Проект - днес звучи модерно. Междувременно задачите на една модерна компания вече надхвърлят управлението на отделни проекти. Броят на изпълняваните проекти непрекъснато се увеличава, а изискванията към тяхното качество, срокове и бюджет стават все по-строги. Основните трудности при управлението на компания включват:

• едновременно изпълнение на голям брой проекти;
• трудност при определяне на приоритетите на проекта при вземане на решения;
• слаба връзка между проекти и стратегически цели;
• трудността при оценката на изплащането на проекти или ползите, получени от компанията от тяхното изпълнение, тъй като не всички резултати могат да бъдат ясно измерени.

Освен това, дори ако всеки проект има положително въздействие и е в съответствие със стратегията, много организации просто нямат силата да завършат всички проекти едновременно. В такава ситуация проектите започват да се конкурират за ресурси, неизбежно възникват конфликти и ръководителите на проекти, инвеститорите и другите заинтересовани страни са изправени пред проблема с увеличаването на продължителността на проекта, неговата цена и т.н.

Следователно е необходимо да се премине към принципно ново ниво на корпоративно управление на проекти, което предполага неразривна връзка между всички проекти, които се изпълняват в компанията. Много организации са преминали през труден път от управлението на индивидуални проекти до управлението на корпоративни проекти, когато всеки проект, иницииран от компанията, трябва да се разглежда през призмата на стратегическите цели. Управление на корпоративни проекти означава:

• управление на дейността на компанията чрез проекти и програми;
• формиране на проектен офис;
• анализ на области на дейност и разпределение на ресурсите в съответствие със стратегическите цели;
• общ бюджет на фирмата;
• координиране на действията в области и програми въз основа на балансирани портфейли от проекти.

Управлението на портфолиото е един от инструментите за управление на корпоративни проекти. Управлението на портфейла ви позволява да балансирате възможните противоречия между дейностите на компанията, ресурсите и приоритетите, определени в програмите. Тоест има за цел да създаде „жизнеспособни“ проектни групи в светлината на стратегическите цели на компанията.

Процесът на управление на проектното портфолио може да бъде разделен на следните етапи:

1. Формиране на портфолио от проекти - определяне на „жизнеспособен“ набор от проекти, който гарантира постигането на целите на компанията.
2. Анализ на портфолио от проекти – постигане на балансирано портфолио за краткосрочни и дългосрочни цели; рискове и възвръщаемост; научноизследователска и развойна дейност и др.
3. Планиране на портфолио от проекти – планиране на работата и ресурсите за проектите, съставляващи портфолиото.
4. Мониторинг на портфолиото на проекти - анализ на представянето на портфолиото и начини за подобряването му.
5. Преглед и повторно планиране на портфолиото от проекти - оценка на нови възможности от гледна точка на портфолиото от проекти.

Ключова стъпка в управлението на портфолио от проекти е определянето на балансирано портфолио. При управлението на портфейли от проекти широко се използва теорията на G. Markowitz Modern Portfolio Theory. Предложените от Марковиц методи за управление на портфейл от ценни книжа бяха органично пренесени в областта на управлението на проекти. Основната позиция на съвременната портфейлна теория е диверсификацията на риска на портфейла от проекти и формирането на портфейл от проекти, който е приемлив от гледна точка на критерия риск-полза.

Използването на методология за управление на портфолио от проекти ни позволява да определим степента на съответствие на инвестициите в проекти със стратегическите цели на компанията. Използвайки методите за управление на портфолиото, компаниите могат по-добре да оценят рисковете на проектите, ползите, получени от тяхното изпълнение, да наблюдават изпълнението на проектите и да прогнозират развитието на компанията.

Инструментите за управление на портфолио от проекти са напълно представени в корпоративната информационна система за управление на проекти Primavera Enterprise. Серията софтуерни продукти Primavera Enterprise ви позволява да създадете корпоративна система за управление на проекти и включва редица системи, които работят с една база данни, но предоставят различна функционалност. Primavera Enterprise е:

• единно информационно пространство;
• мащабируемост по отношение на размера и организацията на проекта;
• многопотребителска среда за всеки проект;
• модулност между нивата на управление;
• единна база данни;
• клиент/сървър архитектура, функции за уеб достъп, офлайн приложения;
• регламентирани права за достъп;
• база от знания на типови решения (проекти);
• възможност за интеграция с други информационни системи:
  • ERP системи,
  • финансово управление,
  • PDM системи,
  • системи за управление на документи,
  • системи за управление на договори и др.

Корпоративната система за управление на проекти, базирана на продуктите от серията Primavera Enterprise, е гъвкава информационна система. Комбинацията от модули, работещи върху единна база данни с единна регулирана система за права на достъп, дава възможност за оптимално разпределение на информационните потоци между всички нива на управление на организацията - от ръководството на компанията до изпълнителите „на място“.

Бисквитката е малък текстов файл на вашето устройство, който позволява функции и функционалност на уебсайт.

Бисквитката е малък текстов файл, който уебсайт изисква от вашия уеб браузър и съхранява на вашето устройство, за да запомни вашите езикови предпочитания и друга подобна информация за вас и да активира функциите и функционалността на уебсайта.

В Comindware се стремим да бъдем ясни и прозрачни за това какви данни събираме за вас и как ги използваме. И тази Политика предоставя подробности за това какви бисквитки събираме и как използваме данните за вас. Тази политика за бисквитки се прилага за уебсайта на Comindware.

Винаги включен

Осигурете вашето персонализирано изживяване и се уверете, че уебсайтът работи правилно.

Бисквитките, които винаги са активирани, ни помагат да ви предоставим персонализирано изживяване на уебсайта и не могат да бъдат деактивирани в нашата система. Можете да настроите вашия уеб браузър да блокира или да ви предупреждава за тези бисквитки, но някои части от сайта може да не функционират след това.

Скорост на уебсайта

Използва се за непрекъсната оптимизация и подобряване на уеб сайта.

Бисквитките за ефективност ни помагат непрекъснато да оптимизираме и подобряваме уебсайта. Тези бисквитки ни позволяват да броим препратки към уебсайта, да проследяваме източниците на трафик, да определяме кои страници са най-популярни и предоставят стойност на посетителите и да разберем как потребителите навигират в уебсайта. Всички данни се събират в тези бисквитки в обобщена форма и следователно са анонимни.

„Управление на проекти“ като управленска практика отдавна се използва от руски и още повече от западни компании, но само няколко „напреднали“ мениджъри знаят какво е „управление на портфолио от проекти“, как да го прилагат и защо е необходимо. През 2006 г. Институтът по управление на проекти (PM1) разработи и пусна нов стандарт за управление на портфолио от проекти, „Управление на портфолио“. Стандартът е допълнение към третото издание на PMBoK и модела за зрялост на управлението на организационни проекти (OMPZ). Стандартът е практическо ръководство за внедряване на система за управление на корпоративно портфолио от проекти. Самите разработчици вярват, че използването на практики за управление на портфолио от проекти ще позволи на компанията да постигне своите стратегически цели чрез оптимално използване на ограничените си ресурси; ще позволи не само да се изпълняват проекти „ефективно“, но и да се изпълняват „ефективни“ проекти.

Управлението на портфолио от проекти е невъзможно без опит в използването на методологията за управление на проекти в компанията, чието ниво на развитие може да се провери чрез „Модел за зрялост на организационното управление на проекти (ORMZ)“, който също е PMI стандарт. След като сте тествали вашата корпоративна система за управление на проекти и вашето ниво е счетено за достатъчно или високо, можете спокойно да преминете към етапа на внедряване на управление на портфолио от проекти.

Инструментите за управление на портфолио от проекти са нови за много компании. Според проучване, проведено от Центъра за бизнес практики, 70% от организациите на Запад започнаха да прилагат управление на портфолио от проекти сравнително наскоро - преди не повече от две години. Следва списък на основните положителни резултати, постигнати от компаниите, участващи в проучването:

По-голямо съответствие на проектите със стратегията на компанията – 70,4%;

Изпълнение само на “правилни” проекти - 57,4%;

Разходване на средства само за „правилни“ задачи - 46,3%;

Увеличение на икономиите на разходи - 42,6%.

Можете също така да добавите към горните ползи от управлението на портфолио от проекти: по-оптимално разпределение на ресурсите, изоставяне на нерентабилни проекти, отказ от изпълнение на твърде много проекти едновременно, ръст на печалбата, управление на пропуски в проекти.

Управлението на проектното портфолио включва шест области: управление на проектното портфолио, оценка на ползите от проекта, класиране и избор на проекти, управление на комуникациите между проектите, управление на продуктивността на проектното портфолио, управление на ресурсите на проектното портфолио. Управлението на производителността и управлението на ресурсите на портфолиото от проекти са най-слабо развитите области в организациите. Оценяването на ползите от проектите и класирането на проекти, напротив, са най-разработените и прилагани инструменти за управление.

Повечето компании (87%) са разработили собствена система за управление на проекти, а само 13,2% са внедрили софтуерен продукт. В доминиращия брой компании (44,4%) управлението на портфолио от проекти обхваща всички нива (производство и управление) на организацията, а в 20,4% - само производственото ниво.

Около една трета от компаниите практикуват и други видове управление на портфолио (Portfolio Management), като управление на продуктова линия (35,8%), управление на портфолио от активи (24,5%) и система за управление на внедряването (30,2%). Интегрирането на управлението на портфолио от проекти с горните видове управление е от решаващо значение за постигането на примерни бизнес резултати.

В големи компании (> $1 трилион приходи), за разлика от средни ($100 милиона - $1 трилион приходи) и малки (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Колкото по-голяма е организацията, толкова по-вероятно е да се развият други видове управление на портфолио: 75% от големите компании, в сравнение с 57,1% от средните и 52,6% от малките, използват управление на продуктова линия, управление на портфолио и друго управление модели.

Както когато използват методологията за управление на проекти, така и когато управляват портфолио от проекти, компаниите могат да оценят своето ниво на зрялост чрез модела за зрялост на управление на портфейл от проекти. Според проучването 90% от компаниите са на първо или второ ниво и нито една компания не е стигнала до четвърто или пето. Но дори използването на управление на портфолио от проекти не в пълна сила (първо, второ и трето ниво) позволява на компаниите да постигнат значителни положителни резултати (Таблица 10.1).

Таблица 10.1(в точки)

Индекс	Първо ниво	Второ ниво	Трето ниво
Оптимално разпределение на ресурсите	2,7	3,1	3,6
Отказ от нерентабилни проекти	2,8	2,9	3,5
Харчене на пари само за „правилните“ задачи	3,1	3,5	3,8
Изпълнение само на „правилните“ проекти	3,4	3,5	3,6
Избягвайте да изпълнявате твърде много проекти наведнъж	3,1	3,2	3,4
По-голямо съответствие на проектите със стратегията на компанията	3,3	3,4	3,6
Повишени икономии на разходи	3,7	4,1	4,2
Ръст на печалбата	3,2	3,4	3,8
Управление на пропуски в проекти	2,8	3,4	3,6

Таблица 10.1 отразява нарастването на положителния ефект от различни показатели при преминаване от първо ниво на зрялост към трето (класиране на ефекта от 1 до 5).

Колкото по-зрял е моделът за управление на портфейл от проекти, който една компания оперира, толкова по-развити са другите методи за управление на портфейла: 80% от организациите на трето ниво на зрялост използват управление на продуктови линии, управление на портфейл от активи, внедряване и т.н., в сравнение със 70,6% и 54.8% от дружествата съответно на втора и първа степен на зрялост.

Тестови въпроси за самопроверка

1. Как върви внедряването на система за управление на проекти?

2. Какво е концентрирано управление на проекти?

3. Какви са основните рискове и предизвикателства по време на изпълнението?

4. Какви предизвикателства при внедряването предвиждате във вашата компания?

5. Кое е по-правилно: да се започне с използването на информационна система или с формулирането на методическата част?

6. Защо е необходимо обучение? Под каква форма може да се проведе?

7. Каква е целта на стандарта за управление на проекти?

8. Как се извършва сертифицирането?

9. Какви видове софтуер за управление на проекти има на пазара?

10. Какви са особеностите на тяхното изпълнение?

Проверете себе си, като отговорите на въпросите и поставите отметка на съответната буква.

№	Изявление	вярно	погрешно
	Проектното портфолио на компанията включва само бизнес проекти	А	б
	Прилагането на управление на проекти трябва да се извършва само когато се постигат осезаеми ползи от товаизпълнение	А	б
	Разработването на документооборот за дейностите по проекта е дълъг и труден процес, който изисква прякото или непряко участие на много служители на компанията	А	б
	Стандартът за управление на проекти е разработен веднъж завинаги	А	б
	Обучението по основи на управлението на проекти е незадължителна процедура преди изпълнението	А	б
	Изпълнението на управлението на проекти също е проект	А	б
	Основните участници в прилагането на методите за управление на проекти са служители на методическото звено за управление на проекти, външни консултанти и ръководството на компанията	А	б
	MS софтуер Проектизползвани за подпомагане на управлението на големи и сложни проекти	А	б
	Внедряването на софтуерния продукт не изисква предварително обучение	А	б
	Внедряването на софтуерен продукт замества ръководителя на проекта	А	б

Верни отговори: 1Б, 2А, ЗА, 4б, 5Б, 6А, 7б, 8б, 9Б, 10Б.

анотация

Работата подчертава процеса на въвеждане на управление на портфолио в ИТ компаниите. Показани са основните фази на процеса на управление на портфейла, значението на оптимизирането и балансирането на портфейла, включително използването на техники за математическа статистика.

Резюме

Процесът на внедряване на управление на портфейла е описан в статията. Показани са основните фази на процеса на управление на портфейла, значението на оптимизацията и балансирането с методите на математическата статистика.

Релевантност на проблема

Модерната компания трябва непрекъснато да се развива, за да не губи в конкуренцията. Това се отнася за всички аспекти на предприятието, включително ИТ. В по-голямата част от случаите внедряването на информационни системи се осъществява чрез изпълнение на проекти. Едно предприятие може да изпълнява няколко такива проекта, така че за постигане на синергичен ефект тези проекти трябва да бъдат комбинирани в портфолио. Това означава, че наличието на управление на портфолио в една компания е едно от най-важните условия за нейното развитие.

Портфолиото е колекция от слабо свързани проекти, насочени към постигане на определени бизнес цели на компанията. Управлението на портфолио проекти е интегриран процес за оптимален подбор и изпълнение на инициативи, които генерират най-голяма възвръщаемост за бизнеса в контекста на вътрешни и външни обстоятелства.

Управлението на портфолио от проекти е следващата стъпка в изкуството на управлението на проекти. Управлението на портфолиото допълва системата за управление на проекти с механизми, които позволяват своевременно и разумно определяне на необходимостта от стартиране, спиране или трансформиране на проекти за оптимално и максимално доближаване на резултатите от проектните дейности до бизнес целите. Основната разлика между управлението на портфолио и управлението на проекти е целта на управлението. Ако целта на управлението на проекта е да достави продукта на проекта навреме и в рамките на бюджета, тогава целта на управлението на портфолио е да получи най-голяма възвръщаемост от изпълнението на целия набор от проекти (спрямо тяхната цена и други потенциални инвестиции в проекта) . Управлението на портфолио се фокусира върху гарантирането, че целият набор от проекти е успешно изпълнен.

Типичен жизнен цикъл на управление на портфолио от проекти може да бъде описан по следния начин:

Фигура 1. Типичен жизнен цикъл на портфолио от проекти

За разлика от индивидуалните проекти, където субектите са предимно техните мениджъри, управлението на портфейла е фокусирано върху висши и средни мениджъри, т.е. върху тези, които вземат решения: да бъде или да не бъде инвестиция в определен проект.

Проблемът с оптимизирането на инвестициите в ИТ е въпрос на бизнес ефективност като цяло и все повече компании започват да прилагат принципите на управление на портфолио в ИТ проекти.

Решаването на проблеми с управлението на портфейла от ИТ проекти на научна основа се дължи на следните причини.

Първо, често е трудно да се разбере кои технологични инвестиции са добри (полезни) и кои не без допълнителна проверка.

Второ, при избора на области за инвестиране в ИТ е необходимо да се вземат предвид много различни параметри, които са важни за вземането на решения. Например, в допълнение към разходите за самите проекти за внедряване на информационни системи, е необходимо да се вземат предвид разходите за притежаване на продукта: поддръжка, поддръжка, интеграция с други продукти и модернизация в бъдеще.

По този начин, когато се вземат решения за инвестиции в ИТ проекти, факторите, които определят риска, разходите и бизнес стойността, трябва да бъдат идентифицирани, оценени, приоритизирани и балансирани предварително в портфолиото от ИТ проекти. Тези фактори може да са в конфликт в рамките на един или повече проекти. Следователно, основната задача за управление на портфолио от ИТ проекти в една компания - осигуряване на баланс на проектите в портфолиото - изисква включването на значителен научен потенциал от теорията на оптималния контрол, теорията на вероятностите и математическата статистика.

За да управлява ИТ портфолио, една организация първо трябва да разработи ИТ стратегия. Най-важното условие за ефективността на тази стратегия е тя да отразява реалните нужди на бизнеса в информационните технологии и текущите задачи на ИТ отдела.

Всеки проект от ИТ портфолио трябва да е насочен към постигане на целите и задачите, определени в ИТ стратегията. По същество именно в ИТ стратегията се определят правилата и приоритетите, по които се извършва подборът на ИТ проекти в ИТ портфолиото.

Създаване на портфолио от проекти

Основната цел на фазата на създаване на портфолио от проекти е да се създаде набор от проекти, които потенциално могат да бъдат инициирани и приети за изпълнение. Тоест на тази фаза се събират проектни (инвестиционни) инициативи и заявления, без да се вземат предвид финансовите и други ограничения на компанията.

Стандартният процес за създаване на портфолио от проекти е както следва:

1. Първо се одобряват стратегическите цели на компанията/подразделението.
2. След това се формулират задачите, които трябва да бъдат решени, за да се постигнат целите.
3. След това се формира портфолио от проекти, което позволява решаване на поставените задачи.

Въпреки това, често на етапа на управление на портфейла възниква ситуация, когато една компания изпълнява определен брой проекти, но няма връзка между тези проекти и целите и задачите на предприятието.

В резултат на това възниква необходимостта от решаване на обратната задача - въз основа на набор от проекти да се определи какви задачи решават те и да се формулират необходимите за постигане на целта.

Да приемем, че в момента в ИТ отдела на определена телекомуникационна компания се изпълняват следните проекти:
1. Консолидиране на бази данни
2. Поддръжка на оборудването съгласно разпоредбите за резервни части
3. Архивиране на пощата
4. Виртуализация на Wintel сървър
5. Миграция към HiEnd оборудване
6. Замяна на HiEnd Intel сървъри с LowEnd сървъри
7. Миграция от архитектура Sun sparc към архитектура x86
8. Архивиране на файлово съхранение
9. Модернизация на софтуера на работните станции
10. Внедряване на система за цялостен мониторинг
11. Внедряване на система за счетоводство на сървърни помещения
12. Миграция на оборудване на придобити компании към центъра за данни

Нека дефинираме задачите, които тези проекти са предназначени да решават:
1. Стандартизация на оборудването
2. Консолидация на оборудването
3. Стандартизиране на работната среда
4. Подобряване качеството на услугите

Фигура 2 показва връзката между задачи и проекти.

Фигура 2. Връзка между задачи и проекти

Следващата стъпка е да се определят целите, които ще бъдат постигнати чрез решаването на тези проблеми и да се съпоставят с целите, записани в одобрената стратегия за развитие на компанията.

Целите могат да бъдат формулирани по следния начин:
1. Намаляване на оперативните разходи за поддръжка на ИТ инфраструктура
2. Намаляване на броя на инцидентите в ИТ инфраструктурата
3. Увеличете лоялността на клиентите

Фигура 3 показва връзката между цели и задачи.

Фигура 3. Връзка между цели и задачи

При разглеждане на диаграмата става очевидно, че целите не се покриват напълно от задачите. За да се постигне целта за намаляване на броя на инцидентите в ИТ инфраструктурата, не е достатъчно да се реши проблемът със стандартизацията на оборудването. Необходимо е да се анализират инцидентите и да се идентифицират функционалните области, в които най-често възникват инциденти. Този анализ беше извършен и зоната с максимален брой инциденти беше мрежовата инфраструктура.

Така беше записана нова задача „Модернизация на мрежовата инфраструктура“, свързана с цел „Намаляване на броя на инцидентите в ИТ инфраструктурата“.

В същото време сравнихме целите, които записахме, с целите, одобрени в стратегията за развитие на компанията. Намаляването на оперативните разходи и намаляването на броя на инцидентите бяха отразени в стратегията, но повишаването на лоялността на клиентите не беше включено в стратегията. Тъй като портфолиото е колекция от слабо свързани проекти, насочени към постигане на определени бизнес цели на компанията, а управлението на портфолио проекти е интегриран процес на оптимален подбор и изпълнение на инициативи, които носят най-голяма възвръщаемост на бизнеса в контекста на вътрешни и външни обстоятелства, става очевидно, че тъй като целта „Повишаване на лоялността на клиентите” не е отразена в одобрената стратегия за развитие на компанията, тя трябва да бъде изключена. Това послужи като основа за премахване на задачата за подобряване на качеството на услугите и в резултат на това закриване на свързаните проекти:
1. Архивиране на поща
2. Архивиране на файлово съхранение
3. Внедряване на система за мониторинг от край до край

Така след направените промени връзката между целите и задачите ще изглежда така:

Фигура 4. Връзка между цели и задачи след трансформация

Задачата за модернизиране на мрежовата инфраструктура ще бъде решена чрез изпълнение на два проекта:
1. Резервиране на мрежов сървър
2. Модернизация на мрежовата инфраструктура

Необходимо е също така да се обърне внимание на противоречието в целите на проектите, свързани със задачата за стандартизация на оборудването. Противоречието е, че един проект включва експлоатация на HiEnd оборудване и извеждане от експлоатация на LowEnd оборудване, докато други включват противоположна задача: извеждане от експлоатация на HiEnd и мигриране към LowEnd. За да разреши това противоречие, беше създадена работна група от експерти, чиято задача беше да изчисли общата цена на притежание (TCO, Total cost of ownership) на оборудване от двата класа. При сравняване на резултатите от изчисленията беше установено, че използването на оборудване от клас LowEnd на този етап е за предпочитане пред HiEnd.

Като се вземе предвид горното, след трансформацията групата проекти изглежда така:

2. Виртуализация на Wintel сървъри
3. Замяна на HiEnd Intel сървъри с LowEnd сървъри
4. Миграция от Sun sparc архитектура към x86 архитектура
5. Модернизация на софтуера на работните станции
6. Внедряване на система за счетоводство на сървърни помещения
7. Миграция на оборудване на придобити компании към центъра за данни
8. Резервиране на мрежов сървър
9. Модернизация на мрежовата инфраструктура

След трансформацията връзката между задачи и проекти, съответстващи на представения пул, има следната форма:

Фигура 5. Връзка между задачи и проекти

Като правило, за да се увеличи видимостта на структурата на проекта, се разработва дърво на целите, което показва връзки и преходи от цели към задачи и проекти. В разглеждания случай дървото на целите изглежда както е показано на фигура 6.

Фигура 6. Дърво на целите

Избор на портфолио от проекти

Целта на втората фаза е да се изберат проекти за портфолиото, като се вземат предвид финансовите и други ограничения на портфолиото. Тези. На тази фаза от набора от потенциални проекти, получени по време на фазата на създаване, се създава портфолиото, което ще бъде прието за изпълнение.

Типичният процес на тази фаза също се състои от два етапа, които могат да бъдат модифицирани в зависимост от спецификата на бизнеса и организационната структура на компанията:

1. Класиране на проекта.

   Тъй като в условията на ограничен финансов ресурс е изключително важно за една компания да реализира най-ефективните и стратегически значими проекти, на първия етап е необходимо проектите да бъдат подредени в низходящ ред по важност, за да се направи селекция при следващ етап.

   На този етап субективният фактор е най-силен - в действие влизат лобистки сили, които се опитват да докажат на ръководството, че техните проекти са най-ефективни и необходими за компанията.

   За да се избегне в максимална степен този субективен фактор, е необходимо да се разработят подходящи методи, които да формулират показателите и принципите, въз основа на които се извършва класирането.

2. Избор на проект.

   След класирането на проектите започва етапът на подбор – кои да бъдат приети за изпълнение и кои не. Тези с най-висок приоритет се избират първи, тези с най-нисък приоритет - последни.

За класиране на проекти ще използваме следните критерии:

• Важността на проекта или степента на съответствие на очакваните резултати от проекта с целевите цели, с които е свързан проектът по скала от 1 до 5, където 1 е слабо съответствие, 5 е пълно съответствие. Този фактор е субективен и за да намали субективизма, компанията е разработила методология, съдържаща показатели и принципи, по които се извършва класирането. Този документ представя само окончателните резултати от класирането по този критерий.
• Стойността на очакваните резултати (или приблизителна NPV) по качествена скала от 1-5, където 1-2 са отрицателни NPV, 2-4 са NPV близо до нула или малки положителни стойности, 4-5 са положителни NPV. При изчисляването на NPV бяха взети предвид факторите на изплащане и възвръщаемост на инвестицията, както и вътрешната норма на финансиране - IRR. В статията са представени само крайните резултати от класирането по този критерий.
• Нивото на общите рискове на проекта (технологични и организационни), като се вземат предвид тяхното въздействие и вероятността от възникване по скала от 1 до 5, където 5 са ​​незначителни рискове, 1 са критични рискове.
• Степента на спешност на проекта е спешността на решаваните задачи или въздействието върху редица други проекти по скала от 1 до 5, където 1 е ниска спешност, 5 е спешен проект.
• Размерът на общите разходи по проекта. Колкото по-голям е бюджетът на проекта, толкова по-голяма е неговата „тежест“ при изчисляване на показателите за портфолио.

Получените резултати са обобщени в таблица 1.

Таблица 1. Резултати от класирането

Проекти, които имат ниско ниво на общ риск и висока спешност, са много управляеми. Комплексният показател „контролируемост” се определя от показателите „рискове” ​​и „спешност”.

Проекти, които отговарят на бизнес цели с висок приоритет (важни проекти), имат ясен „силен“ спонсор и се характеризират с висока стойност, са силно атрактивни. Комплексният показател „привлекателност” се определя от показателите „важност” и „стойност”. Резултатите от изчисленията на показателите за управляемост и привлекателност на проекта са показани в таблица 2.

Таблица 2. Индикатори за управляемост и привлекателност

Въз основа на получените данни се изгражда балонна диаграма на портфолио, където проектът е кръг, чийто диаметър е пропорционален на бюджета на проекта, а координатите на центъра на кръга са управляемост (ос x) и привлекателност ( y-ос). Числото във всяко кръгче показва номера на проекта в списъка.

Фигура 7. Диаграма на портфолиото на проекта

Тази диаграма е разделена на 4 квадранта.

Квадрант I включва проекти с ниска управляемост и привлекателност. За такива проекти е необходимо да се направи оценка на рентабилността. Въз основа на резултатите от оценката такива проекти трябва или да бъдат затворени, или преструктурирани по такъв начин, че да се повиши тяхната управляемост и привлекателност и по този начин да се преместят в други квадранти.

Проектите в квадрант II имат ниска управляемост, но висока привлекателност. С други думи, такива проекти са от голямо значение за бизнеса, но и с високи рискове. За тези проекти е необходимо да се минимизират рисковете чрез подобряване на управлението на проекта, модификация или повторно планиране.

Проектите в Квадрант III са изключително привлекателни и управляеми и не са необходими промени.

Квадрант IV ни казва, че проектите са много управляеми, но имат ниска бизнес привлекателност. За такива проекти е необходимо да се оцени икономическата ефективност, въз основа на резултатите от която проектите трябва или да бъдат спрени, или да бъдат поставени други бизнес цели.

Фигура 8. Идентифициране на проблемни проекти

Оптимизация на портфолио

Следващата стъпка е да се балансира портфолиото, така че проектите да са концентрирани възможно най-много в квадрант III. За да направите това, е необходимо да разгледате подробно всеки от проблемните проекти и да разработите препоръки за промени в тези проекти, които ще подобрят картината на портфолиото като цяло.

Въз основа на диаграмата, показана на фигура 8, проблемните проекти са:
1. Поддръжка на оборудването съгласно разпоредбите за резервни части
2. Замяна на HiEnd Intel сървъри с LowEnd сървъри
3. Миграция от Sun sparc архитектура към x86 архитектура
4. Внедряване на система за счетоводство на сървърни помещения
5. Модернизация на мрежовата инфраструктура
6. Миграция на оборудване на придобити компании към центъра за данни

След анализ и трансформация индикаторите за управляемост и привлекателност започнаха да изглеждат така:

Таблица 3. Индикатори за управляемост и привлекателност

Промените, направени в проекти, се показват в нова балонна диаграма, която е представена на фигура 9.

Фигура 9. Трансформация на портфолиото на проекта

В резултат на това се формира оптимизирано портфолио от проекти, чиято балонна диаграма е представена на фигура 10.

Фигура 10. Оптимизирано портфолио от проекти

Сравнителен анализ на състоянието на портфейлите преди и след оптимизация

Както следва от предишния раздел, оптимизацията на портфолиото е насочена към подобряване на характеристиките на привлекателността и управляемостта на включените в него проекти. Естествено е да се предположи, че най-доброто портфолио е това, чиито проекти се намират в третия квадрант на балонната диаграма и имат по-високи показатели за привлекателност и управляемост. В допълнение, от портфейлите, които имат еднакви показатели за привлекателност и управляемост, най-добрият е този, за който включените в него проекти са разположени по-компактно върху балонната диаграма.

За да оценим количествено привлекателността и управляемостта на портфолиото като цяло, ще използваме математическите очаквания на посочените параметри на проектите, включени в портфолиото, а за оценка на компактността ще използваме дисперсията на същите тези параметри.

Фигури 11 и 12 показват примери за два портфейла, които имат сходни математически очаквания за привлекателност и управляемост.

Фигура 11. Небалансиран портфейл

Очевидно е, че портфолиото, представено на фигура 11, не е балансирано. Дисперсията на този портфейл е значително по-висока от дисперсията на портфейла, представена на фигура 12. По този начин дисперсията на портфейла може да служи като количествена оценка на неговия баланс.

Фигура 12. Балансиран портфейл

Таблица 4 представя оценки на математическото очакване и дисперсията на всеки от параметрите (привлекателност и управляемост) за две портфолиа от проекти: преди оптимизация и след оптимизация.

Таблица 4. Сравнителна оценка на портфейлите от проекти

Очевидно е, че представянето на портфолиото след оптимизация го определя като значително по-добро от гледна точка на управляемост и привлекателност, а също така показва неговия баланс.

Заключение

Работата показва, че оптимизираното проектно портфолио, за разлика от първоначалното, осигурява решаването на поставените задачи и постигането на поставените цели пред отдела. В същото време привлекателността на портфолиото се увеличи с ~30%, а управляемостта се увеличи с повече от 10%. Ако дисперсията се използва като критерий за баланс, както е посочено по-горе, тогава балансът на портфейла се е подобрил с ~2,5 пъти. Общият бюджет на портфолиото след оптимизация намаля с повече от 20%.

По този начин се показва, че предложената методология позволява на ИТ отдела да фокусира усилията си върху изпълнението именно на тези проекти, които пряко определят постигането на стратегическите цели на компанията.

Списък на използваните източници

1. Модел на зрялост при управление на организационни проекти (OPM3). Фондация Знание. Институт за управление на проекти, Newtown Square, PA 19073-3299 САЩ
2. Чернов А.В., Поредица от статии за управление на портфейл. Управление на проекти, 2009.
3. Стандартът за управление на портфолио. Институт за управление на проекти, Newtown Square, PA 19073-3299 САЩ / САЩ, 2006 г.
4. Матвеев, А.А. Модели и методи за управление на портфолио от проекти / A.A. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: PMSOFT, 2005. – 206 с.
5. Kendall I., Rollins K. Съвременни методи за управление на портфейли от проекти и офис за управление на проекти: максимизиране на възвръщаемостта на инвестициите. М .: PMSOFT, 2004. - 576 с.

Copyright © 2010 Тихонов K.K.

иновации портфолио иновации

Управлението на проекти отдавна се препоръчва като инструмент за иновации. Развитието на знанията и появата на нови иновативни методологии за управление на програми и портфейли дава възможност за пълно управление на иновациите на предприятието.

На нивото на управление на проекти се осигурява решаването на тактически проблеми, нивото на програмите позволява решаването на сложни проблеми, на нивото на управление на портфейли от корпоративни проекти се постига необходимото ниво на съвършенство и постигане на целите на предприятието .

Управлението на програма или портфолио от проекти е значително различно от управлението на един проект. Това е процедура от по-високо ниво и има своите присъщи цели и средства за постигането им. Могат да бъдат идентифицирани следните цели за управление на портфолио (програма) от проекти в иновационния сектор:

увеличаване на финансовата възвръщаемост на проектите, тоест стойността на портфолиото;

повишаване на въздействието на научноизследователската и развойна дейност, комерсиализация на иновациите;

постигане на водещи позиции;

намаляване на портфейлния риск;

постигане на съответствие на портфолиото със стратегическите цели на компанията;

постигане на конкурентни предимства на фирмата на определен пазар;

постигане на конкурентни предимства на пазара на интелектуална собственост;

ефективно разпределение на ресурсите между портфолио проекти;

намаляване на разходите

висококачествен подбор на проекти;

определяне на правилните приоритети за проекти;

постигане на баланс на портфейла.

За постигането на тези цели е необходимо да се разработи модел за управление на портфолио от проекти, който да е приемлив за постигане на стратегическите цели на компанията и ефективен по отношение на стойността на портфолиото и самата компания. В същото време моделът за управление на портфолио от проекти трябва да вземе предвид съществуващите днес технологии и разработени от различни автори, които формират методологията за управление на портфейла. Използват се следните технологии /3/:

1. цялостна оценка на ефективността на проекта;

2. изчисляване на риска на индивидуален проект, програма и портфейл;

3. определяне на приоритети;

4. подбор на проекти за програма или портфолио;

5. разпределение на ресурсите между проекти и програми;

6. отчитане на влиянието на проектите един върху друг;

7. привеждане в съответствие на програмата или портфолио проекти за осигуряване на ресурси;

8. балансиране на портфолио (тактически и стратегически проекти, големи и малки, високо и нискорискови и др.);

9. вземане на решения за продължаване, спиране или прекратяване на проекта.

Едно от съществените предизвикателства при управлението на програмата и портфейла е отчитането на риска. Този проблем е най-актуален конкретно за иновативно активните компании, работещи в зони с повишен риск и изпълняващи иновативни проекти, насочени към въвеждане на иновации. Наистина, началните етапи на развитие на иновациите имат голяма несигурност поради различни фактори и следователно голям риск. В този случай икономически по-ефективен портфейл, който изпълнява стратегията на компанията, но има неприемлив риск за компанията, губи в сравнение с по-малко ефективен портфейл, но има приемлив риск. Отчитането на това обстоятелство е необходимо именно за иновативно активните компании.

В рамките на съществуващата методология е възможно да се дефинира процедура за управление на програма или портфолио от проекти, която обикновено се състои от следните стъпки:

Подбор на проекти и изграждане на портфолио за постигане както на тактически, така и на стратегически цели на организацията.

Балансиране на портфейла, тоест постигане на баланс между краткосрочни проекти за подобряване на съществуващи продукти и технологии и дългосрочни проекти, насочени към разработване на нови продукти, технологии, услуги, между проектни рискове и възможни приходи от тяхното внедряване и др.

Планиране на избрани проекти, разпределяне на ограничени ресурси и осигуряване на тяхното ползотворно и ефективно използване.

Анализ на ефективността на портфолиото от проекти и търсене на начини за подобряването му.

Осигуряване на стабилен и ефективен механизъм за управление на проекти, включително разработване на организационни схеми, системи за управление на проекти, управление на риска и управление на интелектуалната собственост.

Мониторинг на портфолиото от проекти, по-специално преглед на портфолиото по време на изпълнение на проекта - вземане на решения за въвеждане на нови проекти в портфолиото, закриване на нерентабилни или неефективни проекти и др.

На етапа на подбор на проекти се формира списък с текущи проекти и проектите в портфолиото се анализират за съответствие със стратегията на компанията. Компонентите на портфолиото са разделени на проекти и програми и са обединени в групи в съответствие с горепосочените цели на управлението на портфолиото: постигане на водещи позиции; намаляване на портфейлния риск; постигане на съответствие на портфолиото със стратегическите цели на компанията; постигане на конкурентни предимства на фирмата на определен пазар и др. В същото време проектите от една група трябва да имат подходящ набор от критерии, по които може да се прецени постигането на целите на управлението и неговата ефективност. Ако говорим за програми, тогава можем да прибегнем до вече споменатата класификация на D. Ferns и да разделим програмите на стратегически програми, програми, свързани с бизнес цикъла и програми, подчинени на една цел. По същия принцип можем да разграничим групи проекти /4/:

1. стратегически проекти (проекти, насочени към постигане на лидерски позиции на пазара и конкурентно предимство);

2. проекти за подобряване на бизнеса (проекти, насочени към повишаване на оперативната ефективност на компанията);

3. основни проекти (проекти, които осигуряват текущата дейност на компанията и подпомагат изпълнението на ключови проекти или работа).

На етапа на балансиране на проекта се извършва оптимално разпределение на ресурсите в съответствие с проектните групи и целите на портфолиото. Балансирането на портфолио от проекти включва идентифициране на най-значимите разлики между показателите на групите портфолио и тяхното „изглаждане“. В същото време делът на проектите с висока стойност за компанията и делът на проектите, предназначени да донесат на компанията „бързи“ дивиденти, трябва да се увеличи в портфолиото, а делът на проектите с висока цена и проектите с високи рискове трябва да намалее . Важно е проектите да се разглеждат, като се вземе предвид тяхното съответствие с иновационната политика и стратегическите цели на компанията. Следните критерии могат да се използват като основни критерии при балансиране на проектно портфолио (по групи проекти):

Разходи за изпълнение на проекта;

Стойността на проектите за компанията;

Среден риск на проектите;

Дял на проектите в портфолиото.

Като допълнителни критерии за иновативно активни компании могат да се използват например критерии като влиянието на група проекти върху повишаването на конкурентоспособността и иновативната активност на компанията.

На етапа на планиране се планира ресурсно подпомагане на проекти. В същото време е важно да се вземе предвид времевата рамка за изпълнение на отделните проекти в рамките на портфолиото и моментите, когато възниква необходимостта от проектно финансиране, материална, кадрова и инфраструктурна подкрепа. Например финансовото планиране на портфейла трябва да се извършва в съответствие с установените бюджетни ограничения, които засягат финансирането на проекта във всеки период. За визуално показване може да се изготви график за изпълнение на проекти от портфолио, като се посочи времето на възникване на нуждите от ресурси и източниците на тяхното задоволяване, например източници на финансиране, доставчици на материали, информация и други ресурси. За тези цели можете да използвате например диаграма на Гант, която всъщност отразява както времевата рамка, така и последователността на предоставяне на ресурси. Нещо повече, всеки момент във времето може да бъде обвързан с конкретно отговорно лице (изпълнител), което изглежда много ценно за по-нататъшен мониторинг и оценка на ефективността на изпълнението на портфолио проекти. Резултатът от планирането е консолидиран план за изпълнение на проекти от портфолио, посочващ неговата продължителност, използвани ресурси и изпълнители.

На етапа на анализ на ефективността на портфолиото се разработват критерии и показатели, спрямо които се оценяват проектите, след което се извършва самата качествена и количествена оценка. Най-важните критерии, на които хората обръщат внимание при качествения анализ на портфолио проекти, са рисковете, цената на проекта (включително финансови, материални, персонални и други разходи) и стойността на проекта за компанията. В този случай проектите от една портфейлна група се сравняват помежду си според един набор от критерии, който е определен на първия етап, етапът на подбор на проекти, и коригиран на текущия етап. На всеки критерий се присвоява тежест, въз основа на която се прави оценка и се формира списък с „препоръчани“, тоест най-ефективни проекти. За тези цели могат да се използват различни диаграми, по-специално диаграми с балончета и карти, например при оценка на риска може да се изготви карта на риска. По подобен начин можете да изберете най-предпочитаните портфолио проекти за всяка група.

По правило проекти с висока бизнес стойност (иновативни проекти за разработване и пускане на нов продукт или нова технология) са съпроводени с високи рискове. Но те са и най-предпочитани за консолидиране на водещи позиции или стабилизиране на съществуващи позиции на конкурентен пазар. От друга страна, проектите за подобряване на бизнеса и основните проекти обикновено имат умерена стойност и риск, а оценките на разходите могат да варират от умерени до високи. Балансираното портфолио от проекти, като правило, включва проекти от всички групи.

Количественият анализ включва оценка на проекти, избрани на етапа на качествен анализ в рамките на портфолиото, според показатели, характеризиращи търговската ефективност и инвестиционната привлекателност на проекта. Изключително важно е да се използват стандартизирани периоди за оценка (тримесечия, месеци, години).

Документът представя количествена оценка на риска на програми и портфейли. Важно е количествената оценка на риска да се извършва, като се вземат предвид следните три нива /5/:

1) ниво на проекта (иновационни рискове на различни етапи от изпълнението на проекта);

2) програмно ниво (иновативни рискове на различни проекти);

3) портфейлно ниво (иновационни рискове на различни програми).

Много научни трудове постулират, че проектите в рамките на една програма са независими. Изчисляването на програмния риск се основава на това предположение. От самото определение на програмата обаче следва, че това е твърде грубо приближение. Възможно е да се предложи модел за оценка на иновативните рискове на програма и портфолио от проекти, като се вземе предвид фактът, че проектите в рамките на програмата са зависими.

къде е вероятността всички проекти по програмата да бъдат изпълнени.

Ако приемем, че проектите в рамките на програмата са свързани последователно, т.е. вероятността за успех на проект m зависи само от вероятността за успех на проект m-1 и не зависи от вероятността за успех на предишни проекти, получаваме;

Така получаваме зависимост от първи ред на риска на програмата от рисковете на включените в нея проекти.

Матрица на съвместните вероятности за изпълнение на проекта: