Щороку ринок дистанційного надання послуг зростає на 10–15%. Особливо швидко розвивається ринок віддалених послуг у маркетингу, створенні програмного забезпечення, конструюванні та просуванні сайтів. Це зростання є причиною прискореного набору віддалених співробітників та формування робочих команд. Щоб зробити механізм дистанційного співробітництва ефективним, в управлінні віддаленим персоналом керівнику або менеджеру необхідно застосувати навички побудови команд та спеціальне програмне забезпечення, що оптимізує командну роботу над проектом та контроль витраченого на нього часу.

Переваги керування віддаленими командами

Аутсорсинг у будь-якій його формі економить підприємству ресурси, воно не створює додаткових робочих місць, не несе витрати на оренду приміщення та обладнання. Аутсорсинг послуг віддаленого персоналу має ще кілька переваг:

• можливість найняти найкращих фахівців на ринку та платити їм лише за фактично відпрацьований час, а не за повний день;
• можливість працювати з найкращими професіоналами з різних міст та з різним мисленням;
• можливість одного менеджера вести одночасно кілька проектів для кількох замовників.

Зробити проектну команду ще ефективнішою допоможуть сучасні методики найму, адаптації та мотивації персоналу.

Пошук співробітників найчастіше ведеться на біржах фрілансерів або за допомогою механізму соціальних мереж. У другому випадку перевагу частіше набувають ті кандидати, які вже проявили себе в роботі в одній із віддалених команд чи чиїсь знайомі. Не завжди цей механізм найму працює успішно.

При виборі співробітника потрібно орієнтуватися на його персональні якості, серед яких:

• ініціатива;
• готовність до командної роботи та самостійної взаємодії з членами команди;
• вміння працювати з технічними засобами комунікації та програмними продуктами;
• готовність до роботи на результат, а чи не на процес.

Виявити таких співробітників допоможуть заздалегідь підготовлені опитування та тести.

Адаптація та мотивація віддалених співробітників

Новий член команди не відразу здатний вписатися в колектив, що вже склався. Необхідно витратити час та сили на нього. Для цього потрібно:

• створити та надати у їх користування сервіс підтримки, здатний оперативно відповісти на всі питання;
• адаптувати новачків до корпоративної культури команди, що склалася, та її бази знань за допомогою веб-семінарів та тренінгів (див. ).

Член команди, що вже робить внесок у її роботу, повинен мати потенціал для зростання. Це стане основним стрижнем щодо його мотивації. Іншими інструментами мотивації можуть стати:

• запровадження системи грейдів (рівнів кар'єрного зростання), у якій співробітник росте від новачка до гуру;
• покладання на нього менеджерських функцій;
• навчання супутнім спеціальностям та розширення обсягу робіт, а, отже, і фонду оплати.

Дистанційне навчання дистанційних працівників

Навчання віддалених співробітників стає основним засобом для підвищення віддаленого співробітника. Невеликі команди не можуть дозволити собі оплачувати додаткові курси. Вирішенням завдання може стати організація веб-семінарів та тренінгів, корпоративне навчання, за підсумками успішного проходження якого грейд співробітника підвищуватиметься. Важливо, щоб навчання стало не марнуванням часу, який, до того ж не оплачуватиметься, а природною сходинкою зростання. Його результати мають бути зафіксовані в портфоліо працівника та позначитися на оплаті його праці.

Управління віддаленим персоналом

Будь-яка команда потребує якісного менеджменту. Ніхто не працюватиме самостійно більш ефективно. Управління включає:

• постановку цілей;
• розподіл обов'язків (див.);
• розподіл ресурсів;
• контроль за перебігом проекту;
• ухвалення результату робіт;
• контроль якості робіт

Існує ряд принципів, застосування яких зробить роботу менеджера ефективнішою, докладніше про них далі у статті.

1. Встановлення стабільних каналів комунікації.Це може бути будь-який груповий чат у месенджері або Скайпі або деякі CRM-системи дозволяють проводити групові наради. Для групової комунікації час має визначено спочатку і змінюватися протягом усього роботи над проектом.
2. Голосове спілкування.Голос має здатність передавати більше відтінків зміст, ніж текст, і з його допомогою простіше мотивувати чи передавати найважливіші повідомлення. Крім того, голосове спілкування підвищує у співробітників почуття причетності.
3. Колегіальне обговорення.Усі важливі етапи проекту мають обговорюватись у груповому чаті. Це створює у співробітників розуміння загальних завдань та відповідальність за їх виконання.
4. Використання програм для спільної роботи(або платформ типу WeVue) для спільної роботи над проектом, у яких кожен може побачити його етапи та частку своєї роботи та відповідальності за нього.
5. Створення внутрішнього блогу проекту.Це механізм комунікації та зворотний зв'язок легко перетворити на засіб неформального спілкування та створення колективу зі своїми традиціями та розвагами.
6. Формування єдиної корпоративної культури- Див.
7. Використання відеозв'язку.Це дозволяє створювати почуття єдності.
8. Ненав'язливий, але тотальний контрольвіддалених співробітників та часу роботи на проекті за допомогою сучасних технічних засобів.
9. Переклад частини контрольних функційна співробітників.
10. Облік особливості відмінності традицій та культуррізних членів команди, деякі жарти москвича не зрозуміють у Тюмені, а художник не завжди оцінить гумор розробника.

10 частих помилок під управлінням. Як контролювати дистанційних працівників без типових проблем?

Помилки керівника можуть спричинити зрив проекту. Краще їх не робити. Серед найбільш типових:

1. Нав'язування власної думки.Будь-який менеджер завжди вважає себе розумнішим за своїх співробітників, оскільки він начальник. При цьому, наймаючи професіонала, апріорі передбачається, що в своїх компетенціях він перевершує інших кандидатів і знає трохи більше. Потрібно дати йому виявити власні навички, а не нав'язувати думку шефа.
2. Надлишковий контроль.В управлінні віддаленими співробітниками наради звіти підсумкові, проміжні та щоденні забирають у співробітника часто більше часу, ніж робота над проектом. Це навантаження має бути розумним.
3. Помилки з часом.Співробітники можуть працювати в різних часових поясах і час спілкування має бути зручним для всіх.
4. Відсутність зворотний зв'язок.Кожен співробітник повинен мати можливість достукатися до менеджера зі своїми завданнями та проблемами.
5. "Грибний менеджмент".Гасло «Тримайте їх у темряві, годуйте недостовірною інформацією та сподівайтеся, що вони виростуть не працює з професіоналами. Інформація про хід проекту та його цілі має бути своєчасною та достовірною.
6. Недостатній дистанційний контроль роботи співробітників.Без жорстких термінів та контролю за їх дотриманням, без аналізу часу роботи над кожним етапом терміни виконання проекту можуть бути зірвані.
7. Використання різних платформ та програмних засобівдля різних членів команди.
8. Виділення лідерів і лузерів.Система грейдів має бути об'єктивною та прозорою.
9. Відсутність зрозумілих критеріїв якостіприйому роботи.
10. Відсутність менеджера зв'язкув будь-який час.

10 корисних сервісів (програм, додатків), щоб контролювати співробітників та організовувати їх роботу

Без технічних засобів керувати віддаленим персоналом неможливо. 10 програмних продуктів допоможуть зробити це ефективно:

1. Wrike.Сервіс для управління проектами, постановки завдань та контролю часу роботи над ними. З Райком можна працювати з великими командами, ставити пріоритети, відстежувати виконання завдань. Він доступний і в веб-версії, і як додаток для Ios та Android.
2. Worksection.Ідеальна система цифрових компаній. Дозволяє враховувати час, контролювати спільну роботу, має функціонал CRM. З її допомогою можна проводити великі системні проекти.
3. Asana.Веб-додаток із версіями для мобільних пристроїв, за допомогою якого можна ставити роботу невеликих команд. Спрощений аналог Wrike. Успішно використовується Uber у роботі з таксі.
4. Slack.Програма командного спілкування. Корпоративний месенждер, що позиціонує себе як «вбивця Скайп» та внутрішньокорпоративної пошти. Підійде для всіх командотворчих завдань та звітності.
5. Бітрікс 24. Безкоштовна система для управління проектами та контролю часу. У платній версії є можливості управління проектами в командах, аналогічні Microsoft Project, у безкоштовній груповий чат і месенджер інтегрується з соцмережами. Дозволяє ставити завдання та відстежувати виконання.
6. Мегаплан.Російська хмарна програма для спільної роботи, є платна та безкоштовна версії. Можна ставити завдання та відстежувати виконання, є функція контролю часу.
7. Jira. Програма для командної роботи, система для вирішення оперативних питань та відстеження помилок із розширеними можливостями для управління проектами.
8. Trello. Програма для організації проектної роботи невеликих груп, розроблена Fog Creek Software. Заснована на бізнес-ідеології системи управління проектами канбан, підтримується робота з мобільними пристроями.
9. Kickidler. Програма контролю поведінки людини за комп'ютером. Її установка має сенс у тому випадку, якщо менеджера цікавить час, проведений саме на робочому місці, а не на обмірковування питання чи створення ідеї. У певних випадках може бути розцінена як вторгнення в особисте життя.
10. StaffCop. Програма для контролю робочого часу, вона відстежує та аналізує всі дії за комп'ютером, але для аналізу пропонує використовувати звіти самого користувача. Підвищує дисципліну працівників.

Управління віддаленими співробітниками - Цікаві факти

Для тих, хто вивчає питання, як керувати віддаленою командою, корисними можуть стати такі факти:

• за останні 10 років кількість працівників, які працюють у віддаленому режимі у США, збільшилася на 115%;
• медіакомпанія Makeshift, яка працює з віддаленими співробітниками у 80 державах, стала світовим лідером за кількістю ексклюзивних матеріалів, іноді отриманих із небезпечних точок;
• меморандум «ніякого-надомного-роботи», випущений Маріссою Майєр, топ-менеджером Yahoo, який закликає працівників повернутися в офіси, не мав жодного успіху і був скасований.

За віддаленими командами майбутнє! Завдання сьогодення – ефективно побудувати їхню роботу!

"Кадровик. Кадровий менеджмент (управління персоналом)", 2013, N 6

ДИСТАНЦІЙНЕ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАВИЛА СПІЛКУВАННЯ, КОМУНІКАЦІЇ

Директори з персоналу експерти розглядають ситуації, коли доводиться здійснювати керівництво у віддаленому доступі.

Юлія Ольховська, директор з персоналу компанії Sallivan's P. S., соціальний психолог:

Причин для поширення дистанційного керування може бути кілька: це або максимально високі витрати на співробітника, що постійно присутня в офісі, або певний вид діяльності компанії, яка передбачає основну кількість співробітників, що знаходяться на віддаленому типі зайнятості поза офісом (наприклад, фірма, що займається програмним забезпеченням), або наявність сильно розгалуженої та регіональної мережі. І нарешті, керівник може просто тимчасово бути відсутнім у компанії - бути у відрядженні, перебувати у відпустці, адже навіть на відпочинку багато керівних працівників прагнуть бути в курсі того, що відбувається на фірмі.

Перехід на дистанційне управління у різноманітних його формах передбачає виконання певних умов. Це:

1. Максимальне делегування своїх повноважень і правильне визначення співробітника, відповідального контролю над ділянці без основного керівника. Зв'язок із цим заступником має здійснюватися якнайчастіше і повніше. Невміння делегувати свої повноваження та відповідальність часто призводить до того, що співробітники перестають працювати без безпосереднього керівника або роблять це час від часу.

2. Розробка конкретних, вимірних, реалістичних цілей кожного співробітника на період відсутності робочому місці керівника. При розробці та постановці цілей можна використовувати концепцію MBO (Management by Objectives) – управління з цілей, засновану Пітером Друкером. Особливістю концепції MBO є те, що цілі не просто "спускаються зверху вниз" - вони розробляються начальником та підлеглим спільно. Під час обговорень виробляються персональні цілі кожного співробітника. А далі визначається спосіб, яким керівник контролюватиме досягнення тієї чи іншої мети та ставитиме наступну.

3. У ході дистанційного керування відбувається збільшення кількості каналів комунікації. У цьому випадку співробітнику повідомляються номер мобільного телефону, ICQ та Scype, чат, форум, адреса особистої поштової скриньки. Тобто, розширюється спектр можливих каналів комунікації. Таким чином, відсутні на робочому місці, керівник стає навіть більш "доступним" для своїх співробітників.

Однак керівнику не варто забувати, що якщо він не призначить у свою відсутність заступника, то його мобільний телефон може розриватися від робочих дзвінків, а особиста поштова скринька буде переповнена питаннями та проханнями. Більшість співробітників все ж таки схильні уникати персональної відповідальності, воліючи "навантажувати" керівника уточнювальними питаннями. Тут важливо визначити правила звернення до керівника підлеглих, а саме окреслити коло питань, з яких вони можуть писати та дзвонити. Інші щоденні звіт та постановку завдань бере на себе заступник, з яким також необхідно правильно вибудувати взаємини, визначивши, які цілі стоять перед ним, у якій формі і як часто він отримує нові завдання та звітує перед керівником, які питання може вирішити самостійно, а вирішення яких дуже важливо узгодити з керівництвом.

4. Будь-який керівник у разі використання дистанційного керування повинен опанувати техніку проведення відеоконференцій одночасно з кількома співробітниками. Наради, які керівник звик проводити на робочому місці, можуть продовжуватись і у разі мережевої комунікації.

5. Керівнику, який керує своїми співробітниками на відстані (відділом, підрозділом, напрямом), важливо знати особливості письмового способу спілкування, що вимагає конкретного вираження думки, уточнення формулювань, логічного висловлювання. Корисно в кінці листа в короткій формі підбивати підсумки всього вищесказаного. Це спрощує розуміння письмової мови співрозмовником. Ще однією особливістю електронної форми спілкування є цитування співрозмовника. Копіювання питання та безпосередньо за ним наступна відповідь спрощують співрозмовнику прочитання та розуміння самої відповіді. Деколи доводиться кілька разів прочитати вихідний лист, щоб зрозуміти, на яке саме питання відповідала людина. Керівник повинен вміти правильно вести ділову листування в електронному вигляді, чітко і ясно ставити завдання і отримувати на них відповіді.

Також ефективна та деформалізація спілкування. Стиль ділового online-спілкування має тенденцію змінюватися від формального до менш формального, що веде до скорочення психологічної дистанції. На разі дистанційної форми управління психологічна дистанція максимальна. Для деформалізації спілкування можна вставляти трохи листування особистого характеру. Наприклад, якщо керівник перебуває у відпустці, то він може написати пару слів про те, як проходить його відпочинок і як він сумує за роботою.

6. Хорошою практикою дистанційного управління є постановка щоденних завдань, коли керівник одночасно і відправляє лист із конкретними завданнями щодня, а співробітник перед відходом з роботи надсилає відповідь із позначкою виконаних завдань чи стадій їх виконання.

7. І, мабуть, один із ключових елементів системи управління ефективністю бізнесу – це оцінка результативності. Тут керівник може застосовувати процедуру performance appraisal – оцінки виконання, яка дозволяє порівнювати витрати та отриманий результат. Performance appraisal є частиною системи управління результативністю (performance management). Управління результативністю – це система управління персоналом на основі оцінки досягнення цілей та оцінки рівня розвитку компетенцій. У класичному варіанті дана система включає: оцінку досягнення результатів (результативність співробітника); оцінку рівня розвитку компетенцій (стосовно існуючої в компанії моделі компетенцій); оцінне інтерв'ю (розвиваючу бесіду зі співробітником).

Оцінка досягнення результатів (результативність співробітника) включає співвідношення запланованих результатів з фактично досягнутими. Простіше кажучи, "план-факт". При цьому не слід перекладати цю схему в принцип "зроблено – не зроблено". Кожне завдання має оцінюватися за заздалегідь встановленими критеріями (вимогами до виконання).

Наведу приклад неформального завдання помічнику керівника: годувати рибок під час його відпустки – це план. Помічник один раз нагодував рибок – це факт. У рамках принципу "зроблено - не зроблено" завдання виконано. Однак частина рибок спливла догори пузом, бо за три тижні відпустки керівника їх треба було годувати щонайменше 6 разів. Цей приклад також можна віднести до незнання керівником технології встановлення цілей у форматі SMART (конкретні, напружені, вимірні, досяжні та орієнтовані в часі цілі).

Оцінка рівня розвитку компетенцій включає в себе співвідношення опису необхідних моделей поведінки (знань) з фактичною поведінкою співробітника.

Наведу приклад. Менеджер з продажу щомісяця показує велике перевищення плану. Це його висока результативність. Водночас він поводиться некоректно по відношенню до своїх колег, переманюючи клієнтів та поширюючи негативні чутки про своїх колег. Така ситуація веде до зниження загального плану продажу з відділу та конфліктів у колективі.

Таким чином, важливим є не тільки результат, а й те, яким чином і за рахунок чого він досягнутий.

Оціночне інтерв'ю - це діалог, у ході якого співробітник та керівник узгоджують оцінки співробітника за результативністю та рівнем розвитку компетенцій, а також спільно виробляють план розвитку співробітника, складають перелік завдань на наступний період.

Отже, оцінюємо результативність. Якщо у компанії є впроваджені ключові показники ефективності (KPI), процес підготовки до оцінки буде більш простий і структурований. Потрібно уважно вивчити статистичні дані щодо результативності співробітника (співробітників) та на основі цих фактичних показників вивести середню оцінку за кожним показником за період. Важливо звертати увагу на показники, які "западають", та на показники, які "зашкалюють". Це необхідно для аналізу, як і рахунок чого досягається результат, чи прояснення причин відсутності результату.

Якщо KPI немає, можна використовувати метод універсальних стандартів. Універсальні стандарти результативності розробляються на основі трьох ключових параметрів будь-якої діяльності: обсяг завдань відповідно до посадових обов'язків; термін виконання завдань; якість виконання завдань. За відсутності суворої звітності потрібно трохи більше часу на те, щоб вивести середню результативність за цими трьома показниками.

На цьому етапі керівник та співробітник самостійно та незалежно один від одного визначають оцінки.

Далі оцінюємо рівень розвитку компетенцій. У випадку якщо в компанії є прийнята та працююча модель компетенцій з описом проявів у поведінці, керівнику потрібно "співвіднести" поведінку співробітника в робочих ситуаціях з оціночною шкалою та проставити йому оцінки за всіма необхідними компетенціями. Потім те саме має зробити співробітник, при цьому він не повинен знати, які оцінки проставили йому. Якщо немає працюючої моделі компетенцій, можна використовувати встановлені стандарти роботи. Це застосовується для сфери обслуговування клієнтів. Якщо немає нічого, то ефективність застосуваннявикористовувати рано. Неможливо об'єктивно оцінити поведінку співробітника ефективно або неефективно, якщо немає встановленого і валідного стандарту, з яким можна порівняти цю поведінку. На цьому етапі керівник та співробітник самостійно та незалежно один від одного визначають оцінки.

Безглуздо проводити performance appraisal у випадках: якщо у вас в компанії немає моделі компетенцій з описом індикаторів ефективної та неефективної поведінки; якщо ви не плануєте проводити цей захід на постійній основі; якщо ви не відстежуєте індивідуальну результативність працівників за конкретними показниками.

Найбільш ефективно даний вид оцінки проходить у компаніях з добре розвиненою корпоративною культурою, де є прозорість та кар'єрне планування. Суть методу – співпраця керівника та його підлеглого. Ключове значення тут має зворотний зв'язок керівника та підлеглого.

Ніна Литвинова, член ради директорів, директор з персоналу компанії "Конфіс":

Щоб дистанційне управління йшло успішно, важливо, щоб керівник був готовий до цього процесу свідомість. Це ментальність. Яких співробітників не набрав би керівник, але якщо в нього в голові сидить думка, що його всі неодмінно обкрадуть, то його рано чи пізно обкрадають, навіть якщо у людей спочатку таких думок і не виникало. Ми виросли з такого середовища. Нам здається, що людям довіряти не можна. Мислеформи, з якими я стикалася, спілкуючись із власниками, були наступними.

Перше – всі крадуть, друге – ніхто не зможе розібратися в цьому бізнесі так добре, як я. Дійсно, ніхто не зможе розбиратися так добре у бізнесі власника, як він сам. Але тут питання пріоритетів: якщо ти вважаєш, що знаєш найкраще, то будь у бізнесі щодня, розбирайся у всьому, отримуй від цього задоволення.

Але так багато прикладів, коли керівник обтяжується цим. Йому було б набагато краще просто доручити ці обов'язки іншим, а самому отримувати від співробітників інформацію, спрямовувати їх і радіти життю. У мене є друг, який три тижні на місяць їздить світом, а потім на тиждень приїжджає до Москви. Протягом цього тижня він керує бізнесом, а потім знову відлітає. Це ситуаційне керування. Коли він приїжджає на тиждень, вся компанія просто стоїть на вухах: вони збираються та активно працюють.

Третя поширена мыслеформа - довкола немає професіоналів. Але ті люди, які працювали на Заході, чітко розуміють, що хочуть від життя і змінюють ці мислеформи. У мене є велика кількість друзів, які керують бізнесом та відділом персоналу, зокрема, віддалено, а самі мешкають у різних країнах. Вони входять до рад директорів як власники досить великих компаній. Але до цього треба йти: вони виросли в бізнесі до цього. Їхнє становище зараз - наслідок їх зростання. Щоб цього досягти, потрібні етапи зростання та правильні особистісні пріоритети. Але якщо ви отримуєте задоволення від самого процесу роботи, то не потрібно вплутуватися в жодне дистанційне керування. Треба працювати на роботі щодня, проводити планерки та радіти цьому.

Раджу у чітко обумовлений період, наприклад раз на тиждень, надсилати свої рекомендації до процесу та ставити завдання перед відділом персоналу на певний період. Також можна вимагати не лише звіт про виконану роботу, а й фотографії – і це має бути регулярний процес. Для мене існують лише два приклади дистанційного керування. Коли використовується технологія – з кроками, послідовністю, завданнями, правилами. І коли це просто управління в ручному режимі: коли захотів – зателефонував та перевірив, не захотів дзвонити – ну і гаразд, і так добре працюють. Провів раз на місяць одну планерку, і достатньо. Але ці приклади працюють - залежно від поставлених перед керівником завдань.

Який підхід вибрати для дистанційного управління, залежить насамперед від людей та їхнього професіоналізму. Тому що перший варіант управління – це жорстка зчіпка, а другий варіант – більш вільний формат. Більш жорстка зчіпка необхідна на етапі, коли люди тільки вчаться працювати у віддаленому режимі – тоді необхідна жорстка регламентація процесів. А другий варіант підходить, коли співробітники відділу персоналу вже знають усі правила гри, користуються довірою у керівника – тоді він не викликає зайвих питань. Ще це залежить від уміння керівника делегувати та контролювати, а також довіряти. Адже є в деяких таке переконання, що необхідно постійно перевіряти, щоб люди робили роботу краще, не обманювали, не шахраювали. І керівники такого типу, природно, тяжітимуть до жорсткого контролю. І тільки коли ти переконаєшся, що з тобою працюють професіонали, коли ти жорстко їх контролюєш і бачиш, що їхні результати стабільно хороші, наступним етапом навчитися їм довіряти. Тоді ти матимеш можливість спокійного керування.

Наталія Гришина, помічник генерального директора, директор з персоналу компанії "Прості рішення":

Підводні камені дистанційного управління відділом персоналу в тому, що можуть загубитися комунікації. Тому що, коли реально не присутня на місці, втрачається відчуття, що ти взагалі контролюєш ситуацію, люди не відчувають твоєї енергетики. Електронне спілкування, звіти, навіть такі технології, як скайп з відео, хоч і дають змогу влаштовувати відеоконференції та вести контроль, але вони не замінять особистого спілкування. Небезпека у тому, що можна втратити відчуття команди, людської комунікації.

Ще один момент – при дистанційному управлінні відділом персоналу можна пропустити деталі. Багато в чому бізнес складається з дрібниць. При особистому управлінні ти ці деталі бачиш і можеш все виправити, але коли ти переходиш на віддалене управління, то все одно будеш щось упускати. Тут важливо розставити собі пріоритети і визначитися, що тобі важливіше. Якщо в якийсь момент часу тобі стають важливі деталі, треба переходити на регулярне операційне управління.

Якщо ви робите ставку на дистанційне управління, люди, яких ви набираєте на посади топ-менеджменту, мають бути з високим рівнем професіоналізму, кожен у своїй галузі. У таких людей, яким ви довірятимете, має бути кристалізоване, заточене почуття відповідальності та самостійності. Вони мають бути готовими приймати рішення.

Є небезпека, що у необхідний момент люди просто сидітимуть, не приймаючи жодних рішень та не діючи. Краще прийняти неправильне рішення, ніж сидіти і нескінченно чекати на директора. Час у бізнесі відіграє важливу роль - у бізнесі потрібно вміти все робити вчасно. Для дистанційного керування потрібна правильна команда, якій керівник міг би довіряти. Від цього залежить успіх бізнесу.

Щоб при дистанційному управлінні був невдач, управлінець повинен особистісно дозріти для дистанційного управління. Дозріти – значить почати довіряти людям. І власнику, і керуючому бізнесом треба це вміти. Інша історія – вибір команди. Приймаючи топ-менежерів, керівник повинен володіти навичкою відчувати та обирати правильних людей.

Скайп та електронна пошта – це дуже хороші інструменти для такого управління. І телефон, звичайно. Сучасні технології дуже добре допомагають справлятися з такими завданнями. Мене дуже приваблює ідея мобільних офісів, коли немає певного місця роботи. Є просто точка зустрічі раз на тиждень, а решта співробітників працюють на телефонах. Добре, коли є хороші телефони - айфони та інше - ми завжди можемо бути на зв'язку, бачити людину. Соціальні мережі набувають зараз все більшої популярності при управлінні, адже через них теж постійно перекидаєшся повідомленнями. Скайп – це прогресивна форма спілкування. І я роблю на неї дуже велику ставку, тому що з нею також можна проводити відеоконференції. Необхідний хороший Інтернет та Wi-Fi, правда, в Росії знайти місця з Wi-Fi не так просто. Але все розвивається – найближчим часом Інтернет буде практично скрізь.

Кожен керівник мріє про штат професійних і сумлінних співробітників, які точно і вчасно виконують доручення і мають креативне мислення. Однак сучасний ринок праці не надто наповнений працівниками такого типу. Як же вирішити кадрову нестачу, забезпечити себе безперебійним припливом якісних кадрів та налагодити їхню взаємодію з керівниками? Відповідь це питання – необхідно віддалене управління співробітниками.

Сучасні інформаційні системи дозволяють вирішувати управлінські завдання практично будь-якої складності, у тому числі й у такій галузі, як управління працівниками, що працюють віддалено. Однак, як і в будь-якому стилі управління, цей вид менеджменту має свої переваги та недоліки. Близько 40% всіх компаній світу тією чи іншою мірою використовують працю дистанційних працівників. Проблеми та безумовні успіхи технології віддаленого управління проявляються з часом, тому дуже важливо звернути увагу на деякі деталі цього процесу.

Відбір співробітників

Виконання певного обсягу роботи у домашніх умовах нерідко є потребою людей інтелектуальної праці. Бухгалтери, інженери, викладачі та керівники, а також представники багатьох інших професій часто беруть роботу додому. Але цей вид дистанційної праці дещо відрізняється від роботи вдома на постійній основі, тому фахівець, який працює віддалено, повинен мати наступні якості та виконувати певні умови.

Необхідні якості та умови для співробітника, який працює на віддаленій роботі

• Вміння організувати свій час. Ця навичка є вирішальною, оскільки вдома немає суворого начальника, який «стоїть над душею», контролюючи і змушуючи виконувати завдання.
• Вміння грамотно та чітко викладати свої думки, а також уважно слухати керівника. Не завжди менеджер при віддаленому управлінні співробітниками має достатньо часу для постановки завдань і вислуховування звіту працівника протягом тривалого часу.
• Наявність заздалегідь обумовленого часу для виконання завдань та зв'язку з керівником онлайн. Зайве говорити, що працівник повинен приділяти виконання своїх обов'язків певний час, і керівник повинен мати стовідсоткову гарантію, що він зможе зв'язатися зі співробітником у рамках цього періоду негайно.
• Знання сучасних технологій зв'язку та пошуку інформації та вільне поводження з ПК. Навички, без яких дистанційне виконання робіт неможливе в принципі.

Мотивація та здійснення контролю

Всім новим співробітникам, керованим віддалено, спочатку потрібно пильну увагу менеджера:

1. Керівнику необхідно ретельно інструктувати нових працівників і докладно відповідати на всі їхні запитання.
2. На цьому етапі керівник повинен стати для співробітника вчителем, оскільки інформація, подана через засоби зв'язку, засвоюється набагато важче, ніж за особистого контакту.
3. Співробітники повинні правильно сприйняти місію компанії та те, що потрібно від них керівництву.

У цьому полягає основний ключ всіх подальших взаємин працівника та підприємства. Але не варто надто пильно контролювати те, яким саме чином працівник організовує свою працю. Управлінцю необхідно зосередитися на результатах та способах покращення продуктивності праці працівника.

Побудова особистих відносин та підтримання контакту

Дистанційне управління персоналом вимагає від керівника додаткових зусиль, щоб налагодити особисті зв'язки зі співробітником. Це з тим, що для людей у ​​разі відсутня особисте спілкування.

Однак технології дозволяють і в цьому випадку використовувати всі інструменти для підтримки контакту та обміну особистим та професійним досвідом. Наприклад, відео- або телефонні конференції, сторінки та чати на сайті компанії, де співробітники можуть обмінюватися повідомленнями або викладати фото та коментарі. Незважаючи на дальність відстані та спілкування лише через засоби зв'язку, керівник повинен дати відчути працівникові, що він – частина єдиного цілого, і дозволяти йому впізнавати ближче начальника та своїх колег з особистісного боку.

Налагодження каналів зворотного зв'язку та технічне забезпечення

При віддаленому управлінні людьми, як ніде, важливо організувати якісний і доступний канал зв'язку з начальством. Співробітник повинен добре розуміти, коли і як він зможе зв'язатися з менеджером у разі виникнення питань.

1. Необхідно розвинути в людях розуміння важливості спілкування з керівником, проте також треба дати зрозуміти, що турбувати начальника з дрібниць не варто, тому що його час дуже цінний.
2. У жодному разі у віддаленого працівника не повинен виникати страх перед дзвінком менеджеру – намагайтеся зробити так, щоб спілкування було легким, але інформативним, і призводило до конкретних дій.

Дуже важливо, щоб весь складний механізм взаємодії людей, що знаходяться на відстані один від одного, функціонував без перебоїв та помилок. Термінали, канали зв'язку, програми повинні бути сумісні та чітко взаємодіяти між собою, щоб не викликати роздратування у персоналу, що призведе до зниження продуктивності та наявності негативного ставлення до компанії.

Подяка та визнання значущості

Ніщо не мотивує, як визнання успіху працівників. Намагайтеся, щоб усі віддалені співробітники відчували свою корисність та отримували моральне задоволення від того, що здатні впливати на розвиток компанії, займаючись роботою вдома. Довіра, яку висловлює компанія віддаленому працівнику, дозволяючи йому самостійно організовувати свою працю, і визнання заслуг людини дають додатковий стимул до якісної та сумлінної роботи на благо організації.

Враховуючи темпи зростання кількості робочих місць, керованих дистанційно, можливо, що в майбутньому частка віддалених працівників все більше збільшуватиметься, і сучасному бізнесмену просто необхідно буде враховувати особливості даного виду організації найманої праці, щоб йти в ногу з часом.

ДИСТАНЦІЙНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК НОВИЙ НАПРЯМ МЕНЕДЖМЕНТУ

Авдєєва Наталія Михайлівна
Тольяттінський державний університет

Анотація
Стаття присвячена питанню дистанційного управління як нової форми управління персоналом. Описані передумови, і навіть причини розвитку дистанційної форми управління співробітниками. Автором також наведені незаперечні переваги дистанційного виду зайнятості для співробітників та вагомі плюси дистанційного управління для організації. У роботі наведено певний ряд умов для переходу компанії на дистанційне керування у різноманітних його формах та надано рекомендації для ефективного віддаленого управління співробітниками.

REMOTE CONTROL MANAGEMENT AS A NEW DIRECTION

Avdeeva Natalia Mikhailovna
Togliatti State University

Abstract
Матеріали focuses on remote management є новою формою personal management. Наведено повідомлення і відповіді про те, що передача remote form of management staff. Автівка також показує прихильну доставку remote типу працівників для працівників і значний плюс remote control для організації. Пов'язані елементи певного ряду умов для переведення компанії на remote control в різних формах і пристосуваннях для ефективних комунікаційних робіт.

Науковий керівник:
Гудкова Світлана Анатоліївна
Тольяттінський державний університет
к.п.н., доцент

Нині дедалі частіше помічається така тенденція: бізнес стає віртуальнішим. Багато категорій співробітників і навіть цілі компанії виконують свою роботу не в офісі, а вдома або в полях. Але як без особистого контакту поставити працівникові завдання? Як мотивувати його до трудової діяльності? Як контролювати виконання роботи? Як зробити так, щоб віддалений співробітник відчував себе членом колективу і був прихильним до компанії? Сьогодні на ці та інші питання вже є відповіді спеціалісти теоретиків і практиків дистанційного менеджменту.

Всупереч поширенню віртуального менеджменту спостерігається тенденція уникнення дистанційного управління деяких компаній. Так компанія Hewlett-Packard, колись найбільший у світі виробник персональних комп'ютерів, вирішила відмовитися від практики використання дистанційної роботи співробітників та перевести всіх своїх працівників до офісів. Hewlett-Packard тоне в колосальних збитках через те, що «віддалені» співробітники не ходять на наради, не беруть участь у «мозкових штурмах», а часом і зовсім витрачають робочий час на запуск своїх власних стартапів. Посилювати корпоративну дисципліну стали й інші компанії, такі як Yahoo, Best Buy і навіть Google, в якій вже скасували горезвісне «правило 20%».

Хотілося б відзначити, що управлінець повинен особисто дозріти для дистанційного управління. Дозріти означає почати довіряти людям. І справді, при віддаленому управлінні персоналом можуть загубитися комунікації, упускатися з уваги деякі важливі деталі. Важливим моментом є набір на посади топ-менеджменту людей з високим рівнем професіоналізму, кожного у своїй галузі, щоб не виникло проблем із тим, що в необхідний момент люди просто сидітимуть, не приймаючи жодних рішень та не діючи. У такій ситуації нікуди без оцінки та контролю діяльності підлеглих.

Вказуючи на необхідність контролю та своєчасної постановки завдань, слід сказати, що необхідно у чітко обумовлений період, наприклад, раз на тиждень, надсилати свої рекомендації до процесу та ставити завдання перед співробітниками на певний період. Також можна вимагати не лише звіт про виконану роботу, а й фотографії – і це має бути регулярний процес.

Насправді відомі ситуації, коли без дистанційного менеджменту неможливо обійтися. У цьому випадку слід зазначити деякі рекомендації, яких варто дотримуватись для побудови ефективної системи дистанційного керування в організації (рисунок 1).

Незважаючи на деякі «підводні камені», дистанційне керування продовжує розвиватися. Найважливішими передумовами дистанційної зайнятості є наявність комп'ютерної техніки та широкосмугового доступу до Інтернету (для передачі великих обсягів інформації) у працівника, який працює поза офісом.

Існує ціла низка причин для поширення дистанційного менеджменту:

⁻ Максимально високі витрати на співробітника, що постійно присутня в офісі;

⁻ Певний вид діяльності компанії, яка має на увазі основну кількість співробітників, що знаходяться на віддаленому типі зайнятості поза офісом (наприклад, фірма, що займається програмним забезпеченням);

⁻ Наявність сильно розгалуженої та регіональної мережі;

⁻ Керівник може просто тимчасово бути відсутнім у компанії – бути у відрядженні, перебувати у відпустці, адже навіть на відпочинку багато керівних працівників прагнуть бути в курсі того, що відбувається на фірмі.

Важливою відмінністю дистанційної зайнятості від інших форм нестандартної зайнятості є те, що працівники віддалені від місця, де необхідні результати їхньої роботи, або від тих робочих місць, де ці роботи зазвичай виконуються. Безперечні переваги такого виду зайнятості для працівників та роботодавців представлені у таблиці 1.

Таблиця 1. Переваги дистанційного менеджменту

Переваги для працівників

Переваги для роботодавців

⁻ Можливість розподіляти робочий час на свій розсуд; ⁻ Можливість роботи в домашніх чи інших комфортних умовах за наявності Інтернету; ⁻ Можливість вибору роботи самостійно; ⁻ Зміцнення здоров'я, тому що це дозволяє працівнику організувати свій робочий час з урахуванням власного біологічного ритму; ⁻ Участь на ринку праці інвалідів, осіб, обтяжених зобов'язаннями, заміжні жінки та жінки, які мають дітей, студентів та пенсіонерів. ⁻ Можливість послабити напругу в суспільстві, пов'язану зі слабкою мобільністю населення, яка існує в Росії через недоступність дешевого та якісного житла, високих ставок по іпотеці; ⁻ Підвищення ділової активності та зайнятості населення, оскільки суб'єкти праці фактично можуть перебувати у різних регіонах Росії; ⁻ Усунення неефективної та непотрібної постійної залежності працівника від бюрократії в організаціях та жорсткості менеджерів.

⁻ Відсутність оренди офісних приміщень; ⁻ Гарантія якісного виконання роботи, т.к. ризик псування результату роботи до передачі роботодавцю лежить на працівнику; ⁻ відсутність витрат на обладнання робочого місця; ⁻ Оплата роботи тільки після її виконання (отримання результату); ⁻ Гнучкість у встановленні робочого графіка.

Істотні переваги такої дистанційної зайнятості створюють передумови переведення деяких працівників на такий вид роботи. Однак перехід на дистанційне управління у різноманітних його формах передбачає виконання певного ряду умов, таких як:

1. Максимальне делегування своїх повноважень і правильне визначення співробітника, відповідального контролю над ділянці без основного керівника.
2. Розробка конкретних, вимірних, реалістичних цілей кожного співробітника на період відсутності робочому місці керівника.
3. У результаті дистанційного управління відбувається збільшення кількості каналів комунікації.
4. Будь-який керівник повинен опанувати техніку проведення відеоконференцій одночасно з кількома співробітниками.
5. Керівнику важливо знати особливості письмового способу спілкування, що потребує конкретного вираження думки, уточнення формулювань.
6. Дуже ефективно працює практика постановки щоденних завдань, коли керівник водночас надсилає лист із конкретними завданнями на день.
7. Необхідна оцінка результативності.

Слід зазначити, що існують фактори, що гальмують розвиток дистанційного менеджменту, незважаючи на незаперечні переваги його нової форми зайнятості. Основною проблемою, яка стримує розвиток, вважається відсутність належної нормативної бази. Вирішення проблеми неформальності полягає в тому, щоб дистанційна зайнятість стала закріпленою нормою і була грамотно позиціонована з інституційної точки зору, тим більше, що практика застосування дистанційної зайнятості в Росії на мікрорівні вже набула широкого поширення.

Таким чином, підбиваючи підсумок всього вищесказаного, слід зазначити, що дистанційний менеджмент дедалі більше розвивається як популярна форма зайнятості. Як і в інших ситуаціях, при такій роботі існують деякі недоліки і «підводні камені», однак популярність говорить нам також і про незаперечні переваги нової течії. Передумовами розвитку дистанційного менеджменту, безумовно, вважатимуться розвиток IT-технологій, комп'ютерів, доступність мережевих ресурсів тощо. Однак у цьому напрямі на даний момент відсутня нормативна база та існує якась неформальність дистанційної зайнятості через її незакріпленість як норму. Проте саме зростання дистанційної зайнятості дозволить безболісно пройти шлях трансформації стандартних форм зайнятості та соціально-трудових відносин.

СПЕЦІАЛІЗАЦІЯ: Адміністрація, Генеральне керівництво, Робота з персоналом ФОРМАТ: Відкритий

Мета тренінгу:
Отримання учасниками знань та навичок з дистанційного керування співробітниками, які перебувають у підпорядкуванні.

Тренінг призначенийдля керівників різних рівнів, у чиї компетенції входять комунікації та управління співробітниками, розташованими поза офісом та/або на значній відстані.

Формат роботи:

Активний режим навчання включає розбір практичних кейсів у групових та індивідуальних вправах з теоретичними інформаційними блоками. Протягом тренінгу розробляються практичні рекомендації, проводиться тестування учасників та обмін досвідом усередині групи.

Автор і ведучий - Закаблуцька Олена Анатоліївна :
Бізнес-тренер, консультант з управління, executive-коуч.

Спеціалізація: управлінські навички, ведення переговорів, продаж та робота з клієнтами, особиста ефективність, HR-технології.

ПРОГРАМА

1. Вступ
   • Вплив співробітників на ефективність роботи компанії
   • Функції керівника
   • Стилі керівництва
   • Принципи дистанційного керування: планування, мотивація, контроль, делегування
2. Особливості роботи на відстані
   • Хто може працювати дистанційно: профіль компетенцій працівника для віддаленої роботи
   • Особливості пошуку дистанційних співробітників, обговорення умов
   • Критерії ефективності роботи працівників на відстані
   • Особливості трудових відносин на відстані
3. Постановка цілей та планування діяльності співробітників на відстані
   • Чому так важливо ставити співробітникам цілі
   • Правила дистанційної постановки цілей. SMART як інструмент результативного керування
   • Розміщення пріоритетів співробітнику. Визначення критеріїв результату
   • Планування ресурсів. Фінанси, маркетинг, заходи, керування продуктовою лінійкою
   • План індивідуальної роботи (PIP): умови застосування та загрози
   • Основні помилки постановки цілей та планування
4. Контроль діяльності працівників на відстані
   • Види контролю
   • Періодичність контролю. Особливості дистанційного контролю
   • Контроль доходів та витрат
   • Візити менеджера: техніка проведення, помилки, зони використання
   • Зворотній зв'язок за результатами контролю діяльності працівника
5. Зворотній зв'язок
   • Зворотній зв'язок як інструмент управління
   • Час та місце зворотного зв'язку співробітнику
   • Алгоритм ефективного зворотного зв'язку співробітнику
   • Помилки зворотного зв'язку
6. Комунікації зі співробітниками на відстані
   • Значення комунікацій із співробітниками на відстані
   • Види комунікацій та особливості використання
   • Помилки у комунікаціях із співробітниками на відстані
   • Закони дистанційних комунікацій. Ефект згасання, принцип «зіпсованого телефону», містифікація послання
   • Техніка проведення теле- та відеоконференцій
7. Робота з документами та електронною поштою
   • Цілі та завдання формування документів та електронних листів
   • Оформлення листа як інструмент керування часом
   • Призначення адресатів листів та документів. Логістика інформації
   • Відповіді на електронні листи працівників
8. Делегування, чи простіше все зробити самому…
   • Принципи делегування
   • Показники недостатнього делегування
   • Міфи про делегування. Помилки делегування
   • Техніки делегування та оцінка ефективності
9. Мотивація працівників на відстані
   • Мотиваційне поле співробітника
   • Співвідношення цілей компанії та цілей співробітника: пошук спільного знаменника
   • Менеджер-представник компанії перед співробітником
   • Способи управління мотивацією співробітника з відривом. Демотивуючі фактори
   • Ознаки професійного вигоряння. Способи роботи з вигорянням
   • Нічогонероблення як інструмент підвищення мотивації
10. Підсумки тренінгу
    • Формування плану подальшої роботи та індивідуального розвитку учасників