Об'єднання інтересів всіх учасників ЛЦ (зовнішня інтеграція) приносить більший ефект, ніж той, що вони можуть досягти окремо. Але за всієї очевидності вигод зовнішньої інтеграції її практичне втілення утруднено з таких основних причин:

• ставлення до партнера з ЛЦ як до конкурента;
• недовіра іншої організації та як наслідок недостатній обмін інформацією;
• різні цілі, пріоритети діяльності;
• відмінності у способах обробки інформації, контролю, управління;
• різний рівень професійної підготовки персоналу;
• географічний розкид та ін.

Перша проблема, що виникає за зовнішньої інтеграції - це подолання традиційного погляду інші організації, як у конкурентів. Якщо підприємство платить гроші своїм постачальникам, то люди, як правило, виходять із того, що вони можуть виграти лише за рахунок іншої сторони. Інакше кажучи, якщо підприємство робить хорошу угоду, це автоматично, на думку, означає, що постачальник у разі щось втрачає, і навпаки, якщо постачальник отримує хороший прибуток, це явний знак, що організація платить занадто багато. Для подолання цієї ситуації необхідно змінити ділову культуру та замінити конфліктний підхід до вирішення питань на підхід, що базується на співпраці (див.

У цій частині книги розглянуто основні логістичні функції, пов'язані з координуючою та інтегруючою роллюлогістики та управління ланцюгами поставок:

• керування запасами;
• управління логістичними ризиками;
• підтримка стандартів якості логістичного сервісу;
• інформаційна підтримка інтегрованого планування та управління у ланцюгах

постачання.

В умовах сучасної економіки використання концепції інтегрованої логістики

і SCMє одним із базових джерел сталої конкурентної переваги компаній. Саме тому передові організації бізнесу докладають значних зусиль щодо підвищення ефективності функціонування ланцюгів постачання, орієнтуючись на активне залучення логістичних провайдерів, глобалізації розміщення виробничих та логістичних потужностей та впровадження принципів ощадливого виробництва при вибудовуванні процесів у рамках усього ланцюжка. Методологія інтегрованої логістики та SCMпередбачає оптимізацію використовуваних логістичною системою (ланцюгом поставок) ресурсів.

З розвитком бізнесу безперервно підвищується рівень інтеграції логістичної діяльності у ланцюгах постачання. Сутність інтегрального підходу в логістиці полягає у розгляді логістичного процесу як єдиного цілого в ланцюзі постачання для більш ефективного досягнення цілей бізнесу. Ця концепція відбиває сучасне розуміння бізнесу, де окремі фірми, організації розглядаються як ланки загальної ланцюга поставок, безпосередньо чи опосередковано пов'язані у єдиному інтегральному процесі управління матеріальними та інформаційними потоками для найповнішого і якісного задоволення покупців. Цілісний розгляд та оптимізація ланцюгів поставок (ланцюгів створення цінності) на практиці призводить до кращих результатів, ніж ізольована оптимізація таких функціональних областей, як постачання, виробництво/операції або розподіл. Інтеграція в ланцюгах постачання сприяє більш прозорому обміну інформацією і як наслідок усунення нераціонального витрачання ресурсів, оптимізації рівнів запасів, ліквідації «вузьких місць», послідовної орієнтації на оптимізацію балансу «витрати/сервіс» у ланцюзі постачання.

В інтегральному підході до логістики, а потім і до SCMпоряд з інформаційно-технологічними заходами повинні застосовуватися заходи фізичної та організаційної інтеграції. До фізичних заходів інтеграції належить реорганізація логістичної мережі чи тенденція до просторового зведення (консолідації) логістичної діяльності у технопарках та логістичних центрах. Організаційними заходами є спроби впроваджувати менеджерів процесу, тобто. Supply Chainменеджерів, які відповідають за координацію всього ланцюга постачання. На багатьох підприємствах, що працюють на російському ринку, з тією ж метою створюються Supply Chainдепартаменти.

У 4-й частині книги показано, що принципи та методи інтегрованої логістики спрямовані на отримання оптимальних рішень, зокрема, мінімізацію загальних логістичних витрат фірми. Скорочення всіх видів витрат, пов'язаних з управлінням матеріальним потоком, витрат на транспортування, складування, управління замовленнями, закупівлями та запасами, упаковку, зменшення логістичних ризиків дозволяє фірмі вивільнити фінансові кошти на додаткові інвестиції у складське обладнання, інформаційно-комп'ютерні системи, рекламу, маркетингові дослідження і т.д. Оптимальні логістичні рішення можуть бути отримані менеджментом фірми не лише за критерієм мінімуму загальних витрат, але й за такими ключовими показниками як час виконання замовлення та якість логістичного сервісу.

Топ-менеджмент компаній з логістики все частіше відіграє роль міжфункціональних координаторів, і як такі розглядають функціональні галузі логістики як ресурси, які необхідно інтегрувати в єдину систему управління ланцюгами постачання. Підвищення організаційно-економічної стійкості фірми на ринку реалізується персоналом служб логістики компаній у процесі координації, що дозволяє усунути конфлікти між функціональними підрозділами компанії та забезпечити інтегровану взаємодію з логістичними бізнес-партнерами в ланцюзі поставок.

В даний час прийнято виділяти міжфункціональну логістичну координацію -дозвіл службою логістики конфліктів функціональних підрозділів фірми (виробництва, продажів, фінансів, закупівель тощо) для досягнення загальних корпоративних цілей; міжорганізаційну логістичну координацію- узгодження дій фокусної компанії ланцюга поставок з її контрагентами (у тому числі щодо вирішення конфліктних ситуацій, пов'язаних із параметрами логістики) для досягнення запланованих цілей ланцюга поставок. З розвитком та зміцненням ідеології інтегрованої логістики та SCMу багатьох компаніях повноваження щодо врегулювання конфліктних ситуацій та пошуку компромісів стали передаватися службі логістики. Як показала практика передових компаній, передача службі логістики ролі арбітра у конфліктних ситуаціях та використання при цьому розрахункової схеми економічного компромісу, при якому досягається оптимальне витрачання ресурсів, стало істотним фактором зміцнення авторитету логістики та оптимізації загальних витрат.

Ще однією найважливішою координуючою функцією логістики та SCM,аналізованої в цій частині книги, є керування запасами.Проблема оптимізації ресурсів при реалізації логістичного процесу та формуванні відповідних керуючих впливів у ланцюзі поставок багато в чому полягає у правильному визначенні розміру та періодичності поповнення товарних запасів у відповідних ланках ланцюга.

Формування запасів пов'язане з дискретністю поставок, випадковими коливаннями в попиті (у різні періоди між поставками та їх обсягом) та змінами, пов'язаними з сезонністю попиту, підвищенням цін, інфляцією. Іншими словами, створення запасів визначається сезонним характером виробництва продукції та транспортування, а також необхідністю елімінування логістичних ризиків та згладжування диспропорцій між ланками ланцюгів поставок.

Вибір системи управління запасами є ефективним механізмом підвищення ефективності функціонування логістичної системи. На жаль, основні системи управління, до яких належать системи з фіксованою періодичністю замовлення (ФПЗ) та з фіксованим розміром замовлення (ФРЗ), у чистому вигляді застосовні лише до обмеженого кола реальних ситуацій, що визначаються великою кількістю факторів внутрішнього середовища та зовнішніми впливами, зокрема порядком взаємодії постачальників та споживачів і т.д.

Проблематика логістичної інтеграції та застосування інтегрованих систем і технологій у ланцюгах постачання все більшою мірою стають повсякденними завданнями логістів вищої та середньої управлінської ланки, особливо у зв'язку зі стійкістю ланцюгів постачання.

Важливе місце у сучасній системі підготовки логістів та б'С-менеджерів посідають питання підвищення стійкості та надійності ланцюгів постачання в аспекті логістичної інтеграції.Сьогодні стійкість і надійність стали найважливішими параметрами функціонування ланцюгів поставок, поряд з рівнем логістичного сервісу, що надається, і витратами. При цьому дані характеристики досить тісно взаємопов'язані між собою, і якщо зниження логістичних витрат і збільшення продажів може бути досягнуто за рахунок локальної оптимізації, то саме стійкість виступає як критерій ефективності всього ланцюга поставок. Іншими словами, підвищення стійкості ланцюга постачання та зниження його вразливості має стати однією з пріоритетних цілей управління ланцюгами постачання в умовах економічної кризи. Незважаючи на, здавалося б, очевидну необхідність підвищення стійкості та надійності ланцюгів поставок, кількість компаній, які приділяють увагу даній проблемі в Росії, поки що незначна.

Чітке розуміння персоналом компаній важливості підвищення стійкості та надійності як базових характеристик функціонування ланцюга поставок викликає необхідність формування системи управління логістичними ризиками,яка дозволяла б підвищувати рівень стійкості ланцюга поставок.

Велике значення для підвищення стійкості та надійності ланцюгів поставок у нинішніх умовах має створення єдиного інформаційного простору,тобто. середовища інтегрованого планування та управління взаємодіями контрагентів у ланцюгу До основних складових єдиного інформаційного простору сьогодні належать: система планування (Supply Chain Planning) та оперативного управління (Supply Chain Execution).Система планування базується, як правило, на системах класів ERP,а система управління – на системах класів APS, SCMі Workflow-cістемах (Supply Chain Event Management).Нині саме стан інформаційних технологій багато в чому визначає можливості компаній організації коопераційних відносин як основи підвищення стійкості ланцюгів поставок.

Інтеграція логістики

Логістика визначається як одна із сфер компетентності ділового підприємства, які роблять внесок в універсальний процес створення споживчої вартості. Коли логістичні операції значною мірою інтегровані та утворюють ключову сферу компетентності, вони є джерелом стратегічних переваг. Впевненість у тому, що інтеграція всієї системи забезпечує набагато визначніші результати діяльності, ніж розрізнене управління окремими функціями, становить основну парадигму логістики,

Далі ви ознайомитеся із ключовими концепціями, на яких будується інтеграція логістики, включаючи планування цього процесу. Спочатку дається огляд базових операцій, необхідні забезпечення потреб логістики. Здійсненність призначення логістики залежить від успішного виконання та координації специфічних функцій, що належать до фізичного розподілу, забезпечення виробництва та постачання. Потім розбирається схема інтеграції логістичних операцій та та роль, яка належить тут управлінню запасами та інформаційними потоками. Потім надається огляд оперативних цілей, яких досягають компанії шляхом інтеграції логістики. Далі запроваджується визначення структури функціонального циклу (циклу виконання замовлення) як основного чинника успішної інтеграції. Саме послідовність функціональних циклів пов'язує логістичну систему ділового підприємства з його споживачами та постачальниками в єдиний постачальницько-збутовий ланцюжок. Дуже важливо розуміти, що організація системи логістики повинна будуватися з урахуванням структури та динаміки функціонального циклу, яких би зусиль це не вимагало. Заключна тема глави - повсякденні коливання функціонального циклу, що у поточної діяльності. Такі коливання (мінливість) є основним джерелом невизначеності, наслідки якої і покликані усувати належні організація логістики та керівництво нею.

Тут варто зробити кілька зауважень про формальні схеми організації людських ресурсів стосовно логістики. Менеджери жваво цікавляться організаційною структурою, оскільки у ній знаходять пряме відображення розподіл обов'язків, посадові посади, рівень оплати праці та обсяг повноважень працівників. Багато менеджерів вважають, що зосередження відповідальності за всі операції та функції, з яких складається логістика, в одному підрозділі автоматично веде до ефективної інтеграції. Таке уявлення помилкове, бо має на увазі, що формальна структура важливіша за управління. Організаційна структура сама собою ще гарантує інтеграції логістики. У деяких видах діяльності, які відрізняються найбільшим ступенем інтеграції, відсутня формальна підзвітність одного керівника. У той же час якісь компанії з сильно формалізованою системою субординації та підзвітності в логістиці теж досягли чудових результатів. На цьому етапі нашого дослідження будь-які узагальнення щодо того, якою має бути ідеальна організація логістики, явно передчасні. Організаційні структури логістики дуже відрізняються залежно від конкретного призначення, типу бізнесу та наявних людських ресурсів. Головне завдання полягає у формуванні "логістичного мислення", щоб усі менеджери в компанії навчилися міркувати та діяти, виходячи з понять інтегрованих зусиль та економічності. Найбільш загальні висновки про організацію логістичних систем ми відкладемо до глави 20, коли твердо засвоїмо основи інтеграції.

Як працює логістика

Компетентність у логістиці досягається завдяки координації таких видів діяльності, як (1) формування логістичної інфраструктури; (2) інформаційний обмін; (3) транспортування; (4) управління запасами; (5) складське господарство, вантажопереробка та упаковка. Тільки зведені єдину систему, ці функціональні області здатні забезпечувати потреби логістики. Нижче ми дамо попередній опис кожного з елементів логістики та обговоримо, як складаються взаємозв'язки між ними у типовому діловому підприємстві.

Оскільки ми розглядаємо функціонування логістики з позиції окремого підприємства, має сенс зробити два зауваження. По-перше, для завершення логістичного процесу в цілому більшість фірм потребує сприяння багатьох інших ділових підприємств. Подібна взаємодія поєднує фірми навколо спільних цілей, політики та програм. Для загального постачальницько-збутового ланцюжка це означає зростання ефективності завдяки усуненню дублювання операцій та непродуктивних витрат часу та ресурсів. Водночас взаємодія між організаціями потребує спільного планування та управління діловими зв'язками. Цей процес встановлення взаємовідносин у логістичному ланцюжку та управління ними докладно знається на розділах 4 і 20.

По-друге, у сфері послуг працюють компанії, що виконують логістичні операції від імені та на користь своїх клієнтів; це, зокрема, транспортні фірми та підприємства складського господарства. Такі спеціалізовані компанії доповнюють, а часом навіть замінюють собою тих працівників фірм-клієнтів, які займаються безпосередньо відповідними функціями. При цьому коли в логістичній системі фірми-клієнта використовуються "зовнішні" фахівці, клієнт повинен здійснювати належне керівництво та управління ними. Отже, хоча виконання спеціалізованих функцій може бути передано набік, відповідальність за успішне проведення необхідних робіт однаково залишається за управлінським персоналом фірми.

Формування логістичної інфраструктури

Класична економіка традиційно не надавала належного значення розміщення інфраструктурних підрозділів та проектування інфраструктурної мережі загалом. У ранніх економічних дослідженнях попиту та пропозиції різниця між витратами на розміщення об'єктів інфраструктури та транспортними витратами або приймалася рівною нулю, або вважалася однаковою для всіх конкурентів. Тим часом кількість, розміри та географічне розташування потужностей, що використовуються в логістиці, безпосередньо впливають на рівень та витрати обслуговування споживачів Проектування інфраструктурної мережі – найперший обов'язок логістичних менеджерів, бо ця мережа забезпечує доставку продуктів та матеріалів споживачам. До типових об'єктів логістичної інфраструктури відносяться виробничі підприємства, склади, вантажно-розвантажувальні термінали та магазини роздрібної торгівлі. Визначення необхідної кількості об'єктів кожного типу, їх географічного розташування та господарських функцій становить суттєвий елемент усієї діяльності з формування (проектування) логістичної інфраструктури. В окремих випадках ведення операцій на таких підприємствах може бути передано стороннім фахівцям, які надають відповідні послуги. Незалежно від того, хто реально виконує цю роботу, всі інфраструктурні підрозділи мають розглядатися у процесі управління як інтегровані елементи логістичної системи фірми.

Приступаючи до формування логістичної інфраструктури, потрібно визначити кількість і місце розташування кожного типу підрозділів (об'єктів), необхідні виконання функцій логістики. Крім того, треба встановити, скільки та яких запасів слід тримати на кожному об'єкті та де розміщувати замовлення клієнтів на постачання. Інфраструктура утворює каркас, на якому будується система логістики та її робота. В силу цього інфраструктурна мережа включає інформаційні та транспортні об'єкти. Окремі функції, такі як обробка замовлень клієнтів, керування запасами чи вантажопереробка, здійснюються в рамках логістичної інфраструктури.

При формуванні інфраструктурної мережі логістики слід розглядати різні варіанти вибору географічного розташування об'єктів. Те, що географічні ринки багато в чому відрізняються один від одного, легко проілюструвати. Перед 50 найбільших за чисельністю населення ринків, які входять у " метрополію " США, припадає понад 55% продажів всіх товарів . Отже, ділове підприємство, що діє в національному масштабі, має мати у своєму розпорядженні відповідні логістичні потужності для обслуговування цих найважливіших ринків. Географічне розташування джерел основних матеріалів та виробничих компонентів теж дуже нерівномірне. А якщо фірма бере участь у міжнародних логістичних операціях, робота з організації та розміщення об'єктів інфраструктури стає ще складнішою. Допоміжна рубрика, присвячена тому, як збудовано інфраструктуру логістики в компанії Laura Ashley, демонструє ці складності.

Важливість постійної модифікації інфраструктури логістики для пристосування змін попиту та пропозиції неможливо переоцінити. У динамічному конкурентному середовищі асортимент продукції, умови постачання та виробничі потреби безперервно змінюються. Звичайно, одноразово змінити розташування всіх інфраструктурних підрозділів логістики - справа немислима, але існує маса можливостей переміщення та реорганізації окремих об'єктів. Іноді слід оцінювати всім об'єктам, щоб визначити, чи успішно вони розміщені. Вибір компанією найкращого розташування інфраструктурної мережі може стати для неї першим кроком до досягнення конкурентних переваг. Ефективність логістики залежить від інфраструктури. Далі ми ще не раз торкнемося проблеми розміщення інфраструктурних підрозділів та розберемо її з різних сторін у зв'язку з іншими питаннями.

Реорганізація інфраструктури

Фірма Laura Ashley, що базується у Великій Британії, виробляє жіночий та дитячий одяг, декоративні та оббивні тканини, шпалери, постільна білизна та аксесуари для оформлення приміщень під єдиною торговою маркою. Підтримуючи незмінно високий рівень дизайну та якості своєї продукції, Laura Ashley разом з тим страждала від зниження прибутків через надто ускладнену, високовитратну та неефективну систему логістики. Фірма виявила, що надмірна кількість транспортних та виробничих об'єктів веде до втрати загального управлінського контролю за операціями. Для відновлення такого контролю компанії була потрібна реорганізація логістичної системи. Впровадження нової системи почалося з передачі всіх функцій логістики, які раніше виконували сама компанія, спеціалізована фірма Business Logistics - підрозділ Federal Express. Завдання Business Logistics полягало у перебудові та вдосконаленні роботи та управління на кожній ділянці товарних та інформаційних потоків у логістичному ланцюжку Laura Ashley.

До реорганізації компанія Laura Ashley мала п'ять великих складських підприємств, вісім основних транспортних об'єктів і десять не пов'язаних між собою управлінських систем. Внаслідок цього доставка товарів споживачам займала занадто багато часу, у компанії накопичувався величезний обсяг запасів, але при цьому занадто часто виникали непередбачувані перебої в постачанні. наступна партія надійде не раніше ніж за кілька місяців. У той же час на складі в Уельсі зберігався надлишок цього товару. У середньому 16% всього асортименту продуктів, що випускалися компанією, не було на прилавках роздрібних магазинів.

Laura Ashley усвідомлювала, що схема розміщення її потужностей, що склалася, потребує перегляду. Компанія отримала раду закрити всі склади за винятком одного, розташованого у Великій Британії, який слід переорієнтувати з обслуговування виключно місцевого ринку на обслуговування міжнародних ринків. Розміщення складських потужностей лише одному місці, у Ньютоні, забезпечувало близькість до виробничим підприємствам, які у Великобританії. Складське господарство в Ньютоні перетворилося на світовий "обробний центр", який діє як свого роду логістична "розрахункова палата" для продуктів Laura Ashley. Хоча концепція єдиного розподільчого центру, очевидно, пов'язана з більшими транспортними витратами, керівництво Laura Ashley вважало, що ефективність компенсує збільшені витрати.

У минулому непередбачуваний попит обертався для компаній необхідністю тримати великі запаси, що дозволяють справлятися з такою невизначеністю та підтримувати постійний рівень обслуговування споживачів. У Laura Ashley вважали, що при розміщенні складських потужностей в одному місці її товарно-матеріальний потік буде більш передбачуваним, ніж при розрізненому розміщенні дрібних підприємств. Тепер окремі ринки, кожен зі своїм рівнем і характером попиту, можна злити в єдину ринкову зону, що дозволяє рівномірніше розподіляти ресурси між ринками з високим і низьким попитом. Транспортні витрати у разі компенсуються прискоренням оборотності запасів. А власне досвід Laura Ashley показав, що використання єдиного розподільчого центру веде до скорочення транспортних витрат завдяки частковому усуненню зустрічних поставок. Пряма доставка в роздрібний магазин зі складу у Великій Британії займає приблизно стільки ж часу, що й раніше, зате вантаж перевозиться тільки один раз, а не переміщається багаторазово з одного підприємства до іншого і, відповідно, не потребує повторної обробки.

Але реорганізація в Laura Ashley не обмежилася скороченням витрат. Нині компанія відкрила для себе можливості підвищення рівня сервісу та гнучкості в роботі, а її підприємства тепер спроможні відновлювати запаси в магазинах, де б вони не знаходилися, протягом 24-4-8 годин. Laura Ashley має намір використовувати передові управлінські та інформаційні системи для стеження та контролю за динамікою рівня запасів на своїх підприємствах у світі. Глобальна транспортна мережа Federal Express забезпечує своєчасну доставку товарів на будь-які відстані. Крім того, Laura Ashley планує зайнятися торгівлею на поштові замовлення з гарантією доставки кінцевому споживачеві в будь-якій точці земної кулі протягом 48 годин. Її нинішній бізнес поштових замовлень, який оцінюється в 10 млн дол., переживає швидке та стійке зростання, але досі компанія стримувала його, не маючи можливості розширювати географію замовлень. Наразі модернізована мережа об'єктів логістичної інфраструктури відкриває шляхи для подальшого прибуткового зростання.

Джерела: Larry Stevens. Back from the Brink // Inbound Logistics.1992. September, P, 20-23; інформація про компанію, що опублікована Federal Express Business Logistics Europe.

Інформація

Донедавна роль інформації в логістиці не виділялася і не розглядалася особливо. Така неувага пояснювалась головним чином недоліком зручних для користування технологій збору та накопичення інформації. До того ж, менеджери не усвідомлювали повною мірою, наскільки потужним інструментом підвищення ефективності логістики можуть стати високошвидкісні та високоточні засоби інформаційного обміну. Але це справи минулих днів. Сучасні технології здатні задовольнити переважну частину інформаційних потреб. З'явилися можливості за необхідності отримувати дані у режимі реального часу. А менеджери навчилися користуватися такими інформаційними технологіями та приймати за їх допомогою нові, нетрадиційні логістичні рішення. Однак, користь, яку можна отримати з технології, повністю залежить від якості інформації. Недоброякісна інформація здатна створити масу непередбачуваних складнощів у роботі. Зазвичай інформаційний "шлюб" буває двох видів. По-перше, дані, що надійшли, часом невірно відображають реальні тенденції і події. Оскільки логістика великою мірою має справу з майбутніми потребами, неточні опеньки та прогнози можуть призвести до нестачі або, навпаки, надмірного накопичення запасів. Зокрема, невиправдане становище із запасами може скластися у компанії внаслідок надто оптимістичних прогнозів. По-друге, дані, отримані під час обробки замовлень, іноді спотворюють реальні потреби клієнтів. Виконання недостовірного замовлення тягне у себе всі витрати, властиві логістиці, але, зазвичай, не завершується продажем товару. Практично витрати часто навіть зростають на величину витрат, необхідні повернення вантажу, і якщо можливість продати товар досі зберігається, то повторна спроба обслужити клієнта вкотре збільшує витрати. Коротше кажучи, будь-яка помилка в масиві потрібної інформації потенційно загрожує збоями в нормальній роботі всього логістичного ланцюжка.

Пряма вигода від швидкого інформаційного потоку у тому, що дозволяє налагодити рівномірний робочий процес. Чи для будь-якої фірми є сенс у тому, щоб замовлення протягом тижня накопичувалися в місцевому офісі відділу продажів, потім пересилалися в регіональне відділення для послідовної обробки, після чого наряди на відвантаження направлялися б на розподільчий склад, а вантажі для своєчасної доставки транспортувалися повітряним шляхом. Отримання замовлень безпосередньо від клієнта через електронну систему обміну даними дозволяє забезпечити навіть більш термінову доставку, користуючись повільнішим наземним транспортом, і з меншими загальними витратами. Головне – підтримувати рівновагу між елементами логістичної системи.

Дві області логістики найбільше залежать від інформації - це прогнозування та управління замовленнями. Прогнозування у логістиці служить визначення майбутніх потреб. Прогноз використовується як інструмент оцінки того обсягу запасів, який необхідний задоволення очікуваних запитів споживачів. Але логістичні менеджери не слідують сліпо кожній "літері" прогнозів. Одна з головних причин, з яких вони потребують інформації для чіткого управління логістичними операціями, полягає в необхідності компенсувати неточність прогнозів умінням швидко відповідати на потреби, що змінилися. Системи управління - "точно-в-термін", "швидке реагування", "безперервне поповнення запасів" - служать прикладами моделей логістичного менеджменту, поява яких стала можливою завдяки сучасним інформаційним технологіям. Найважливіше завдання менеджерів із логістики - будувати господарські стратегії своїх фірм (їх планування та здійснення) на основі бажаного поєднання прогнозів та оперативного контролю. Управління замовленнями означає задоволення конкретних запитів клієнтів. Виконання замовлення споживача – це основна операція у логістиці. Логістика обслуговує як зовнішніх, і внутрішніх споживачів. До зовнішніх споживачів входять всі кінцеві користувачі (покупці) продукту чи послуги, і навіть торгові партнери фірми, купують продукти чи послуги для перепродажу. Внутрішні споживачі – це структурні підрозділи. фірми, які потребують логістичної підтримки для виконання своїх функцій. Управління замовленнями охоплює всі види діяльності, пов'язані із задоволенням запитів споживачів, - від прийому замовлень до постачання товарів, виставлення рахунків і, найчастіше, отримання оплати. Фірма лише настільки здатна досягти успіху в логістиці, наскільки велика її компетентність в управлінні замовленнями.

Чим ефективніша логістична система фірми, тим паче чутлива до точності інформації. Компанії, що мають добре налагоджені та оперативні системи логістики, не тримають надлишкових запасів як захисний засіб від збоїв у поточній діяльності, обсяг так званих буферних (страхових) запасів тут зведений до мінімуму. Неправильна інформація та затримки з обробкою замовлень здатні повністю підірвати нормальну роботу логістики. Інформаційні потоки надають динамічності логістичній системі. Отже, якість та своєчасність інформації – це ключові фактори ефективності логістики. У розділі 6 ми детальніше розберемо інформаційні технології та інформаційні потреби логістики; Зокрема, розглянемо особливу роль інформації у прогнозуванні та управлінні запасами.

Транспортування

За даних інфраструктурної мережі та інформаційних потужностей логістичної системи географічне розміщення запасів фірми визначається її транспортними можливостями. Через основну важливість транспортування та очевидних витрат, з нею пов'язаних, ця сфера діяльності завжди привертала до себе пильну увагу менеджерів. Практично у всіх компаніях – і у великих, і у дрібних – обов'язково є керівники, відповідальні за транспорт.

Транспортування можна організувати трьома основними способами. По-перше, можна використати приватний транспортний парк. По-друге, можна на контрактній основі підрядити спеціалізовану транспортну фірму (і навіть не одну). По-третє, можна комбінувати різні типи засобів вантажоперевезення, які забезпечують різні транспортні послуги, що дозволяє задовольняти індивідуальні потреби клієнтів. Ці три способи зазвичай називають "приватними, контрактними та загальними вантажоперевезеннями. У логістиці ефективність транспортування визначається трьома факторами: витратами, швидкістю та безперебійністю.

Витрати транспортування (транспортні витрати) складаються з витрат на переміщення вантажів між географічно роз'єднаними об'єктами та витрат на управління запасами у дорозі та їх утримання. Логістична система має бути організована таким чином, щоб її загальні витрати під час виконання транспортної функції залишалися на мінімальному рівні. При цьому потрібно враховувати, що використання найдешевших транспортних засобів не завжди означає найменші витрати на вантажоперевезення. Швидкість транспортування - це час, який потрібно повного здійснення конкретної вантажоперевезення. Швидкість та витрати транспортування перебувають у подвійній залежності. По-перше, транспортні фірми, здатні перевозити вантажі швидше за інших, зазвичай встановлюють вищі тарифи на свої послуги. По-друге, чим швидше здійснюється транспортування, тим менше часу запаси знаходяться в дорозі та недоступні для використання. Таким чином, при виборі найбільш підходящих і бажаних методів транспортування найважливіше дотримуватися балансу між швидкістю і витратами.

Безперебійність транспортування характеризує розбіжності у часі, яке займає конкретна вантажоперевезення щоразу. Показник безперебійності відбиває залежність транспортної функції від багатьох чинників. Протягом багатьох років менеджери, відповідальні за роботу транспорту вважали безперебійність найважливішим критерієм якості транспортування. Якщо на конкретне вантажоперевезення одного разу знадобилося два дні, а наступного разу – шість днів, то така небажана мінливість здатна породити дуже серйозні оперативні проблеми для всієї системи логістики. При недостатній безперебійності транспортування доводиться створювати страхові запаси захисту від непередбачуваних збоїв в обслуговуванні. Безперебійність транспортування значною мірою впливає на загальний обсяг запасів, які змушені тримати як покупці, так і продавці, а також пов'язаний з ними ризик. З появою нових інформаційних технологій, що дозволяють контролювати весь процес доставки вантажів та відстежувати кожен його етап, логістичні менеджери стали виявляти більшу зацікавленість швидкістю транспортних послуг при одночасному підтримці безперебійності. Час – дуже цінний ресурс, і ми ще не раз повернемось до обговорення цього питання. Крім того, важливо розуміти, що якість транспортування відіграє вирішальну роль у тих видах діяльності, які є чутливими до фактору часу. А якість це визначається поєднанням швидкості та безперебійності транспортування.

При проектуванні логістичної системи необхідно підтримувати тендітну рівновагу між витратами транспортування та якістю транспортних послуг. У деяких умовах цілком достатнім виявляється низьковитратне та повільне транспортування. В інших ситуаціях для досягнення господарських цілей потрібна висока швидкість транспортних послуг. Вибір відповідної комбінації методів транспортування та управління нею є першим обов'язком логістики.

Три міркування, що стосуються транспортування, менеджери повинні обов'язково враховувати для формування логістичної інфраструктури. По-перше, конкретний вибір розташування інфраструктурних об'єктів диктує комплекс транспортних потреб і водночас обмежує можливості використання альтернативних способів транспортування. По-друге, транспортні витрати не зводяться лише до ціни вантажоперевезення. По-третє, всі зусилля, спрямовані на інтеграцію транспортних потужностей у логістичну систему, можуть виявитися абсолютно безплідними, якщо доставка вантажів здійснюється нерівномірно та з перебоями. У розділах 10-12 розкривається роль транспортування у вартісному ланцюжку логістики.

Управління запасами

Потреби фірми у запасах визначаються інфраструктурою логістики та заданим рівнем сервісу. Теоретично компанія може зберігати запаси вироблених товарів у складських приміщеннях, призначених обслуговування кожного клієнта. Але лише деякі ділові підприємства можуть дозволити собі таку розкіш, бо цьому перешкоджають високий ризик і великі загальні витрати. Зазвичай завдання у тому, щоб забезпечити бажаний рівень сервісу при мінімальному обсязі запасів, із яким пов'язані найменші загальні витрати. Надлишкові запаси часом компенсують відсутність продуманого плану для формування логістичної інфраструктури, і навіть - певною мірою - недоліки у управлінні. Проте такі надлишкові запаси, використовувані як "милиці", зрештою обертаються вищими, ніж потрібно, загальними витратами логістики.

Будь-яка стратегія логістики має утримувати величину фінансових активів, "пов'язаних" у запасах, на мінімально можливому рівні. Основна мета управління запасами - домогтися якнайшвидшої оборотності запасів у процесі задоволення запитів споживачів. Тлумачна політика управління запасами будується на виборчому розподілі ресурсів за п'ятьма ознаками, до яких належать: сегментація споживчого ринку (складу споживачів), необхідний асортимент товарів, інтеграція вантажоперевезень, тимчасові потреби, вимоги конкуренції. Нижче ми коротко розглянемо кожну з ознак, що лежать в основі такої вибірковості.

Кожне ділове підприємство, що продає продукцію широкому колу споживачів, стикається з тим, що різні угоди мають для нього різну прибутковість. Деякі групи споживачів приносять фірмі більше прибутку і мають потенціал зростання, тоді як інші - немає. Прибутковість споживача залежить від типу придбаних ним товарів; обсягу продажу; єни; необхідні послуги, при наданні яких створюється додавання вартості; додаткових дій, необхідні підтримки стійких ділових зв'язків. Високоприбуткові групи споживачів утворюють основний ринок для підприємства. Стратегія управління запасами має бути націлена на задоволення запитів кожної з таких ключових груп споживачів. Секрет ефективної сегментації логістичних операцій криється у правильній розстановці пріоритетів при управлінні запасами, зміст якої у повному забезпеченні ключових споживачів.

Досвід більшості фірм свідчить про те, що типи вироблених ними продуктів теж різняться між собою за обсягом продажу та прибутковості. У відсутність будь-яких факторів, що приходять, компанія може виявити, що на частку менш ніж 20% всієї реалізованої нею продукції випадає понад 80% сукупних прибутків. Оскільки це "правило 80/20", або правило Парето, носить загальний характер, менеджери можуть спробувати уникнути зайвих витрат, проводячи стратегію управління запасами, що базується на класифікації вироблених продуктів та встановленні пріоритетів. Так, ключем до усунення непотрібних витрат може послужити реалістична оцінка того, які малоприбуткові продукти або продукти з невеликим обсягом продажів все ж таки слід поставляти на ринок. Зрозуміло, будь-яка компанія хотіла б забезпечувати доступність і безперебійність поставок лише найприбутковіших своїх продуктів. Однак для задоволення запитів ключових споживачів постачальнику іноді доводиться постачати їх малоприбутковими продуктами в значних обсягах. Пастка, якою в даному випадку треба побоюватися, - високий рівень сервісу при реалізації таких малоприбуткових продуктів, якщо їх набувають непостійні чи неключові споживачі. Отже, під час розробки виборчої політики управління запасами слід брати до уваги прибутковість тих чи інших категорій товарів. Багато фірм воліють зберігати малоприбуткові або види продукції, що погано розходяться, на центральних розподільчих складах. При отриманні замовлення такі товари фірма може співвіднести реальний рівень сервісу, що вона готова надати під час поставки, з відносною значимістю нею конкретного споживача. Ключових споживачів можна обслужити, вдавшись до швидкого та надійного повітряного транспорту, тоді як для виконання інших замовлень менш важливих клієнтів достатньо скористатися дешевшими наземними засобами вантажоперевезення.

Вибір асортименту продуктів, що має зберігатися у тому чи іншому складі, безпосередньо позначається умовах транспортування. Більшість транспортних тарифів встановлюється виходячи з обсягу та розміру конкретного вантажу, призначеного для перевезення. Отже, мабуть, розумною стратегією було б тримати на складі достатню кількість товарів, щоб мати можливість комплектувати великі партії вантажів, адресованих конкретному клієнту чи конкретну географічну зону. Пов'язана з такою стратегією економія на транспортних витратах може суттєво перекрити зростання витрат за зберігання запасів.

Необхідність швидкої доставки товарів для виконання запитів споживачів є важливою рушійною силою логістики. Породжені цією необхідністю моделі постачання в реальному часі покликані скорочувати загальний обсяг запасів за рахунок створення таких умов, які дозволяють своєчасно і точно реагувати на потреби виробництва або роздрібної торгівлі, що виникають. Якщо продукти та матеріали поставляються швидко, то необов'язково тримати запаси на виробничих підприємствах. Так само при швидкому поповненні товарних запасів у роздрібних магазинах потрібно менше страхових, або буферних, резервів у кінцевих ланках логістичного ланцюжка. На зміну практиці накопичення та зберігання таких страхових запасів (на випадок непередбачених збоїв у постачанні) приходить постачання точно певної кількості товарів у потрібний час. Оскільки подібні тимчасові моделі зводять запаси у споживачів до абсолютного мінімуму, економія, що виникає внаслідок цього, повинна компенсувати витрати, пов'язані з чутливістю логістичного процесу до фактору часу. Наприклад, застосування тимчасових моделей, як правило, веде до скорочення обсягу одноразового вантажного відправлення, що збільшує кількість і частоту необхідних перевезень, а також ціну перевезення. Це, у свою чергу, може спричинити зростання транспортних витрат. Для того щоб логістичні моделі працювали плідно та ефективно, необхідно дотримуватись якогось компромісу між бажаним рівнем обслуговування споживачів та мінімальними загальними витратами.

І нарешті, слід пам'ятати, що стратегії управління запасами розробляються над вакуумі, а конкурентному середовищі. Зазвичай партнери вважають за краще мати справу з тими фірмами, які можуть пообіцяти своєчасність та безперебійність поставок та в змозі виконати свою обіцянку. Це часом вимагає розміщення та зберігання на конкретному складі такого обсягу запасів, який би забезпечував заданий рівень сервісу навіть тоді, коли дотримання цієї умови збільшує загальні витрати. Надійна політика управління запасами є надзвичайно важливою для набуття конкурентних переваг в обслуговуванні споживачів або, принаймні, для часткового ослаблення суперників у цій сфері. Запаси матеріалів та комплектуючих у логістиці створюються з інших причин, ніж запаси готової продукції. Обсяг запасів кожного типу та потреби в них слід оцінювати в порівнянні із загальними витратами. Потрібно добре розуміти, що в інтегрованій логістичній системі всі рішення щодо розміщення інфраструктурної мережі, транспортування та управління запасами тісно взаємопов'язані і саме цей взаємозв'язок становить основу інтеграції. Риси, що відрізняють надійну та розумну стратегію управління запасами, докладно розглядаються в розділах 8 та 9.

Складське господарство, вантажопереробка та упаковка

Чотири функціональні: галузі логістики - організація інфраструктури, інформаційний обмін, транспортування та управління запасами - можуть бути скомбіновані в єдину діючу систему безліччю різних способів. Кожен із них потенційно дозволяє досягти якогось рівня обслуговування споживачів із відповідними загальними витратами. Фактично, ці чотири функції у поєднанні утворюють систему рішень інтегрованої логістики. Інші функціональні області - складське господарство, вантажопереробка та упаковка - теж є інтегрованими частинами системи, проте вони не займають такого незалежного становища, як чотири перші. Складування, вантажопереробка та упаковка є складовими елементами інших галузей логістики. Скажімо, товарні запаси, призначені на продаж, протягом логістичного процесу мають час від часу потрапляти складу і зберігатися там. Транспортні операції обов'язково потребують вантажопереробки для ефективного навантаження та розвантаження. І нарешті, з окремими продуктами куди зручніше керуватися, коли вони упаковані разом у вантажні контейнери чи іншу тару.

Коли логістика потребує складського господарства, перед фірмою відкривається вибір: скористатися послугами спеціалізованих компаній або спиратися на власні можливості. Це рішення не зводиться до простої процедури пошуку приміщення для зберігання запасів, бо багато дій, важливих для логістики в цілому, проводяться саме тоді, коли товар міститься на складі. Прикладами таких дій можуть бути сортування вантажів, оформлення документів, обробка замовлень, комплектування (укрупнення) партій вантажів для відправки в одне місце призначення, а в окремих випадках навіть модифікація та збирання виробів.

Під час зберігання продуктів складі важливу роль грає вантажопереробка. Вантажі мають бути прийняті, поміщені в належне місце, розсортовані та скомпоновані так, як того вимагають замовлення споживачів. Оплата праці основних робітників і капітальні вкладення устаткування вантажопереробки становлять великий елемент загальних витрат логістики. Неправильна вантажопереробка може спричинити значні пошкодження товарів. Цілком зрозуміло, що чим рідше вантаж піддається обробці, тим менше шансів завдати йому якоїсь шкоди і тим вища ефективність складського господарства загалом. Існує маса різноманітних механізмів та автоматичних пристроїв, що полегшують вантажопереробку. По суті, будь-який склад з його потужностями вантажопереробки є логістичною системою в мініатюрі.

Для полегшення та підвищення продуктивності вантажопереробки продукти, спочатку упаковані у банки, пляшки та коробки, комплектують у більші вантажні одиниці. Первинною такою одиницею служить стандартний пакувальний модуль, який має дві важливі властивості. По-перше, він захищає продукти від можливих пошкоджень під час навантаження, транспортування, зберігання та інших логістичних операцій. По-друге, стандартний модуль полегшує вантажопереробку, оскільки з однією великою упаковкою поводитися, зрозуміло, простіше, ніж із купою дрібних розрізнених предметів. Для більшої продуктивності вантажопереробки та транспортування стандартні модулі зазвичай об'єднують у ще більші вантажні одиниці, до яких відносяться пакети, що формуються на стандартах палетах (піддонах), та контейнери різних типів. Якщо складське господарство, вантажопереробка та упаковка ефективно інтегровані в логістичну систему компанії, то вони суттєво прискорюють та полегшують рух товарно-матеріальних потоків. Правду кажучи, кільком фірмам вдалося навіть налагодити пряме постачання широкого асортименту товарів з виробничих підприємств у роздрібні магазини без проміжної обробки. Більш детальному обговоренню складського господарства, вантажопереробки та упаковки присвячені глави 13-15.

Висновок

З позиції бізнесу в цілому логістика існує для того, щоб товарно-матеріальні запаси надходили в потрібний час у потрібне місце та з належною користю за найменших загальних витрат. Запаси власними силами - невелика цінність, доки вони не розміщені там і тоді, де і коли вони потрібні для забезпечення передачі власності з рук в руки або створення доданої вартості. Якщо компанії не вдається постійно дотримуватися цієї умови місця та часу, їй нічого буде продавати. Щоб логістика приносила максимальні стратегічні вигоди, всі її функціональні ланки мають працювати з урахуванням інтеграції. Успіхи у кожному такому ланці мають сенс лише тому випадку, якщо вони сприяють підвищенню ефективності інтегрованої системи логістики загалом. По суті, досягнення стратегічних цілей будь-якого ділового підприємства залежить від інтеграції функцій логістики.

Інтегрована логістика

Концептуальна основа інтеграції логістики представлена ​​малюнку 2.1. Логістика сприймається як сфера компетентності, яка пов'язує компанію з її споживачами та постачальниками. Потоки інформації про споживачів (і від них) надходять до компанії у формі даних про продажі, прогнози та замовлення. Ця інформація перетворюється на конкретні плани виробництва та закупівель. матеріальні ресурси, що надходять, кладуть початок потоку запасів, поступово знаходять додану вартість, рух якого завершується передачею права власності на готові продукти споживачам. Таким чином, у цьому єдиному процесі виділяються дві складові: потік запасів та інформаційний потік. Докладне дослідження кожного потоку варто випередити двома зауваженнями.

По-перше, щоб переконатися у необхідності інтеграції всіх функцій та операцій логістики, корисно розглянути " внутрішні " види діяльності (зазначені в заштрихованої області рис. 2.1) по раздельности. Але подібна інтеграція хоч і є необхідною передумовою успішної роботи, сама по собі ще не є достатньою для досягнення цілей ділового підприємства. У нинішньому конкурентному середовищі фірма може стати по-справжньому ефективною лише в тому випадку, якщо їй вдасться залучити до інтеграції своїх споживачів та постачальників. Така зовнішня інтеграція, названа управлінням логістичним ланцюжком, становить тему глави 4.

По-друге, базовий процес, показаний малюнку 2.1, не обмежується лише рамками бізнесу і є винятковою рисою виробничих підприємств. Потреба інтеграції властива всім типам ділових підприємств (в усіх галузях), як і організаціям державного сектора. Скажімо, компанії роздрібної торгівлі та оптовики, як правило, відіграють роль сполучної ланки між етапами фізичного розподілу та закупівель крім традиційного виробництва. І у будь-якому разі роздрібні та оптові торговці мають завершувати логістичний процес створення доданої вартості. Те саме вірно і для державних організацій, які займаються виробництвом або наданням послуг.

Мал. 2.1. Інтеграція логістики

Потік запасів

Оперативне управління логістикою регулює рух та зберігання запасів матеріалів та готової продукції. Логістичні операції починаються з надходження матеріальних ресурсів чи виробничих компонентів від постачальника та закінчуються доставкою виробленого продукту споживачеві.

Після закупівлі матеріалів та компонентів у логістичному процесі створюється додана вартість у міру просування запасів у потрібний час та потрібне місце. Якщо все робиться, отже, матеріали знаходять додаткову вартість кожному етапі їх перетворення на готовий товар. Інакше кажучи, вартість окремої деталі збільшується, коли остання стає частиною машини. І так само машина набуває великої вартості, будучи доставлена ​​покупцю.

Завдання матеріально-технічного забезпечення виробництва полягає в тому, щоб перемістив запас напівфабрикатів (незавершеного виробництва) туди, де він необхідний для остаточного збирання та обробки. Ціна кожного компонента та його рух становлять основу процесу створення доданої вартості. Але завершується цей процес і ціна формується остаточно лише тому випадку, якщо готовий товар перетворюється на власність споживача у час у певному місці.

У великого виробника логістичні операції складаються часом із тисячі таких рухів, які зводяться до єдиного результату: доставці продукту одному користувачеві, роздрібному торговцю, оптовику, дилеру або іншому споживачеві. У великого роздрібного торговця логістика охоплює широкий спектр дій від закупівлі товарів для перепродажу до пошуку та залучення нових покупців та доставки покупок клієнтам. У звичайній лікарні логістика починається із постачання необхідних ресурсів, а закінчується повним забезпеченням хірургічних процедур та післяопераційного лікування пацієнтів. Головне, що в будь-якій справі, незалежно від розміру та типу, логістика відіграє важливу роль і вимагає неослабної уваги менеджерів. Ця нехитра думка стане ще зрозумілішою, якщо ми розіб'ємо операції логістики на три складові: фізичний розподіл, матеріально-технічне забезпечення виробництва та постачання, які представлені на малюнку 2.1 як оперативні підрозділи логістичної системи фірми.

Фізичний розподіл. Фізичне розподіл займається просуванням готових товарів споживачам. З позицій фізичного розподілу споживач є кінцевим пунктом маркетингового каналу. Найважливіше завдання кожного учасника такого каналу – забезпечити доступність продукту. Навіть торгові агенти виробника, які, зазвичай, не створюють власних резервів, у виконанні покладених ними функцій залежить від доступності запасів. Якщо потрібний асортимент товарів не доставлений вчасно у потрібне місце, отже, всі маркетингові зусилля витрачено даремно. Саме фізичний розподіл перетворює час та місце обслуговування споживачів та складовий елемент маркетингу.

Отже, фізичний розподіл пов'язує рекламні канали зі споживачами. Для підтримки безлічі маркетингових систем, що діють у країнах з розвиненими ринками, використовуються різноманітні системи фізичного розподілу. Але вони мають одне загальне властивість: об'єднують виробників, оптових і роздрібних торговців у єдиний маркетинговий канал забезпечує доступність товару. Це невід'ємна частина усієї маркетингової діяльності.

Матеріально-технічне забезпечення виробництва. Матеріально-технічне забезпечення виробництва - це управління запасами незавершеного виробництва (напівфабрикатів) у міру руху від стадії до стадії виробничого процесу. Основне завдання логістики у виробництві - участь у календарному плануванні (складання графіків) випуску продукції та організація своєчасного надходження матеріалів, компонентів та напівфабрикатів. Отже, забезпечення виробництва займається не так тим, як ведеться виробничий процес, як тим, що, коли і де виробляється. Забезпечення виробництва як функція логістики має одну істотну відмінність від фізичного розподілу. Фізичне розподіл служить задоволенню потреб і запитів споживачів і з цього змушений пристосовуватися до невизначеності ринкового попиту (що пред'являється як кінцевими споживачами, і галузями економіки). Матеріально-технічне забезпечення виробництва задовольняє власні "керовані" потреби виробничого підприємства. Невизначеність, що породжується випадковими замовленнями споживачів та коливаннями попиту, не властива більшості виробничих операцій. У загальному плануванні господарської діяльності проводиться поділ між матеріально-технічним забезпеченням виробництва та логістикою "на виході" (фізичним розподілом) та "на вході" (постачанням). Це відкриває можливості для спеціалізації та підвищення ефективності.

Постачання. Постачання включає закупівлю та організацію зовнішніх поставок матеріалів, виробничих компонентів та/або готових продуктів від постачальника на виробничі або складальні підприємства, склади або в роздрібні магазини. Залежно від ситуації, придбання ресурсів позначають різними найменуваннями. У виробничій діяльності такий процес придбання зазвичай називають закупівлями. У державному секторі традиційно застосовується термін постачання. У роздрібній торгівлі та складському господарстві найбільш широко використовується термін покупки. Часто цей процес визначають як логістика " на вході " , чи внутрішня логістика. Хоча деякі відмінності в умовах придбання ресурсів дійсно існують, тут ми будемо користуватися поняттям постачання стосовно всіх типів закупівель. Терміном материни тут позначаються запаси, що надходять на підприємство ззовні, незалежно від ступеня їхньої готовності для перепродажу. Термін "продукти" застосовується до запасів, готових і доступних для придбання споживачами. Іншими словами, матеріали беруть участь у створенні доданої вартості в процесі виробництва, тоді як продукти призначені та придатні для споживання. Основна відмінність полягає в тому, що продукти - це результат надання додаткової вартості матеріалам під час виробництва, сортування або збирання.

Постачання відповідає за наявність необхідного складу матеріалів у потрібному місці у потрібний час. Якщо фізичний розподіл служить для постачання продуктів зовні, закупівлі забезпечують надходження матеріалів з боку, їх сортування і складання. У більшості ситуацій із споживчими товарами - скажімо, при постачанні харчових продуктів у роздрібну мережу - фізичний розподіл виробника та постачання роздрібного торговця становлять один і той самий процес. Але незважаючи на схожість або навіть повну ідентичність транспортних потреб фізичний розподіл та постачання істотно різняться між собою за рівнем управлінського контролю та ризику можливої ​​невдачі.

У типовій компанії ці три галузі логістики перетинаються. Управління ними як інтегрованими складовими єдиного процесу створення доданої вартості дозволяє примножити вигоди, що породжуються унікальними властивостями кожної з них, і водночас полегшує логістичну діяльність загалом. Головне завдання інтегрованої логістики полягає у координації всіх пересування запасів, що надають їм додаткову вартість. Об'єднання цих трьох областей дає компанії можливість налагодити єдине управління потоками матеріалів, напівфабрикатів готових продуктів, що переміщаються між підприємствами, джерелами поставок і споживачами. У цьому сенсі логістика є інструментом стратегічного управління сукупним товарно-матеріальним потоком. У таблиці 2.1 конкретніше визначені повсякденні види діяльності, у тому числі складаються складові логістики.

Таблиця 2.1. Зміст фізичного розподілу, забезпечення виробництва та постачання як складових логістики

Фізичний розподіл

Діяльність, пов'язана із обслуговуванням споживачів. Вимагає отримання та обробки замовлень; розміщення, зберігання та обробки запасів; транспортування зовнішнім споживачам розподільними каналами. Включає координацію з маркетинговими планами у питаннях ціноутворення, стимулювання збуту, рівня сервісу, умов поставки, процедур повернення товару, підтримки життєвого циклу. Головне завдання - допомога у створенні доходу від реалізації шляхом забезпечення передбаченого стратегією рівня обслуговування споживачів із мінімальними загальними витратами.

______________________________________________________________

Матеріально-технічне забезпечення виробництва

Діяльність, пов'язана з плануванням та підтримкою виробничого процесу. Потребує складання календарних планів (графіків) випуску продукції; зберігання незавершеного виробництва; обробки, транспортування та своєчасного поповнення запасів матеріалів та комплектуючих. Включає зберігання запасів на виробничих майданчиках, а також максимально гнучку координацію між виробництвом і фізичним розподілом в географічному і тимчасовому аспекті.

______________________________________________________________

Постачання

Діяльність, пов'язана з придбанням товарів та матеріалів у зовнішніх постачальників. Потребує планування потреби у ресурсах; вибору джерел постачання; переговорів щодо умов поставок; розміщення замовлень; транспортування, отримання, перевірки відповідності, зберігання, обробки та контролю якості ресурсів. Включає координацію з постачальниками в графіках, термінах і безперебійності поставок; хеджування ризиків; пошук нових джерел чи розробку нових схем поставок. Головна мета – підтримка виробництва чи торгівлі шляхом своєчасних закупівель із найменшими загальними витратами.

_______________________________________________________________________

Інформаційний потік

Інформація виявляє конкретні потреби об'єктів логістичної системи. Крім того, інформація поєднує три галузі логістики. Власне, виявлення потреб і потрібне насамперед для планування та інтеграції логістичних операцій. Кожна область логістики висуває свої вимоги до розмірів замовлень, доступності запасів, а також швидкості їхнього руху. Основне завдання інформаційного обміну полягає у відповідності цих відмінностей. Слід наголосити, що інформаційний потік рухається паралельно з практичною діяльністю у сферах фізичного розподілу, забезпечення виробництва та постачання. У той час як у цих галузях проводиться реальна робота логістики, інформація полегшує координацію та планування повсякденних операцій, а також контроль над ними. Без точної інформації більшість зусиль та логістики, швидше за все, залишаться безплідними.

Весь масив логістичної інформації утворюють два основні потоки: координаційний та оперативний. Взаємозв'язок між ними показано малюнку 2.2. Ґрунтовне вивчення інформаційних потоків ми відкладемо до глави 6, де докладно розглянемо структуру логістичної інформації. Нині наше завдання – дати загальне попереднє уявлення про інформацію, необхідну для ефективної інтеграції логістичної системи.

Мал. 2.2. Інформаційні потреби логістики

Інформаційний потік планування та координації. Координація - це стрижень усієї системи інформаційного обміну між учасниками вартісного ланцюжка. Координація втілюється у планах, визначальних; (1) стратегічні цілі; (2) обмеження, зумовлені готівковими потужностями; (3) потреби логістики; (4) розміщення запасів; (5) виробничі потреби; (6) потреби постачання; (7) прогнози на майбутнє.

Ключовими чинниками вартості компанії є її стратегічні цілі, засновані на маркетингових і фінансових цілях. Стратегічні цілі описують характер та місцезнаходження споживачів (ринків), яким повинні відповідати вироблені товари та послуги. У фінансовому плані стратегічні плани докладно визначають, які ресурси потрібні до створення запасів, дебіторську заборгованість, виробничих приміщень, устаткування й потужностей.

Обмеження, зумовлені готівковими потужностями, координують внутрішні та зовнішні виробничі потреби. Тим учасникам вартісного ланцюжка, які не належать до сфери виробництва, така форма планування потужностей не потрібна. При цих стратегічних цілях обмеження за потужністю визначають межі та "вузькі місця" виробничих можливостей, а також відповідні потреби у зовнішніх джерелах. Візьмемо для прикладу компанію Kellogg: вона має власну торгову марку і займається реалізацією свого продукту (сухих сніданків Crackling Oat Bran), але все виробництво веде третя сторона на контрактній основі. На підставі виявлених обмежень за потужністю складається план, який надає тимчасові параметри стратегічним цілям, докладно визначає завантаження потужностей, необхідний обсяг фінансових ресурсів та потреби у робочій силі.

Потреби логістики - це та робота, яка вимагається від розподільчих підприємств, обладнання та робочої сили для виконання плану завантаження потужностей. На основі даних про ресурси, що надходять, почерпнутих з прогнозів, графіків збуту, замовлень клієнтів, звітів про стан запасів, встановлюються потреби логістики, які, у свою чергу, визначають параметри функціонування вартісного ланцюжка.

Розміщення запасів відображає взаємозв'язок між плануванням/координацією та оперативною діяльністю та говорить про те, коли, в якому складі та куди мають надходити запаси. Головне завдання розміщення – дотримання балансу між термінами та комплектацією запасів для забезпечення ефективності їх руху по ланцюжку створення вартості. Унікальне властивість запасів у тому, що є невід'ємною частиною і координаційного, і оперативного потоків, складових інформаційний масив логістики. В інформаційному плані розміщення запасів конкретно визначає, що, де і коли має відбуватися у межах єдиного логістичного процесу. Управління запасами як елемент операцій – це безперервна повсякденна робота. З цієї причини розміщення запасів та управління ними на малюнку 2.2 відведено проміжне місце між координаційним та оперативним інформаційними потоками.

Виробничі плани будуються на потребах логістики і зазвичай знаходять свій відбиток у розміщенні запасів. Для календарного планування виробництва та планування виробничих потреб у першу чергу необхідні відомості про необхідні терміни відновлення запасів. Виробничими потребами визначаються щоденні графіки випуску продукції, виходячи з яких встановлюється конкретна потреба у матеріалах і компонентах.

Потреби постачання отримують втілення у графіці зовнішніх поставок матеріалів і компонентів, необхідні забезпечення виробництва. В оптовій та роздрібній торгівлі постачання підтримує безперервну пропозицію продуктів для продажу. У сфері виробництва закупівлі покликані забезпечити надходження матеріалів та комплектуючих від постачальників. Але у будь-якому випадку постачальницька (закупівельна) діяльність координує рішення, пов'язані з умовами поставок, бажаним обсягом біржових угод, угодами з третьою стороною, можливістю довгострокових контрактів.

Прогнозування намічає параметри майбутньої діяльності на основі минулих та поточних показників, а також планових нормативів. Прогнози в логістиці, як правило, мають відносно короткостроковий характер (не тягнуться далі ніж на 90 днів) і дають періодичні (зазвичай щомісячні або щотижневі) передбачення обсягів продажу для кожного продукту, виходячи з яких, у свою чергу, встановлюються потреби логістики та оперативні плани .

Загальне призначення інформаційного потоку планування/координації полягає в інтеграції окремих операцій у фірмі та полегшенні інтегрованої діяльності в цілому. Без високого ступеня інтеграції зберігаються умови для непродуктивного використання ресурсів та утворення надлишкових запасів. Приклад планування та координації основної діяльності в охороні здоров'я наведено в допоміжній рубриці, що розповідає про те, як лікарні користуються інформацією для підвищення ефективності та рівня обслуговування споживачів.

Як лікарні лікують неефективність

У доктора Джеймса Дж. Чиміно виникли проблеми. Для підтвердження гіпотези, згідно з якою порушення серцевої діяльності його пацієнтів є симптомом неврологічного захворювання, Чиміно були потрібні дослідження спинномозкової рідини. Але скористатися послугами неврологічного відділення Пресвітеріанського шпиталю в Коламбії, яке виконує такі дослідження, було дуже непросто через надзвичайно напружений графік його роботи. Тому доктор Чиміно вніс до свого комп'ютера пам'ятку: взяти пробу спинного мозку наступного разу, коли його хворий із хронічним захворюванням серця потрапить до реанімаційного відділення Нью-Йоркського госпіталю. Це сталося за два тижні. І тоді, прочитавши припис доктора Чиміно, який той заніс в історію хвороби пацієнта, що надійшла до комп'ютерної системи госпіталю, лікарі там зробили пункцію спинного мозку.

Цей випадок ілюструє, як реінжиніринг медичних закладів, що спирається на використання комп'ютерних мереж, допомагає лікувати одну з найважчих хвороб охорони здоров'я – неефективність. За словами доктора Вільяма М. Тьорні з індіанаполіського Меморіального шпиталю Вішарда, "до 40% усіх витрат лікарні йде на збір та зберігання інформації, тому інформаційні технології повинні, по ідеї, сприяти підвищенню ефективності". У госпіталі Вішарда сьогодні діє обов'язкове правило, щоб лікарі замовляли всі медикаменти та призначали процедури пацієнтам через комп'ютерну систему, яка автоматично попереджає про можливі проблеми, скажімо, про алергічні реакції або повторне призначення вже проведеного обстеження. Завдяки цьому лікарі в середньому стали робити менше помилок та призначати менше аналізів. А в результаті витрати на одного пацієнта скоротилися на 900 дол. "Заради конкурентоспроможності, - робить висновок Тьєрні, - лікарі просто змушені освоювати електроніку".

Джерело: John Сагeу, The Technology Payoff // Business Week. 1993. June 14. P. 60. Передруковано з дозволу McGraw-Hill, Inc.

Оперативний інформаційний потік. Інформаційні потреби другого типу диктуються необхідністю організувати отримання, обробку та доставку запасів так, як це потрібно для виконання замовлень клієнтів та закупівель. Оперативні потреби в інформації відносяться до: (1) управління замовленнями; (2) оброблення замовлень; (3) розподілу; (4) управлінню запасами; (5) транспортування; (6) постачання.

Управління замовленнями пов'язане з обміном інформацією про потреби між учасниками вартісного ланцюжка, включаючи ту її ланку, де відбувається фізичний розподіл готових продуктів. Найперша функція управління замовленнями - точне формулювання та розміщення споживчих замовлень. Для обміну інформацією між учасниками вартісного ланцюжка зазвичай використовуються засоби зв'язку, як телефон, пошта, факсові апарати чи комп'ютерні системи. Вплив інформаційних технологій на управління замовленнями надзвичайно великий і різноманітний. Поява широкодоступних і дешевих засобів передачі фактично справило революцію у процесі управління заказами.

Обробка замовлень означає розподіл запасів та обов'язків таким чином, щоб задовольнити запити споживачів. Традиційний підхід полягає у приписуванні кожному споживачеві тієї чи іншої кількості наявних запасів або запланованого обсягу виробництва відповідно до заздалегідь встановлених пріоритетів. Сучасні системи обробки замовлень, засновані на високорозвинених технологіях, дозволяють підтримувати двосторонній зв'язок із споживачами та заздалегідь обумовлювати умови замовлень, щоб вони вписувалися в рамки, встановлені плановими параметрами логістичної діяльності.

У сфері розподілу інформаційні потоки служать полегшення і координації роботи окремих потужностей (підрозділів) логістики. Головне завдання будь-якого підрозділу логістичної системи – забезпечити такий кількісний та якісний склад матеріалів чи продуктів, який необхідний для виконання замовлення. Найважливіше тут - надавати бажаний асортимент товарів у потрібні терміни з мінімальним дублюванням дій та мінімальними непродуктивними витратами. Весь фокус розподілу полягає в тому, щоб, підтримуючи якнайменший обсяг запасів, проте задовольняти запити споживачів.

Управління запасами зводиться до використання інформації, що надходить для строгого виконання планів логістики. За допомогою наявних трудових ресурсів та інформаційних технологій запаси розміщуються та регулюються таким чином, щоб задовольнити заплановані потреби у них. Завдання управління запасами - стежити, щоб логістична система загалом не відчувала нестачі ресурсах, необхідні роботи у плановому режимі.

У сфері транспортування та вантажопереробки інформація є інструментом управління доставкою запасів за призначенням. Ефективність роботи транспорту залежить від такої координації замовлень, яка б забезпечувала повне завантаження транспортних потужностей. Крім того, необхідні транспортні засоби повинні знаходитись у потрібному місці у потрібний час. І нарешті, оскільки передача власності найчастіше відбувається на заключному етапі транспортування, товари, що перевозяться, повинні бути забезпечені належною супровідною документацією.

У постачанні потрібна інформація, придатна для підготовки, зміни або скасування замовлення на закупівлю за повного узгодження з постачальниками. Інформація, що відноситься до постачання, багато в чому схожа на ту, що використовується в обробці замовлень. І в тому і в іншому випадку обмін інформацією відіграє роль допоміжного засобу, що полегшує операції, які пов'язують між собою споживачів і постачальників. Основна відмінність між постачанням та обробкою замовлень криється в тих діях, які йдуть за передачею замовлення.

Головне призначення оперативного потоку інформації полягає у підтримці інтеграції дій у сферах фізичного розподілу, матеріально-технічного забезпечення виробництва та постачання. У той час як потік планування/координації забезпечує інформацію про планові параметри діяльності, оперативний потік потрібен для керування повсякденною роботою. Повноцінна реалізація компетентності фірми у логістиці вимагає від менеджерів досягнення певних цільових нормативів, які стосуються як інформаційного потоку, і до потоку запасів. Нижче ми розглянемо оперативну мету інтегрованої логістики.

Оперативні цілі

Стосовно організації логістичної системи та управління нею кожна фірма керується одночасно щонайменше шістьма оперативними цілями, досягнення яких насамперед і визначає ефективність логістики. До них відносяться: швидка реакція, мінімальна невизначеність, мінімальний обсяг запасів, укрупнення (консолідація) вантажоперевезень, якість, підтримка життєвого циклу. Давайте коротко зупинимося на кожній із цих цілей.

Швидка реакція

Швидкість реакції характеризує здатність фірми своєчасно задовольняти запити споживачів. Інформаційні технології дозволяють якнайдовше відкладати безпосереднє виконання логістичних операцій, а потім проводити швидку доставку необхідних запасів. Це веде до усунення надлишкових запасів, які раніше фірмам доводилося тримати в очікуванні замовлень. Здатність швидко відповідати вимогам споживачів переносить акцент у діяльності фірм від очікування замовлень, заснованого на прогнозуванні та накопиченні запасів, до негайного задоволення запитів споживачів за принципом " постачання над поставкою " . Але оскільки в такій логістичній системі, що діє в режимі реального часу, запаси зазвичай не рухаються з місця доти, поки не надійде замовлення клієнта, що потребує виконання, все більш нетерпимими стають найменші збої в роботі.

Мінімальна невизначеність

Невизначеність - це загальне позначення різного роду непередбачуваних подій, що порушують нормальну роботу системи. Невизначеність може виникнути в результаті дій у будь-якій галузі самої логістики. Затримка з отриманням замовлення від клієнта, несподіваний збій у виробництві, пошкодження товару при доставці споживачеві або доставка за місцем призначення - це прояви поодиноких порушень нормальної роботи, які підлягають виправленню. Можливості зменшення невизначеності криються як у внутрішніх, так і зовнішніх операціях логістики, бо всі її функціональні області потенційно схильні до невизначеності. Традиційно засобами згладжування невизначеності служили накопичення страхових (буферних) запасів та використання дорогих способів транспортування. Подібні методи з властивими їм витратами та ризиком поступаються місцем застосування інформаційних технологій для встановлення жорсткого контролю за логістичними операціями. У міру усунення (мінімізації) невизначеності підвищується продуктивність логістики внаслідок досягнутої економії. Отже, мінімізація невизначеності є ключовою метою всієї логістичної діяльності.

Мінімальний обсяг запасів

Завдання мінімізації обсягу запасів зачіпає як абсолютну величину відповідних активів, і відносну швидкість їх оборотності. Розмір активів є грошова вартість всіх запасів, розміщених у логістичній системі. Оборотність показує, скільки разів використовуються запаси протягом того чи іншого проміжку часу. Висока норма оборотності разом із доступністю запасів означає, що вміщені у яких активи знаходять ефективне застосування. Завдання зводиться до скорочення готівкових запасів до мінімального обсягу, сумісного з цільовим рівнем обслуговування споживачів, що забезпечує найменші загальні витрати логістики. Менеджери все наполегливіше прагнуть цієї мети, і водночас зростає популярність таких концепцій, як, наприклад, концепція нульових запасів. Однак реінжиніринг логістичних систем виявив один важливий факт: багато недоліків поточної діяльності не виявляються доти, доки запаси не досягли мінімально можливого рівня. До того ж, хоча повна ліквідація запасів – завдання цілком досяжне, не варто забувати і про те, що запаси здатні приносити логістиці реальну користь. Наявність запасів може призвести до зростання прибутковості інвестицій, якщо вона забезпечує економію за рахунок масштабів у виробництві або постачанні. Тому прагнути до скорочення запасів до мінімально можливого рівня, але що дозволяє у своїй досягати інших оперативних цілей. Для мінімізації обсягу запасів логістична система має бути організована таким чином, щоб тримати під контролем величину пов'язаних активів та їхню оборотність у масштабах усієї фірми, а не тільки на кожному окремому підприємстві.

Консолідація перевезень

Один із найбільших елементів витрат логістики складають транспортні витрати. Їхня величина безпосередньо пов'язана з типом вантажу, розміром відправлення та дальністю вантажоперевезення. Багато логістичних систем, що надають додаткові послуги з ціновою премією, залежать від високошвидкісних способів транспортування дрібних вантажів. Але це зазвичай дуже дороге задоволення. Для зниження витрат транспортування бажано домогтися консолідації перевезень з допомогою об'єднання окремих грузов. Як правило, чим більший вантаж, що перевозиться, і чим більша дальність перевезення (відстань), тим нижчі транспортні витрати в розрахунку на одиницю вантажу. Це вимагає розробки спеціальних програм з комплектування дрібних вантажів у партії для укрупнення вантажоперевезень. Реалізації таких програм сприяють часові угоди між різними учасниками логістичного ланцюжка. Інші способи ефективного укрупнення вантажоперевезень докладно розглядаються у розділі 12.

Якість

П'ята мета логістики – безперервне вдосконалення якості. Загальне управління якістю набуло найширшого поширення, охопивши всі галузі, і, як ми говорили в главі 1, це стало потужною рушійною силою відродження логістики. Якщо споживачеві доставляється пошкоджений чи непридатний товар або якщо не дотримуються обіцяних умов сервісу, то в подібних обставинах логістика навряд чи створює скільки-небудь значну додану вартість. У той самий час логістичні витрати, коли вони понесені, не підлягають поверненню. Робота самої логістичної системи також має відповідати необхідним стандартам якості. Проблеми, які ставить перед менеджерами необхідність підтримувати нульовий рівень "шлюбу" в логістиці, суттєво ускладнюються тим, що ця діяльність здійснюється у величезних географічних масштабах і не припиняється ні вдень, ні вночі. До того ж більшість конкретних трудових операцій у логістиці не піддається безпосередньому контролю із боку вищих менеджерів. Виправлення будь-якої помилки, допущеної при виконанні замовлення клієнта, - будь то доставка вантажу не за призначенням або його пошкодження в дорозі - коштує набагато дорожче, ніж правильна і своєчасна робота. Фактично логістика відіграє основну роль розвитку принципів загального управління якістю.

Підтримка життєвого циклу

І нарешті, ще одна мета логістики – підтримка життєвого циклу продукту. Лише деякі товари можуть бути продані без будь-якої гарантії того, що протягом певного часу вони будуть відповідати рекламованим характеристикам. Іноді нормальний рух запасів, у якому створюється додана вартість, вимушено звертається назад. Практика повернення товарів вимагає спеціальних навичок, але вона дуже важлива в тих випадках, коли вводяться нові суворіші стандарти якості, коли закінчується термін придатності продуктів або коли виникає сумнів щодо їх безпеки для користувачів. Потреба в такій "зворотній" логістиці виникає також під впливом законів, що перешкоджають накопиченню побутових відходів та стимулюють переробку пакувальних матеріалів. Найважливіша причина зворотного руху в логістиці – це необхідність забезпечувати максимальний контроль у тих ситуаціях, коли існує хоч найменша ймовірність загрози здоров'ю та безпеці споживачів (тобто коли йдеться про потенційно небезпечні продукти). У цьому сенсі практика повернення товарів аналогічна стратегії обслуговування споживачів на найвищому рівні незважаючи на витрати. Класичним прикладом того, як можна отримати вигоди з несприятливих обставин, є поведінка компанії Johnson & Johnson у критичній ситуації з препаратом "Тайленол" (див. допоміжну рубрику "Чому "Тайленол" залишається на першому місці"). Зворотні потоки в логістиці набувають досить різноманітних форм - від повернення пляшок для повторного використання, що не підвищує загальні витрати, до наймасштабніших операцій у проблемних випадках. У зв'язку з цим важливо пам'ятати, що надійна логістична стратегія не може бути розроблена без урахування таких зворотних потоків.

Деякі продукти - наприклад, копіювальне обладнання - приносять основні прибутки у результаті продажу, а й у процесі післяпродажного обслуговування. Однак значення логістичної сервісної підтримки неоднакове для різних типів продуктів та різних покупців. Від компаній, що займаються продажем споживчих товарів тривалого користування або промислового обладнання, обов'язково потрібна різнобічна підтримка життєвого циклу, яка формує найбільший елемент усіх витрат логістики.

Сервісна інфраструктура логістики, призначена для підтримки життєвого циклу продуктів, потребує ретельного проектування та організації. Як ми вже говорили, для забезпечення зворотних потоків, потреба в яких породжується повсюдною турботою про охорону навколишнього середовища, логістична система повинна включати потужності з переробки пакувальних матеріалів і компонентів. У сучасному розумінні підтримка життєвого циклу продукту – це логістичне супроводження від першого до останнього кроку.

Чому "Тайленол" залишається на першому місці

У вересні 1982 р. McNeil - один із підрозділів компанії Johnson & Johnson (J&J), які виробляють споживчі товари, - переживала найжорстокіша криза. Препарат "Тайленол", який займав перше місце за обсягом продажів серед усіх продуктів McNeil, виявився "причетним" до семи смертельних випадків у Чикаго. Коли все це сталося, частка "Тайленола" на ринку анальгетиків з оборотом 1 млрд дол. становила 35%, а вже до кінця вересня вона скоротилася на 80%. Сьогодні "Тайленол" знову попереду всіх торгових марок: на його частку припадає близько 30% ринку анальгетиків, що тепер оцінюється в 2,7 млрд дол. Як J&J вдалося відновити ринкову частку і зберегти свою чудову репутацію після такої нищівної трагедії? Компанія з успіхом вийшла з кризової ситуації завдяки своїй здатності налагодити зворотні логістичні потоки та завдяки маркетинговій стратегії, націленій на захист споживачів і не обмежується лише найнеобхіднішими заходами для відновлення довіри. Програма "відродження" J&J - добрий зразок для наслідування, який міг би послужити іншим корпораціям уроком добровільного відкликання своїх товарів.

Коли надійшли перші приголомшливі повідомлення про вміст у капсулах "Тайленола" домішок ціаніду, J&J поспішила переконатися, що у виробництво чи роздрібну торгівлю проник підроблений препарат. Насамперед компанія направила зусилля на пошук джерела проблеми. Щойно вдалося з'ясувати серійні номери упаковок, пов'язаних із першими нещасними випадками, J&J зупинила виробництво на тому підприємстві, де було виготовлено цю партію препарату. Водночас компанія оголосила про припинення торгівлі "Тайленолом" у країні та вимагала повернення лікарського засобу. Загалом вона прийняла назад 31 млн бульбашок на суму 100 млн дол.

Ще однією особливістю обраної J&J стратегії була відкрита та тісна взаємодія із засобами масової інформації. Традиційно компанія тримала пресу на деякому видаленні, але в цьому випадку вважала, що відкритість та щирість допоможуть послабити паніку серед споживачів та зменшити потік критики, спрямованої на компанію. Було створено спеціальну кризову групу, куди увійшли вищі керівники та менеджери як головного офісу J&J, так і підрозділи McNeil. Група точно встановила, що до роздрібної мережі справді потрапила партія підробленого препарату, що нещасні випадки не пішли далі за східні райони Чикаго, а інші зразки з тієї ж партії мають нормальний склад. Але незважаючи на це, з звернення було відкликано всю партію, яка налічувала 93 тис. бульбашок. На цьому етапі повернення товару компанія витратила 1 млн. дол. тільки на оплату телефонних дзвінків та телеграм лікарям, лікарням та дистриб'юторам.

Розслідування шостого отруєння остаточно підтвердило, що заміна препарату відбулася саме у роздрібній мережі, оскільки серійний номер бульбашки вказував на партію продуктів, випущених зовсім іншим підприємством компанії. Тепер, коли джерело проблеми було виявлено та "зневажене", J&J змогла зосередити зусилля на подоланні самої проблеми. Першим кроком стало роз'яснення та обґрунтування повного відкликання продукту з обігу. І хоча цей захід не був абсолютно необхідним, компанія вважала, що він надзвичайно важливий для відновлення довіри споживачів. Спочатку фахівці ФБР та інших федеральних відомств, які займалися розслідуванням цих інцидентів, навіть відмовляли компанію від повного вилучення продукту; пояснюючи це можливою небажаною реакцією тих, хто підробив, і навіть реакцією споживачів. Однак після подібного випадку отруєння стрихніном у Каліфорнії всі сторони зійшлися на тому, що повне вилучення - найкраще рішення в цих обставинах.

За цим рішенням були такі заходи: (1) заява керівників підрозділу McNeil про обов'язкову заміну капсул таблетками; (2) розсилання тисяч листів торговим організаціям з роз'ясненням причин нещасних випадків та процедур відкликання продукту; (3) заяви у засобах масової інформації; (4) направлення понад 2 тис. працівників для безпосереднього контакту з лікарями та фармацевтами, щоб відновити їхню довіру та переконати як і раніше прописувати пацієнтам "Тайленол", бо саме рекомендації цих фахівців традиційно служили головним інструментом стимулювання його збуту; (5) масові логістичні операції, що забезпечують зворотні потоки, у тому числі викуп препарату у роздрібних торговців та споживачів, та організація його доставки до розподільчих центрів компанії; (6) створення упаковки, що захищає препарат від підробки чи заміни. Загальні витрати цього повернення оцінюються щонайменше 100 млн дол., причому основна їхня частина припала на логістичне обслуговування зворотних потоків.

У січні 1983 р. у роздрібну торгівлю надійшли нові бульбашки з "Тайленолом", що гарантують від підробок та підмін. Завдяки масштабній програмі добровільного відкликання продукту, ефективної стратегії зв'язків із громадськістю, політиці продажів та впровадженню нової упаковки довіра споживачів була повністю відновлена. "Тайленол" поступово захопив колишню ринкову частку. І хоча вона не збільшилася порівняно з докризовим рівнем, зупинившись приблизно на 30%, абсолютний обсяг продажів у грошах подвоївся, оскільки загальногалузеві продажі з початку 80-х років зросли з 1 млрд дол. до 7 млрд дол.

Джерела: Thomas Moore. The Fight to Save Tylenol // Fortune 106:11. 1982. Листопад 29. Р. 44-49; Johnson & Johnson Sets Nighttime Tylenol // Advertising Age. 1992. February 18. P.I. Marc G. Weinberger, Jean B. Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. January-February P. 44-50.

Перешкоди для внутрішньої інтеграції

Внутрішню інтеграцію логістики не можна ізолювати з інших процесів та явищ у створенні. Тому дуже важливо розуміти, які вони можуть створювати перешкоди, або бар'єри, що ускладнюють інтеграцію. У традиційній практиці такі перешкоди часто виникають у зв'язку з організаційною структурою, системою оцінки результатів діяльності, володінням запасами, інформаційними технологіями та системою обміну знаннями, що склалася в організації.

Організаційна структура

Традиційні організаційні структури в бізнесі ускладнюють будь-які міжфункціональні процеси. У більшості організаційних структур повноваження та обов'язки розподілені за функціональною ознакою. Фактично і організаційні структури, і бюджети (кошториси) відповідають типу виконуваної роботи. У традиційній практиці працівники об'єднуються у функціональні підрозділи згідно зі своєю спеціалізацією; у цьому принципі побудовано, скажімо, відділ управління запасами, складське господарство, транспортний відділ тощо. Будь-який такий підрозділ стурбований насамперед удосконаленням своєї функції. А оскільки метою інтеграції є взаємодія функціональних областей, формальна організаційна структура відіграє стримуючий фактор. Для характеристики традиційних функціональних структур часто висловлюються місцеве мислення. З іншого боку, такий вузькоспеціалізований підхід менеджерів можна пояснити, адже винагорода більшості з них будується на показниках роботи саме функціональних підрозділів. Згідно з поширеним переконанням, чудове виконання окремих функцій забезпечує загальний видатний результат. Однак інтеграція таких видів діяльності, як логістика, вимагає від менеджерів ширших поглядів, не обмежених формальними рамками організаційних структур, та вміння сприяти міжфункціональній координації. Поява нових організаційних форм ще гарантує цього. У будь-якому разі незалежно від типу структури для успішної інтеграції потрібні істотні зміни традиційних міжфункціональних зв'язків у організаціях.

Система оцінки результатів

Традиційні системи оцінки результатів діяльності також ускладнюють міжфункціональну координацію. Більшість їх прямо відбивають організаційну структуру. Для успішної інтеграції необхідно розробляти і впроваджувати нові схеми оцінки, що спонукають менеджерів приймати окремі функції, які вони відповідають, як складові єдиного процесу, ніж як самодостатні види діяльності. Менеджер повинен розуміти, що інколи просто потрібно вдатися до збільшення витрат у його функціональної сфері заради зниження загальних витрат. До тих пір, поки не створено таку систему оцінки результатів, яка не "каратиме" менеджерів за подібну лінію поведінки, інтеграція логістики залишиться швидше в галузі теорії, ніж практики.

Володіння запасами

Не секрет, що в окремих функціональних сферах запаси допомагають досягти намічених цілей. Традиційний підхід до запасів такий: підтримувати їх постійний рівень і почуватися спокійно та захищено за будь-яких коливань ринкового попиту чи господарської діяльності. Наявність (або доступність) запасів, скажімо, дає змогу підтримувати масове виробництво, що забезпечує економію за рахунок масштабу. А випереджаючі постачання запасів на місцеві ринки полегшують роботу з продажу. Але за всіх безперечних вигод подібна практика пов'язана і з витратами. Тут важливо не забувати про співвідношення цих витрат і вигод, а також ризик, пов'язаний з неправильним розміщенням або старінням запасів.

Інформаційні технології

Інформаційні технології – це ключовий ресурс будь-якої інтеграції. Однак конфігурація інформаційних систем, подібно до схем оцінки результатів, як правило, відтворює організаційну структуру. Більшість баз даних формується за функціональним принципом і мало придатним для використання на міжфункціональній основі. Потреба обміну інформацією вже призвела до створення банків даних, які є єдиної мети: взаємної інформаційної підтримки різних господарських і управлінських систем. Але відсутність таких форм інформаційного обміну застосування інформаційних технологій може створювати перешкоди для інтеграції, бо у разі найважливіші дані стають загальним надбанням.

Обмін знаннями

Накопичені знання є потужною рушійною силою практично будь-якого бізнесу. Але якщо обстановка, що склалася в організації, обмежує вільний обмін знаннями, то це створює додаткові бар'єри для інтеграції. Нездатність організації налагодити безперешкодну передачу інформації та знань посилює її функціональний характер, бо сприяє закріпленню вузької спеціалізації працівників. У подібній ситуації може виникнути ще одна перешкода на шляху інтеграції: коли досвідчені працівники з тих чи інших причин залишають організацію. Справа в тому, що в цьому випадку ті, хто приходить їм на зміну, не мають можливості запозичити накопичені знання та досвід. Ще серйозніші проблеми породжує нездатність багатьох фірм розробити практичні процедури обміну знаннями між функціональними підрозділами. Процес інтеграції, зазвичай, вимагає участі безлічі покупців, безліч не обмежується тій чи іншій функціональної областю. Механізм передачі знань цього типу з великими труднощами піддається стандартизації.

Функціональний цикл логістики

Основний об'єкт аналізу інтегрованої логістики – її функціональний цикл, або цикл виконання замовлення. Дослідження параметрів інтеграції на підставі функціональних циклів дозволяє визначити динаміку, взаємозв'язки та рішення, що у сукупності утворюють операційну систему логістики. Спочатку фірму з її постачальниками та споживачами пов'язують інформаційні та транспортні мережі. Об'єкти логістичної інфраструктури, пов'язані функціональним циклом, зазвичай називають вузлами.

Крім вузлів та каналів зв'язку для завершення функціонального циклу логістики потрібні запаси. Запаси оцінюються величиною активів, призначених підтримки логістичних операцій. Загальний обсяг запасів, розміщених у логістичній системі, складається з поточних (базових) запасів та страхових (буферних) запасів, що створюються для захисту від невизначеності. Усередині вузлів запаси накопичуються та переміщуються між об'єктами, що, зрозуміло, породжує потребу у деяких видах вантажопереробки та зберігання. Хоча в процесі транспортування теж відбувається вантажопереробка та зберігання запасів, що перебувають у дорозі, масштаби цієї діяльності мінімальні в порівнянні з тими, що характерні для таких логістичних потужностей, як склади.

Динаміку функціональних циклів надає необхідність узгодження потреб у ресурсах "на вході" та "на виході". Потреби функціонального циклу "на вході" визначаються замовленням на конкретну кількість конкретних продуктів та матеріалів. Повномасштабна логістична система, здатна повністю виконати замовлення будь-якого обсягу, як правило, потребує цього "комбінованих" функціональних циклах, що включають на різних стадіях різні угоди та операції. Але якщо потреби легко передбачувані чи щодо малі, тоді конфігурація функціональних циклів, які забезпечують логістичну діяльність, може бути упрошена. Так, для виконання замовлень великих підприємств роздрібної торгівлі (наприклад, Target або Wal-Mart) необхідна набагато складніша загальна структура функціонального циклу, ніж для обслуговування потреб компанії, що займається торгівлею за прямими поштовими замовленнями.

Потреби " на виході " - це очікувані результати роботи від логістичної системи. У тій мірі, як задоволені ці потреби, можна говорити про ефективність функціонального циклу у сенсі виконання його призначення. Продуктивність функціонального циклу безпосередньо пов'язана з витратами ресурсів, необхідних для плідної та якісної логістики. Ефективність та продуктивність функціонального циклу (циклу виконання замовлення) – ключові показники в логістичному менеджменті.

Залежно від призначення конкретного функціонального циклу необхідні для його завершення дії та операції можуть перебувати у повному веденні однієї фірми, а можуть вимагати участі кількох фірм. Наприклад, у сфері матеріально-технічного забезпечення виробництва цикли, зазвичай, повністю контролюються одним предприятием. І навпаки, у функціональних циклах, які стосуються фізичного розподілу чи постачання, крім самої фірми зазвичай беруть участь її споживачі чи постачальники. По суті, функціональні цикли формують єдиний постачальницько-збутовий (логістичний) ланцюжок і пов'язують між собою його учасників.

Важливо пам'ятати, що різним функціональним циклам властива різна частота (інтенсивність) операцій та угод. Деякі цикли призначені для забезпечення одноразової купівлі чи продажу. У разі цикл планується, здійснюється і після завершення угоди припиняє своє існування. Інші функціональні цикли передбачають виконання довгострокових контрактів. Ситуація ще ускладнюється тим, що будь-які операції або об'єкти в рамках конкретного логістичного контракту одночасно можуть бути причетні до багатьох інших функціональних циклів. Скажімо, складське підприємство чи продавець комп'ютерної техніки можуть регулярно купувати товари відразу в кількох виробників. Так само власник вантажівок, що надає транспортні послуги за наймом, як правило, обслуговує кілька функціональних циклів, "оплітаючи" своїми перевезеннями багато галузей.

Аналізуючи ділове підприємство національного або міжнародного масштабу, що продає різноманітні продукти безлічі споживачів і до того ж закуповує матеріали та компоненти для свого виробництва на світовому ринку, дуже важко відокремити окремий функціональний цикл, який пов'язує між собою всі операції. І практично непосильна задача - уявити все безліч функціональних циклів, з яких складаються логістичні системи таких гігантів, як General Motors і IBM.

Незалежно від кількості та різноманітності функціональних циклів, що забезпечують логістичні потреби фірми, планування їх структури та оперативне керування ними потрібно здійснювати на індивідуальній основі. Значення ретельної розробки структури циклу виконання замовлення та контролю за його проходженням неможливо переоцінити. Функціональний цикл - це основний об'єкт планування та оперативного управління у логістиці. Він відіграє найважливішу роль у задоволенні логістичних потреб. По суті, функціональний цикл задає структурну основу інтегрованої логістики. На малюнку 2.3 показано структуру циклу виконання замовлення у трьох основних функціональних областях логістики. Малюнок 2.4 ілюструє складну комбінацію таких циклів у багаторівневій логістичній системі.

Для розуміння логістичної системи важливо враховувати три обставини. По-перше, цикл виконання замовлення (функціональний цикл) є головним об'єктом аналізу інтеграції логістичних функцій. По-друге, базова структура функціонального циклу в тому, що стосується зв'язків та вузлів, однакова і для фізичного розподілу, і для матеріально-технічного забезпечення виробництва, і для постачання. Істотна відмінність, однак, становить рівень контролю фірми над різними типами функціонального циклу. По-третє, якою б складною не була логістична система в цілому, необхідно досліджувати конфігурацію окремого функціонального циклу, щоб виявити найважливіші взаємозв'язки та лінії контролю. Це не проста, але обов'язкова умова інтеграції.

Засвоїти цю важливу думку допоможе докладний аналіз загальних рис і відмінностей функціональних циклів у фізичному розподілі, матеріально-технічному забезпеченні виробництва та постачанні.

Мал. 2.3. Функціональні цикли логістики

Функціональний цикл у фізичному розподілі

Фізичний розподіл зводиться до обробки та виконання замовлень споживачів аж до безпосереднього постачання товарів. Фізичний розподіл є невід'ємним елементом маркетингу та продажу, своєчасно та економічно забезпечуючи доступність товарів. Всю діяльність, пов'язану із залученням та збереженням клієнтів, можна грубо розділити на дві складові: укладання угод та їх реальне виконання. Укладання угод - це функція реклами та продажів. Фізичне розподіл знає справжнім виконанням угод і складається з таких видів діяльності, як передача, обробка, комплектування замовлень, транспортування замовлених вантажів, доставка споживачам. Базовий цикл фізичного розподілу представлено малюнку 2.5.

Фізичне розподіл як елемент системи логістики пов'язує фірму із її споживачами. Крім того, фізичний розподіл узгодить виробничі та маркетингові зусилля. Справа в тому, що взаємодія між виробництвом та маркетингом досить суперечлива. З одного боку, маркетинг покликаний задовольняти споживачів. У більшості фірм фахівці з маркетингу та продажу нічого не пошкодують заради задоволення споживчого попиту. Найчастіше це обертається тим, що вони наполягають з виробництва широкого асортименту товарів хороших і підтримці великих запасів, не враховуючи потенційну прибутковість кожного продукту. Такий підхід означає, що будь-яке замовлення споживача незалежно від його величини має бути виконане. При цьому очікується, що буде досягнуто нульового рівня "шлюбу" в сервісі, а орієнтовані на споживача маркетингові зусилля отримають усіляку підтримку. У виробництві ж, з іншого боку, основна увага зазвичай приділяється контролю за витратами, а домогтися цього, зазвичай, дозволяє довгостроковий і стабільний масовий випускати продукцію. Безперервні виробничі процеси забезпечують економію з допомогою масштабів діяльності, і навіть мінімальні питомі витрати. Цей підхід знаходить найповніше втілення у масовому виробництві досить вузького асортименту товарів.

Мал. 2.4. Структура багаторівневої гнучкої логістичної системи

Засобом вирішення цієї суперечності, внутрішньо властивого двом "ідеологіям", традиційно служили запаси. Використання запасів для узгодження зусиль у різних сферах діяльності зазвичай зводиться до випереджального розміщення їх на всіх ділянках логістичної системи в очікуванні продажу. Продукти відправляються на склади відповідно до прогнозів потреб у них, що може призвести до можливих помилок у розподілі - поставками не на той ринок, на який потрібно, або в неправильний час. Внаслідок таких ризикованих рішень спроби забезпечити ефективне обслуговування споживачів можуть закінчитися плачевно, якщо виявиться, що запаси, що мають ключове значення, неправильно розміщені. Тут варто підкреслити одну важливу обставину: функціональний цикл фізичного розподілу охоплює ті ланки забезпечений чесько-збутовим ланцюжком, який тягнеться від виробника до споживача. З цієї причини запаси, що потрапили в систему фізичного розподілу, при правильному розміщенні набувають найвищої вартості, яка взагалі може бути створена в логістиці.

Одне лише те, що фізичне розподіл розповідає задоволенням запитів споживачів, визначає щодо більш високий ризик цієї діяльності проти матеріально-технічним забезпеченням виробництва та постачанням. Для скорочення невизначеності, властивої фізичному розподілу, та полегшення операцій та операцій у цій сфері дуже важливо стежити, як споживачі роблять замовлення. По-перше, потрібно докладати всіх можливих зусиль підвищення точності прогнозів. По-друге, добре б розробити програму координації із споживачами, на основі якої будувати управління замовленнями; це також сприяє скороченню невизначеності. І нарешті, по-третє, функціональний цикл фізичного розподілу слід планувати таким чином, щоб надати йому максимальної гнучкості та пристосовуваності до вимог ринку.

Ключем до розуміння динаміки функціонального циклу фізичного розподілу служить обставина, що початок всьому процесу кладуть замовлення споживачів. Здатність логістичної системи продавця оперативно реагувати на ці замовлення становить одну з найважливіших сфер компетентності у його загальній маркетинговій стратегії.

Мал. 2.5. Базовий цикл фізичного розподілу

Функціональний цикл у матеріально-технічному забезпеченні виробництва

Функціональний цикл матеріально-технічному забезпеченні виробництва призначений для логістичної підтримки виробничих процесів. Якщо розглядати господарську діяльність фірми загалом, можна умовно помістити виробництво між фізичним розподілом і постачанням. Основне завдання логістичної підтримки виробництва – формування з мінімальними витратами регулярного потоку матеріалів та напівфабрикатів, що забезпечує дотримання виробничого графіка. При створенні, розміщенні та своєчасному поповненні запасів на виробничому підприємстві можуть виявитися корисними спеціальні навички, необхідні для фізичного розподілу та постачання. Але переміщення продуктів, матеріалів, напівфабрикатів, компонентів між виробничими потужностями, а також їх зберігання на проміжних етапах складає повсякденний обов'язок логістичної підтримки виробництва. Така ж робота ведеться і в роздрібній торгівлі, і на складських підприємствах, коли потрібно скомплектувати певний склад запасів передачі наступній ланці ланцюжка створення вартості. Оскільки матеріально-технічне забезпечення виробництва є найскладнішим елементом внутрішньої логістики, розглянемо його докладніше.

Виділення матеріально-технічного забезпечення виробництва як самостійна сфера діяльності - відносно нова концепція логістичного менеджменту. Необхідність відокремленого аналізу функціонального циклу забезпечення виробництва пояснюється унікальними потребами та обмеженнями, властивими виробничим стратегіям. Традиційні парадигма організації виробництва, які надають основне значення економії з допомогою масштабів діяльності, вимагають перегляду. У нинішніх умовах на перше місце висуваються такі критерії, як гнучкість і здатність до швидкого оновлення асортименту продуктів і виробничих технологій. Логістична підтримка таки покликана сприяти реалізації подібних стратегій. Варто вкотре нагадати, що призначення логістики у сфері матеріально-технічного забезпечення виробництва поширюється те що, де, і коли виробляється, а чи не те що, як це відбувається. Таким чином, завдання логістичної підтримки полягає у найбільш ефективному та економічному задоволенні виробничих потреб.

Матеріально-технічне забезпечення виробництва за своїми логістичними характеристиками суттєво відрізняється від фізичного розподілу та постачання. Діяльність, пов'язана із забезпеченням виробництва, як правило, перебуває у повному віданні та під контролем окремої фірми, тоді як дві інші галузі логістики схильні до невизначеності поведінки зовнішніх постачальників та споживачів. Навіть у тих випадках, коли до участі у виробничому процесі на додаток до внутрішніх потужностей залучаються на договірній основі сторонні виконавці, ступінь загального контролю залишається набагато вищим, ніж в інших сферах логістики. Виокремлення матеріально-технічного забезпечення виробництва із загального комплексу логістичних операцій в окремий об'єкт управління виправдане саме тим, що дозволяє найповніше використовувати переваги такого контролю.

На типовому виробничому підприємстві надходження матеріалів і компонентів із боку потрібне місце і потрібний час відповідає постачання. Але тільки виробничий процес приведений у дію, обслуговування всіх потреб у переміщенні матеріалів і напівфабрикатів усередині підприємства класифікується як матеріально-технічне забезпечення виробництва. Логістичні операції в цьому випадку обмежуються вантажно-розвантажувальними роботами та перевезеннями запасів між виробничими ділянками в межах фірми, а також за необхідності зберігання запасів на проміжних етапах. Після завершення виробництва запас готової продукції розподіляється і доставляється безпосередньо споживачам, або на розподільні склади для подальшого перевезення споживачам. Усіми цими потоками розповідає вже фізичне розподіл.

Фірма, яка володіє комплексом підприємств, що спеціалізуються на окремих виробничих операціях, система матеріально-технічного забезпечення виробництва може складатися зі складної комбінації функціональних циклів. Якщо ці спеціалізовані підприємства відповідають за різні стадії виробничого процесу (від нульового етапу до остаточного складання готових виробів), для його завершення, ймовірно, знадобиться безліч різноманітних взаємодій та угод. Їхнє обслуговування і є логістична підтримка виробництва. В окремих випадках функціональні цикли в матеріально-технічному забезпеченні виробництва утворюють значно складнішу структуру, ніж у фізичному розподілі або постачанні.

Як зазначаюсь, роботи із забезпечення виробництва, на відміну розподілу і постачання, не виходять зі сфери внутрішнього контролю менеджерів фірми. З цієї причини невизначеність, що породжується надходженням випадкових замовлень або збоями у діяльності постачальників, у логістиці, пов'язаної з підтримкою виробництва, піддається контролю та управлінню, що дозволяє вести операції більш рівномірно та своєчасно, а також сприяє загальному скороченню страхових запасів.

Функціональний цикл у постачанні

Регулярне надходження потоку матеріалів, компонентів чи готових продуктів на виробничі підприємства та об'єкти сфери розподілу потребує певних допоміжних дій, до яких належать: (1) вибір джерела ресурсів; (2) розміщення та відсилання замовлення; (3) транспортування; (4) отримання постачання. Всі ці дії необхідні для повного завершення постачальницького процесу, як показано на малюнку 2.6. Як тільки матеріали або продукти, призначені для перепродажу, отримані, відразу виникає потреба в їх зберіганні, обробці та транспортуванні для забезпечення виробничого або розподільчого процесу, що відноситься вже до іншого функціонального циклу. Через обмежену область застосування постачальницьких операцій їх останнім часом найчастіше називають логістикою "на вході". Допоміжна рубрика, присвячена досвіду компанії Lands End, ілюструє, яким чином логістика на вході сприяє успішній господарській діяльності в цілому.

Мал. 2.6. Функціональний цикл постачання

Функціональний цикл постачання багато в чому схожий на цикл обробки замовлень, якщо не вважати трьох важливих розбіжностей. Насамперед постачання відрізняється термінами доставки, розмірами вантажоперевезень, способами транспортування та вартістю задіяних продуктів. Процес постачання нерідко вимагає дуже великих вантажоперевезень із залученням таких транспортних засобів, як баржі, глибоководні судна, товарні поїзди та автоколони. За рідкісним винятком нормальне завдання постачання - логістичні операції з мінімальними витратами. Відносно нижча вартість матеріалів і компонентів у порівнянні з готовими продуктами відкриває широкі можливості для маневру при виборі співвідношення між витратами утримання запасів у дорозі та термінами транспортування з використанням дешевих способів вантажоперевезення. Оскільки витрати на утримання більшості видів матеріалів і компонентів у розрахунку на день шляху нижчі від витрат на утримання готових продуктів, у постачанні, як правило, немає жодного сенсу платити за підвищеним тарифом за прискорене транспортування запасів першого типу. У зв'язку з цим функціональний цикл процесу закупівель зазвичай триваліший за цикл обробки замовлень клієнтів.

Зрозуміло, немає правил без винятку. Якщо у виробництві використовуються дорогі компоненти, підхід змінюється: закупівлі проводяться дрібнішими партіями у точній відповідності до потреби, у потрібні терміни та під суворим логістичним контролем. У подібних випадках висока вартість матеріалів і компонентів найчастіше виправдовує застосування більш дорогих високошвидкісних та надійних способів доставки.

Наприклад, підприємство, яке займається виробництвом готових сумішей для випікання тортів, використовує як сировину борошно у значних обсягах. Оскільки борошно – продукт відносно не дорогий, такій фірмі варто закуповувати його великими партіями та доставляти залізничним транспортом. І навпаки, їй навряд чи має сенс робити дрібні закупівлі, упускаючи знижку з ціни, яку надають за велике замовлення, і до того ж переплачуючи за транспортування невеликих вантажів. А ось виробник автомобілів, ймовірно, міг би закуповувати окремі складні компоненти - скажімо, дахи з віконцем, що автоматично відкривається - у міру виникнення потреби в них. Комплект, що становить такий дах, індивідуальний для кожного автомобіля, і вартість кожного комплекту є відносно високою. В силу цього виробник, напевно, віддасть перевагу замовленню малих партій - можливо, по одному комплекту за один раз, щоб уникнути накопичення запасів, - і не відмовиться доплатити за прискорену доставку.

Друга відмінна особливість постачання (порівняно з обробкою замовлень) у тому, що чисельність постачальників фірми, зазвичай, менше чисельності її споживачів. Ця відмінність чудово ілюструє приклад компанії Lands "End, описаний у допоміжній рубриці. Клієнтська база цієї компанії налічує понад 6 млн осіб, а постачальників у неї всього близько 250. У фізичному розподілі кожна фірма - це лише один із сонму учасників всього хитросплетеного логістичного ланцюга. У постачанні ж функціональний цикл зазвичай має куди простішу конфігурацію.

І нарешті, функціональний цикл обробки замовлень, за визначенням, починається у відповідь на запити клієнтів, що надійшли; в силу цього система фізичного розподілу змушена пристосовуватися до випадкових чи нерегулярних вимог споживачів. Система постачання, навпаки, сама породжує замовлення. Здатність "призначати" час та місце закупівель значно скорочує невизначеність (мінливість) господарської діяльності.

Розуміння цих трьох основних відмінностей між функціональним циклом постачання та циклом виконання замовлення у фізичному розподілі допомагає чіткіше планувати та організовувати роботу логістики. Головні джерела невизначеності у постачанні - це можливі зміни цін чи перебої поставок. Незважаючи на всі відмінності, невизначеність є невід'ємною рисою функціональних циклів у всіх ланках логістики.

Логістика "на вході" до Lands" End

Lands" End - одна з добре відомих компаній, що займаються торгівлею по поштових замовленнях. Її популярність пояснюється високою якістю товарів, наданням надійних гарантій і швидким виконанням замовлень. площею 500 тис. квадратних футів - справа непроста. У Lands End є два телефонних центри, де працюють 900 операторів, що приймають і обробляють величезну кількість замовлень. Більшістю своїх успіхів компанія зобов'язана системі логістики "на вході".

Lands" End має справу приблизно з 250 постачальниками - виробниками та торговцями, - які задовольняють її специфічні потреби у високоякісних продуктах. Більш того, Lands" End підтримує партнерські відносини і з транспортними фірмами, які обслуговують її логістичні операції "на вході". Lands" End щорічно видає 13 каталогів - по одному на місяць плюс спеціальний різдвяний випуск. У кожному каталозі пропонуються нові продукти, вироби сезонного характеру та взагалі широкий вибір різноманітних товарів: одягу, сумок та валіз, постільних речей та косметичних засобів.

У прагненні забезпечити споживачам реальної можливості такого вибору, тобто реальної доступності товарів, компанія встановила суворі цільові нормативи для свого функціонального циклу постачання. Головна мета - щоб у розподільчому центрі в Доджвіллі був повний асортимент товарів, включених у каталог, що готується, до його остаточної розсилки клієнтам. Це дозволяє компанії гарантувати доставку замовлених продуктів протягом 24 годин, навіть якщо замовлення надходить у той день, коли клієнт тільки отримав надісланий каталог.

Заради досягнення цієї мети Lands "End зосередила пильну увагу на якості послуг постачальників і транспортних фірм. Що стосується постачальників, то Lands" End ввела в практику масові перевірки якості матеріалів, що їй надходять, а також інслекційні поїздки своїх фахівців на підприємства постачальників для оцінки їх діяльності та , за необхідності, внесення пропозицій щодо покращення. Більше того, всі постачальники отримали спеціальне керівництво, яке докладно роз'яснює запити Lands End та її вимоги до якості товарів.

У відносинах з транспортними фірмами Lands" End запровадила жорсткий контроль над усіма вантажоперевезеннями, що належать до логістики "на вході", багато в чому завдяки цьому вона змогла укласти партнерські угоди з основними фірмами, що надають їй транспортні послуги у постачанні, що дозволило знизити транспортні витрати за рахунок укрупнення вантажоперевезень та їх дальності Крім того, Lands End налагодила інформаційний обмін з партнерами, встановивши електронний зв'язок між виконавцями конкретних перевезень та своїм розподільчим центром у Доджвіллі.

У компанії Lands" End вважають, що її успіхи "на виході", досягнуті завдяки чудовій системі фізичного розподілу, безпосередньо пов'язані з успішною логістикою "на вході". Висока продуктивність та ефективність процесу постачання в даному випадку заснована на жорсткому контролі за якістю та партнерських відносин з попередніми ланками вартісного ланцюжка.

Відомий вчений з логістики Бауерсокс вважає, що основною парадигмою логістики є впевненість у тому, що інтеграція всієї системи забезпечує набагато визначніші результати діяльності ніж розрізнене управління окремими функціями. Коли логістичні операції значною мірою інтегровані та утворюють ключову сферу компетенції підприємства, вони є джерелом його стратегічних переваг.

Термін "інтегрована логістика" виник у 1980-х роках і набув широкого поширення на Заході у 1990-х роках. Інтегрована логістика передбачає створення системи управління наскрізними потоками, що проходять через усі ланки інтегрованої логістичної системи, яка поєднує весь життєвий цикл виробу від проектування, постачання ресурсів, потім виробництва до реалізації кінцевого споживача та післяпродажного обслуговування. Концепція інтегрованої логістики дозволяє об'єднати зусилля персоналу структурних підрозділів підприємства та його логістичних партнерів та діяти виходячи із загальних цілей та критеріїв ефективності.

Останнім часом концепція інтегрованої логістики трансформувалася у бізнес-концепцію Supply Chain Management (SCM) - "Управління ланцюгами постачання". Управління ланцюжками постачання визначають як інтегрування ключових бізнес-процесів, які починаються від кінцевого споживача та охоплюють усіх постачальників товарів, послуг та інформації, що додають цінність для споживачів та інших зацікавлених осіб.

Деякі західні дослідники вважають, що логістика є частиною ширшої бізнес-концепції – SCM. На думку Сергєєва В.І., SCM - це продовження та розвиток концепції інтегрованої логістики в плані міжфункціональної та міжорганізаційної координації.

Логістична інтеграція - це об'єднання дій учасників логістичних ланцюгів з метою раціоналізації матеріального та супутніх потоків на основі логістичної координації. Тоді організації все взаємопов'язані логістичні види діяльності виконуються узгоджено.

Згідно з концепцією інтегрованої логістики, остання розглядається як сфера компетенції, яка інтегрує діяльність підрозділів підприємства та пов'язує підприємство з його споживачами та

Реалізація логістичного підходу у господарській діяльності залежить від успішного виконання та координації певних функцій. У літературі, присвяченій логістиці, і практично виділяють три основні функціональні області логістики, тобто сфери діяльності, в яких виконуються логістичні функції: фізичний розподіл (збут), забезпечення (підтримка) виробництва і постачання. Причому для виконання логістичного процесу більшість підприємств потребує взаємодії з іншими підприємствами, спільного управління діловими зв'язками. Схематично функціональні галузі логістики підприємства та їх інтеграція представлені на рис. 2.1).

Рис.2.1. Інтеграція функціональних галузей логістики підприємства

Як видно із рис. 2.1, логістичні операції підприємства починається з надходження матеріальних ресурсів чи виробничих компонентів від постачальника та закінчуються доставкою виробленого продукту споживачеві.

Усі три функціональні галузі логістики присутні на підприємствах різних видів економічної діяльності. Причому навіть у тих, де немає виробництва, але є операційні процеси.

Операційна діяльність є ширшим поняттям, яке включає у собі виробничу діяльність як окрему сферу. Тому, у випадку, як виробничої і невиробничої сфери економічної діяльності слід застосовувати замість поняття " виробництво " термін " операційна діяльність " . Наприклад,на підприємстві оптової торгівлі здійснюється операційний процес складання роздрібних замовлень їх упакування та маркування, на транспортному підприємстві - сортування, завантаження та перевезення, у сфері обслуговування операційним є процес надання послуги.

Зазвичай відповідно до основних функціональних областей логістики формується і структура служби логістики підприємства: група поставки, група виробництва, група розподілу. Часто групи постачання та виробництва бувають об'єднані.

Між функціональними областями логістики існує тісний взаємозв'язок. Інтегрований підхід у логістиці потребує об'єднання функціональних областей у межах логістичної системи. Менеджери з логістики повинні грати роль координаторів процесів у функціональних галузях логістики для підприємства.

Розрізняють зовнішню та внутрішню логістичну інтеграцію.

Внутрішня логістична інтеграція - інтеграція логістичних видів діяльності та потоків усередині окремого підприємства. Вона пов'язана із взаємодією між підрозділами підприємства та передбачає кращу координацію функціональних сфер, загальний контроль та аналіз.

Зовнішня логістична інтеграція - Інтеграція логістичної діяльності та потоків різних суб'єктів-ланок єдиного ланцюга поставок. Зовнішня інтеграція потребує тісної взаємодії між самостійними підприємствами. Досягти її можна завдяки розвитку довгострокових партнерських відносин, виробленню спільних стратегій, стандартів, вимог до виконання замовлень.

Виділяють три рівні логістичної інтеграції (рис. 2.2): перший рівень – виконуються окремі логістичні функції для підприємства; другий - відбувається внутрішня інтеграція, коли логістичні функції поєднуються під єдиним управлінням у межах підприємства; третій рівень - відбувається зовнішня інтеграція, коли різні підприємства інтегрують свою логістичну діяльність у більшій частині ланцюга поставок, підприємства конкурують не одне з одним, і з підприємствами, які у інших ланцюгах поставок.

Логістична інтеграція складає основі координації логістичної діяльності з транспортування, складування, управління запасами тощо. Завдяки цьому досягається компетенція підприємства у логістиці.

Розрізняють міжфункціональну та міжорганізаційну логістичну координацію.

Міжфункціональна логістична координація - це узгодження діяльності підрозділів підприємства за параметрами, що належать до логістики. Наприклад,погодження розміру партії закупівлі матеріалів з урахуванням вимог та обмежень фінансового відділу, відділу постачання та складського господарства.

Мал. 2.2. Рівні логістичної інтеграції(розроблено на основі)

Міжорганізаційна логістична координація - це узгодження дій підприємства, постачальників, споживачів та логістичних посередників задля досягнення цілей логістичної системи. Наприклад,узгодження цілей та досягнення компромісу між виробником продукції (послуг) та споживачем (посередником) щодо ціни, якості та строків виконання замовлення. Міжорганізаційна логістична координація забезпечує інтегровану взаємодію підприємства з логістичними партнерами у рамках концепції інтегрованої логістики – зовнішню інтеграцію.

Зовнішня інтеграція надає переваги, які є спільними всім учасників ланцюгів поставок, але для узгодження інтересів різних суб'єктів необхідно конфліктні відносини замінити угодами. Для цього часто необхідно здійснити суттєві зміни у діловій культурі контрагентів (табл. 2.1).

Таблиця 2.1. Необхідні зміни у відносинах контрагентів

Фактор вимагає узгодження	Конфліктний підхід	Підхід на основі співробітництва
	Отримання прибутку за рахунок іншої сторони	Обидві сторони отримують зиск
Взаємини	Одна сторона домінує	Рівне партнерство
	Невелика	Значна
Комунікації	Обмежені та формальні	Всебічні та відкриті
Інформація	Обмежена	Відкритість та активний обмін
Контроль	Інтенсивний	Делегування повноважень
Якість	Пред'явлення претензій	Спільне вирішення проблем
Умови контрактів
Сфокусованість	На власних операціях	на споживача

Інтеграція логістики дозволяє підприємствам досягти таких оперативних цілей:

1) швидку реакцію насвоєчасне задоволення попиту споживачів;

2) мінімальну невизначеністьу непередбачених подіях (наприклад,зупинки у виробничому процесі, пошкодження чи несвоєчасна доставка вантажів);

3) мінімізацію запасів,що дозволить зменшити величину оборотного капіталу та прискорити його оборотність;

4) укрупнення (консолідацію) вантажоперевезень(Об'єднання окремих невеликих вантажів у партії);

5) якість(робота логістичної системи має відповідати вимогам стандартів якості);

6) підтримка життєвого циклу(Забезпечення зворотних потоків, наприклад,спрямованих на повернення неякісних товарів, післяпродажне обслуговування, переробку пакувальних матеріалів, повернення тари для повторного використання тощо).

Такими оперативними цілями має керуватися підприємство у процесі організації та управління логістичною системою, щоб забезпечити ефективність логістики.

• Парадигма (ін.-грец. paradeigma- приклад, зразок) - система теоретичних, методологічних установок, підходів, які взяті за зразок вирішення наукових завдань у науковій спільноті
• компетенція (від лат. Competere- відповідати, підходити) - здатність застосовувати знання, вміння, успішно діяти з урахуванням практичного досвіду під час вирішення завдань загального характеру, соціальній та певної широкої області. Ключова компетенція організацій – сукупність конкурентних переваг організації, її головний козир у конкурентній боротьбі. Область (сфера) компетенцій - сукупність знань і навиків людини чи організації, якими вона має високому конкурентному рівні. Підприємство зазвичай має перевагу у кількох із них, які називають ключовими сферами компетенції.

Логістична інтеграція в тій чи іншій формі доцільна в рамках закупівельної діяльності, складського господарства, транспортування, збутової діяльності та інших, що охоплюються логістикою, сфер діяльності торгово-посередницьких підприємств.

Саме логістична інтеграція дозволяє з системних позицій розглянути можливість та сприяти раціоналізації взаємин господарюючих суб'єктів, у тому числі у сфері торговельно-посередницької діяльності, внаслідок чого одночасно виявляється економічний ефект як у підприємств, так і у споживачів: підвищується як сукупна ефективність функціонування господарських, в тому числі товаропровідних систем, так і ефективність функціонування кожного окремого підприємства, а також створюються умови для забезпечення споживчої економії. Поліпшуються показники діяльності об'єднаних у різних формах підприємств у порівнянні з такими ж показниками за самостійної їхньої діяльності.

При традиційної організації управління для підприємства виділяються спеціальні підрозділи, котрі займаються конкретним видом логістичної діяльності, наприклад, постачанням, перевезеннями, складуванням, збутом та інших. Логістичне управління у разі стає фрагментованим, що породжує безліч проблем. У кожного підрозділу на підприємстві існують власні цілі, об'єктивно зумовлені специфікою та пріоритетами його конкретної діяльності. Наприклад, відділ постачання шукає надійних постачальників, транспортний відділ прагне повного завантаження транспортних засобів, відділ збуту зацікавлений у швидкому реагуванні на попит, виробництво зацікавлене у безперебійній роботі, відділ складування намагається знизити запаси тощо.

Всі ці цілі самі по собі безперечно важливі для ефективного функціонування кожного підрозділу окремо, але з об'єктивних причин вони, як правило, конфліктують між собою. Наприклад, склад прагне зменшити запаси ресурсів з метою економії коштів, що може призводити до дефіциту сировини, матеріалів, комплектуючих тощо. Виробництво прагне працювати без дефіциту, який призводить до простою обладнання і робітників, до зриву поставок ДП. Відділ постачання може прагнути скоротити свої витрати шляхом більш рідкісного розміщення замовлень, але у більших розмірах. Але це підвищує обсяг запасів, витрат на їх зберігання та коштів, пов'язаних у складуванні. У результаті кожна логістична сфера підприємства підвищує ефективність власної діяльності на шкоду ефективності інших сфер і, найголовніше, на шкоду загальну ефективність роботи підприємства.

Перерахуємо основні недоліки фрагментованої логістики всередині підприємства:

конфлікт цілей різних підрозділів одного підприємства;

утруднюється та сповільнюється обмін інформацією між підрозділами;

погана координація діяльності різних підрозділів;

зайві запаси всіх видів;

відсутність інформації щодо загальних логістичних витрат і як наслідок відсутність можливості керування ними;

зниження ефективності діяльності підприємства.

Насправді інтегрувати всю логістику у межах підприємства досить складно з кількох причин:

велика різноманітність різних видів логістичної діяльності, логістичних операцій;

географічний розкид різних підрозділів підприємства;

відсутність фахівця, має необхідні знання, інтерес, здібності та авторитет;

відсутність загальних систем контролю та недоступність інтегрованої інформації.

Загальним підходом до об'єднання логістики у межах підприємства (внутрішня інтеграція) є поступове інтегрування, що нарощується з часом. Прикладом такого нарощування є етапи історичного розвитку логістичного підходу до управління на підприємстві, а саме: інтеграція транспортно-складського процесу для розподілу ДП; інтеграція виробничих, складських та транспортних процесів з ДП; інтеграція виробничих, складських та транспортних процесів, що включають роботу з сировиною та ДП.

Конкретні дії з інтеграції логістики пов'язані з подоланням кожної з перелічених вище труднощів. Зокрема, фахівцю з логістики необхідно мати автоматизовану систему збору, зберігання, аналізу, розподілу та подання інформації. Для цього необхідно використовувати мережі передачі даних та спеціалізоване програмне забезпечення для роботи з інформацією, аналізу та прийняття рішень.

За наявності загальних систем контролю над логістичними процесами необхідно проводити аналіз взаємозалежності між окремими видами діяльності. Існують ситуації, коли скорочення витрат за один вид діяльності тягне збільшення витрат на інший, але при цьому загальні логістичні витрати скорочуються. Цілеспрямоване використання ефекту зниження загальних логістичних витрат можливе лише в інтегрованій логістиці.

Що рухає інтеграцією в логістичному ланцюжку? Переконання, що спільна діяльність задоволення запитів кінцевого споживача перевершує незалежні відносини за багатьма параметрами. Наведемо як приклад чотири принципи стратегії ланцюжка логістики компанії Procter & Gamble:

Випускати всі види продукції, які потрібно виробляти постійно, за допомогою виробництва короткого циклу.

Оперативно спілкуватися із тими постачальниками, із якими встановлено довгострокові відносини.

Отримувати дані про попит у найближчій до споживача точці, в даному випадку – з касового апарату роздрібного магазину.

Керувати оперативною діяльністю за допомогою інновацій та передових технологій.

Перші три принципи стосуються інтеграції - як внутрішньої, і зовнішньої. Четвертий принцип відноситься до розробок у сфері інформаційних технологій, що забезпечують ще тіснішу співпрацю.

Докази того, що підвищення інтеграції (як висхідної, так і низхідної) призводить до підвищення ефективності логістичного ланцюжка в цілому, були отримані в ході досліджень, проведених для компаній, що займаються виробництвом збірних металевих виробів, механічного обладнання та техніки (Фроліх та Вестбрук, 2001 р.) .). Інтеграція вимірювалася за наступними восьми змінними:

1) доступ до систем планування;

2) спільне використання виробничих планів;

3) спільний доступ до електронного обміну даними (EDI);

4) інформація про асортимент / рівень запасів;

5) виготовлення упаковки згідно з вимогами замовника;

6) періодичність доставки;

7) загальне логістичне обладнання/контейнери;

8) широке використання логістичних послуг третіх сторін.

Автори виявили, що стратегії найширшої інтеграції призводять до найвищих темпів значного покращення результатів діяльності. Вони представили це як «арок інтеграції». Наша версія показано на рис. 1. Можна припустити, що ширша інтеграція зменшує невизначеність матеріального потоку через мережу поставок, що у своє чергу, підвищує ефективність і скорочує час.

Приклад зовнішньої інтеграції

Корпорація Confederated Bottlers раніше доставляла пляшки зі свого основного підприємства в Елізабетвіллі на пивоварний завод у Джонстоні, розташований на відстані 115 миль. Після заповнення на пивоварному заводі пляшки відправлялися до розподільчого центру, розташованого на відстані 20 миль від Елізабетвілля. Для перевезення своєї продукції обидві компанії використовували власні вантажівки, які після доставки вантажу поверталися порожніми. Після аналізу цієї ситуації компанії створили єдину транспортну компанію, вантажівки якої доставляють і порожні, і заповнені пляшки. Внаслідок такої інтеграції витрати на перевезення знизилися майже наполовину (рис.6.1).

Об'єднання інтересів всіх учасників ЛЦ (зовнішня інтеграція) приносить більший ефект, ніж той, що вони можуть досягти окремо. Але за всієї очевидності вигод зовнішньої інтеграції її практичне втілення утруднено з таких основних причин:
- Відношення до партнера по ЛЦ як до конкурента;
- недовіра іншої організації та як наслідок недостатній обмін інформацією;
- різні цілі, пріоритети діяльності;
- відмінності у способах обробки інформації, контролю, управління;
- Різний рівень професійної підготовки персоналу;
- географічний розкид та ін.

Перша проблема, що виникає за зовнішньої інтеграції – це подолання традиційного погляду інші організації, як у конкурентів. Якщо підприємство платить гроші своїм постачальникам, то люди, як правило, виходять із того, що вони можуть виграти лише за рахунок іншої сторони. Інакше кажучи, якщо підприємство робить хорошу угоду, це автоматично, на думку, означає, що постачальник у разі щось втрачає, і навпаки, якщо постачальник отримує хороший прибуток, це явний знак, що організація платить занадто багато. Для подолання цієї ситуації необхідно змінити ділову культуру та замінити конфліктний підхід до вирішення питань на підхід, що базується на співпраці (див. табл.6.1).

Отже, має діяти правило: організації, які у однієї ЛЦ повинні конкурувати не друг з одним, і з організаціями, які у інших ланцюгах поставок.

Відомі два напрями інтегрованого процесу у логістиці:

1. горизонтальна інтеграція, відповідна відтворювальному процесу економіки (від видобутку сировини до реалізації готової продукції кінцевому споживачеві) з ланцюга постачальник – виробник – споживач

2. вертикальна інтеграція, здійснювана за рівнями управління та моделям організації у всьому їх різноманітті організаційно-правових форм управління зовнішніми та внутрішніми зв'язками.

Наявність розвиненої інформаційної структури виробництва забезпечує дві сторони загального логістичного процесу. По-перше, ця система дозволяє обслуговувати виробничі процеси, що складаються із субпроцесів. Горизонтальна інтеграція інформаційного обслуговування субсистем уможливлює зв'язати воєдино інформацію та забезпечити нею матеріальний потік у ланцюзі надходження товарів та сировини, попередньої їх обробки, монтажу, перевірки та збуту.

Горизонтальна інтеграція, крім усього іншого, дозволяє органічно пов'язати матеріальні та товарні потоки із загальною системою планування та управління на рівні виробництва та фірми. Наявність подібного зв'язку в ідеальному випадку дає можливість домогтися того, щоб жодне відповідне рішення про виробничий процес не могло бути прийняте та реалізоване без співвіднесення його із загальною стратегією та цілями виробництва.

По-друге, існує не менш важлива для визначення стратегії закупівельної та збутової діяльності вертикальна інтеграція логістичної інформаційної системи, що полягає у зв'язку та впливі один на одного різних рівнів в ієрархії структури управління виробництвом, починаючи зі структур стратегічного планування розвитку виробництва та збуту та закінчуючи рівнем оперативного керівництва окремими виробничими дільницями.

Вертикальна інтеграція охоплює всі рівні як прямими (згори донизу), так і зворотними (знизу догори) зв'язками, дозволяючи верхньому рівню мати достатню інформацію про стан окремих ланок виробництва та оперативно реагувати на зміни, що відбуваються. З іншого боку, подібна система може швидко впливати на виробничі процеси з метою: а) забезпечення випуску ринку продукції, необхідної зараз; б) реалізації у найкоротші терміни цільових замовлень споживачів; в) стабільної підтримки високої якості.

Наприклад, автомобільна промисловість індустріально розвинених країн (галузь машинобудування, де дуже висока конкуренція) може у найкоротші терміни задовольнити запити покупця не тільки на партію автомобілів, а й на окремий автомобіль, варіюючи десятками параметрів як у оздобленні автомобіля, так і в його конструкції завдяки надходженню оперативної інформації, починаючи з рівня замовлення продукції і до рівнем його конкретного виконання.

Інше дослідження, що цього разу охопило понад 300 організацій Сполучених Штатів, було присвячене співпраці між функціями маркетингу та логістики всередині фокусної компанії (Стенк та ін., 1999). Більш тісна співпраця між службами маркетингу та логістики призвела до покращення результатів діяльності та більш ефективної взаємодії між департаментами. Це може здатися очевидним, але серед отриманих результатів – скорочення часу циклу, торгових показників, підвищений рівень наявності товарів, а також скорочення часу від отримання замовлення до моменту доставки.

Компанії з вищим рівнем внутрішньої інтеграції продемонстрували більш високу ефективність логістики порівняно з компаніями, у яких рівень інтеграції є нижчим. Відмінності між компаніями з високою та компаніями з низькою інтеграцією за основними параметрами обслуговування не спостерігалося: тобто здійснювалася постійна доставка згідно з інформацією про попит, видавалися попередні повідомлення про затримки та дефіцит. Однак різниця в особливо цінних елементах обслуговування, наприклад надійності поставок, була значною. Компанії з більш високою інтеграцією мали кращі показники задоволення потреб клієнта, виконання спеціальних замовлень і введення нової продукції. У результаті це зміцнило репутацію фірм.

Суть даного дослідження полягає в тому, що організації повинні продовжувати працювати над удосконаленням внутрішньої інтеграції. Наприклад, функціональні бар'єри між закупівлею, виробництвом та дистрибуцією можуть призвести до наступного сценарію:

Відділ постачання закуповує металеве лиття, керуючись низькою ціною, але надійність та якість продукції постачальника залишають бажати кращого. Перед виробництвом постає проблема негарантованих поставок та великої кількості шлюбу.

Виробничий відділ прагне підтримувати продуктивність устаткування й трудових ресурсів високому рівні, тому обсяги партій залишаються значними. Дистриб'ютори часто стикаються з відсутністю продукції, особливо деталей класу В та С.

Дистриб'ютори прагнуть зберегти високу пропускну здатність при складських операціях, тому перешкоджають виконанню додаткових операцій після виробничого процесу. Виробничий відділ зазнає додаткових складнощів при виготовленні продукції за індивідуальним замовленням.

Внутрішня інтеграція служить відправною точкою для ширшої інтеграції всього логістичного ланцюжка.

Ефективність логістичної інтеграції можна оцінити для будь-якого варіанту формування інтегрованих структур для будь-яких (і будь-якої кількості) підприємств. У зв'язку з цим виникає питання про те, яка кількість інтегрованих підприємств може бути граничною. Проте, загалом подібна постановка питання некоректна, оскільки кількість підприємств, що об'єднуються, не є і не може бути критерієм оцінки ефективності інтеграції. Граничною кількістю підприємств, що об'єднуються, може бути два, якщо виявиться, що інтеграція з будь-яким третім підприємством у будь-якій формі неефективно. Більше того, межею інтеграції може бути об'єднання однієї з функцій двох підприємств лише в якійсь одній сфері їхньої діяльності, якщо при цьому інтеграція інших функцій виявиться недоцільною. У той же час, на принципах спільної діяльності ефективно можуть функціонувати п'ять, десять або більше підприємств. Визначення якогось абстрактного граничного числа інтегрованих підприємств у разі позбавлено конкретного сенсу, оскільки немає критерію пошуку цього числа.