Allergy

Mga intuitive na desisyon sa pamamahala. Intuitive na Paggawa ng Desisyon

Ang desisyon sa pamamahala ay produkto ng gawaing pangangasiwa, at ang pagpapatibay nito ay isang proseso na humahantong sa paglitaw ng produktong ito. Ang paggawa ng desisyon ay isang malay na pagpili mula sa mga magagamit na opsyon para sa isang kurso ng aksyon na nagbibigay-daan sa iyong makamit ang isang umiiral na layunin. Ang isang desisyon ay ang anyo kung saan ang kontrol na impluwensya ng paksa ng pamamahala sa bagay ng pamamahala ay isinasagawa. Samakatuwid, ang kalidad ng mga desisyon sa pamamahala ay isang pamantayan para sa pagiging epektibo ng isang tagapamahala.

Ang solusyon ay dapat matugunan ang ilang mga kinakailangan. Ang mga pangunahing ay ang bisa, kalinawan ng pagbabalangkas, tunay na pagiging posible, pagiging maagap, ekonomiya, kahusayan (ang antas kung saan ang layunin ay nakamit kumpara sa paggasta ng mga mapagkukunan).

Bilang isang tuntunin, ang mga desisyon ay dapat gawin kung saan lumitaw ang isang sitwasyon ng problema; Para dito, ang mga tagapamahala sa naaangkop na antas ay dapat bigyan ng naaangkop na mga kapangyarihan, kasabay ng pagtatalaga sa kanila ng responsibilidad para sa estado ng mga gawain sa pinamamahalaang pasilidad. Ang isang napakahalagang kondisyon para sa positibong epekto ng isang desisyon sa gawain ng isang organisasyon ay ang pagkakapare-pareho nito sa mga desisyong ginawa nang mas maaga (parehong patayo at pahalang ng pamamahala (dito, siyempre, hindi namin ibig sabihin ang kaso kapag ang gawain ay upang radikal na baguhin ang buong patakaran sa pag-unlad).

2. Pag-uuri ng mga desisyon sa pamamahala

Ang isang organisasyon ay gumagawa ng isang malaking bilang ng iba't ibang mga desisyon. Nag-iiba ang mga ito sa nilalaman, tagal at pag-unlad, pokus at sukat ng epekto, antas ng pag-aampon, pagkakaroon ng impormasyon, atbp. Gamit ang pag-uuri, matutukoy natin ang mga klase ng mga desisyon na nangangailangan ng ibang diskarte sa proseso at pamamaraan ng kanilang pag-aampon, ay hindi ang pareho sa mga tuntunin ng oras na ginugol, at iba pang mga mapagkukunan (Talahanayan 1).

Talahanayan 1

Pag-uuri ng mga desisyon na ginawa sa isang organisasyon

Ang mga programmable na solusyon ay mga solusyon sa paulit-ulit at mahusay na tinukoy na mga problema. Bilang isang patakaran, ito ay mga karaniwang gawain na paulit-ulit na lumitaw sa samahan, tungkol sa kung saan mayroong sapat na maaasahan at maaasahang impormasyon, pati na rin ang handa, binuo at dati nang matagumpay na inilapat na mga patakaran at pamamaraan. Itinatag ng pamamaraan ang pagkakasunud-sunod, pagkakasunud-sunod ng mga aksyon, mga karapatan, at mga responsibilidad ng mga kalahok sa pakikipag-ugnayan sa proseso ng paggawa ng desisyon. Ang isang halimbawa ay ang gawain ng paglalagay ng isang pana-panahong pagkakasunud-sunod ng imbentaryo para sa isa sa mga workshop ng isang negosyo. Upang bumuo at ma-optimize ang mga programmable na solusyon, ginagamit ang mga pormal na pamamaraan na may malinaw na algorithm para sa paglutas ng problema sa anyo ng mga modelong pang-ekonomiya at matematika, mga pamamaraan ng pagsusuri at pagkalkula ng data, at mga programa sa computer na nagbibigay ng mataas na katumpakan ng quantitative assessment ng mga binuo na opsyon. .

Ang mga di-programmable na solusyon ay nagsasangkot ng bago, kumplikado, hindi pa nakikita, hindi kinaugalian, hindi inaasahang mga problema na hindi tumpak na masusukat. Bilang isang patakaran, ang mga ito ay mahirap tukuyin at istraktura; sila ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang hindi malinaw na pagbabalangkas ng layunin, hindi kawastuhan at kawalan ng katiyakan ng impormasyon, at ang kakulangan ng malinaw na mga patakaran at mga pamamaraan ng pagpapasya. Kapag bumubuo ng mga di-programmable na solusyon, ginagamit ang mga heuristic na pamamaraan. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang pagbuo ng mga alternatibong solusyon ay batay hindi sa tumpak na mga kalkulasyon, ngunit sa lohika, paghatol at hinuha. Sa kasong ito, ginagamit ang propesyonal na kaalaman, mataas na antas ng kwalipikasyon, at malikhaing kakayahan ng mga espesyalista sa iba't ibang larangan. Kabilang sa mga di-programmable na desisyon ang mga desisyong nauugnay sa pagtukoy ng mga layunin at pagbabalangkas ng diskarte sa pag-unlad ng isang organisasyon, pagbabago ng istruktura nito, pagtataya ng trabaho sa mga bagong merkado, atbp. Ang bilang ng mga naturang desisyon ay tumataas habang lumalaki ang laki at kumplikado ng organisasyon, at ang dynamism at kawalan ng katiyakan tumataas ang panlabas na kapaligiran nito. .

Ang mga intuitive na desisyon ay mga pagpipiliang ginawa lamang batay sa isang pakiramdam na sila ay tama. Ang gumagawa ng desisyon ay hindi tinitimbang ang mga kalamangan at kahinaan ng bawat alternatibo; hindi niya sinusuri ang sitwasyon, ngunit umaasa sa pananaw at pakiramdam. Ang intuwisyon ay nagsasangkot ng mga hunch, imahinasyon, pananaw, o mga kaisipan na kadalasang nagpapakita ng kanilang mga sarili nang kusang may kamalayan sa isang problema at kasunod na paggawa ng desisyon. Ang isang intuitive na diskarte ay maaaring gumana nang maayos kapag nag-aanalisa ng mga problemang sensitibo sa oras sa mga sitwasyon kung saan ang mga layunin ay mahirap tukuyin, ang impormasyon ay hindi tumpak, at ang quantification ay imposible.

Ang mga desisyon na nakabatay sa paghatol ay mga pagpipiliang hinihimok ng kaalaman at karanasan. Ang isang tao ay gumagamit ng kaalaman sa kung ano ang nangyari sa mga katulad na sitwasyon bago at hinuhulaan ang resulta ng isang alternatibong pagpipilian. May panganib dito na mawalan ng bagong alternatibo, dahil ang manager ay ginagabayan ng lumang karanasan sa paglutas ng mga katulad na problema.

Ang mga makatwirang desisyon ay hindi nakasalalay sa nakaraang karanasan. Ang proseso ng kanilang pag-aampon ay nagsasangkot ng pagpili ng alternatibong magdadala ng pinakamataas na benepisyo sa organisasyon. Ang paghahanap para sa pinakamahusay na solusyon ay isinasagawa. Ang pamamaraan para sa paggawa ng makatuwirang desisyon ay kinabibilangan ng pitong magkakasunod na yugto:

1) kahulugan ng problema;

2) pagbabalangkas ng mga paghihigpit at pamantayan sa paggawa ng desisyon;

3) pagkilala sa mga alternatibo;

4) pagsusuri ng mga alternatibo;

5) pagpili ng alternatibo;

6) pagpapatupad ng desisyon;

7) puna.

3. Mga salik na nakakaimpluwensya sa proseso ng paggawa ng desisyon

Kahulugan ng problema. Ang isang kinakailangang kondisyon para sa paggawa ng desisyon ay ang problema mismo: kung walang mga problema, hindi na kailangan ng mga solusyon. Ang mga problema ay karaniwang may tatlong uri: paborable, krisis at karaniwan.

Ang krisis at normal ay malinaw na mga isyu na kailangang tugunan ng mga tagapamahala.

Ang mga kanais-nais, sa kabaligtaran, ay kadalasang nakatalukbong, at dapat silang makita ng tagapamahala.

Dahil karamihan sa mga krisis at karaniwang problema sa kanilang kalikasan ay nangangailangan ng agarang atensyon, ang isang tagapamahala ay maaaring gumugol ng maraming oras sa pagharap sa kanila at walang oras upang harapin ang mga mahahalagang bagong paborableng problema.

Maraming mga organisasyong mahusay na pinamamahalaan ang sumusubok na umiwas sa krisis at mga karaniwang isyu at patungo sa mga pangmatagalang isyu sa pamamagitan ng pagtatakda ng mga pangmatagalang layunin, estratehiya, at mga programa sa pagpaplano.

Ang unang yugto ng kahulugan ng problema ay ang kamalayan sa mga sintomas ng kabiguan o umiiral na mga pagkakataon. Ang mga sintomas na ito ay:

1) mababang kita, benta, produktibidad ng paggawa, kalidad ng produkto;

2) mataas na gastos sa produksyon at pamamahagi;

3) maraming mga salungatan sa organisasyon, mataas na paglilipat ng kawani, mababang pagganyak at dedikasyon ng mga kawani. Ang ikalawang yugto ng pag-diagnose ng problema ay ang pagtukoy sa mga sanhi ng mga problema.

Ang susunod na hakbang ay ang pagraranggo ng problema sa iba pang mga problema. Ang ranggo ay maaaring batay sa mga sumusunod na kadahilanan:

1) epekto sa organisasyon;

2) pagkamadalian ng problema at mga hadlang sa oras;

3) suporta para sa problema mula sa labas na pabor sa solusyon nito;

4) problema sa siklo ng buhay.

Pagbubuo ng mga paghihigpit at pamantayan ng desisyon.

Sa yugtong ito, ang mga mapagkukunan para sa pagpapatupad ng solusyon ay isinasaalang-alang. Dapat silang maging makatotohanan. Ang mga limitasyon ay maaaring mga limitasyon sa oras para sa pagbuo at paglutas ng isang problema, ang halaga ng mga pondong inilaan para dito, at mga parameter para sa pagiging epektibo ng pagkamit ng mga layunin. Bilang karagdagan sa mga limitasyon, tinutukoy din ng manager ang mga pamantayan kung saan dapat suriin ang mga alternatibong pagpipilian. Ito ang mga pamantayan sa pagpapasya. Mayroon silang iba't ibang nilalaman at anyo. Ang mga pamantayan ay pinaka-ganap na binuo para sa mga programmable na solusyon, kung saan ang paggamit ng mga pamamaraan ng quantitative analysis at electronic data processing ay posible.

Ang aplikasyon ng mga pamamaraang pang-ekonomiya at matematika sa paglutas ng mga problema sa pamamahala ay ginagawang posible na gumamit ng isang target na function bilang isang pamantayan sa pagpili, na karaniwang kailangang i-maximize o i-minimize; Samakatuwid, ang ganitong pagpipilian ay tinatawag na pag-optimize. Ang mga halimbawa ng pamantayan sa pag-optimize ay kinabibilangan ng: pag-maximize ng kita, kita, pagiging produktibo, kahusayan; pagliit ng mga gastos, pagkalugi mula sa mga depekto o downtime, atbp. Ang pinakamainam na solusyon ay pinili batay sa isang paghahambing ng dami ng halaga ng layunin ng function para sa lahat ng posibleng mga opsyon; Ang pinakamahusay na solusyon ay itinuturing na isa na nagbibigay ng pinaka-kanais-nais na halaga ng target na pamantayan. Ang isang halimbawa ng naturang mga solusyon ay ang pag-optimize ng pag-load ng kagamitan, mga stock ng bodega, pagputol ng mga materyales, atbp.

Upang suriin ang mga opsyon para sa mga semi-structured na solusyon, ginagamit ang isang sistema ng may timbang na pamantayan. Ang mga posibilidad ng diskarteng ito sa pagpili ng pinakamahusay na opsyon ay maipapakita sa isang simpleng halimbawa. Sabihin nating nahaharap ang isang organisasyon sa problema sa pagpili ng supplier ng mga kinakailangang materyales. Maraming mga naturang kumpanya ang natuklasan, at sa mga paunang negosasyon, lahat sila ay sumang-ayon na makipagtulungan sa organisasyong ito. Gayunpaman, nag-aalok sila ng iba't ibang mga tuntunin tungkol sa mga supply, mga presyo, mga diskwento, atbp. Ang pinaka-angkop na tagapagtustos ay kailangang matukoy. Upang gawin ito, ang isang paghahambing na pagsusuri ng mga iminungkahing opsyon ay isinasagawa na may pagtuon sa pinakamahalagang pamantayan para sa organisasyon ng mamimili. Ipagpalagay natin na sa kasong ito ang mga sumusunod na pamantayan ay pinili:

1) presyo sa bawat yunit ng ibinibigay na materyal;

2) ang laki ng pinakamababang supply;

3) mga kondisyon para sa pagbibigay ng mga diskwento at benepisyo;

4) kalidad ng materyal;

5) heograpikal na lokasyon ng kumpanya ng tagapagtustos;

6) ang katayuan ng huli.

Hindi sila pareho sa kanilang kahalagahan para sa organisasyon, kaya kailangan nilang "timbangin" laban sa pangunahing pamantayan. Hayaang matukoy ang presyo para sa ibinibigay na materyal para sa mga ito, at binibigyan ito ng maximum na numerical na rating, halimbawa, 10. Ang iba ay sinusuri sa pamamagitan ng paghahambing sa pinakamataas na rating (Talahanayan 2), bilang resulta kung saan itinalaga sa kanila ang mga timbang na ipinahiwatig sa talahanayan.

talahanayan 2

Pamantayan sa pagtitimbang

Sa partikular, ang pansin ay dapat bayaran sa katotohanan na ang organisasyon ay nakakabit ng parehong kahalagahan sa heograpikal na lokasyon ng kumpanya ng tagapagtustos sa presyo ng ibinibigay na materyal. Ito ay dahil sa mataas na mga taripa ng transportasyon para sa transportasyon ng kargamento. Malinaw din sa talahanayan na ang organisasyong pinag-uusapan ay hindi masyadong nababahala tungkol sa pinakamababang sukat ng mga supply at hindi gaanong binibigyang importansya ang katayuan ng supplier, bagama't isinasaalang-alang pa rin ito kapag pumipili. Ang lahat ng posibleng opsyon sa solusyon ay sinusuri batay sa napili at natimbang na pamantayan. Karaniwan, apat na kumpanya ng tagapagtustos ang isinasaalang-alang, na itinalaga bilang A, B, C, at D. Sa katunayan, maaaring marami pa sa kanila, ngunit hindi sila kilala o hindi isinasaalang-alang (para sa isang kadahilanan o iba pa). Sa yugtong ito, ang isang comparative assessment ng bawat kumpanya ay ginawa para sa bawat criterion (ang resulta ay ipinakita sa Table 3); ang pinakamataas na marka ay 10. Kung susumahin natin ang lahat ng mga markang natanggap ng mga kumpanya para sa lahat ng pamantayan, ang firm A ay makakatanggap ng kabuuan ng 40, B - 38, C - 34 at firm D - 37.

Gayunpaman, masyadong maaga para gumawa ng pangwakas na desisyon. Kinakailangang isaalang-alang ang iba't ibang "kategorya ng timbang" ng bawat pamantayan at pagkatapos lamang nito matutukoy ang kumpanya kung alin ang pipiliin. Ang mga resulta ng yugtong ito ay ipinakita sa Talahanayan 4, at ang isang medyo hindi inaasahang konklusyon ay sumusunod mula sa kanila: ang pinakamataas na kabuuang mga marka, na makabuluhang nauuna, ay natanggap ng kumpanya G, na sa nakaraang yugto ay sinakop ang penultimate na lugar.

Talahanayan 3

Pagtimbang ng mga opsyon batay sa pamantayan sa pagpili

Talahanayan 4

Kabuuang pagtimbang ng mga opsyon ayon sa pamantayan sa pagpili

Ang paggamit ng diskarteng ito ay batay sa pag-aakalang posibleng matukoy ang lahat ng pamantayan at mga pagpipilian sa pagpapasya, na ang mga priyoridad ay alam at na sila, tulad ng mga bigat na itinalaga sa kanila, ay pare-pareho ang kalikasan. Sa ilalim ng gayong mga kundisyon, pipiliin ang opsyon na may pinakamataas na marka.

Pagkilala sa mga alternatibo. Sa teorya, kinakailangan upang matukoy ang lahat ng posibleng mga opsyon para sa paglutas ng isang problema, ngunit sa pagsasagawa, ang isang manager ay bihirang magkaroon ng kaalaman at oras upang gawin ito. Samakatuwid, ang bilang ng mga alternatibo para sa karagdagang pagsasaalang-alang ay limitado sa ilang mga opsyon na itinuturing na sapat na mabuti upang mapabuti ang sitwasyon ng problema. Ang mga bago at kakaibang problema ay madalas na lumitaw. Ang pagpili ng mga alternatibo ay nagiging isang kumplikadong proseso ng paglikha.

Mayroong maraming mga pamamaraan para sa malikhaing paghahanap para sa mga alternatibo, ang pangunahing layunin nito ay upang makabuo ng mga ideya: brainstorming, pagsusuri ng grupo ng sitwasyon, diagram ng sanhi-at-epekto, pagsusuri sa morphological, paraan ng electronic brainstorming, atbp. Ang gawain ng tagapamahala ay upang lumikha ng isang malikhaing kapaligiran para sa paghahanap ng mga alternatibo.

Ang mga kondisyon para sa paglikha ng gayong kapaligiran ay maaaring:

1) pagganyak sa paghahanap;

2) pagbibigay ng lahat ng kinakailangang impormasyon upang komprehensibong maunawaan ang problema;

3) libreng talakayan at pagtanggap ng anumang mga ideya upang malutas ang problema, hindi kasama ang pagpuna sa mga panukala;

4) paglalaan ng oras upang bumuo ng mga ideya.

Pagsusuri ng mga alternatibo. Sa yugtong ito, natutukoy ang mga pakinabang at disadvantages ng mga natukoy na opsyon para sa paglutas ng problema. Upang ihambing ang mga alternatibo, ginagamit ang pamantayang itinatag sa ikalawang yugto. Kung ang isang solusyon ay hindi nakakatugon sa pamantayan, hindi ito isasaalang-alang pa. Ang isang mahalagang punto sa pagtatasa ay upang matukoy ang posibilidad ng bawat alternatibong maisasakatuparan.

Pagpili ng alternatibo o paggawa ng desisyon. Ang pinakamahusay na solusyon ay ang isa na pinaka malapit na nakaayon sa mga layunin at halaga ng kumpanya habang gumagamit ng pinakamababang halaga ng mga mapagkukunan.

Kung ang problema ay natukoy nang tama at ang mga alternatibong solusyon ay maingat na nasuri, kung gayon ang paggawa ng desisyon ay medyo simple.

Gayunpaman, kung ang problema ay bago, masalimuot, at maraming probabilistikong salik o pansariling impormasyon na dapat isaalang-alang, walang isang pagpipilian ang maaaring ang pinakamahusay.

Sa kasong ito, maaari kang umasa sa intuwisyon at karanasan. Maaari ka ring gumamit ng eksperimento at paggamit ng mga modelong handa na solusyon para sa mga partikular na kumplikadong sitwasyon.

Pagpapatupad ng solusyon. Ang yugtong ito ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang tama at pinakamainam ng desisyon na ginawa. Upang maipatupad ang desisyon, dapat itong ipaalam sa mga nagpapatupad. Dapat silang makatanggap ng malinaw na impormasyon tungkol sa kung sino, saan, kailan at sa anong mga paraan dapat magsagawa ng mga aksyon na naaayon sa desisyong ito.

Kinakailangan na bumuo ng isang plano para sa pagpapatupad nito, na nagbibigay ng isang sistema ng mga hakbang upang matiyak ang matagumpay na pagkamit ng mga layunin.

Ang isa sa mga mekanismo ng pagpaplano sa yugtong ito ay maaaring ang tinatawag na puno ng desisyon, na nagpapahintulot, sa pamamagitan ng pagbubulok ng napiling opsyon, na magpakita ng isang hanay ng mga layunin at layunin na makakamit at malutas. Ang isang kondisyon na halimbawa ay ito.

Sabihin nating sa proseso ng paglutas ng problema sa pagtukoy ng diskarte ng organisasyon para sa hinaharap, ang mga pangunahing estratehikong direksyon ay pinili upang matiyak ang pagkamit ng layunin na itinakda ng pamamahala para sa isang naibigay na panahon: upang mabuhay sa mahirap na mga kondisyon ng krisis; mapanatili at palakasin ang posisyon nito sa merkado ng mga mapagkumpitensyang produkto; lumikha ng mga paunang kondisyon para sa karagdagang interbensyon sa mga merkado, gayundin para sa pag-maximize ng paggamit at pagpapalawak ng potensyal ng organisasyon. Ang mga direksyon na ito ay binuo tulad ng sumusunod:

1) ituon ang mga pagsisikap sa paggawa ng mga mapagkumpitensyang produkto A, B, C, gamit ang parehong domestic at dayuhang merkado para sa kanilang mga benta;

2) bumuo at magpatupad ng isang programa ng pakikipagtulungan sa iba pang mga negosyo at organisasyon nang direkta o hindi direktang nauugnay sa paggawa ng mga produkto A, B, C, upang makaakit ng mga pamumuhunan sa equity;

3) baguhin ang sistema ng pamamahala ng organisasyon upang i-de-bureucratize ito, lumikha ng pinaka-kanais-nais na mga kondisyon para sa pagbuo ng pagkamalikhain at ang paggamit ng isang istraktura ng pangkat ng trabaho.

Feedback. Isinasagawa ito sa anyo ng pagsubaybay sa pagpapatupad ng isang desisyon batay sa impormasyon tungkol sa pag-unlad ng pagpapatupad nito, pagsukat, pagsusuri at paghahambing ng mga aktwal na resulta sa mga nakaplano.

Maaaring ipakita ng kontrol hindi lamang ang mga paglihis mula sa nakaplanong plano ng aksyon, kundi pati na rin ang mga pagkukulang ng solusyon mismo na nangangailangan ng napapanahong pag-aalis.

Upang mabawasan ang gayong mga pagkukulang, dapat isagawa ang control function sa lahat ng yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon.

Maaaring kailanganin nitong ulitin ang mga pamamaraan ng mga nakaraang hakbang. Ang paggawa ng desisyon ay nagiging tuluy-tuloy na proseso.

Hindi ito nagtatapos sa yugto ng paggawa ng desisyon, ang pagpili ng isang opsyon. Ang feedback ay nagbibigay sa mga tagapamahala ng impormasyon na maaaring magpasimula ng isang bagong yugto ng paggawa ng desisyon.

4. Paggawa ng desisyon ng grupo

Sa karamihan ng mga organisasyon, maraming desisyon ang ginagawa sa mga koponan at grupo. Ang mga tagapamahala ay madalas na nahaharap sa mga sitwasyon na nangangailangan ng talakayan sa mga pagpupulong. Ito ay totoo lalo na para sa mga hindi naprogramang problema na bago, kumplikado, at may malaking kawalan ng katiyakan sa kinalabasan. Ang paglutas ng gayong mga problema ng isang tao ay bihirang gawin nang regular.

Nangangailangan ito ng espesyal na kaalaman sa ilang mga lugar na hindi karaniwang taglay ng isang tao. Ang pangangailangang ito, kasama ng malinaw na katotohanan na ang mga desisyong ginawa ay dapat na makita at ipatupad ng maraming bahagi ng organisasyon, ay nagpapataas sa paggamit ng isang diskarte ng pangkat sa proseso ng paggawa ng desisyon.

Maraming paraan para sa pangkatang talakayan ng isang problema at paggawa ng desisyon. Ang mga pangunahing ay: synectics, nominal na paraan ng grupo, Delphi paraan, ekspertong paraan ng pagtatasa, pagpaplano ng pahintulot, pagsulat ng script. Tingnan natin ang synectics.

Ang Synectics ay ang kumbinasyon ng iba't ibang elemento na hindi tumutugma sa isa't isa. Bilang isang pamamaraan, ito ay nagsasangkot ng pagtukoy sa magkasalungat na panig o uso sa bagay na isinasaalang-alang. Malaking kahalagahan ang nakalakip sa pagbabalangkas ng problema. Ito ay pinaniniwalaan na ang napaaga na pagbabalangkas ay maaaring hadlangan ang paghahanap para sa mga orihinal na solusyon. Samakatuwid, ang talakayan ay madalas na nagsisimula hindi sa pagbabalangkas ng problema, ngunit sa pagtukoy sa kakanyahan ng problema, ang mga pangunahing prinsipyo ng paggana ng isang bagay o proseso. Ito ay nagpapahintulot sa amin na lumipat mula sa pangkalahatang hanay ng mga problema patungo sa pag-aaral ng mga partikular na kondisyon ng isang partikular na problema.

Sa panahon ng "pag-atake ng sinector," pinapayagan ang nakabubuo na pagpuna. Ang pangunahing malikhaing pamamaraan na ginagamit sa synectics ay iba't ibang uri ng pagkakatulad: direkta, personal, simboliko at hindi kapani-paniwala.

Sa direktang pagkakatulad, ang problema o bagay na isinasaalang-alang ay inihambing sa mga katulad na problema o mga bagay mula sa ibang larangan (biology, teknolohiya, medisina, atbp.). Halimbawa, kung ang problema ng pagbagay ay nalutas, kung gayon ang isang tao ay madaling gumuhit ng isang parallel sa isang chameleon na nagbabago ng kulay, atbp. Sa isang personal na pagkakatulad, ang mga kalahok sa "atake ng synector" ay nagsisikap na masanay sa problema o bagay, pagsamahin ito, tingnan ito mula sa loob upang mas maunawaan ang mga kondisyon at mekanismo ng pagkilos.

Sa isang simbolikong pagkakatulad, ang isang maigsi na semantikong pagbabalangkas ay pinili sa anyo ng isang maikling kahulugan na sumasalamin sa kakanyahan ng problemang isinasaalang-alang. Halimbawa, ang apoy ay nakikitang init, ang lakas ay sapilitang integridad, atbp. Sa isang kamangha-manghang pagkakatulad, ipinakilala ng developer ang problemang nilulutas ng ilang kamangha-manghang mga nilalang o bagay (halimbawa, isang magic wand o Aladdin's magic lamp) na maaaring makamit kung ano ang kinakailangan ayon sa mga kondisyon ng gawain. Kaya, sa tulong ng mga pagkakatulad, sinusubukan ng mga developer, kapag nilulutas ang isang kumplikado, hindi pangkaraniwang problema, upang makita kung ano ang kilala na sa hindi alam, na nagpapahintulot sa kanila na gumamit ng mga pamilyar na pamamaraan. Kung ang isang karaniwang problema ay nalutas, pagkatapos ay ang isang pagkakatulad ay nagbibigay-daan sa iyo upang maiwasan ang stereotyped na pag-iisip at tingnan ang problema mula sa isang bago, hindi inaasahang anggulo at makahanap ng isang orihinal na solusyon.

Ang Synectics ay isang mas binuo at kumplikadong paraan ng aktibidad ng malikhaing grupo, na ang layunin ay bumalangkas ng solusyon. Ang synectic group ay nabuo mula sa mga mananaliksik na sinanay sa mga pamamaraan ng malikhaing trabaho, na lubos na kwalipikadong mga espesyalista mula sa iba't ibang propesyon o iba't ibang disiplina.

Ang edad ng mga kalahok ay hindi mahalaga, ngunit ipinakita ng karanasan na ang pinaka-angkop para sa "mga synector" ay mga taong may edad na 25-40 taon. Ito ay pinaniniwalaan na bago ang edad na 25 ang isang tao ay walang sapat na karanasan, at pagkatapos ng 40 ay hindi na siya gaanong katanggap-tanggap sa mga bagong ideya.

Ang mga miyembro ng isang synectic na grupo ay dapat na makilala sa pamamagitan ng pagiging malikhain, mayamang imahinasyon at pantasya, kalayaan at walang pinapanigan na mga opinyon, ang kakayahang kumuha ng mga panganib, ang kakayahang mag-abstract mula sa nakagawiang paghuhusga, mag-isip sa labas ng kahon at i-highlight ang kakanyahan ng isang kababalaghan, maging walang harang. at malaya sa kanilang mga pag-iisip, paborableng malasahan ang mga ideya ng ibang tao, at magagawang ihinto ang mga ideya sa pag-unlad na natagpuan upang maghanap ng mga bago, maging nakatuon at maniwala sa posibilidad na malutas ang problema. Ipinapakita ng karanasan na ang pagbuo ng isang synectic na grupo ay maaaring tumagal ng isang buong taon. Ito ay nilikha sa isang patuloy na batayan, bilang kabaligtaran sa mga grupo na inorganisa para sa isang panandaliang panahon, upang malutas ang anumang mga kumplikadong problema na lumitaw sa organisasyon.

Nagtatrabaho siya nang buong oras para sa oras na kinakailangan upang malutas ang problema. Ang grupo ay pinamumunuan ng isang bihasang espesyalista na alam ang mga pamamaraan ng synectics. Ang pangunahing gawain ng isang synectic na koponan ay ang paggamit ng karanasan at kaalaman mula sa iba't ibang bahagi ng mga miyembro ng koponan upang makabuo ng mga ideya at bumuo ng mga posibleng solusyon.

Depende sa batayan na pinagbabatayan ng paggawa ng desisyon, mayroong:

intuitive na solusyon;

mga desisyon na nakabatay sa paghatol;

makatwirang desisyon.

Mga intuitive na solusyon.

Ang isang purong intuitive na desisyon ay isang pagpili na ginawa lamang batay sa isang pakiramdam na ito ay tama.

Ang gumagawa ng desisyon ay hindi sinasadya na timbangin ang mga kalamangan at kahinaan ng bawat alternatibo at hindi na kailangang maunawaan ang sitwasyon. Ito ay isang tao lamang na gumagawa ng isang pagpipilian. Ang tinatawag nating insight o "sixth sense" ay mga intuitive na desisyon.

- Kumusta, mag-aaral! Pagod ka na bang maghanap ng impormasyon?)

— Mabilis na mag-aaral ng kurso/diploma/sanaysay.

Itinuro ng eksperto sa pamamahala na si Peter Schoederbeck na "habang ang mas mataas na impormasyon tungkol sa isang isyu ay makakatulong nang malaki sa mga middle manager na gumawa ng mga desisyon, ang mga nasa itaas ay kailangan pa ring umasa sa mga intuitive na paghuhusga. Higit pa rito, pinapayagan ng mga computer ang pamamahala na magbigay ng higit na pansin sa data nang hindi pinapalitan ang oras na pinarangalan na managerial intuitive na kaalaman.”

Mga desisyon batay sa paghatol. Ang ganitong mga desisyon kung minsan ay tila intuitive dahil ang kanilang lohika ay hindi halata. Ang desisyong nakabatay sa paghatol ay isang pagpipiliang hinihimok ng kaalaman o karanasan. Ang isang tao ay gumagamit ng kaalaman sa kung ano ang nangyari sa mga katulad na sitwasyon bago upang mahulaan ang resulta ng mga alternatibong pagpipilian sa isang umiiral na sitwasyon. Gamit ang sentido komun, pumili siya ng alternatibong nagdulot ng tagumpay sa nakaraan. Gayunpaman, ang sentido komun ay bihira sa mga tao, kaya ang pamamaraang ito ng paggawa ng desisyon ay hindi rin masyadong maaasahan, bagama't ito ay nakakabighani sa bilis at mura.

Kapag, halimbawa, ikaw ay gumagawa ng isang pagpipilian sa pagitan ng pag-aaral ng isang management degree program o isang accounting degree program, ikaw ay malamang na gumawa ng isang desisyon batay sa paghatol batay sa iyong karanasan sa mga panimulang kurso sa bawat paksa.

Ang paghatol bilang batayan para sa desisyon ng pamamahala ay kapaki-pakinabang dahil maraming mga sitwasyon sa mga organisasyon ang madalas na napapailalim sa madalas na pananakop. Sa kasong ito, ang naunang ginawang desisyon ay maaaring gumana muli nang hindi mas masahol kaysa dati, na siyang pangunahing bentahe ng mga naka-program na desisyon.

Ang isa pang kahinaan ay ang paghatol ay hindi maaaring maiugnay sa isang sitwasyon na hindi pa nangyari noon, at samakatuwid ay walang karanasan sa paglutas nito. Bilang karagdagan, sa diskarteng ito, ang manager ay nagsusumikap na kumilos lalo na sa mga direksyon na pamilyar sa kanya, bilang isang resulta kung saan siya ay nanganganib na mawalan ng magagandang resulta sa ibang lugar, sinasadya o hindi sinasadya na tumanggi na salakayin ito.

Ang mga makatwirang desisyon ay batay sa mga pamamaraan ng pagsusuri sa ekonomiya, pagbibigay-katwiran at pag-optimize.

Depende sa mga personal na katangian ng tagapamahala na gumagawa ng desisyon, kaugalian na makilala:

balanseng desisyon;

mapusok na mga desisyon;

hindi gumagalaw na solusyon;

mga delikadong desisyon;

maingat na desisyon.

Ang mga balanseng desisyon ay ginagawa ng mga tagapamahala na matulungin at kritikal sa kanilang mga aksyon, naglalagay ng mga hypotheses at kanilang pagsubok. Karaniwang mayroon silang paunang ideya na nabuo bago gumawa ng desisyon.

Mga pabigla-bigla na desisyon, ang mga may-akda nito ay madaling makabuo ng iba't ibang uri ng ideya sa walang limitasyong dami, ngunit hindi nasusubok nang maayos, nilinaw, o nasusuri ang mga ito. Samakatuwid, ang mga desisyon ay lumalabas na hindi sapat na napatunayan at maaasahan; sila ay ginawa "sabay-sabay", "sa mga jerks".

Ang mga inert na solusyon ay nagiging resulta ng maingat na paghahanap. Sa kanila, sa kabaligtaran, ang kontrol at paglilinaw ng mga aksyon ay nananaig sa pagbuo ng mga ideya, kaya mahirap makita ang pagka-orihinal, katalinuhan, at pagbabago sa mga naturang desisyon.

Ang mga delikadong desisyon ay naiiba sa mga pabigla-bigla dahil ang kanilang mga may-akda ay hindi kailangang maingat na patunayan ang kanilang mga hypotheses at, kung sila ay may tiwala sa kanilang sarili, ay maaaring hindi matakot sa anumang mga panganib.

Ang mga maingat na desisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng masusing pagtatasa ng manager sa lahat ng mga opsyon at isang hypercritical na diskarte sa negosyo. Ang mga ito ay hindi gaanong nakikilala sa pamamagitan ng pagiging bago at pagka-orihinal kaysa sa mga hindi gumagalaw.

Ang mga uri ng mga desisyon na nakasalalay sa mga personal na katangian ng tagapamahala ay pangunahing katangian sa proseso ng pamamahala ng mga tauhan ng pagpapatakbo.

Para sa estratehiko at taktikal na pamamahala sa anumang subsystem ng sistema ng pamamahala, ang mga makatwirang desisyon ay ginawa batay sa mga pamamaraan ng pagsusuri sa ekonomiya, pagbibigay-katwiran at pag-optimize.

Depende sa antas ng paunang pormalisasyon, mayroong:

mga naka-program na desisyon;

mga di-program na desisyon.

Ang isang naka-program na desisyon ay ang resulta ng pagpapatupad ng isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga hakbang o aksyon. Karaniwan, ang bilang ng mga posibleng alternatibo ay limitado at ang mga pagpipilian ay dapat gawin sa loob ng mga direksyon na ibinigay ng organisasyon.

Kung ang badyet ay nagsasaad na ang 2 kg ng mga hilaw na materyales at materyales ay natupok upang makabuo ng isang yunit ng produkto, kung gayon ang desisyon ay awtomatikong ginawa - ang nakaplanong dami ng produksyon ay 1000 piraso, samakatuwid ito ay kinakailangan upang bumili ng 2000 kg ng mga hilaw na materyales.

Gayundin, kung ang tagapamahala ng pananalapi ay kinakailangan na mamuhunan ng kanyang labis na pera sa mga sertipiko ng deposito, mga munisipal na bono, o karaniwang stock, alinman ang magbibigay ng pinakamalaking kita sa pamumuhunan sa panahong iyon, ang pagpili ay matutukoy sa pamamagitan ng mga resulta ng isang simpleng pagkalkula ng bawat opsyon at ang pagpapasiya ng kumikita.

Ang programming ay maaaring ituring na isang mahalagang tulong sa paggawa ng mga epektibong desisyon sa pamamahala. Sa pamamagitan ng pagtukoy kung ano ang dapat na desisyon, binabawasan ng pamamahala ang posibilidad ng pagkakamali. Makakatipid din ito ng oras dahil ang mga nasasakupan ay hindi kailangang bumuo ng bagong tamang pamamaraan tuwing may sitwasyon.

Hindi nakakagulat na ang pamamahala ay madalas na nagprograma ng mga solusyon para sa mga sitwasyong umuulit nang may ilang regularidad.

Napakahalaga para sa isang tagapamahala na magkaroon ng tiwala na ang pamamaraan sa paggawa ng desisyon ay, sa katunayan, tama at kanais-nais. Malinaw, kung ang isang naka-program na pamamaraan ay naging hindi tama at hindi kanais-nais, ang mga desisyon na ginawa sa pamamagitan nito ay hindi magiging epektibo, at ang pamamahala ay mawawalan ng respeto ng mga empleyado nito at ng mga nasa labas ng organisasyon na apektado ng mga desisyong ginawa. Bukod dito, lubos na kanais-nais na ipaalam ang katwiran para sa isang naka-program na pamamaraan sa paggawa ng desisyon sa mga gumagamit ng pamamaraang ito, sa halip na ibigay lamang ito para magamit. Ang hindi pagsagot sa mga tanong na nagsisimula sa "bakit" na may kaugnayan sa isang pamamaraan sa paggawa ng desisyon ay kadalasang nagdudulot ng tensyon at sama ng loob sa mga taong dapat maglapat ng pamamaraan. Ang mabisang pagbabahagi ng impormasyon ay nagpapabuti sa kahusayan sa paggawa ng desisyon.

Mga di-program na solusyon. Ang mga desisyon ng ganitong uri ay kinakailangan sa mga sitwasyong medyo bago, panloob na hindi nakaayos, o may kinalaman sa hindi kilalang mga salik. Dahil imposibleng gumuhit ng isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga kinakailangang hakbang nang maaga, ang tagapamahala ay dapat bumuo ng isang pamamaraan sa paggawa ng desisyon. Ang mga sumusunod na uri ng mga solusyon ay maaaring mauri bilang hindi nakaprograma:

ano ang dapat na mga layunin ng organisasyon;

kung paano pagbutihin ang mga produkto;

kung paano pagbutihin ang istraktura ng yunit ng pamamahala;

Paano madagdagan ang pagganyak ng mga subordinates.

Sa bawat isa sa mga sitwasyong ito (tulad ng kadalasang nangyayari sa mga hindi naka-program na solusyon), ang tunay na sanhi ng problema ay maaaring alinman sa mga salik. Kasabay nito, ang manager ay may maraming mga pagpipilian upang pumili mula sa.

Sa pagsasagawa, kakaunti ang mga desisyon sa pamamahala na lumabas na naka-program o hindi naka-program sa kanilang purong anyo.

Malamang, ang mga ito ay matinding pagmuni-muni ng ilang spectrum sa kaso ng araw-araw at pangunahing mga desisyon. Halos lahat ng mga desisyon ay napupunta sa pagitan ng mga sukdulan.

Ilang mga naka-program na desisyon ang napakaayos na ang personal na inisyatiba ng taong gumagawa nito ay ganap na hindi kasama.

At kahit na sa sitwasyon ng pinakamahirap na pagpipilian, ang pamamaraan para sa paggawa ng mga naka-program na desisyon ay maaaring maging kapaki-pakinabang.

Mga tagapagpahiwatig ng kalidad at pagiging epektibo ng mga desisyon sa pamamahala

Layunin ng desisyon ng pamamahala- pagtiyak ng pag-unlad patungo sa mga layunin na itinakda para sa organisasyon. Samakatuwid, ang pinakaepektibong desisyon ng organisasyon ay ang pagpili na talagang ipapatupad at gagawa ng pinakamalaking kontribusyon sa pagkamit ng pangwakas na layunin.

Kalidad ng desisyon sa pamamahala- ito ay isang hanay ng mga parameter ng solusyon na nagbibigay-kasiyahan sa isang tiyak na mamimili (mga partikular na mamimili) at tinitiyak ang katotohanan ng pagpapatupad nito.

Mga parameter ng kalidad ng desisyon ng pamamahala:

tagapagpahiwatig ng entropy, i.e. quantitative uncertainty ng problema. Kung ang problema ay nabuo lamang sa qualitatively, nang walang mga quantitative indicator, kung gayon ang entropy indicator ay lumalapit sa zero. Kung ang lahat ng mga tagapagpahiwatig ng problema ay ipinahayag sa dami, ang tagapagpahiwatig ng entropy ay lumalapit sa isa;

antas ng panganib sa pamumuhunan;

ang posibilidad ng pagpapatupad ng desisyon sa mga tuntunin ng kalidad, gastos at tiyempo;

ang antas ng kasapatan (o antas ng katumpakan ng hula) ng isang teoretikal na modelo sa aktwal na data na batayan kung saan ito binuo.

Ang paggawa ng desisyon ay ang kakanyahan ng proseso ng pamamahala, ang una at pinaka-kritikal na yugto nito. Ang isang desisyon sa pamamahala ay isang sinasadyang konklusyon tungkol sa pangangailangan na gumawa ng ilang mga aksyon (o, kabaligtaran, umiwas sa mga ito) na may kaugnayan sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon at pagtagumpayan ang mga problemang kinakaharap nito. Ito ang proseso ng pagpili ng pinaka-kanais-nais mula sa maraming magagamit na mga alternatibo (mga layunin, paraan ng pagkilos, atbp.). Samakatuwid, ang paggawa ng desisyon ay gumaganap bilang isang proseso na nangangailangan ng organisasyon at pamamahala.

Sa anumang yugto ng pamamahala, ang mga desisyon sa pamamahala ay ginawa.

May tatlong paraan sa paggawa ng desisyon:

-intuitive(panloob na pananaw; karaniwan para sa mga senior manager),
-mapanghusga(isang pagpipilian batay sa kaalaman o naipon na karanasan - sentido komun; isang mura at mabilis na pamamaraan, ngunit angkop lamang para sa mga paulit-ulit na sitwasyon at inililipat ang mga desisyon ng manager patungo sa mga direksyon na pamilyar sa kanya),
- makatwiran(nabibigyang-katwiran sa pamamagitan ng isang layunin na proseso ng pagsusuri at hindi umaasa sa nakaraang karanasan).

INTUITIVE SOLUTIONS. Ang isang purong intuitive na desisyon ay isang pagpili na ginawa lamang batay sa Pakiramdam na tama siya. Ang gumagawa ng desisyon ay hindi sinasadya na timbangin ang mga kalamangan at kahinaan ng bawat alternatibo at hindi na kailangang maunawaan ang sitwasyon. Ito ay isang tao lamang na gumagawa ng isang pagpipilian. Ang tinatawag na insight o sixth sense ay intuitive solutions. Si Dr. Jonas Sock, na nakatuklas ng polyvaccine, ay nagsabi: “Ang intuwisyon ay isang bagay na ang biology ay hindi pa natin naiintindihan. Ngunit palagi, paggising sa umaga sa kaaya-ayang kaguluhan, iniisip ko: ano ang iniimbak niya para sa akin ngayon, na parang naghihintay ako ng pagkaing-dagat. Nakipag-kamay ako sa kanya at umaasa sa kanya. Siya ang partner ko." Sa isang komplikadong sitwasyon ng organisasyon, libu-libong mga pagpipilian ang posible. Halimbawa, ang isang negosyo na may sapat na pera ay maaaring gumawa ng anumang produkto. Gayunpaman, gumawa at magbenta gamit ang tubo siya ay magtatagumpay lamang sa ilang mga uri nito. Bukod dito, sa ilang mga kaso, hindi alam ng manager ang mga posibleng pagpipilian sa simula. Kaya, ang isang manager na umaasa lamang sa intuwisyon ay nahaharap sa permanenteng randomness. Mula sa isang istatistikal na pananaw, ang mga pagkakataong gumawa ng tamang pagpili nang walang ilang aplikasyon ng lohika ay mababa.

MGA DESISYON NA BATAY SA HATOL. Desisyon batay sa paghatol ay isang pagpipilian batay sa kaalaman o naipon na karanasan. Ang isang tao ay gumagamit ng kaalaman sa kung ano ang nangyari sa mga katulad na sitwasyon bago upang mahulaan ang resulta ng mga alternatibong pagpipilian sa isang umiiral na sitwasyon. Gamit ang sentido komun, pumili siya ng alternatibong nagdulot ng tagumpay sa nakaraan. Ang paghuhusga bilang batayan para sa pagpapasya ng organisasyon ay kapaki-pakinabang dahil maraming mga sitwasyon sa mga organisasyon ay madalas na umuulit sa kanilang mga sarili nang madalas. Sa kasong ito, ang naunang ginawang desisyon ay maaaring gumana muli nang hindi mas masahol kaysa dati (ito ang pangunahing bentahe ng mga naka-program na desisyon). Dahil ang desisyon batay sa paghatol ay ginawa sa pinuno ng tagapamahala, ito ay may malaking bentahe ng pagiging mabilis at murang gawin. Ito ay umaasa sa sentido komun, ngunit ang tunay na sentido komun ay napakabihirang. Ito ay totoo lalo na kapag kailangan mong makitungo sa mga tao, dahil... Kadalasan ang sitwasyon ay binaluktot ng mga pangangailangan ng mga tao at iba pang mga kadahilanan. Marahil ang mas mahalaga, ang paghatol lamang ay hindi magiging sapat upang makagawa ng desisyon kapag ang sitwasyon ay natatangi o napakasalimuot. Ang paghatol ay hindi maaaring maiugnay sa isang sitwasyon na tunay na bago dahil ang tagapamahala ay walang karanasan kung saan pagbabatayan ang isang lohikal na pagpipilian. Sa isang komplikadong sitwasyon, ang paghatol ay maaaring maging mahirap, dahil ang mga salik na kailangang isaalang-alang ay napakarami para sa "hubad" na pag-iisip ng tao at hindi nito kayang unawain at ihambing ang lahat ng ito. Dahil ang paghuhusga ay palaging nakabatay sa karanasan, ang labis na diin sa karanasan ay pinapanigan ang mga desisyon sa mga direksyon na pamilyar sa mga tagapamahala mula sa kanilang mga nakaraang aksyon. Dahil sa bias na ito, maaaring makaligtaan ang isang manager ng isang bagong alternatibo na dapat ay mas epektibo kaysa sa pamilyar na mga pagpipilian. Higit sa lahat, ang isang pinuno na labis na nakatuon sa paghatol at karanasan ay maaaring sinasadya o hindi sinasadya na maiwasan ang pagsasamantala sa mga pagkakataon upang makipagsapalaran sa mga bagong lugar. Kung dadalhin mo ang kaisipang ito sa konklusyon nito, ang takot sa mga bagong lugar ng aktibidad ay maaaring magtapos sa sakuna. Ang pag-angkop sa isang bagay na bago at kumplikado ay malinaw na hindi magiging madali. Ang panganib ng pagkabigo dahil sa paggawa ng isang maling desisyon ay hindi maaaring maalis. Gayunpaman, sa maraming mga kaso, ang isang tagapamahala ay maaaring makabuluhang taasan ang posibilidad na gumawa ng tamang pagpili sa pamamagitan ng paglapit sa desisyon nang makatwiran.

RASYONAL NA SOLUSYON. Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng makatwiran at mapanghusgang mga desisyon ay ang dating ay hindi nakasalalay sa nakaraang karanasan. Ang isang makatwirang desisyon ay nabibigyang katwiran gamit ang isang layunin na proseso ng analitikal na uri na inilarawan sa ibaba.

Mga yugto ng isang makatwirang desisyon: Fig. 7.

Larawan 7

1. DIAGNOSIS NG PROBLEMA. Ang unang hakbang patungo sa paglutas ng problema ay isang kahulugan o diagnosis, kumpleto at tama. Mayroong dalawang paraan upang tingnan ang problema. Ayon sa isa, ang problema ay isang sitwasyon kung kailan hindi nakakamit ang mga itinakda na layunin. Kadalasan, gayunpaman, tinitingnan ng mga tagapamahala bilang mga problema lamang ang mga sitwasyon kung saan dapat mangyari ang isang bagay ngunit hindi mangyayari. Ang isang problema ay maaari ding ituring na isang potensyal na pagkakataon. Kadalasan ay mahirap na ganap na tukuyin ang isang problema dahil ang lahat ng bahagi ng isang organisasyon ay magkakaugnay. Ang gawain ng mga technician ng laboratoryo ay nakakaapekto sa mga aksyon ng mga doktor sa ospital. Kung magkamali ang laboratoryo, malamang na lumala pa ang manggagamot dahil ang kanyang mga desisyon ay batay sa pagsusuri sa laboratoryo. Samakatuwid, tulad ng sinasabi nila, ang pagtukoy ng isang problema nang tama ay kalahating paglutas nito, ngunit mahirap itong ilapat sa mga desisyon ng organisasyon. Bilang resulta, ang pag-diagnose ng problema mismo ay madalas na nagiging isang multi-step na pamamaraan na may mga intermediate na desisyon na ginagawa.

Ang unang yugto sa pag-diagnose ng isang kumplikadong problema ay ang kamalayan at pagkilala sa mga sintomas ng kahirapan o mga magagamit na pagkakataon. Konsepto "sintomas" ginamit dito sa isang ganap na medikal na kahulugan. Ang ilang karaniwang sintomas ng sakit sa organisasyon ay mababa ang kita, benta, produktibidad at kalidad, labis na gastos, maraming salungatan sa organisasyon at mataas na turnover ng empleyado. Karaniwan ang ilang mga sintomas ay umaakma sa isa't isa. Ang mga labis na gastos at mababang kita, halimbawa, ay madalas na magkakasama.

Ang pagkilala sa mga sintomas ay nakakatulong na tukuyin ang problema sa mga pangkalahatang termino. Nakakatulong din ito upang mabawasan ang bilang ng mga salik na dapat isaalang-alang kaugnay ng pamamahala. Gayunpaman, kung paanong ang sakit ng ulo ay maaaring isang sintomas ng pagkapagod o isang tumor sa utak, ang isang karaniwang sintomas tulad ng mababang kakayahang kumita ay dahil sa maraming mga kadahilanan. Samakatuwid, sa pangkalahatan ay ipinapayong iwasan ang paggawa ng agarang aksyon upang maalis ang isang sintomas, gaya ng kadalasang ginagawa ng ilang mga tagapamahala. Tulad ng isang doktor na kumukuha ng pagsusuri at pinag-aaralan ito upang matukoy ang tunay na mga sanhi ng isang karamdaman, ang isang pinuno ay dapat na malalim na tukuyin ang mga dahilan ng kawalan ng kakayahan ng organisasyon. Upang matukoy ang mga sanhi ng problema, kinakailangan upang mangolekta at pag-aralan ang kinakailangang panloob at panlabas (kamag-anak sa organisasyon) na impormasyon. Ang pagtaas ng dami ng impormasyon ay hindi kinakailangang mapabuti ang kalidad ng desisyon. Samakatuwid, sa panahon ng mga obserbasyon, mahalagang kilalanin ang mga pagkakaiba sa pagitan ng may-katuturang impormasyon at hindi nauugnay na impormasyon at magawang paghiwalayin ang isa sa isa.

KAUGNAY NA IMPORMASYON (may kaugnayan - may kaugnayan) ay data na nauugnay lamang sa isang partikular na problema, tao, layunin at yugto ng panahon.

Dahil ang nauugnay na impormasyon ay ang batayan ng isang desisyon, natural na tiyakin na ito ay tumpak at may kaugnayan sa problema hangga't maaari. Maaaring mahirap para sa isang organisasyon na makakuha ng komprehensibo, tumpak na impormasyon sa isang isyu. Pag-aaral ng proseso ng komunikasyon, sikolohikal na mga kadahilanan Laging medyo nabaluktot ang impormasyon. Ang katotohanan na mayroong isang problema ay maaaring lumikha ng stress at pagkabalisa, na makabuluhang nagpapataas ng pagbaluktot.

2. PAGBUO NG MGA LIMITASYON AT PAMANTAYAN SA PAGGAWA NG DESISYON. Ang mga limitasyon ay nag-iiba at nakadepende sa sitwasyon at mga indibidwal na pinuno. Ang ilang karaniwang limitasyon ay ang kakulangan ng mga pondo; hindi sapat na bilang ng mga empleyado na may mga kinakailangang kwalipikasyon at karanasan, kawalan ng kakayahang bumili ng mga mapagkukunan sa makatwirang presyo; ang pangangailangan para sa teknolohiya na hindi pa nabubuo o masyadong mahal; lubhang matinding kumpetisyon; batas at etikal na pagsasaalang-alang. Bilang isang tuntunin, ang isang malaking organisasyon ay may mas kaunting mga paghihigpit kaysa sa isang maliit o dinaranas ng maraming mga paghihirap.

Ang isang makabuluhang limitasyon sa lahat ng mga desisyon sa pamamahala, kahit na kung minsan ay ganap na maiiwasan, ay ang pagpapaliit ng mga kapangyarihan ng lahat ng mga miyembro ng organisasyon na tinutukoy ng nangungunang pamamahala (ang paksang ito ay tinalakay sa seksyon na nakatuon sa proseso ng pag-aayos ng isang negosyo). Sa madaling salita, ang isang manager ay maaari lamang gumawa o magpatupad ng isang desisyon kung ang senior management ay nagbigay sa kanya ng awtoridad na ito.

Bilang karagdagan sa pagtukoy ng mga hadlang, kailangang matukoy ng tagapamahala ang mga pamantayan kung saan susuriin ang mga alternatibong pagpipilian. Ang mga pamantayang ito ay karaniwang tinatawag na pamantayan sa paggawa ng desisyon. Gumaganap sila bilang mga patnubay para sa pagsusuri ng mga solusyon. 3. 3. PAGKILALA NG MGA ALTERNATIBO. Ang susunod na yugto ay ang pagbabalangkas ng isang hanay ng mga alternatibong solusyon sa problema. Sa isip, ito ay kanais-nais na tukuyin ang lahat ng posibleng mga aksyon na maaaring alisin ang mga sanhi ng problema at sa gayon ay magbibigay-daan sa organisasyon upang makamit ang mga layunin nito. Gayunpaman, sa pagsasagawa, ang isang manager ay bihirang magkaroon ng sapat na kaalaman o oras upang bumalangkas at suriin ang bawat alternatibo. Bukod dito, ang pagsasaalang-alang sa napakaraming alternatibo, kahit na ang lahat ay makatotohanan, ay kadalasang humahantong sa pagkalito. Samakatuwid, karaniwang nililimitahan ng manager ang bilang ng mga pagpipilian para sa seryosong pagsasaalang-alang sa ilang mga alternatibong tila pinakakanais-nais.

Sa halip na maghanap ng pinakamahusay na posibleng solusyon, ang mga tao ay patuloy na sumusubok ng mga alternatibo lamang hanggang sa matukoy ang isa na nakakatugon sa isang tiyak na katanggap-tanggap na minimum na pamantayan. Nauunawaan ng mga tagapamahala na ang paghahanap ng pinakamainam na solusyon ay masyadong matagal, mahal, o mahirap. Sa halip, pumili sila ng solusyon na makakalutas sa problema.

Gayunpaman, ang pangangalaga ay dapat gawin upang matiyak na ang isang sapat na malawak na hanay ng mga posibleng solusyon ay isinasaalang-alang. Ang malalim na pagsusuri sa mahihirap na problema ay kinakailangan upang makabuo ng ilang tunay na magkakaibang mga alternatibo, kabilang ang posibilidad na walang gawin. Kapag nabigo ang management na pahalagahan kung ano ang mangyayari kung walang gagawin, may panganib na matabunan ng pangangailangan para sa agarang aksyon. Ang pagkilos para sa sarili nitong kapakanan ay nagpapataas ng posibilidad na tumugon sa isang panlabas na sintomas ng isang problema sa halip na ang ugat na sanhi. Ang pagkakaroon ng mga napiling alternatibo, kailangan mong suriin ang mga ito.

4. PAGTATAYA NG MGA ALTERNATIBO. Ang susunod na yugto ay upang suriin ang mga posibleng alternatibo. Kapag natukoy ang mga ito, kinakailangan ang isang tiyak na paunang pagtatasa. Pagkatapos mag-compile ng isang listahan ng lahat ng mga ideya, dapat kang magpatuloy upang suriin ang bawat alternatibo. Kapag sinusuri ang mga desisyon, tinutukoy ng tagapamahala ang mga merito at kawalan ng bawat isa at ang posibleng pangkalahatang kahihinatnan. Malinaw na ang anumang alternatibo ay may ilang negatibong aspeto. Halos lahat ng mahahalagang desisyon sa pamamahala ay nagsasangkot ng isang trade-off.

Upang ihambing ang mga desisyon, kinakailangan na magkaroon ng pamantayan kung saan masusukat ang malamang na mga resulta ng bawat posibleng alternatibo. Ang ganitong mga pamantayan ay tinatawag na pamantayan ng desisyon, na itinatag sa yugto 2. Ang mga paghihirap ay maaaring lumitaw sa yugtong ito, dahil imposibleng ihambing ang mga bagay kung hindi sila pareho ng uri - walang saysay na direktang ihambing ang mga mansanas sa mga dalandan. Ang lahat ng mga desisyon ay dapat ipahayag sa ilang mga anyo. Ito ay kanais-nais na ito ay isang anyo kung saan ang layunin ay ipinahayag.

Kapag sinusuri ang mga posibleng desisyon, sinusubukan ng isang manager na hulaan kung ano ang mangyayari sa hinaharap. Ang hinaharap ay palaging walang katiyakan. Maraming mga kadahilanan, kabilang ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at ang imposibilidad ng pagpapatupad ng solusyon, ay maaaring pumigil sa pagpapatupad ng plano. Samakatuwid, ang isang mahalagang punto sa pagtatasa ay upang matukoy ang posibilidad ng bawat posibleng desisyon na maipatupad ayon sa nilalayon. Kung ang mga kahihinatnan ng isang desisyon ay kanais-nais ngunit ang pagkakataon ng pagpapatupad nito ay mababa, ito ay maaaring isang mas kanais-nais na pagpipilian. Kasama sa tagapamahala ang posibilidad sa pagtatantya, na isinasaalang-alang ang antas ng kawalan ng katiyakan o panganib, na tinalakay sa ibaba sa kabanatang ito.

5. PAGPILI NG ISANG ALTERNATIBO. Kung ang problema ay natukoy nang tama, at ang mga alternatibong solusyon ay maingat na natimbang at nasuri, ang paggawa ng isang pagpipilian, iyon ay, ang paggawa ng isang desisyon, ay medyo simple. Pinipili lang ng manager ang alternatibong may pinakakanais-nais na pangkalahatang mga kahihinatnan. Gayunpaman, kung mayroong maraming mga trade-off na dapat isaalang-alang, o kung ang impormasyon at pagsusuri ay subjective, maaaring walang alternatibo ang pinakamahusay na pagpipilian. Sa kasong ito, ang mahusay na paghuhusga at karanasan ay may malaking papel.

Bagaman mainam para sa isang tagapamahala na makamit ang isang pinakamainam na solusyon, ang isang tagapamahala, bilang panuntunan, ay hindi nangangarap ng ganoong bagay sa pagsasanay. Itinuro ng mananaliksik na si Herbert Simon na kapag nilulutas ang isang problema, ang isang manager ay may posibilidad na makisali sa tinatawag niyang "kasiya-siya" sa halip na "maximize" ang pag-uugali. Karaniwan, ang pinakamainam na solusyon ay hindi natuklasan dahil sa mga hadlang sa oras at ang kawalan ng kakayahang isaalang-alang ang lahat ng nauugnay na impormasyon at mga alternatibo. Dahil sa mga hadlang na ito, karaniwang pipili ang isang tagapamahala ng isang kurso ng pagkilos na halatang katanggap-tanggap, ngunit hindi naman ang pinakamahusay na posibleng paraan ng pagkilos.

IMPLEMENTASYON. Ang tunay na halaga ng isang solusyon ay makikita lamang kapag ito ay ipinatupad. Ayon sa Fig. 8, ang proseso ng paglutas ng problema ay hindi nagtatapos sa pagpili ng alternatibo. Ang pagpili lamang ng isang kurso ng aksyon ay may maliit na halaga sa organisasyon. Upang malutas ang isang problema o mapakinabangan ang isang pagkakataon, ang solusyon ay dapat ipinatupad. Ang antas ng pagiging epektibo sa pagpapatupad ng isang desisyon ay tataas kung ito ay tatanggapin ng mga apektado nito. Ang pagkilala sa isang desisyon ay bihira, ngunit ito ay awtomatiko, kahit na ito ay malinaw na isang mahusay.

kanin. 8

Minsan ang isang pinuno ay maaaring ipagkatiwala ang paggawa ng desisyon sa mga taong kailangang isagawa ito. Mas madalas ay napipilitan siya kumbinsihin sa kawastuhan ng kanyang pananaw sa ibang tao sa organisasyon, upang patunayan sa mga tao na ang kanyang pagpili ay nagdudulot ng pakinabang sa organisasyon at sa bawat indibidwal. Itinuturing ng ilang mga pinuno na ang mga pagtatangka sa panghihikayat ay isang pag-aaksaya ng oras, gayunpaman, ang "tama man ako o mali, ako ang boss" ay karaniwang hindi gumagana sa mundong may pinag-aralan ngayon.

Tulad ng magiging malinaw kapag isinasaalang-alang ang mga problema ng pagganyak at pamumuno, ang mga pagkakataon ng epektibong pagpapatupad ay tumataas nang malaki kapag ang mga taong kasangkot ay nag-ambag sa desisyon at taos-pusong naniniwala sa kanilang ginagawa. Samakatuwid, ang isang mabuting paraan upang matanggap ang isang desisyon ay ang pagsali ng ibang tao sa proseso ng paggawa ng desisyon. Nasa pinuno ang pumili kung sino ang dapat magdesisyon. Gayunpaman, may mga sitwasyon kung kailan napipilitang gumawa ng desisyon ang isang manager nang hindi kumukunsulta sa iba. Ang pakikilahok ng empleyado sa paggawa ng desisyon, tulad ng iba pang paraan ng pamamahala, ay hindi magiging epektibo sa bawat sitwasyon.

Bukod dito, ang matatag na suporta sa sarili nito ay hindi ginagarantiyahan ang tamang pagpapatupad ng desisyon. Ang buong pagpapatupad ng mga desisyon ay nangangailangan ng pag-activate ng buong proseso ng pamamahala, lalo na ang pag-oorganisa at pagganyak nito.

FEEDBACK. Isa pang yugto na kasama sa proseso ng paggawa ng desisyon sa pamamahala at pagsisimula Pagkatapos, Kung paano nagsimulang magkabisa ang desisyon ay ang pagtatatag ng feedback. Ang isang sistema ng pagsubaybay at kontrol ay kinakailangan upang matiyak na ang mga aktwal na resulta ay naaayon sa mga inaasahan sa oras na ginawa ang desisyon. Ang bahaging ito ay nagsasangkot ng pagsukat at pagsusuri sa mga kahihinatnan ng isang desisyon o paghahambing ng mga aktwal na resulta sa mga inaasahan na makuha ng manager. Feedback -- ibig sabihin. ang pagtanggap ng data tungkol sa kung ano ang nangyari bago at pagkatapos ng pagpapatupad ng desisyon ay nagpapahintulot sa tagapamahala na ayusin ito habang ang organisasyon ay hindi pa nakakaranas ng malaking pinsala.

Tipolohiya ng mga desisyon sa pamamahala

Ang isang desisyon sa pamamahala ay ang pagpili ng pinakamainam na alternatibo, na isinasagawa ng tagapamahala sa loob ng balangkas ng kanyang mga kapangyarihan at wastong kakayahan, na isinasaalang-alang ang mga kadahilanan ng panloob at panlabas na kapaligiran, na naglalayong makamit ang mga layunin ng samahan.

Ang isang solusyon ay nabibilang sa isang partikular na uri kung ito ay may ilang karaniwang tampok na katangian ng isang tiyak na hanay ng mga solusyon.

Batay sa antas ng pag-unlad, ang mga naka-program at hindi naka-program na mga solusyon ay nakikilala.

Ang mga naka-program na desisyon ay ginawa bilang isang resulta ng isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga hakbang ayon sa mga karaniwang pamamaraan o panuntunan na binuo nang maaga at inilapat sa mga tipikal na sitwasyon. Ang mga hindi nakaprogramang desisyon ay nangangailangan ng pagbuo ng mga bagong pamamaraan o mga panuntunan sa pagpapasya. Ang mga pinuno ng organisasyon ay napipilitang gumawa ng mga hindi nakaprogramang desisyon sa bago o natatanging mga sitwasyon ng problema. Sa mga kasong ito, walang tiyak na pagkakasunod-sunod ng mga kinakailangang aksyon upang malutas ang problema.

Batay sa antas ng pagbibigay-katwiran, maaaring makilala ang intuitive, lohikal at makatwiran na mga desisyon.

Ang mga intuitive na desisyon ay ginagawa ng mga tao batay sa pakiramdam na sila ay tama. Kasabay nito, hindi sinasadya ng gumagawa ng desisyon ang lahat ng mga pakinabang at disadvantages ng bawat alternatibo. Sa kasong ito, ang desisyon ay ginawa nang hindi malay, nang walang malinaw na lohikal na pagbibigay-katwiran. Ang mga lohikal na desisyon ay ginawa batay sa kaalaman, karanasan at lohikal na paghatol. Kapag gumagawa ng mga lohikal na desisyon, ang mga tao ay bumaling sa karanasan at sentido komun upang mahulaan ang mga posibleng kahihinatnan ng mga alternatibo at bigyang-katwiran ang kanilang mga aksyon sa isang partikular na sitwasyon. Ang mga makatwirang desisyon ay batay sa isang layunin na pagsusuri ng mga kumplikadong sitwasyon ng problema gamit ang mga siyentipikong pamamaraan at teknolohiya ng computer. Ang mga nakapangangatwiran na desisyon ay itinuturing na pinaka-makatwiran, dahil sa proseso ng kanilang pag-unlad at pag-aampon ang lahat ng mga mekanismo na magagamit sa mga tao ay ginagamit - intuwisyon, lohika at pagkalkula.

Batay sa posibilidad ng pagpapatupad, dalawang uri ng mga solusyon ang nakikilala - katanggap-tanggap at hindi katanggap-tanggap.

Ang mga magagawang solusyon ay mga solusyon na nakakatugon sa lahat ng mga hadlang at maaaring ipatupad sa pagsasanay. Palaging ginagawa ang mga desisyon sa ilalim ng mga layuning hadlang - mapagkukunan, oras, legal, organisasyon, etikal, atbp. Nasa loob ng ibinigay na mga paghihigpit na ang lugar ng mga katanggap-tanggap na opsyon para sa pagkilos ay nabuo. Mga hindi magagawang solusyon - mga hindi makatotohanang solusyon na hindi nakakatugon sa isa o higit pang mga hadlang

Ayon sa antas ng pagkamit ng layunin: hindi makatwiran, kasiya-siya at pinakamainam na solusyon.

Ang mga hindi matalinong desisyon ay mga desisyon na hindi katanggap-tanggap o mga desisyon na hindi nakakamit ang layunin ng pamamahala. Ang mga kasiya-siyang desisyon ay ang mga kurso ng aksyon na humahantong sa pagkamit ng mga layunin ng pamamahala ng organisasyon. Ang mga solusyong ito ay nakakatugon sa lahat ng layunin at pansariling mga hadlang nang sabay-sabay at nagbibigay ng katanggap-tanggap, ngunit hindi naman ang pinakamahusay na resulta. Ang mga pinakamainam na desisyon ay mga desisyon ng tagapamahala na tinitiyak ang pinakamataas na antas ng pagkamit ng layunin ng pamamahala. Ito ang mga pinakamahusay na kompromiso na nagreresulta mula sa maingat na pagsusuri.

Batay sa pagiging makabago: routine, selective, adaptive at innovative na mga solusyon.

Ang mga nakagawiang solusyon ay mga kilalang kurso ng pagkilos upang malutas ang isang problema. Kinakatawan nila ang isang karaniwang reaksyon sa isang tipikal na sitwasyon. Kasama sa mga piling desisyon ang pagpili ng isang alternatibo mula sa isang partikular na hanay ng mga kurso ng aksyon. Ang mga adaptive na desisyon ay ginawa sa mga kondisyon kung kailan nagbabago ang sitwasyon at samakatuwid ang ilang pagbabago ng mga kilalang opsyon ay kinakailangan na isinasaalang-alang ang mga tampok ng bagong sitwasyon. Ang mga makabagong desisyon ay ginagawa sa mga kondisyon kung saan ang problema ay hindi malulutas gamit ang mga kilalang pamamaraan ng pagkilos at nangangailangan ng pagbuo ng panimula ng mga bagong solusyon na hindi pa nagagamit noon.

Ayon sa sukat ng mga pagbabagong ginawa sa organisasyon: situational at reorganizational. Ang mga solusyon sa sitwasyon ay hindi nagsasangkot ng anumang mga pandaigdigang pagbabago at nauugnay sa paglutas ng mga kasalukuyang problema ng organisasyon. Ang mga desisyon sa muling pag-aayos ay nagsasangkot ng mga makabuluhang pagbabago, tulad ng muling pagsasaayos ng istruktura ng organisasyon o pagpili ng bagong diskarte sa organisasyon.

Sa tagal

i-highlight ang estratehiko, taktikal at pagpapatakbo na mga desisyon. Ang mga madiskarteng desisyon ay naglalayong makamit ang mga pangmatagalang layunin ng organisasyon. Tinitiyak ng mga taktikal na desisyon ang pagpapatupad ng mga estratehiko at ituloy ang pagkamit ng mga layunin ng medium-term ng organisasyon. Ang mga pagpapasya sa pagpapatakbo ay ginagawa ng mga tagapamahala araw-araw upang makamit ang mga panandaliang layunin at maisagawa ang patuloy na gawain sa organisasyon.

nahahati sa permissive, prohibitive at constructive. Ang pagpapahintulot at pagbabawal sa mga desisyon ay mga desisyon sa pamamahala ng uri ng "oo" o "hindi", na nagbibigay lang ng go-ahead o nagpapataw ng pagbabawal sa ilang mga panukala upang malutas ang problema. Sa mga kasong ito, ang pinuno mismo ay hindi nag-aalok ng anuman, ngunit kumikilos lamang bilang isang hukom, tinatanggap o tinatanggihan ang mga ideya ng ibang tao. Ang mga nakabubuo na solusyon ay iminungkahi ng manager nang nakapag-iisa at sumasalamin sa kanyang aktibong posisyon na may kaugnayan sa problemang nilulutas.

Batay sa bilang ng mga taong kasangkot sa paggawa ng desisyon, nahahati sila sa indibidwal at kolektibo. Ang mga indibidwal na desisyon ay ginawa lamang ng pinuno ng organisasyon. Ang pinuno ng organisasyon ay may karapatang magsumite ng anumang mga desisyon para sa talakayan sa grupo, kumunsulta sa kanyang mga subordinates, isali ang mga eksperto at analyst sa paglutas ng problema, ngunit siya ay gumagawa ng pangwakas na desisyon nang nakapag-iisa. Ang mga kolektibong desisyon ay resulta ng magkasanib na gawaing intelektwal ng isang pangkat ng mga tao. Ang mga naturang desisyon ay ginawa na isinasaalang-alang ang mga interes at posisyon ng lahat ng miyembro ng grupo.

Ang mga desisyon sa pamamahala ay nahahati sa mga uri depende sa larangan ng aktibidad ng organisasyon: mga desisyon sa produksyon (pagpili ng teknolohiya ng produksyon), mga desisyon sa marketing (pagpili ng isang segment ng merkado), mga desisyon sa pananalapi (pagpili ng pinakamainam na portfolio ng seguridad), mga desisyon ng tauhan (pagpili at paglalagay ng mga tauhan) at marami pang iba .

Ang antas ng katiyakan/kawalang-katiyakan ng sitwasyong sosyo-ekonomiko at pamamahala kapag gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Mga antas ng paggawa ng desisyon.

[Desisyon ng pamamahala

Ang isang desisyon sa pamamahala ay isang pagpipilian na dapat gawin ng isang manager upang matupad ang mga responsibilidad na nauugnay sa kanyang posisyon (ang pagpili ng isang alternatibong ginawa ng manager sa loob ng balangkas ng kanyang opisyal na kapangyarihan at kakayahan at naglalayong makamit ang mga layunin ng organisasyon) . Ang paggawa ng desisyon ay ang batayan ng pamamahala. Ang pananagutan sa paggawa ng mahahalagang desisyon sa pamamahala ay isang mabigat na moral na pasanin, na partikular na binibigkas sa pinakamataas na antas ng pamamahala.

Ang isang desisyon ay isang pagpipilian ng isang alternatibo. Araw-araw ay gumagawa tayo ng daan-daang desisyon nang hindi man lang iniisip kung paano natin ito ginagawa. Ang katotohanan ay ang presyo ng naturang mga desisyon ay, bilang panuntunan, mababa, at ang presyo na ito ay tinutukoy ng paksa na gumawa ng mga ito. Siyempre, may ilang mga problema na nauugnay sa mga relasyon sa pagitan ng mga tao, kalusugan, at badyet ng pamilya, ang hindi matagumpay na solusyon na maaaring humantong sa malalayong kahihinatnan, ngunit ito ang eksepsiyon sa halip na ang panuntunan.

Gayunpaman, sa pamamahala, ang paggawa ng desisyon ay isang mas sistematikong proseso kaysa sa pribadong buhay.

Ang mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng mga desisyon sa pamamahala at mga desisyon sa pribadong buhay.

1. Mga layunin. Ang paksa ng pamamahala (maging ito ay isang indibidwal o isang grupo) ay gumagawa ng isang desisyon hindi batay sa kanyang sariling mga pangangailangan, ngunit upang malutas ang mga problema ng isang partikular na organisasyon.

2. Bunga. Ang mga pribadong pagpili ng isang indibidwal ay nakakaapekto sa kanyang sariling buhay at maaaring makaapekto sa ilang taong malapit sa kanya.

Ang isang manager, lalo na ang isang mataas na ranggo, ay pinipili ang kurso ng aksyon hindi lamang para sa kanyang sarili, kundi pati na rin para sa organisasyon sa kabuuan at sa mga empleyado nito, at ang kanyang mga desisyon ay maaaring makaapekto nang malaki sa buhay ng maraming tao. Kung ang isang organisasyon ay malaki at maimpluwensya, ang mga desisyon ng mga pinuno nito ay maaaring seryosong makaapekto sa sosyo-ekonomikong sitwasyon ng buong rehiyon. Halimbawa, ang isang desisyon na isara ang isang hindi kumikitang operasyon ng kumpanya ay maaaring makabuluhang tumaas ang rate ng kawalan ng trabaho.

3. Dibisyon ng paggawa. Kung sa pribadong buhay ang isang tao, kapag gumagawa ng isang desisyon, bilang isang patakaran, ay isinasagawa ito sa kanyang sarili, kung gayon sa isang organisasyon mayroong isang tiyak na dibisyon ng paggawa: ang ilang mga manggagawa (manager) ay abala sa paglutas ng mga umuusbong na problema at paggawa ng mga desisyon, habang ang iba ( performers) ay abala sa pagpapatupad ng mga desisyong nagawa na.

4. Propesyonalismo. Sa pribadong buhay, ang bawat tao ay gumagawa ng kanyang sariling mga desisyon batay sa kanyang katalinuhan at karanasan. Sa pamamahala ng isang organisasyon, ang paggawa ng desisyon ay isang mas kumplikado, responsable at pormal na proseso na nangangailangan ng propesyonal na pagsasanay. Hindi lahat ng empleyado ng organisasyon, ngunit ang mga may tiyak na propesyonal na kaalaman at kasanayan, ay binibigyan ng awtoridad na independiyenteng gumawa ng ilang mga desisyon.

Ang paggawa ng desisyon ay nauuna sa maraming yugto:

1. ang paglitaw ng mga problema kung saan dapat gumawa ng desisyon;

2. pagbuo at pagbabalangkas ng mga alternatibo;

3. pagpili ng pinakamainam na alternatibo mula sa kanilang mga hanay;

4. pag-apruba (paggawa) ng isang desisyon;

5. organisasyon ng trabaho upang ipatupad ang solusyon - feedback

Pag-uuri ng mga desisyon sa pamamahala

Depende sa batayan na pinagbabatayan ng paggawa ng desisyon, mayroong:

¾ intuitive na solusyon;

¾ mga desisyon batay sa paghatol;

¾ makatwirang desisyon.

Mga intuitive na solusyon. Ang isang purong intuitive na desisyon ay isang pagpili na ginawa lamang batay sa isang pakiramdam na ito ay tama. Ang gumagawa ng desisyon ay hindi sinasadya na timbangin ang mga kalamangan at kahinaan ng bawat alternatibo at hindi na kailangang maunawaan ang sitwasyon. Ito ay isang tao lamang na gumagawa ng isang pagpipilian. Ang tinatawag nating insight o "sixth sense" ay mga intuitive na desisyon. Itinuro ng eksperto sa pamamahala na si Peter Schoederbeck na "habang ang mas mataas na impormasyon tungkol sa isang isyu ay makakatulong nang malaki sa mga middle manager na gumawa ng mga desisyon, ang mga nasa itaas ay kailangan pa ring umasa sa mga intuitive na paghuhusga. Higit pa rito, pinapayagan ng mga computer ang pamamahala na magbigay ng higit na pansin sa data nang hindi pinapalitan ang oras na pinarangalan na managerial intuitive na kaalaman.”

Ang mga makatwirang desisyon ay batay sa mga pamamaraan ng pagsusuri sa ekonomiya, pagbibigay-katwiran at pag-optimize.

Depende sa mga personal na katangian ng tagapamahala na gumagawa ng desisyon, kaugalian na makilala:

¾ balanseng desisyon;

¾ mapusok na desisyon;

¾ mga hindi gumagalaw na solusyon;

¾ mga delikadong desisyon;

¾ maingat na desisyon.

Ang mga uri ng mga desisyon na nakasalalay sa mga personal na katangian ng tagapamahala ay pangunahing katangian sa proseso ng pamamahala ng mga tauhan ng pagpapatakbo.

Depende sa antas ng paunang pormalisasyon, mayroong:

¾ mga naka-program na solusyon;

¾ mga hindi naka-program na solusyon.

Halimbawa, ang pinuno ng departamento ng pagbili ng anumang asosasyon ng produksyon, kapag gumuhit ng isang iskedyul para sa pagbili ng mga hilaw na materyales at materyales, ay maaaring magpatuloy mula sa isang formula na nangangailangan ng isang tiyak na ratio sa pagitan ng nakaplanong dami ng produksyon at ang bilang ng mga hilaw na materyales at mga materyales para sa paggawa ng isang yunit ng mga natapos na produkto. Kung ang badyet ay nagsasaad na ang 2 kg ng mga hilaw na materyales at materyales ay natupok upang makabuo ng isang yunit ng produkto, kung gayon ang desisyon ay awtomatikong ginawa - ang nakaplanong dami ng produksyon ay 1000 piraso, samakatuwid ito ay kinakailangan upang bumili ng 2000 kg ng mga hilaw na materyales.

Hindi nakakagulat na ang pamamahala ay madalas na nagprograma ng mga solusyon para sa mga sitwasyong umuulit nang may ilang regularidad.

¾ ano ang dapat na mga layunin ng organisasyon;

¾ kung paano pagbutihin ang mga produkto;

¾ kung paano pagbutihin ang istruktura ng yunit ng pamamahala;

¾ kung paano dagdagan ang motibasyon ng mga subordinates.

Sa pagsasagawa, kakaunti ang mga desisyon sa pamamahala na lumabas na naka-program o hindi naka-program sa kanilang purong anyo.

Malamang, ang mga ito ay matinding pagmuni-muni ng ilang spectrum sa kaso ng araw-araw at pangunahing mga desisyon. Halos lahat ng mga desisyon ay napupunta sa pagitan ng mga sukdulan.

Mga kinakailangan para sa mga solusyon

¾ minimum na bilang ng mga pagsasaayos;

¾ balanse ng mga karapatan at responsibilidad ng tagapamahala na gumagawa ng desisyon - ang responsibilidad ay dapat na katumbas ng kanyang mga kapangyarihan;

¾ unity of command - ang desisyon (o order) ay dapat magmula sa agarang superbisor. Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na ang isang nakatataas na tagapamahala ay hindi dapat magbigay ng mga utos "sa ibabaw ng ulo" ng isang subordinate na tagapamahala;

¾ mahigpit na pananagutan - ang mga desisyon ng pamamahala ay hindi dapat magkasalungat sa isa't isa;

¾ validity - ang mga desisyon sa pamamahala ay dapat gawin batay sa maaasahang impormasyon tungkol sa kondisyon ng bagay, na isinasaalang-alang ang mga uso sa pag-unlad nito;

¾ pagtitiyak;

¾ awtoridad - ang isang desisyon sa pamamahala ay dapat gawin ng isang katawan o tao na may karapatang gumawa nito;

¾ pagiging maagap - ang isang desisyon sa pamamahala ay dapat na napapanahon, dahil ang pagkaantala sa isang desisyon ay makabuluhang binabawasan ang kahusayan sa pamamahala.

Mga kondisyon para sa isang kalidad na solusyon

¾ aplikasyon ng mga pamamaraang pang-agham sa pamamahala sa pagbuo ng mga solusyon sa pamamahala;

¾ pag-aaral ng impluwensya ng mga batas pang-ekonomiya sa pagiging epektibo ng mga desisyon sa pamamahala;

¾ pagbibigay sa gumagawa ng desisyon ng mataas na kalidad na impormasyon na nagpapakilala sa mga parameter ng "output", "input", "panlabas na kapaligiran" at "proseso" ng sistema ng pagbuo ng solusyon;

¾ aplikasyon ng mga pamamaraan ng functional cost analysis, forecasting, modelling at economic justification para sa bawat desisyon;

¾ pagbubuo ng problema at pagbuo ng puno ng mga layunin;

¾ tinitiyak ang pagiging maihahambing (comparability) ng mga opsyon sa solusyon;

¾ pagtiyak ng maramihang mga solusyon;

¾ legal na bisa ng desisyon;

¾ automation ng proseso ng pagkolekta at pagproseso ng impormasyon, ang proseso ng pagbuo at pagpapatupad ng mga solusyon;

¾ pagbuo at pagpapatakbo ng isang sistema ng responsibilidad at pagganyak para sa mataas na kalidad at epektibong mga solusyon;

¾ pagkakaroon ng mekanismo para sa pagpapatupad ng solusyon.

Ang isang solusyon ay itinuturing na epektibo kung:

1. Ito ay nagmula sa makatotohanang mga layunin.

2. May kinakailangang oras at kinakailangang mapagkukunan upang maipatupad ito.

3. Maaari itong ipatupad sa mga tiyak na kondisyon ng organisasyon.

4. Ang mga sitwasyong pang-emergency ay ibinibigay para sa.

5. Hindi ito pumupukaw ng mga sitwasyon ng salungatan at stress.

6. Inaasahan ang mga pagbabago sa negosyo at background na kapaligiran.

7. Ginagawa nitong posible na subaybayan ang pagpapatupad.

Ang isa sa mga mahalagang kadahilanan na nakakaimpluwensya sa kalidad ng mga desisyon sa pamamahala ay ang bilang ng mga antas ng pamamahala sa samahan, ang pagtaas nito ay humahantong sa pagbaluktot ng impormasyon kapag naghahanda ng isang desisyon, pagbaluktot ng mga order na nagmumula sa paksa ng pamamahala, at pinatataas ang katamaran ng ang organisasyon. Ang parehong kadahilanan ay nag-aambag sa pagkaantala sa impormasyon na natanggap ng paksa ng desisyon. Tinutukoy nito ang patuloy na pagnanais na bawasan ang bilang ng mga antas ng pamamahala sa organisasyon.

Ang isang seryosong problema na nauugnay sa pagiging epektibo ng mga desisyon sa pamamahala ay ang problema din ng pagpapatupad ng mga desisyong ito. Hanggang sa isang third ng lahat ng mga desisyon sa pamamahala ay hindi nakakamit ang kanilang mga layunin dahil sa mababang pagganap ng kultura. Sa ating at mga banyagang bansa, ang mga sosyologo na kabilang sa iba't ibang mga paaralan ay binibigyang pansin ang pagpapabuti ng disiplina sa pagganap, kabilang ang mga ordinaryong empleyado sa pagbuo ng mga solusyon, pag-uudyok sa mga naturang aktibidad, paglinang ng "trademark patriotism," at pagpapasigla sa sariling pamahalaan. ]

Mga Antas ng Paggawa ng Desisyon

Ang mga pagkakaiba na umiiral sa mga uri ng mga desisyon at ang mga pagkakaiba sa kahirapan ng mga problemang lutasin ay tumutukoy sa antas ng paggawa ng desisyon.

Tinukoy nina M. Woodcock at D. Francis ang apat na antas ng paggawa ng desisyon, bawat isa ay nangangailangan ng ilang mga kasanayan sa pamamahala: routine, selective, adaptive, innovative.

Ang unang antas ay routine. Ang mga desisyong ginawa sa antas na ito ay mga karaniwang karaniwang desisyon. Bilang isang patakaran, ang tagapamahala ay may isang tiyak na programa kung paano makilala ang sitwasyon at kung anong desisyon ang gagawin. Sa kasong ito, ang manager ay kumikilos tulad ng isang computer. Ang tungkulin nito ay "pakiramdam" at tukuyin ang sitwasyon, at pagkatapos ay kumuha ng responsibilidad para sa pagsisimula ng ilang mga aksyon. Ang isang pinuno ay dapat magkaroon ng likas na ugali, wastong bigyang-kahulugan ang mga umiiral na indikasyon ng isang partikular na sitwasyon, kumilos nang lohikal, gumawa ng mga tamang desisyon, magpakita ng determinasyon, at tiyakin ang epektibong mga aksyon sa tamang oras. Ang antas na ito ay hindi nangangailangan ng isang malikhaing diskarte, dahil ang lahat ng mga aksyon at pamamaraan ay inireseta nang maaga.

Ang pangalawang antas ay pumipili. Ang antas na ito ay nangangailangan na ng inisyatiba at kalayaan sa pagkilos, ngunit sa loob lamang ng ilang mga limitasyon. Ang tagapamahala ay nahaharap sa isang hanay ng mga posibleng solusyon, at ang kanyang gawain ay upang suriin ang mga merito ng naturang mga solusyon at upang pumili mula sa isang bilang ng mga mahusay na binuo na alternatibong mga kurso ng aksyon na pinakaangkop sa ibinigay na problema. Ang tagumpay at pagiging epektibo ay nakasalalay sa kakayahan ng tagapamahala na pumili ng paraan ng pagkilos.

Ang ikatlong antas ay adaptasyon. Ang tagapamahala ay dapat makabuo ng isang solusyon na maaaring ganap na bago. Nasa harap niya ang manager ng isang tiyak na hanay ng mga napatunayang posibilidad at ilang bagong ideya. Tanging ang personal na inisyatiba at ang kakayahang gumawa ng isang pambihirang tagumpay sa hindi alam ang maaaring matukoy ang tagumpay ng isang manager.

Ang ikaapat na antas, ang pinakamahirap, ay makabago. Ang pinaka-kumplikadong mga problema ay nalutas sa antas na ito. Ang isang ganap na bagong diskarte ay kinakailangan sa bahagi ng manager. Maaaring kabilang dito ang paghahanap ng solusyon sa isang problema na dati ay hindi gaanong naiintindihan o nangangailangan ng mga bagong ideya at pamamaraan upang malutas. Ang isang pinuno ay dapat na makahanap ng mga paraan upang maunawaan ang ganap na hindi inaasahan at hindi inaasahang mga problema, bumuo ng kasanayan at kakayahang mag-isip sa mga bagong paraan. Ang pinakamoderno at mahirap na mga problema ay maaaring mangailangan ng paglikha ng isang bagong sangay ng agham o teknolohiya upang malutas.

[Pag-optimize ng mga desisyon sa pamamahala

Ang pinakakaraniwang paraan para sa pag-optimize ng mga desisyon sa pamamahala ay:

¾ mathematical modelling;

¾ paraan ng mga pagtatasa ng eksperto;

¾ paraan ng brainstorming (atake sa utak);

¾ teorya ng laro.

Ginagamit ang pagmomodelo ng matematika sa mga kaso kung saan ang isang desisyon sa pamamahala ay ginawa batay sa malawak na digital na impormasyon na madaling gawing pormal. Ang malawakang paggamit ng mga mathematical na modelo ay ginagawang posible na quantitatively characterize ang problema at mahanap ang pinakamainam na solusyon.

Ang mga pangunahing yugto ng pag-optimize ng isang desisyon sa pamamahala gamit ang mga pamamaraan ng matematika ay:

1. Paglalahad ng suliranin.

2. Ang pagpili ng pamantayan ng kahusayan, na dapat na ipahayag nang hindi malabo, halimbawa, ng isang tiyak na numero, at sumasalamin sa antas ng pagsunod sa mga resulta ng paglutas ng itinakdang layunin.

3. Pagsusuri at pagsukat ng mga variable (mga kadahilanan) na nakakaimpluwensya sa halaga ng pamantayan ng pagiging epektibo.

4. Pagbuo ng isang modelo ng matematika.

5. Mathematic na solusyon ng modelo.

6. Lohikal at eksperimental na pagpapatunay ng modelo at ang solusyon na nakuha sa tulong nito.

Ang mga pamamaraan ng pagtatasa ng eksperto ay ginagamit sa mga kaso kung saan ang problema ay ganap o bahagyang hindi pumapayag sa pormalisasyon at hindi malulutas ng mga pamamaraan ng matematika.

Ang pamamaraan ng mga pagtatasa ng eksperto ay isang pag-aaral ng mga kumplikadong espesyal na isyu sa yugto ng pagbuo ng desisyon sa pamamahala ng mga taong may espesyal na kaalaman at karanasan upang makakuha ng mga konklusyon, opinyon, rekomendasyon at pagtatasa. Ang opinyon ng eksperto ay iginuhit sa anyo ng isang dokumento na nagtatala ng progreso ng pag-aaral at mga resulta nito. Ang pagpapakilala ay nagpapahiwatig: sino, saan, kailan at may kaugnayan sa kung ano ang nag-aayos at nagsasagawa ng pagsusuri. Susunod, ang layunin ng pagsusuri ay naitala, ang mga pamamaraan na ginamit para sa pag-aaral, at ang mga datos na nakuha bilang resulta ng pag-aaral ay ipinahiwatig. Ang huling bahagi ay naglalaman ng mga konklusyon, rekomendasyon at praktikal na hakbang na iminungkahi ng mga eksperto.

Ang pinaka-epektibong paggamit ng pamamaraan ng mga pagtatasa ng dalubhasa ay kapag sinusuri ang mga kumplikadong proseso na may pangunahing katangian ng husay, kapag hinuhulaan ang mga uso sa pagbuo ng sistema ng kalakalan, at kapag tinatasa ang mga alternatibong solusyon.

Ang paraan ng brainstorming ay ginagamit sa mga kaso kung saan mayroong isang minimum na impormasyon tungkol sa problemang niresolba at isang maikling deadline ang itinakda para sa paglutas nito. Pagkatapos ay inanyayahan ang mga espesyalista na may kaugnayan sa problemang ito, inaanyayahan silang lumahok sa isang sapilitang talakayan ng solusyon nito. Sa kasong ito, ang mga sumusunod na patakaran ay mahigpit na sinusunod:

1. ang bawat isa ay nagsasalita sa turn;

2. magsalita lamang kapag maaari silang mag-alok ng bagong ideya;

3. ang mga pahayag ay hindi pinupuna o kinondena;

4. lahat ng mga alok ay naitala.

Karaniwan ang pamamaraang ito ay nagbibigay-daan sa iyo upang mabilis at tama na malutas ang problema na lumitaw.

Ang isang pagkakaiba-iba ng paraan ng brainstorming ay opinyon ng hurado. Ang kakanyahan ng pamamaraang ito ay ang mga espesyalista mula sa iba't ibang larangan ng aktibidad ay kasangkot sa pagtalakay sa problema at pakikipag-ugnayan sa isa't isa. Halimbawa, ang mga tagapamahala ng mga departamento ng produksyon, komersyal at pinansyal ng kumpanya ay kasangkot sa desisyon na maglabas ng bagong produkto. Ang paggamit ng paraang ito ay nakakatulong sa pagbuo ng mga bagong ideya at alternatibo.

Ang isa sa mga pamamaraan para sa pag-optimize ng mga desisyon sa pamamahala sa mga kondisyon ng kumpetisyon sa merkado ay ang paggamit ng mga pamamaraan na ginamit sa teorya ng laro, ang kakanyahan nito ay ang modelo ng epekto ng isang desisyon sa mga kakumpitensya. Halimbawa, kung, gamit ang teorya ng laro, ang pamamahala ng isang trading firm ay naghihinuha na kung ang mga kakumpitensya ay magtataas ng mga presyo sa mga kalakal, maaaring ipinapayong iwanan ang desisyon na taasan ang mga presyo upang maiwasang mailagay sa isang mapagkumpitensyang kawalan.

Ang mga pamamaraan para sa pag-optimize ng mga desisyon sa pamamahala ay maaaring umakma sa isa't isa at magagamit nang komprehensibo kapag bumubuo ng mahahalagang desisyon sa pamamahala.

Ang pagpili ng mga pamamaraan para sa pag-optimize ng mga desisyon sa pamamahala ay higit na nakasalalay sa suporta ng impormasyon ng pamamahala.

Maraming kumpanya sa Japan ang gumamit ng sistema ng paggawa ng desisyon ng Ringisei sa isang antas o iba pa, na nagbibigay ng malalim na elaborasyon at koordinasyon ng mga desisyon.

Ang klasikong "ringisei" na pamamaraan ay ibinigay para sa paulit-ulit na pag-apruba ng inihandang desisyon sa ilang mga antas ng pamamahala, simula sa mga ordinaryong empleyado (isa sa kanila ay ipinagkatiwala sa pagbuo ng isang paunang draft na desisyon) at nagtatapos sa mga senior manager na nag-apruba ng desisyon na lumipas. lahat ng mga yugto ng pag-apruba. Kasama sa koordinasyon ang mga konsultasyon sa antas ng mga ordinaryong empleyado ng iba't ibang mga departamento (ang mga ito ay isinasagawa ng empleyado na responsable para sa paghahanda ng paunang desisyon ng draft), sa antas ng mga pinuno ng mga departamento at iba pang mga dibisyon (isinasagawa sa anyo ng sirkulasyon ng draft desisyon sa lahat ng mga kagawaran na may kaugnayan sa isyung ito), at pagkatapos ay mas mataas na ranggo na mga tagapamahala - mga kinatawan at pinuno ng mga departamento o departamento. Sa pagtatapos ng sirkulasyon, ang draft na dokumento ay lumalabas na inendorso kasama ang mga personal na selyo ng dose-dosenang mga superyor ng iba't ibang ranggo. Kung lumitaw ang hindi pagkakasundo sa panahon ng paghahanda ng isang desisyon, ang mga pagpupulong ng consultative ng mga tagapamahala sa naaangkop na antas ay gaganapin sa isang antas o iba pa, kung saan nabuo ang isang napagkasunduang posisyon. Ang pagsasanay na ito ng paghahanda ng mga desisyon ay medyo masalimuot at tumatagal ng oras, ngunit karamihan sa mga korporasyong Hapones ay napupunta sa gayong paghina sa paggawa ng desisyon, umaasa sa katotohanan na ang "ringisei" na pamamaraan, na nagsisiguro ng koordinasyon ng mga aksyon sa yugto ng paggawa ng desisyon, pinapadali ang koordinasyon ng kanilang kasunod na pagpapatupad.

Ang sistema ay may walang kondisyon na mga pakinabang. Gayunpaman, hindi ito walang ilang mga disadvantages. Ito ay pinaniniwalaan na ang pamamaraan ay dapat tiyakin ang pagdagsa ng mga bagong ideya at kalayaan ng opinyon kapag tinatalakay ang mga desisyon. Ngunit hindi ito palaging nangyayari. Minsan, sa mga kondisyon ng isang mahigpit na hierarchy at paggalang sa mga nakatataas, ang ganitong proseso ay bumababa sa mga pagtatangka ng mga nasasakupan na hulaan ang opinyon ng mga tagapamahala sa halip na itaguyod ang kanilang independiyenteng pananaw. Sa form na ito, ang sistema ng "ringisei" ay madalas na nagiging isang kumplikado at hindi palaging kapaki-pakinabang na mekanismo, na kumukuha ng maraming oras mula sa mga tagapamahala at empleyado ng iba't ibang ranggo upang i-coordinate ang mga desisyon.

Samakatuwid, mayroong isang unti-unting pagbawas sa saklaw ng impluwensya ng pamamaraan ng paggawa ng desisyon ng Ringisei. Ito ay dahil sa ilang mga kadahilanan, kabilang ang malawakang paggamit ng pagpaplano at mga pamamaraan ng pagbuo ng badyet sa mga kumpanya ng Hapon (dahil dito, hindi na kailangang gumawa ng mga desisyon sa maraming mga isyu gamit ang tradisyonal na pamamaraan). Isinasaalang-alang na ang pangmatagalang pagpaplano ay ginagamit, ayon sa magagamit na data, sa pamamagitan ng 83% ng mga kumpanya ng Hapon, ang laki ng naturang mga pagbabago ay medyo kapansin-pansin. 63% ng mga kumpanyang Hapones ay tumaas ang indibidwal na kapangyarihan sa paggawa ng desisyon, na muling humantong sa pagbawas sa saklaw ng ringisei. Pagsapit ng 1974, 4% ng mga kumpanyang Hapones ang ganap na inalis ang sistema ng ringisei.

Solusyon- ito ang pagpili ng mga aksyon na kailangang gawin ng isang tao kapag mayroon siyang impormasyon na ganap na hindi sapat para sa sagot na magmungkahi mismo.

Mayroong dalawang pangunahing diskarte sa paggawa ng desisyon: intuitive at rational.

Intuitive na diskarte

Intuwisyon- instinct, insight, direktang pag-unawa sa katotohanan nang walang lohikal na batayan, batay sa nakaraang karanasan (Kholodnaya, "Psychology of Intelligence")

Intuwisyon– ang kakayahang makarating sa isang intelektwal na resulta nang hindi sinasadya batay sa paglitaw ng isang subjective na pakiramdam ng walang kondisyong kawastuhan ng desisyon.

Ang intuwisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng:

bilis (minsan instantaneity) ng pagbabalangkas ng mga hypotheses at paggawa ng mga desisyon;
hindi sapat na kamalayan sa mga lohikal na pundasyon nito.

Ang intuwisyon ay nagpapakita ng sarili sa mga kondisyon ng subjective at/o hindi kumpletong impormasyon at organikong kasama sa likas na kakayahan ng pag-iisip ng tao. extrapolations(pagdaragdag ng umiiral at pag-asam ng hindi pa alam na impormasyon).

Mga mekanismo ng intuwisyon binubuo sa sabay-sabay na kumbinasyon ng ilang nagbibigay-kaalaman na mga palatandaan ng iba't ibang mga modalidad sa kumplikadong mga alituntunin na gumagabay sa paghahanap ng solusyon. ( Meshcheryakov, Zinchenko)

Mga tampok ng yugto ng impormasyon kapag gumagawa ng isang intuitive na desisyon:

Madalas na ginagamit upang malutas ang medyo simpleng mga problema;
Ang intuitive na diskarte ay hindi nagbibigay ng magagandang resulta kapag ang karanasan ng manager ay maliit at ang mga nakaraang sitwasyon ay hindi tumutugma sa bago;
Ang kalidad ng mga intuitive na desisyon ay maaaring maapektuhan ng hindi sapat na pag-unawa sa kasalukuyang sitwasyon

Mga katangian ng karakter:

1. Ang paksa ng desisyon ay nagpapanatili ng buong problema sa kanyang ulo;

2. Habang umuunlad ang problema, ang diskarte sa paglutas nito ay maaaring magbago nang malaki;

3. Posibleng sabay na isaalang-alang ang ilang mga opsyon;

4. Maaaring hindi sundin ang pagkakasunod-sunod ng mga hakbang;

5. Ang kalidad ng isang desisyon ay pangunahing nakabatay sa nakaraang karanasan ng gumagawa ng desisyon.

Makatwirang pamamaraan

Binubuo ito ng pagbubuo ng proseso ng paggawa ng desisyon.

Mga tampok ng yugto ng impormasyon:

Ito ay ginagamit kung ang sitwasyon ng problema ay hindi masyadong halata, ang solusyon nito ay hindi maliwanag;
Ang mga kinakailangang elemento ng proseso ay ang pagkakaroon ng sunud-sunod na plano at mga pamamaraan ng solusyon, pati na rin ang kanilang suporta sa impormasyon;
Ang gawain ng pagkolekta, pagproseso at pagsusuri ng impormasyon ay isinasagawa sa lahat ng mga yugto ng proseso, ngunit sa bawat oras na ito ay may sariling mga katangian, na sumasalamin sa mga detalye ng mga aksyon na isinagawa at mga gawain na dapat lutasin, pati na rin ang estilo ng trabaho ng tagapamahala;
Ang diagram ng proseso ng paggawa ng desisyon na ipinakita sa ibaba ay sumasalamin sa lohika ng mga aktibidad sa pamamahala. Sa pagsasagawa, ang prosesong ito ay mas kumplikado at nagbibigay-daan para sa paralelismo ng isang bilang ng mga pamamaraan, na maaaring makabuluhang bawasan ang oras ng paggawa ng desisyon.

Mga yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon, ang bawat isa ay tumutugma sa ilang mga pamamaraan:

1. Pahayag ng problema: ang paglitaw ng isang bagong sitwasyon, ang paglitaw ng isang problema, pagkolekta ng kinakailangang impormasyon, na naglalarawan sa sitwasyon ng problema;

2. Pagbuo ng mga opsyon sa solusyon; pagbabalangkas ng mga kinakailangan-mga hadlang; pagkolekta ng kinakailangang impormasyon, pagbuo ng mga posibleng solusyon;

3. Pagpili ng solusyon: pagtukoy sa pamantayan sa pagpili, pagpili ng mga solusyon na nakakatugon sa pamantayan; pagtatasa ng mga posibleng kahihinatnan, pagpili ng isang kanais-nais na solusyon;

4. Organisasyon ng pagpapatupad ng solusyon at pagtatasa nito: plano para sa pagpapatupad ng napiling solusyon, pagsubaybay sa pag-unlad ng solusyon, pagtatasa ng problema at ang paglitaw ng isang bagong sitwasyon.

Kaya, ang isang makatwirang desisyon ay makatwiran sa analitikal.

8. Mga tampok ng balanse, pabigla-bigla, hindi gumagalaw, mapanganib, maingat na mga desisyon.

Ang pangunahing mga kadahilanan ang nakakaimpluwensya sa kalidad ng isang desisyon sa pamamahala ay: ang paggamit ng mga siyentipikong diskarte at prinsipyo, mga pamamaraan ng pagmomodelo, automation ng pamamahala, pagganyak para sa isang de-kalidad na desisyon, atbp. sa sistema ng pamamahala.

Karaniwan, sa paggawa ng anumang desisyon, tatlong elemento ang naroroon sa iba't ibang antas: intuwisyon, paghuhusga at katwiran. Kilalanin natin ang bawat isa sa kanila nang hiwalay /9/.

Sa pagtanggap puro intuitive na solusyon binase ng mga tao ang kanilang mga desisyon sa kanilang sariling mga damdamin na ang kanilang mga pagpipilian ay tama. Mayroong "anim na kahulugan" dito, isang uri ng pananaw, kadalasang binibisita ng mga kinatawan ng pinakamataas na antas ng kapangyarihan. Ang mga middle manager ay higit na umaasa sa impormasyon at tulong sa computer. Sa kabila ng katotohanan na ang intuwisyon ay nagiging mas matalas kasama ang pagkuha ng karanasan, ang pagpapatuloy nito ay tiyak na isang mataas na posisyon, ang isang manager na nakatuon lamang dito ay nagiging hostage sa pagkakataon, at mula sa isang istatistikal na pananaw, ang kanyang mga pagkakataon na gumawa ng tama. hindi masyadong mataas ang pagpipilian.

Mga solusyon, batay sa paghatol sa maraming paraan ay katulad ng mga intuitive, marahil dahil sa unang tingin ay hindi gaanong nakikita ang kanilang lohika. Ngunit gayon pa man, ang mga ito ay batay sa kaalaman at makabuluhan, hindi katulad ng nakaraang kaso, karanasan ng nakaraan. Gamit ang mga ito at umaasa sa sentido komun, bilang nababagay para sa ngayon, ang opsyon na nagdala ng pinakamalaking tagumpay sa isang katulad na sitwasyon sa nakaraan ay pinili. Gayunpaman, ang sentido komun ay bihira sa mga tao, kaya ang pamamaraang ito ng paggawa ng desisyon ay hindi rin masyadong maaasahan, bagama't ito ay nakakabighani sa bilis at mura.

Dahil ang mga desisyon ay ginawa ng mga tao, ang kanilang karakter ay higit na nagtataglay ng imprint ng personalidad ng manager na kasangkot sa kanilang kapanganakan. Sa pagsasaalang-alang na ito, kaugalian na makilala sa pagitan ng balanse, pabigla-bigla, inert, peligroso at maingat na mga desisyon.

Mga Balanseng Solusyon tinatanggap ng mga tagapamahala na matulungin at kritikal sa kanilang mga aksyon, naglalagay ng mga hypotheses at kanilang pagsubok. Karaniwang mayroon silang paunang ideya na nabuo bago gumawa ng desisyon.

Mga impulsive na desisyon na ang mga may-akda ay madaling makabuo ng malawak na pagkakaiba-iba ng mga ideya sa walang limitasyong dami, ngunit hindi nila magawang masuri nang maayos, linawin, at suriin ang mga ito. Samakatuwid, ang mga desisyon ay lumalabas na hindi sapat na napatunayan at maaasahan; sila ay ginawa "sabay-sabay", "sa mga jerks".

Mga inert na solusyon maging resulta ng maingat na paghahanap. Sa kanila, sa kabaligtaran, ang kontrol at paglilinaw ng mga aksyon ay nananaig sa pagbuo ng mga ideya, kaya mahirap makita ang pagka-orihinal, katalinuhan, at pagbabago sa mga naturang desisyon.

Mga delikadong desisyon Naiiba sila sa mga pabigla-bigla dahil hindi kailangang maingat na patunayan ng kanilang mga may-akda ang kanilang mga hypotheses at, kung may tiwala sila sa kanilang sarili, maaaring hindi sila matakot sa anumang mga panganib.

Mga maingat na desisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng masusing pagtatasa ng manager sa lahat ng mga opsyon at isang hypercritical na diskarte sa negosyo. Ang mga ito ay hindi gaanong nakikilala sa pamamagitan ng pagiging bago at pagka-orihinal kaysa sa mga hindi gumagalaw.

Ang mga nakalistang uri ng mga desisyon ay pangunahing ginagawa sa proseso ng pamamahala ng mga tauhan ng pagpapatakbo. Para sa estratehiko at taktikal na pamamahala ng anumang subsystem ng sistema ng pamamahala, makatwirang desisyon, batay sa mga pamamaraan ng pagsusuri sa ekonomiya, pagbibigay-katwiran at pag-optimize. Ang mga isyung ito ay tatalakayin sa ibaba.