Конкурентні переваги та сильні сторони ВАТ «Невинномиський Азот»:

1. Близькість до ринків із високим потенціалом зростання.

2. Конкурентоспроможність через порівняно низьку ціну на газ та електроенергію.

3. Сильна ринкова позиція у Росії у світі.

4. Широкий асортимент продукції.

5. Лідерство над ринком СНД і РФ.

6. Висока питома прибуток та рентабельність.

Слабкі сторони, недоліки та обмеження:

1. Ефективність виробництва поступається зарубіжним аналогам.

2. Високі прибутки та маржа незабаром знизяться до мінімуму за рахунок випереджального зростання вартості сировини, тарифів на електроенергію та транспорт.

3. Виробничі потужності не відповідають сучасним вимогам щодо економічності та витрати сировини.

4. Значні імпортні та антидемпінгові мита при постачанні на цільові ринки.

5. В окремих країнах є ризики заборони застосування аміачної селітри.

6. Нерозвинена система дистрибуції на цільових зарубіжних ринках.

7. Застаріла моральна технологія та фізична зношеність обладнання.

8. Менш сприятливий режим ввезення продукції стосовно основним конкурентам.

9. Високі логістичні витрати на доставку продукції.

10. Залежність від природних монополій у сфері постачання сировини, електроенергії та транспорту.

Можливості:

1. Догляд українських виробників

2. Вихід на нові ринки – Україна

3. Можливість розширення сукупної ринкової частки за рахунок українських підприємств

4. Нарощування обсягів збуту

5. Збільшення ступеня участі на вже освоєних ринках

6. Створення власної збутової чи дистриб'юторської мережі

7. Існує потенціал подальшої оптимізації виробництва

1. Зростання внутрішніх цін на основну сировину

2. Зниження питомого та валового прибутку, рентабельності

3. Зниження конкурентоспроможності продукції

4. Зниження ринкової частки

5. Втрата лідируючих позицій на світовому ринку

Для більш компетентної оцінки ступеня сили та слабкості ВАТ «Невинномиський Азот», ймовірності реалізації загроз та можливостей для компанії у зовнішньому середовищі автор вдався до формалізованого методу дослідження – експертної оцінки, що проводиться шляхом анкетного опитування керівників вищої ланки ВАТ «Невинномиський Азот». Отримана первинна статистична інформація опрацьовувалася стандартними методами статистичного аналізу. Суть методу зводиться до визначення ваги кожного фактора та виваженої оцінки всіх факторів та кожного окремо. Тим самим визначається ступінь впливу чинників та його сукупностей на організацію.

На першому етапі 8 керівників основних служб та співробітники з числа топ-менеджменту оцінювали всі фактори за ступенем важливості для компанії, присвоюючи місце в рейтингу зі спадання значущості (Додаток 4А).

Потім кожному фактору визначення його ваги присвоюється значення від 0 до 1, причому більш важливому фактору дається більш високе значення. Сума ваги всіх факторів (параметрів) повинна дорівнювати одиниці. Автор використовував наступну градацію терезів для оцінки факторів залежно від їх числа в кожній групі (табл. 10):

Другим етапом оцінки було визначення експертами ступеня ймовірності використання тієї чи іншої чинника (сильних і слабких сторін, реалізації загроз чи можливостей). З цією метою експерти оцінювали за десятибальною шкалою кожен фактор, виходячи з власного досвіду та уявлень про розвиток ринку.

Потім визначалася зважена оцінка факторів з урахуванням важливості (перемноженням ваги на бальну оцінку) та сумарна зважена оцінка факторів (сума зважених оцінок факторів однієї групи). Бальні оцінки та визначення середньозважених оцінок представлено у Додатку 4Б.

В результаті отримано наступну оцінку ступеня впливу різних факторів (вони проранжовані за ступенем важливості у спадному порядку) (табл. 11).

Таблиця 11.

Експертна оцінка факторів зовнішнього та внутрішнього середовища ВАТ «Невинномиський Азот»

№№	Список сильних та слабких сторін, загроз та можливостей	Зважена оцінка (ступінь впливу)
I	Сильні сторони:
	Конкурентоспроможність через порівняно низьку ціну на газ та електроенергію	2,50
	Близькість до ринків з високим потенціалом зростання	1,26
	Високий питомий прибуток та рентабельність	0,93
	Сильна ринкова позиція в Росії та у світі	0,89
	Широкий асортимент продукції	0,32
	Лідерство на ринку СНД та РФ	0,11
		6,01/5,2
II	Слабкі сторони:
	Залежність від природних монополій у сфері постачання сировини, електроенергії та транспорту	1,76
	Ефективність виробництва поступається зарубіжним аналогам	1,00
	Високі прибутки та маржа знижуються за рахунок випереджального зростання вартості сировини, тарифів на електроенергію та транспорт	0,95
	Виробничі потужності не відповідають сучасним вимогам щодо економічності та витрати сировини.	0,78
	Значні імпортні та антидемпінгові мита при постачанні на цільові ринки	0,78
	Менш сприятливий режим ввезення продукції по відношенню до основних конкурентів	0,26
	Застаріла морально технологія та фізична зношеність обладнання	0,25
	Нерозвинена система дистрибуції на цільових зарубіжних ринках	0,21
	В окремих країнах є ризики заборони застосування аміачної селітри	0,19
	Високі логістичні витрати на доставку продукції	0,11
	Середньозважена оцінка/ середня бальна оцінка	6,28/5,65
III	Можливості:
	Догляд українських виробників	1,40
	Вихід на нові ринки – Україна	0,77
	Створення власної збутової чи дистриб'юторської мережі	0,53
	Можливість розширення сукупної ринкової частки за рахунок українських підприємств	0,50
	Існує потенціал подальшої оптимізації виробництва	0,35
	Нарощування обсягів збуту	0,14
	Збільшення ступеня участі на вже освоєних ринках	0,14
	Середньозважена оцінка/ середня бальна оцінка	3,82/3,59
IV	Загрози:
	Зростання внутрішніх цін на сировину	1,99
	Зниження конкурентоспроможності продукції	1,73
	Зниження питомого та валового прибутку, рентабельності	1,66
	Зниження ринкової частки	0,96
	Втрата лідируючих позицій на світовому ринку	0,35
	Середньозважена оцінка/ середня бальна оцінка	6,68/6,35

Автор звернув увагу на такі моменти. По-перше, відчувається різниця в оцінці загроз і можливостей – потенційні (і цілком реальні вже сьогодні) загрози котируються вище за потенційні можливості. Сильні та слабкі сторони ВАТ «Невинномиський Азот» оцінюються експертами приблизно однаково.

По-друге, як і очікувалося, найсильнішу оцінку отримали фактори низької вартості сировини, залежність від постачальників, вихід з ринку українських виробників та зростання внутрішніх цін на сировину. У той же час усередині груп факторів сили та слабкості, загроз та можливостей спостерігається значна диференціація.

Серед факторів сили не знайшла явного схвалення експертів лише одна – лідерство у країнах СНД та Росії, що означає неможливість розвитку організації лише за рахунок внутрішнього ринку. Якщо встановити умовний критерій виваженої оцінки 0,32-0,35, то значними показниками сили ВАТ «Невинномиський Азот» залишаються інші п'ять чинників. Аналогічний поділ інших груп факторів показує, що до значних факторів слабкості також належать 5 факторів (з 10), можливостей – 5 із 7, загроз – усі 5.

Так, експерти не вважають катастрофічними такі чинники слабкості:

· Менш сприятливий режим ввезення продукції по відношенню до основних конкурентів

· Застаріла морально технологія та фізична зношеність обладнання

· Нерозвинена система дистрибуції на цільових зарубіжних ринках

· В окремих країнах є ризики заборони застосування аміачної селітри

· Високі логістичні витрати з доставки продукції

У той же час не викликало ентузіазму розвиток наступних можливостей:

· Нарощування обсягів збуту

· Збільшення ступеня участі на вже освоєних ринках

Таким чином, подальше зростання компанії має бути здійснене за рахунок виходу на нові ринки.

При цьому всі фактори загроз мають бути мінімізовані як небезпечні для розвитку бізнесу за рахунок розвитку факторів сили та можливостей, оскільки прямого впливу на зовнішні органи влади та постачальників компанія не має.

Нерозвинена система дистрибуції на цільових зарубіжних ринках та можливість створення власної збутової чи дистриб'юторської мережі, зокрема на ринку України, диктує необхідність реалізації стратегії прямої вертикальної інтеграції.

Існуючі явні можливості (відхід українських виробників, вихід на нові ринки України) у поєднанні з наявними поки що сильними сторонами у вигляді високої конкурентоспроможності через низьку вартість сировини необхідно використати для реалізації стратегії розвитку ринку, тобто. виходу нові ринки. Цей вид стратегії належить до базової стратегії концентрованого зростання.

Інший вид стратегії концентрованого зростання – посилення позицій над ринком (тобто. інтенсифікацію комерційних зусиль зі збуту вже освоєних ринках) доцільно використовуватиме погашення загроз з допомогою сильних сторін.

У довгостроковій перспективі мінімізувати негативний вплив зовнішнього середовища (зростання вартості сировини та загроза зниження ринкової частки) та існуючих слабких сторін (щодо низька ефективність, застарілі технологія та обладнання) можна лише шляхом обрання стратегії зниження витрат, яка передбачає серед інших заходів щодо модернізації виробництва та впровадження енергозберігаючих технологій.

Таблиця 12

Матриця SWOT-аналізу та стратегічні альтернативи розвитку бізнесу ВАТ «Невинномиський Азот»

	Можливості 1. Відхід українських виробників 2. Вихід на нові ринки – Україна 3. Створення власної збутової чи дистриб'юторської мережі 4. Можливість розширення сукупної ринкової частки за рахунок українських підприємств 5. Існує потенціал подальшої оптимізації виробництва 6. Нарощування обсягів збуту 7. Збільшення ступеня участі на вже освоєних ринках	Загрози 1. Зростання внутрішніх цін на сировину 2. Зниження конкурентоспроможності продукції 3. Зниження питомого та валового прибутку, рентабельності 4. Зниження ринкової частки 5. Втрата лідируючих позицій на світовому ринку
Сильні сторони 1. Конкурентоспроможність в силу порівняно низької ціни на газ і електроенергію 2. Близькість до ринків з високим потенціалом зростання 3. Висока питома прибуток і рентабельність 4. Сильна ринкова позиція в Росії та світі 5. Широкий асортимент продукції 6. Лідерство на ринку СНД та РФ	Концентроване зростання - розвиток ринку (вихід на нові ринки)	Концентроване зростання – посилення позицій над ринком (інтенсифікація комерційних зусиль зі збуту вже освоєних ринках)
Слабкі сторони 1. Залежність від природних монополій у сфері постачання 2. Ефективність виробництва поступається закордонним аналогам 3. Високі прибутки та маржа знижуються за рахунок зростання вартості сировини 4. Виробничі потужності не відповідають сучасним вимогам щодо економічності та витрати сировини 5. Значні імпортні та антидемпінгові при поставках на цільові ринки 6. Менш сприятливий режим ввезення продукції по відношенню до основних конкурентів 7. Застаріла морально технологія та фізична зношеність обладнання 8. Нерозвинена система дистрибуції на цільових зарубіжних ринках 9. Ризики заборони застосування аміачної селітри 10. Високі	Пряма вертикальна інтеграція (контроль над каналами збуту)	Зниження витрат

Зростання ціни сировину – факт вже доконаний, але досягнення світового рівня ціни на газ відкладено на трирічний період, тобто. станеться поступово. Тому ефективна стратегія ВАТ «Невинномиський Азот» має передбачати посилене концентроване зростання (наприклад, стратегія розвитку ринку чи інтенсифікації комерційних зусиль зі збуту) протягом цього проміжку часу, з одночасної реалізації заходів у межах стратегії зниження витрат, т.к. як після досягнення 2011 року, лише дана стратегія може ефективно протистояти погіршенням умов зовнішнього середовища. Таким чином, автор зробив висновок, що найбільш сприятливий сценарій для розвитку ВАТ «Невинномиський Азот» дасть поєднання 3-х ринкових стратегій у найближчі 3 роки: концентрація, пряма інтеграція (контроль над збутом), мінімізація витрат. Диверсифікація спочатку не сприймається як стратегічний варіант розвитку бізнесу, т.к. продукція фірми нині має значною мірою диверсифікованості, а розпорошення коштів у новий бізнес чи продукт не дозволить ефективно втілити у життя стратегії концентрованого, інтегрованого зростання та мінімізації витрат.

Базова стратегія середньострокову перспективу – мінімізація витрат.

Одним з найбільш поширених і визнаних методів оцінки середовища є метод SWOT (за початковими буквами англійських слів strengths - сила, weaknesses - слабкості, opportunities - можливості, threats - загрози). При правильній організації цей підхід можна використовувати як з оцінки середовища, так виявлення конкурентних переваг і визначення перспектив фірми.

В рамках методу SWOT організація виявляє та оцінює власні сильні та слабкі сторони, а також визначає можливості та загрози, що містяться у зовнішньому середовищі.

Існує апробований список можливих сильних та слабких сторін організації, а також загроз та можливостей для неї, що є у зовнішньому середовищі.

Сильні сторони:

• компетентність менеджерів;
• значні фінансові ресурси;
• висока кваліфікація персоналу;
• солідна репутація у клієнтів;
• позиція лідера над ринком.

Слабкі сторони:

• відсутність чіткої стратегії;
• конкурентна позиція, що погіршується;
• застаріле обладнання;
• відсутність системи управлінського обліку;
• виробничі проблеми та високі витрати;
• вразливість до тиску з боку конкурентів;
• відставання в галузі досліджень та розробок;
• відсутність перспектив диверсифікації;
• відсутність інформації про ринок.

Можливості:

• присутність на нових ринках чи їх сегментах;
• зростання виробництва;
• перспективи продуктової чи іншої диверсифікації.

• поява нових конкурентів;
• зростання продажів продуктів-субститутів;
• уповільнення зростання ринку;
• несприятлива політика уряду;
• зростаючий конкурентний тиск.

Найпростішим прикладом застосування методу може бути таблиця, складена для гіпотетичної фірми «Графіка», що займається виробництвом комп'ютерних технологій і продажем комп'ютерів (табл. 4.5).

Виявити переваги або недоліки оцінюваної стратегії в рамках такого підходу в більшості теоретичних посібників пропонується простим зіставленням сум плюсів та мінусів у таблиці. Однак тут виникає дві методологічні труднощі, ігнорування яких часто призводить до сумнівних висновків, що викликало критику і недовіру до методу SWOT з боку менеджерів-практиків.

Таблиця 4.5

Найпростіша форма проведення SWOT-аналізу

X – оцінка події в рамках методу SWOT.

По-перше, «плюси» та «мінуси» можуть бути далеко нерівнозначними за впливом на реалізованість стратегії.

По-друге, навіть якщо вдалося приблизно зрівняти значимість факторів середовища, що приймаються до уваги, то виникає питання, яке співвідношення між позитивними та негативними факторами слід вважати критерієм прийнятності (або неприйнятності) аналізованої стратегії?

Відповіді на ці питання становили, швидше за все, «ноу-хау» розробників основ SWOT-аналізу, і тому у сучасних підручниках немає.

Поряд із найпростішою таблицею може бути побудована та оцінна (табл. 4.6). Для заповнення такої таблиці кількісними показниками (наприклад балами) використовують метод експертного опитування. Експерти зазвичай формують і перелік таких факторів.

Процедура отримання експертних оцінок, своєю чергою, може бути організована по-різному. У результаті результати SWOT-аналізу, як і висновки з нього, завжди несуть елементи суб'єктивізму і випадковості.

Для порівняльності висновків експертів, їх думки щодо явищ, що вивчаються (елементів середовища у SWOT-аналізі) необхідно виражати (вимірювати) в єдиній шкалі.

Вимірювання- це приписування числових форм об'єктам чи подіям відповідно до певних правил (шкал вимірювання). У сучасній науці діє класифікація із чотирьох типів шкал виміру:

• 1) номінативна (номінальна) чи шкала найменувань;
• 2) порядкова, чи ординальна;
• 3) інтервальна, чи шкала рівних інтервалів;
• 4) шкала рівних відносин.

Приклад оціночної таблиці для методу SWOT

Таблиця 4.6

Чинники, що визначають успіх	Оцінка
	Низька			Середня			Висока
1. Ступінь популярності (імідж)
2. Ступінь новизни товарів
4. Якість роботи з постачальниками
5. Можливість розширення клієнтури
6. Рівень якості послуг
7. Маркетинг
8. Організація нових проектів
9. Кваліфікація персоналу
10. Надання сервісних послуг
11. Система управління

Номінативна шкала у SWOT-аналізі – це спосіб класифікації факторів середовища шляхом розподілу їх за певними осередками (сили, слабкості тощо). Але щоб використовувати номінативну шкалу, необхідно переконатися, що фактори, що розглядаються, відповідають трьом аксіомам ідентифікації:

• 1)iабо є; або є не;;
• 2) якщо iє;", тобто; є i;
• 3) якщо iє; і у є до,то iє до.

На практиці це означає, що питання експертам повинні задаватися так, щоб одна відповідь не могла бути віднесена до різних осередків.

Найчастіше експертам пропонують розташувати чинники у певній послідовності, тобто. в порядковій шкалі,що дозволяє встановлювати їхню рівноцінність або домінування.

Застосування порядкових шкал не дає точного інструменту обґрунтування рішень. Разом про те від класів порядкової шкали легко перейти до числам, призначаючи їм ранги. Наприклад, нижчому класу призначити ранг, що дорівнює 1, середньому - ранг 2, вищому - ранг 3. У результаті, чим більше класів у введеній порядковій шкалі для факторів середовища, тим більше з'являється можливостей для математичної обробки отриманих даних SWOT-аналізу та перевірки статистичних гіпотез (Наприклад, про реальність переважання «можливостей» над «загрозами»).

Подальшу формалізацію оцінок, отриманих від експертів, та об'єктивізацію результатів SWOT-аналізу можна здійснити, використовуючи інтервальні шкали.

Особливість інтервальних шкал полягає в тому, що вони допускають можливість трансформації оцінок, отриманих в одній шкалі (за параметром або ознакою х), оцінки на іншій шкалі (за параметром або ознакою у) за допомогою рівняння виду

Таким чином, інтервальна шкала – це шкала, що класифікує об'єкти за принципом «більше на певну кількість одиниць – менше на певну кількість одиниць». При цьому кожне з можливих значень ознаки, за якою здійснюється класифікація, відстає від іншого на рівній відстані.

Оскільки SWOT-аналіз найчастіше спирається на якісні чи опосередковано вимірювані характеристики, те й інтервальна шкала застосовується у ньому найчастіше. Однак, щоб її застосування було коректним, інтервали мають будуватися відповідно до певних правил. Справа в тому, що оцінки, виставлені експертами в балах, без попередньої стандартизації переводять результати SWOT-аналізу в порядкову шкалу і не дають реальних підстав для розподілу зусиль корпорації на заходах, що становлять стратегію. Насправді бальна шкала експертів буде інтервальної, якщо вона побудована в одиницях стандартного відхилення вимірюваної характеристики і лише за умови, що розподіл значень такої у вибірці було нормальним.

Тому принципом використання інтервальних шкал у SWOT-аналізі має бути відоме правило «трьох сигм»: 97, 1... 97,8% всіх значень ознаки при нормальному його розподілі укладаються в діапазоні «середнє значення плюс-мінус три стандартні відхилення».

На рис. 4.2 наведено порядок формування стандартизованої бальної шкали (так званої «шкали стін»), якщо експертам було запропоновано оцінювати фактори середовища в «сирій» 20-бальній шкалі.

Середнє арифметичне значення, обчислене за оцінками експертів у «сирих» балах, береться за точку відліку. Праворуч і ліворуч відмірюються інтервали, рівні 1/2 вибіркового стандартного відхилення відповідні одному стіну, тобто. одиниці стандартизованої, а отже, і рівноінтервальної шкали.

З малюнка можна дійти невтішного висновку, що з різне кількість «сирих» експертних балів може нараховуватися однакову кількість стін.

Наприклад, у нашому випадку за 16, 17, 18, 19 та 20 балів буде нараховано 10 стін. а за 14 та 15-9 стін. Це підкреслює (а застосування стін і враховує) той факт, що при масових опитуваннях середні оцінки зустрічаються частіше і мають більшу питому вагу при прийнятті рішення. Якщо наш умовний приклад інтерпретувати як виявлення факторів, які потребують витрат на кроки реалізації стратегії або страхування ризиків, то бюджет двох заходів з балами 14 та 15 має дорівнювати бюджету п'яти заходів з оцінками експертів від 16 до 20 балів.

Мал. 4.2.

Іншим способом побудови рівноінтервальної шкали в SWOT-аналізі може бути угруповання інтервалів за принципом рівності накопичених частот.

При нормальному розподілі ознаки на околиці середнього значення групується більшість всіх спостережень, у області середнього значення інтервали виявляються менше (вже), а з віддалення від центру розподілу вони збільшуються (рис. 4.3). У результаті відсотковашкала (тобто. формування класів за відсотками у кількості спостережень) є равноинтервальной лише щодо накопиченої частоти, але не щодо вихідних часток.

На жаль, більшість аналітиків при проведенні SWOT-аналізу не перевіряють ступінь збігу отриманого ними емпіричного розподілу оцінок експертів з нормальним розподілом і, тим більше, не переводять одержувані значення у стіни або відсотки, воліючи користуватися «сирими» даними. Суб'єктивізм експертів призводить до скошених, зрізаних по краях (рис. 4.4) або двовершинних розподілів. Тому при проведенні серйозного дослідження обов'язково потрібна попередня перевірка вибірки оцінок експертів на нормальність.

Мал. 4.3.

Мал. 4.4.

При прийнятті або відхиленні варіанта стратегії в SWOT-аналізі доводиться погодитися, що якісні та кількісні фактори відповідають вимогам адитивності, інакше кажучи, що вся різноманітність факторів призводить до однозначної комплексної оцінки, тобто. до єдиної шкалою відносин.

Властивість адитивності властива лише шкалою відносин. Наявність адитивності виражається наступними аксіомами щодо об'єктів аналізу:

При виконанні таких припущень різниці між значеннями на шкалі інтервалів стають заходами, тому що в результаті віднімання можна позбутися постійного доданку bу співвідношенні

(4.3) та утворити шкалу відносин, тобто. перейти на звичайну числову шкалу з початком у нулі.

Це звернення до теорії вимірювань дозволяє сформувати певні висновки для стратегічного аналізу.

По-перше, SWOT-аналіз в управлінні фірмою має сенс проводити лише щодо заздалегідь сформульованих стратегічних альтернатив. Аналіз «взагалі» нічого не дає і тим більше не дозволяє побудувати стратегію, як би цього не хотілося багатьом авторам російських підручників з менеджменту.

Викладемо тепер коректну процедуру квантифікації SWOT-аналізу на умовному прикладі.

Бізнес-ситуація.Фірма розробляє стратегію зростання, розглядаючи дві альтернативи:

• а) вихід нові географічні ринки;
• б) розширення товарної лінії на існуючих ринках.

Можливості, що виникають у зовнішньому середовищі, та стан внутрішнього середовища підприємства оцінювала група експертів, визначаючи вплив відповідних факторів на досяжність наміченої мети. Процедура передбачала, кожен експерт впорядковує чинники, приписуючи кожному число натурального ряду ранг. У цьому ранг 1 отримує чинник, має, на думку експерта, найбільше значення досяжності мети під час реалізації стратегії, ранг 2 - другий за значимістю тощо. Результати анонімного анкетування експертів представлені у табл. 4.7.

Потрібно на основі даних анкетування вибрати кращу стратегічну альтернативу та розподілити кошти в 1 млн у. е. на подолання слабкостей у внутрішньому середовищі та страхування ризиків у зовнішньому.

Розглянемо процедуру квантифікованого SWOT-аналізу

Крок 1Перевірити належність вибірки (анкетних даних) нормальної сукупності, тобто. загальну допустимість використання оцінок групи експертів для кількісного аналізу. Це вимагає розрахунку показників асиметрії та ексцесу.

Показник асиметрії Адля вибірки обсягом пзначень x tвипадкової величини Xобчислюється за формулою

де а - вибіркове середньоквадратичне. Для нормального розподілу А = 0. Вибірка визнається нормальною, якщо -3 А

має виконуватися аналогічне співвідношення: -3 Е

Таблиця 4.7

Результати ранжирування експертами факторів зовнішнього та внутрішнього середовища за ступенем їх впливу на досяжність цілей фірми

Номер анкети, i	Чинник зовнішнього середовища, j(у - загроза, у - можливість)
Номер анкети, i	Чинник внутрішнього середовища, j(з - сила, сл - слабкість)

Розрахунок показників вручну зручно проводити з допомогою допоміжної таблиці формою табл. 4.8. У ній розрахунок зроблено за співвідношеннями (4.4) та (4.5) для першого фактора внутрішнього середовища в табл. 4.7, причому змінна х (тут замінено позначенням Я*, яке знадобиться нам надалі.

Розрахунок можна здійснити і на комп'ютері. Для цього необхідно використовувати статистичні функції "СКОС" (отримаємо величину А= 0,542105) та «ЕКСЦЕС» (отримаємо величину Е= -1.024). (Неспівпадання результатів викликано застосуванням різних підходів при розрахунку вибіркової дисперсії, проте не змінює сутності висновку про вилучення вибірки з нормальної генеральної сукупності.)

Таблиця 4.8

Розрахунок параметрів вибіркового розподілу за оцінками експертів

				А = 0,56	Е = -1,6

Аналогічні розрахунки мають бути проведені щодо всіх чинників середовища підприємства. Ми надаємо це право читачеві.

Крок 2.Переконатися, що рангові оцінки допускають однозначне перетворення на шкалу відносин. Якщо це можна досягти й думки експертів узгоджені, то адекватними будуть і їхні рекомендації щодо розподілу сил і засобів, що спрямовуються на реалізацію відповідної стратегічної альтернативи, пропорційно до ступеня важливості факторів. Якщо таке перетворення виявиться неможливим, то свою адекватність рекомендації збережуть лише щодо упорядкування чинників за значимістю (звісно, ​​за узгодженості думок експертів).

Проілюструємо перехід до шкали стін, використовуючи оцінки експертів щодо першого чинника довкілля у нашій бізнес-ситуації. Для нього (див. табл. 4.8) середнє арифм етичні оцінки експертів R y= 2,375 та стандартне відхилення а = 72,50 = 1,58. Тому величина 1/2о = 0,79 буде відповідати ширині стіни, а перетворені оцінки приймуть значення, представлені в табл. 4.9.

Отже, у межах коректного аналізу виявляється (див. правий стовпець табл. 4.9), що експерти реально використовували зовсім іншу систему оцінок, ніж припускав замовник!

Проведений розрахунок показує, що вимірювальний інструмент істотно визначає результати аналізу, а значить, і висновки, що з нього випливають. Звідси випливає практична рекомендація,яка дозволяє виключити перетворення шкал під час роботи з експертами. Пропонуйте оцінювати фактори в балах від 0 до 7 або 1 до 8.Це зробить вимірювальний інструмент практично рівноінтервальним та значно підвищить надійність висновків з експертного опитування. (Можна також взяти шкалу з межами, кратними вказаним).

Таблиця 4.9

Стандартизація оцінок експертів для першого фактора зовнішнього середовища

	Межі стіни в «сирих» балах	Оцінки експертів, що відповідають стіні	Номер анкети, i	Стандартизований ранг Rfi

Навівши подібним чином усі виміри до єдиної шкали (результати для нашого прикладу наведено в табл. 4.10), можна переходити до оцінки узгодженості думок експертів. Причому, щоб уникнути несумісності факторів, доцільно проводити її окремо для аналізу організаційного середовища.

Таблиця 4. 70

Результати ранжирування експертами факторів довкілля в рівноінтервальній шкалі

Номер анкети, i	Чинник, j
						Сума стін
Сума стін

де Ку - оцінка г-м експертом (i = 1,..., m) j-ro фактора середовища.

Очевидно, що фактор із найменшою сумою стін буде найбільш важливим у корпоративному середовищі.

В силу обмеженої кількості експертів та їх суб'єктивності цю величину слід розглядати як випадкову, витягнуту з генеральної сукупності з оцінкою математичного очікування

та оцінкою дисперсії

Однак і саму експертну оцінку Щможна інтерпретувати як випадкову величину. Тому розкид думок текспертів щодо пфакторів можна оцінити сумою дисперсій:

Теоретично експертного оцінювання показано, що у разі повного збігу ранжувань експертів, тобто. повного збігу їхніх думок, така сума буде максимальною. Тоді оцінити узгодженість думок експертів можна, якщо зіставити емпіричний розкид Dз максимальним, обчисливши коефіцієнт конкордації(згоди) за формулою:

Якщо ранжування є пов'язані ранги, то максимальне значення дисперсії зменшується. Тому за наявності пов'язаних рангів коефіцієнт конкордації обчислюється за формулою

у якій показник Р, пов'язаності рангів i-го ранжування (експерта) перебуває із співвідношення

де Н - число груп рівних рангів у i-ro експерта; h k- Число рівних рангів в до-йгрупі пов'язаних рангів i-ro експерта (, h k = 1, ...,Я).

Розрахований таким чином коефіцієнт конкордація є випадковою величиною і повинен розглядатися як оцінка істинного значення. Для встановлення значущості такої оцінки необхідно знати розподіл частот для різних значень числа експертів тта кількості ранжованих факторів п.Виявляється, що за кількості факторів п > 7оцінка значимості коефіцієнта конкордація може бути здійснена за критерієм у 2Пірсона. Доведено, що величина Wm(n-1) підкоряється у 2- розподілу з v = п-1 ступенями свободи.

На практиці можна скористатися наступними рекомендаціями, обґрунтованими застосуванням критерію Пірсона. Якщо коефіцієнт конкордація дорівнює чи близький до нуля, це означає практичну неузгодженість думок експертів. При наближенні коефіцієнта до одиниці можна говорити про єдність думок експертів.

Подальшу роботу з експертами з SWOT-аналізу доцільно проводити лише у випадку, коли коефіцієнт конкордації більший або дорівнює 0,40. При менших значеннях коефіцієнта або оцінювані параметри близькі один до одного і немає необхідності розраховувати їх кількісне відмінність (вплив факторів приблизно однаково), або експерти запропонували порядок ранжирування, що компенсує один одного (експерти самі виявилися некомпетентними і не змогли дійти єдиної думки в ранжируванні параметрів). У цьому випадку рекомендується розпочати роботу з іншою групою експертів.

Крок 4. Обчислити показники пов'язаності рангів (табл. 4.11).

Таблиця 4.11

Розрахунок показників пов'язаності рангів у експертів (за факторами зовнішнього середовища)

Число експертів m у нашому прикладі дорівнює 8. Можлива кількість рангів після переходу до шкали стін зросла з 5 до п"= 8 (див. табл. 4.9).

Розрахуємо тепер коефіцієнт конкордації щодо оцінки елементів довкілля (табл. 4.12).

Отже, коефіцієнт конкордації щодо факторів довкілля виявився досить близьким до нуля, що означає неузгодженість думок експертів.

Читачеві пропонується самостійно здійснити такий же розрахунок щодо факторів внутрішнього середовища.

Таблиця 4.12

Розрахунок коефіцієнта конкордації (за факторами зовнішнього середовища)

Елементи розрахунку	Номер фактора,)
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. Коефіцієнт конкордації W

Зазначимо тут той незаперечний закон менеджменту, що нестача інформації (у нашому прикладі – узгоджених рекомендацій експертів) не звільняє топ-менеджера від ухвалення рішення. Тому продовжуватимемо розгляд загальної процедури квантифікованого SWOT-аналізу в рамках нашого прикладу.

Крок 5. прийняття рішення про прийнятність стратегії та розподіл коштів далі доцільно побудувати матрицю SWOT та діаграми важливості факторів, що наочно відображають вплив факторів середовища на аналізовану альтернативу.

Матриця SWOT – це уявлення даних про фактори середовища в декартових координатах «сили – слабкості» та «можливості – загрози» (рис. 4.5). Маючи в своєму розпорядженні середні або сумарні оцінки експертами сил, слабкостей і т.д. по осях введеної системи координат, можна наочно відобразити стратегію, що аналізується, а при необхідності і порівняти її з альтернативними.

Звертаємо увагу, що на рис. 4.5 використовується традиційна схема оцінки чинників у балах, тобто. від найслабшого (0) до найсильнішого (5, 7, 10 і т.п.). За цим малюнком можна стверджувати, що представлена ​​не ним стратегічна альтернатива має ризикований характер, але обіцяє пристойний виграш. (Фактори середовища превалюють у квадранті «сили – погрози».)

У нашому прикладі маємо дані про фактори довкілля, відображені у табл. 4.13, і, відповідно, побудована діаграма набуде вигляду, відображеного на рис. 4.6.

Мал. 4.5.

Таблиця 4.13

Розрахунок даних для побудови діаграми важливості факторів (за факторами зовнішнього середовища)

Мал. 4.6. Подання важливості факторів довкілля діаграмою в EXCEL

Для побудови діаграми важливості факторів використовувався інструментарій системи EXCEL.

Щоб відповісти на всі питання бізнес-ситуації, пригадаємо, по-перше, що менше за абсолютною величиною сума рангів, тим важливішим є відповідний фактор. Отже, перший чинник на рис. 4.6 - найбільша загроза, а фактор з номером 3 - найбільш сприятлива можливість у рамках нашого умовного прикладу.

По-друге, для розподілу коштів на страхування ризиків у зовнішньому середовищі та ліквідацію слабкостей у внутрішньому ми мали б побудувати аналогічну діаграму для внутрішнього середовища та отримати суму рангів за факторами-слабостями. Автори навмисно не наводять тут відповідних розрахунків, надаючи читачеві можливість виконати їх самостійно.

Для демонстрації порядку подальших розрахунків приймемо, однак, значення, зазначені у табл. 4.14.

Таблиця 4.14

Оцінка важливості факторів внутрішнього середовища

Крок 6Враховуючи зворотний зв'язок між оцінкою в рангах та балах, для полегшення подальших розрахунків перейти до шкали балів. У цьому випадку оцінка у балах

і, відповідно,

У нашому умовному прикладі отримаємо:

Для факторів зовнішнього середовища:

Для факторів внутрішнього середовища:

Утворимо тепер сумарну оцінку «мінусів» стратегії:

Розподіл коштів на страхування ризиків та подолання слабкостей організації зазначено у табл. 4.15.

Таблиця 4.15

Розрахунок розподілу коштів на страхування ризиків стратегії та подолання слабкостей

організації

Таким чином, запропонована схема квантифікації SWOT-аналізу стає реальним інструментом обґрунтування рішень в управлінні фірмою.

Повернемося тепер до найпростішої таблиці (табл. 4.5) та спробуємо здійснити об'єктивізацію її висновків шляхом квантифікації.

Для порівняння плюсів і мінусів стратегії в цьому випадку можна скористатися критерієм знаків. Для цього за сукупністю всіх таналізованих факторів визначають:

• 1) до +- суму числа факторів, що відображають сили у внутрішньому середовищі та можливості у зовнішньому;
• 2) до~- суму числа факторів, що відображають слабкості у внутрішньому середовищі та загрози з боку зовнішнього.

Можна припустити, що при рівнозначності (однаковій вазі) факторів зразкова рівність до +і до~означає (у межах випадкової помилки) відсутність як конкурентних переваг, і особливих перешкод під час спроби реалізувати аналізований варіант стратегії. Якщо фактори нерівнозначні, їх силу можна представити числом відповідних знаків, наприклад, від 1 до 5. Отже, потрібно перевірити нульову гіпотезу про рівність числа плюсів і мінусів стратегії. Для відповіді таке питання застосовують статистичний критерій Фішера. Нульову гіпотезу слід відкинути та визнати перевагу переваг над перешкодами при виконанні нерівності

де , а Р- Задана довірча ймовірність.

Для перевірки більшої значущості негативних моментів у аналізованій стратегії користуються формулою

де інтерпретуються як числа ступенів свободи для статистики Фішера F.

Ще раз відзначимо, що SWOT-аналіз не дає прямих рекомендацій для формулювання цілей та побудови стратегії. Кращий варіант використання технології SWOT - застосовувати її для генерації варіантів стратегії фірми з метою подальшого аналізу (або, як часто жартують, застосовувати тоді, коли обмаль ідей).

Етапи реалізації методики:

1.Визначення об'єкта аналізу: підприємство загалом, окремі підрозділи (філії тощо. буд.) чи бізнес-одиниці.

2.Визначення критеріїв відбору та відбір експертів (аналіз проводиться методом експертних оцінок).

3.. Розробка формату для занесення результатів аналізу факторів експертами та підсумкової форми. За потреби можна проводити тестування формату аналізу.

2. Заповнення узгодженого експертами формату SWOT-аналізу здійснюється у два етапи.

На першому етапі кожен експерт визначає набір факторів мікросередовища та внутрішнього середовища підприємства, які, на його думку, найбільш важливі. Фактори оцінюються за групами: сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та загрози ринкового середовища. Ця методика передбачає обмеження за кількістю факторів, що оцінюються експертами, - зазвичай 3-5 по кожній групі. Заповнюються зовнішні колонки формату груп. На другому етапі кожен експерт зіставляє дані чотирьох груп факторів та проставляє бальну оцінку можливого зв'язку факторів за чотирма групами (внутрішні колонки формату).

Таблиця 3 - Матриця бального SWOT-аналізу

Можливе використання наступної шкали оцінки у балах:

Негативний вплив:

3 – сильне;

2 – середня;

1 – слабке;

Позитивний вплив:

1 – слабке;

2 – середня;

3 – сильне;

О – вплив відсутній.

Колонки «Разом» показують суму балів за рядками матриці, колонка «Усього» - загальну суму за рядками матриці. Рядок «Разом» показує суму по колонках матриці.

5.Підготовка підсумкового формату аналізу мікросередовища та внутрішнього середовища підприємства полягає у підсумовуванні бальної оцінки окремих експертів та знаходження середнього або середньозваженого значення, якщо були передбачені рейтингові коефіцієнти для експертів. Приклад використання матриці бального SWOT-аналізу наведено в таблиці.

6.Використання результатів підсумкового формату SWOT-аналізу в процесі стратегічного планування.

7.Після закінчення планового періоду необхідно провести оцінку запланованих дій з погляду

8.досягнення цілей підприємства у ринковому середовищі.

Приклад: SWOT - аналіз російського підприємства виробника меблів

SWOT-аналіз може наводитися за:

Компанії загалом;

Окремим бізнес-напрямкам;

Окремим ринкам, на яких компанія функціонує

Окремим товарно-ринковим комбінаціям та ін.

Рисунок 1 – Основні фактори SWOT-аналізу

У цій статті розкривається методика проведення SWOT-аналізу, перераховані параметри, на які необхідно звернути особливу увагу, наведено зразки стандартних матриць, що використовуються під час його здійснення. У статті наведено власні досвідчені розробки автора, що допомагають здійснити якісний аналіз.

Стан компанії залежить від того, наскільки успішно вона здатна реагувати на різні дії ззовні. Аналізуючи зовнішню ситуацію, необхідно виділяти найбільш суттєві на конкретний період фактори. Взаємопов'язаний розгляд цих факторів з можливостями компанії дозволяє вирішувати проблеми, що виникають. При вирішенні різного рівня завдань необхідно також чітко уявляти, чи критичні чинники контролюються з боку компанії. Чи є вони внутрішніми чи зовнішніми, що піддаються змінам зусиллями компанії, чи це зовнішні події, на які компанія впливати не в змозі. Одним із найпоширеніших методів, що оцінюють у комплексі внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на розвиток компанії можна назвати SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз є необхідним елементом досліджень, обов'язковим попереднім етапом при складанні будь-якого рівня стратегічних та маркетингових планів Дані, отримані в результаті ситуаційного аналізу, є базовими елементами при розробці стратегічних цілей і завдань компанії.

Це настільки зручна універсальна методика, що вона може бути застосована і в повсякденному житті. Непогано провести «SWOT-самоаналіз», щоб зрозуміти, куди рухатися далі в кар'єрному розвитку. Перед співбесідою під час прийому працювати ситуаційний аналіз допоможе реально оцінити свої сили та можливості, чітко визначитися на які моменти вам потрібно буде акцентувати увагу, а що постаратися залишити за кадром. Він допоможе прорахувати деякі «підступні питання» інтерв'юера та підготується до логічного обґрунтування своїх відповідей. Навіть у багатьох життєвих проблемах освоєна проста методика допоможе знайти правильне адекватне ситуації рішення.

Абревіатура SWOT означає:

• Strengths – сильні сторони
• Weakness – слабкі сторони
• Opportunities – можливості
• Threats – погрози

Інакше кажучи, SWOT аналіз– це аналіз сильних та слабких сторін організації, а також можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища. "S" і "W" відносяться до стану компанії, а "O" і "T" до зовнішнього оточення організації.

За результатами ситуаційного аналізу можна оцінити, чи володіє компанія внутрішніми силами та ресурсами, щоб реалізувати наявні можливості та протистояти загрозам, і які внутрішні недоліки потребують якнайшвидшого усунення.

Чи може бути зроблений якісний SWOT-аналіз не маркетолог?

Головне під час проведення SWOT-аналізу, Так само як і інших досліджень і стратегічного планування, це не скоринка диплома, а вміння мислити, вміння подивитися на свою організацію, завдання і проблеми «поглядом з боку».

Якщо ви здатні відійти від своїх суб'єктивних оцінок, а будь-які особисті оцінки завжди носять суб'єктивний характер, уважно пройтися за параметрами SWOT, оцінюючи їх ніби ззовні організації, беручи на себе роль потенційного або реального покупця/клієнта, то конкурента, то просто стороннього спостерігача , то ви впораєтеся зі SWOT-аналізом. Спеціальної освіти для базового варіанта аналізу не потрібно.

Не можна довіряти проведення SWOT-аналізулише власникам бізнесу та більшості генеральних директорів. Ні ті, ні інші, особливо засновники компаній (тобто люди, яким належала ідея створення життєздатного та, особливо, успішного бізнесу), як правило, не в змозі повністю відійти від власних уявлень про власний бізнес і поглянути на нього як незацікавлений сторонній спостерігач . І ні великий досвід роботи, жодної освіти тут не допоможуть.

Основні параметри SWOT-аналізу

Невід'ємними частинами SWOT-аналізуможна назвати внутрішній аудит компанії та аудит зовнішнього середовища.

Зовнішній аудит, або аналіз загроз та сприятливих можливостей зовнішнього середовища

У процесі проведення зовнішнього аудиту оцінюється привабливість ринку та інші можливості та загрози довкілля.

Оцінюючи привабливість ринку, слід звернути увагу на:

• Тенденції ринку. Метою аналізу тенденцій ринку є опис розвитку попиту кожному з сегментів ринку.

• Поведінка покупців. Необхідно оцінити поведінку покупця при купівлі, використанні та володінні товару, звички купівлі, фактори, що впливають на процес здійснення покупки, аналіз іміджу торгової марки або компанії.

• Структура збуту. Тут необхідно оцінити очікуваний стан мережі дистрибуції, очікування та мотивацію партнерів кампанії.

• Конкурентне середовище. Не забудьте оцінити у цьому розділі аналізу всі чотири конкурентні сили по Портеру, ринкову силу споживачів та постачальників, загрозу товарів субститутів (замінників), бар'єри входу на ринок.

Крім того, важливий вплив на успішність компанії можуть мати наступні фактори зовнішнього макросередовища, на які, як правило, компанія впливати не може:

• Законодавство та політичне середовище, очікувані чи можливі його зміни. Законодавчі акти та інші нормативні документи, які можуть вплинути на роботу підприємства. Наприклад, для багатьох торгових та виробничих компаній критично важливими є зміни у митному законодавстві, особливо для малого та середнього бізнесу. Навіть зміна мит, якщо не бути готовим до такого, може перетворити цілком успішну невелику компанію на банкрута.

• Економічний стан країни, регіону. Зміна показників ВНП, можливі великі зміни в економіці, які можуть вплинути на вашу компанію, очікувана інфляція та її вплив на бізнес. Думаю, коментарі зайві. Правильна оцінка можливостей та загроз економічної ситуації дозволить, наприклад, своєчасно внести життєво важливі зміни до асортиментної та цінової політики компанії.

• Соціально-демографічні чинники.

• Зміна технологій. Також буває критичним, особливо якщо на ринку очікується поява товарів-субститутів, які можуть перетворити товар компанії на «застарілий мотлох».

• Міжнародне середовищевпливає на багато, але не всі компанії, меншою мірою на малий бізнес.

• Екологічне середовищетакож має враховуватися деякими компаніями.

Потім беремо до уваги всі тенденції, які компанія може використовувати та продумуємо заходи щодо нейтралізації загроз.

Внутрішній аудит, аналіз сильних та слабких сторін компанії

У процесі проведення внутрішнього аудиту компанії оцінюються ресурси фірми, її бізнес-процеси, аналізується конкурентоспроможність. У процесі проведення аналізу підтверджується чи змінюється формулювання стійких конкурентних переваг компанії.

Ключові фактори аналізу

• Менеджмент. Оцінюється потенціал співробітників компанії вищого та середнього рівня, їхня кваліфікація, мотивація, лояльність.

• Маркетингвключаючи аналіз комунікаційної програми (реклама, особисті продажі, PR), порівняння рекламної активності з конкурентами, ефективність власних маркетингових зусиль;

• Персонал, особливо робота торгового персоналу, рівень кваліфікації та зацікавленості, відповідність мотиваційних програм цілям та завданням організації, а також аналіз контактів, нових споживачів, вартості утримання торгового персоналу;

• Аналіз системи збуту компанії, потреб та запитів торгових партнерів, розподілу обсягів продажу за членами мережі дистриб'юції, типами посередників (опт, роздріб), аудит дистриб'юторів, виділення пріоритетних дилерів тощо;

• Аналіз продуктового портфеля. Оцінюються поточні та очікувані обсяги продажу, частка ринку, прибутковість по кожному з продуктів або продуктової групи, якість, імідж марки;

• Аналізуються пріоритетні конкуренти, їх частка ринку, можливі переваги з витрат, ціни, імідж їх товарів, їх конкурентна поведінка поточна та можлива, їх основні слабкості;

• Наявність стійкої конкурентної переваги, наприклад, ресурсної бази, недоступної найближчим конкурентам чи патентованих технологій;

• Аналіз цінової політики, цінова еластичність попиту, можливі максимально прийнятні ціни товарів компанії, порівняння з цінами конкурентів, політика знижок та інших програм стимулювання збуту.

Перелічені чинники є вичерпними. Залежно від специфіки бізнесу та ринку можуть виявитися й інші фактори, які потребують ретельного аналізу. У той же час не слід скрупульозно аналізувати у будь-яких ситуаціях усі вищеперелічені параметри . На даному етапі важливо не тільки об'єктивно оцінити параметри, але й вибрати серед їх множини обмежений ряд суттєво важливих для виживання, розвитку, зростання та прибутковості бізнесу.

З власного досвіду, що доповнює класичну інтерпретацію SWOT-аналізу

1. Перше і головне – ситуаційний аналіз – це об'єктивний погляд сторонньої людини. Для його проведення треба повністю відмовитися від власних суб'єктивних оцінок.

Обов'язковими є оцінка ситуації з передбачуваних точок зору:

• потенційних та дійсних покупців, клієнтів компанії, так званої цільової групи (тут можуть допомогти і найпростіші опитування власних покупців та покупців конкурентів);
• найближчих конкурентів;
• лідера ринку, якщо лідером не є ваша компанія;

Такий підхід допоможе виявити негативні моменти, куди не усвідомлюючи, інколи ж свідомо, у компанії до цього увагу не зверталося.

2. Перед вибором параметрів аналізу слід визначити «ключові компетенції» чи «ключові чинники успіху» компанії над ринком, тобто. фактори, пов'язані з технологією, виробництвом, маркетингом, фінансами і т.д., від яких значною мірою залежить успішність або провал бізнесу на вибраному ринку, реалізація стратегій та досягнення цілей. Ключовими компетенціями можна назвати відмінні можливості компанії, сукупність її навичок процесів і технологій, які зараз найбільш привабливими для клієнтів і які забезпечують найбільшу перевагу на конкурентному ринку.

Наприклад, для оптового торговця товарами нижчої цінової категорії серед КФУ можна назвати конкурентоспроможні ціни, вірніше співвідношення ціни/якості, надання відстрочки платежів, мотивацію та професіоналізм торгового персоналу тощо.

Методологія проведення ситуаційного аналізу, матриці SWOT-аналізу

Перший етап – виділення найважливіших параметрів аналізу, описаний у попередньому розділі. Визначившись із параметрами, рекомендую спочатку занести їх за пунктами у формі опису.

Потім описані параметри заносяться до таблиці, яка часто називається матрицею. SWOT-аналізу. Систематизація параметрів у матрицях дає можливість на етапах вибору та реалізації стратегії вносити необхідні коригування в оцінку параметрів та у стратегію.

ЕТАП 1. На підставі внутрішнього маркетингового аудиту та проведеного опитування клієнтів було проаналізовано сильні та слабкі сторони компанії Х.

Сильні сторони

1. Досвід роботи компанії – понад 10 років на Російському ринку
2. Популярність торгової марки X власникам роздрібних торгових точок
3. Регулярне проведення семінарів для бізнес-початківців, що приводить в компанію нових клієнтів
4. Розроблена система навчання нових співробітників
5. Традиції високої якості обслуговування та гостинності
6. Налагоджені партнерські відносини з постачальниками, які надають товар на розумних умовах.

Слабкі сторони

1. Демотивуюча система компенсації співробітників, що не стимулює збільшення продажів.
2. Великий відсоток плинності кадрів на рівні нижчої та середньої ланки – близько 30% за 2002 рік.
3. Вузький асортимент та недостатня кількість товарів високої категорії якості в асортиментному ряді.
4. Відсутність інвестування у маркетинг крім мінімально необхідних коштів у розміщення реклами. Вузька інтерпретація функції маркетингу, лише комунікаційна.
5. Низький рівень утримання баз даних компанії, відсутність їх аналізу.
6. Недолік внутрішньофірмових комунікацій, відсутність регулярного інформування співробітників про результати їхньої праці, слабкий зворотний зв'язок, які є демотивуючими факторами.
7. Політика стимулювання продажу та просування товару не відповість цілям компанії та умовам ринку

Аналіз довкілля дозволив виявити такі можливості та загрози для розвитку компанії:

Можливості

1. Стабілізація економічної ситуації за останні 3 роки спричинила збільшення рівня життя населення.
2. Поступово знижується упередженість проти товарів "second hand".
3. Ненасичений російський ринок представляє практично необмежені можливості зростання.
4. Процес «омолодження» власників роздрібного бізнесу

Загрози

1. Висока схильність до впливу зміни законодавства та регулятивних заходів.
2. Зміна митних процедур та мит може різко знизити рентабельність бізнесу або навіть зробити його нерентабельним.
3. Деякі компанії, що конкурують, використовують неофіційні канали ввезення товару, що знижує конкурентоспроможність цін компанії.
4. Низькі бар'єри входу нових компаній ринку.
5. На ринок виходить і набирає популярності товар близький за характеристиками товару субституту «СТОК»

Поряд із загальними сильними та слабкими сторонами, можливостями та загрозами окремо були виявлені додатково сильні та слабкі сторони, можливості та загрози для роздрібного підрозділу компанії.

Сильні сторони мережі магазинів «У»

1. Має стійку конкурентну перевагу у вигляді унікального розробленого компанією ноу-хау організації торгівлі, що дозволяє залучати як середньо забезпечені верстви населення, так і населення з низькими доходами та контролює оптимальну швидкість товарообігу.
2. Торгова марка стає відомою у ЗМІ завдяки новій програмі PR.
3. Керівник підрозділу, який здійснює необхідний рівень контролю.

Слабкі сторони

1. Асортимент перестає відповідати тенденції зміни купівельних уподобань.
2. Недостатнє фінансування маркетингу, включаючи рекламу, знижує можливості залучення нових покупців і, як наслідок, товарообіг.

Можливості

1. Програми уряду Москви захисту малозабезпечених верств населення можна використовуватиме підтримки розвитку магазинів. Сприятливе ставлення органів влади до цього бізнесу.
2. Тенденція галузі до укрупнення розмірів магазинів та витіснення дрібних торгових точок.

Загрози

1. Висока норма прибутку роздрібної торгівлі «second hand» та низькі бар'єри для входу роблять її вкрай привабливою для входу конкурентів, що може призвести до прискорення процесу насичення ринку та посилення конкуренції.
2. Постійне збільшення орендної плати може зменшити прибутковість магазинів.
3. Викрадення персоналу, навмисно неправильна оцінка товару.

ЕТАП 2

Результати заносяться до матриці. У таблиці №1 наведено один із варіантів базової матриці SWOT

Таблиця 1 SWOT аналіз базовий

Сильні сторони
Найменування	Детальний опис
Традиції високої якості обслуговування	Створюють стійку конкурентну перевагу, яка потребує значного часу для імітування конкурентами
Досвід роботи понад 10 років	Позитивний імідж компанії, що становлять "надійність" та "досвід" для реклами
Слабкі сторони
Демотивуюча система компенсації працівників	Відсутня зацікавленість співробітників у збільшенні продажів, розширенні клієнтської бази
Вузький асортимент, брак дорожчих товарів	Перешкоджає залученню цільової групи з нижчими середніми доходами, які можуть стати провідним за прибутком сегментом
Можливості
Ненасиченість ринку	Надає великі можливості збільшення товарообігу, зменшує необхідність гострої конкурентної боротьби найближчим часом
Підвищення рівня життя	Диктує необхідність запровадження дорожчих товарів, можливість збільшення маржі
Загрози
Висока схильність до змін	Небезпека зниження рентабельності, аж до збитковості, у разі збільшення мит. Небезпека перебоїв із постачанням у періоди запровадження нових регулятивних заходів
Використання сірих каналів ввезення деякими конкурентами	Ціни компанії "Х" можуть виявитися неконкурентоспроможними

Ця матриця використовується рідше, ніж стандартна (Таблиця 2), хоча, на мій погляд, вона зручніша в застосуванні і дає більш точні результати.

Таблиця 2 Стандартна матриця базового SWOT аналізу

Зазвичай у практиці багатьох компаній на цьому етапі використання SWOT-аналізузакінчується. Можна дійсно рекомендувати зупинитися на даному етапі за відсутності досвіду проведення аналізу та при вирішенні нескладних завдань та проблем. Якщо ж справа стосується вирішення важливих стратегічних завдань або серйозних життєво важливих проблем, то бажано зробити ретельніший аналіз.

ЕТАП 3

Наступним етапом можливості та загрози, виявлені в процесі аналізу, розбиваються на три групи з пріоритетності, необхідності концентрації зусиль та засобів та ретельності моніторингу.

На підставі зробленого SWOT-аналізубули складені матриці загроз та можливостей для компанії Х, наведені на таблицях 3 та 4.

Таблиця 3 Аналіз загроз з боку конкурентних сил

Ймовірність реалізації загроз	Наслідки погроз
	Руйнівні (Р)	Важкі (Т)	Легкі(Л)
Висока (В)	Зміна митних правил	Нові конкуренти	1. Вплив постачальників 2. Товар-замінник "стік"
Середня (С)		Нові законодавчі акти	Низька (мала ймовірність)

У поле негайного реагування є загрози зміни митних правил і привабливість ринку для нових конкурентів.

Загрозу приходу в галузь нових конкурентів компанія може зменшити шляхом збільшення своєї частки ринку та розвитку бренду, що потребує більшої уваги до розвитку маркетингу та достатнього його фінансування. Загроза підвищення мит та зміни правил ввезення товарів може бути частково знижена шляхом застосування стратегії диверсифікації та введення в асортиментний ряд товарів, меншою мірою схильних до цієї загрози.

Матриця можливостей показала, що на поля найбільш сприятливих можливостей потрапляє можливості зростання ринку, і програми влади щодо розвитку виробництва та торгівлі товарами для незаможних верств населення. Можливості, що надаються зростаючим ринком, і становище компанії серед лідерів галузі зумовлюють застосування однієї зі стратегій зростання.

Переваги державних програм, що стимулюють розвиток сектора товарів нижчої цінової категорії, істотно важливі при розвитку мережі магазинів компанії, але їх використання можна здійснити лише за наявності або розвитку відповідного рівня особистих зв'язків та виділення співробітника відповідального за цей напрямок у компанії.

Таблиця 4 Аналіз можливостей, що надаються ринком

Можливість використання можливостей	Вплив можливостей
	Сильне (С)	Помірне (У)
Висока (В)	Зростання ринку
Середня (С)	Програми влади щодо розвитку сектора товарів нижчої цінової категорії	Стабілізація економіки Надлишок товару у постачальників
Низька (мала ймовірність) (Н)

ЕТАП 4.

Особливо важливий для вироблення правильних стратегічних дій, хоча використовується нашими компаніями дуже рідко. З урахуванням виявлених можливостей та загроз виділяються основні взаємовпливові групи «Можливості – сильні/слабкі сторони» «Загрози – сильні/слабкі сторони» та складається відповідна матриця.

Ця фаза дозволяє зробити стратегічні висновки з проведеного аналізу, точно структурувати проблеми та завдання, що стоять перед компанією та знайти шляхи їх вирішення з урахуванням наявних та передбачуваних ресурсів. Саме ця фаза SWOT-аналізувизначає стратегічні цілі розвитку підприємства.

Таблиця 5 SWOT Комплексна оцінка можливостей та загроз з урахуванням сильних та слабких сторін

	Опис	Сильні сторони			Слабкі сторони
		Популярність торгової марки, 10 років досвіду	Надійні партнери з великими можливостями	Ноу-хау мережі магазинів	Демотивуюча компенсаційна політика	Вузький асортимент
Можливості	Зростання ринку	Зростання за рахунок позитивного іміджу	В умовах дефіцитності товару стає стійкою перевагою		Незацікавленість персоналу у збільшенні продажів перешкоджатиме використанню зростання ринку
	Політика сприяння розвитку товарів для незаможних верств			Зростання мережі магазинів за рахунок надання торгових площ на пільгових умовах
Загрози	Зміна митних правил					Загроза втрат рентабельності. Необхідно запровадити інші групи товарів (диверсифікація)
	Нові гравці	Менш небезпечні за наявності хорошої репутації надійності та якості

Заключним етапомстає формулювання основних стратегічних напрямів з урахуванням їх важливості. Стратегія формулюється на підставі результатів матриць 3, 4 та 5.

Стратегічні можливості та загрози, які потребують концентрації всіх необхідних ресурсів для їх реалізації та відповідні загрози, що потребують підвищеної уваги та ретельного постійного моніторингу, належать до найпріоритетнішої частини. Вони повинні бути під постійним контролем вищого керівництва компанії.

Можливостям, що дозволяють ранжування в міру звільнення необхідних ресурсів та загроз, що потребують контролю, надається середній пріоритет. Контролює керівництво вищої та середньої ланки, інвестування з власних чи доступних кредитних джерел.

Можливостям чи загрозам поточного порядку надається нижчий пріоритет. Вони перебувають під контролем лінійного менеджменту, використовуються власні джерела фінансування (при можливості)

Отримані результати формулюються у стратегію компанії, її цілі та завдання.

Вищеперелічені матриці складаються з урахуванням якісних експертних оцінок.

Варіації SWOT-аналізу для професійних маркетологів

Для тих, хто знайомий з методами багатокритеріальних бальних оцінок, експертних оцінок, статистичного аналізу коротко наводжу кілька складніших матриць ситуаційного аналізу, які дозволяють зробити більш точний аналіз на основі кількісних показників та оцінок.

Таблиця 6 SWOT зважена бальна оцінка. Оптовий підрозділ компанії Х

Сильні сторони	Значимість	Оцінка	Зважена оцінка у балах	Частка
1. Досвід роботи компанії – понад 10 років
2. Популярність торгової марки
3. Семінари для бізнес-початківців
4. Система навчання нових співробітників
5. Особлива якість обслуговування
6. Вигідні умови постачання, партнерські відносини
Слабкі сторони
1. Демотивуюча система оплати
2. Висока плинність кадрів
3. Вузький асортимент
4. Слабкий маркетинг, нестача інвестицій
5. Слабка база даних, немає аналітики, статистики
6. Недостатні внутрішньофірмові комунікації
7. Політика стимулювання збуту суперечить цілям компанії та умовам ринку
Можливості
1. Стабілізація економіки, зростання доходів населення
2. Ненасичений споживчий ринок, можливості зростання
3. Зменшення упередженості проти товару
5. Омолодження клієнтів, власників бізнесу

Матриця складена на основі власних досвідчених розробок автора та дозволяє відстежувати зміну ситуації в динаміці.

Підіб'ємо підсумки

1. Для здійснення базового варіанта SWOT-аналізунеобхідно спочатку вибрати основні параметри, що впливають на розвиток ситуації та/або успішність організації на ринку . Пріоритетом є ключові чинники успіху. Розглядаємо також основні можливості та загрози, які можуть вплинути на компанію чи ситуацію.
2. Оцінюємо представленість виділених чинників у компанії. Орієнтиром для оцінки роботи компанії за виділеними параметрами є очікування клієнтів і досягнення найближчих конкурентів і лідера ринку. Результати оформляються у матрицю (Таблиці 1 або 2)
3. Проводимо оцінку можливостей і загроз щодо ймовірності їх настання та ступеня впливу на цю ситуацію. Результати заносяться до Таблиці 3 та 4.
4. Проводимо аналіз взаємовпливу можливостей та загроз довкілля та сильних та слабких сторін компанії. Аналіз реєструємо або в описовій формі або в таблиці (Таблиця 5)
5. Ранжуємо виявлені чинники за рівнем їх важливості та оформляємо остаточні результати аналізу.

Гарячі пропозиції

У сучасній літературі часто зустрічається кількісний приклад SWOT-аналізу: модель, в якій необхідно за бальною шкалою оцінити аналізовані фактори зовнішнього та внутрішнього середовища.

Одним із найпоширеніших варіантів є метод багатокритеріальних бальних оцінок, який дозволяють зробити більш точний аналіз на основі кількісних показників та оцінок.

Приклад застосування такого методу наведено в таблиці 6.

У цьому випадку SWOT-аналіз виконується в такій послідовності:

• 1. Для здійснення базового варіанту SWOT-аналізу необхідно спочатку вибрати основні параметри, що впливають розвиток ситуації та/або успішність організації на ринку. Пріоритетом є ключові чинники успіху. Розглядаємо також основні можливості та загрози, які можуть вплинути на компанію чи розглянуту ситуацію.
• 2. Оцінюємо представленість виділених чинників у компанії. Орієнтиром для оцінки роботи компанії за виділеними параметрами є очікування клієнтів і досягнення найближчих конкурентів і лідера ринку. Результати оформлюються у матрицю (Таблиці 1 або 2).
• 3. Проводимо оцінку можливостей і загроз за ймовірністю їх настання та ступеня впливу на цю ситуацію. Результати заносяться до Таблиці 3 та 4.
• 4. Проводимо аналіз взаємовпливу можливостей та загроз навколишнього середовища та сильних та слабких сторін компанії. Аналіз реєструємо або в описовій формі або таблиці (Таблиця 6).
• 5. Ранжуємо виявлені фактори за ступенем їх важливості та оформляємо остаточні результати аналізу.

Таблиця 6 - Матриця SWOT-аналізу на основі методу бальних оцінок

Кількісні методики SWOT-аналізу дозволяють оцінювати важливість та силу впливу фактора на підприємство. На практиці часто рішення про можливі дії та програми підприємства приймаються в умовах обмежених ресурсів: тимчасових, адміністративних, матеріальних і фінансових. У такому випадку стає дуже важливо правильно розподілити ресурси для досягнення поставленої мети з урахуванням пріоритетності та ефективності.

Інформативність та простота роботи з результатами аналізу при використанні кількісних методик підвищується. Так, Г. Ассель пропонує варіант чотирипільного формату для аналізу, але із запровадженням бальної оцінки.

Сильним і слабким сторонам надається оцінка Ai за шкалою від 0 до 5 (максимальному балу відповідає значний прояв фактора). Для оцінки зовнішніх факторів використовуються два параметри:

• - ймовірність досягнення події рj за шкалою від 0 до 1, де одиниці відповідає максимальна ймовірність появи події;
• - значимість чинника Кj, характеризує ступінь впливу чинника діяльність компанії за шкалою від 0 до 5, де максимальним балам відповідає високий рівень впливу.

Формується матриця оцінок (таблиця 7):

Таблиця 7 – Матриця оцінок за факторами SWOT-аналізу.

Необхідно ув'язати фактори зовнішнього та внутрішнього середовища (таблиця 8):

Таблиця 8 - Матриця оцінок щодо взаємодії факторів SWOT-аналізу

Для кожної пари факторів вводиться бальна оцінка їх взаємодії a ij (від -1 до 1): при прямій (зворотній) залежності оцінка позитивна (негативна) і чим сильніша залежність, тим вище оцінка по модулю.

Оцінки формують комплексні параметри A ij:

А ij = A i * K j * p j * a ij

де A i – бальна оцінка сильної (слабкої) сторони компанії;

K j - ступінь впливу можливості чи загрози;

p j – ймовірність прояву фактора зовнішнього середовища;

a ij – ступінь взаємодії факторів парного аналізу.

Оцінюється ступінь значущості кожного чинника з погляду формування стратегії:

• - Оцінка рівня сприятливих можливостей для компанії,
• - Оцінка рівня конкретних загроз для фірми,
• - Оцінка сильних сторін компанії,
• - Оцінка слабких сторін компанії.

Таблиця 9 - Матриця ступеня значимості кожного чинника з погляду формування стратегії

Для кожної зони матриці отримуємо варіанти стратегічних процесів. Таким чином, відбувається перехід від SWOT-матриці до матриці стратегій компанії:

• - для поля «Сили та Можливості» слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі;
• - для поля «Слабкості та Можливості», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати подолати наявні в організації слабкості;
• - для поля «Сили та Загрози» стратегія має передбачати використання сили компанії для нейтралізації загроз довкіллю;
• - для поля «Слабкості та Загрози» розумним стає або концентрація на вузькому сегменті ринку, або звільнення з ринку.

Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало попереджена загроза може створити в організацій додаткову можливість, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.