Ефективността на обучението - как да го оценим правилно?

Въпросът за необходимостта от оценка на изпълнението изучаване наперсоналът се преувеличава активно в професионалните среди на обучители, консултанти и мениджъри по човешки ресурси. Въпреки това, моделите за оценка са много различни: някои от тях са насочени само към качествена оценка на ефективността изучаване на, частта включва и количествено определяне.

Много компании се ограничават до разпространението на така наречените „листове на щастието“ - въпросници, които включват въпроси като: харесахте ли обучението, харесахте ли обучителя, как оценявате ефективността на програмата изучаване на, какво друго обученияискаш ли да минеш? Ясно е, че отговорите на тези въпроси по никакъв начин не подобряват позицията на мениджърите по човешки ресурси, от които ръководството все по-често трябва да докладва за ефективността на извършените обучителни дейности. Но това е наше. В чужбина отдавна успешно се използват няколко модела за оценка на ефективността. изучаване на. Някои от тях са познати у нас, други са за нашия пазар изучаване напросто екзотика. Нашата компания многократно се е сблъсквала с необходимостта от оценка на ефективността на бизнес обучения и семинари, както за клиенти, така и за вътрешни програми. изучаване на.

Поставихме си за цел да покажем различни модели за оценка на ефективността програми за обучение.

Нека започнем, като разгледаме най-известния модел на Доналд Къркпатрик.

През 1959 г. американският изследовател Доналд Къркпатрик предлага четиристепенен модел за оценка на ефективността. изучаване на, която стана масова и днес е класика.

Нека разгледаме по-подробно нивата на модела на Д. Къркпатрик.

Първо ниво - "Реакция на участниците"

Има за цел да установи дали участниците са харесали обучението. За оценка на това ниво се използват стандартни въпросници. Основните теми на въпросите във въпросниците:

Полезността на придобитите знания и умения за реална работа;

Интересът на програмата;

Сложност, достъпност на представянето на материала.

Това е нивото, което се измерва най-често. Много руски компании вече са въвели тази практика днес. Например в нашата компания използваме въпросник, състоящ се от следните части.

1. Каква част обучениеще бъде най-полезен за вашата работа?

2. Каква част обучениеби било най-малко полезно за вашата работа?

3. Има ли теми, които бихте искали да включите в програмата за обучение?

4. Каква част от обучението бихте пожертвали, за да включите теми, които ви интересуват?

5. Как бихте оценили обучителната програма като цяло?

6. Как оценявате баланса между отделните части програма за обучение(видеоклипове, упражнения, игри, казуси, лекции, дискусии)?

7. Как оценявате продължителността програми за обучение?

8. Имаше ли достатъчно време за игри и дискусии?

2. Оценка на качеството на поведението обучение, работа преди и след обучение (продължителност на програмата, брой почивки, ефективност на оценката след обучението, качество на оценката на нуждите от обучение, ефективност на поставянето на цели и др.). Съответният раздел на въпросника включва въпроси от следния тип:

1. До каква степен са постигнати вашите лични цели програма за обучение?

2. Кои от вашите лични цели не бяха постигнати и защо?

3. Как бихте оценили качеството на работата след обучението?

4. Според вас има ли достатъчно почивки по време на обучение, за почивка в процеса изучаване на?

5. До каква степен смятате, че целите обучениеса постигнати?

6. Как оценявате качеството на работата след обучението?

3. Оценка на обучителя и неговите умения (умение за презентация, комуникация, обратна връзка, стил на провеждане и др.):

• познаване на предмета;
• организация на обучението;
• подготовка за обучение;
• стил;
• отзивчивост, обратна връзка;
• създаване на благоприятен климат.

4. Оценка на качеството на организацията обучение(настаняване, доставка, условия за обучение, качество на раздаването и презентационните материали):

1. Как оценявате броя на раздадените брошури?

2. Как бихте оценили количеството презентационни материали (видео, аудио, слайдове, флипчарт)?

3. Как оценявате качеството на презентационните материали (видео, аудио, слайдове, флипчарт)?

4. Как оценявате настаняването на участниците?

5. Как бихте оценили тренировъчната зала?

6. Как оценявате качеството на обслужване (храна, кафе паузи)?

За всеки от въпросите е зададена определена скала за оценка, например от 1 до 6 точки, като всяка точка е придружена от словесно описание.

Второ ниво - "Учене"

Определя как знанията на участниците са се променили в резултат на изучаване на и дали изобщо са се променили. За оценка на това ниво се използват специално разработени тестове, въпросници и задачи, които позволяват количествено измерване на напредъка в компетентността или мотивацията на участниците.

Също така е възможно да се наблюдава процеса изучаване на , по-специално по време на изпълнение на контролни упражнения или ролеви игри, или след обучителни дейности по време на работния процес.

Например, ние организираме център за оценка, който включва бизнес игри, които изискват проява на определени умения, казуси, така наречените упражнения "в кошницата". И така, за секретарите се провежда упражнение за анализ на документи и кореспонденция, подготовка на материали за срещата в определено време и отговаряне на обаждания от "трудни" клиенти.

Нека дадем пример за упражнението „в кошницата“ за служители, които са преминали обучение по управление на персонала. Упражнението се основава на симулационен тест по управление на персонала.

Вашата задача:

1. Помислете за лицето, показано на снимката.

2. Запознайте се с описанието на текущия проблем, който е възникнал във връзка с това лице.

3. Изберете от списъка с действия, които смятате за най-подходящи в този случай. Ако не намерите достатъчен брой необходими действия в списъка, тогава поне трябва да изключите действия, които са напълно неподходящи в тази ситуация. За всеки случай не трябва да избирате отговора „ДА“ повече от пет пъти (и по-малко от три).

Трето ниво - "Приложение"

Идентифицира дали участниците прилагат това, което са научили по време изучаване на знания и умения на работното място? Има ли реални промени в работата им? Оценката на това ниво обикновено се извършва с помощта на инструменти, разработени на принципа на 360 градуса. Друг начин е да се използва съществуващата система за ключови показатели (KPI) на организацията или Balanced Scorecard (BSC). В случай на обучение за продажби можете например да сравните броя на оплакванията или броя на сделките, направени преди и след изучаване на . За оценка на промяната в поведението на персонала на работното място се използва специален въпросник. Създаден е за изследване на промяната в трудовото поведение в резултат на обучителни дейности. Темите, представени във въпросника, бяха засегнати по време на изучаване на и следователно са пряко свързани с неговата ефективност.

Четвърто ниво - "Резултати"

Тя е насочена към идентифициране на промени в бизнес показателите на компанията в резултат на изучаване на. Това ниво обикновено е най-трудно за измерване, особено предвид факта, че други фактори също влияят на бизнес ефективността и е почти невъзможно да се изолира влиянието им.

По този начин моделът на Д. Къркпатрик, въпреки своята простота и лекота на използване, страда от голяма доза субективизъм и не предоставя количествени показатели за ефективност. изучаване на.

През 1991 г. друг американец - J. Phillips - добавя петото ниво на оценка към модела на Kirkpatrick - ROI (възвръщаемост на инвестициите в обучение). Неговият модел вече е признат от "Американската асоциация за обучение и развитие" (ASTD) и се използва в целия свят.

Изчисляването на ROI ви позволява да:

Количествено изразете подобрението в производителността и качеството на работата в резултат на изучаване наслужители;

Изразете в парично изражение стойността на изучаване на;

Определете възвръщаемостта на инвестицията в образователенсъбития;

Вземете информирани решения за избора на програми за обучение, сравнявайки тяхната ефективност.

Процедурата за изчисляване на ROI обаче е доста трудоемка. Поради трудността при изчисляване на ROI, този индикатор се препоръчва да се измерва само ако са изпълнени следните показатели:

Голяма продължителност на програмата изучаване на;

Значение на програмата изучаване наза постигане на корпоративни цели;

Видимост на програмата (етапи) изучаване на;

Голяма целева аудитория;

Висока степен на заинтересованост на вземащите решения.

Формулата за изчисляване на ROI е следната:

Нека дадем пример за изчисляване на ROI за обучение по управление на персонала, което проведохме за ръководители на цехове и майстори на секции на производствено предприятие. В обучението се включиха общо 15 души.

Приходи от изучаване на, изразено като подобрение в качеството на изпълнение на задълженията, изчислихме като произведение на средния процент на използване на уменията в работата и заплатата на съответния служител. Те възлизат общо на 21 900 USD. на месец. Като се вземе предвид процедурата за коригиране, тази сума възлиза на:

21900 x (1-0,35) \u003d 14 235 c.u.

Освен това в резултат изучаване натекучеството на персонала намалява с 14% и възлиза на 13%, което съответства на намаление на разходите за набиране, обучение и адаптиране на приблизително 23 души. Следователно можете да изчислите приходите от намалението на оборота:

13% от служителите на компанията са приблизително 23 души;

Средна цена за набиране на персонал образованиеи адаптация на работниците са 928 у.е.

Съответно приходите от намалението на оборота са 21 804 у.е.

Общ доход от холдинг изучаване на, което възлиза на 36 039 у.е.

Разходи за обучение на 15 служители:

Плащане за услугите на обучители на трети страни: 1700 c.u. x 2 \u003d 3400 c.u.

Наем на помещение: 1000 у.е.

Заплащане за храна: 1800 у.е.

Заплащане за доставка на служители: 400 c.u.

Заплата на участниците (за 2 дни): 3000 c.u.

Заплата на координатора (за времето на подготовка и провеждане на обучението): 120 у.е.

Общо: 9720 c.u.

Индикаторът ROI за проведеното обучение по управление на персонала е равен на:

Интересен въпрос е какъв показател R0I трябва да се счита за приемлив. Самият Филипс твърди, че тази цифра може да надхвърли 800%. Нещо повече, награденият от ASTD орган на Tennessee Valley Authority е изчислил средна възвръщаемост на инвестициите от 1000%. Един от изходите в тази ситуация може да бъде сравняването на получената стойност на ROI със същия показател за финансови проекти, както и сравняване на динамиката на ROI изучаване напрез различни периоди от време. Така изчисленият от нас показател R0I значително надвишава аналогичния показател за други инвестиционни проекти на предприятието, което още веднъж доказва ефективността на инвестициите в персонала.

В допълнение към изчисляването на ROI често се изчислява индикатор за период на изплащане, който отразява периода, за който инвестицията в обучение се изплаща. Периодът на изплащане е обратен на ROI.

Има и друг модел на оценка изучаване на, практически непознат в Русия, е таксономията на Блум.Тя се състои от три части - припокриващи се области, които често се наричат ​​ZUN (знания, нагласи, умения).

Когнитивна сфера (знание)

1. Припомняне на информация

2. Разбиране

3. Използвайте на практика

4. Анализ на информация (структури / елементи)

5. Синтез (създаване / изграждане)

6. Оценка (сравнение)

Емоционална сфера (нагласи)

1. Възприятие (осъзнаване)

2. Отговор (реакция)

3. Оценка (разбиране и действие)

4. Артикулация (комбиниране, интегриране на подобни умения)

5. Усвояване на ценностната система (адаптиране на поведението)

Психомоторна сфера (умения)

1. Имитация (копие)

2. Управление (следвайте инструкциите)

3. Развитие на точност, яснота

4. Организация на личната ценностна система

5. Натурализация (довеждане до автоматизъм, експертни познания)

Всяка от трите сфери се основава на предпоставката, че всички категории във всяка сфера са подредени в строго определен ред с нарастваща сложност. Тези категории са последователни нива на развитие на служителите в процеса изучаване на. Като цяло, в практически смисъл, моделът е подобен на модела на Д. Къркпатрик. Той също така изисква конкретни въпроси, тестове или упражнения за всеки от компонентите, но не предоставя финансова оценка на ефективността. изучаване на.

По този начин, за да се оцени ефективността изучаване намогат да се използват различни модели, всеки със своите предимства и недостатъци. Изборът на конкретен модел зависи изцяло от целите, които специалистът, участващ в оценката, си поставя. Моделът на D. Kirkpatrick ви позволява бързо да получите визуална представа за ефективността на тренировъчните дейности. Моделът на таксономията на Bloom позволява по-подробна оценка на ефективността, както и избор на конкретна стратегия. изучаване наслужители. Моделът на J. Philips е насочен към оценка на финансовата страна изучаване на, а именно ефективността на инвестициите в персонала. Следователно днес, струва ни се, проблемът не е необходимостта от оценка на ефективността изучаване наили липсата му, а в избора на специфичния му алгоритъм.

Един от компонентите на системата е обучението на служителите и създаването на условия за професионалното им израстване. Програмите за обучение спомагат за повишаване на нивото на квалификация на служителите, което се отразява на ефективността на производството като цяло.

Какво налага необходимостта от обучение на персонала

Обучението е особено подходящо за отрасли, които се считат за потенциално опасни. Тук и най-малкото отклонение от технологията може да предизвика техногенна авария. Служителите, участващи в тази индустрия, трябва да са компетентни в техническия дизайн на механизмите, пожарната безопасност и т.н. Те трябва да разполагат с пълна информация за защита на труда и лична безопасност.

Освен това производствените технологии не стоят неподвижни. Те се развиват и стават все по-сложни. Това изисква работниците да имат глобални познания за управление на иновативно оборудване.

Освен това обучението има няколко цели:

1. Стремеж към по-висока позиция. Допуска се последващо комбиниране на позиции.
2. Желанието за задълбочаване на овладяването на професията.
3. Желанието на работодателя да спазва закона. Има категория програми и курсове, чието изучаване е задължително на работното място. Този вид обучение се контролира от надзорни органи. По-специално Ростехнадзор е доста строг по този въпрос. Неспазването на неговите заповеди е изпълнено с големи глоби за ръководителя на предприятието.

Дори и най-квалифицираните служители понякога просто не могат да се справят с непрекъснато развиващите се и задълбочаващи се изисквания на пазара. Много често млади специалисти, които показват добри познания в процеса на обучение на работното място, се оказват недостатъчно компетентни. Предложените програми за обучение ще помогнат на персонала да не изостава.

Защо трябва да оценяваме ефективността на обучението на персонала

Всеки работодател трябва да инвестира средствата на компанията в обучението на персонала. Рентабилността на такива инвестиции е повече от изплатена, ако обучението е с високо качество.

Работодателят има възможност да сформира екип от професионалисти, готови да изпълняват задачи с всякаква сложност. Управленското решение за разпределение на отговорностите става по-разумно и мотивирано.

Разходите на работодателя включват:

• закупуване на програми;
• създаване на условия за изучаването им;
• последваща оценка на качеството на придобитите от персонала знания.

Икономическата възвръщаемост от обучението става толкова по-пълна, колкото по-обективна е картината на оценката на обучението.

Възвръщаемостта на обучението се оценява чрез икономическа ефективност, тъй като за работодателите това не е нищо повече от инвестиция в производството.

От трудовия потенциал зависи дали бизнесът ще се развива по-нататък, какви са професионалните му хоризонти и дали предприятието изобщо ще има бъдеще. Ефективността на обучението на персонала се определя и от степента на повишаване на ефективността на работата на служителя след завършване на курсове или учебни програми.

Тоест, работодателят може да определи целесъобразността на обучението според това колко практично е полезно и приложимо като цяло при решаване на производствени проблеми.

Критерии за ефективност на обучението

Най-обективният начин за оценка на ефективността на обучението и наличието на икономическа възвръщаемост от него се счита за метода на експертните оценки. Решаващото мнение тук се възлага на експерта. За целта се събира предварителна информация, която ще позволи да се измери нивото на ефективност на обучението.

С негова помощ експертът ще установи колко се е повишила компетентността на персонала и най-важното как точно това се отразява на производителността. Ефективното обучение трябва да подобри финансовите резултати на производството, в противен случай разходите за него няма да бъдат оправдани.

Критериите за ефективност включват:

Освен това експертът анализира нивото на намаляване на времето и финансовите разходи.

По този начин оценката на ефективността на обучението на персонала е надежден вариант за определяне на осъществимостта и ефективността на обучението.

Как да оценим ефективността на обучението на персонала

Най-обективният показател е ефективността на труда след обучението.

Наред с това в съвременното производство се прилагат следните критерии:

• Социално-социологически.Те включват проучвания и интервюта.
• Статистически.Математическият анализ на получените данни също ще ви позволи да видите осъществимостта на обучението. Най-простата математическа формула - S = (P * C) - Q- възможно най-обективно отразява картината на състоянието на производството след обучение ( С- икономически ефект, П- увеличаване на производството за определена единица време; ° С- цената на единица продукция за даден период от време; Q- разходи за обучение).
• Приблизително.Служител, който е преминал обучение, може да бъде помолен да изпълни контролна задача, която е финален тест. Всъщност това е един вид изпит за усвояване на нова информация.

За мениджър обучението на персонала е добър начин за овладяване на нови продукти или минимизиране на производствените разходи. Невъзможно е въвеждането на нови машини в цеха, ако служителите не са предварително обучени да работят на това оборудване. Следователно ефективността на обучението на персонала е жизненоважен фактор за работодателя.

Въздействието на резултатите от обучението може да има благоприятен ефект върху работата на цялото предприятие. Благодарение на него микроклиматът на организацията се подобрява и развива.

Като оценка експертите използват и показателите, получени след завършване на обучението:

Оценката на ефективността на обучението на персонала в предприятието се извършва и въз основа на обратна връзка от клиенти и потребители. Често след обучение обратната връзка става по-положителна и оплакванията относно качеството на продукта или нивото на обслужване са значително намалени.

Също така е добър начин да проверите доколко ефективно е било обучението. Ако екипът се формира от професионалисти, които са станали по-компетентни и добре запознати с работните си умения, „текучеството“ в екипа намалява и броят на производствените конфликти намалява.

Изграждането на ефективен екип е крайната цел на всеки работодател.

Всяка програма за обучение и развитие е предназначена да насърчава растежа на ефективността или производителността на служителите, формирането на такова работно поведение, което ще осигури постигането на целите и задачите на организацията. Следователно една програма за обучение и развитие може да се счита за ефективна, ако резултатите, получени в края на обучението, надвишават разходите за нейното изпълнение.

Анализът на възвръщаемостта от обучение и развитие на персонала изисква много време, висока компетентност на специалистите, извършващи тази оценка. Много организации обаче не провеждат такава оценка, смятайки, че всяко обучение е оправдано. Този подход има право на съществуване, но трябва да се има предвид, че обучението и развитието на персонала е скъпо начинание, за да се разчита на случайността. Обучението на работниците трябва да има конкретни резултати, които могат да бъдат оценени количествено или качествено.

Според ръководителя на отдел „Човешки ресурси“ на Райфайзенбанк има доста конкретни показатели за „професионално обучение. Например, след като научихте програмата Excel, колко намаля времето за изготвяне на справки. Тази цифра може лесно да се преведе в човекочасове и конкретни количества. Или например след обучение по продажби колко са се увеличили срещите и подписаните договори. Ако става дума за лидерски качества, лична ефективност, тогава е изключително трудно да се отдели индикаторът ROI. Но вероятно. За нас един от показателите за ефективността на един мениджър е показателят за ангажираност на служителите от неговия отдел и нейната динамика от година на година. Понякога мнението на клиента е достатъчно, когато неговите очаквания надхвърлят очакванията.

За да се определи ефективността на обучението и развитието на служителите, е необходимо да се организира контрол върху всички етапи на обучение и развитие на персонала.

Контролът е процес на сравняване на действителните резултати с поставените цели. Добре установеният контрол позволява своевременно подобряване и коригиране на всички етапи от обучението и развитието на персонала.

Видове контрол:

• предварителен;
• текущ;
• финал.

Във формата на изпълнение всички видове контрол са сходни, тъй като имат една цел: да се насърчи максималната близост между действително получените и планираните резултати. Отличителен момент е времето за прилагане на мерките за контрол. Характеристиките на видовете контрол върху изпълнението на програмите за обучение и развитие на служителите са представени в табл. 8.1 173 .

Характеристика на видовете контрол

Таблица 8.1

Тип контрол	Характеристики на типа контрол
1. Предварителен	1. Организиран контрол, чиято основна задача е да провери готовността за стартиране на програмите. 2. Насочени към идентифициране на възможни грешки, преди те да се появят. 3. Предназначен за разработване и прилагане на мерки за идентифицирани отклонения
2. Текущи	1. Внедрени в хода на работа. 2. Насочени към предотвратяване на възникване на отклонения от планираните планове. 3. Приложен е принципът на обратната връзка, който ви позволява да оцените качеството и да направите необходимите корекции
3. Окончателен	1. Изпълнява се след приключване на планираната работа. 2. Насочени към окончателна оценка на качеството на планираната работа и съпоставяне на получените резултати с необходимите. 3. Резултатите от контрола се използват при разработването на бъдещи планове, с което се избягват грешки

Програмите за обучение и развитие на персонала трябва да имат конкретни резултати, които могат да бъдат оценени количествено и качествено.

Анализът на възвръщаемостта от обучението и развитието може да се извърши с помощта на различни тестове, изпити, практически задачи и др. Оценката може да се извърши както от самите служители, специалисти, фирмени експерти, така и от техните преподаватели или специално създадени комисии.

При определяне на ефективността на обучението и развитието на служителите е важно да се контролират всички изисквания за организацията на учебния процес, който включва следните елементи:

• разработване на програма;
• подбор на учители и обучители;
• методи за провеждане на обучение;
• състав на обучаемите;
• оборудване на учебния процес;
• входящ контрол на знанията;
• текущ контрол на знанията;
• изходен контрол на знанията.

След това започват да оценяват резултатите от обучителното събитие (програма) съгласно следните критерии:

• 1. Реакцията на служител, който е бил обучен. Мнението на служителя се взема предвид. Важно е да разберете как той оценява обучението, дали му е харесала предложената програма, дали натоварването е прекомерно. Като правило за това се използват различни въпросници и въпросници.
• 2. Усвояване на материала. Определя се от количеството научена информация, като правило, с помощта на тестове, интервюта или интервюта.
• 3. Промяна на поведението на служителите. Определя се как се е променило поведението на служителя, до каква степен той използва знанията и уменията, придобити по време на обучението, дали има емоционален подем в екипа.
• 4. Резултати от работа. Оценка на реалната полза, която организацията е получила след обучение.

Например, в туристическа агенция, преди обучението на мениджъри продажби, броят на продадените обиколки е бил 100 на месец, а след обучението - 140. В този случай можем да говорим за успех на обучението.

В организация, където професионалното обучение и развитие е ценност, вероятността от ефективно обучение е много по-висока, отколкото в такава, където на този аспект не се обръща нужното внимание.

От всички фактори за висока ефективност на обучението и развитието, основният е факторът, който характеризира действията на ръководството на организацията преди, по време и след обучението.

Подкрепата от висшето ръководство за обучение и развитие на персонала се характеризира с:

• включването на обучение и развитие в дългосрочните и оперативните планове за работа на службата по персонала;
• предварителна оценка и изясняване на потребностите на организацията от обучение и развитие на служителите;
• отпускане на финансови средства в необходимия размер за обучение и развитие;
• своевременно информиране на служителите и техните ръководители за възможността и необходимостта от обучение и развитие;
• запознаване с резултатите от обучението и анализ на тяхната ефективност.

Отделните компании използват следните показатели за оценка на параметрите на обучение и развитие на персонала.

1. Брой служители на фирмата, обучени на година.

Този показател зависи не само от развитието на системата за обучение, но и от размера на компанията. Голяма компания обучава повече служители годишно от средна. Когато съставяте план за този показател, трябва да се помни, че компанията има групи служители, които могат да преминат различни обучения през годината. Такива служители включват мениджъри, специалисти, счетоводители и юристи, които се изпращат на краткосрочни семинари и обучения по проблемите на промените в законодателството, наредбите и др. Този показател оценява динамиката на обема на обучението във фирмата при относително стабилна численост на персонала. Ако броят на компанията се променя значително през годините, тогава за да се анализира динамиката на развитието на обучението, както и да се сравнят показателите за обучение на компанията с други подобни компании, е необходимо да се използва такъв показател като съотношението на броя на служителите, обучени годишно, към общия брой служители на организацията.

2. Обемен показател на ученето.

Този показател характеризира количеството обучение на един служител на компанията през годината. Може да се измери в човекочасове или човекодни. Тъй като индивидуалните обучителни програми или курсове могат да продължат по-малко от един ден, часовете могат да се преобразуват в дни на базата на 1 ден – 8 часа.

Практиката на успешните компании се характеризира с обем на обучение на служител, вариращ от 3 до 10 човекодни на служител годишно. През последните години в света се наблюдава тенденция за намаляване на обема на обучението в класната стая поради разширяването на компютърно-подпомаганото обучение и дистанционното обучение.

3. Икономически показател за обучение.

Този показател може да се оцени, като се вземат предвид две основни характеристики на самото събитие (програма) - продължителността и броя на участниците. Използва се за икономическа оценка на групови видове обучение, следователно на практика трябва да се разглежда като цена на 1 ден (час) обучение на ученик. Този показател може да се нарече обща мярка за икономическата ефективност на обучението. Колкото по-нисък е този показател, толкова повече служители могат да бъдат обучени при по-ниски разходи.

Разходите за обучение и развитие се разглеждат като инвестиции в човешки ресурси, те трябва да донесат на организацията възвръщаемост под формата на повишаване на ефективността на нейните дейности, увеличаване на печалбите и по-пълно реализиране на нейните цели и задачи. Разходите за обучение и развитие на персонала могат да бъдат изчислени, като се вземат предвид потенциалните ползи (фиг. 8.1).

Ориз. 8.1

Пример. Компанията проведе обучение на служителите в учебния център. Цената на един курс: 26 000 рубли. (Плащане за учител, разходи за подготовка на помещенията, наем и др.). Заплатата на един служител в компанията е около 200 рубли на час. Продължителност на обучението – 16 часа. Разходите за обучение на служителите могат да бъдат изчислени по формулата

O \u003d (DxG) + C до,

където 5 0 е цената на обучението; /? - заплата на служителя; / - обем на курса (в часове); P - цената на курса. Тогава

200 X 16 + 26 000 = 29 200 рубли.

По време на часовете за обучение служителите не произвеждат материални ценности, следователно компанията претърпява двойна загуба: губи печалба поради отвличане на вниманието от работа и харчи пари за обучение.

Разходите за обучение и развитие могат да бъдат оценени спрямо печалбата и спрямо заплатите, както и на служител. Икономическата ефективност на обучението корелира по същия начин, както цената и качеството на всеки продукт или услуга, а именно: колкото по-ниска е цената, толкова по-ниско е качеството, като правило.

Например в PJSC Rostelecom оценката на ефективността на обучението е един от важните етапи на обучението на персонала.

Оценката на ефективността е инструмент за наблюдение:

• ефективността на използваните методи, форми и методи на обучение;
• правилно идентифициране на нуждите от обучение;
• навременност на обучението;
• обща ефективност на дейностите по обучение и развитие на персонала;
• ефективността на финансовите инвестиции в обучението и развитието на персонала;
• измерване на влиянието на човешкия фактор върху бизнес резултатите на компанията;
• повишаване на прозрачността и управляемостта на организацията на обучението.

Използвайки критериите за оценка на ученето, можете да определите ефективността на различни методи за оценяване (Таблица 8.2).

След като анализира резултатите от обучението по някой от горните начини, служител по човешки ресурси в PJSC Rostelecom идентифицира най-добрия и, ако е необходимо, изготвя предложения за подобряване на обучението.

Без оценка на ефективността на учебния процес е невъзможно да се изгради система за обучение и развитие, която осигурява необходимите бизнес резултати. Д. Къркпатрик предлага формула за описание на цикъла на обучение: реакция - обучение - поведение - резултати.

Ефективността на методите за оценка

Оценен критерий		Методи за оценка
1. Степента на удовлетвореност на участника от обучението	Степента на удовлетвореност на участника в обучението: полезността на ученето; програма и учител; подготовка и администриране на обучението	1. Анкета / интервю с участника в обучението 2. Интервю от прекия ръководител на участника в обучението за определяне на удовлетвореността на последния от обучението
2. Степента на усвояване на учебния материал	Промяна на знанията, уменията, нагласите и мотивацията на участниците в обучението	1. Въпросник за самооценка на знания, умения, нагласи, мотиви от участник в обучението 2. Въпросник/интервю на обучител/преподавател (доклад) 3. Контролни упражнения (специално разработени тестове, въпросници и задачи, които ви позволяват да измервате качествено промените)
3. Динамиката на промените в трудовото поведение на участника в обучението, включително неговите компетенции	Промяна на работното поведение и компетенциите на участниците в обучението. Цялостно прилагане на практика на знанията и уменията, придобити по време на обучението	1. Наблюдение на обучителя-консултант върху работата на участника в обучението 2. Редовна оценка (атестация) 3. 360° оценка
4. Динамика на промените в резултатите от дейността на участника в обучението	Промяна в резултатите от постигането на индивидуалните цели на участника в обучението, бизнес показателите на групата и структурното звено като цяло след обучението	1. Оценка на индивидуалните резултати 2. Оценка на резултатите от звеното
5. Динамика на промените в резултатите от дейността на фирмата и финансовия ефект от обучението	Възвръщаемост на инвестицията в обучение	Ефективност: приходи от програмата - разходи по програмата

Той също така ясно формулира критериите за четирите нива на оценка (Таблица 8.3).

Четири нива на оценка на ученето от D. Kirkpatrick

Таблица 8.3

	Какво се оценява	Ключови въпроси
Ниво 1: "Реакция"	Как участниците реагират на учебното събитие	Участниците харесаха ли процеса на обучение? Какво смятат да правят с новите знания и умения?
Ниво 2: "Обучение"	До каква степен участниците придобиха знания, умения и формираха необходимите нагласи в края на обучителното събитие	Какви умения, знания, нагласи са се променили след обучението? Колко значими са тези промени?
Ниво 3: Поведение	Как участниците прилагат на работното място наученото по време на обучението	Участниците промениха ли поведението си на работното място след обучението?
Ниво 4: „Резултати“	До каква степен са постигнати планираните резултати в резултат на обучението?	Направете промени в поведението на участниците положителен ефект върху организацията?

Този модел е подходящ за оценка на ефективността на обучението днес, освен това експертите са добавили пето ниво на оценка.

Ниво 5: "ROI". Оценката на ефективността на това ниво ви позволява да получите отговор на важен въпрос за бизнеса: „Какво даде обучението за развитието на бизнеса?“

От гледна точка на експерти този модел има силни и слаби страни. Лекотата на разбиране за всички учещи хора, не само за специалистите в областта на образованието, е силата на модела на Д. Къркпатрик. Ограниченията на модела се крият в опростения подход; нивата на оценка не надхвърлят обучението и т.н.

Докато продължаваме да развиваме нашия подход към оценяването на ученето и развитието, професионалистите в обучението трябва да променят начина си на работа, да се научат как да създават реална бизнес стойност и да демонстрират важността на тези ценности по убедителен начин. Като отправна точка обучителят (обучителят, учителят) трябва да обсъди с лидерите:

• 1) очаквания на бизнес лидерите;
• 2) тяхното разбиране за успех;
• 3) какви наблюдаеми и измерими показатели за успех ще бъдат използвани за оценка на резултата (ниво 4).

Резултатът от тази фаза трябва да бъде дефинирането на очакваните резултати. След това професионалистите по L&D трябва да обсъдят с линейните мениджъри кои поведения са критични за постигане на планираните резултати (Ниво 3). Едва тогава те могат да започнат да проектират учебни дейности (нива 1 и 2).

На тази основа можете да предоставите:

• ефективно прилагане на нови умения и консолидиране на промените в поведението на работното място (ниво 3);
• постигане на бизнес цели (ниво 4);
• изпълнение на задачи в областта на управлението на таланти (ниво 4). Да гарантира ефективността на придобитите знания, умения и опит

Тъй като програмите за обучение и развитие подобряват бизнес резултатите, работникът на работното място трябва да получи подкрепа и признание от ръководството при прилагането им. Без тази подкрепа само 15% от новите знания, умения и нагласи се прилагат успешно на практика, което намалява стойността на обучението за бизнеса.

От голямо значение при оценката на ефективността на обучението и развитието са самите методи за оценка.

• Хрипунова М.Обучение на персонала-2016: как да преподавате, за да печелите, необикновени методи // HR директор. 2016. № 2.
• Маслова В.М.Управление на персонала: учебник. - М.: Юрайт, 2015.
• Къркпатрик Д.Л., Къркпатрик Д.Д.Четири стъпки към успешен коучинг. Москва: HAr Media, 2008.

Оценката на ефективността на обучението е централната точка на управлението на професионалното обучение и в същото време най-трудният проблем на такова управление.

В средата на миналия век американецът Доналд Къркпатрик предложи многостепенен концептуален подход за оценка на ефективността на тренировъчните програми, който остава основен и днес. Докато преминавате от ниво на ниво, оценката става по-дълбока и по-точна.

На първия етап се извършва оценка на ниво "харесване / нехаресване", т.е. определя се степента на емоционално удовлетворение. Недоволството, без съмнение, говори за неефективността на това обучение за онези, които не са били доволни от него. Удовлетворението на останалите „ученици” обаче съвсем не е показател, че обучението е било ефективно за тях.

На второ ниво оценката се „увеличава“ чрез мониторинг на знанията и уменията преди и след обучението, т.е. извършва се все още не количествена, но вече качествена оценка на реалната ефективност на обучението. За постигане на самата цел, а именно оценката на бизнес резултата от обучението, не е достатъчно преминаването на първите две нива.

На третото ниво на модела Kirkpatrick е необходимо да се проверят реалните промени в производственото поведение на обучен служител. Тоест, необходимо е да се разбере дали служителят прилага придобитите знания и умения в работата си или не.

На четвърто ниво трябва да се извършва мониторинг на промените в работата на служител, отдел или дори компанията като цяло. Например, можем да говорим за броя на клиентите, задържани или върнати поради дейността на обучен служител, намаляване на броя на дефектите с определен брой единици, намаляване на времето за изпълнение и т.н.

По този начин, за да се оцени ефективността на учебния процес, могат да се разграничат следните критерии:

мнението на студентите

удовлетвореност на учениците;

усвояване на учебен материал;

промени в поведението, степента на използване на придобитите знания и умения в процеса на работа;

работни резултати;

ефективност на разходите.

За определяне на резултатите от обучението можете да използвате методи като анкети, изпити и тестове, атестиране на служители, анализ на динамиката на цялостното представяне на организацията. В същото време е общоприето мнение, че обучението не може да се оценява само от гледна точка на ефективност. Според теорията за човешкия капитал знанията и квалификацията на служителите се считат за техен собствен и доходоносен капитал, а времето и парите, изразходвани за придобиване на тези знания и умения, са инвестиция в него.

Във всеки случай критериите за оценка трябва да бъдат установени преди обучението и да бъдат съобщени на обучаемите, преподавателите и ръководителите на процеса на професионално обучение.

Смята се, че успехът на една програма за професионално обучение зависи 80% от нейната подготовка и само 20% от желанието и способностите на обучаемите. Образованието ще бъде еднакво неефективно, ако се третира като „платен отпуск“ или като „наказание“. Разбирането как професионалното обучение може да заинтересува служителя ви позволява правилно да му представите информация за предстоящата програма.

Преди да оцени ефективността на инвестицията, компанията трябва да изгради система за мониторинг на резултатите от обучението. Най-честата грешка на компаниите клиенти е липсата на контрол върху резултатите от обучението на персонала. За да се определи колко ефективно се е оказало обучението на персонала, е необходимо също така да се определи какво е било на входа и какво е изходът, с други думи, къде е настъпило увеличаването на знанията, уменията и способностите по време на обучението. По този начин системата за контрол задължително включва:

входен контрол;

текущ контрол (ако говорим за дългосрочни програми за обучение);

финален контрол (може да има официална и неформална форма);

контрол върху използването на придобитите знания и умения в процеса на работа.

Непосредственият ръководител на работното място на служителя също може да упражнява такъв контрол, можете да проведете проучване, за да разберете как например се е променило нивото на обслужване и т.н.

При проверката на резултатите от обучението е необходимо да се гарантира, че всеки завършил курс на обучение има условия за прилагане на получените знания при изпълнение на ежедневните задължения. Наученото от служителя ще бъде полезно само когато се пренесе от класната стая на работното място. Може да се случи така, че след като се върне на работното си място, изпълнен с ентусиазъм, той няма да срещне подкрепа и няма да може да се възползва от обратната връзка. След известно време социалната среда ще го принуди да се върне към начина, по който е действал преди. Така се губи всичко ценно, което е дало обучението, а в най-лошия случай се отхвърлят всички мотивиращи фактори в нуждата от обучение.

Процедурата за оценка на ефективността на обучението обикновено се състои от четири етапа.

Дефиниране на целите на обучението. Процесът на оценка на ефективността на обучението започва още на етапа на планиране на обучението, когато се определят неговите цели. Целите на обучението определят стандарти и критерии за оценка на ефективността на програмите за обучение.

Събиране на данни преди обучение. Тази информация отразява нивото на знания, умения и характеристики на трудовите нагласи, които работниците са имали преди обучението. Тези индикатори могат да бъдат от три вида:

показатели, характеризиращи професионалните знания, нагласи и трудови умения на служителите;

количествени показатели за работата на отделни служители, отдели или организацията като цяло (ниво на изпълнение, финансови показатели, брой на получените жалби или рекламации на клиенти и др.);

показатели за качество на работата на отделни служители, отдели или организацията като цяло (качество на стоките и услугите, удовлетвореност на клиентите, удовлетвореност на служителите на компанията, ниво на трудов морал и др.).

Събиране на данни по време на обучение и след обучение (по същите показатели и с помощта на същите инструменти, както преди обучението).

По време на обучението можете да съберете ценна информация за мотивацията на учениците, за техния интерес към различни образователни теми, за тяхната оценка за работата на учителите и т.н. Данните след обучението могат да бъдат събрани по много начини: попълнете специално създадени въпросници, така че те оценяват тази програма, работата на учителите, участието им в образованието и т.н. За да се оцени степента на усвояване на учебния материал в края на обучението, могат да се провеждат тестове, изпити и тестове.

Сравнение на данните, получени преди, по време и след обучение.

Ефективността на обучението не е въпрос на вяра или убеждения, а по-скоро на конкретни резултати, които могат (и трябва!) да бъдат оценени количествено или качествено. Ефективността на проведеното обучение не винаги може да бъде оценена с достатъчна точност. Първо, възможен е забавен ефект, тоест обучението няма да даде резултати веднага след приключването му, а само след като изтече определено време. Поради това някои организации използват практиката на множество оценки на редовни интервали.

По-нататъшното използване на резултатите от оценката ще зависи от нейните цели. След завършване на обучението и неговата оценка, резултатите могат да бъдат използвани при по-нататъшно планиране на професионално обучение, както и при коригиране на програми за обучение, сценарии на обучение, начини на работа с определени техники.

По този начин всички методи за обучение на персонала могат да доведат до желания резултат и да бъдат търсени в организацията. Основното нещо е да знаете какъв резултат очаква компанията от това обучение на персонала, защо се нуждае от това и как ще се следят резултатите.

За всяка организация обучението на служителите не може да бъде самоцел. Обучението на персонала, както и други части на системата за управление на екипа (набиране, мотивация, стимули, контрол), трябва да е насочено към постигане на обща цел, т.е. осигуряване на ефективна работа и активно развитие на организацията.

Дори на етапа на набиране на персонал организацията получава информация, която ви позволява да очертаете действия за обучение и подобряване на уменията на служителите. Отношението на ръководителите на организацията към обучението на служителите е свързано с разбирането какви ползи ще получи организацията в резултат на това и какви разходи ще понесе за обучението на персонала.

Ползи на организацията от обучението на персонала:

• Способността за успешно справяне с проблемите, свързани с нови области на дейност, повишаване на конкурентоспособността.
• Намаляване на текучеството на персонала, повишаване на престижа на организацията.
• Придобиването от персонала на умения за адаптиране към постоянно променящите се социално-икономически условия и съответно укрепване на позицията на организацията.

Ползи от обучението за служителите:

• Повишаване на удовлетвореността от работата.
• Повишаване на квалификацията, компетентността, самочувствието.
• Увеличаване на перспективите за кариера във и извън вашата организация.

Разходите за развитие на персонала в предприятието

Обучението на служителите носи не само ползи, но и е свързано с определени разходи. Разходите, свързани с обучението на персонала, могат да бъдат преки и непреки.

• Директно: заплащане на труда на учителите, учебни материали; плащане на наем за помещения.
• Косвени: изплащане на заплати на обучени служители, освободени от работа; изплащане на бонуси на служители, които изпълняват работата на отсъстващи колеги.

Ефективност на обучението на персонала

Анализът на ефективността на обучението на служителите на компанията е важен етап от работата на системата за управление на предприятие или институция. Необходимо е да се оцени ефективността на обучението, за да се определи дали организацията получава някаква полза от него и дали формите на обучение, използвани в организацията, са ефективни.

Мониторингът на ефективността на обучението на персонала ви позволява да предприемете своевременни мерки за подобряване на качеството на обучението, коригиране на формите и методите на обучение. Оценката на ефективността на обучението на персонала във всяка конкретна организация изисква избор на най-подходящите методи за оценка. Доста трудно е да се изчислят финансовите показатели за ефективността на обучението на служителите, особено когато хората се занимават с умствена работа.

Традиционните методи за оценка на ефективността на обучението на служителите са тестване, наблюдение, самоотчет, статистически анализ и др. Сред нетрадиционните методи са се доказали следните методи:

- Д. Къркпатрик (оценяване на 4 нива: реакция, учене, поведение, резултат);

— J. Philips (оценка с помощта на формули, които ви позволяват да измерите възвръщаемостта на капитала, инвестиран в персонала);

— М. Гай (бипараметрична оценка) и др.

Обучението и преквалификацията на персонала ще бъдат ефективни, ако разходите за тях в бъдеще ще бъдат по-ниски от разходите на организацията за подобряване на производителността на труда с помощта на други фактори и разходите, свързани с грешки при подбора на персонал.