Націленість менеджменту спонукання працівників діяти енергійно для досягнення цілей підприємства міста і цим задовольняти власні потреби й бажання називають мотиваційним управлінням.

Таке управління надає перевагу мотивації поведінки працівників замість прямого адміністрування. Воно більше відповідає психологічним особливостям та потребам людей і дозволяє через це підвищувати віддачу їхньої праці.

Будь-яка цілеспрямована праця має певні негативні аспекти (великі фізичні навантаження, концентрована увага, необхідність приймати рішення та нести за це відповідальність, несприятливі умови на робочому місці тощо). Їх дію долають порушенням особистого інтересу працівників у задоволенні як власних потреб, і потреб близьких їм людей, які займають важливе місце у житті.

Інтереси людей полягають у усвідомленні ними своїх потреб та оцінці можливого задоволення (потреби можуть існувати, але прагнення їх задовольняти може і бути).

Сама мотивація складається в основному із трьох елементів: потреб людей; цілеспрямованого поведінки, що дозволяє знаходити змогу їх задоволення, і задоволення потреб.

Потреби як потреба у чомусь, потребує задоволення, дуже численні і різноманітні. Загальновизнано їх поділ на групи важливості для людини:

• фізіологічні (біологічні), що забезпечують життєдіяльність людей та підтримання їх працездатності на необхідному рівні;
• у безпеці, що виражаються у бажанні уникнути погіршення здоров'я, різних втрат (у тому числі фінансово-матеріальних) та поневірянь;
• соціальні, які перебувають у бажанні дружити, любити, належати до певних соціальних груп;
• у повазі, що набувають двох різних форм.

Одна з них – потреба у самоповазі, пов'язана з почуттям досягнення мети, зрілості, незалежності. Друга форма – потреба у повазі інших людей, яка визначається репутацією, громадським визнанням, досягнутим статусом;

У самореалізації та у самовираженні, коли люди фіксують увагу на найбільш повному використанні своїх знань, здібностей, умінь та навичок для досягнення найвищих результатів.

У процедурах управління розрізняють дві концепції мотивації: змістовну та процесуальну.

ПроцесуальнаКонцепція мотивації заснована на ієрархічній диференціації потреб людини. Вона враховує розподіл людьми своїх зусиль у процесі діяльності та мотиви вибору конкретних видів діяльності. При цьому виділяють потреби, пов'язані із існуванням людини у групі. Їх зміст визначено культурою та соціальним середовищем, яке формує відповідні цінності.

Розрізняють три моделі процесуальної мотивації, засновані на різних факторах поведінки людей: очікування, справедливості та комбіновану, що поєднує обидва фактори.

Модель очікуванняформує систему, що складається з наступних пар структурних елементів: витрати праці – результати; результати – винагорода; цінність винагороди – перспективи.

Відчуття чіткого зв'язку між досягнутими результатами та отриманою винагородою збільшує мотиваційну активність та посилює продуктивну діяльність.

Співвідношення цінності одержуваного заохочення з очікуваним дуже впливає на мотивацію людини. Таке співвідношення в теорії управління отримало назву валентності та використовується як міра пріоритетності винагороди. Вимірюють валентність величиною, що змінюється від 0 до = 1. Це значно полегшує порівняння різних варіантів вирішення питань винагороди.

Мотиваційна модель, що використовується в управлінні, що враховує насамперед фактор справедливості,побудована на суб'єктивній оцінці отриманої винагороди та витрачених при цьому зусиль порівняно з аналогічними результатами в інших людей, які виконують таку роботу. Якщо при цьому виявляють несправедливість, виникає певна психологічна напруга, для зняття якої необхідні управлінські рішення, що виправляють дисбаланс.

Комбінована модельмотивації враховує здібності та характерні особливості працівників, які впливають на усвідомлення ними своєї ролі у процесі праці. Вона заснована на міжособистісній конкуренції та викликає у людей почуття компетентності та самоповаги.

У практиці мотиваційного управління трапляються і моделі, засновані на страху та побоюваннях. Але вони розраховані на малоосвічений та низькокваліфікований персонал. Такі моделі відносять до примітивних і розвинене мотиваційне управління їх не використовує.

Зростання ролі людського чинника у розвитку виробництва підвищує значення та ефективність мотиваційного управління.

Засіб впливу менеджерів та лідерів компаній, а також найважливіша їхня функція – це мотиваційний менеджмент (управління трудовою мотивацією). Виходячи з цього, стає зрозуміло підвищена увага, яка приділяється психологами організацій різним теоріям мотивацій та практичним підходам, які на них базуються до управління мотивацією. Перед тим як почати розглядати найбільш значущі теорії мотивації праці, варто згадати про те, що більшість з них містять методологічний недолік організаційної психології епохи індустріалізму. Ця вада полягає в тому, що лідерство і керівництво розглядаються як синонімічні поняття, що неминуче позначається на їхній евристичності та можливості в сучасних умовах використовувати їх практично.

Піраміда А. Маслоу

Найвідоміша у цій темі теоретична концепція мотивації – концепція ієрархії потреб, яку запропонував А. Маслоу ще 1943 року. Суть концепції у тому, що це потреби людини вроджені та його можна об'єднати у п'ять класів, які утворюють загальну ієрархічну систему. Ця структура зазвичай представляється у вигляді піраміди, що складається з п'яти рівнів (піраміда потреб Маслоу):

• на першому рівні (підставі піраміди) розташовуються фізіологічні потреби людини в їжі, сексі, сні і т.д.;
• на другому рівні – потреби людини в безпеці, які включають впевненість у завтрашньому дні, стабільність, передбачуваність ситуації, стабільність, захист від злочинних посягань, хвороб тощо;
• на третьому рівні розташовуються потреби в любові та приналежності, які полягають у бажанні людини встановити близькі, довгострокові та довірчі відносини з значущими для нього людьми;
• на четвертому рівні – потреба у самоповазі, під якою розуміють не лише безпосередню самоповагу, а й повагу та визнання з боку інших людей;
• на п'ятому рівні (на вершині піраміди) розташована потреба людини в самоактуалізації, тобто прагнення максимально можливої ​​реалізації закладеного в людині потенціалу в процесі становлення.

Визначення 1

Сенс концепції А. Маслоуполягає в тому, що ті потреби, які розташовуються вище, можуть бути усвідомлені людиною і стати для неї мотивуючими тільки в тому випадку, якщо задоволені потреби, що розташовані нижче (цю концепцію відображає сама форма піраміди: неможливо звести верхні рівні, поки не побудовані нижні).

А. Маслоу назвав потреби нижніх чотирьох рівнів дефіцитарною мотивацією (D-мотиви), тобто мотивацією, яка спрямована на усунення почуття нестачі, дефіциту чогось: уваги, безпеки, їжі тощо. Потреби вищого рівня (п'ятого) – буттєва мотивація (В-мотиви – від англ. becoming – становлення) або метамотивація. Ця мотивація збагачує та розширює життєвий досвід людини. Тоді як D-мотивація за рахунок усунення дефіциту позбавляє напруги, В-мотивація створює напруги за допомогою збільшення числа об'єктів, що викликають інтерес. За рахунок цих напруг генерується енергія, яка потрібна для успішної самореалізації людини. Сучасний спеціаліст у галузі організаційної психології з Америки Л. Джуелл у своїх роботах зазначає, що теорія А. Маслоу вперше була опублікована понад 50 років тому, і викликала досить великий інтерес, який практично згас у наш час, оскільки положення цієї концепції не були підтверджені дослідженнями. Незважаючи на все це, студенти, практикуючі менеджери та консультанти з менеджменту виявляють належну повагу до цієї теорії.

Положення про сувору детермінацію, що мотивує актуальність потреб верхнього рівня ступенем задоволеності потреб нижнього рівня – найголовніший концептуальний недолік теорії Маслоу. Ця вада заперечує експериментально зафіксовані та найважливіші з погляду соціального партнерства в організації феномени, як альтруїзм, колективізм, груповий фаворитизм і наднормативна активність тощо. Навіть більше того, деякі дослідники вважають, що потреби нижчого рівня не можуть у принципі бути мотиваторами ефективної діяльності. Практика підтверджує, що збільшення заробітної плати жодним чином не впливає на продуктивність праці, тобто не призводить до її підвищення. Навпаки, у разі критичного невдоволення потреб, вони можуть спрацювати як демотиватори. Простіше кажучи, людина покине роботу, якщо оплата за неї не дає їй задовольнити фізіологічні потреби.

Двофакторна теорія мотивації

1966 року Ф. Херцберг розробив двофакторну теорію мотивації. Її суть полягає в тому, що існує лише дві групи факторів. Перша група включає фактори, які зумовлюють незадоволеність роботою, так звані демотиватори. Друга група чинників відповідає за радість роботою – мотиватори. Перша група включає гігієнічні фактори, такі як стиль керівництва, оплата та умови праці, відносини з колегами та керівництвом, корпоративна політика. Херцберг вважав, що задоволеність цими чинниками не мотивує працівників до праці. Вона лише трохи знижує загальну незадоволеність роботою, тобто спрямовано продовження роботи співробітниками цієї організації.

Друга група факторів, які вважаються мотиваційними, включає соціальне визнання, досягнення, відповідальність і можливості особистісного та професійного зростання. На думку Хрецберга та його послідовників ці фактори сприяють підвищенню продуктивності праці, мотивації персоналу, розширенню зони особистої відповідальності, прагненню досягнень, прояву ініціативи.

У процесі адаптації теорії Ф. Херцберга для використання її в роботі організацій, американські організаційні психологи Дж. Олдхем і Дж. Хекман визначили п'ять основних факторів, які потрібні для того, щоб співробітники організації сприймали свою роботу як цікаву, змістовну та задоволення.

1. Ідентичність завдання. Роботи, які є одним цілим, більш змістовні і цікаві для співробітників, ніж ті, які є невеликою частиною всієї роботи.
2. Автономія. Роботи, виконуючи які співробітник може користуватися свободою, показати незалежність і приймати відповідальні рішення, що стосуються робочого процесу, більш змістовні, ніж ті роботи, які таких можливостей не дають.
3. Важливість завдання. Роботи важливі для інших людей більш змістовні та значущі, ніж важливі.
4. Різноманітність умінь. Ті роботи, до виконання яких потрібно одне, а кілька різних умінь більш змістовні.
5. Зворотний зв'язок щодо роботи. Роботи, в яких є зворотний зв'язок, щодо виконання співробітником своєї роботи більш змістовна, ніж робота без такого зв'язку.

Ф. Херцберг із колегами працював протягом 15 років над своєю теорією, результатом стало подолання механічності піраміди А. Маслоу. Це важливо для практичного застосування теорії, тому що дозволяє зосередити на мотиваційних факторах (внутрішніх) основні ресурси та увагу при вибудовуванні системи мотивації персоналу. У цьому свідомо обмежуються рамками розумної достатності гігієнічні чинники (зовнішні).

Теорія набутих потреб

Не останнє місце серед усіх мотиваційних теорій займає теорія набутих потреб, яку створив Д. Мак-Келланд у 1961 році. Її суть полягає в тому, що в основі трудової мотивації розташовані три групи потреб, формування яких відбувається на основі життєвого досвіду індивіда, виховного на особистість і особливостей соціалізації. Це потреба у соціальних зв'язках, потреба у досягненнях та потреба у придбанні влади.

Зауваження 1

Значення цієї теорії полягає в тому, що вона започаткувала цілу низку досліджень, результатом яких стало формування категориально-понятійного конструкту, що набув широкого поширення як мотив досягнень у соціальній психології.

М. Ю. Кондратьєв позначив мотивацію досягнень як із способів прояви мотивації діяльності, який безпосередньо пов'язані з переважної орієнтацією особистості уникнення невдач чи досягнення успіху.

М. Ю. Кондратьєв у своїй роботі зазначив: «…в змістовно-психологічному плані мотивація досягнення є свого роду інтерпретаційним «ключом» розуміння природи прагнення до підвищення самооцінки, рівня домагань, тактико-стратегічного підходу конкретних індивідів при вибудовуванні ними способів прийняття відповідальних рішень та регулювання діяльнісної активності ... ».

З висновку, зробленого М. Ю. Кондратьєвим, стає зрозуміло, що ключовим фактором при розробці та реалізації систем мотивації персоналу організації та кадрової політики є оцінка рівня мотивації досягнень. Так, співробітники з високим рівнем мотивації досягнень показують готовність до прийняття відповідальності, самостійність, ініціативність, прагнення особистісного та професійного зростання, здатність займати відповідальну та обґрунтовану позицію в рамках соціального партнерства та співробітництва. І навпаки, при домінуванні особистої орієнтації на уникнення невдач, працівник характеризується пасивністю, потреба у постійному зовнішньому контролі та стимулюванні та прагненні уникнути відповідальності.

Висновок 1

Очевидно, що дієва, орієнтована на розвиток організації та соціальне партнерство система мотивації персоналу має будуватися на основі підкріплення та стимулювання мотивації досягнення у працівників усіх рівнів за рахунок забезпечення можливостей кар'єрного зростання та підвищення кваліфікації, делегування повноважень та залучення до прийняття рішень.

Альтернативні теорії

Усі розглянуті вище теорії відносяться до розряду диспозиційних теорій мотивації, оскільки базуються на тій підставі, що поведінкові фактори залежать від набутих чи вроджених потреб та особливостей особистості, які впливають на поведінку людини незалежно від того, наскільки вона їх усвідомлює.

Існує також низка альтернативних підходів, які позначаються у спеціальній літературі як когнітивні теорії трудової мотивації. Дані теорії базуються на положенні про те, що мотивація - це завжди свідомий вибір, зроблений в результаті складного процесу прийняття рішень, за допомогою зважування вигод та витрат, порівняння варіантів та оцінка ймовірності досягнення бажаних результатів. Тому в рамках когнітивних підходів ефективність трудової мотивації, в результаті залежить від відповідності очікувань індивіда реального результату його діяльності.

Група організаційних психологів наприкінці 60-х. минулого століття розробили теорію очікувань. Безпосередню участь у її створенні брали Л. Портер, В. Врум, І. Лоулер та Дж. Кемпбелл. Суть підходу у тому, що визначити рівень мотивації людини до діяльності визначають у вигляді аналізу її відповіді такі вопросы:

1. Якою є цінність бажаного результату, якщо розглядати її через призму особистісної значущості?
2. Чи є можливість отримати бажаний результат шляхом виконання завдання?
3. Чи дозволять готівкові можливості та зусилля, що додаються, виконати завдання?

При позитивній відповіді на всі три питання, буде досить висока мотивація до діяльності. У цій схемі одні з її творців В. Врум спробував перенести у сферу психології формальну логіку комп'ютерного моделювання, тому вона відрізняється механічністю та умоглядністю. Незважаючи на те, що теорія очікувань згадується в багатьох навчальних посібниках з організаційної психології, її прикладна цінність та евристичність є досить сумнівними.

З практичної точки зору зручнішою є теорія справедливості, яку розробив Дж. Адамс у 1960-х роках. Сенс цього підходу у тому, що людина порівнює співвідношення між своїми результатами (тим, що він отримує у робочої ситуації) і своїми вкладеннями (витраченими зусиллями) із співвідношенням зусиль і результатів інших людей. Найзначніші вкладення – стаж роботи, досвід, освіту, вміння, знання. Результати – це посадовий рівень, зарплата та статус. Якщо співвідношення результат/зусилля буде рівним або вищим, ніж середній показник для конкретного виду діяльності, мотивація до праці буде досить високою. І навпаки, ситуація оцінюватиметься як несправедлива, у тому випадку, якщо співвідношення нижче середнього. Це неминуче призводитиме до значного зниження мотивації до праці, працівник буде знижувати свою активність у прагненні виправити несправедливість, що утворилася. Подібне мало місце за радянських часів, коли склалася «формула» «ви вдаєте, що нам платите, ми вдаємо, що працюємо». У деяких випадках, при небажанні роботодавця усувати несправедливість, співробітник може піти з організації.

Зауваження 2

У даній теорії важливим моментом є те, що параметри оцінки можуть змінюватися. Найчастіше у тому ролі виступають середнє значення показників у галузі, оцінка праці колег усередині своєї організації, винагороду працівників інших підприємств тощо.

При розробці програм управління трудовою мотивацією в чистому вигляді, можуть виникнути проблеми із застосуванням теорії справедливості, так як дотриматися ідеального балансу інтересів неможливо. Працівник, дії якого орієнтовані на пошук несправедливості, завжди зможе знайти ззовні або всередині організації зразок, який у світлі співвідношення результат/зусилля виглядатиме привабливіше, ніж у ситуації.

Крім цього, застосування теорії справедливості, як головний пріоритет, неминуче призводить до групового фаворитизму всередині компанії, «зрівнялівці» та дискримінації серед співробітників, які виявляють наднормативну активність.

Незважаючи на це принцип справедливості у сфері трудової мотивації є необхідною умовою для існування реального соціального партнерства в організації, як у «горизонтальному» вимірі, так і в «вертикальному», оскільки теорія Дж. Адамса дає можливість задавати легко обумовлені і досить обґрунтовані орієнтири для його практичної реалізації.

Вимоги до програм мотивації персоналу

Виходячи з короткого аналізу найпопулярніших теорій трудової мотивації, можна сформулювати ряд загальних вимог до програм мотивації персоналу в організаціях, які орієнтовані не тільки на забезпечення соціального партнерства, а й на розвиток самої компанії.

• Необхідно будувати програми з управління трудовою мотивацією в рамках загальної стратегії розвитку організації, ґрунтуючись при цьому на реальних даних про структуру трудової мотивації працівників та індивідуальні особливості пріоритетів мотивації.
• Суб'єкти, які безпосередньо займаються реалізацією програми мотивації на всіх рівнях управлінської діяльності, зобов'язані мати необхідну психологічну та соціальну компетентність, яка дозволить їм здійснювати грамотний підхід до мотивування співробітників компанії, у тому числі індивідуальний.
• Слід формувати корпоративні програми управління трудовою мотивацією таким чином, щоб вони повністю відповідали принципу справедливості на всіх рівнях ієрархії компанії, тобто необхідно, щоб усі співробітники без винятку несли пропорційну відповідальність як за організаційні невдачі, так і за успіхи. При цьому важливо простежити, щоб кожен працівник розумів, що принцип справедливості має на увазі отримання винагороди пропорційного індивідуальному внеску у справу компанії.
• Розвиток та підкріплення внутрішньої мотивації – це пріоритет, особливо важлива така складова, як мотивація досягнення та дисципліни. Необхідно розглядати зовнішню мотивацію як саме засіб підкріплення, за умови дотримання умови забезпечення гігієнічних потреб працівників.

Перша вимога дозволяє створити комплекс інструментів, що допомагає оцінювати та виявляти особливості трудової мотивації, і при цьому не вимагає від виконавця професійних психологічних навичок. Цьому можуть сприяти найбільш поширені в Росії методики, такі як методика "Структура трудової мотивації" (СТМ), розроблена під керівництвом А. Г. Шмельова, і методика мотиваційного профілю Ш. Річі та П. Мартіна. Дані підходи допомагають оцінити значущість і виразність основних мотиваційних чинників лише на рівні індивіда. При цьому методика СТМ має інтегральний показник, що дозволяє оцінити співвідношення внутрішньої та зовнішньої мотивації. Важливо, що ці методики прості сприйняття і компактні. Час, витрачений тестування, вбирається у 30 - 40 хв. Крім того, методика СТМ доступна у варіанті, який дозволяє проводити комп'ютерну обробку даних, що спрощує її застосування у великих організаціях з великою кількістю працівників.

Якщо ви помітили помилку в тексті, будь ласка, виділіть її та натисніть Ctrl+Enter

Мотивація - це спонукання працівників до активної праці. У будь-якому виданому на
Заході довіднику для менеджерів цієї управлінської функції надається явна перевага. Не обмежують увагою мотивацію і наші теоретики та практики.

Так, відомий радянський психолог П.М.Якобсон вважає, що мотивація складається із сукупності мотиваційних тенденцій:
а) політичні, моральні ідеали, уявлення про майбутнє, про перспективу;
б) досить сильні інтереси для отримання вражень (від спорту, мистецтва, розваг);
в) спрямованість до організації життя та побуту, потяг до праці, творчої діяльності, до сімейного життя тощо;
г) сильна потреба у чомусь (у книгах, грошах, у тих чи інших предметах, в естетичних враженнях тощо);
д) досить сильне почуття (вдячність, любов, страх, гнів, лють, жалість тощо);
е) дієві моральні переконання у необхідності відповідним чином реагувати у відомих ситуаціях;
ж) звички (традиції, забобони, спосіб реагувати на неввічливі слова та вчинки, ставлення до праці, інших людей, речей тощо);
з) наслідування (мода одягу, певні манери, поведінка, смаки та інших.).

Протягом багатьох років робляться спроби звести мотиваційні тенденції людини у певні системи і на цій основі представити відповідну теорію. Деякі теорії
набули досить широкого поширення: теорія драйвів, гедонічна теорія, теорія умовних рефлексів. Вони допомагають менеджерам розуміти справжні мотиви поведінкових людей.

Щоб зрозуміти свою власну поведінку та поведінку свого співрозмовника (колеги, підлеглого, керівника), слід оцінити мотиваційні тенденції цих людей через призму названих теорій за спеціальною схемою.

Люди діють далеко не завжди за своїм бажанням. Їх поведінкою керують усталені суб'єктивні та об'єктивні чинники. Людям тільки здається, що вони роблять, що хочуть. Насправді ними рухають приховані в їхній психіці спонукальні сили. Нижче короткі описи мотиваційних концептуальних теорій допоможуть читачеві розібратися в реальних двигунах людської поведінки.

Психоаналітична теорія. Творцем та розробником теорії є австрійський психіатр (1859-
1939). Він стверджує, що силами людської поведінки, що рухаються, є інстинкти сексу і агресії. Секс, чи інстинкт життя (ерос), визнавався спочатку Фрейдом єдиним мотивуючим чинником поведінки. Згодом Фрейд постулював дії іншого інстинкту - танатоса (інстинкту агресії, руйнування та смерті). Фрейд говорив, що людство ще повною мірою володіє таємницями ероса і танатоса і що пізнання і управління цими інстинктами - завдання майбутніх
поколінь.

Основою основ психоаналізу є несвідоме. Саме воно, за Фрейдом, спочиває у собі багато спонукальних сил людини. Заперечувати цю тезу означає йти проти істини. Несвідоме психічне – це реальність, що підлягає науковому дослідженню. Несвідоме дає можливість зрозуміти приховані поведінкові устремління покупців, безліч тим самим звернути ці устремління на користь громадському виробництву. Так, хоч би скільки ми говорили про те, що якість продукції має бути високою, далі розмови справа не піде. Але якщо ми зрозуміємо спонукальні сили матеріального стимулювання людей, основу якого лежать усвідомлювані і неусвідомлювані імпульси, ми зможемо зробити щось слушне.

Теорія умовних рефлексів. Створення теорії належить (1849–1936). Головним концептуальним поняттям тут виступає рефлекс (відповідь організму на зовнішнє роздратування).

Рефлекси дуже різноманітні. Це, наприклад, скорочення зіниці на яскраве світло і його розширення на темряву, відсмикування руки при раптовому уколі, здригання при несподіваному і сильному звуку тощо. Це безумовні рефлекси. Вони як би вдрукованими в матрицю поведінки організму, тобто. уродженими. Таким рефлексам не навчаються. Поруч із ними діють умовні рефлекси, тобто. такі реакції, які набувають досвіду. Цим рефлексам навчаються. І безумовні, і умовні реакції є базою мотивації. На першому місці тут, звичайно, є умовні рефлекси.

Знання положень розглянутих вище концептуальних теорій дає можливість менеджеру усвідомити загальний підхід реалізації однієї з основних функцій менеджменту - мотивації. Проте ці теорії, не безпосередньо прив'язаними до процесу виробництва, не виступають як надійні стратегічні керівництва. У тактичному відношенні, тобто. у сенсі того, як вирішувати повсякденні питання мотивування конкретних працівників, найбільш поширеними в
системі ринкової економіки є теорія «X» та «Y». Мак Грегора, теорія «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберга та теорія ієрархії потреб.

Аналізуючи діяльність менеджерів. Мак Грегор зауважив, що одні з них завжди досягають успіху, а інші ні. Справа, вирішив він, полягає у прийомах мотивації. Причому найважливіше, на його думку, у тому, як представляє менеджер ставлення працівників до праці. У зв'язку з цим він висунув теорію «X» та теорію «Y».

Теорія «X» є підхід до оцінки працівника з позицій традиціоналізму. Тут виділяються такі фактори:
а) середній працівник не любить працювати, основою його завданням є ухилення від роботи;
б) працівників необхідно примушувати до трудової діяльності; засобами примусу можуть бути загрози, покарання, і навіть нагорода;
в) середня людина уникає ініціативи, вона воліє, щоб нею керували.

Теорія «Y» почала складатися з урахуванням експериментальних досліджень ще 30-ті роки. Свого сучасного вигляду вона досягла у 60-ті роки. Ця теорія відповідає нині пануючим поглядам менеджерів на поведінку людей. Ось її основні положення:
а) зовнішній контроль та загроза покарання не є визначальними у трудовій активності основної маси працівників. Людина здатна сама просуватися до мети, у досягненні якої він зацікавлений;
б) зусилля, що додаються людиною до досягнення мети, пропорційні очікуваній винагороді;
в) людина як приймає він відповідальність, а й прагне до неї;
г) творча діяльність властива не вузькому, а широкому колу людей;
буд) за умов сучасного виробництва інтелектуальні резерви людини використовуються лише частково.

Теоретично Мак Грегора протиставлені дві погляду. Одна (теорія «X») має відношення до «економічної» людини, а друга (теорія «Y») – до «соціальної». Мак Грегор дає зрозуміти, що в умовах сучасного виробництва працівник прагне незалежності, відповідальності, зростання. Якщо адміністрація хоче досягти успіху у виробництві, наголошує він, потрібно спиратися на мотиваційні пружини людини.

Ф.Герцберг висунув теорію «мотиваційної гігієни». На його думку, праця, яка приносить задоволення, сприяє психічному здоров'ю людини. Теорія Герцберга відома під назвою теорії двох чинників. До перших він відносить «гігієнічні» фактори: стиль керівництва, трудову політику компаній, заробітну плату, умови праці, міжособистісні відносини, соціальний статус працівника, гарантії збереження роботи, умови особистого життя. На думку Герцберга, належна увага керівництва до названих факторів забезпечує задоволення працею з боку працівників. Проте, вважає Герцберг, ці чинники ще є спонукателями високої трудової активності людей. Такими у Герцберга виступають мотиватори: трудові успіхи, визнання заслуг, відповідальність за доручену справу, професійне зростання, службове зростання, сам процес праці.

Слід сказати, що теорія Герцберга не приймається закордонним бізнесом беззастережно. Вважається, що в цій теорії є певні неузгодженості навіть у самому розподілі факторів на дві групи. Проте цю теорію завжди рекомендують менеджерам для керівництва до дії. В умовах НТП особлива увага звертається на такі мотиватори, як «відповідальність
» та «процес праці».

У вік робототехніки, автоматів та інформації у рядових працівників породжуються тенденції до відмови від монотонності та потяг до творчої активності. У зв'язку з цим ситуація сьогодення висунула проблему «збагачення трудових процесів». Реально це виразилося насамперед у негативній реакції на конвеєрне виробництво. Таке ставлення працівників до напрацьованих схем виробництва, звичайно, не залишилося непоміченим. Робітників-збирачів почали залучати до діяльності, що потребує складних операцій. Іншими словами, підприємці почали робити кроки до відмови від конвеєрів.

Течія збагачення трудових процесів набирає все більший і більший розмах. Багато в чому це пов'язано з тим, що воно ведеться під реформістським гаслом «гуманізації» праці. Трудові маси начебто переконуються в тому, що підприємці чуйно ставляться до устремлінь працівників, враховують їх потреби в реалізації CBOPDC можливостей. Соціал-реформатори у зв'язку з цим всіляко пропагують серед мас такі теорії, які мають на меті розкриття сучасних потреб і тенденцій. Однією є мотиваційна теорія А.Маслоу.

Згідно з цією теорією, успіх спонукання працівників до продуктивної та якісної праці пов'язаний з урахуванням актуальних потреб людини. А.Маслоу вважає, що потреби можуть бути зведені до суворої ієрархії:
а) фізіологічні потреби;
б) потреби у безпеці чи, у ширшому плані, у забезпеченості «на завтрашній день»;
в) потреба у приналежності до соціальної групи (родина, родичі, друзі, колеги по роботі та устремлінням);
г) потреба у повазі з боку інших;
д) потреба у самоактуалізації, у реалізації своїх можливостей.

Перебуваючи у суворій ієрархії, стверджує А.Маслоу, названі потреби проявляються у людині порядку черговості. Наприклад, потреба у приналежності до соціальної групи (третій рівень) проявиться лише тоді, коли будуть задоволені фізіологічні потреби та потреби у
безпеки.

Іншою особливістю людських потреб, вважає А.Маслоу, є той факт, що людина, скажімо, яка досягла четвертого рівня, не регресує до нижчих рівнів. Він, наприклад, фізіологічні потреби - це мета, лише необхідна умова існування. Цілком ця людина стурбована забезпеченням своєї поваги з боку. Для людини, яка досягла п'ятого рівня, весь сенс життя, каже А.Маслоу, полягає у реалізації своїх сил та можливостей.

Людина нерідко відчуває занепокоєння навіть тоді, коли основні потреби її задоволені. Відбувається це у тих випадках, якщо він не задовольняється своїми заняттями, роботою. Потреба самореалізації та самоактуалізації переживається індивідом як бажання використовувати свої можливості та психологічні резерви на повну міру. Специфічні форми цього бажання варіюються залежно від індивідуальних особливостей особистості. Так, одні хочуть виявити творчість та винахідливість, інші хочуть випробувати свої сили на терені керівника. І в цьому є безперечна користь суспільству.

Проведені дослідження, пише К.Кіллен, дають можливість зробити два висновки про використання грошей як стимулюючий фактор. Перший полягає в тому, що гроші можуть служити хорошим стимулом у роботі лише для 10-30% працівників, але вони не вплинуть на 90-70% трудящих, що залишилися. Другий висновок такий: якщо менеджер хоче використовувати Е гроші як спонукача до праці, то він повинен: а) підбирати на роботу відповідних людей; б) платити їм досить великі премії (від 30 до 100% основного окладу), і навіть в) створювати «грошовий» настрій у робочій групі. Гроші і лише гроші, робить висновок Кіллен, не є вирішальним мотиватором продуктивної та якісної праці.

Автором цього керівництва протягом п'яти років проводилися дослідження, результати яких не розходяться з тими, що представлені вище. Численні опитування наших керівників
провадження підтвердили отримані висновки. Найпотужнішим чинником мотивації трудових процесів виявилися, як слушно підкреслював Мак Грегор і Ф.Герцберг, прийоми організації праці робочої групи з урахуванням особливостей ставлення кожного працівника до всіх деталей трудової активності. Про це переконливо пишуть фахівці з менеджменту з ФРН Вернер Зігерт та Лючія Ланг:
1. Будь-які дії мають бути осмисленими. Насамперед це стосується того, хто вимагає дії від інших.
2. Більшість людей відчуває радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, роботи з людьми (клієнтами, постачальниками, пацієнтами). Люди хочуть, щоб їхня діяльність була корисною.
3. Кожен працівник на своєму робочому місці хоче довести свою значущість. Він також хоче, щоб у тих питаннях, у яких він компетентний, репхенія бралися за його участю.
4. Кожен прагне висловити себе у праці, дізнатися себе у справі, довести, що може зробити.
5. Майже кожен працівник має власну думку про те, як поліпшити свою діяльність. Він хоче реалізувати свої цілі та не боїться санкцій. Він розраховує на те, що його ініціатива завжди буде зрозуміла.
6. Кожен працівник схильний обдурити свою значущість.
7. Кожна людина прагне успіху. Успіх – це реалізація мети. На досягнення свідомо поставленої мети працівник вкладає всю свою енергію.
8. Успіх без визнання призводить до розчарування. Кожна людина, яка добре працює, розраховує на визнання і заохочення: матеріальне, і моральне.
9. Після того, як співробітники отримують інформацію, вони оцінюють свою значущість у думці керівництва. Якщо доступ до інформації утруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, працівники породжують почуття приниженості.
10. Працівники переживають негативні почуття, коли зміни у їхній роботі (навіть якщо вони позитивні) приймаються без їхнього відома.
П. Кожен працівник хоче знати, як оцінюється його робота, його прагнення роботи. Він також хоче знати критерії оцінки. Без цього працівникові дуже важко вести відповідні та своєчасні
корективи.
12. Для всіх людей контроль із боку неприємний. Дуже важливим є самоконтроль. Від того, як організовано контроль, залежить багато чого.
13. Більшість людей прагне набувати нових знань. Підвищені вимоги, шанс на подальший розвиток, приймаються набагато охочіше, ніж занижені.
14. Співробітники, якщо їхня ініціатива карається, гостро переживають це. Причиною ініціативи часто буває не гонитва за винагородою, а прагнення самовираження.
15. Якщо працівник вільний під час виборів дій, працює з повною віддачею.

- Це процес спонукання, стимулювання себе або інших до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власних цілей чи цілей організації.

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень та класифікуються на дві категорії: змістовні та процесуальні. Змістовні теорії мотиваціїпов'язані з ідентифікацією внутрішніх спонукань (потреб), які змушують людину діяти у певній ситуації так, а не інакше, визначають структуру потреб людини, виявляючи серед них ті, що мають пріоритетне значення. Процесуальні теорії мотиваціїаналізують фактори, що впливають на поведінку людини, її трудову активність. Основна увага в цих теоріях сконцентрована на аналізі потреб людини та їх вплив на мотивацію трудової діяльності.

Мотивація праці— це спонукання людини до виробничої чи невиробничої діяльності задоволення своїх матеріально-побутових потреб і запитів, що досягається з допомогою його труда. Терміном «трудова мотивація» визначають процес стимулювання виконавця чи групи людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації, до продуктивного виконання прийнятих рішень чи запланованих робіт. У теоретичному аспекті розробка питань мотивації здійснюється у двох основних напрямках: по-перше, у розвитку теорії задоволеності працею, яка визначає фактори, що спонукають до трудової діяльності та її стимулювання; по-друге, у розвитку теорій процесу, які концентрують увагу до виборі поведінки, здатного забезпечити необхідні результати. Всі люди за своєю природою різні, а отже, неоднакові та їхні погляди на владу, визнання, успіх, відповідальність, просування по службі, фінансову винагороду.

Розуміння змісту мотивації – головний показник професійної майстерності керівника організації. Знання того, чому люди роблять те, що вони роблять, — необхідна передумова для того, щоб допомогти їм реалізувати мотиви та попередити випадки, коли відсутність мотивів можуть спричинити певні ускладнення. Сьогодні зміст мотивації розуміється вченими по-різному. Наприклад, мотивація щодо І.С.Завадського — це сукупна система процесів, які відповідають за спонукання та діяльність. І.Ф.Хмель вважає, що мотивація, як психічне явище, є сукупність мотивів.

Аналізуючи мотивацію як процес можна зобразити її у вигляді шести послідовних етапів:

• Перший етап – це виникнення потреби. Потреба - це усвідомлення відсутності чогось, що спонукає до дії.
• Другий етап – пошук шляхів забезпечення потреби, яку можна задовольнити, придушити чи просто не помічати.
• Третій етап – визначення цілей. Визначається, що саме та якими засобами необхідно зробити, щоб забезпечити потребу та з'ясувати, що необхідно отримати для усунення потреби.
• Четвертий етап – реалізація дій. Людина витрачає зусилля для дій, які дадуть йому можливість придбати те необхідне, що потрібно для усунення потреби.
• П'ятий етап – отримання винагороди за реалізацію дії. На цьому етапі зазначається, наскільки виконана дія забезпечила очікуваний результат. Залежно від цього відбувається зміна мотивації діяльності.
• Шостий етап – ліквідація необхідності. Людина або припиняє діяльність до періоду виникнення нової потреби або продовжує шукати можливості та здійснювати заходи щодо усунення потреби.

Шлях до ефективної професійної діяльності лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм та методів управління ним. На нинішньому етапі розвитку суспільства проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення завдань, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Йдеться про застосування таких форм та методів стимулювання особистості, які сприяють високій результативності її роботи. Вся діяльність людини зумовлена ​​реально існуючими потребами. Люди прагнуть або чогось досягти, або чогось уникнути.

З мотивацією тісно пов'язані такі поняття як: потреби, спонукання, винагорода, цінності, мотиви, стимули.

Потреби- Це те, що виникає і знаходиться всередині людини і проявляється в індивідуальній формі. Це особливий стан психіки індивіда, усвідомлення ним незадоволеності, відчуття нестачі чи відсутності чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом та зовнішніми умовами. Це те, від чого людина завжди прагне звільнитися (задовольнити свої потреби,
приглушити чи не реагувати на них). Виникають потреби як усвідомлено, і неусвідомлено, і більшість їх періодично відновлюється. Відновлюватися потреби можуть у зміненій формі, і ступінь їхнього впливу на людину теж може бути іншою. Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти,
їх наявність можна судити, лише спостерігаючи поведінкою людей.

Більш помітною і зовні вираженою формою прояви потреби є інтерес, який відіграє істотну роль мотивації.

Почуття потреби пробуджує у людині стан спрямованості – спонукання. Схвалення– це відчуття нестачі (відсутності) чогось, що має певну спрямованість. Заохочування є поведінковим проявом потреби і концентрується на досягненні мети. У цьому сенсі
ціль усвідомлюється людиною як спосіб задоволення потреби. Коли людина досягає мети, її потреби можуть бути задоволені (цілком або частково) або не задоволені. Поведінка людей у ​​майбутньому залежить від ступеня задоволення, отриманого в результаті досягнення поставленої мети. Люди прагнуть повторити ту поведінку, що у них асоціюється із задоволенням потреб, і уникають поведінки, що асоціюється із недостатнім задоволенням.

Іншим елементом спонукання до трудової діяльності (після потреби) є винагорода. Винагорода- Це те, що людина вважає для себе цінним. Розрізняють зовнішні винагороди, які дає організація (грошові виплати, пільги чи надання товарів та послуг, просування по службі) і внутрішні винагороди, які дає власне робота (зміст роботи, почуття успіху, задоволеність роботою, самоповагу, які людина отримує у процесі виконання роботи) .

Крім потреб та винагороди людиною також можуть рухати інші причини та підстави – цінності. Цінності- Це потреби людей, вироблені, узагальнені та загальноприйняті в результаті їх взаємодії та взаємного узгодження. Цінності забезпечують об'єктивну оцінку всього того, що відбувається насправді.

Мотив– це внутрішнє бажання людини задовольнити свої потреби, яке залежить від багатьох внутрішніх та зовнішніх факторів, а також від дії інших мотивів, що виникають паралельно з цим. Мотив як спонукає людину до дії, а й визначає, що як треба зробити. Таким чином, мотив викликає дії для усунення проблем, але у різних людей ці дії можуть бути
абсолютно різними, навіть якщо вони обумовлені однією проблемою. Мотиви піддаються усвідомленню: людина може впливати на свої мотиви, приглушувати їхній вплив або навіть усувати їх.

Мотивування- Це процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження в ньому певних мотивів. Таким чином, мотивація є основою управління людиною. Ефективність управління значною мірою залежить від цього, наскільки успішно здійснюється процес мотивації.

Стимули– це подразники чи важелі впливу, які викликають певні мотиви, це можливість отримання засобів задоволення потреб за виконання певних дій. Як стимули можуть виступати дії інших людей, окремі предмети, обіцянки, носії обіцянок та можливостей. Людина багато стимули реагує який завжди усвідомлено, а реакція деякі стимули який завжди піддається контролю. У різних людей може бути різна реакція на ті самі стимули.

Стимулювання- Це процес використання різних стимулів для мотивації людей, засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. Стимулювання має різні форми. У практиці управління найбільшого поширення набуло матеріальне стимулювання. Стимулювання як система є сукупністю таких складових:

• виробничі умови: нормування, організація праці, її характер та зміст, морально-психологічний клімат, стиль керівництва, техніко-економічна організація та ідейно-виховна робота;
• умови життєдіяльності: матеріальні та духовні, соціальні та політичні (потреби, цінності, норми, установки, звички, трудові навички);
• стимули: економічні, моральні, колективні, індивідуальні, правові, естетичні;
• результати: економічні (якість праці, продуктивність, виконання завдань), соціально-економічні (трудова, творча активність, дисципліна, ставлення до праці), соціальні (суспільно-політична активність, розвиток особистості, гармонійне поєднання інтересів особистості та суспільства).

Менеджер повинен прагнути до того, щоб мотиви діяльності гарантували максимальне задоволення роботи. Будь-яка трудова ситуація містить можливості задоволення потреб у фізичній та емоційній діяльності, а також елементи цікавості.

Необхідно створювати систему стимулів, що відповідають мотивам працівників та спрямовують їх діяльність у загальне русло. Для цього треба знати, як діють мотиви та стимули. Стимули стають дієвими тоді, коли вони узгоджуються із внутрішніми мотивами працівників та відповідають їм. Важливо також створювати змогу реалізації мотивів.

Знання мотивації дозволяє розробити способи досягнення максимальної віддачі від підлеглих на основі чіткого уявлення про їхню поведінку, про мотиви, які змушують їх працювати краще. Ефективні менеджери знаходять способи переконати своїх співробітників, що вони самі хочуть робити те, що очікує від них керівник.

Проблема мотивації набуває дедалі більшого значення, передусім оскільки у всіх випадках виконання завдань потребує розумових зусиль працівників.

Існує багато стимулів, які спонукають співробітників добре працювати, однак серед них немає універсальних. Люди по-різному реагують різні стимули, тому менеджер має володіти великим набором стимулів і їх оновлювати.

Сучасна філософія менеджменту віддає перевагу не впливу на саму людину, а врахування її реальних цілей, життєвих цінностей та установок, очікувань та потреб та об'єднання їх з цілями організації. Людина, яка розуміє і поділяє цінності своєї організації, здатна сама собі встановлювати завдання, шукати шляхи їх вирішення і здійснювати самоконтроль. Таким чином, людина переходить від мотивації до мотивації.

Людина розчаровується у роботі, якщо не відчув себе потрібним і самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають. Враховуючи, що люди з економічної точки зору є дуже дорогим ресурсом, цей ресурс повинен використовуватися з максимально можливою ефективністю. Таким чином, перед менеджером стоїть непросте завдання створення виробничих умов, які забезпечують внутрішнє задоволення працівників.

Дослідники впливу мотивації на людину розробили чимало теорій мотивації. Усі теорії мотивації сходяться на тому, що поведінка індивіда переслідує певну мету і спрямована на її досягнення. А його вибір базується на власному досвіді, усвідомленні можливостей, сприйнятті поточної ситуації тощо. Мотивацію розглядають як процес безперервного вибору та прийняття рішень, як циклічний процес постійного взаємного впливу суб'єкта дії та ситуації, результатом чого є реальна поведінка.

Незважаючи на радикальність курсу ринкових перетворень у країні, ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загострення економічної кризи, падіння рівня життя, формування негативного ставлення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів та зростання напруженості на ринку праці.

Актуальність пошуку дійових механізмів активізації трудової діяльності персоналу зумовила необхідність створення нових методів мотивації. Суть нових методів повинна полягати в індивідуальному підході, у розширенні сфери діяльності працівника та залученні його до справ організації в цілому.

У зв'язку з цим, можна виділити три загальні прийоми мотивації трудової діяльності:

1. Прийоми, орієнтовані працівників.
2. Прийоми, орієнтовані працювати.
3. Прийоми, орієнтовані організацію.

Мотивація праці одна із провідних інструментів управління персоналом, які впливають економічний розвиток організації. Основними мотиваційними чинниками є, по-перше, результати праці з погляду її соціальної значущості і, по-друге, матеріальну винагороду (те, що очікується, і те, що виходить). Оптимальною є така мотивація праці, при якій працівник усвідомлює свою значущість (колективі, суспільстві тощо) і одночасно задовольняє її матеріальні потреби.

Умови роботи, які максимально задовольняють більшість персоналу – «ідеальна робота», повинні відповідати таким вимогам:

• цілісність, закінченість, певний результат;
• робота оцінюється виконавцем як важлива та необхідна, тобто така, яку треба виконати;
• виконавці можуть приймати самостійні рішення щодо шляхів та способів виконання завдання (автономність у певних межах);
• інтенсивність та умови зворотного зв'язку з виконавцем встановлюються залежно від ефективності його роботи;
• винагорода за виконану роботу має бути справедливою з погляду виконавця.

Систему мотивації праці для підприємства треба будувати те щоб кожен працівник міг чітко розуміти її зміст. Звичайно, потрібно дотримуватися простих правил мотивації: більше та рідше; частіше, але менше, що дозволить ефективніше заохочувати кожен позитивний результат роботи.

Заохочення персоналу має організовуватись за показниками, які сприймаються кожним як правильні. Ці дії повинні викликати у працівників відчуття справедливості та налагоджувати роботу не лише задля задоволення власних потреб, але спонукати до «дружніх стосунків» з адміністрацією.

З переліченого вище стає зрозуміло, що мотивація — це частина трудового процесу, який полягає у підвищенні економічних результатів діяльності підприємства за допомогою матеріального та духовного стимулювання високих виробничих результатів працівника.

Мотивація у менеджменті - це комплексний підхід до управління персоналом, спрямований створення спонукальних мотивів, метою яких є продуктивне виконання співробітником своїх обов'язків.

Наприкінці 60-х американський професор У. Херсберг провів дослідження, у яких розділив мотиваційні факторина дві групи.

До базових він відніс ті фактори, які найчастіше викликають незадоволення персоналу (і їхнього негативного треба уникати):

• оплата система винагород;
• компенсаційні, соціальні виплати;
• питання, пов'язані з організацією робочого та інформаційного простору.

До спонукальних мотивів:

• кар'єрний ріст;
• особистісне професійне зростання;
• креативна (творча) самореалізація.

З погляду компанії, система мотивації має на увазі постановку цілей, що відповідають індивідуальним потребам і бажанням і таким чином сприяють поведінці, необхідної для досягнення цих цілей.

З економічної точки зору правильна система мотивація веде до скорочення різниці між кількістю оплачених годинників і кількістю продуктивно відпрацьованих годинників, і, відповідно, спрямована на скорочення витрат компанії.

Систему мотивації формують постійні та змінні елементи оплати праці, пільги та фактори нематеріальної мотивації.

Для нематеріальної мотивації можна назвати такі складові:

• соціальна політика
• корпоративна культура
• комунікація
• змагання

Корпоративна культура - це набір елементів, які забезпечують мотивацію співробітників без будь-яких грошових виплат, створюючи сприятливий клімат роботи.

До базових елементів корпоративної культури належать:

Місія компанії (загальна філософія та політика).

Базові цілі (стратегія підприємства).

Етичний кодекс компанії (відносини із клієнтами, постачальниками, співробітниками).

Корпоративний стиль (колір, логотип, прапор, уніформа).

У більшості західних компаній місія корпорації, її базові цілі для більшості співробітників є невід'ємною частиною роботи, які чітко сформульовані і загальнодоступні. У багатьох російських компаніях місія як така тільки-но починає з'являтися. Це, безумовно, прогрес, оскільки у процесі формування базових цілей та напрями розвитку компанії співробітникам стають очевидними поведінка та рішення вищого керівництва, чого раніше вони, можливо, розуміли не до кінця.

Загалом у системі мотивації – має відбито перспективи розвитку підприємства, т.к. мотивація має на увазі цілеспрямовану поведінку та визначається ним.

Згідно з японською теорією управління «Хошен-менеджмент» (один з варіантів перекладу даного терміна звучить як «вістря списа»), всі зусилля, що вживаються співробітниками компанії, мають бути односпрямовані: місія компанії, стратегія, завдання, які вирішуються кожним підрозділом і кожним співробітником повинні сходитися в одну точку, яка максимально наближена до мети компанії та забезпечує її поступальний рух

Мотивація стає критичною темою для менеджменту, оскільки, намагаючись досягти найкращих результатів при найменших витратах людських, і, відповідно, матеріальних ресурсів, у компаній не залишається іншого вибору, як «придбати тіло, розум і душу співробітника».

Вочевидь, що грамотно спланована, стійко діюча всіх персональних рівнях мотиваційна система одна із основних чинників, гарантують ефективну діяльність організації.

Метою мотиваційних концепцій зрештою є усунення дисбалансу між професійними та особистісними ресурсами та вимогами, а також оптимізація даних ресурсів.

Метою мотиваційних стратегій у бізнесі є вироблення певного підходу, спрямованого на створення та розвиток політик та процедур, що забезпечують високу продуктивність виконання обов'язків співробітниками.

Постановка системи мотивації – це комплексний процес, т.к. аналіз практики роботи підприємств не дозволяє виділити універсальний мотиватор. У результаті цього процесу, залежно від початкової діагностики компанії відбувається задіяння тієї чи іншої методу мотивації.

До можливих методів мотивації належать:

1. СПРАВЕДЛИВА ГРОШОВА ВИНАГОРОДА

Для того, щоб система оплати працювала ефективно, необхідно, щоб вона відповідала наступним вимогам: повинен простежуватися чітко визначений зв'язок між винагородою та витраченими зусиллями, методи оцінки продуктивності мають бути загальновизнані як справедливі та послідовні.

Тобто фінансові мотиватори (бонуси, премії, комісійні схеми) працюють лише тоді, коли існує зв'язок між зусиллям та винагородою, і цінність винагороди відповідає зусиллю

2. НАДІЛЕННЯ ПОВНОВАЖЕННЯМИ І ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ (MOTIVATE THROUGH EMPOWERMENT)

Для правильної реалізації цього методу працівники повинні мати можливість контролювати ключові процеси виконання своїх обов'язків у контексті загальної прозорої структури діяльності. Ця можливість ґрунтується на отриманні інформації про цілі та місію організації, її історію та ринок; про цілі відділу/підрозділу, де працює співробітник; його посадової інструкції, неформальної інформації про організацію (має відповідати інформації, отриманої формальним шляхом).

3. ПРОБУДЖЕННЯ ІНТЕРЕСУ ДО РОБОТИ

Люди як професіонали хочуть мати цікаву роботу та бачити результат своїх зусиль. Однозначних засобів для виміру інтересу до роботи не існує, так само, як і не існує простого та доступного рішення, як зробити роботу цікавою. Індикаторами можуть бути опитування, ротація і плинність кадрів, показники відсутності, аналіз атестацій тощо.

4. МОЖЛИВІСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО ЗРОСТАННЯ

Цікава робота залишається такою до певного моменту, необхідний зростання та розвиток, а, відповідно, і нові знання. Співробітники повинні усвідомлювати, які кроки їм необхідно зробити для кар'єрного та професійного зростання, а також мати можливість отримання нових знань.

5. ФОРМУВАННЯ ЗДАНОСТІ/ВІРНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ (COMMITMENT)

За визначенням "commitment" складається з трьох компонентів:

усвідомлення цілей та цінностей компанії;

бажання належати організації;

бажання докладати зусиль на благо організації.

Відданість передається від лідера та цілей, які він виражає. Керівники, у яких є уявлення про бажане майбутнє організації, чітко визначені цілі та цінності компанії, здатні вести співробітників у заданому напрямку та забезпечити їх ресурсами для виконання завдань. Мотивація і продуктивність вища, коли визначено конкретні цілі, коли цілі складні, але досяжні. Важливими є участь співробітників у постановці цілей, як засіб досягнення угоди, а також зворотний зв'язок. Цей метод близький до концепції MBO (management by objectives). Але ця концепція, незважаючи на свою популярність, часто зазнавала поразки саме через бюрократичний підхід та відсутність підтримки з боку співробітників та їх залучення до процесу узгодження цілей.