhà nghiên cứu phương Tây tin rằng logistics là một phần của khái niệm kinh doanh rộng hơn - SCM. Theo Sergeeva V.VÀ., SCM là sự tiếp nối và phát triển của khái niệm hậu cần tích hợp về mặt phối hợp giữa các chức năng và liên tổ chức.

Tích hợp hậu cần - là sự thống nhất hành động của những người tham gia chuỗi cung ứng với mục đích hợp lý hóa các luồng nguyên vật liệu và liên quan trên cơ sở phối hợp hậu cần. Sau đó, trong tổ chức, tất cả các hoạt động hậu cần liên kết với nhau sẽ được thực hiện một cách phối hợp.

Theo khái niệm về hậu cần tích hợp, hậu cần tích hợp được coi là một phạm vi năng lực tích hợp các hoạt động của các bộ phận doanh nghiệp và kết nối doanh nghiệp với người tiêu dùng và

Việc thực hiện phương pháp logistics trong hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện thành công và phối hợp các chức năng nhất định. Trong các tài liệu về logistics và trong thực tế, có ba lĩnh vực chức năng chính của hậu cần, nghĩa là các lĩnh vực hoạt động mà chức năng hậu cần được thực hiện: phân phối vật chất (bán hàng), cung cấp (hỗ trợ) sản xuất Và quân nhu. Hơn nữa, để thực hiện quá trình logistics, hầu hết các doanh nghiệp đều yêu cầu sự tương tác với các doanh nghiệp khác và cùng quản lý các quan hệ kinh doanh. Về mặt sơ đồ, các lĩnh vực chức năng của hậu cần doanh nghiệp và sự tích hợp của chúng được trình bày trong Hình 2. 2.1).

Hình.2.1. Tích hợp các khu vực chức năng hậu cần của doanh nghiệp

Như có thể thấy từ hình. 2.1, hoạt động logistics của doanh nghiệp bắt đầu bằng việc nhận nguyên vật liệu hoặc linh kiện sản xuất từ ​​nhà cung cấp và kết thúc bằng việc giao sản phẩm đã sản xuất ra cho người tiêu dùng.

Cả ba lĩnh vực chức năng của logistics đều có mặt trong các doanh nghiệp thuộc nhiều loại hình hoạt động kinh tế. Hơn nữa, ngay cả ở những nơi không có hoạt động sản xuất nhưng vẫn có các quy trình hoạt động.

Hoạt động vận hành là một khái niệm rộng hơn, bao gồm các hoạt động sản xuất như một lĩnh vực riêng biệt. Vì vậy, trong trường hợp tổng quát, đối với cả lĩnh vực hoạt động kinh tế sản xuất và phi sản xuất, nên sử dụng thuật ngữ “hoạt động điều hành” thay cho khái niệm “sản xuất”. Ví dụ, Tại doanh nghiệp thương mại bán buôn, quy trình nghiệp vụ chuẩn bị đơn hàng bán lẻ để đóng gói và dán nhãn được thực hiện; tại doanh nghiệp vận tải, việc phân loại, bốc xếp và vận chuyển được thực hiện trong lĩnh vực dịch vụ, quy trình nghiệp vụ là cung cấp dịch vụ.

Thông thường, theo các lĩnh vực chức năng chính của logistics, cơ cấu dịch vụ logistics của doanh nghiệp được hình thành: nhóm giao hàng, nhóm sản xuất, nhóm phân phối. Thông thường các nhóm cung ứng và sản xuất được kết hợp.

Giữa các bộ phận chức năng của logistics có mối quan hệ chặt chẽ. Một cách tiếp cận tích hợp về hậu cần đòi hỏi phải tích hợp các bộ phận chức năng trong hệ thống hậu cần. Người quản lý logistics phải đóng vai trò là người điều phối quá trình tại các bộ phận chức năng của logistics trong doanh nghiệp.

Có sự tích hợp hậu cần bên ngoài và bên trong.

Tích hợp hậu cần nội bộ - tích hợp các hoạt động và dòng chảy hậu cần trong một doanh nghiệp riêng biệt. Nó gắn liền với sự tương tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và mang lại sự phối hợp tốt hơn giữa các khu vực chức năng, kiểm soát và phân tích chung.

Tích hợp hậu cần bên ngoài - tích hợp các hoạt động hậu cần và dòng chảy của các thực thể khác nhau - các liên kết của một chuỗi cung ứng duy nhất. Hội nhập bên ngoài đòi hỏi sự tương tác chặt chẽ giữa các doanh nghiệp độc lập. Điều này có thể đạt được thông qua việc phát triển quan hệ đối tác lâu dài, phát triển các chiến lược, tiêu chuẩn và yêu cầu chung để thực hiện đơn hàng.

Có ba cấp độ tích hợp hậu cần (Hình 2.2): cấp độ đầu tiên - các chức năng hậu cần riêng lẻ được thực hiện tại doanh nghiệp; thứ hai - hội nhập nội bộ xảy ra khi các chức năng hậu cần được kết hợp dưới sự quản lý duy nhất trong doanh nghiệp; cấp độ thứ ba - hội nhập bên ngoài xảy ra, khi các doanh nghiệp khác nhau tích hợp các hoạt động logistics của mình vào hầu hết chuỗi cung ứng; các doanh nghiệp cạnh tranh không phải với nhau mà với các doanh nghiệp hoạt động trong chuỗi cung ứng khác.

Tích hợp logistics được thực hiện trên cơ sở phối hợp hoạt động hậu cần cho vận tải, kho bãi, quản lý hàng tồn kho và các hoạt động tương tự. Nhờ đó, năng lực về hậu cần của công ty đã đạt được.

Có sự phối hợp hậu cần liên chức năng và liên tổ chức.

Phối hợp hậu cần đa chức năng - đây là sự phối hợp hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp theo các thông số liên quan đến logistics. Ví dụ,điều phối quy mô lô để mua nguyên liệu, có tính đến yêu cầu và hạn chế của bộ phận tài chính, bộ phận cung ứng và quản lý kho hàng.

Cơm. 2.2. Các cấp độ tích hợp hậu cần(được phát triển dựa trên)

Phối hợp hậu cần liên tổ chức - đây là sự phối hợp hành động của doanh nghiệp, nhà cung cấp, người tiêu dùng và các trung gian logistics để đạt được mục tiêu của hệ thống logistics. Ví dụ, phối hợp các mục tiêu và đạt được sự thỏa hiệp giữa nhà sản xuất sản phẩm (dịch vụ) và người tiêu dùng (trung gian) về giá cả, chất lượng và thời gian hoàn thành đơn hàng. Phối hợp hậu cần liên tổ chức đảm bảo sự tương tác tích hợp của doanh nghiệp với các đối tác hậu cần trong khuôn khổ khái niệm hậu cần tích hợp - hội nhập bên ngoài.

Hội nhập bên ngoài mang lại lợi ích chung cho tất cả những người tham gia chuỗi cung ứng, nhưng để điều chỉnh lợi ích của các chủ thể khác nhau, các mối quan hệ xung đột phải được thay thế bằng các thỏa thuận. Để làm được điều này, thường phải thực hiện những thay đổi đáng kể trong văn hóa kinh doanh của các đối tác (Bảng 2.1).

Bảng 2.1. Những thay đổi cần thiết trong quan hệ đối tác

Yếu tố, cần được phê duyệt	Cách tiếp cận xung đột	Phương pháp hợp tác
	Kiếm lợi nhuận từ chi phí của bên kia	Cả hai bên đều có lợi
Mối quan hệ	Một bên chiếm ưu thế	Quan hệ đối tác bình đẳng
	Bé nhỏ	Có ý nghĩa
Truyền thông	Hạn chế và chính thức	Toàn diện và cởi mở
Thông tin	Giới hạn	Cởi mở và trao đổi tích cực
Điều khiển	Căng	Ủy quyền
Chất lượng	Đưa ra yêu cầu bồi thường	Hợp tác giải quyết vấn đề
Điều khoản hợp đồng
Tập trung	Về hoạt động riêng	Mỗi người tiêu dùng

Tích hợp logistics cho phép doanh nghiệp đạt được các mục tiêu hoạt động sau:

1) phản ứng nhanh chóngđáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng;

2) sự không chắc chắn tối thiểu trong những sự kiện không lường trước được (Ví dụ, ngừng sản xuất, hư hỏng hoặc giao hàng chậm);

3) giảm thiểu hàng tồn kho,điều này sẽ làm giảm lượng vốn lưu động và tăng tốc độ quay vòng của nó;

4) tổng hợp vận tải hàng hóa(gộp các hàng nhỏ lẻ thành một lô);

5) chất lượng(việc vận hành hệ thống logistics phải đáp ứng yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng);

6) bảo trì vòng đời(cung cấp dòng chảy ngược, Ví dụ, nhằm mục đích hoàn trả hàng hóa kém chất lượng, dịch vụ hậu mãi, tái chế vật liệu đóng gói, trả lại container để tái sử dụng, v.v.).

Các mục tiêu hoạt động như vậy sẽ định hướng cho doanh nghiệp trong quá trình tổ chức và quản lý hệ thống logistics nhằm đảm bảo hiệu quả logistics.

• Mô hình (tiếng Hy Lạp cổ sự diễu hành- ví dụ, mẫu) - hệ thống các hướng dẫn, hướng dẫn về mặt lý luận, phương pháp luận, cách tiếp cận được lấy làm hình mẫu để giải quyết các vấn đề khoa học trong cộng đồng khoa học
• Năng lực (từ Lat. Cạnh tranh- trả lời, cách tiếp cận) - khả năng áp dụng kiến ​​​​thức, kỹ năng, hành động thành công trên cơ sở kinh nghiệm thực tế trong việc giải quyết các vấn đề có tính chất chung, cũng như trong một lĩnh vực rộng nhất định. Năng lực then chốt của tổ chức là tổng thể các lợi thế cạnh tranh của tổ chức, con át chủ bài chính của tổ chức đó trong cạnh tranh. Lĩnh vực (phạm vi) năng lực là tập hợp kiến ​​thức và kỹ năng của một cá nhân hoặc tổ chức mà nó sở hữu ở mức độ cạnh tranh cao. Một doanh nghiệp thường có lợi thế ở một số lĩnh vực này, được gọi là năng lực cốt lõi.

Tích hợp hậu cần dưới hình thức này hay hình thức khác được khuyến khích trong khuôn khổ hoạt động mua hàng, kho bãi, vận chuyển, hoạt động bán hàng và các lĩnh vực hoạt động khác của các doanh nghiệp thương mại và trung gian thuộc phạm vi hoạt động của hậu cần.

Chính hội nhập logistics cho phép, từ góc độ hệ thống, xem xét khả năng và góp phần hợp lý hóa mối quan hệ giữa các thực thể kinh tế, bao gồm cả trong lĩnh vực thương mại và các hoạt động trung gian, nhờ đó hiệu quả kinh tế được bộc lộ đồng thời cho cả hai. doanh nghiệp và người tiêu dùng: cả hiệu quả hoạt động chung của các thực thể kinh tế và người tiêu dùng đều tăng lên, bao gồm cả hệ thống phân phối hàng hóa, cũng như hiệu quả hoạt động của từng doanh nghiệp riêng lẻ và các điều kiện được tạo ra để đảm bảo tiết kiệm của người tiêu dùng. Các chỉ số hoạt động của các doanh nghiệp đoàn kết dưới nhiều hình thức đều được cải thiện so với các chỉ số tương tự khi hoạt động độc lập.

Với cách tổ chức quản lý truyền thống tại doanh nghiệp, các đơn vị đặc biệt được phân bổ để tham gia vào một loại hoạt động hậu cần cụ thể, ví dụ: cung ứng, vận chuyển, kho bãi, bán hàng, v.v. Quản lý hậu cần trong trường hợp này trở nên rời rạc, dẫn đến nhiều vấn đề. Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng, được xác định một cách khách quan dựa trên đặc thù và mức độ ưu tiên của các hoạt động cụ thể. Ví dụ: bộ phận cung ứng đang tìm kiếm nhà cung cấp đáng tin cậy, bộ phận vận tải đang cố gắng chất đầy xe, bộ phận bán hàng quan tâm đến việc đáp ứng nhanh chóng nhu cầu, bộ phận sản xuất quan tâm đến hoạt động không bị gián đoạn, bộ phận kho bãi đang cố gắng giảm hàng tồn kho, v.v. .

Bản thân tất cả những mục tiêu này chắc chắn rất quan trọng đối với hoạt động hiệu quả của từng đơn vị riêng biệt, nhưng vì lý do khách quan, chúng thường xung đột với nhau vì những lý do khách quan. Ví dụ, một nhà kho tìm cách giảm lượng tồn kho tài nguyên để tiết kiệm tiền, điều này có thể dẫn đến tình trạng thiếu nguyên liệu, vật liệu, linh kiện, v.v. Mặt khác, hoạt động sản xuất cố gắng hoạt động không thiếu hụt dẫn đến thiết bị và công nhân ngừng hoạt động, gián đoạn nguồn cung cấp cho dây chuyền sản xuất. Bộ phận thu mua có thể tìm cách giảm chi phí bằng cách đặt hàng ít thường xuyên hơn nhưng với số lượng lớn hơn. Nhưng điều này làm tăng khối lượng hàng tồn kho, chi phí lưu kho và tiền liên quan đến việc lưu kho. Kết quả là, mỗi lĩnh vực logistics của doanh nghiệp đều làm tăng hiệu quả hoạt động của chính mình, gây phương hại đến hiệu quả của các lĩnh vực khác và quan trọng nhất là gây phương hại đến hiệu quả chung của doanh nghiệp.

Chúng tôi liệt kê những nhược điểm chính của hậu cần phân tán trong doanh nghiệp:

xung đột mục tiêu của các bộ phận khác nhau trong một doanh nghiệp;

việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban trở nên khó khăn và chậm lại;

sự phối hợp kém trong hoạt động của các bộ phận khác nhau;

tồn kho dư thừa các loại;

thiếu thông tin về chi phí logistics nói chung và hậu quả là thiếu khả năng quản lý chúng;

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm sút.

Trên thực tế, việc tích hợp tất cả các dịch vụ hậu cần trong một doanh nghiệp khá khó khăn vì một số lý do:

nhiều loại hình hoạt động logistics, hoạt động logistics khác nhau;

sự phân tán về mặt địa lý của các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp;

thiếu chuyên gia có kiến ​​thức, nhiệt tình, khả năng và thẩm quyền cần thiết;

thiếu hệ thống kiểm soát chung và không thể tiếp cận thông tin tích hợp.

Cách tiếp cận chung để tích hợp logistics trong doanh nghiệp (tích hợp nội bộ) là tích hợp dần dần, tăng dần theo thời gian. Một ví dụ về việc xây dựng như vậy là các giai đoạn phát triển lịch sử của phương pháp tiếp cận hậu cần đối với quản lý doanh nghiệp, cụ thể là: tích hợp quy trình vận chuyển và kho bãi để phân phối GP; tích hợp các quy trình sản xuất, kho bãi và vận chuyển với GP; tích hợp các quy trình sản xuất, kho bãi và vận chuyển, bao gồm cả công việc với nguyên liệu thô và GP.

Những hành động cụ thể để tích hợp logistics gắn liền với việc khắc phục từng khó khăn nêu trên. Đặc biệt, một chuyên gia logistics cần phải có một hệ thống tự động để thu thập, lưu trữ, phân tích, phân phối và trình bày thông tin. Để làm được điều này, cần sử dụng mạng dữ liệu và phần mềm chuyên dụng để làm việc với thông tin, phân tích và ra quyết định.

Nếu có hệ thống kiểm soát chung cho các quá trình logistics thì cần phân tích sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động riêng lẻ. Có những tình huống khi giảm chi phí cho một loại hoạt động sẽ dẫn đến tăng chi phí cho loại hoạt động khác, nhưng đồng thời chi phí hậu cần tổng thể cũng giảm. Việc sử dụng có mục tiêu hiệu quả của việc giảm chi phí hậu cần tổng thể chỉ có thể thực hiện được trong hậu cần tích hợp.

Điều gì thúc đẩy tích hợp chuỗi cung ứng? Niềm tin rằng làm việc cùng nhau để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng sẽ tốt hơn các mối quan hệ độc lập về nhiều mặt. Dưới đây là bốn nguyên tắc trong chiến lược chuỗi cung ứng của Procter & Gamble làm ví dụ:

Sản xuất tất cả các loại sản phẩm cần sản xuất liên tục bằng phương pháp sản xuất chu kỳ ngắn.

Liên lạc kịp thời với những nhà cung cấp đã thiết lập mối quan hệ lâu dài.

Nhận dữ liệu theo yêu cầu tại điểm gần người tiêu dùng nhất, trong trường hợp này - từ máy tính tiền của một cửa hàng bán lẻ.

Quản lý các hoạt động vận hành thông qua đổi mới và công nghệ tiên tiến.

Ba nguyên tắc đầu tiên liên quan đến sự tích hợp - cả bên trong và bên ngoài. Nguyên tắc thứ tư liên quan đến sự phát triển của công nghệ thông tin cho phép hợp tác chặt chẽ hơn nữa.

Bằng chứng cho thấy sự hội nhập ngày càng tăng (cả thượng nguồn và hạ nguồn) dẫn đến tăng hiệu quả trong toàn bộ chuỗi cung ứng xuất phát từ nghiên cứu được thực hiện trên các công ty liên quan đến chế tạo các sản phẩm kim loại, thiết bị cơ khí và máy móc (Frohlich và Westbrook, 2001). Sự tích hợp được đo bằng tám biến sau:

1) tiếp cận hệ thống lập kế hoạch;

2) chia sẻ kế hoạch sản xuất;

3) chia sẻ trao đổi dữ liệu điện tử (EDI);

4) thông tin về chủng loại/mức tồn kho;

5) sản xuất bao bì theo yêu cầu của khách hàng;

6) tần suất giao hàng;

7) thiết bị/container hậu cần chung;

8) sử dụng rộng rãi các dịch vụ hậu cần của bên thứ ba.

Các tác giả nhận thấy rằng các chiến lược tích hợp rộng nhất mang lại tỷ lệ cải thiện đáng kể về hiệu suất cao nhất. Họ gọi đây là “vòm hội nhập”. Phiên bản của chúng tôi được hiển thị trong hình. 1. Có thể giả định rằng việc tích hợp nhiều hơn sẽ làm giảm tính không chắc chắn của dòng nguyên liệu qua mạng lưới cung cấp, từ đó làm tăng hiệu quả và giảm thời gian.

Ví dụ về tích hợp bên ngoài

Tập đoàn đóng chai Liên minh từng vận chuyển chai từ cơ sở chính ở Elizabethville đến nhà máy bia ở Johnston, cách đó 180 km. Sau khi được đổ đầy tại nhà máy bia, các chai được gửi đến trung tâm phân phối nằm cách Elizabethville 20 dặm. Để vận chuyển sản phẩm của mình, cả hai công ty đều sử dụng xe tải riêng của mình và được trả lại xe trống sau khi giao hàng. Sau khi phân tích tình huống này, các công ty đã thành lập một công ty vận tải duy nhất có xe tải chở cả chai rỗng và chai đầy. Nhờ sự tích hợp này, chi phí vận chuyển đã giảm gần một nửa (Hình 6.1).

Việc kết hợp lợi ích của tất cả những người tham gia LC (hội nhập bên ngoài) mang lại hiệu quả lớn hơn những gì họ có thể đạt được một cách riêng lẻ. Nhưng bất chấp tất cả những lợi ích rõ ràng của hội nhập bên ngoài, việc triển khai nó trên thực tế vẫn gặp khó khăn vì những lý do chính sau:
- đối xử với đối tác LC của bạn như một đối thủ cạnh tranh;
- mất lòng tin vào tổ chức khác và kết quả là trao đổi thông tin không đầy đủ;
- các mục tiêu, ưu tiên khác nhau của hoạt động;
- sự khác biệt trong phương pháp xử lý, kiểm soát, quản lý thông tin;
- các cấp độ đào tạo nhân sự chuyên nghiệp khác nhau;
- sự phân tán về mặt địa lý, v.v.

Vấn đề đầu tiên nảy sinh khi hội nhập bên ngoài là khắc phục quan điểm truyền thống coi các tổ chức khác là đối thủ cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp trả tiền cho các nhà cung cấp của mình, mọi người có xu hướng cho rằng họ chỉ có thể hưởng lợi từ sự thiệt hại của bên kia. Nói cách khác, nếu một doanh nghiệp đạt được một thỏa thuận tốt, theo quan điểm của họ, điều đó tự động có nghĩa là nhà cung cấp đang thua lỗ trong trường hợp này và ngược lại, nếu nhà cung cấp kiếm được lợi nhuận tốt thì đây là dấu hiệu rõ ràng cho thấy tổ chức đang trả quá nhiều. Để khắc phục tình trạng này, cần thay đổi văn hóa kinh doanh và thay thế cách tiếp cận xung đột trong giải quyết vấn đề bằng cách tiếp cận dựa trên hợp tác (xem Bảng 6.1).

Vì vậy, nên áp dụng quy tắc: các tổ chức hoạt động trong một LC không được cạnh tranh với nhau mà phải cạnh tranh với các tổ chức hoạt động trong chuỗi cung ứng khác.

Có hai hướng được biết đến của quy trình tích hợp trong hậu cần:

1. Tích hợp theo chiều ngang tương ứng với quá trình tái sản xuất trong nền kinh tế (từ khai thác nguyên liệu thô đến bán thành phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng) dọc theo chuỗi nhà cung cấp-nhà sản xuất-người tiêu dùng

2. tích hợp theo chiều dọc, được thực hiện giữa các cấp quản lý và mô hình tổ chức với tất cả sự đa dạng về hình thức tổ chức và pháp lý để quản lý các mối quan hệ bên trong và bên ngoài.

Sự hiện diện của một cấu trúc thông tin phát triển về sản xuất cung cấp hai mặt của quá trình hậu cần tổng thể. Thứ nhất, hệ thống này cho phép bạn phục vụ các quy trình sản xuất bao gồm các quy trình con. Việc tích hợp theo chiều ngang các dịch vụ thông tin cho các hệ thống con giúp có thể liên kết thông tin với nhau và cung cấp luồng nguyên liệu đó trong chuỗi nhận hàng hóa và nguyên liệu thô, tiền xử lý, lắp đặt, kiểm tra và bán hàng.

Tích hợp theo chiều ngang, trong số những thứ khác, cho phép bạn liên kết một cách hữu cơ các luồng nguyên liệu và hàng hóa với hệ thống quản lý và lập kế hoạch tổng thể ở cấp độ sản xuất và công ty. Lý tưởng nhất là sự hiện diện của mối liên hệ như vậy giúp đảm bảo rằng không có quyết định liên quan nào về quy trình sản xuất có thể được đưa ra và thực hiện mà không tương quan với chiến lược và mục tiêu tổng thể của sản xuất.

Thứ hai, không kém phần quan trọng trong việc xác định chiến lược hoạt động mua bán, việc tích hợp theo chiều dọc của hệ thống thông tin logistics, bao gồm sự kết nối và ảnh hưởng lẫn nhau ở các cấp độ khác nhau trong hệ thống phân cấp của cơ cấu quản lý sản xuất, bắt đầu từ các cơ cấu hoạch định chiến lược để phát triển sản xuất, kinh doanh và kết thúc bằng cấp độ quản lý vận hành các khu vực sản xuất riêng biệt.

Tích hợp dọc bao gồm tất cả các cấp độ với cả kết nối trực tiếp (từ trên xuống) và đảo ngược (từ dưới lên), cho phép cấp cao nhất có đủ thông tin về trạng thái của từng liên kết sản xuất và nhanh chóng ứng phó với các thay đổi. Mặt khác, hệ thống như vậy có thể nhanh chóng tác động đến các quy trình sản xuất nhằm: a) đảm bảo đưa ra thị trường các sản phẩm hiện đang cần thiết; b) thực hiện các đơn đặt hàng của người tiêu dùng mục tiêu trong thời gian ngắn nhất có thể; c) duy trì ổn định chất lượng cao.

Ví dụ, ngành công nghiệp ô tô của các nước công nghiệp phát triển (ngành cơ khí có tính cạnh tranh rất cao) có thể nhanh chóng đáp ứng yêu cầu của người mua không chỉ về một lô ô tô mà còn cho một chiếc ô tô riêng lẻ, với hàng chục thông số khác nhau cả về độ hoàn thiện của xe. chiếc xe và trong thiết kế của nó nhờ vào việc tiếp nhận thông tin vận hành, bắt đầu từ cấp độ đặt hàng sản phẩm và kết thúc bằng cấp độ thực hiện cụ thể của nó.

Một nghiên cứu khác, lần này bao gồm hơn 300 tổ chức ở Hoa Kỳ, xem xét sự hợp tác giữa các chức năng tiếp thị và hậu cần trong một công ty đầu mối (Stank và cộng sự, 1999). Sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa tiếp thị và hậu cần đã dẫn đến hiệu suất được cải thiện và sự hợp tác hiệu quả hơn giữa các bộ phận. Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng kết quả bao gồm giảm thời gian chu kỳ, giảm hiệu suất bán hàng, tăng tính sẵn có của sản phẩm và giảm thời gian đặt hàng đến khi giao hàng.

Các công ty có mức độ tích hợp nội bộ cao hơn chứng tỏ hiệu quả logistics cao hơn so với các công ty có mức độ tích hợp thấp hơn. Không có sự khác biệt giữa các công ty có mức độ tích hợp cao và thấp về các thông số dịch vụ cơ bản: nghĩa là việc giao hàng liên tục được thực hiện theo thông tin về nhu cầu và đưa ra thông báo trước về sự chậm trễ và thiếu hụt. Tuy nhiên, sự khác biệt về các yếu tố dịch vụ có giá trị đặc biệt, chẳng hạn như độ tin cậy của nguồn cung cấp, là rất đáng kể. Các công ty có mức độ tích hợp cao hơn có hiệu suất tốt hơn trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đáp ứng các đơn đặt hàng đặc biệt và giới thiệu sản phẩm mới. Kết quả là, điều này đã củng cố danh tiếng của các công ty.

Thông điệp của nghiên cứu này là các tổ chức phải tiếp tục nỗ lực cải thiện sự hội nhập nội bộ. Ví dụ: các rào cản chức năng giữa mua hàng, sản xuất và phân phối có thể dẫn đến tình huống sau:

Bộ phận thu mua mua vật đúc kim loại với giá thấp, nhưng độ tin cậy và chất lượng sản phẩm của nhà cung cấp còn nhiều điều chưa được mong đợi. Sản xuất phải đối mặt với vấn đề nguồn cung không đảm bảo và số lượng lớn sai sót.

Bộ phận sản xuất cố gắng duy trì thiết bị và năng suất lao động ở mức cao, do đó khối lượng lô vẫn ở mức đáng kể. Các nhà phân phối thường phải đối mặt với tình trạng thiếu sản phẩm, đặc biệt là linh kiện loại B và C.

Các nhà phân phối cố gắng duy trì năng suất cao trong hoạt động kho hàng nên không khuyến khích các hoạt động bổ sung sau quá trình sản xuất. Bộ phận sản xuất phải trải qua những thách thức bổ sung khi sản xuất các sản phẩm theo yêu cầu.

Tích hợp nội bộ đóng vai trò là điểm khởi đầu cho sự tích hợp rộng hơn của toàn bộ chuỗi cung ứng.

Hiệu quả của tích hợp logistics có thể được đánh giá theo bất kỳ phương án nào nhằm hình thành các cơ cấu tích hợp cho bất kỳ (và bất kỳ số lượng) doanh nghiệp nào. Về vấn đề này, câu hỏi đặt ra là số lượng doanh nghiệp tích hợp có thể là giới hạn. Tuy nhiên, nhìn chung cách đặt câu hỏi như vậy là không chính xác, vì số lượng doanh nghiệp sáp nhập không phải và không thể là tiêu chí để đánh giá hiệu quả của hội nhập. Số lượng doanh nghiệp sáp nhập tối đa có thể là hai, nếu việc sáp nhập với bất kỳ doanh nghiệp thứ ba nào dưới mọi hình thức đều không hiệu quả. Hơn nữa, hạn chế của việc tích hợp có thể là sự kết hợp một trong các chức năng của hai doanh nghiệp chỉ trong một lĩnh vực hoạt động của họ, nếu việc tích hợp các chức năng khác tỏ ra không phù hợp. Đồng thời, có từ 5, 10 doanh nghiệp trở lên có thể hoạt động hiệu quả trên nguyên tắc hoạt động chung. Định nghĩa về một số giới hạn trừu tượng nhất định của các doanh nghiệp tích hợp trong trường hợp này không có ý nghĩa cụ thể vì không có tiêu chí nào để tìm kiếm con số này.