Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Lưu trữ tại http://www.allbest.ru/

1 . Lập kế hoạch làm cơ sởChức năng chính của quản lý

1.1 Thực chất và các nguyên tắc của lập kế hoạch với tư cách là một chức năng của quản lýsự hiện ra

lập kế hoạch quản lý hiện đại hóa kiểm soát

Hoạch định là một bộ phận cấu thành trong hoạt động quản lý của các tổ chức. Trong quá trình lập kế hoạch, các nhiệm vụ mà công ty phải đối mặt được xây dựng một cách định lượng, các cách thức hiệu quả nhất để đạt được chúng và các nguồn lực cần thiết được xác định.

Lập kế hoạch là một trong những chức năng của quản lý, là quá trình lựa chọn các mục tiêu của tổ chức và cách thức để đạt được chúng. Lập kế hoạch cung cấp cơ sở cho mọi quyết định của nhà quản lý, các chức năng của tổ chức, động lực và kiểm soát được tập trung vào việc phát triển các kế hoạch chiến lược. Quá trình lập kế hoạch cung cấp khuôn khổ để quản lý các thành viên của tổ chức.

Các chức năng chính của quản lý là lập kế hoạch, tổ chức, tạo động lực và kiểm soát. Các chức năng này được thực hiện ở tất cả các cấp quản lý (cấp cao hơn, cấp trung gian và cấp dưới) và trong mọi hoạt động của tổ chức. Nội dung của các chức năng này và mức độ phức tạp của hoạt động quản lý ở mỗi cấp quản lý được xác định bởi một danh sách các nhiệm vụ cụ thể, tính cụ thể và phạm vi của chúng.

Chức năng hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá trình quản lý một tổ chức (xí nghiệp, tổng công ty). Nó được thực hiện bởi đội ngũ quản lý để xác định các mục tiêu của tổ chức, cũng như các cách thức và phương tiện để đạt được chúng. Về cốt lõi, chức năng lập kế hoạch thể hiện sự chuẩn bị trước và chi tiết cho tương lai.

Chức năng lập kế hoạch có thể được định nghĩa là cách thức mà ban lãnh đạo đưa ra một hướng phối hợp duy nhất về những nỗ lực của tất cả nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức (bao gồm cả việc xây dựng các mục tiêu).

Lập kế hoạch liên quan đến việc xây dựng các mục tiêu và một tập hợp các biện pháp xác định trình tự đạt được các kết quả cụ thể của các hoạt động, có tính đến khả năng sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của từng đơn vị sản xuất và tổ chức nói chung.

Việc thực hiện chức năng lập kế hoạch liên quan đến việc hình thành một câu trả lời hợp lý cho ba câu hỏi:

Hiện tại chúng ta đang ở đâu?

Chúng ta muốn đi đâu?

Chúng ta sẽ phải làm cái này như thế nào?

Bản chất của câu trả lời cho câu hỏi đầu tiên là xác định khả năng thực sự của tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của tổ chức dựa trên phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong các lĩnh vực chức năng quan trọng: tiếp thị, tài chính, sản xuất, v.v.

Khi xây dựng câu trả lời cho câu hỏi thứ hai, ngoài các phân tích được thực hiện, các yếu tố khác quyết định sự thành công của tổ chức được nghiên cứu. Điều kiện kinh tế, trình độ công nghệ, những thay đổi xã hội và văn hóa, cũng như ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động của tổ chức (nhu cầu của khách hàng, sự cạnh tranh, các yếu tố chung của tình trạng nền kinh tế, tiến bộ khoa học và công nghệ, điều kiện chính trị và các yếu tố môi trường khác) được phân tích. Câu trả lời được thể hiện trong việc thiết lập hợp lý các mục tiêu thực tế cho tổ chức và xác định các mối đe dọa có thể ngăn cản việc đạt được thành tích của họ.

Câu trả lời cho câu hỏi thứ ba bao gồm các hoạt động cụ thể mà các bộ phận và nhân viên của tổ chức phải thực hiện trong việc giải quyết các nhiệm vụ đặt ra để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Với cách tiếp cận này, việc thực hiện chức năng hoạch định vượt ra khỏi định nghĩa về kế hoạch cho các hoạt động của tổ chức (xí nghiệp, tổng công ty). Trong trường hợp này, lập kế hoạch được coi là cách thức mà ban lãnh đạo đảm bảo một hướng thống nhất về nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được thành công bằng cách trình bày chi tiết kết quả mong muốn và xác định các biện pháp để đạt được nó, có tính đến việc sử dụng khả năng và môi trường bên ngoài.

Quá trình lập kế hoạch bao gồm nhiều giai đoạn (giai đoạn) kế tiếp nhau của các hành động quản lý cụ thể, bao gồm.

Giai đoạn 1. Thiết lập mục tiêu (thiết lập mục tiêu). Chính xác thì bạn (hoặc công ty của bạn) muốn đạt được điều gì? Đây là công đoạn khó nhất. Nó không thể được chính thức hóa. Nhân cách của người quản lý được thể hiện chính xác ở những mục tiêu mà anh ta đặt ra.

Giai đoạn 2. Lựa chọn, phân tích và đánh giá các cách thức để đạt được các mục tiêu. Bạn thường có thể làm điều đó bằng nhiều cách khác nhau. Cái nào có vẻ là tốt nhất? Những cái nào có thể bị loại bỏ ngay lập tức vì không phù hợp?

Giai đoạn 3. Lên danh sách các hành động cần thiết. Cụ thể cần phải làm gì để thực hiện phương án đã chọn ở giai đoạn trước nhằm đạt được các mục tiêu?

Giai đoạn 4. Lập chương trình làm việc (kế hoạch hành động). Theo thứ tự nào là tốt nhất để thực hiện các hành động được nêu ở bước trước, với điều kiện nhiều hành động trong số chúng được kết nối với nhau?

Giai đoạn 5. Phân tích nguồn lực. Nguồn lực vật chất, tài chính, thông tin, nhân lực nào sẽ cần thiết để thực hiện kế hoạch? Mất bao lâu để hoàn thành nó?

Giai đoạn 6. Phân tích phiên bản đã phát triển của kế hoạch. Kế hoạch đã xây dựng có giải quyết được các nhiệm vụ đặt ra ở giai đoạn 1 không? Chi phí tài nguyên có chấp nhận được không? Có bất kỳ cân nhắc nào để cải thiện kế hoạch trong quá trình phát triển kế hoạch khi bạn chuyển từ giai đoạn 2 sang giai đoạn 5 không? Có thể đáng để quay lại bước 2 hoặc 3, hoặc thậm chí là bước 1.

Giai đoạn 7. Chuẩn bị một kế hoạch hành động chi tiết. Cần phải chi tiết hóa kế hoạch đã xây dựng ở các giai đoạn trước, lựa chọn các điều khoản đã thỏa thuận cho việc thực hiện các công việc riêng lẻ, tính toán các nguồn lực cần thiết. Ai sẽ chịu trách nhiệm cho từng lĩnh vực công việc?

Giai đoạn 8. Giám sát việc thực hiện kế hoạch, thực hiện các thay đổi cần thiết nếu cần thiết. Kiểm soát như một chức năng của quản lý sẽ được thảo luận trong phần sau của chương này.

Khi lựa chọn một sơ đồ quy hoạch, người ta nên quy định một biến thể của từng nguyên tắc trong số sáu nguyên tắc của quy trình này.

Lập kế hoạch không phải là một mục tiêu độc lập, do đó, lựa chọn ưu tiên cho quá trình lập kế hoạch trong những điều kiện cụ thể được xác định bởi các đặc điểm của hoạt động sản xuất có kiểm soát, các nhiệm vụ được đặt ra cho sản xuất.

Để đảm bảo quản lý hiệu quả các hoạt động của công ty, nó phải đảm bảo tính đầy đủ và độ tin cậy tối đa của việc lập kế hoạch, tính rõ ràng và không rõ ràng của kế hoạch, tính linh hoạt của việc lập kế hoạch, khả năng kiểm soát các kế hoạch đã hoàn thành, cũng như tính liên tục của việc lập kế hoạch.

Đảm bảo tính đầy đủ và độ tin cậy của việc lập kế hoạch có nghĩa là các kế hoạch phải phản ánh tất cả các hoạt động cần thiết của tổ chức và các đơn vị của nó để đạt được thành công, được xác định là các mục tiêu và mục tiêu cụ thể có liên quan. Khi lập kế hoạch, tất cả các yếu tố và tình huống có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức cần được tính đến. Đồng thời, cần sử dụng các cách tiếp cận, phương pháp, công cụ và thủ tục hiện đại, đảm bảo tăng độ tin cậy của các dự báo và sử dụng hợp lý mọi nguồn lực thu hút được.

Sự rõ ràng và rõ ràng của các kế hoạch có nghĩa là các mục tiêu và mục tiêu phải có công thức rõ ràng và có thể lặp lại được để tất cả các thành viên của tổ chức có thể hiểu rõ ràng. Chúng phải có thể định lượng và đo lường được.

Tính liên tục của việc lập kế hoạch phản ánh một thực tế rằng việc lập kế hoạch không phải là một hành động một lần, mà là một quá trình liên tục. Điều này cho thấy biểu hiện trong việc thực hiện quy hoạch theo chu kỳ, bản thân việc thực hiện quy hoạch cũng thể hiện một quá trình gồm nhiều giai đoạn.

Tính linh hoạt trong việc lập kế hoạch có nghĩa là các kế hoạch có thể được điều chỉnh một cách nhanh chóng.

1.2 Các loại kế hoạch

Lập kế hoạch có thể được chia thành ba loại: ngắn hạn (hoạt động), chiến thuật (trung hạn) và dài hạn (chiến lược).

Các đặc điểm phân biệt chính của các cấp kế hoạch khác nhau được trình bày trong bảng.

dấu hiệu so sánh	Lập kế hoạch chiến lược	lập kế hoạch chiến thuật	kế hoạch hoạt động
Mục đích	Doanh nghiệp tồn tại lâu dài trên thị trường và hoàn thành mục tiêu chính	Thực hiện các kế hoạch chiến lược (chủ yếu trong lĩnh vực tài chính, đầu tư, bán hàng, nhân sự)	Đảm bảo độ tin cậy tương đối và cấu trúc tương đối của các hoạt động của tổ chức
	Các cấp quản lý cao nhất	Cấp quản lý cao hơn và cấp trung	Cấp quản lý cấp trung và cấp thấp hơn
đường chân trời lập kế hoạch	Dài hạn (một năm trở lên)	Trung bình (quý, năm)	Ngắn hạn (tháng)
Bề rộng các khu vực quy hoạch	kế hoạch toàn cầu	Quy hoạch khối lớn	Lập kế hoạch chi tiết
phạm vi lập kế hoạch	Nhiều lựa chọn phát triển và đa dạng hóa	Các lựa chọn thay thế trong tùy chọn đã chọn	Số lượng hạn chế các cách để hành động
Nguồn thông tin	Những thay đổi của môi trường bên ngoài	Những thay đổi trong điều kiện bên trong dưới tác động của những thay đổi bên ngoài	Điều kiện bên trong (năng lực, hợp đồng cung cấp, v.v.)

Nhìn chung, kế hoạch chiến lược, chiến thuật và hoạt động có mối quan hệ với nhau và thể hiện một hệ thống kế hoạch nội bộ công ty bao gồm tất cả các lĩnh vực và lĩnh vực hoạt động của một thực thể kinh tế.

Lập kế hoạch ngắn hạn có thể được tính toán cho một năm, sáu tháng, một tháng, v.v. Kế hoạch ngắn hạn trong năm bao gồm khối lượng sản xuất, kế hoạch lợi nhuận và hơn thế nữa. Kế hoạch ngắn hạn liên kết chặt chẽ kế hoạch của các đối tác và nhà cung cấp khác nhau, và do đó các kế hoạch này có thể được phối hợp với nhau, hoặc một số điểm nhất định của kế hoạch là chung cho công ty sản xuất và các đối tác của nó.

Đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp là kế hoạch tài chính ngắn hạn. Nó cho phép bạn phân tích và kiểm soát tính thanh khoản, có tính đến tất cả các kế hoạch khác và các khoản dự trữ bao gồm trong đó cung cấp thông tin về các khoản tiền thanh khoản cần thiết.

Kế hoạch tài chính ngắn hạn bao gồm các kế hoạch sau:

1. Kế hoạch tài chính thường xuyên

1.1. thu nhập doanh thu

1.2. chi phí hoạt động (nguyên vật liệu, tiền lương)

1.3. được hoặc mất từ ​​các hoạt động hiện tại

2. Kế hoạch tài chính của khu vực trung lập của doanh nghiệp

2.1. thu nhập (bán thiết bị cũ)

2.2. chi phí

2.3. lãi hoặc lỗ từ hoạt động trung lập

3. Kế hoạch cho vay

4. Kế hoạch đầu tư vốn

5. Phương án đảm bảo khả năng thanh khoản. Nó bao gồm lãi hoặc lỗ của các kế hoạch trước đó:

5.1. tổng lãi và lỗ

5.2. quỹ thanh khoản khả dụng

5.3. dự trữ thanh khoản

Ngoài ra, kế hoạch ngắn hạn bao gồm:

kế hoạch doanh thu;

kế hoạch nguyên vật liệu;

kế hoạch sản xuất;

kế hoạch làm việc;

kế hoạch di chuyển các kho thành phẩm;

kế hoạch thực hiện lợi nhuận;

kế hoạch tín dụng;

kế hoạch đầu tư và hơn thế nữa.

Kế hoạch dài hạn, bao gồm kế hoạch trung hạn và ngắn hạn, được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn thế giới.

Kế hoạch dài hạn thường bao gồm ba hoặc năm năm. Nó mang tính mô tả và quyết định chiến lược tổng thể của công ty, vì rất khó để dự đoán tất cả các tính toán có thể có trong một thời gian dài như vậy. Kế hoạch dài hạn do ban lãnh đạo công ty phát triển và chứa đựng các mục tiêu chiến lược chính của doanh nghiệp trong tương lai.

Các đối tượng chính của kế hoạch dài hạn là:

Cơ cấu tổ chức

năng lực sản xuất

đầu tư vốn

nhu cầu tài chính

Nghiên cứu và phát triển

Vấn đề lựa chọn cơ cấu tổ chức quản lý chiếm một vị trí đặc biệt. Cơ cấu quản lý có thể thay đổi đáng kể giữa các công ty. Chủ yếu có hai hệ thống quản lý cấu trúc: tập trung và phi tập trung. Dưới một hệ thống quản lý tập trung, tất cả các nhà quản lý dịch vụ được tập hợp lại và báo cáo cho phó chủ tịch quản lý. Một hệ thống như vậy thể hiện một tổ chức tích hợp và đầy đủ chức năng. Hệ thống quản lý phi tập trung trình bày các nhà quản lý của các bộ phận khác nhau thực hiện tất cả các chức năng liên quan đến hoạt động của họ. Đồng thời, quản lý của từng bộ phận phải chịu trách nhiệm về hoạt động của địa điểm của mình trước phó chủ tịch trong lĩnh vực này.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cần cung cấp:

lợi nhuận tối ưu, nghĩa là, nó phải đơn giản, rõ ràng và dễ nhìn thấy nhất có thể;

bao gồm số lượng liên kết trung gian tối thiểu có thể. Hệ thống chỉ huy và thông tin không cần rườm rà;

cung cấp một điều kiện để đào tạo các nhà quản lý cho tương lai.

Để đảm bảo sản xuất hiệu quả, cần phải hoạch định đúng năng lực sản xuất. Bản chất của hoạch định năng lực sản xuất trong dài hạn là xác định số lượng thiết bị tối ưu cần thiết để tạo ra sản lượng theo kế hoạch.

Chi phí của các quỹ đặc biệt hướng đến việc tái sản xuất vốn. Đầu tư được thực hiện thông qua cho vay, chi tiền mặt trực tiếp và mua chứng khoán.

Các khoản đầu tư vốn thường bao gồm:

bổ sung: tài sản cố định mới làm tăng năng lực sản xuất mà không cần thay thế thiết bị hiện có;

nâng cấp hoặc thay thế: thiết bị được mua để thay thế tài sản cố định tương tự có công suất xấp xỉ tương đương;

Cải tiến hoặc hiện đại hóa: chi tiêu vốn dẫn đến việc thay thế hoặc sửa đổi thực tế tài sản cố định.

Một trong những bộ phận quan trọng nhất của nguồn lực tài chính là lập kế hoạch tiền mặt, tức là quá trình đánh giá tất cả các nguồn thu nhập và chi tiêu tiền mặt trong một khoảng thời gian nhất định. Chính việc quản lý tiền mặt kém là nguyên nhân chính gây ra những khó khăn về tài chính và kinh tế: thiếu tiền mặt dễ dẫn đến phá sản hơn là thiếu lợi nhuận. Nhiệm vụ chính ở đây là xác định lượng vốn lưu động tối thiểu cần thiết để biến tiền mặt thành hàng tồn kho, sau đó thành khoản phải thu, và cuối cùng trở lại thành tiền mặt.

Vốn lưu động thường được coi là phần dư của quỹ lưu động (tài sản lưu động) so với nợ phải trả.

Như một yếu tố ổn định, các quỹ và dự trữ đặc biệt được tài trợ cả từ lợi nhuận và từ chi phí cần phải hoạt động. Kinh nghiệm cho thấy, doanh nghiệp nhất thiết phải tích lũy tiền mặt để có nhu cầu sau này - nộp thuế, trả nợ, thay thế thiết bị, trả lương hưu và trợ cấp.

Nghiên cứu và phát triển ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Chỉ những doanh nghiệp có thị phần lớn mới có thể đầu tư vào nghiên cứu và phát triển với lợi nhuận đáng kể. Các tính toán cho thấy rằng nếu một công ty dành hơn 3% doanh thu cho R&D, thì công ty đó sẽ hoạt động với mức sinh lời khoảng 26%. Nghiên cứu và phát triển có tác động mạnh hơn đến lợi nhuận hơn là tăng thị phần. Các doanh nghiệp nhỏ không được khuyến khích sử dụng các công nghệ đắt tiền, vì điều này sẽ dẫn đến giảm lợi nhuận.

Các loại kế hoạch trên cho hiệu quả tốt nhất nếu được sử dụng đúng cách. Bất kỳ công ty nào cũng nên áp dụng cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn. Ví dụ, khi lập kế hoạch sản xuất một sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng nhất của chiến lược thị trường, nên áp dụng kết hợp kế hoạch dài hạn và kế hoạch hoạt động, vì việc lập kế hoạch sản xuất một sản phẩm có những đặc điểm riêng và được xác định bởi mục tiêu, thời gian đạt được, loại sản phẩm, v.v.

1.3 Chọn mục tiêu là nhiệm vụ chính của việc lập kế hoạch

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất trong lập kế hoạch là thiết lập mục tiêu để đạt được mục tiêu mà bất kỳ doanh nghiệp nào được hình thành, hoạt động và phát triển. Nói chung, việc thiết lập các mục tiêu cho một doanh nghiệp có nghĩa là:

phát triển các mục tiêu chung;

xác định các mục tiêu cụ thể, chi tiết trong một khoảng thời gian nhất định, tương đối ngắn (2, 5, 10 năm);

xác định cách thức và phương tiện để đạt được mục tiêu;

kiểm soát việc đạt được các mục tiêu bằng cách so sánh các chỉ số kế hoạch với các chỉ số thực tế.

Quyết định đầu tiên và có lẽ là quan trọng nhất trong việc lập kế hoạch sẽ là việc lựa chọn các mục tiêu của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp, do quy mô của họ, có nhu cầu về hệ thống phân lớp cũng cần một vài mục tiêu rộng, cũng như các mục tiêu cụ thể hơn liên quan đến các mục tiêu chung của tổ chức.

Mục tiêu tổng thể chính của doanh nghiệp, một lý do được thể hiện rõ ràng cho sự tồn tại của nó, được coi là sứ mệnh của nó. Mục tiêu được phát triển để thực hiện sứ mệnh này.

Nhiệm vụ trình bày chi tiết tình trạng của doanh nghiệp và đưa ra định hướng cũng như các tiêu chuẩn để thiết lập các mục tiêu và chiến lược ở các cấp tổ chức khác nhau. Tuyên bố sứ mệnh của công ty nên bao gồm những điều sau:

Sứ mệnh của doanh nghiệp về các dịch vụ hoặc sản phẩm chính, thị trường chính và công nghệ chính của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài trong mối quan hệ với doanh nghiệp, quyết định các nguyên tắc làm việc của doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức.

Một số nhà lãnh đạo không bao giờ quan tâm đến việc lựa chọn và xác định sứ mệnh của tổ chức của họ. Thường thì nhiệm vụ này có vẻ hiển nhiên đối với họ. Nếu bạn hỏi một chủ doanh nghiệp nhỏ điển hình nhiệm vụ của anh ta là gì, câu trả lời có thể là: "Tất nhiên, để tạo ra lợi nhuận." Nhưng nếu bạn suy nghĩ kỹ về vấn đề này, thì sự mâu thuẫn trong việc lựa chọn lợi nhuận làm sứ mệnh chung trở nên rõ ràng, mặc dù, chắc chắn, đó là một mục tiêu thiết yếu.

Lợi nhuận là vấn đề hoàn toàn nội bộ của doanh nghiệp. Bởi vì một tổ chức là một hệ thống mở, nó cuối cùng chỉ có thể tồn tại nếu nó thỏa mãn một số nhu cầu bên ngoài chính nó. Để kiếm được lợi nhuận mà nó cần để tồn tại, một công ty phải chú ý đến môi trường mà nó hoạt động. Do đó, chính trong môi trường mà ban lãnh đạo tìm kiếm mục tiêu chung của tổ chức. Sự cần thiết phải lựa chọn sứ mệnh đã được các nhà lãnh đạo lỗi lạc nhận ra từ rất lâu trước khi lý thuyết hệ thống phát triển. Henry Ford, một nhà lãnh đạo nhận thức rõ tầm quan trọng của lợi nhuận, đã xác định sứ mệnh của Ford là cung cấp cho mọi người phương tiện di chuyển giá rẻ.

Việc lựa chọn một sứ mệnh hẹp của tổ chức như lợi nhuận sẽ hạn chế khả năng của ban lãnh đạo trong việc khám phá các lựa chọn thay thế có thể chấp nhận được khi đưa ra quyết định. Kết quả là, các yếu tố chính có thể không được xem xét và các quyết định tiếp theo có thể dẫn đến mức độ hoạt động thấp của tổ chức.

Nhìn chung, các mục tiêu của công ty có thể là:

1. Các mục tiêu chung (toàn cầu) được phát triển cho toàn bộ công ty phải phản ánh khái niệm về công ty; nên được phát triển lâu dài; xác định các phương hướng chính trong các chương trình phát triển của công ty; cần được trình bày rõ ràng và liên kết với các nguồn lực; nên được xếp theo thứ tự ưu tiên.

2. Các mục tiêu cụ thể được xây dựng trong khuôn khổ mục tiêu chung cho các hoạt động chính trong từng bộ phận sản xuất của công ty, được thể hiện bằng các chỉ tiêu định lượng và định tính (lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận).

3. Các mục tiêu cụ thể khác (mục tiêu phụ):

3.1. tiếp thị (mức độ bán hàng, đa dạng hóa, hệ thống phân phối, khối lượng bán hàng);

3.2. nghiên cứu và phát triển (sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, trình độ công nghệ);

3.3. sản xuất (chi phí, chất lượng, tiết kiệm nguồn nguyên liệu, sản phẩm mới và cải tiến);

3.4. tài chính (cơ cấu và nguồn tài trợ, phương pháp phân phối lợi nhuận, giảm thiểu thuế);

Mục tiêu phải là:

cụ thể và đo lường được;

định hướng thời gian (dài hạn, trung hạn, ngắn hạn);

có thể đạt được;

hỗ trợ lẫn nhau (nhất quán).

Các nhiệm vụ lựa chọn mục tiêu được xác định bởi mỗi công ty một cách độc lập, tùy thuộc vào hoạt động mà công ty tham gia. Nhìn chung, các mục tiêu của bất kỳ công ty nào đều như sau:

Tăng thị phần có thể kiểm soát.

Dự đoán các yêu cầu của người tiêu dùng.

Phát hành các sản phẩm có chất lượng cao hơn.

Đảm bảo thời gian giao hàng đã thỏa thuận.

Thiết lập mức giá có tính đến các điều kiện cạnh tranh.

Giữ vững uy tín của công ty với người tiêu dùng.

1.4 Quản lý việc thực hiện kế hoạch và giám sát việc thực hiện kế hoạch

Việc lập kế hoạch chỉ trở nên có ý nghĩa khi kế hoạch được thực hiện. Các mục tiêu hợp lý là một thành phần thiết yếu của việc lập kế hoạch hiệu quả, nhưng chúng không cung cấp đầy đủ hướng dẫn đầy đủ cho việc ra quyết định và hành vi. Những người lao động chịu trách nhiệm đạt được mục tiêu, ngay cả với những ý định tốt nhất, có thể dễ dàng lựa chọn cách hành động hoặc hành xử theo cách không thực sự đạt được mục tiêu. Để tránh sự nhầm lẫn và hiểu sai như vậy, ban lãnh đạo cần xây dựng các kế hoạch bổ sung và hướng dẫn cụ thể để đạt được các mục tiêu và thiết lập quy trình thực hiện kế hoạch chiến lược.

Mục đích chính của các chỉ thị này là định hướng các quyết định và hành vi trong tương lai hướng tới việc thực hiện các giải pháp thay thế mà ban lãnh đạo tin rằng sẽ thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu chung. Ý tưởng chính là liên kết các hành động chặt chẽ hơn, và không sử dụng một số loại áo bó trí tuệ. Các thành phần chính của kế hoạch chính thức sẽ là chiến thuật, chính sách, thủ tục và quy tắc.

Cũng như việc ban lãnh đạo phát triển các mục tiêu ngắn hạn phù hợp với các mục tiêu dài hạn và giúp chúng ta đạt được dễ dàng hơn, thì ban lãnh đạo cũng phải thường xuyên phát triển các kế hoạch ngắn hạn phù hợp với các kế hoạch dài hạn tổng thể của mình. Những chiến lược ngắn hạn như vậy được gọi là chiến thuật.

Khi các kế hoạch dài hạn và chiến thuật đã có, ban lãnh đạo nên bắt đầu xây dựng các hướng dẫn bổ sung để tránh nhầm lẫn và hiểu sai các kế hoạch này. Một trong những bước như vậy trong quá trình thực hiện là xây dựng chính sách.

Chính sách là một hướng dẫn chung cho hành động và ra quyết định nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu. Chính sách thường được xây dựng bởi các nhà quản lý hàng đầu trong một thời gian dài. Chính trị định hướng hành động để đạt được một mục tiêu hoặc hoàn thành một nhiệm vụ. Nó giải thích làm thế nào để đạt được các mục tiêu, thiết lập các cột mốc để theo dõi. Nó được thiết kế để giữ cho các mục tiêu nhất quán và cũng để tránh đưa ra các quyết định thiển cận dựa trên nhu cầu của thời điểm.

Các chính sách đơn lẻ thường không đủ để hướng dẫn hành động của nhà quản lý. Trong trường hợp này, ban quản lý phát triển các thủ tục. Các tổ chức, cũng giống như mọi người, có thể hưởng lợi từ việc sử dụng kinh nghiệm trong quá khứ cho các quyết định trong tương lai. Nhắc nhở về những gì đã xảy ra trong quá khứ có thể giúp ngăn ngừa sai lầm. Điều quan trọng không kém là thực tế là không cần thiết phải lặp lại một phân tích đã dẫn đến một giải pháp thỏa đáng; điều này giúp tiết kiệm thời gian và ngăn ngừa sai sót. Do đó, khi một tình huống quyết định có xu hướng tái diễn thường xuyên, ban lãnh đạo thường thấy thích hợp để áp dụng lại quy trình hành động đã được kiểm tra theo thời gian và phát triển các hướng dẫn được tiêu chuẩn hóa. Được diễn đạt một cách trang trọng, những hướng dẫn này được gọi là "thủ tục".

Một thủ tục mô tả các hành động được thực hiện trong một tình huống cụ thể. Về cơ bản, quy trình là một giải pháp được lập trình loại bỏ nhu cầu "phát minh lại bánh xe". Các thủ tục thường mô tả trình tự các hành động được thực hiện trong một tình huống cụ thể. Nói chung, một cá nhân hành động theo một thủ tục có rất ít quyền tự do hành động và một số ít các lựa chọn thay thế.

Khi việc thực hiện thành công các kế hoạch phụ thuộc vào việc thực hiện chính xác nhiệm vụ, ban giám đốc có thể thấy cần phải loại bỏ hoàn toàn mọi quyền tự do lựa chọn. Quy tắc chỉ định chính xác những gì phải được thực hiện trong một tình huống cụ thể. Các quy tắc khác với các quy trình ở chỗ chúng giải quyết một vấn đề cụ thể và hạn chế. Các thủ tục được thiết kế cho các tình huống trong đó diễn ra một chuỗi các hành động được kết nối với nhau.

Để các kế hoạch được thực hiện, ai đó rõ ràng cần phải thực sự thực hiện từng nhiệm vụ xuất phát từ mục tiêu của tổ chức. Để làm được điều này, ban lãnh đạo phải tìm ra một cách hiệu quả để kết hợp các biến số chính đặc trưng cho nhiệm vụ và con người. Việc thiết lập các mục tiêu và cung cấp cho họ các chính sách, chiến lược, thủ tục và quy tắc góp phần vào nhiệm vụ này. Động lực và sự kiểm soát cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả của các nhiệm vụ. Tuy nhiên, tổ chức với tư cách là một quá trình là một chức năng rõ ràng và trực tiếp nhất liên quan đến sự phối hợp có hệ thống của nhiều nhiệm vụ và theo đó là các mối quan hệ chính thức của những người thực hiện chúng.

Giám sát kết quả thực hiện kế hoạch bao gồm việc so sánh các chỉ tiêu kế hoạch với thành tích thực tế trong một khoảng thời gian nhất định. Bạn có thể sử dụng ngân sách, lịch biểu thời gian, dữ liệu bán hàng và phân tích chi phí để thực hiện việc này.

Một trong những mục tiêu chính của việc lập kế hoạch có lẽ là phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn. Các kế hoạch giúp phân bổ các hoạt động liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực trong các lĩnh vực mà theo quan điểm của cấp quản lý, đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu. Tuy nhiên, các câu hỏi cơ bản thường vẫn chưa được giải đáp trong các kế hoạch - loại nguồn lực nào có sẵn và chúng nên được sử dụng chính xác như thế nào để đạt được các mục tiêu. Lập kế hoạch cũng không đưa ra câu trả lời cho câu hỏi chính - những mục tiêu nào có thể đạt được một cách hợp lý với các nguồn lực sẵn có. Để quyết định nguồn lực nào có sẵn, các nhà quản lý sử dụng ngân sách, một công cụ lập kế hoạch hoàn toàn không phù hợp với trình tự mục tiêu-chiến lược-quy tắc, nhưng có liên quan chặt chẽ với nó.

Ngân sách là một phương pháp phân bổ các nguồn lực đã được định lượng để đạt được một mục tiêu, cũng đã được định lượng.

Ngân sách cho đến nay là thành phần được sử dụng rộng rãi nhất của kế hoạch chính thức. Mặc dù nhiều tổ chức không bao giờ chính thức, tức là. bằng văn bản, không xây dựng mục tiêu và chiến lược, phần lớn lập ngân sách dưới dạng các văn bản riêng biệt.

Bước đầu tiên trong lập ngân sách, như đã nêu trong định nghĩa, là định lượng các nguồn lực và xây dựng các mục tiêu. Khó khăn vì nó có thể là một giá trị số cho tất cả các nguồn lực và mục tiêu là một khía cạnh có giá trị, thường là rất cần thiết, của việc lập kế hoạch trong tổ chức. Các chỉ số định lượng cho phép người quản lý xem, so sánh và kết hợp các yếu tố khác nhau được sử dụng trong tổ chức.

Nếu kết quả thực tế không đạt so với kế hoạch, thì các biện pháp thích hợp cần được thực hiện sau khi các khu vực phát sinh vấn đề được xác định.

Trong một số trường hợp, kế hoạch phải được điều chỉnh lại do tác động của các biến số không kiểm soát được lên doanh thu và chi phí. Một số công ty có tầm nhìn xa phát triển các kế hoạch xác định trước những gì cần phải thực hiện trong trường hợp không thuận lợi.

Để thực hiện thành công các kế hoạch đã vạch ra, các tổ chức lớn có các đơn vị kinh doanh độc lập (SHP) trong cơ cấu của họ.

SHP là các phòng ban hoặc bộ phận độc lập chịu trách nhiệm về một nhóm phân loại hoặc bất kỳ bộ phận sản phẩm nào trong một tổ chức tập trung vào một thị trường cụ thể và với người quản lý chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc tích hợp tất cả các chức năng vào một chiến lược. SHP là các yếu tố chính của việc xây dựng một kế hoạch tiếp thị chiến lược. Mỗi người trong số họ có các đặc điểm chung sau:

định hướng cụ thể;

thị trường mục tiêu chính xác;

một trong những giám đốc điều hành tiếp thị của công ty ở người đứng đầu;

kiểm soát các nguồn lực của họ;

chiến lược riêng;

xác định rõ đối thủ cạnh tranh;

lợi thế khác biệt rõ ràng.

Việc phân chia công ty như vậy đảm bảo tính độc lập trong công việc của các bộ phận liên quan đến việc phát hành nhiều loại sản phẩm khác nhau, tạo ra không gian rộng rãi để điều động trong trường hợp có sự thay đổi về nhu cầu đối với một số loại sản phẩm.

2 . Điều khiểnSUE RMESanmộtthorium "Rừng thông" và giốnghào để tăng hiệu quả của nó

2.1 Đặc điểm chungSUE RMESanmộtthorium "Rừng thông"và techno-econ chínhchỉ số ohmic về công việc của nó

Doanh nghiệp thống nhất của Nhà nước Cộng hòa Mari El "Viện điều dưỡng" Sosnovy Bor "được đăng ký bởi Phòng Đăng ký Nhà nước thuộc Bộ Tư pháp của Cộng hòa Mari El vào ngày 26 tháng 8 năm 1998, số đăng ký 1811 và là người được chuyển nhượng của Viện điều dưỡng - bệnh xá "Sosnovy Bor", Yoshkar-Ola, pos. Cá chép.

SUE RME "Sanatorium" Sosnovy Bor "nằm trong một khu rừng thông đẹp như tranh vẽ trên bờ Hồ" Karas ", cách 28 km từ thủ phủ của Cộng hòa Mari El, thành phố Yoshkar-Ola. Trong khu nghỉ dưỡng sức khỏe, được thiết kế cho 230 nơi, tất cả các điều kiện cần thiết cho việc điều trị và nghỉ ngơi chính thức đã được tạo ra. Tòa nhà 3 tầng gồm 2 phòng ngủ liên thông nhau, khu tắm bùn thủy lực, phòng ăn và phòng hòa nhạc. Du khách được nghỉ trong phòng đơn hoặc phòng đôi, có những phòng thuộc loại "Junior Suite", "Luxury" và "Super Suite".

Nhà điều dưỡng được xây dựng vào năm 1975, lần cuối cùng được xây dựng lại vào năm 1999. Nó được trang bị các thiết bị kỹ thuật sau: cấp nước, sưởi ấm, thoát nước, cấp nhiệt và cấp nước.

Với dịch vụ của bạn: phòng tắm hơi với hồ bơi, bồn tắm kiểu Nga, phòng chiếu phim, phòng tiệc, bida, bóng bàn, sân tennis ngoài trời, sân bóng rổ và bóng chuyền, gian hàng cờ vua và cờ caro, sàn nhảy ngoài trời và trong nhà, một thị trấn dành cho trẻ em với các nhân vật trong truyện cổ tích, một văn phòng cho thuê các đối tượng phục vụ mục đích văn hóa, thể thao và du lịch, một chương trình văn hóa và giải trí đa dạng (buổi tối khiêu vũ, vũ trường, du ngoạn, thăm các buổi hòa nhạc, nhà hát, bảo tàng, chèo thuyền và catamarans), một mùa hè gian hàng, tiệm làm tóc, thư viện, quán bar-cafeteria, máy bán hàng qua điện thoại, khu vực cất giữ đồ có giá trị, bãi đậu xe có bảo vệ. Một bãi biển được trang bị trên bờ của hồ "Karas".

State Unitary Enterprise RME “Sanatorium“ Sosnovy Bor ”được nghiên cứu để điều trị các bệnh về hệ hô hấp, hệ cơ xương và mô liên kết, hệ thần kinh và hệ tiêu hóa. Các thiết bị và máy móc hiện có, cũng như kho vũ khí các biện pháp nâng cao sức khỏe được sử dụng, cũng giúp cho việc điều trị bệnh nhân mắc các bệnh về tuần hoàn và các bệnh về cơ quan sinh dục nữ có hiệu quả cao.

Một trung tâm điều trị hai tầng tương đối mới (hoạt động từ ngày 4 tháng 4 năm 1990) với một bồn tắm bùn điển hình cho 9 bồn tắm và 8 ghế dài được kết nối với khu nhà ngủ có chuyển đổi ấm áp, cho phép bệnh nhân tránh bị cảm lạnh (đặc biệt là sau khi tắm nước ấm. - thủ tục bảo quản). Sản lượng của trung tâm cao (lên đến 300 người / ca).

Hơn 70 phương pháp được sử dụng trong điều trị. Các y tá túc trực suốt ngày đêm. Góc thiên nhiên địa phương đặc biệt giàu yếu tố chữa bệnh. Áp dụng khéo léo ánh nắng mặt trời, không khí và nước. Tại tầng 3 có phòng khí dung, bãi tắm được bảo dưỡng tốt, đường sức khỏe trên địa hình hiểm trở vừa phải. Các hoạt động tắm nắng, đi bộ, đi bộ tham quan thiên nhiên, trồng nhân sâm, tắm hồ, chèo thuyền và chèo thuyền catamaran, câu cá, trò chơi, v.v. được tổ chức.

Cảnh quan chính của Sanatorium Sosnovy Bor là những đồng bằng cồn cát và nhấp nhô nhẹ nhàng. Không khí của một khu rừng thông tràn ngập hương thơm rất giàu oxy, ozon, cũng như phytoncides. Quần thể các điểm tham quan tự nhiên hoàn thiện hồ "Karas", nguồn gốc giữa các núi đá vôi với làn nước trong như pha lê của nó. Trên lãnh thổ của bùn phù sa hydro sunfua điều dưỡng, nước muối biển có nồng độ cao và nước khoáng có độ khoáng hóa thấp được chiết xuất. Tất cả điều này tạo điều kiện đặc biệt thuận lợi cho việc điều trị và giải trí tại khu nghỉ dưỡng sức khỏe vào bất kỳ thời điểm nào trong năm.

Người tiêu dùng dịch vụ điều dưỡng được chia thành những người đã mua chứng từ trên cơ sở thương mại và ngân sách. Chi phí của các dịch vụ tương tự được hoàn trả từ ngân sách và các quỹ ngoài ngân sách thấp hơn giá trị thị trường mà khách hàng thương mại phải trả.

Để thực hiện các chức năng quản lý viện điều dưỡng, một hệ thống kiểm soát được tạo ra - bộ máy kiểm soát. Cơ cấu tổ chức quản lý tập trung vào việc thực hiện các nhiệm vụ như tạo điều kiện cho bệnh nhân phục hồi chức năng và nghỉ ngơi tốt cho người đi nghỉ.

Mô tả các nhà cung cấp của SUE RME "Sanatorium" Sosnovy Bor ", chúng tôi lưu ý rằng các nhà cung cấp chính đều là nhà độc quyền, chẳng hạn như Marienergo OJSC, Volgotelecom OJSC và các tổ chức khác.

Bảng 1. Các chỉ tiêu chính về hoạt động kinh tế tài chính.

Tên của các chỉ số	Hình thức tính toán	Giá trị của các chỉ số theo năm
1. Doanh thu từ việc bán hàng hóa, sản phẩm, công trình, dịch vụ, nghìn rúp	Mẫu số 2 dòng 010
2. Giá vốn hàng bán	Mẫu số 5 dòng 760
bao gồm:
chi phí vật liệu	Mẫu số 5 dòng 710
chi phí nhân công	Mẫu số 5 dòng 720
khấu trừ tiền lương	Mẫu số 5 dòng 730
khấu hao	Mẫu số 5 dòng 740
các chi phí khác	Mẫu số 5 dòng 750
3. lợi nhuận từ các sản phẩm đã bán (tác phẩm, dịch vụ)	Mẫu số 2 dòng 050
4. Số lượng nhân viên trung bình
5. Tiền lương bình quân của người lao động toàn doanh nghiệp	Mẫu số 5 dòng 720 ZPav. = Chav.
6. Các khoản phải thu	Mẫu số 1 dòng 230 + 240
7. Các khoản phải trả	Mẫu số 5 dòng 640 + 650

Các chỉ tiêu chính của hoạt động kinh tế tài chính cho thấy tổng lợi nhuận bị ảnh hưởng tích cực do doanh thu bán hàng và thu nhập khác tăng 16.492 nghìn rúp. Đồng thời, sự gia tăng của chi phí cơ bản làm tăng 16.564 nghìn rúp. Trong kỳ phân tích, số lượng nhân viên bình quân tăng từ 116 người. lên đến 141.

2.2 Hiện đại hóa (hợp lý hóa) cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại ởSUE RMESanmộtthorium "Rừng thông"

Để các kế hoạch được thực hiện, ban lãnh đạo phải tìm ra cách hiệu quả để kết hợp các kế hoạch, tức là với kết quả tối ưu.

Tổ chức với tư cách là một quá trình là chức năng phối hợp nhiều nhiệm vụ, để quá trình này thành công thì cần phải có một cơ cấu tổ chức được xây dựng tốt tương ứng với các mục tiêu và mục tiêu đề ra.

Giám đốc là cấp dưới của Phó Giám đốc về kinh tế. Phó giám đốc phụ trách kinh tế giải quyết các vấn đề về dịch vụ bảo vệ của viện điều dưỡng, giám sát công việc: kinh tế, quản lý, quản lý kho hàng gia dụng, quản trị viên - vốn không được tốt lắm, kể từ phó Quá tải với công việc, để loại bỏ dịch vụ bảo vệ, tốt hơn là chuyển nó cho sự quản lý của tổng giám đốc.

Quản trị viên giám sát công việc của bà chủ, người giúp việc và tiếp viên.

Bác sĩ Phó trưởng Khoa khám bệnh trực thuộc các trưởng khoa tim mạch, thần kinh. Giữa các bộ phận này có các kết nối chức năng (có sự trao đổi thông tin giữa các nhân viên của các bộ phận, báo cáo tài liệu được biên soạn và đưa đến sự chú ý của các chuyên viên bộ phận). Ngoài ra, phó bác sĩ của đơn vị y tế có một chị cao cấp trong viện điều dưỡng, người này kiểm soát công việc của nhân viên y tế và y tá.

Phân tích chức năng của người lao động trong Xí nghiệp đơn nhất Nhà nước RME Sanatorium "Sosnovy Bor", chúng ta có thể kết luận rằng sự phân công lao động theo chức năng tương ứng với trách nhiệm công việc của những người thực hiện này.

Các vấn đề về quản lý nhân sự do bộ phận nhân sự đứng đầu là trưởng bộ phận nhân sự giải quyết, nhưng không có bộ phận riêng biệt trong cơ cấu tổ chức này. Các chức năng như đào tạo nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nghiên cứu nguyên nhân luân chuyển nhân viên, phân tích chuyên môn, độ tuổi, trình độ học vấn của nhân sự, v.v. không được thực hiện tại doanh nghiệp, chắc chắn ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế của công việc.

Bộ phận kế toán do kế toán trưởng đứng đầu giải quyết các vấn đề tài chính của doanh nghiệp, bao gồm cả việc lập các kế hoạch tài chính hiện hành.

Do đó, cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp thống nhất Nhà nước RME Sanatorium "Sosnovy Bor" về nguyên tắc tương ứng với các mục tiêu và mục tiêu của nó, điều này cho thấy hiệu quả của việc quản lý viện điều dưỡng về mặt tổ chức, nhưng, giống như bất kỳ hệ thống chức năng tuyến tính nào khác, nó có một số nhược điểm:

§ Cơ cấu tổ chức không linh hoạt;

§ Các nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho tất cả các bộ phận cấu trúc;

§ Quyền lực chảy từ các cấp thứ bậc trong một tổ chức;

§ Hệ thống điều khiển phân cấp;

§ Loại thông tin liên lạc ra lệnh, đi từ trên xuống dưới;

§ Nội dung của thông tin liên lạc là các mệnh lệnh, chỉ thị và quyết định do ban lãnh đạo của tổ chức đưa ra.

Cần lưu ý rằng hiệu suất của một số chức năng, ví dụ, trong lĩnh vực quản lý nhân sự, còn nhiều điều mong muốn.

Hơn nữa, một cơ cấu tổ chức mới để quản lý Doanh nghiệp Đơn nhất Nhà nước RME của Viện điều dưỡng "Sosnovy Bor" đã được phát triển.

Cơ cấu các chuyên viên của bộ máy quản lý của Xí nghiệp đơn nhất Nhà nước RME của Viện điều dưỡng "Sosnovy Bor" theo trình độ học vấn.

2.3 Trang phân tíchcấu trúc của quan hệ quản lý

Một cuộc khảo sát nhanh đã được thực hiện để nghiên cứu cơ cấu quản lý.

Các cấp dưới liên quan đến các chuyên gia đầu ngành được hỏi 6 câu hỏi, các câu trả lời được đánh giá trên thang điểm 10:

1) Các nhân viên trong tổ chức của bạn (bộ phận) tuân theo ý muốn của người lãnh đạo nghiêm ngặt như thế nào?

2) Nhân viên của bạn tuân theo quy trình sản xuất một cách khắt khe như thế nào và chỉ được đánh giá về việc thực hiện các chức năng công việc của họ như thế nào?

3) Làm thế nào để nhân viên của bạn tuân thủ nghiêm ngặt mệnh lệnh tổ chức, ngay cả khi điều này không mang lại kết quả tích cực?

4) Người quản lý của bạn có luôn tính đến ý kiến ​​của nhóm (nhân viên) khi giải quyết các vấn đề sản xuất không?

5) Người quản lý của bạn có luôn đối xử nhân đạo với cấp dưới, tôn trọng phẩm giá con người của họ không?

6) Người quản lý của bạn thể hiện quyền tự do sáng tạo ở mức độ nào đối với nhân viên cấp dưới khi tổ chức đổi mới?

2.4 Định nghĩa sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mệnh là mục tiêu chung, mang tính toàn cầu, sự phát triển đồng nghĩa với việc xác định hướng đi của doanh nghiệp.

Sứ mệnh của tổ chức mang lại cho các chủ thể của môi trường bên ngoài một ý tưởng chung về tổ chức là gì, tổ chức phấn đấu vì điều gì, phương tiện tổ chức sử dụng trong hoạt động của mình là gì, triết lý của tổ chức là gì. Đồng thời góp phần hình thành hình ảnh của tổ chức.

Một sứ mệnh được xây dựng tốt cần làm rõ, thứ nhất, doanh nghiệp nhất định là gì và doanh nghiệp đó mong muốn trở thành gì, và thứ hai, nó phải cho thấy sự khác biệt giữa doanh nghiệp và những doanh nghiệp khác tương tự như nó.

SUE RME Sanatorium "Sosnovy Bor" là một tổ chức có mục tiêu chính là tạo mọi điều kiện cần thiết cho việc điều trị và nghỉ ngơi hợp lý, để mỗi khách hàng cảm thấy là duy nhất và không thể thiếu đối với mỗi nhân viên.

2.5 Đánh giá kết quả hoạt động của nhân sự

Để đánh giá hoạt động của bộ máy quản lý trong Doanh nghiệp đơn nhất Nhà nước RME Sanatorium "Sosnovy Bor" và tìm hiểu xem nó có hiệu quả hay không, một mẫu đánh giá nhân sự đã được đề xuất:

Phiếu đánh giá nhân sự

Tiêu chí đánh giá	Điểm từ 1 đến 10	Yếu tố ý nghĩa tiêu chí	Điểm kết quả
1. chất lượng công việc (khả năng cạnh tranh với những người khác, tính tổ chức, tính kiên trì, khả năng lập kế hoạch)
2. năng suất lao động (tính kịp thời của việc thực hiện công việc, đạt được mục tiêu công việc)
3. phẩm chất cá nhân (khả năng hợp tác với người khác, tính nhạy bén, khả năng tổ chức hợp lý công việc đã thực hiện)
4. sáng tạo (khả năng giới thiệu các cải tiến kỹ thuật và công nghệ, nhận thức về các ý tưởng mới)
		Tổng điểm

Như vậy, phiếu đánh giá hiệu quả lao động cho thấy người lao động của doanh nghiệp này thực hiện công việc một cách kịp thời và đạt được mục tiêu của công việc, đồng thời khéo léo hợp tác với người khác, tiếp thu và có khả năng tổ chức hợp lý công việc đã thực hiện. nhưng không sẵn sàng giới thiệu các cải tiến kỹ thuật, tiếp thu ý tưởng mới và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.

Hơn nữa, tính toán được thực hiện theo các chỉ số sau:

Đánh giá hiệu quả của bộ máy quản lý trong Doanh nghiệp đơn nhất Nhà nước RME "Viện điều dưỡng" Sosnovy Bor "

Tên chỉ số	Hình thức tính toán	Giá trị của các chỉ số theo năm
1. Tỷ lệ cân đối (Kb)	Kb \ u003d Pb / Châu	KB = 426/8 = 53,25	Kb \ u003d 703/8 \ u003d 87,8
2. Tỷ suất lợi nhuận ròng (NPI)	Kchp = Pchp / Chow		Kchp = 183/8 = 22,8
3. Tỷ suất sinh lời (Kr)	Cr = Pb / FOsg OSsg + Fzp
4. Hệ số bão hòa (Cfo)	Kfo = Châu / FOsg	Kfo = 8/33833 =	Kfo = 8/32547 =
5. Tỷ số dân số (Kn)	Kch = Chau / Chppp

Như vậy, các tính toán và biểu đồ đã phản ánh rõ sự thay đổi của các chỉ tiêu hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể: Tỷ số cân đối năm 2008 tăng 34,55%, tỷ suất lợi nhuận ròng tăng 6,8%, nhưng tỷ suất sinh lời, tỷ suất bão hòa và tỷ suất đầu người. hầu như vẫn ở mức mong muốn điều tốt nhất.

Sự kết luận

Trong công việc được thực hiện, các chức năng sau được đánh dấu:

Lập kế hoạch, đưa ra một công thức cụ thể về các mục tiêu của tổ chức, các phương tiện để đạt được chúng, thời gian và các giai đoạn thực hiện. Nó góp phần tạo ra tầm nhìn rõ ràng về chiến lược của công ty, những vấn đề nảy sinh, từ đó có thể điều chỉnh mục tiêu và mục tiêu kịp thời.

Tại doanh nghiệp đang được xem xét, các chỉ tiêu chính về hoạt động kinh tế tài chính cho thấy tổng lợi nhuận bị ảnh hưởng tích cực do doanh thu bán hàng và thu nhập khác tăng 16.492 nghìn rúp. Đồng thời, sự gia tăng của chi phí cơ bản làm tăng 16.564 nghìn rúp. Trong kỳ phân tích, số lượng nhân viên bình quân tăng từ 116 người. lên đến 141.

Tổ chức là một chức năng quan trọng không kém của quản lý, góp phần vào việc vận hành trơn tru của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức được lựa chọn phù hợp cho phép bạn tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho tổ chức, góp phần vào việc tiến hành hợp lý các hoạt động kinh doanh.

Đối với chức năng của tổ chức, cơ cấu tổ chức của SUE RME "Sanatorium" Sosnovy Bor "tương đối chính xác với mục tiêu và mục tiêu của nó, nhưng đồng thời, là một chức năng tuyến tính, nó có tất cả những thiếu sót của loại hình này. cơ cấu quan liêu.

Tôi cũng muốn lưu ý những thiếu sót của tổ chức là thiếu bộ phận nhân sự, các chức năng được giao một phần cho tất cả các giám đốc điều hành, và ở mức độ lớn hơn - cho phó giám đốc phụ trách kinh tế, người đã có phạm vi trách nhiệm công việc khá rộng.

Từ việc phân tích kiểm soát quy chuẩn của các nhà quản lý cấp cao, kết luận rằng tại doanh nghiệp này, tỷ lệ trình độ chuyên môn cao hơn và trung học cơ sở nằm trong khoảng 1: 3, tương ứng với tiêu chuẩn. Có một số ít người hành nghề trong bộ máy quản lý ở các vị trí chuyên viên.

Phân tích cấu trúc của các mối quan hệ quản lý cho thấy phong cách lãnh đạo chuyên quyền phổ biến ở doanh nghiệp này, nhưng với phong cách này, người quản lý cam kết về bản chất chính thức của các mối quan hệ với cấp dưới.

Để đánh giá hoạt động của bộ máy quản lý trong Xí nghiệp đơn nhất Nhà nước RME Sanatorium "Sosnovy Bor", một biểu mẫu đánh giá đã được đưa ra đối với nhân sự, cho thấy nhân viên của doanh nghiệp này thực hiện công việc kịp thời và đạt được các mục tiêu. công việc của họ cũng như khéo léo hợp tác với người khác, có khả năng tiếp thu và có khả năng tổ chức hợp lý công việc đã hoàn thành, nhưng không sẵn sàng đưa ra các cải tiến kỹ thuật, tiếp thu ý tưởng mới và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.

Thư mục

1. Vesnin V.R. Quản lý: sách giáo khoa - xuất bản lần thứ 2, Perer. và bổ sung - M.: TK Velby, nhà xuất bản Prospekt, 2004.

2. Lafta J.K. Quản lý: tài khoản. Lợi ích. - Lần xuất bản thứ 2. - M: TK Welby, 2004.

3. Quản lý: Sách giáo khoa / ed. F.M. Rusinova - M: 1999.

4. Quản lý: sách giáo khoa cho các trường đại học / ed. Yu.V. Kuznetsova - St.Petersburg: Nhà xuất bản "Business Press", 2001.

5. Quản lý. Hướng dẫn. / Biên tập bởi V.V. Tomilova - M.: Yurayt, 2003.

6. Quản lý: tài khoản. phụ cấp / dưới. ed. V.V. Lukashevich, N.I. Astakhova - M: Unity-Dana, 2007.

7. Quản lý: SGK / col. các tác giả; Dưới. ed. M.P. Razu - M: KNORUS, 2008.

8. Shemetov P.V. Management: quản lý hệ thống tổ chức: tài khoản. giải quyết / P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhov - Moscow: nhà xuất bản "Omega-L", 2007.

9. Savitskaya G.V. Phân tích hoạt động kinh tế của doanh nghiệp, Minsk, 2002

10. Bakshtansky V.L., O.I. Zhdanov "10000 ngày quản lý trong cuộc đời" "PERSE", Moscow 2001.

11. Glukhov V.V. "Management", "Spetslit" St. Petersburg, 2000

12. Kotler F. “Tiếp thị. Quản lý ”“ Piter ”, St. Petersburg 2001.

13. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý: Per.s English. - M., 2002.

14. I.N. Gerchikov. Quản lý: Sách giáo khoa. - Lần xuất bản thứ 2, sửa đổi. và thêm-M.: UNITI, 2001.

Được lưu trữ trên Allbest.ru

Tài liệu tương tự

Các loại kế hoạch. Lựa chọn mục tiêu là nhiệm vụ hàng đầu của việc lập kế hoạch. Vai trò của thông tin trong việc lập kế hoạch. Phân tích thông tin và dự báo. Các phương pháp dự báo không chính thức. Quản lý việc thực hiện kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện kế hoạch.

tóm tắt, bổ sung 03/11/2003


Thực chất của hoạch định trong quản lý, nội dung và mục đích của nó. Nguyên tắc, các loại và các giai đoạn lập kế hoạch. Hệ thống hoạch định chiến lược: kế hoạch kinh doanh cho một câu lạc bộ thể thao và giải trí. Mô tả ngắn gọn về dự án. Một tập hợp các hoạt động tiếp thị.

hạn giấy, bổ sung 12/09/2009


Chọn một mục tiêu làm nhiệm vụ tối quan trọng của việc lập kế hoạch. Vai trò của thông tin trong việc lập kế hoạch. Phân tích thông tin và dự báo. Quản lý việc thực hiện kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện kế hoạch. Các phương pháp dự báo không chính thức, định lượng và định tính.

tóm tắt, bổ sung 20/05/2011


Thực chất và nội dung của quy hoạch. Các giai đoạn lập kế hoạch trong doanh nghiệp. Các loại và các giai đoạn lập kế hoạch. Xác định hệ thống các nguy cơ dự kiến ​​hoặc các cơ hội tiềm năng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Thực hiện các kế hoạch đã phát triển và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch đó.

hạn giấy, bổ sung 27/08/2014


Lập kế hoạch như một chức năng của quản lý. Phân tích cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp. Phân tích các chức năng lập kế hoạch, động lực và kiểm soát, đề xuất cải tiến chúng. Quy trình nhận hàng tại cửa hàng và quy trình tiến hành kiểm kê hàng hóa.

luận văn, bổ sung 09/09/2012


Các cấp quản lý và chức năng của chúng. Cơ cấu tổ chức của công ty. Các cấp của bộ máy kiểm soát. Các nguyên tắc cơ bản của hoạch định chiến lược trong các công ty lớn. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược. Quản lý việc thực hiện kế hoạch chiến lược.

luận án, bổ sung 16/11/2002


Chức năng lập kế hoạch: các khái niệm và các loại. Nội dung của hoạch định chiến lược. Các quyết định quản lý: thực chất, phân loại, yêu cầu. Xung đột: loại, nguyên nhân, phương pháp quản lý. Quản lý vi phạm Nội quy lao động.

kiểm soát công việc, thêm ngày 16 tháng 10 năm 2010


Phương pháp luận kế hoạch biên chế. Hệ thống kế hoạch và kiểm soát sản xuất: thực chất, cấu trúc, đặc điểm. Chiến lược lập kế hoạch bán hàng và hoạt động của doanh nghiệp. Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất và quy trình quản lý chất lượng.

hạn giấy, bổ sung 30/03/2012


Thực chất, chức năng, các khâu chính và phương hướng lập kế hoạch - chức năng quan trọng nhất của quản lý doanh nghiệp. Các hình thức và các loại kế hoạch. Nội dung, các yếu tố chính, các loại và chức năng của kiểm soát như một yếu tố cấu thành của hoạt động có hiệu quả của tổ chức.

hạn giấy, bổ sung 05/03/2014


Quá trình hoạch định chiến lược, vai trò của nó đối với các hoạt động của công ty. Sự cần thiết phải làm nổi bật mục đích, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức để lập kế hoạch thành công. Chức năng của động lực trong quản lý, nội dung của các lý thuyết chính. Quá trình kiểm soát, các giai đoạn của nó.

Lập kế hoạch- Đây là việc ban lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng và thiết lập hệ thống các chỉ tiêu định lượng và định tính về sự phát triển của doanh nghiệp, xác định nhịp độ, tỷ trọng và xu hướng phát triển của doanh nghiệp cả trong giai đoạn hiện tại và tương lai.

Kế hoạch là mắt xích trung tâm trong cơ chế kinh tế để quản lý và điều tiết sản xuất. Lập kế hoạch, quản lý hành chính và kiểm soát các hoạt động của một doanh nghiệp ở nước ngoài được định nghĩa bằng một khái niệm « ». Mối quan hệ giữa lập kế hoạch và quản lý có thể được biểu diễn dưới dạng sơ đồ (Hình 1).

Có một số phương pháp lập kế hoạch: bảng cân đối kế toán, phân tích quyết toán, kinh tế - toán học, phân tích đồ thị và mục tiêu chương trình (Hình 2). phương pháp cân bằng việc lập kế hoạch đảm bảo thiết lập mối liên hệ giữa các yêu cầu về nguồn lực và các nguồn thuộc phạm vi bảo hiểm của chúng, cũng như giữa các phần của kế hoạch. Ví dụ, phương pháp cân bằng liên kết chương trình sản xuất với năng lực sản xuất của doanh nghiệp, cường độ lao động của chương trình sản xuất - với số lượng lao động. Doanh nghiệp lập các cân đối về năng lực sản xuất, thời gian lao động, vật tư, năng lượng, tài chính, v.v.

Phương pháp tính toán và phân tíchđược sử dụng để tính toán các chỉ tiêu của kế hoạch, phân tích động lực của chúng và các yếu tố cung cấp mức định lượng cần thiết. Trong khuôn khổ phương pháp này, mức độ cơ bản của các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch và sự thay đổi của chúng trong kỳ kế hoạch được xác định do ảnh hưởng định lượng của các yếu tố chính, chỉ số thay đổi của các chỉ tiêu kế hoạch được tính toán so với đường cơ sở.

Phương pháp kinh tế và toán học có thể xây dựng các mô hình kinh tế về sự phụ thuộc của các chỉ tiêu trên cơ sở xác định sự thay đổi của các thông số định lượng của chúng so với các yếu tố chính, chuẩn bị một số phương án cho phương án và chọn phương án tốt nhất.

Cơm. 1. Mối quan hệ giữa hoạch định và quản lý hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

Cơm. 2. Phương pháp lập kế hoạch

Phương pháp phân tích đồ thị làm cho nó có thể trình bày các kết quả phân tích kinh tế bằng các phương tiện đồ thị. Với sự trợ giúp của đồ thị, một mối quan hệ định lượng được tiết lộ giữa các chỉ tiêu liên quan, ví dụ, giữa tốc độ thay đổi trong năng suất vốn, tỷ lệ vốn - lao động và năng suất lao động. phương thức mạng là một loại phân tích đồ họa. Với sự trợ giúp của đồ thị mạng, việc thực hiện song song công việc trong không gian và thời gian trên các đối tượng phức tạp được mô phỏng (ví dụ: tái thiết một xưởng, phát triển và làm chủ thiết bị mới, v.v.).

Phương pháp mục tiêu chương trình cho phép bạn lập một kế hoạch dưới dạng một chương trình, nghĩa là một tập hợp các nhiệm vụ và hoạt động được thống nhất bởi một mục tiêu và được tính đến những ngày cụ thể. Một tính năng đặc trưng của chương trình là tập trung vào việc đạt được kết quả cuối cùng. Cốt lõi của chương trình là mục tiêu chung được quy định trong một số mục tiêu và nhiệm vụ phụ. Các mục tiêu đạt được bởi những người thực thi cụ thể, những người được ưu đãi với các nguồn lực cần thiết. Dựa trên việc xếp hạng các mục tiêu (mục tiêu chung - mục tiêu chiến lược và chiến thuật - chương trình làm việc), một biểu đồ dạng “cây mục tiêu” được biên soạn - cơ sở ban đầu để hình thành hệ thống chỉ tiêu cho chương trình và cơ cấu tổ chức. quản lý của nó.

Về thời gian, các loại kế hoạch sau được phân biệt: dài hạn, hiện tại và hoạt động-sản xuất (Hình 3). lập kế hoạch trước dựa trên . Với sự trợ giúp của nó, dự đoán nhu cầu tiềm năng về các loại sản phẩm mới, hàng hóa và chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau, v.v. Kế hoạch dài hạn theo truyền thống được chia thành dài hạn (10-15 năm) và trung hạn thời hạn (3-5 năm) kế hoạch.

Kế hoạch dài hạn có một ký tự mục tiêu chương trình. Nó hình thành chiến lược kinh tế của doanh nghiệp trong một thời gian dài, có tính đến việc mở rộng ranh giới của các thị trường bán hàng hiện có và sự phát triển của các thị trường mới. Số lượng các chỉ tiêu trong kế hoạch là có hạn. Các mục tiêu và mục tiêu của viễn cảnh kế hoạch dài hạn được cụ thể hóa trong trung hạn. Đối tượng của kế hoạch trung hạn là cơ cấu tổ chức, năng lực sản xuất, đầu tư vốn, yêu cầu tài chính, nghiên cứu và phát triển, thị phần, v.v. trong 5 năm, trung hạn - 2-3 năm.

Cơm. 3. Các hình thức lập kế hoạch tại doanh nghiệp (công ty)

Nó được phát triển trong bối cảnh của kế hoạch trung hạn và làm rõ các chỉ số của nó. Cơ cấu và các chỉ tiêu của kế hoạch hàng năm khác nhau tùy thuộc vào cơ sở và được chia thành nhà máy, phân xưởng và lữ đoàn. Các phần và chỉ tiêu chính của kế hoạch hàng năm được trình bày trong Bảng. một.

Bảng 1 Các phần và chỉ tiêu chính của kế hoạch hàng năm

Quy định các nhiệm vụ của kế hoạch hàng năm hiện tại trong các khoảng thời gian ngắn hơn (tháng, thập kỷ, ca, giờ) và cho các đơn vị sản xuất riêng lẻ (xưởng, công trường, tổ, nơi làm việc). Kế hoạch như vậy là phương tiện đảm bảo đầu ra nhịp nhàng của sản phẩm và sự vận hành thống nhất của doanh nghiệp và đưa các chỉ tiêu kế hoạch đến tay người thực hiện trực tiếp (người lao động). Lập kế hoạch sản xuất hoạt động được chia thành các cửa hàng liên doanh, cửa hàng nội bộ và điều phối. Giai đoạn cuối cùng của kế hoạch hoạt động và sản xuất của nhà máy là lập kế hoạch theo ca hàng ngày.

Nhìn chung, việc lập kế hoạch sản xuất dài hạn, hiện tại và hoạt động được kết nối với nhau và tạo thành một hệ thống duy nhất. Một thủ tục đơn giản để phát triển một kế hoạch công ty toàn diện bao gồm các yếu tố chính sau đây (Hình 4).

Cơm. 4. Quy trình xây dựng một kế hoạch toàn diện cho một doanh nghiệp (công ty)

Có nhiều dấu hiệu phân loại quy hoạch theo loại, thuật ngữ, hình thức và các đặc điểm khác. Theo quan điểm của nghĩa vụ chấp nhận và hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch, nó được chia thành lập kế hoạch chỉ thị và chỉ định. Lập kế hoạch chỉ đạođặc trưng bởi việc bắt buộc phải thông qua và thực hiện các mục tiêu do tổ chức mẹ đặt ra cho các doanh nghiệp cấp dưới của nó. Việc lập kế hoạch mang tính chỉ thị xuyên suốt ở tất cả các cấp của hệ thống kế hoạch hóa tập trung xã hội chủ nghĩa (doanh nghiệp, ngành, vùng, toàn bộ nền kinh tế), và tạo ra sự chủ động của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch chỉ đạo được sử dụng ở cấp độ doanh nghiệp trong việc xây dựng kế hoạch hiện tại của họ.

Lập kế hoạch chỉ định -đây là hình thức điều tiết sản xuất của Nhà nước thông qua việc quy định giá cả và biểu thuế, thuế suất, lãi suất ngân hàng cho vay, tiền lương tối thiểu và các chỉ tiêu khác. Các nhiệm vụ của kế hoạch chỉ định được gọi là các chỉ số. Các chỉ số -đây là những thông số đặc trưng cho trạng thái và phương hướng phát triển của nền kinh tế do các cơ quan chính phủ xây dựng. Là một phần của kế hoạch chỉ định, cũng có thể có các nhiệm vụ bắt buộc, nhưng số lượng của chúng rất hạn chế. Vì vậy, nhìn chung, kế hoạch mang tính chất hướng dẫn, khuyến nghị. Đối với các doanh nghiệp (tổ chức), lập kế hoạch chỉ dẫn thường được sử dụng nhiều hơn trong việc xây dựng các kế hoạch dài hạn.

Cần phân biệt giữa hoạch định dài hạn, dự báo, hoạch định chiến lược, kế hoạch chiến thuật và kế hoạch kinh doanh có mối liên hệ với nhau, tạo thành một hệ thống duy nhất, đồng thời thực hiện các chức năng khác nhau và có thể sử dụng độc lập. Như đã nói ở trên, kế hoạch nâng cao dựa trên dự đoán. Dự báo là cơ sở, nền tảng của việc lập kế hoạch dài hạn và khác với nó, dựa trên tầm nhìn xa, được xây dựng trên cơ sở phân tích kinh tế - toán học, xác suất và đồng thời dựa trên cơ sở khoa học về triển vọng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai gần. .

Lập kế hoạch chiến lượcđặt ra các mục tiêu dài hạn và phát triển các phương tiện để đạt được mục tiêu đó, xác định phương hướng phát triển chính của doanh nghiệp (tổ chức) và quan trọng nhất là hình thành sứ mệnh của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu chung của mình. Nhiệm vụ trình bày chi tiết tình trạng của doanh nghiệp (tổ chức) và đưa ra các định hướng và tiêu chuẩn để thiết lập các mục tiêu và chiến lược ở các cấp độ phát triển khác nhau. lập kế hoạch chiến thuật ngược lại với kế hoạch dài hạn, chiến lược là kế hoạch ngắn hạn và trung hạn nhằm triển khai thực hiện các kế hoạch này, được cụ thể hóa trong kế hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội của doanh nghiệp.

Bite-mining là một loại kế hoạch kinh tế kỹ thuật, tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường, chức năng của nó đã được mở rộng đáng kể và nó trở thành một loại kế hoạch độc lập. Có nhiều cách phân loại khác về các hình thức và loại kế hoạch. Vì vậy, theo phân loại của R.L. Akoff, được sử dụng rộng rãi trong khoa học và thực tiễn nước ngoài, lập kế hoạch có thể là:

• hồi đáp nhanh - dựa trên sự phân tích và ngoại suy kinh nghiệm trong quá khứ từ dưới lên;
• không hoạt động - tập trung vào tình hình hiện tại của doanh nghiệp vì sự tồn tại và ổn định của doanh nghiệp;
• preactive (chủ động) - dựa trên các dự báo có tính đến những thay đổi trong tương lai và được thực hiện tại doanh nghiệp từ trên xuống bằng cách tối ưu hóa các quyết định;
• tương tác - là thiết kế tương lai, có tính đến sự tương tác của quá khứ, hiện tại và tương lai, nhằm nâng cao hiệu quả phát triển của doanh nghiệp và chất lượng cuộc sống của con người.

Cần lưu ý rằng lập kế hoạch tại một doanh nghiệp (công ty) là yếu tố quan trọng nhất của hệ thống thị trường, là cơ sở và là cơ quan quản lý của nó.

Lập kế hoạch dài hạn, hiện tại và hoạt động

Theo thời gian, các loại kế hoạch sau được phân biệt: dài hạn, hiện tại và hoạt động-sản xuất.

lập kế hoạch trước dựa trên dự báo, nếu không nó được gọi là hoạch định chiến lược. Với sự trợ giúp của nó, nhu cầu tiềm năng về các loại sản phẩm mới, hàng hóa và chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp đối với các thị trường bán hàng khác nhau, v.v. được dự đoán. Kế hoạch dài hạn theo truyền thống được chia thành kế hoạch dài hạn (10-15 năm) và trung hạn (5 năm), hoặc kế hoạch 5 năm.

Cơm. 6. Mối quan hệ giữa kế hoạch trung hạn và hiện tại

Kế hoạch dài hạn, trong 10-15 năm, có đặc điểm là mục tiêu có vấn đề. Nó hình thành chiến lược kinh tế của doanh nghiệp trong một thời gian dài, có tính đến việc mở rộng ranh giới của các thị trường bán hàng hiện có và sự phát triển của các thị trường mới. Số lượng các chỉ tiêu trong kế hoạch là có hạn. Các mục tiêu và mục tiêu của viễn cảnh kế hoạch dài hạn được cụ thể hóa trong trung hạn(5 năm) kế hoạch. Các đối tượng của kế hoạch trung hạn là cơ cấu tổ chức, năng lực sản xuất, đầu tư vốn, yêu cầu tài chính, nghiên cứu và phát triển, thị phần, v.v.

Hiện nay, thời hạn thực hiện (xây dựng) các quy hoạch không có ràng buộc và một số doanh nghiệp đang xây dựng kế hoạch dài hạn trong 5 năm, kế hoạch trung hạn 2-3 năm.

Lập kế hoạch hiện tại (hàng năm)được phát triển trong bối cảnh của kế hoạch năm năm và cải tiến các chỉ số của nó. Cơ cấu và các chỉ tiêu của kế hoạch hàng năm thay đổi tùy theo đối tượng và được chia thành nhà máy, cửa hàng, lữ đoàn.

Mối quan hệ giữa kế hoạch trung hạn và hiện tại được thể hiện trong hình. 6.

Lập kế hoạch hoạt động và sản xuất làm rõ các nhiệm vụ của kế hoạch hàng năm hiện tại trong các khoảng thời gian ngắn hơn (tháng, thập kỷ, ca, giờ) và cho các đơn vị sản xuất riêng lẻ: cửa hàng-địa điểm-nhóm-nơi làm việc. Kế hoạch như vậy nhằm đảm bảo đầu ra nhịp nhàng của sản phẩm và sự vận hành thống nhất của doanh nghiệp và mang lại mục tiêu kế hoạch cho người trực tiếp thực hiện - người lao động. Lập kế hoạch hoạt động và sản xuất được chia thành xen kẽ, intrashop và điều động. Giai đoạn cuối cùng của việc lập kế hoạch hoạt động và sản xuất của nhà máy là ca-ngày lập kế hoạch.

Nhìn chung, việc lập kế hoạch sản xuất dài hạn, hiện tại và hoạt động được kết nối với nhau và tạo thành một hệ thống duy nhất.

Giống như bất kỳ hoạt động nào, lập kế hoạch được đặc trưng bởi phương pháp luận và tổ chức.

Phương pháp lập kế hoạch - sự lựa chọn một tập hợp các nguyên tắc, cách tiếp cận, cách tổ chức và phương pháp lập kế hoạch để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu của nó.

Tổ chức lập kế hoạch là cách sắp xếp thứ tự các hành động nhất định phù hợp với thành phần, cấu trúc và các tính năng đặc trưng của chúng. Đối tượng của tổ chức là chính quá trình lập kế hoạch. (nhiệm vụ của các nhà quản lý là lựa chọn và thiết kế một cách có ý thức phương pháp luận lập kế hoạch).

Phương pháp lập kế hoạch - các phương pháp, kỹ thuật, thủ tục lập kế hoạch cần thiết và cho phép bạn giải quyết thành công một vấn đề cụ thể.

Phương pháp luận lập kế hoạch - một tập hợp các phương pháp liên quan đến tính tổng quát của vấn đề đang được giải quyết, thực hiện chức năng của một chỉ dẫn phương pháp luận.

Đối tượng của quy hoạch là các hệ thống kinh tế - xã hội khác nhau (doanh nghiệp, các liên kết của nó, v.v.)

Đối tượng của kế hoạch là bản thân hoạt động và các quan hệ bao hàm các yếu tố riêng lẻ của hệ thống và sự tương tác của nó với môi trường bên ngoài.

Nguyên tắc lập kế hoạch: (A. Fayol, R. Ackoff)

Nguyên tắc thống nhất (tổng thể) - lập kế hoạch trong tổ chức cần có hệ thống;

Nguyên tắc tham gia;

Nguyên tắc liên tục;

Nguyên tắc linh hoạt;

Nguyên tắc của độ chính xác.

Phân loại các loại quy hoạch.

1. Theo mức độ nghĩa vụ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch:

Quy hoạch chỉ thị - có tính chất bắt buộc trong mối quan hệ với các đối tượng quy hoạch;

2. Theo thời gian quy hoạch:

Lập kế hoạch dài hạn (3 năm trở lên);

trung hạn;

Ngắn hạn (tối đa 1 năm).

3. Theo loại quyết định có kế hoạch:

Hoạch định chiến lược - không chỉ bao gồm mối quan hệ giữa các hệ thống con trong công ty, mà còn bao gồm mối quan hệ giữa toàn bộ công ty và môi trường kinh doanh của nó, mà công ty tương tác trực tiếp và nó có tác động trực tiếp. Hoạch định chiến lược dựa trên các quyết định chiến lược: 1) mang tính định hướng tương lai và là cơ sở để đưa ra các quyết định chiến thuật và hoạt động; 2) có liên quan đến sự không chắc chắn đáng kể, vì chúng có tính đến các yếu tố không thể kiểm soát được trong môi trường bên ngoài của doanh nghiệp; 3) gắn liền với việc thu hút các nguồn lực đầu tư đáng kể, và do đó có thể gây ra những hậu quả lâu dài đáng kể cho công ty.

Lập kế hoạch chiến thuật - bao gồm mối quan hệ giữa các hệ thống con của công ty, cũng như giữa chúng và công ty nói chung.

Lập kế hoạch hoạt động - lựa chọn từ các phương pháp giải quyết vấn đề truyền thống hoặc các phương pháp được thiết lập bởi cấp quản lý cao hơn và phát triển một quy trình để thực hiện chúng.

4. Theo đối tượng quy hoạch:

Công ty;

Kế hoạch kinh doanh;

Lập kế hoạch hoạt động của các đơn vị chức năng;

Lập kế hoạch hoạt động của các đơn vị cơ cấu;

Lập kế hoạch hoạt động của từng người lao động.

Phù hợp với các loại kế hoạch đã chỉ ra, các loại kế hoạch sau đây được phân biệt: kế hoạch công ty; kế hoạch kinh doanh; kế hoạch hoạt động cho các hoạt động của các đơn vị cơ cấu.

5. Theo mức độ bao phủ của đối tượng quy hoạch:

Một phần.

6. Về đối tượng lập kế hoạch:

Kế hoạch sản xuất;

Cung cấp, tiếp thị, bán hàng, tài chính, nhân sự, R&D.

7. Theo mức độ lặp lại:

có hệ thống;

Một lần.

8. Theo mức độ thích ứng:

Cứng rắn;

9. Về mặt chi tiết:

Tổng hợp;

Chi tiết.

10. Theo hình thức phối hợp:

Lập kế hoạch tuần tự - kế hoạch được phát triển với một tần suất nhất định và khi hoàn thành một kế hoạch, một kế hoạch khác được phát triển trên cơ sở của nó;

Lập kế hoạch đồng bộ khi nội dung của kế hoạch cho các năm được xác định đồng thời, có tính đến các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau về thời gian;

quy hoạch cuốn chiếu;

Lập kế hoạch bổ sung.

11. Theo định hướng ý tưởng quy hoạch:

Reactive - định hướng cho sự phát triển trong quá khứ của công ty;

không hoạt động;

chủ động;

Lập kế hoạch là một trong những cách thức mà lãnh đạo đưa ra định hướng thống nhất cho những nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu chung.

Ba câu hỏi lập kế hoạch chính:

Tổ chức nằm ở đâu?

Tổ chức muốn trở thành gì?

Làm thế nào để đạt được những gì bạn muốn?

Theo nghĩa hẹp của từ này lập kế hoạch- đây là sự phát triển của các kế hoạch, bảng tóm tắt, định nghĩa về phương thức làm việc, thời hạn và người thực hiện, người chịu trách nhiệm, phương pháp kiểm soát, v.v.

Chức năng lập kế hoạch bao gồm:

Định nghĩa phạm vi công việc được thực hiện.

Xác định thời hạn hoàn thành mỗi công việc.

Lựa chọn các nguồn và nguồn lực để thực hiện từng công việc.

Tính toán chi phí cho toàn bộ danh mục công trình.

Chấp nhận hoặc phê duyệt kế hoạch.

Các giai đoạn lập kế hoạch:

đánh giá chung về tình hình và công thức của nó;

xây dựng các mục tiêu và mục tiêu dựa trên dự báo về các biến bên ngoài và bên trong;

lập các giả định về quy hoạch;

liên kết các nguồn lực và chọn cách hành động tốt nhất.

Đối tượng lập kế hoạch: phát triển các mục tiêu và chiến lược, phân phối các nguồn lực, phát triển các tiêu chuẩn, tài chính, tiếp thị, sản xuất, đổi mới và các hoạt động khác.

Đối tượng lập kế hoạch: nhà quản lý, nhà hoạch định

Các loại kế hoạch:

1. Về mặt thông số thời gian

Chiến lược (dài hạn, 10-15 năm): mục đích của tổ chức, sứ mệnh, chiến lược;

Lập kế hoạch chiến lược - một loại công việc có kế hoạch đặc biệt, bao gồm việc phát triển các kế hoạch chiến lược, cung cấp cho việc thúc đẩy các mục tiêu và chiến lược đó cho sự phát triển của công ty, việc thực hiện sẽ đảm bảo hoạt động hiệu quả trong dài hạn, thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường. các điều kiện.

Trung hạn (1-5 năm): tạo ra sản phẩm mới, thanh lý, R&D;

Ngắn hạn (chiến thuật): sản xuất và tiếp thị hàng hóa, mua hàng, tài chính.

Kế hoạch hiện tại:

Chức năng mô tả các hành động sẽ được thực hiện trong tương lai gần trong một lĩnh vực sản xuất cụ thể:

Sản xuất: mua tài sản cố định, lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động;

Tiếp thị: sản phẩm, giá cả, bán hàng;

Tài chính: gây quỹ, phân bổ nguồn lực, v.v.

Một lần(hành động một lần):

Kế hoạch chương trình;

Kế hoạch dự án;

ổn định(các hoạt động hàng ngày):

Tiêu chuẩn.

Nhiệm vụ lập kế hoạch:

Xác định sự phát triển trong tương lai của sản xuất.

Xác định tất cả các sai lệch có thể xảy ra trong quá trình thực hiện kế hoạch.

Ra quyết định trong từng giai đoạn thực hiện chương trình hành động.

Phương pháp lập kế hoạch:

Quy phạm

Các biến thể / tiêu chí được thiết lập và các cách để đạt được chúng được phát triển /

Với sự giúp đỡ của các chuyên gia.

Với việc sử dụng các phương pháp kinh tế và toán học, máy tính

Lập kế hoạch hiệu quảđang lập kế hoạch thúc đẩy sự thay đổi dẫn đến tiến bộ.

8. Động lực với tư cách là một chức năng của quản lý. Các lý thuyết cơ bản về động lực.

Động lực - một tập hợp các động lực của một người để thực hiện các hành động nhất định.

Động cơ - một nhu cầu đã trở nên cần thiết đến mức nó buộc một người phải tìm cách để thỏa mãn nó.

Các loại động lực:

1. Kích thích: Nếu bạn có điều gì đó quan trọng đối với người khác và bạn muốn anh ấy làm điều gì đó, bạn nên đưa nó cho anh ấy vì những nỗ lực của anh ấy.

2. Tạo ra một cấu trúc thúc đẩy(Giao dục va đao tạo).

Các lý thuyết về động lực:

1. Nhiều thông tin

Chúng dựa trên định nghĩa về các động cơ bên trong khiến mọi người hành động theo một cách nhất định.