Концепція «ощадливого виробництва» було створено компанії Тойота, а оскільки успіхи останньої загальновідомі, те й методи ощадливого виробництва почали широко застосовуватися інших підприємствах. Найбільше застосування концепція ощадливого виробництва має місце там, де цю концепцію і було створено – в машинобудуванні. Зауважимо, що вона може бути успішно застосована в будівництві та інших галузях, що характеризуються або величезним набором інструментів, або величезним набором "комплектуючих".

Відповідно до теорії ощадливого виробництва вся діяльність підприємства ділиться на операції та процеси, що додають цінність для споживача, та операції та процеси, що не додають цінності для споживача. Завданням «ощадливого виробництва» є планомірне скорочення процесів та операцій, які не додають цінності. Такою є економічна «ідеологія» ощадливого виробництва, як різновиду менеджменту.

І насамперед це стосується логістики та зберігання інструментів, сировини, матеріалів, комплектуючих, тобто. "проміжних продуктів" діяльності. Упорядкування всієї цієї системи при великих обсягах виробництва дозволяє суттєво економити на «розбазарювання часу співробітників» на пошуки «потрібного», на здійснення зайвих рухів, безцільних ходінь тощо. "зайвих" з позиції кінцевого продукту операцій в обстановці "погано організованого" виробництва.

Взагалі, на наш, і не тільки наш, погляд, головна перевага «ощадливого виробництва» – це наведення ПОРЯДКАщо негайно позначається і на продуктивності, і на якості, і на дисципліні праці та виробництва. А це все благо!

Загальновідомо, що будь-яка діяльність вимагає і свідомого до неї ставлення та емоційного. У разі колективізму японського нашого суспільства та позицій традиційного японського світогляду усе це призвело до тотальності «ощадливого провітрювання», до неухильного дотримання всіх ритуалів цієї нової «релігії» культури виробництва. Американські фахівці з управління перетворили концепцію та методи «ощадливого виробництва» на високоякісний комерційний продукт і дуже досягли успіху. Віддаючи належне самому «ощадливому виробництву», ми радимо не зачаровуватися всіма, що вимовляються з придихом іноземними словами і термінами (особливо звучать, як магічні заклинання, японськими словами), бо справа не в них, а в самій системі НАВЕДЕННЯ ПОРЯДКУ, ОПТИМІЗВЕДЕННЯ ПРОВИЗВЕДЕННЯ ПРОВИЗВЕДЕННЯ СВЕДЕННЯ ПРОВИЗВЕДЕННЯ ПРОВИСТУВАННЯ ВИПРОБУВАННЯ ПОРЯДКУ ОПЕРАЦІЙ! Саме в цьому, а не в назвах – сила дбайливого виробництва. І ще в одному дуже важливому моменті!

Японська традиційна культура виробництва, у своїй сутності, заснована на колективізмі, на природному прийнятті корпоративних цінностей, на тому, що робітник вважає виробництво «своїм», і працює на ньому не за «страх», а на «совість». Ідеальною моделлю відносини роботодавця і працівника є своєрідна модель «патерналізму», коли роботодавець піклується про робітника як члена своєї сім'ї, а вдячний робітник поводиться відповідно і «слухається старших», що закріплюється прагненням і традиціями працювати на одному місці (в одній організації) ВСЕ ЖИТТЯ! Якщо врахувати, що традиційна система класичної освіти в Японії реально вчить (не гірше, ніж за радянського соціалізму) і дуже і дуже жорстко «відбирає» успішних, то японський «менеджмент» на кілька голів вищий за своїх робітників. Їх можна слухати! Вони діло знають!

На відміну від японської моделі або радянської моделі основна капіталістична модель відносин на виробництві (найбільш яскраво втілена в Америці) заснована на індивідуалізм і тейлоризм, як засіб вбудовування "індивідуала" з його "я" у виробничий "конвеєр" - ланцюжок індивідуальних дій та мотивів. Відомо, що ця модель програла змагання з японською, і японські автомашини підкорили світ, включаючи Америку, суттєво потіснивши великий американський автопром, з якого почалися «чудеса» ХХ століття.

Ця «японська модель» стала просуватися у практику американських підприємств, звісно, ​​як колективістська модель, що неприйнятно американському менталітету, бо як частина або «впровадження», або «функціонування» ощадливого виробництва. І не має значення чому і як навчають трудовий колектив. Важливо те, що робітники відчувають УВАГУ адміністрації до них як до ЛЮДЕЙ, як до ОСОБИСТІВ, як до СУБ'ЄКТ ДІЯЛЬНОСТІ, а не як тупих і мовчазних гвинтиків величезного конвеєра з виробництва багатства для далеких власників. І це також внесло свій внесок в УСПІХ ощадливого виробництва.

Адже ідея залучення колективу в управління та організацію виробництва - одна з найпотужніших ідей в охороні праці, визнаних усім світом, але найефективніших у Фінляндії, країні – лідера успіхів в охороні праці. Це ідея залучення в управління охороною праці простих працівників-виконавців, які ніяк не беруть участі в управлінні, просто працюють на своїх робочих місцях і все! Ця ідея втілена нашій країні інституті уповноважених (довірених) осіб з охорони праці. Так що неявно, але глибинні ідеї організації ощадливого виробництва та основи його успіху дуже і дуже плідні для охорони праці.

Але де ж охорона праці в ощадливому виробництві? Як вона пов'язана із ним? Що воно дає їй?

Строго кажучи, з позиції скорочення виробничих процесів та операцій, які не додають цінності готовому продукту, охороні праці немає місця в ощадливому виробництві, бо «охорона праці працівників» жодної видимої цінності готовий продукт не додає. Ось чому у знаменитій методології "5S" немає Safety (безпеки). Вона залишилася за лаштунками.

Але прибрати процедури охорони праці та безпеки виробництва НЕМОЖЛИВО навіть у ощадливому виробництві, що обмежує себе у всьому зайвому, бо, хоча споживча цінність продукту не приростає, зростає (і божевільним чином) ЗБІР. І це вже гроші! А мета ощадливого виробництва – ОПТИМІЗАЦІЯ ВИТРАТ І «ЗАЛИШНИХ» РУХІВ. Але охорона праці ніколи не була зайвою ! Вона - невід'ємний елемент будь-якого виробництва, повторимо БУДЬ-ЯКОГО! Хочеться цього нам чи ні – не суть!

Завдання охорони праці ніяк не пов'язане зі збільшенням ПРИБУТКУ, а виключно спрямоване на запобігання ЗБИТКУ!

Саме тому охорона праці, так чи інакше, існує в БУДЬ-ЯКІЙ УПРАВЛІНСЬКІЙ МОДЕЛІ, тільки питання – Як існує? Оптимально чи погано?

На думку, організація ощадливого виробництва дозволяє охороні праці існувати у цій організації найбільш оптимальним образом .

Чому так? Тому, що «ощадливе виробництво» - лише одна з численних моделей «наукової організації праці», що наводить (повторимося!) ПОРЯДОК і ще раз ПОРЯДОК у виробництві робіт, технологічних операціях, ПОРЯДОК і технічний, і технологічний, і організаційно-управлінський.

Одного разу, 1931 року у Москві, Центральний інститут праці (директор – А.К. Гастев), який розвивав ідеї наукової організації праці, провів порівняння впливу різних методів укладання цегли. Найвищим досягненням тоді вважалася американська методика, що дозволяла викладати 350 штук на годину. За допомогою традиційного російського способу, робітник виклав тоді 327 цегли, за допомогою вдосконаленого американського – 452, а за науково обґрунтованим методом – 907 цегли. Ось вам і користь наукової організації праці!

Ощадливе виробництво дуже ефективно. Його ідеї ефективні і в охороні праці – вони означають освоєння працівниками ТІЛЬКИ правильних рухів та прийомів праці, вони означають, що інструкції з охорони руди мають бути заповнені не тим, ЩО ЗАБОРОНЕНО, а тим, що і щойно треба робити!

Але навіть якщо ощадливе виробництво всього лише наведе при своєму впровадженні «порядок», то і це величезне благо, бо порядок – справжня «їжа богів» для охорони праці.

Існує наполегливо пропагована думка, що безпечні умови праці - це умови праці без небезпек!!! Це дуже мінлива і дуже небезпечна думка. Його витоки в лексиці російської мови, в словах «небезпека» та «безпека», які такі близькі. Але «безпечні» не означають «без небезпек». Безпечні умови праці – це умови праці з низьким, допустимим, прийнятним практично ризиком, це умови праці не без небезпек, а без ризиків, «безризикові» умови праці.

Пояснимо це. Зауважимо, що правильні дії захисту можуть бути засновані тільки на правильному розумінні реальності, а правильне розуміння відбувається в словах. Якщо слів у своїй мові не вистачає, потрібно дивитися, що робиться в інших мовах. Лідером тут є англійська мова, оскільки всі ідеї та початкові нормативні документи про системи управління прийшли до нас із Великобританії.

В англійській мові – « небезпеки називають такі властивості об'єктів або процесів, які при контакті з людиною «завдають шкоди» його організму у великому діапазоні наслідків від втоми до смерті (!!!), а « ризики » називають такі умови діяльності людини, які не виключають або навіть дозволяють можливості такого контакту, за яким АВТОМАТИЧНО і БЕЗУМОВНО слідує «заподіяння шкоди» «небезпекою».

Наш світ – це світ НЕБЕЗПЕК І РИЗИКІВ! Ми звикли жити в обстановці «військового табору», оточеного численними та різноманітними небезпеками, постійно тримаючи їх під невсипущим контролем і всіляко знижуючи ризики їхнього впливу.

Вдумайтесь – Найстрашніше для всього живого на Землі – вогонь! Він убиває життя органічних тіл, спалюючи їх! Але саме « прирученнявогню дало стародавній людині неймовірну, тільки йому підвладну силу над світом! Сучасна цивілізація ніколи не виникла, якби ми не вміли «керувати» вогнем. Недарма пожежею називають «некероване (або неконтрольоване) горіння поза спеціальним осередком». У цих словах усе сказано. Цим пожежа відрізняється від грубки, на якій готують їжу!

І третій приклад. Щодня ми використовуємо окріп для приготування чаю, кави, компоту, супу! І рідко, коли обпалюємося, якщо робимо все ПРАВИЛЬНО!

Небезпек безліч, але ми повинні з ними поводитися так, щоб ризики їхнього несприятливого впливу не переросли у справжній нещасний випадок!

Отже, головне в охороні праці – це «боротьба» з ризиками!

Відомо, що всі причини всіх несприятливих подій поділяються на: технічні (технологічні, санітарно-гігієнічні тощо), організаційні та особистісні (пов'язані з так званим «людським фактором»). Останні превалюють!

Якщо ж подивитися на них детальніше, то близько чверті всіх особистісних причин пов'язані з «втратою пильності», короткочасної втрати належної «концентрації уваги», порушенням рухової моторики та інших психофізіологічних процесів.

Ось чому ідеї тривалих змін «шалені» з позиції охорони праці – втома веде до втрати «обережності», «ретельності» та точності дій в умовах «співіснування» з небезпеками. Покарання слід миттєво і невідворотно!

Інші три чверті причин травмування пов'язані з НЕВМІННЯМ ПРАЦЮВАТИ правильно, без знань, умінь і навичок безпечного виконання робіт!!!

Персонал потрібно ВЧИТИ БЕЗПЕЧНО ПРАЦЮВАТИ! Іншого не дано.

І потрібно створювати умови, коли МОЖНА І ХОЧЕТЬСЯ ПРАЦЮВАТИ БЕЗПЕКИ!

Величезну роль тут відіграє звичайний ПОРЯДОК + ЧІТКА НАСЛІДНІСТЬ ВСІХ ВИРОБНИЧИХ ОПЕРАЦІЙ, а також ВІЗУАЛІЗАЦІЯ небезпечних зон та окремих небезпечних об'єктів або їх властивостей.

Візуалізація дуже важлива, бо активізує наше, вироблене тисячоліттями еволюції людини як біологічної істоти, почуття небезпеки . «Відчувши» ( в історії людства – побачивши!!! ) небезпека (а вона джерело стресу!!!), організм автоматично викидає в кров адреналін, завдяки чому всі нездужання відходять на задній план, голова починає чітко мислити, руки-ноги починають точно рухатися саме так, як треба, м'язи готові працювати по максимуму і т.п. - у результаті ми «збираємося з духом», розправляємо плечі, концентруємо увагу, готові згорнути гори, і діємо чітко та БЕЗПЕЧНО!

Але як побачити те, що ми не можемо побачити? Ми не бачимо газ, ми не розрізняємо на вигляд рідина (воду або спирт, або ефір або …) і багато іншого теж! Все це треба візуалізувати – наклейкою етикеток та написів, розфарбуванням та підфарбуванням, задимленням чи одоруванням (наданням запаху) – та мало як це можна зробити – але зробити потрібно обов'язково, потрібно візуалізувати небезпеки, яких ми без цього не бачимо, не усвідомлюємо, не фіксуємо!

В умовах, коли його величність робітничий клас повністю розучився читати, звик дивитися картинки телевізора або айфона, йому потрібно дати ЗАМІСТЬ ІНСТРУКЦІЙ або ДОДАТКОВО ДО ІНСТРУКЦІЙ наочне візуально сприймається КЕРІВНИЦТВО ДО ДІЇ!

Ось чому розмальовка та зонування підлоги, обладнання, використання знаків безпеки, що відображають світло елементів тощо. – величезне досягнення та благо для охорони праці! Бо вона всією цією візуалізацією «за руку» веде працівника по стежці безпеки, унеможливлюючи відомі ситуації: «Ходить пташка весело по стежці лих, не передбачаючи від цього жодних наслідків» !!!

Саме тому ощадливе виробництво, наводячи порядок, тобто. створюючи «хороші» умови продуктивної праці, оптимізуючи виробниче середовище та трудовий процес, тобто. попереджаючи мимовільне потрапляння працівника в небезпечну зону та невірні рухи, візуалізуючи невидимі небезпеки, і тим самим, активізуючи нашу обережність, мимоволі і мимоволі, усвідомлено чи ні, але створюють безпечні умови праці, нову за методами та прогресивну за ідеями. бережливу охорону праці»!

І використання ідей ощадливого виробництва в охороні праці потрібно лише вітати!

З 1997 року ми допомагаємо нашим клієнтам у сфері охорони праці та кадрового діловодства. Надаємо послуги по всій Росії. Віддалено, за короткий термін, наші фахівці допоможуть вирішити будь-яке питання.

Корисна інформація раз на місяць

Японія знається на своїй продукції і багато хто з нас знайомий з цим. Але звідки у них таке прагнення підвищувати якість своїх товарів — чи справа в менталітеті? Не секрет, що японці мають свої підходи до управління. Про один такий підхід і йтиметься далі.

Ощадливе виробництво (leanproduction)– це підхід до управління організацією, що ґрунтується на підвищенні якості продукції при одночасному скороченні витрат. Звучить як щось неможливе, проте практика показує, що цього можна досягти, дотримуючись деяких правил.

Концепцію ощадливого виробництва розробив інженер та підприємець компанії Тойота Тайіті Воно разом зі своїм соратником Сігео Сінго. Потім вона була адаптована під американські компанії і була названа Lean Production. Концепція передбачає залучення до процесу оптимізації кожного співробітника компанії та повну орієнтацію на споживача.

Головне завдання ощадливого виробництва - безперервне усунення втрат - тільки в такий спосіб можна досягати досконалості, знижувати вартість продукту та підвищувати його якість. У виробничої системи Toyota є термін muda, який і означає всі можливі втрати, відходи, сміття та витрати.

Є виробничі процеси, які мають і які мають цінності споживача. По концепції ощадливого виробництва необхідно планомірно ліквідувати процеси, які мають цінності (зате додають ціни товару).

Хороша новина в тому, що будь-яка компанія має величезні можливості для покращення будь-якої сфери.

Види втрат

Отже, які ж є втрати? Таїті Воно запропонував сім, проте згодом до них додалися ще три, щоправда вже американськими дослідниками управління, і в результаті їх стало десять.

1. Перевиробництво.Занадто багато товарів чи вчасно.
2. Очікування.Коли незавершений продукт простоює у черзі на обробку, це додає вартості продукту.
3. Непотрібне транспортування.Її потрібно оптимізувати за часом та відстанню. Будь-яке транспортування збільшує ризик пошкодження.
4. Зайві етапи обробки.
5. Зайві запаси.Запаси на складах заморожують прибуток.
6. Непотрібні рухи.Це втрата часу.
7. Випуск дефектної продукції.Крім фінансових витрат це ще впливає і на імідж компанії.
8. Нереалізований творчий потенціал працівників.
9. Перевантаження робітників чи обладнання(Muri).
10. Нерівномірність виконання операції(Mura).

Ось ці десять видів втрат потрібно мінімізувати, а то й зовсім виключити (причому не виділяючи фінансових ресурсів). Це допоможе підвищити якість та знизити ціну товару.

Які дії не збільшують цінності для споживача, натомість збільшують ціну? Наприклад, оформлення документів, замовлення компонентів, упаковка та зберігання, обробка замовлення, продаж та просування товару. Якщо усунути всі ці моменти, є можливість значно знизити вартість продукції. Завдання компанії – скоротити процеси, які не приносять цінності.

Принципи дбайливого виробництва

Вони досить прості, проте вимагають більших організаційних здібностей.

• З'ясуйте, що створює цінність товару кінцевого споживача. Безліч дій та процесів в організації абсолютно неважливі для споживача, тому їх слід позбавлятися.
• Визначте лише найнеобхідніші процеси у виробництві продукції, видаліть непотрібні та уникайте будь-яких втрат.
• Забезпечте безперервний перебіг потоку створення продукту.
• Робіть тільки те, що потрібно споживачеві. Та кількість і ту продукцію, яка йому потрібна.
• Скорочуйте непотрібні дії, прагнете досконалості.

Інструменти дбайливого виробництва

Інструментів ощадливого виробництва є дуже багато, до того ж деякі дуже специфічні для конкретного підприємства чи сфери бізнесу. Ми зібрали універсальні інструменти, які підійдуть будь-якій організації.

• Just in time – дозволяє виробляти продукцію точно вчасно та в потрібній кількості
• Канбан - принцип управління «точно вчасно», який сприяє рівномірно розподіляти навантаження на всіх працівників
• Andon – візуальна система, яка дозволяє всім співробітникам бачити стан справ у провадженні

Дані інструменти застосовуються у різних галузях діяльності: будівництві, медицині, освіті, банківській сфері, логістиці, торгівлі.

Концепція ощадливого виробництва ще порівняно молода, але постійно вдосконалюється. Це один із головних принципів кайдзена – постійне поліпшення. Тому покращується як організаційна структура організації, а й сам підхід, саме ощадливе виробництво. Його успіхи незаперечні, саме тому ідеї концепції такі популярні у всьому світі.

11:41, 04 жовтня 2011

Ощадливе виробництво: результати застосування на російських підприємствах

Ірина Бєляєва
Спеціаліст відділу систем менеджменту компанії «АРБ-Консалтинг»

ощадливе виробництвозастосовується на російських підприємствах багато років. На жаль, більшість інформації про успіхи чи невдачі у його освоєнні ми чуємо або з досвіду зарубіжних компаній, або від консультантів. Можливо, тому існує думка, що бережливе виробництво в Росії не працює. Але якою ж є ситуація на російських підприємствах насправді?

Щоб з'ясувати це, ми вирішили особисто поговоритиз представниками тих компаній, які будь-коли заявляли, що у них застосовуються бережливі технології. Інформація про застосування Ощадливого виробництва була отримана з відкритих джерел: сайти компаній, списки учасників конференцій та семінарів.

Опитати вдалося менеджерів дев'ятнадцяти російських підприємств. З них вісім використовують підходи ощадливого виробництва, п'ять застосовували, але відмовилися від подальшого впровадження. Представники двох компаній відмовилися дати інформацію про своє підприємство, а один менеджер сказав, що його компанія перебуває на стадії закриття.

Спочатку про тих, хто вже не застосовує

П'ять компаній з 19 пішли шляхом освоєння Бережливих технологій, але відмовилисявід цієї витівки з різних причин :

• не отримали швидкого обіцяного ефекту;
• не змогли впоратися із опором персоналу. Коли роботи торкнулися конкретних майстрів (робітників), їм не змогли пояснити їхню особисту вигоду і залучити до процесу впровадження Бережливого виробництва, хоча весь управлінський персонал був навчений і повністю залучений;
• не змогли самостійно продовжити освоєння підходу після впровадження консультантами кількох проектів на різних ділянках виробництва;
• зіткнулися з тим, що за кожним кроком ховався ще додатковий не видимий до того обсяг робіт, коли дійшло реального застосування;
• криза сприяла зупинці перетворень;
• звична система управління стала непереборною перешкодою для нововведень, тому вважали за краще залишити все як є;
• У керівництва не вистачило волі для продовження роботи з впровадження.

Тепер про тих, хто застосовує

З восьми компаній, які застосовують бережливе виробництво, чотири знаходяться на початковій стадії. Вони запроваджують цю систему лише останні шість місяців. Ситуація у всіх приблизно однакова: на цьому етапі управлінці, зацікавлені в освоєнні підходу, стикаються з опором персоналу. Це є їх основним головним болем, незважаючи на масове навчання. Опір персоналу стопорить весь процес і про результати поки що мови бути не може.

Дві компанії застосовують бережливе виробництво протягом трьох лет, і запустили деякі інструменти лише у певних підрозділах. Про результати менеджерам важко говорити або не можуть оцінити користь саме від Бережливого підходу. Тим не менш, одне підприємство скоротило терміни постачання продукції на 40 відсотків, інше – скоротило час переналагодження обладнання з 4 годин до 20 хвилин.

Ще дві компанії використовують бережливе виробництво щонайменше сім років.Вони пишаються своїми результатами, не роблячи з них жодного секрету:

• продуктивність праці щорічно зростає на 20-25 відсотків;
• час переналагодження обладнання зменшився на 100 відсотків;
• час виробничого циклу скоротився на 30 відсотків;
• рівень задоволеності споживача підвищився на 100%;
• обсяги незавершеного виробництва та запасів товарно-матеріальних цінностей щорічно скорочуються на 10-15 відсотків;
• оборотність коштів збільшується щорічно на 10-15 відсотків;
• розроблено та підтримується хороша система мотивації персоналу;
• беруть участь у впровадженні бережливого виробництва у своїх постачальників.

Ці компанії відкриті для спілкування сьогодні, оскільки на власному досвіді знають, що цей шлях не швидкий, і конкурентам навряд чи вдасться їх наздогнати. Вони вже отримали реальний ефект від впровадження бережливого виробництва, але не збираються зупинятися на досягнутому:

«Ми маємо великі плани. Багато чого ще можна покращити, попереду – серйозна робота на багато років», – вважають їхні менеджери.

Підведемо підсумок. ощадливе виробництвов Росії працює! Незважаючи на значну кількість невдач, позитивні приклади є.

Тим підприємствам, які поки що не змогли отримати ефекту, не варто відмовлятися від запровадження Бережливого виробництва. Особливо зараз, за ​​умов економічної кризи. Саме в кризових умовах підприємства, які використовують цей підхід, набувають максимальної переваги над конкурентами.

Ну а сучасні підходи, такі, як використання бережливого виробництва спільно з теорією обмежень, значно прискорюють процес впровадження. Швидке отримання результатів знімає опір персоналу. У співробітників з'являється мотивація, без якої успіху не можна досягти.

виробничий файоль управління ощадливий

Бережливе виробництво (далі lean, лін-менеджмент, lean production) - система заходів, вкладених у зниження витрат і підвищення якості виробничих процесів, що зародилися у середині ХХ століття у компанії Toyota і згодом розвинені американськими дослідниками.

Цілі Ощадливого виробництва:

• 1) скорочення витрат, зокрема трудових;
• 2) скорочення термінів розробки нової продукції;
• 3) скорочення термінів виробництва;
• 4) скорочення виробничих та складських площ;
• 5) гарантія постачання продукції замовнику;
• 6) максимальна якість за певної вартості, або мінімальна вартість за певної якості.

Основні елементи філософії "Lean Production":

• 1) усунення втрат у всіх їх формах;
• 2) залучення всього персоналу підприємства до вдосконалення виробничих процесів;
• 3) ідея у тому, що вдосконалення має здійснюватися безупинно.

Компанія Toyota виявила сім видів втрат, які виявилися типовими для різних видів підприємств як виробничого, і сервісного характеру. Боротьба за ліквідацію стала основою філософії ощадливості.

• 1) Виробництво надлишкової продукції. На думку фахівців компанії Toyota, найбільше джерело втрат – виробництво продукції у великому обсязі, ніж це необхідно на наступному етапі виробничого процесу підприємства.
• 2) Простои з організаційних чи технічних причин. Показниками, які зазвичай використовуються для вимірювання простоїв обладнання та працівників, є ефективність роботи обладнання та продуктивність праці працівників. Менш очевидним є простий оператор верстата, який займається роботою над незавершеною продукцією, яка на даний момент не потрібна.
• 3) Транспорт. Переміщення матеріалів та деталей по підприємству, а також подвійні чи потрійні навантаження (перевалки) незавершеної продукції не додають вартості кінцевої продукції підприємства. Можна знизити обсяг втрат, якщо змінити схему розташування технологічного устаткування цеху, скоротивши відстані між технологічними операціями, встановивши раціональні маршрути транспортування сировини і напівфабрикатів і обравши правильне розташування робочих місць.
• 4) Технологічний процес. Джерелом втрат може стати сам технологічний процес. Деякі виробничі операції є результатом невдалого проектування компонентів виробів чи процесів переробки матеріалів чи поганого експлуатаційного обслуговування устаткування. Тому в процесі вдосконалення організації виробництва їх безболісно можна ліквідувати.
• 5) Запаси. Будь-які запаси повинні викликати у керівництва підприємства прагнення знайти можливості для їх ліквідації. Однак починати треба з причин, що викликають появу запасів: ліквідувавши ці причини, можна досягти зниження обсягу (або повну ліквідацію) запасів.
• 6) Руху працівника робочому місці. Дивлячись із боку, працівник може здаватися зайнятим, але насправді ніякої доданої цінності його робота не створює. Широке джерело зниження втрат, що виникають через зайві рухи, - спрощення робіт.
• 7) Бракована продукція. Втрати виробництва внаслідок низької якості продукції нерідко бувають дуже значними. Загальні витрати на підтримку якості продукції є набагато вищими, ніж це зазвичай вважається, і тому дуже важливо виявити причини, що викликають ці витрати.

Джеффрі Лайкер досліджував виробничий досвід Toyota поряд з Джеймсом Вумеком та Деніелом Джонсом. У книзі «Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу» він вказав на восьмий вид втрат: нереалізований творчий потенціал співробітників (втрати часу, ідей, навичок, можливостей удосконалення та набуття досвіду через неуважне ставлення до співробітників, яких вам ніколи вислухати).

Чет Марчвінські та Джон Шук вказують ще два джерела втрат - мури та мурі, які означають відповідно «нерівномірність» та «перевантаження».

Мура - нерівномірність виконання роботи, наприклад, коливається графік робіт, викликаний не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи з виконання операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування та уважного ставлення до темпу роботи.

Мурі - перевантаження устаткування чи операторів, що виникає під час роботи з більшою швидкістю чи темпом і з великими зусиллями протягом тривалого часу - проти розрахунковою навантаженням (проект, трудові норми).

У книзі «Обережне виробництво: Як позбутися втрат і домогтися процвітання вашої компанії» Джеймс Вумек і Деніел Джонс викладають такі принципи Лін-менеджменту:

• 1) Визначення цінності товару.
• 2) Визначення потоку створення цінності товару.
• 3) Вибудовування безперервного потоку створення цінності товару.
• 4) Витягування товару споживачем.
• 5) Прагнення досконалості.

Зокрема, система JIT здатна забезпечувати безперервний потік, але лише за умови значного скорочення часу переналагодження обладнання. Скорочення часу на переналагодження обладнання - це скорочення часу на перехід від одного виду діяльності до іншого. Це дає можливість зробити трохи одних деталей, переналагодити верстат, зробити ще трохи інших деталей тощо. Тобто деталі можуть (і мають) виготовлятися лише тоді, коли цього вимагає наступна виробнича стадія.

Основні принципи бережливого виробництва мають на увазі існування певних інструментів, за допомогою яких компанії створюють свої виробничі процеси.

Тайіті Воно писав, що виробнича система компанії Toyota стоїть на двох «китах»: системі дзидока та «точно вчасно».

Постачання «точно вчасно» (just-in-time) - метод планування та управління, а також філософія виробництва, метою яких є негайне задоволення споживчого попиту з високою якістю та без втрат.

Термін постачання «точно вчасно» буквально відображає зміст цього поняття. Воно означає випуск і надання товарів та послуг саме тоді, коли вони потрібні: ні раніше, оскільки в цьому випадку вони чекатимуть свого часу в запасах, ні пізніше, оскільки тоді їх доведеться чекати на замовників. Крім фактора часу, що міститься в понятті JIT, до цієї концепції входять вимоги якості та ефективності.

Чим відрізняється підхід JIT від традиційних підходів до організації виробництва? При традиційному підході до організації виробництва виходять із того, що кожен етап виробничого процесу «складає» вироблену продукцію у запас. Такий запас є буферним (buffer inventory) або страховим запасом для наступного виробничого етапу, що знаходиться «нижче» в процесі загального процесу. Цей наступний етап виробництва забирає незавершену продукцію із запасу, обробляє її та передає до наступного буферного запасу. Ці запаси виступають як межі, що відокремлюють кожен виробничий етап від сусідніх етапів. Буферні запаси роблять кожен виробничий етап відносно незалежним, і тому, якщо на етапі «А» з якоїсь причини (наприклад, в результаті виходу з ладу обладнання) зупиняється робота, ділянка «В» може продовжувати працювати принаймні протягом якогось часу. Ділянка «С» зможе продовжувати роботу ще довше, оскільки її роботу забезпечують два буферні запаси, і вона припинить роботу лише після вироблення всього цього запасу. Однак, цю відносну ізольованість доводиться оплачувати створенням запасів (витрата оборотного капіталу) та зниженням пропускної спроможності (уповільненою реакцією на запити споживачів). У цьому полягає головний аргумент проти традиційного підходу до організації виробництва.

Випущена під час виробництва «точно вчасно» продукція подається безпосередньо на наступний етап виробництва. Тепер проблеми, що виникають на будь-якому виробничому етапі, мають на весь процес виробництва інший вплив. Наприклад, якщо етап "А" перестає випускати продукцію, етап "В" помітить це негайно, а етап "С" - також дуже скоро. Проблема, що виникла етапі «А», тепер швидко стає відома всій системі, оскільки ця проблема впливає систему в цілому. Внаслідок цього відповідальність за вирішення проблеми покладається тепер не лише на персонал «А», а поширюється на весь персонал підприємства. Це суттєво підвищує ймовірність оперативного вирішення проблеми, тому що вона надто важлива, щоб її ігнорувати. Іншими словами, не допускаючи накопичення запасів між етапами виробництва, підприємство одержує механізм підвищення внутрішньої ефективності підприємства.

Дзідока (автономізація) - привнесення людського інтелекту до автоматичних пристроїв, здатних самостійно виявляти дефект, після чого відразу зупиняти виробничу лінію та сигналізувати про те, що потрібна допомога. Автономізація виконує подвійну роль. Вона виключає надвиробництво, важливу складову виробничих втрат, і запобігає виробленню дефектної продукції.

Крім цих двох систем можна виділити такі елементи ощадливого виробництва: канбан, система «п'ять S», комплексне обслуговування обладнання (total productive maintenance, TPM), швидке переналагодження (SMED), кайдзен.

Термін "канбан" (kanban) у японській термінології позначає картку або сигнал. Така картка є найпростішим засобом управління; вона застосовується для того, щоб дозволити (дати сигнал) подачу матеріалів в системі управління типу, що тягнеться, подібної до тієї, яка використовується в системі JIT. Існують різні типи знаків "канбан": "канбан" переміщення або "канбан" руху. "Канбан" переміщення використовується для подачі сигналу попередньому ділянці про те, що матеріал можна забирати із запасу та направляти на наступну ділянку.

Виробничий «канбан» - це сигнал виробничому процесу, що можна випустити деталь чи одиницю продукції подальшого її переміщення у запас.

"Канбан" продавця використовується для сигналізації постачальнику про необхідність направити матеріал або деталі на певну ділянку виробництва. Щодо цього він схожий на «канбан» переміщення, але зазвичай використовується при взаємодії не всередині організації, а із зовнішніми постачальниками.

Який би тип системи «канбан» не використовувався, основний принцип завжди один: отримання «канбан» запускає переміщення, виробництво чи постачання однієї одиниці продукції чи стандартної упаковки таких одиниць. Якщо отримано два «канбан», це сигнал про переміщення, виробництво або постачання двох одиниць продукції або двох стандартних упаковок продукції тощо.

Існують два правила, які визначають використання системи канбан. Вони також відомі як система з однією та двома картками. Найчастіше застосовується система з однією карткою, оскільки вона найпростіша. У ній діє лише "канбан" переміщення (або "канбан" продавця для отримання матеріалів від зовнішнього джерела). У системі з двома картками застосовується «канбан» переміщення та виробництва.

Система "п'ять S" має на увазі набір основних правил для скорочення втрат:

• 1) Проводи сортування (Serti – Сейрі). Забирай те, що не потрібно і зберігай те, що потрібно.
• 2) Створи своє робоче місце (Seiton - Сейтон). Розташуй інструменти в тому порядку, в якому вони будуть легко доступні.
• 3) Утримуй робоче місце в чистоті (Seiso - Сейсо). Утримуй інструменти в чистоті та порядку; на робочому місці не повинно бути сміття та бруду.
• 4) Стандартизуй (Seiketsu – Сейкетсу). Встанови у всьому норму, що відповідає стандарту.
• 5) Навчися підтримувати певний порядок (Shitsuke – Шитсуке). Розвивай у собі потребу у підтримці стандартного порядку та гордість за це.

Ці правила приділяють основну увагу зовнішньому порядку, певній організації розташування інструментів та інших необхідних предметів, чистоті, стандартизації робочої обстановки. Вони призначені для усунення всіх можливих втрат, пов'язаних з невизначеністю, очікуванням, пошуками необхідної інформації, що створює нестабільність у робочій обстановці. Шляхом усунення всього непотрібного, а також змісту інструментів і навколишніх речей у чистоті та порядку можна досягти необхідного порядку та забезпечити постійне розташування потрібних речей на тому самому місці. Вже одне це робить будь-яку роботу простіше і скорочує час її виконання.

Мета комплексного обслуговування устаткування (total productive maintenance, TPM) у тому, щоб усунути мінливість умов під час виробничих процесів, викликаних незапланованими зупинками устаткування. Це досягається шляхом залучення всього персоналу до пошуку можливостей покращення обслуговування обладнання. Спеціалістів, які відповідають за цей процес, заохочують приймати на себе відповідальність за використання обладнання, займатися його повсякденним обслуговуванням та проводити простий ремонт. При такій організації обслуговування обладнання фахівці з експлуатації можуть отримати більше часу для підвищення кваліфікації та поглиблення професійної підготовки, що необхідно для створення систем обслуговування вищого рівня, підвищення якості обслуговування більших систем експлуатації.

Швидке переналагодження (SMED) працює з часом переналаштування обладнання (часом, необхідним для переходу з одного виду робіт на інший). Скорочення часу переналагодження обладнання можна досягти різними способами, наприклад: скороченням часу пошуку необхідних інструментів та обладнання, завчасним вирішенням завдань, через які переналаштування може затриматися, а також постійним використанням при перенастроюванні одних і тих прийомів.

Система «Кайдзен» фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів та управління, а також усіх аспектів життя. У японській мові слово "кайдзен" означає "безперервне вдосконалення". Виходячи з цієї стратегії, у процес вдосконалення залучаються усі – від менеджерів до робітників, причому її реалізація потребує відносно невеликих матеріальних витрат. Філософія кайдзен припускає, що наше життя в цілому (трудове, громадське та приватне) має бути орієнтоване на постійне поліпшення (Рис. 10). Схема зв'язку «Кайдзен» та інших інструментів Ощадливого виробництва зображена на Рис. 11.

Рис.

Рис.

Для впровадження бережливого виробництва Джеймс Вумек запропонував наступний алгоритм (Рис. 12):

• 1) Знайти провідника змін, лідера. Зазвичай цю роль виконує хтось із керівників компанії. Важливо лише, щоб це був один із лідерів, який зможе взяти на себе відповідальність за майбутні зміни.
• 2) Здобути необхідні знання по системі ощадливого виробництва. Агент змін повинен настільки перейнятися ідеями ощадливого виробництва, що вони повинні стати його другою натурою інакше всі перетворення миттю зупиняться, при першому спаді виробництва. Зараз є багато способів отримання знань. До них слід віднести літературу, в якій зараз не бракує навчальних курсів (семінарів, тренінгів), що влаштовуються численними консалтинговими компаніями. Дуже корисним може стати відвідування одного з підприємств, які успішно впровадили ощадливе виробництво.
• 3) Використовувати або створити кризу, яка стане важелем. Саме криза є добрим мотивом впровадження концепції «Lean Production» в організації. На жаль, багато керівників компаній усвідомлюють необхідність використання ощадливого підходу, лише зіштовхнувшись із серйозними проблемами.
• 4) Описати потоки створення цінності. Спочатку відобразити нинішній стан матеріальних та інформаційних потоків. Потім створити карту майбутнього стану, з якої будуть виключені операції та процеси, що не створюють цінність для споживача. Після цього визначити план переходу від нинішнього до майбутнього.
• 5) Якнайшвидше почати з доступної, але важливої ​​та видимої всім діяльності. У багатьох випадках рекомендується розпочинати трансформацію з процесу фізичного виробництва, де результати змін стають помітними найкраще. Крім того, почати можна і з процесів, які, будучи вкрай важливими для фірми, тим не менш, виконуються дуже погано.

Рис.

• 6) Прагнути отримати результати виконаної роботи якнайшвидше. Негайна зворотний є однією з найважливіших характеристик концепції «Lean Production». Працівники повинні бачити на власні очі, як нові методи приносять результати. Їм психологічно важливо побачити, що організація починає реально змінюватись.
• 7) Як тільки з'явиться зручна нагода, рухатися далі. Щойно отримані перші локальні результати, можна починати вносити зміни та інших частинах потоку створення цінності. Слід розширювати сферу впливу ощадливого виробництва. Наприклад, переносити методику з виробництва до офісів, використовувати практику безперервного поліпшення (кайдзен).

ощадливе виробництво (лін) (англ. lean production, lean manufacturing від lean - «худий, стрункий») – система простих рішень, завдяки яким можна досягти підвищення ефективності та зниження витрат.

На сьогоднішній день все більша кількість підприємств встає на ощадливий шлях розвитку, який дає змогу за допомогою організаційних заходів підвищити продуктивність праці від 20 до 400% протягом року. Скориставшись лише одним із інструментів ощадливого виробництва – змінивши потоки переміщення виробів, за два роки можна збільшити продуктивність праці на 30%. Так вчинив Генеральний директор Калузького заводу автомобільного електроустаткування. Тепер завод ставить амбітніші плани підвищення продуктивності – ще на 50%.

Технології ощадливого виробництва справді дають результати, вони необхідні підприємствам. Про це й йтиметься далі.

8 принципів бережливого виробництва, що підвищують ефективність підприємства

У роботі нашої компанії використовуються принципи лін-менеджменту, в основі якого прагнення без затримок випускати в потрібних кількостях тільки затребувані товари, не накопичуючи запасів на складах. При комплектуванні замовлень ми намагаємося уникати дій, які не додають цінності продукту. Це, наприклад, зберігання непотрібних запасів, зайва обробка та тривалі переміщення продукції всередині складу. Наведу кілька ідей, які нам удалося реалізувати. Описані дії дозволили знизити ротацію персоналу, покращити ергономіку робочого процесу, підвищити його безпеку. Продуктивність на всіх ділянках обробки замовлень зросла на 20% за шість-сім місяців.

1. Ваговий контроль. Один із способів ліквідації втрат у логістичному центрі – ваговий контроль готових замовлень. Він дозволяє знайти помилки перед тим, як замовлення потрапить до клієнта, що знижує кількість претензій. Так, якщо фактична вага коробки із замовленням не збігається з розрахунковим, то її не заклеюють, а відправляють на перевірку та при необхідності на додаткове складання.

2. Конвеєрна система для використаної тари. Конвеєр прокладений через усі ділянки складання та автоматично доставляє використаний гофрокартон на ділянку пресування, де горизонтальний прес майже без участі оператора видає стос пресованого картону. Це мінімізує роботи, пов'язані з оборотом використаної тари, та зменшує обсяг паперового пилу. В результаті знижується рівень забруднення навколишнього середовища, обладнання рідше виходить із ладу. Пресований картон ми продаємо компаніям на переробку.

3. Відбір по світу. За конвеєром площею 9,2 тис. кв. м рухаються коробки, а співробітники на складальних станціях вкладають у них продукцію за допомогою системи pick by light. З її використанням продуктивність збору замовлень у нашому центрі на 50% перевищила продуктивність в інших центрах обробки замовлень Oriflame у Росії. Крім того, лінія збирання побудована за принципом ABC, що дозволяє мінімізувати кількість станцій збирання та оптимізувати витрати на одиницю продукції. Ось як розподіляється товар:

• зона А – найшвидша зона складання, тут розміщують близько 20% товарів, які потрапляють до більш ніж 80% замовлень;
• зона В - сюди приходить близько 30% товару (або кожна десята коробка);
• зона С – сюди потрапляє понад 1,5 тис. найменувань із найменшою популярністю (або кожне 50-те замовлення).

Технологія pick by light(Англ., Відбір по світу) використовується для збору замовлень на робочій станції. На табло, розміщеному під осередком відбору, спалахує світловий сигнал. Комірник відбирає з цього осередку продукцію і кладе її в коробку із замовленням, що рухається конвеєрною лінією. Потім натискає на табло кнопку, підтверджуючи виконання цієї операції.

4. Візуалізація. Більшість елементів візуалізації (розмітки, різні сигнали) побудовані так, що навіть новий співробітник легко зрозуміє їх зміст. Так, розмітка підлоги допомагає підтримувати порядок біля робочих зон конвеєра, вона показує, де місце тих чи інших матеріалів, а де їх ставити заборонено. За допомогою допоміжних знаків (фотографій, трафаретних зображень) можна точно вказати, як має стояти обладнання або який тип матеріалу має бути на конкретному місці. Це скорочує час на пошук обладнання та матеріалів, спрощує підготовку новачків. За допомогою переносних табличок можна керувати потоками продукції на обмеженому просторі, що дуже корисно на невеликих складах.

5. Ортопедичний килим. Комплектувальники, які складають штучні товари в коробки, постійно перебувають у русі, і до кінця зміни їхня продуктивність падає. Ми обладнали такі робочі місця спеціальним ортопедичним килимом. За рахунок м'якої, але пружної структури він знижує навантаження на ноги і спину людини при переміщенні станцією, подібно кросівкам для бігу. А протиковзна поверхня запобігає ризику травм і допомагає підтримувати швидкість складання.

6. Принцип "все під рукою". Чим популярніший товар, тим ближче до комплектувальника він розташований. Продукцію з високою оборотністю ми кладемо на відстані витягнутої руки, товари, які замовляють рідше, знаходяться далі. Для скорочення часу на відбір з верхніх осередків на робочих місцях встановлені металеві підніжки, які дозволяють співробітникам легко дотягтися навіть до верхньої полиці.

7. Монітор продуктивності праці. Він у режимі реального часу показує швидкість складання замовлень усієї лінії та окремих станцій. Так ми можемо оцінити роботу кожного збирача, причому співробітники починають змагатися один з одним. Монітор вдало доповнює монетарну мотивацію і робить систему KPI прозорішою. Крім того, така система дозволяє виявити помилки на кожній станції.

8. Бали за ідею. Найважливіше – залучити робітників до процесу поліпшення. Саме від них мають надходити ідеї щодо ліквідації втрат. Ми намагаємося досягти мети за рахунок впровадження філософії ощадливого виробництва у свідомість співробітників, навчання керівників та фахівців алгоритму покрокових змін за принципом PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act – планування – дія – перевірка – коригування).

Наразі доопрацьовуємо систему мотивації співробітників залежно від індивідуального внеску до загального процесу. Частково нова система працює у логістичному центрі в Будапешті. Сенс її в тому, що за кожну ідею співробітник отримує бали, які може обміняти на призи, причому оцінюються будь-які ідеї, навіть ті, що не підходять для реалізації.

7 «ощадливих» ідей, які спрацюють у 100% компаній

Редакція журналу «Генеральний директор» разом із підприємством «Ростсільмаш» провела практикум «Виробнича система: операційна ефективність у дії». Спочатку слухали виступ спікерів, а у другій половині дня вирушили на екскурсію цехами. У статті ви знайдете ідеї ощадливого виробництва, які цілком можна реалізувати у будь-якій компанії.

Можливі причини втрат на підприємстві

1. Непотрібні переміщення співробітників.

• нераціональна організація робочих місць – через незручне розміщення верстатів, обладнання тощо;
• працівники змушені робити зайві рухи, щоб знайти відповідне оснащення, інструмент та ін.

Як уникнути втрат? Виконується хронометраж одного із робочих місць протягом усієї зміни. Слід порахувати витрати часу працівника для ходьби до місця знаходження інструментів, комплектуючих, аксесуарів, їх пошуку – тепер множимо на загальну кількість робітників у зміні та кількість змін протягом року. Завдяки цьому можливий розрахунок втрат підприємства протягом року через непотрібні переміщення своїх співробітників.

Приклад усунення втрат. У роботі однієї з ділянок автомобільного підприємства всі інструменти знаходилися у спільній шафі. Працівники брали один інструмент на початку зміни, потім треба було його міняти на інший. Операторам сумарно доводилося витрачати близько 10-15% свого часу для зайвих походів до шафи та знову на робоче місце. Тому було вирішено виділити кожному співробітнику свою тумбу для інструменту. Завдяки цьому вдалося скоротити всі переміщення, забезпечивши зручніше та раціональне робоче місце – з підвищенням продуктивності праці наших співробітників на 15%.

2. Необґрунтоване транспортування матеріалів. Ця категорія включає переміщення матеріалів, які не забезпечують додаткову цінність для продукту. Можливі причини втрат на підприємстві:

• значну відстань між цехами, серед яких здійснюється транспортування продукції;
• неефективне планування своїх приміщень.

Розрахунок втрат. Для прикладу - потрібно уявити заготівлю, що надійшла на склад. Потім продумуємо алгоритм, яким дана заготівля проходить все технологічні стадії виробництва. Потрібно розраховувати, на скільки метрів потрібно перемістити заготівлю, скільки разів вона буде піднята і поставлена, який обсяг ресурсів для цього необхідний, скільки цінності на виході втрачається або додається (іноді такі переміщення призводять до зниження якості заготівлі). Розраховані втрати множимо на кількість заготовок, що проходять через виробничий процес упродовж року.

Як позбутися втрат? Великогабаритна корпусна деталь на автомобільному підприємстві переміщалася на зварювальну ділянку двічі. Вироблялося зварювання корпусу, потім він повертався на колишнє місце, щоб обробити поверхню - і знову доводилося відправляти на зварювання (для приварювання складальної одиниці) і знову на вихідне місце. В результаті виникали серйозні витрати часу для переміщення деталі та очікування навантажувача. Для зниження тимчасових втрат зварювальний пост був розташований поряд з ділянкою електровізка та механічної обробки. Домоглися економії часу 409 хв. щомісяця. Зекономленого часу виявилося достатньо для виробництва ще двох корпусів.

3. Непотрібна обробка. Виникають подібні втрати у ситуації, коли певні властивості продукту не мають користі для замовника. В тому числі:

1. Непотрібні покупцям функції продукції, що поставляється.
2. Необґрунтовано складна конструкція виробів, що випускаються.
3. Дорога упаковка продукції.

Розрахунок втрат. Слід завітати до покупця (замовника) для уточнення – як він використовує продукцію вашого підприємства. Якщо спеціалізуєтесь на випуску деталей, потрібно ознайомитись з процесом монтажу та супутніх операцій у свого споживача. Необхідно скласти перелік конструктивних елементів та властивостей матеріалів своєї продукції, які не мають значення для свого споживача. Також необхідно уточнити у замовника - які якості продуктів він вважає собі непотрібними або другорядними. Необхідно оцінити обсяг своїх витрат, які раніше були потрібні для таких непотрібних якостей.

Приклад із практики. На одному з підприємств з випуску автобусів всі поверхні забарвлювалися за найвищим класом точності. Ми провели опитування своїх споживачів та встановили – такі вимоги до точності фарбування їм не потрібні. Тому були внесені зміни до свого технічного процесу – для невидимих ​​поверхонь клас точності було знижено. Вдалося досягти зниження витрат на сотні тисяч рублів щомісяця.

4. Час очікування. Причиною даних втрат стає простий обладнання, машин, співробітників в очікуванні наступної чи попередньої операції, надходження інформації чи матеріалів. Викликана подібна ситуація може бути такими факторами:

1. Вихід обладнання з ладу.
2. Проблеми з постачанням напівфабрикатів, сировини.
3. Очікування розпоряджень керівників.
4. Відсутність необхідної документації.
5. Проблеми у роботі програмного забезпечення.

Розрахунок втрат. Потрібно вести хронометраж процесів або бездіяльності своїх співробітників, а також роботи (або простою) обладнання протягом зміни. Потрібно визначити, який період простоюють робітники, скільки не діяло обладнання. Час простою співробітників та обладнання множиться на кількість співробітників (одиниць обладнання) та кількість змін на рік – на виході вийдуть загальні втрати.

Приклад із практики. В одному з цехів нашого автомобільного виробництва був довгий простий обладнання через часті поломки. Для зниження часу простою в самому цеху було організовано пункт ремонту та обслуговування. При виході нашого верстата з ладу робітнику достатньо було звернутися до ремонтників, щоб вони одразу усунули проблему. Паралельно майстер надсилав заявку на розгляд головного механіка. Такий підхід дозволив нам знизити час простою співробітників та обладнання на 26 людино-годин щомісяця.

5. Приховані втрати від надвиробництва. Вважається найбільш небезпечним типом втрат, оскільки провокує інші види втрат. Однак у практиці багатьох компаній прийнято вважати нормальної ситуації, коли випускають більше продукції, ніж потрібно замовника. Втрати від надвиробництва можуть бути спричинені такими причинами:

1. Робота із великими партіями продукції.
2. Планування повного завантаження своєї робочої сили та обладнання.
3. Виробництво незатребуваної продукції.
4. Обсяги випуску продукції перевищують попит серед споживачів.
5. Дублювання роботи.

Розрахунок своїх втрат. Необхідно розрахувати кількість незатребуваної продукції, що зберігається, на складах підприємства протягом місяця, кварталу або року. Вартість даних товарів і дорівнюватиме замороженому капіталу. Потрібно також розрахувати необхідні витрати на утримання своїх складських приміщень та площ. Яка кількість продукції зіпсується у процесі зберігання? Підсумовування цих показників дозволить визначити свої втрати внаслідок надвиробництва.

Приклад із практики. Автомобільне підприємство з випуску запасних комплектуючих та автокомпонентів працювало на межі можливостей із регулярним підвищенням обсягів. Однак на складах постійно залишалася частина продукції. За результатами вивчення попиту споживачів і прибутку від кожного виду товарів вдалося зрозуміти – краще виключити у своєму виробництві певні позиції, а потужності, що звільнилися, вже направити для виробництва затребуваних деталей. Компанія змогла повністю виключити у своїй практиці втрати від надвиробництва, домігшись зростання прибутку на десятки мільйонів рублів.

6. Зайві запаси. З'являються надлишки в ситуації, коли купуються необхідні матеріали і сировина на користь. В результаті компанії доводиться зіткнутися із певними втратами:

• оплата праці працівників складу;
• витрати на оренду складських приміщень;
• незакінчене виробництво;
• Тривале зберігання негативно впливає на властивості матеріалів.

Розрахунок втрат. Потрібно визначити кількість запасів, що зберігаються на складі, не затребуваних раніше ніж через тиждень – які витрати потрібні для зберігання. Також потрібно враховувати кількість матеріалів на складі, які для виробництва не знадобляться – і скільки їх зіпсованих матеріалів. Тепер потрібно зрозуміти, які кошти заморожені, на яку суму вилилися зіпсовані матеріали.

Приклад із практики. Незавершене виробництво на підприємстві з випуску автобусів складало 16 днів. Кількість певних комплектуючих при складанні була надмірною, але інших найменувань регулярно було недостатньо. Тому організували постачання на складання необхідних деталей щодня у потрібній кількості.

7. Дефекти та їх усунення. Ці втрати викликані переробкою своєї продукції, ліквідуючи дефекти, що виникли під час роботи.

Розрахунок втрат. Слід порахувати кількість бракованих товарів у своєму каталозі протягом місяця та року. Які витрати потрібні для утилізації цієї продукції. Які ресурси вкладаються для обробки дефектної продукції? Потрібно враховувати – ці витрати не покладаються на замовника, оскільки його гроші спрямовані на купівлю лише придатної продукції.

приклад. На підприємстві був надто високий відсоток бракованих товарів – напівфабрикати для тортів не проходили під естетичні норми. Були внесені відповідні зміни на виробництві з використанням методів контролю якості на стадії виготовлення. Якщо були проблеми, спрацьовувало оповіщення і зупинявся весь процес – для негайного усунення проблеми. Такий підхід дозволив зменшити випадки бракованої продукції приблизно на 80%.

Впровадження бережливого виробництва для підприємства

У діяльності нашого підприємства з березня 2008 року запроваджуються актуальні методи дбайливого виробництва. В Уральському регіоні минулого року значно зріс попит на купівлю профітролів. Для зростаючого ринку потрібні були значні обсяги. Але на той період у нашому розпорядженні була лише одна виробнича лінія, тож задумалися про підвищення продуктивності за нинішніх потужностей. Саме для цього і були потрібні методи ощадливого виробництва.

Схема створення продукту. На 1-й стадії використовували техніку VSM – малюємо схему, де зображується кожен етап руху потоків інформації та матеріалів. Потрібно спочатку виділити, що необхідно отримати за результатами цього процесу і визначити перший крок для досягнення мети. Потім потрібно побудувати ланцюжок необхідних дій для руху з першої стадії до наступної. Вказуємо на своїй карті тривалість кожного етапу та необхідний час для передачі матеріалів та інформації з одного етапу на наступний. Поміщатися схема повинна одному листі – з метою оцінки взаємодії всіх елементів. Після аналізу схеми зображуємо вдосконалену карту, де відображено вже вдосконалений процес із внесеними коригуваннями.

Ліквідація втрат. Завдяки аналізу картки можна зрозуміти вузькі місця під час виробництва профітролей. Серед проблем були неефективне використання кадрів, гальмування зайвих запасів, неоптимальне розміщення обладнання. Щоб позбавитися втрат, була використана система 5C для оптимізації розташування обладнання - передбачає п'ять основних правил. А саме – дотримуйся порядку, сортуй, стандартизуй, удосконалюй та утримуй у чистоті.

Для початку – наведення ладу. Відзначили обладнання та матеріали червоним маркером, які не використовували протягом місяця. Виявилося, що були потрібні лише 4 з 15 візків, непотрібні з них направили на склад.

Наступна стадія – стандартизація розташування свого обладнання. Чітко визначили межі кожного об'єкта з виробництва – з допомогою розмітки на підлозі. Ми відзначили червоним кольором місця знаходження небезпечних агрегатів, що жовтий використовувався для іншого обладнання. Повісили всі інструменти на спеціальний стенд, для кожного з якого місце вказали також розміткою.

Наступне завдання – стандартизація роботи працівників завдяки способу візуалізації. На стінах приміщення були розміщені стенди із зображеннями алгоритму робочих операцій та способів виконання. Завдяки цій схемі працівник міг легко орієнтуватися у процесі. Також розміщені на стендах фотографії стандартної та бракованої продукції. При виявленні шлюбу зупиняється провадження до усунення причин, спрямовуючи напівфабрикати та нестандартну продукцію на переробку.

Далі – моделювання процесу, враховуючи зниження втрат при транспортуванні, переміщенні та очікуванні. Зокрема, еклери та профітролі в ротаційній печі раніше випікалися послідовними партіями (спочатку 10 візків еклерів, потім десять візків профітролів). Коли закінчувалися профітролі, виникав простий інжектуючої машини і працівників. Вирішили скоротити партії профітролів до трьох візків та еклерів – до 7. Було виконано розмітку візків для еклерів синім кольором, для профітролів – жовтим. Ми створили сигнальну систему - при надходженні жовтого візка треба почати випікати додатковий візок профітролей. Такий самий принцип використовувався і для еклерів.

Також вирішено було відмовитися від обладнання, що не використовується, було придбано нове – у тому числі інжектуюча машина і додатковий стрічковий конвеєр.

Завдяки ощадливому виробництву вдалося знизити кількість працівників виробничої лінії до 11 співробітників замість 15 – досягши підвищення виробітку до 9000 наборів замість колишніх 6000 за зміну. Зростання виробітку з розрахунку на одного співробітника склало 818 наборів замість 400. Трьох співробітників перевели на більш кваліфіковану роботу. Сумарно вдалося досягти зростання продуктивності на 35-37%. Також було організовано майданчик навчання своїх співробітників новим методам організації виробництва.

Впровадивши систему ощадливого виробництва, ми позбулися складських запасів

Тетяна Бертова, керівник регіонального розподільчого центру компанії «ТехноНіколь», Рязань
Олена Ясинецька, директор з персоналу компанії «ТехноНіколь», Москва

Керівники підприємства близько 8 років тому зрозуміли – використовувані засоби управління не забезпечують необхідний ефект. Тоді вирішили використати ощадливе виробництво. Було внесено різні удосконалення, багатьом їх не були потрібні значні витрати, але заодно дозволили досягти солідного економічного ефекту. Хотілося б звернути увагу ось на чому.

1. Щоб скоротити час відвантаження готової продукції, нами було встановлено покажчики номерів естакад, а також схеми проїзду на території нашого підприємства. Водіям стало простіше орієнтуватися на території та швидше знаходити місця завантаження, менше затримуючись на заводі – вдалося досягти значної економії часу.
2. Перепланування складських зон та виробничих площ – для економії використовуваних площ понад 30%.

Сумарно нам вдалося досягти зростання виробництва продукції на 55% з підвищенням оборотності вдвічі – навіть скоротивши штат на 2 одиниці. У розрахунку одного працівника вироблення збільшилася понад, ніж 200%.

Успішний досвід змусив нас замислитись над використанням даних методик для інших підрозділів.

Що зробити, щоб впровадження «ощадливих» процесів було ефективним

Основна причина оптимізації – дефіцит виробничих площ. Пілотний проект у цьому напрямі – покращення виробничого процесу з випуску теплообмінників для систем кондиціювання. Група з впровадження ощадливого виробництва включала представників виробництва, служб постачання, технологічного бюро, служби головного інженера і служби якості.

Надзвичайно корисна на початковій стадії допомога з боку експертів. Хоча вони одразу наголосили – будь-які пропозиції щодо удосконалення виробничих процесів мають надходити від робочої групи, експерти ж мають лише надавати допомогу в управлінні проектом. Також у роботі над проектом брали участь і керівники компанії – оцінюючи результати роботи та затверджуючи цілі самого проекту. На своєму досвіді розглянемо основні фактори, що впливають на успішність інтеграції методик ощадливого виробництва:

Орієнтованість на замовника. Необхідно розглядати кожну скаргу з боку клієнта з організацією внутрішнього розслідування. Вжиті заходи мають бути спрямовані на профілактику подібних недоліків надалі завдяки вдосконаленню процесу. Також слід враховувати інший значущий аспект – під час відвідин підприємства кожен споживач повинен отримати впевненість у надійній співпраці зі своєчасним та якісним виконанням своїх замовлень.

Залучення персоналу. Використання системи ощадливого виробництва неможливе без залучення співробітників. Але при залученні співробітників до участі потрібно шанобливо ставитися до їх ініціатив з удосконалення виробничих процесів із забезпеченням комфортних умов праці. На підприємстві регулярно проводимо опитування з отриманням даних про умови праці, доступність потрібної документації, організацію робочих місць та ін. Потім вживаються необхідні заходи для вдосконалення всіх процесів з обов'язковим залученням співробітників. Якщо якісь ініціативи працівників недоцільні чи нездійсненні, то зборах колективу коректно пояснюємо причини відмови.

Наочність. Обов'язковою умовою для дбайливого виробництва стає система візуального управління. Завдяки ній можливий контроль ходу виробництва будь-якої миті. На стінах приміщень нещодавно розмістили схеми об'єктів – тож кожен може зрозуміти, де зараз знаходиться, із швидким пошуком необхідної ділянки. Усі ділянки обладнані стендами, що показують ступінь відповідності випуску товарів нашим планам та причини затримок. Необхідно розуміти вихідні, а не лише безпосередні причини проблем, що виникли. Наприклад, дефект зварного з'єднання став причиною порушення графіка – проте справжня причина може у слабкому якості деталей чи недостатньому досвіді зварювальника.

Вирівнювання навантаження. Розглядається як планування рівномірної завантаження виробництва та рівня запасів, але й згладжування коливань споживчого попиту. Необхідно налагодити спілкування з покупцями, щоб вони розуміли – нерівномірне виробниче завантаження призводить до негативних наслідків для них.

Вимірювання покращень. Співробітники та акціонери повинні розуміти – внесені зміни мають позитивний ефект для виробничих та фінансових показників підприємства. Необхідно, щоб система заохочень співробітників залежала від діяльності всього колективу, але був облік і індивідуальних досягнень. Наприклад, завдяки пілотному проекту щодо об'єднання груп виробів та зниження запасів у незавершеному виробництві вдалося забезпечити наступний ефект:

• скорочення виробничих циклів у 2.5-7 разів;
• робочий час використовувалося ефективніше до 85% замість колишніх 50%. А саме – на випуск продукції витрачається 85% робочого дня;
• удвічі скорочено обсяг виробів у незавершеному виробництві;
• скорочення загальної відстані переміщення виробу у процесі виробництва на 40%;
• зменшення часу налагодження на 50%.

Однак головне досягнення ощадливого виробництва на нашому підприємстві – виробничі потужності збільшились на 25% без капітальних витрат та розширення площ.

Бережливе виробництво врятувало Тойоту

Будь-які зміни – це шлях, подорож. Тільки 10% людей знають, навіщо вони вирушили в дорогу. Вони згодні робити все, щоб здолати цей шлях. Більшість не розуміють, навіщо потрібні зміни. Вони просто спостерігачі. Ще 10% щосили опираються необхідності щось змінювати. Вони гальмують рух уперед. Якщо ви стикаєтеся з необхідністю змін, визначте, хто з ваших помічників - веслярі, хто - спостерігачі, а хто - противники змін. А потім допомагайте веслярам і не звертайте уваги на скигліїв, навіть якщо вони намагаються перешкодити. І, якщо Ви обрали правильний шлях, спостерігачі з часом теж Вам допомагатимуть.

Моралі цієї японської притчі був керівник одного американського машинобудівного підприємства. Завод опинився в кризі (у подібній ситуації зараз знаходяться багато російських підприємств), перед ним виникла ціла низка проблем:

• брак часу, авральний режим виробництва, що не дозволяє впроваджувати нові управлінські рішення;
• неадекватність процесів: більшість операцій не укладалося під час циклу, процеси управління не виконувались як слід;
• нестабільна робота обладнання;
• відсутність чітких стандартів (щодо персоналу, процесів, обладнання, матеріалів, робочих місць);
• відсутність візуального менеджменту, невчасне реагування на проблеми;
• незалучення робітників у процес прийняття рішень;
• заплутана система обліку.

Все це призвело до того, що завод випускав щодня на двадцять автомобілів менше, ніж заплановано, обладнання постійно ламалося, у всіх цехах були проблеми з якістю. Перед Генеральним Директором виник серйозний вибір: піти та дозволити власникам закрити завод чи спробувати відновити його. За зразок було взято виробничий менеджмент компанії «Тойота». Були поставлені цілі:

• покращити на 20% показники техніки безпеки, якості, доставки та на 20% скоротити витрати;
• скоротити на 25% витрати, спричинені порушенням принципів ергономіки.

Використання елементів ощадливого виробництва давалося дуже нелегко, але Генеральному Директору вдалося змінити стратегію і залучити до процес змін як керівників вищої та середньої ланки, а й робітників і майстрів бригад. Ось основні рішення, які допомогли врятувати завод:

• створення атмосфери безперервного вдосконалення, або підхід кайдзен (перекладач згадав у назві книги грецький танець сиртаки, який дуже добре передає суть цього підходу – залученість до процесу та зацікавленість усіх учасників);
• виділення робочих груп щодо вирішення проблем;
• виявлення вузьких місць за допомогою щоденного аналізу продукції та обліку поточного стану виробництва;
• використання візуального управління;
• організація постійного навчання та ротації співробітників;
• стандартизація виробничих процесів;
• запобігання появі дефектів;
• наведення порядку на робочому місці та догляд за обладнанням;
• використання так званої витягуючої системи виробництва (виробництво тільки при надходженні замовлення).

Копіювання матеріалу без узгодження допустиме за наявності dofollow-посилання на цю сторінку