Nieregularne dane, które trudno przedstawić na liście lub w tabeli, są często prezentowane w strukturach hierarchicznych. Bardzo dobrze znamy takie konstrukcje w życiu codziennym. System adresów pocztowych ma strukturę hierarchiczną. Podobne struktury są również szeroko stosowane w systematyzacjach naukowych i różnych klasyfikacjach.

W strukturze hierarchicznej adres każdego elementu jest określony przez ścieżkę dostępu (trasę) prowadzącą od góry struktury do tego elementu. Oto przykładowo, jak wygląda ścieżka dostępu do polecenia uruchamiającego program Kalkulator (standardowy program dla komputerów z systemem operacyjnym Windows):

Start > Programy > Akcesoria > Kalkulator.

Podstawowe pojęcia struktury hierarchicznej to: poziom, element (węzeł), połączenie. Model hierarchiczny organizuje dane w strukturze drzewa. Drzewo to hierarchia elementów zwanych węzłami. Węzeł to zbiór atrybutów danych opisujących jakiś obiekt. W hierarchicznym diagramie drzewiastym węzły są reprezentowane przez wierzchołki grafu. Każdy węzeł na niższym poziomie jest połączony tylko z jednym węzłem na wyższym poziomie. Drzewo hierarchiczne ma tylko jeden wierzchołek (korzeń drzewa), który nie jest podporządkowany żadnemu innemu wierzchołkowi i znajduje się na najwyższym (pierwszym) poziomie. Węzły zależne (podrzędne) znajdują się na drugim, trzecim itd. poziomy. Liczba drzew w bazie danych jest określona przez liczbę rekordów głównych.

Hierarchiczna struktura bazy danych

Każdy wpis bazy danych ma tylko jedną (hierarchiczną) ścieżkę od wpisu głównego.

Każdy węzeł struktury odpowiada jednemu segmentowi, który jest nazwaną liniową krotką pól danych. Każdy segment (z wyjątkiem pierwiastka S1) odpowiada jednemu segmentowi wejściowemu i kilku segmentom wyjściowym. Każdy segment struktury leży na pojedynczej ścieżce hierarchicznej, zaczynając od segmentu głównego.

Należy zauważyć, że obecnie nie jest rozwijany żaden DBMS, który obsługuje tylko modele hierarchiczne na poziomie koncepcyjnym. Z reguły systemy stosujące podejście hierarchiczne umożliwiają łączenie struktur drzewiastych ze sobą i/lub ustanawianie powiązań w ich obrębie. Prowadzi to do sieciowych modeli datalogicznych DBMS.

Organizacja danych w DBMS typu hierarchicznego definiowana jest w kategoriach: element, agregat, rekord (grupa), relacja grupowa, baza danych.

Atrybut (element danych) to najmniejsza jednostka struktury danych. Zazwyczaj każdemu elementowi przy opisywaniu bazy danych nadawana jest unikatowa nazwa. Jest on określany tą nazwą podczas przetwarzania. Element danych jest często nazywany polem.

Rekord jest nazwaną kolekcją atrybutów. Korzystanie z rekordów pozwala uzyskać pewien logicznie powiązany zestaw danych w jednym wywołaniu bazy danych. To rekordy, które są zmieniane, dodawane i usuwane. Typ rekordu jest określony przez kompozycję jego atrybutów. Instancja rekordu - konkretny rekord z określoną wartością elementu

Relacja grupowa to hierarchiczna relacja między dwoma typami rekordów. Rekord nadrzędny (właściciel relacji grupowej) jest nazywany rekordem nadrzędnym, a rekordy podrzędne (członkowie relacji grupowej) nazywane są rekordami podrzędnymi. Hierarchiczna baza danych może przechowywać tylko takie struktury drzewiaste.

W strukturze hierarchicznej zbudowanej metodą dychotomii ścieżkę dostępu do dowolnego elementu można przedstawić jako ścieżkę przez wymierny labirynt ze skrętami w lewo (0) lub w prawo (1), a zatem ścieżkę dostępu można wyrazić jako zwartą notacja binarna. W naszym przykładzie ścieżka do edytora tekstu Word 2000 byłaby wyrażona jako następująca liczba binarna: 1010.

Jednymi z podstawowych w pojęciu baz danych są kategorie „dane” i „model danych”. Dane to zestaw określonych wartości, parametrów charakteryzujących obiekt, stan, sytuację itp., Na przykład: 200 rubli, Pietrow Piotr Pietrowicz itp. Dane nie mają określonej struktury, stają się informacją dopiero wtedy, gdy użytkownik nadaje im określoną strukturę, czyli nadaje im treść semantyczną. Dlatego centralną koncepcją w dziedzinie baz danych jest koncepcja modelu. Nie ma jednoznacznej definicji tego terminu, ale w istniejących definicjach można znaleźć coś wspólnego.

Model danych to pewnego rodzaju abstrakcja, która mając zastosowanie do określonych danych, pozwala użytkownikom i programistom interpretować je jako informacje, to znaczy informacje zawierające znaczące dane i relacje między nimi.

Z drugiej strony każda baza danych składa się z elementów danych (wymagań) i powiązań między nimi. Oznacza to, że w celu uporządkowania danych w bazie danych niezbędny jest wstępny proces modelowania, czyli opracowanie diagramu obrazującego relacje między elementami danych. Taki schemat nazywany jest modelem danych. Zatem model danych to usystematyzowanie różnych informacji i odzwierciedlenie ich właściwości pod względem treści, struktury, objętości, powiązań, dynamiki, z uwzględnieniem zaspokojenia potrzeb informacyjnych wszystkich kategorii użytkowników. Model danych jest rdzeniem bazy danych.

Obecnie w wyniku badań teoretycznych, zrodzonych z realnych potrzeb praktyki przetwarzania danych, powstało wiele modeli danych różniących się sposobem powiązania danych. Jednak największe praktyczne zastosowanie znalazły trzy modele: hierarchiczny, sieciowy, relacyjny. Czasami określa się je mianem tradycyjnych modeli danych. W ostatnich latach trwają prace nad tworzeniem baz danych w oparciu o modele postrelacyjne, wielowymiarowe, obiektowe i inne, które nazywane są modelami nietradycyjnymi.

Prawidłowe konstrukcje informacyjne w hierarchicznym modelu danych to relacja, relacja wachlarzowa i hierarchiczna baza danych. W przeciwieństwie do innych modeli danych, w których przyjęto, że odwzorowanie informacyjne jednego obszaru tematycznego jest jedną bazą danych, w hierarchicznym modelu danych jeden obszar przedmiotu może być odwzorowany na kilka hierarchicznych baz danych.

Pojęcia relacji i relacji wachlarzowej w hierarchicznym modelu danych nie ulegają zmianie.

Hierarchiczna baza danych to zbiór relacji i relacji fanów, dla których spełnione są dwa ograniczenia:

• 1. Istnieje pojedyncza relacja, zwana pierwiastkiem, która nie jest zależna od żadnej relacji wachlarzowej.
• 2. Wszystkie inne relacje (z wyjątkiem korzenia) są relacjami zależnymi tylko w jednej relacji wachlarzowej.

Schemat hierarchicznej bazy danych jest identyczny z bazą sieciową pod względem składu jej elementów. Powyższe ograniczenia są wspierane przez hierarchiczny DBMS.

na ryc. pokazano strukturę hierarchicznej bazy danych o studentach i nauczycielach uczelni, która spełnia wszystkie ograniczenia określone w definicji.

Graficzne ilustracje struktury dostarczają kluczy odpowiednich relacji.

Hierarchiczna baza danych dla uczelni. a - początkowa struktura; b - z dodanymi informacjami o grupach doktorantów

Jeżeli w ramach tej hierarchicznej struktury konieczne jest wskazanie dla grup wykonujących projekty dyplomowe powiązania z odpowiednim wydziałem maturalnym, to nie jest możliwe ustanowienie relacji fanowskiej P (Wydział, Grupa), gdyż Grupa nie może być dwukrotnie relacją zależną (jest to już zależne dla relacji Wydział). ). Istnieje możliwość ustalenia powiązania grup studenckich z działem maturalnym poprzez wydzielenie odpowiednich grup w osobną relację z kluczem B - grupa, co prowadzi do pojawienia się zbędnych informacji.

Ograniczeniem obsługiwanym w hierarchicznym modelu danych jest to, że nie można naruszyć wymagań, które pojawiają się w definicji hierarchicznej bazy danych. To ograniczenie zapewnia specjalne układanie wartości relacji w pamięci komputera.

Należy zauważyć, że istnieją różne możliwości przechodzenia hierarchicznie zorganizowanych wartości w ciągu liniowym. Zasada zastosowana do hierarchicznych baz danych nazywana jest przejściem końcowym.

Liniowa reprezentacja wartości w hierarchicznej bazie danych: a - hierarchiczna relacja wartości; b - liniowa reprezentacja danych

Od osiągniętego poziomu następuje wzrost do poziomu poprzedniego, a jeśli możliwe jest zastosowanie kroku 1, to proces jest powtarzany.

Rekord hierarchicznej bazy danych to zbiór wartości zawierający jedną wartość relacji root oraz wszystkie dostępne z niej wentylatory zgodnie ze strukturą hierarchicznej bazy danych. W naszym przykładzie jeden rekord tworzą dane dotyczące jednego wydziału.

Dla relacji wachlarzowych w hierarchicznej bazie danych prawdziwa jest znana już prawidłowość: jeśli istnieje relacja wachlarzowa, to klucz relacji zależnej funkcjonalnie określa klucz relacji głównej i odwrotnie, jeśli klucz relacji zależnej funkcjonalnie determinuje klucz drugiej relacji, wtedy pierwsza relacja może być zależna, a druga - główna w jakiejś relacji wachlarzowej.

Ponadto ograniczenie polegające na tym, że w hierarchicznej bazie danych istnieje pojedyncza relacja root, przekłada się na wymaganie, aby klucz podstawowy każdej relacji innej niż root funkcjonalnie definiował klucz podstawowy relacji root.

organizację dowolnego systemu. Ponieważ system ma właściwość hierarchii (według op dział), wówczas elementem systemu jest podsystem. I tuż pod system najniższy poziom (poziom, na którym podsystem już nie jest Elima) jest rzeczywistym elementem. Z drugiej strony, konkretny system można uznać za tzw system większy system (system wyższego poziomu). W konsekwencji w systemie można wyróżnić powiązania wewnętrzne między jego podsystemami oraz nawiązywane przez niego połączenia zewnętrzne z innymi systemami dużego systemu, do którego wchodzi. Na przykład, jeśli wydział Uniwersytet uważać za system Przez Podsystemami tych ostatnich są wydziały, a jednocześnie sam wydział, wraz z innymi wydziałami, jest podsystemem instytucji edukacyjnej.

Jeśli dla architekta dom plus instalacja grzewcza plus instalacja elektryczna i wodociągowa to jeden wielki system, to dla inżyniera ciepłownika systemem jest system grzewczy, a sam budynek środowiskiem zewnętrznym. Dla socjologa rodzina to system, a dom, mieszkanie to środowisko, czyli środowisko zewnętrzne dla tej rodziny.

Jeżeli wewnętrzne powiązania w systemie są w pewnym sensie „silniejsze” niż zewnętrzne, to system może istnieć jako taki i być podsystemem większego systemu. Jeżeli osłabiają się powiązania wewnętrzne, a zwiększa się siła lub liczba powiązań zewnętrznych z poszczególnymi elementami (podsystemami danego systemu), wówczas integralność zostaje naruszona, a system w ramach większego systemu przestaje istnieć jako całość.

Hierarchia systemu. Elementy systemu pozostają ze sobą w różnych relacjach, a miejsce każdego z nich to miejsce na drabinie hierarchicznej systemu.

Chociaż system jawi się jako pojedynczy i integralny obiekt, składa się z elementów (podsystemów, części), czyli systemów niższego rzędu. Jednocześnie sam może być systemem (podsystemem, częścią) będącym częścią systemu wyższego rzędu.

Wszystkie elementy naszego świata są ze sobą powiązane w takim czy innym stopniu. Wynika z tego, że w zasadzie istnieje tylko jeden System zwany „Światem” (Wszechświat itp.), a wszystko, co w nim istnieje, to jego elementy (podsystemy, SFU, części, elementy, elementy itp.). .). Nie znamy jeszcze ani celów tego Systemu, ani nawet tego, czy ten System (dostępny nam w badaniu Wszechświat) istnieje w liczbie pojedynczej, czy też jest ich wiele. Być może istnieją nieskończone rozszerzenia wyższych lub niższych rzędów.

Ale w każdym razie biosfera jest organicznym elementem tego świata i jednocześnie środowiskiem dla ludzkiego ciała. A organizm ludzki jest naturalnym elementem biosfery, który na niego oddziałuje i powoduje jego reakcje. To właśnie oddziaływanie środowiska zewnętrznego może prowadzić do różnych chorób - uszkodzeń o różnym SFU organizmu.

Hierarchia systemów wynika z hierarchii celów. System ma cel. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie szeregu mniejszych celów cząstkowych, dla których duży system zawiera szereg podsystemów o różnym stopniu złożoności, od minimalnej (SFU) do maksymalnej możliwej złożoności.

Hierarchia to różnica między celami systemu a celami jego elementów (podsystemów), które są dla niego celami cząstkowymi. Ponadto systemy wyższego rzędu wyznaczają cele dla systemów niższego rzędu. W ten sposób cel wyższego rzędu jest podzielony na szereg celów podrzędnych (celów niższego rzędu). Hierarchia celów określa hierarchię systemów. Do osiągnięcia każdego z podcelów potrzebny jest określony element (wynika z prawa konserwatorskiego). Zarządzanie w drabinie hierarchicznej odbywa się zgodnie z prawem „wasal mojego wasala nie jest moim wasalem”. Oznacza to, że bezpośrednie sterowanie jest możliwe tylko na poziomie „system - jego własny podsystem”, a sterowanie systemem podsystemu jego podsystemu jest niemożliwe. Król, jeśli chce ściąć głowę niewolnikowi, nie robi tego sam, ale nakazuje podległemu mu katowi.

Każdy żywy organizm jest częścią (systemem, podsystemem) systemu wyższego rzędu - rodziny, klanu, gatunku i świata istot żywych. A te systemy wyższego rzędu są z kolei elementami innego systemu jeszcze wyższego rzędu, zwanego biosferą, która sama jest elementem systemu jeszcze wyższego rzędu, zwanego „planetą Ziemią”. Elementy żywego organizmu (układy i podsystemy składające się z komórek, płynów itp.) są układami niższego rzędu w stosunku do niego samego. Celem organizmu jako systemu jest przetrwanie w biosferze. Cel ten jest podzielony na szereg mniejszych celów (celów cząstkowych) - poruszać się, jeść, dostarczać sobie tlenu, usuwać z siebie wszystkie końcowe produkty przemiany materii itp. Dla każdego z tych celów cząstkowych istnieją określone systemy (podsystemy, elementy), z których każdy ma tylko swoje określone funkcje.

2. Istota przemian w systemie

Hierarchiczny charakter systemu polega na tym, że można go uznać za element systemu wyższego rzędu, a każdy z jego elementów z kolei może być systemem niższego rzędu.

Pojawienie się definiuje, że suma właściwości elementów nie jest równa właściwościom układu.

Funkcjonalność z góry określa, że ​​wszystkie elementy systemu działają i współdziałają w ramach swojego celu funkcjonalnego.

Koniecznym warunkiem edukacji systemowej jest:

obecność co najmniej dwóch elementów;

obecność połączenia między elementami;

obecność funkcji;

obecność celu;

obecność granicy tektologicznej.

Element jest niepodzielną częścią systemu. Dalszy podział elementów prowadzi do zniszczenia jego powiązań funkcjonalnych z innymi elementami i uzyskania właściwości wybranego zestawu, nieadekwatnych do właściwości elementu jako całości.

Komunikacja jest tym, co łączy elementy i właściwości systemu w jedną całość. Powiązania między elementami i podsystemami tego samego poziomu nazywane są poziomymi, a powiązania systemu ze wszystkimi podsystemami podrzędnych poziomów hierarchicznych nazywane są pionowymi.

Podsystem jest celowym podzbiorem wzajemnie połączonych elementów dowolnego rodzaju, zidentyfikowanych zgodnie z określonymi regułami i cechami.

Każdy podsystem można podzielić na mniejsze podsystemy. System różni się od podsystemu jedynie zasadą i cechami łączenia elementów. Dla systemu reguła jest ogólna, a dla podsystemów bardziej indywidualna. Na tej podstawie system można również przedstawić jako całość, składającą się z podsystemów, z których każdy można rozpatrywać względnie niezależnie. Podsystemy zidentyfikowane na tym samym horyzoncie są podsystemami tego samego poziomu. Podział podsystemów na podsystemy niższego poziomu nazywany jest hierarchią i oznacza podporządkowanie niższego poziomu systemu wyższemu.

Granice tektologiczne jako obszar styku interakcji kilku systemów (elementów systemów) są konturami systemu.

Celem systemu jest „pożądany” stan jego wyjść, tj. pewna wartość lub podzbiór wartości funkcji systemowych. Cel może być wyznaczony z zewnątrz lub wyznaczony przez system dla siebie, w takim przypadku cel będzie odzwierciedlał wewnętrzne potrzeby systemu.

Funkcja systemu jest ustalana z zewnątrz i pokazuje, jaką rolę system ten pełni w stosunku do systemu bardziej ogólnego, w który jest włączony jako integralna część, wraz z innymi systemami, które pełnią dla niego rolę zewnętrznego środowiska. Każda zmiana funkcji wytwarzana przez środowisko powoduje zmianę mechanizmu funkcjonowania systemu, a to prowadzi do zmiany struktury systemu i powiązań. System istnieje tak długo, jak funkcjonuje.

Struktura systemu jest zbiorem stabilnych powiązań i relacji elementów, określonych co do wielkości, kierunku i przeznaczenia.

Wiele systemów istniejących w otaczającym nas świecie można sklasyfikować w zależności od szeregu cech.

Najczęściej stosowane podejścia klasyfikacyjne to:

o interakcji z otoczeniem;

według stopnia skomplikowania;

jeśli to możliwe, działanie systemu w czasie;

zgodnie z przeznaczeniem przedmiotu;

zgodnie z formalnymi właściwościami systemu formalnego.

Ze względu na interakcję z otoczeniem systemy dzielą się na zamknięte i otwarte.

W zależności od stopnia złożoności wyróżnia się proste i złożone. Proste systemy charakteryzują się niewielką liczbą linków wewnętrznych i zewnętrznych.

W miarę możliwości działania systemu w czasie dzieli się na statyczne i dynamiczne. Układy statyczne charakteryzują się niezmiennością, tj. ich parametry nie zależą od czasu. Systemy dynamiczne, w przeciwieństwie do statycznych, są zmienne; ich parametry są związane z czasem.

Ze względu na przeznaczenie obiektu systemy dzieli się na: organizacyjne, energetyczne, techniczne, zarządcze itp.

Zgodnie z właściwościami formalnymi systemu formalnego (na przykład matematycznego): systemy liniowe, nieliniowe, ciągłe, dyskretne i inne.

Z pozycji podejścia systemowego zarządzanie jest rozpatrywane jako system wielowymiarowy i polega na alokacji w systemie:

system zarządzany, który jest przedmiotem zarządzania;

system kontroli, będący przedmiotem kontroli, jest częścią systemu;

zarządzanie, wywieranie wpływu menedżerskiego.

Struktury hierarchiczne(Rys. 1.5 Być) reprezentują rozkład układu w przestrzeni. Wszystkie składowe (wierzchołki, węzły) i połączenia (łuki, połączenia węzłowe) istnieją w tych strukturach jednocześnie (nie są rozdzielone w czasie). Takie struktury mogą mieć więcej niż dwa (jak pokazano dla uproszczenia na rysunku 1.5 B I V), ale większą liczbę poziomów dekompozycji (ustrukturyzowania).

Struktury jak na rys. 1.5 B, w którym każdy element niższego poziomu jest podporządkowany jednemu węzłowi (jednemu wierzchołkowi) wyższego poziomu (a dotyczy to wszystkich poziomów hierarchii), nazywane są strukturami drzewiastymi, strukturami typu „drzewo”, strukturami na których spełniona jest relacja porządku drzewa, struktury hierarchiczne z „silnymi” powiązaniami.

Struktury jak na rys. 1.5 V, w których element niższego poziomu może być podporządkowany dwóm lub większej liczbie węzłów (wierzchołków) wyższego, nazywane są strukturami hierarchicznymi o „słabych” połączeniach.

Struktury hierarchiczne pokazane na ryc. 1.5 B I V odpowiadają strukturom macierzowym z ryc. 1.5 mi, I. Relacje mające postać „słabych” powiązań między dwoma poziomami na ryc. 1.5 V, są podobne do stosunków w macierzy utworzonej ze składowych tych dwóch poziomów na ryc. 1.5 I.

Najbardziej rozpowszechnione są drzewiaste struktury hierarchiczne, za pomocą których prezentowane są projekty złożonych produktów technicznych i kompleksów (ryc. 1.6), struktury klasyfikatorów i słowników, struktury celów i funkcji, struktury produkcji (ryc. 1.7), struktury organizacyjne przedsiębiorstw.

Hierarchie o „słabych” powiązaniach stosuje się w przypadkach, gdy cele są formułowane zbyt blisko idealnych aspiracji i brakuje środków na ich realizację, do reprezentowania pewnych typów struktur organizacyjnych (np. struktura rządu na ryc. 1.14).

Ryż. 1.6. Drzewiasta hierarchiczna struktura projektowania złożonych produktów technicznych i kompleksów

Ryż. 1.7. Drzewiasta hierarchiczna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Ogólnie termin hierarchia(od gr. stosunków w aparacie władzy, wojsku itp., to pojęcie hierarchii rozciągnięto na dowolny spójny porządek podporządkowania przedmiotów.

Dlatego w zasadzie w strukturach hierarchicznych ważny jest tylko podział poziomów podporządkowania, a między poziomami i między komponentami w obrębie poziomu w zasadzie może istnieć dowolna zależność.

Zgodnie z tym istnieją struktury, które wykorzystują zasadę hierarchiczną, ale mają określone cechy i wskazane jest ich osobne podkreślenie.

Przejście rosyjskich przedsiębiorstw do nowego paradygmatu zarządzania opartego na jakości implikuje uświadomienie sobie przez liderów potencjalnych rezerw organizacji (według G. Mintzberga) „mechanistycznej biurokracji”. W literaturze naukowej i praktycznej pojęcie „filozofii zarządzania” jest często używane jako narzędzie uwypuklania paradygmatów zarządzania. Zrozumienie filozofii zarządzania jest ściśle związane z jakościowymi różnicami między paradygmatami zarządzania.

Zdefiniujmy filozofię zarządzania jako zbiór najbardziej ogólnych zasad, na podstawie których budowana jest struktura zarządzania organizacją i realizowane są procesy zarządzania. Filozofia jakości i filozofia zarządzania są ze sobą powiązane – jeśli pierwsza wyznacza cel i kierunek działania organizacji, to druga – filozofia zarządzania – określa organizacyjne środki do osiągnięcia tego celu. Przeprowadzona powyżej analiza różnic jakościowych w podejściach do kształtowania systemu zarządzania polega na badaniu potencjalnych możliwości poszczególnych typów struktur zarządzania organizacją.

Rozważmy główne typy struktur zarządzania przedsiębiorstwem z punktu widzenia ich zgodności z ideami nowoczesnego zarządzania jakością. Termin „struktura organizacyjna” od razu przywołuje dwuwymiarowy diagram drzewa, składający się z prostokątów i łączących je linii. Pola te pokazują pracę do wykonania i zakres odpowiedzialności, a tym samym odzwierciedlają podział pracy w organizacji. Względne położenie pól i łączące je linie pokazują stopień podporządkowania. Rozważane wskaźniki ograniczają się do dwóch wymiarów: poziomego i pionowego. Działamy z ograniczonym założeniem, że strukturę organizacyjną należy przedstawić na dwuwymiarowym diagramie narysowanym na płaskiej powierzchni.

Sama struktura organizacyjna nie zawiera niczego, co by nas w tym zakresie ograniczało. Ponadto te ograniczenia w strukturze organizacji często mają następujące poważne i kosztowne konsekwencje.

Po pierwsze, pomiędzy poszczególnymi częściami tego rodzaju organizacji nie zachodzi współpraca, lecz rywalizacja. Istnieje silniejsza konkurencja wewnątrz organizacji niż między organizacjami, a ta wewnętrzna konkurencja przybiera znacznie mniej etyczną formę.

Po drugie, zwyczajowy sposób przedstawiania struktury organizacji bardzo utrudnia definiowanie zadań poszczególnych działów i mierzenie odpowiadających im wskaźników efektywności ze względu na dużą współzależność tak pogrupowanych działów.

Po trzecie, przyczynia się do powstawania organizacji, które opierają się zmianom, zwłaszcza zmianom ich struktury; dlatego degenerują się do biurokratycznych struktur, których nie można dostosować. Większość z tych organizacji uczy się bardzo wolno, jeśli w ogóle.

Po czwarte, przedstawienie struktury organizacyjnej w postaci dwuwymiarowego drzewa ogranicza liczbę i charakter możliwych opcji rozwiązania pojawiających się problemów. Przy takim ograniczeniu niemożliwe są rozwiązania zapewniające rozwój organizacji z uwzględnieniem zmian technicznych i społecznych, których tempo jest coraz większe. Obecne otoczenie wymaga od organizacji nie tylko gotowości na wszelkie zmiany, ale także umiejętności ich przejścia. Innymi słowy, potrzebna jest równowaga dynamiczna. Oczywiście, aby osiągnąć taką równowagę, organizacja musi mieć odpowiednio elastyczną strukturę. (Chociaż elastyczność nie gwarantuje zdolności adaptacyjnych, jest jednak konieczna do osiągnięcia zdolności adaptacyjnych.)

Budowa elastycznej lub w inny sposób merytorycznej struktury organizacyjnej jest jednym z zadań tzw. „architektury strukturalnej”. Używając terminologii architektonicznej, w tym rozdziale przedstawiono główne idee, na podstawie których można opracować różne rozwiązania problemu struktury organizacyjnej bez ograniczeń związanych z jej graficzną reprezentacją.

Braki te można przezwyciężyć w oparciu o zbudowanie wielowymiarowej struktury organizacyjnej. Wielowymiarowa struktura zakłada demokratyczną zasadę zarządzania i delegowania uprawnień.

Rodzaje hierarchicznych struktur kontroli

(organizacje mechanistyczne)

Struktury zarządzania w wielu nowoczesnych przedsiębiorstwach budowane są zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

• zasada hierarchii szczebli zarządzania, w której każdy niższy szczebel jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• wynikająca z niej zasada zgodności uprawnień i obowiązków pracowników kierownictwa z ich miejscem w hierarchii;
• zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników według pełnionych funkcji;
• zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania swoich obowiązków przez pracowników oraz koordynację różnych zadań;
• zasady bezosobowego wykonywania przez pracowników ich funkcji z niej wynikających;
• zasada selekcji kwalifikacyjnej, która decyduje o zatrudnianiu i zwalnianiu z pracy, jest realizowana w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi.

Struktura organizacyjna zbudowana wokół tych zasad nazywana jest strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną. Najczęstszym typem takiej struktury jest liniowo-funkcjonalny(w literaturze naukowej często nazywa się to strukturą liniową).

Liniowa struktura organizacyjna. Podstawą struktur liniowych jest tzw. „moja” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług („moje”), przenikająca całą organizację od góry do dołu (rys. 6.1). Wyniki pracy każdej usługi są oceniane za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację przez nich ich celów i zadań. Cele podsystemu funkcjonalnego leżą u podstaw systemu motywacji i zachęty pracowników. Jednocześnie wynik końcowy (wydajność i jakość pracy organizacji jako całości) staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi w taki czy inny sposób działają, aby go uzyskać. Innymi słowy, kwestie koordynacji działań służb dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa rozstrzygają kierownicy dopiero na najwyższym szczeblu kierowniczym.

Zalety struktury liniowej:

• przejrzysty system wzajemnych relacji funkcji i podziałów;
• jasny system jedności dowodzenia – cały zespół procesów o wspólnym celu podporządkowany jest jednemu liderowi;
• jasna odpowiedzialność;
• szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.

Rycina 6.1

Wady struktury liniowej:

• brak powiązań zajmujących się planowaniem strategicznym; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli dominują problemy operacyjne („churn”) nad strategicznymi;
• tendencja do biurokracji i przerzucania odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;
• mała elastyczność i zdolność adaptacji do zmieniających się sytuacji;
• różne są kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości;
• tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy działów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i rozłamu;
• duża liczba „pięter kierowniczych” między pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;
• przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
• zwiększona zależność wyników pracy organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów najwyższego szczebla. Innymi słowy, w nowoczesnych warunkach, wady konstrukcji

przewyższają jego zalety. Ta struktura jest niekompatybilna z

nowoczesna filozofia jakości.

Liniowo-personelowa struktura organizacyjna. Ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem gwiazdy.

Ryż. 6.2.

nowe planowanie strategiczne. Struktura liniowo-sztabowa obejmuje wyspecjalizowane jednostki (sztab), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i kierowania jakimikolwiek niższymi jednostkami, a jedynie pomagają właściwemu dowódcy w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim planowania i analizy strategicznej. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada strukturze liniowej (ryc. 6.2).

Zalety liniowej struktury personelu:

• głębsze niż w linijce studium zagadnień strategicznych;
• pewne rozładowanie najwyższych menedżerów;
• możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;
• przy wzmacnianiu jednostek dowództwa przywództwem funkcjonalnym taka struktura stanowi dobrą podstawę do przejścia w kierunku bardziej efektywnych organicznych struktur zarządzania.

Wady liniowej struktury personelu:

• niedostatecznie jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;
• tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;
• podobny do struktury liniowej, częściowo - w postaci osłabionej.

Zatem struktura sztabowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Struktura pozwala, choć w ograniczonym zakresie, ucieleśniać idee współczesnej filozofii jakości.

Wynikiem struktury organizacyjnej jest skład usług aparatu zarządzania przedsiębiorstwem, komunikacja, podział ról, uprawnień i odpowiedzialności między nimi.

wydzielone struktury. Struktura dywizyjna opiera się na zasadzie wydzielenia działów produkcyjnych organizacji (spółek zależnych i oddziałów) jako niezależnych obiektów zarządzania. Według kluczowych postaci organizacji

Ryż. 6.3. Schematem struktury dywizyjnej i jej odmianami nie są szefowie obszarów funkcjonalnych, ale kierownicy działów produkcyjnych. Oddziały takie stają się nie tylko centrami kosztów, ale także centrami zysków, które poprzez niezależne podejmowanie decyzji zwiększają efektywność swoich działań. Strukturyzacja organizacji może przebiegać według:

• - wytwarzane produkty lub usługi (specjalizacja produktowa);
• - orientacja konsumencka (specjalizacja konsumencka);
• - obsługiwane terytoria (specjalizacja regionalna).

Wykorzystanie struktury dywizji jest również możliwe przy integracji organizacji z utworzeniem holdingu, grupy finansowej itp.

W strukturze pionów zarządzanie operacyjne jest zdecentralizowane. Najwyższe kierownictwo jest zaangażowane w ustalanie ogólnych celów i pełni następujące funkcje:

• a) stosunki produkcyjne (wymiana produktów lub produktów pracy w toku w ramach organizacji);
• b) stosunki administracyjne (koordynacja i kontrola);
• c) powiązania finansowe (kontrola kosztów i zysków lub kontrola dystrybucji środków ze scentralizowanego funduszu).

Schemat struktury dywizji i jej odmian pokazano na ryc. 6.3.

Zalety i wady struktury dywizji:

• bliski związek z rynkiem, konsumentem;
• umiejętność szybkiego reagowania produkcji i zarządzania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym;
• zwiększenie hierarchii struktury, konieczność pośrednich szczebli zarządzania koordynującego, co prowadzi do spadku efektywności komunikacji i wzrostu kosztów zarządzania.

Struktury zarządzania typu adhokracji (organizacja organiczna)

Struktura projektu. W systemie zarządzania projekt jest jednostką tymczasową, która jest likwidowana po zakończeniu prac (przeprowadzenie różnych eksperymentów, opanowanie nowych rodzajów produktów lub technologii, metod zarządzania itp.). Schemat struktury projektowej pokazano na ryc. 6.4.

Struktura macierzy. Zbudowany jest na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: kierownikowi liniowemu (kierownikowi

Ryż. 6.4.

projektu) oraz kierownika funkcjonalnego (kierownika jednostki funkcjonalnej). Organizacja pracy sprowadza się do tworzenia tymczasowych grup roboczych w organizacji w celu rozwiązania niezbędnych zadań (projektów). Środki przeznaczone na ten cel mogą być redystrybuowane w przyszłości, tj. ten sam pracownik lub sprzęt wykonuje różne zadania bez wprowadzania nowych stanowisk i podziałów; są one wykorzystywane w organizacjach badawczych. Struktura macierzowa zawiera powiązania pionowe (według jednostek funkcjonalnych), które określają metody i zasady pracy oraz powiązania poziome (według realizowanych projektów), które określają zakres prac. Schemat struktury macierzowej pokazano na ryc. 6.5.

Struktura programu-celu. Powstają one w multidyscyplinarnych organizacjach związanych ze sferą innowacyjności, stosowana jest zasada tworzenia podziałów dla głównych celów strategicznych.

Adhokracja (specjalna) struktura. Składa się ze stosunkowo luźno powiązanych zespołów specjalistów i niewielkiej liczby personelu pomocniczego. Znajduje zastosowanie w instytucjach naukowych, firmach rozwojowych, szpitalach, placówkach oświatowych.

Jednym z rodzajów takich konstrukcji są konstrukcje w formie odwróconej piramidy. W takich strukturach profesjonalni specjaliści są umieszczani na najwyższym szczeblu zarządzania, a menedżerowie

Ryż. 6.5.

Ryż. 6.6.

tels znajdują się na najniższym poziomie i pełnią funkcje administratora i koordynatora. Takie struktury mogą być stosowane tam, gdzie profesjonaliści mają doświadczenie i wiedzę, aby działać samodzielnie i umiejętnie wychodzić naprzeciw potrzebom klientów. Schemat struktury adhokracji przedstawiono na ryc. 6.6.

Struktury zarządcze w wielu nowoczesnych przedsiębiorstwach (zwłaszcza dużych i super dużych) zostały zbudowane zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Jednocześnie główną uwagę zwrócono na podział pracy na odrębne funkcje i zgodność odpowiedzialności pracowników kierownictwa z przyznanymi uprawnieniami. Przez wiele dziesięcioleci organizacje tworzyły tak zwane formalne struktury ładu korporacyjnego
żyto nazywane są hierarchicznymi lub biurokratycznymi.
Koncepcja struktury hierarchicznej została sformułowana przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, który opracował normatywny model racjonalnej biurokracji. Zawierał on następujące podstawowe postanowienia: jasny podział pracy, którego konsekwencją jest konieczność wykorzystania wykwalifikowanych specjalistów na każde stanowisko; hierarchia kierownictwa, w której niższy szczebel jest podporządkowany i kontrolowany przez wyższy;
obecność formalnych zasad i norm zapewniających jednolitość wykonywania swoich zadań i obowiązków przez kierowników; duch formalnej bezosobowości, z jaką urzędnicy wykonują swoje obowiązki; rekrutacji zgodnie z wymaganiami kwalifikacyjnymi na to stanowisko. Obiektywny charakter decyzji zarządczych działał jako gwarant racjonalności takiej struktury.
Hierarchiczny typ struktury ma wiele odmian, ale najbardziej powszechną jest liniowo-funkcjonalna organizacja tablicy, która jest nadal szeroko stosowana na całym świecie. Podstawą struktur liniowo-funkcjonalnych jest tzw. „moja” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego z nich tworzona jest hierarchia usług („moje”), przenikająca całą organizację od góry do dołu (patrz rysunek 1.14). Wyniki pracy każdej służby aparatu zarządzania organizacji są oceniane za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań. Na przykład praca służb zarządzających produkcją charakteryzuje się wskaźnikami realizacji harmonogramu produkcji, kosztami zasobów, wydajnością pracy, wykorzystaniem sprzętu i przestrzeni; praca służb naprawy sprzętu jest oceniana na podstawie wskaźników przestojów i kosztów prac naprawczych itp. W związku z tym budowany jest system zachęt materialnych ukierunkowany przede wszystkim na osiąganie wysokich wyników w każdej usłudze. W tym przypadku wynik końcowy jako całość staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi działają w pewnym stopniu, aby go uzyskać.
Wieloletnie doświadczenie w posługiwaniu się funkcjonałami liniowymi
Struktury zarządzania wykazały, że są one najbardziej efektywne tam, gdzie aparat zarządzania wykonuje rutynowe, często powtarzające się i rzadko zmieniające się zadania i funkcje. Ich zalety przejawiają się w zarządzaniu organizacjami o masowym lub wielkoskalowym typie produkcji, a także w kosztowym mechanizmie ekonomicznym, gdy produkcja jest najmniej podatna na postęp w dziedzinie nauki i techniki. Przy takiej organizacji zarządzania produkcją

Kiedy równe, nieodpowiednie środowisko.
praca-eshe-
na pół przed-
pot-
brak - regulacja -
przedsiębiorstwo może pomyślnie funkcjonować tylko wtedy, gdy zmiany we wszystkich podziałach strukturalnych zachodzą stopniowo. Ale ponieważ tak nie jest w rzeczywistych warunkach, pojawia się reakcja systemu zarządzania na wymagania zewnętrzne. W rezultacie przekazywanie Informacji staje się utrudnione i spowalnia, co nie może nie wpływać na szybkość i terminowość podejmowania decyzji zarządczych. Konieczność skoordynowania działań różnych służb funkcjonalnych dramatycznie zwiększa objętość szefa organizacji i jego zastępców, czyli wyższego łona kierownictwa.
Wady liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania
praktyki są zaostrzane przez takie warunki biznesowe, które pozwalają na rozbieżność między obowiązkami i uprawnieniami menedżerów na różnych poziomach i działach; standardy zarządzania rosną, zwłaszcza wśród dyrektorów i ich zastępców; irracjonalne informacje
ki; nadmiernie scentralizowane zarządzanie operacyjne produkcją; nie uwzględnia się specyfiki pracy różnych działów; istnieją dokumenty normatywne i poprawkowe niezbędne dla tego typu konstrukcji.
liniowo zapewniając funkcję w centralach różnych służb
Więc
zwany
Podobną charakterystykę ma struktura zarządzania personelem, podobnie jak sam podział szczebli pracy kierowniczej (patrz ryc. 1.15). Głównym zadaniem kierowników liniowych jest tutaj koordynacja działań służb funkcjonalnych (powiązań) i kierowanie nimi zgodnie z ogólnymi interesami organizacji.

Rodzaj hierarchicznego typu organizacji zarządzania
to tak zwana struktura dywizji (od angielskiego słowa ytayup - oddział), której pierwsze osiągnięcia sięgają lat 20., a szczyt praktycznego zastosowania - lata 60-70 naszego wieku. Potrzeba nowych podejść do organizacji zarządzania była spowodowana gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności oraz komplikacją procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym. Jako pierwsze restrukturyzację struktury według tego modelu podjęły największe organizacje, które w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw (korporacji) zaczęły tworzyć wydziały produkcyjne, dając im pewną samodzielność w prowadzeniu działalności operacyjnej. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli nad korporacyjnymi kwestiami strategii rozwoju, badań i rozwoju, inwestycji itp. Dlatego ten typ struktury jest często określany jako połączenie scentralizowanego -
koordynacja lokalna z zarządzaniem zdecentralizowanym (decentralizacja przy zachowaniu koordynacji i kontroli).
Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizyjnej nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale kierownicy, którzy kierują działami produkcyjnymi. Struktura organizacji jest z reguły podzielona na działy według jednego z trzech kryteriów: według oferowanych produktów lub usług (specjalizacja produktowa), według orientacji na konsumenta (specjalizacja konsumencka), według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna). Takie podejście zapewnia ściślejsze powiązanie produkcji z konsumentami, znacznie przyspieszając jej reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. W wyniku poszerzenia granic samodzielności operacyjnej i ekonomicznej wydziały zaczęto uważać za przyznane
własny-
ich
„centra zysku”, które aktywnie wykorzystują boda do poprawy wydajności pracy.
doprowadziło do żądanej koordynacji
Jednocześnie pionowe struktury zarządzania zwiększają hierarchię, czyli pion zarządzania. Tworzą one pośrednie szczeble zarządzania dla funkcjonowania wydziałów, grup itp. Dublowanie funkcji kierowniczych na różnych poziomach ostatecznie doprowadziło do wzrostu kosztów utrzymania aparatu administracyjnego. W samych działach produkcyjnych zarządzanie jest budowane zgodnie z typem liniowo-funkcjonalnym, co ilustruje ryc. 1.16, który pokazuje typowy
nowoczesna duża firma ma pionową strukturę zarządzania.
Podobne struktury zarządzania zostały wypracowane i stosowane w naszym kraju w latach 60. i 70. XX wieku, kiedy to prowadzono kurs na zwiększenie koncentracji produkcji i konsolidację organizacji gospodarczych. Jej kluczowym celem jest zwiększenie sterowności gospodarki poprzez zmniejszenie liczby obiektów, których działalność była regulowana z jednego ośrodka. W ten sposób stworzono również warunki do organizacyjnego zjednoczenia nauki, techniki i produkcji.

Legenda: Linki liniowe
__ - - - komunikacja funkcjonalna (pracownicza).
Pracownik _TPGTPP]
Pierwsze stowarzyszenia produkcyjne w Leningradzie i Lwowie powstały jako eksperyment w 1961 r., a już w 1965 r. ich liczba wzrosła do 672. Każde stowarzyszenie miało być kompleksem produkcyjno-technicznym, którego części składowe - przedsiębiorstwa i organizacje - częściowo zachowały uniezależniły się, reszta zamieniła się w jednostki produkcyjne. W latach 70. szczególnie intensywnie prowadzono proces konsolidacji podstawowego ogniwa gospodarki narodowej. W rezultacie powstały duże stowarzyszenia
Komentarz analityczny:
Pomiędzy pracownikami a kierownikiem zakładu istnieją trzy lub więcej poziomów zarządzania; między pracownikami a kierownictwem firmy – pięć lub więcej.
Służby centrali są rozdrobnione, więzi poziome osłabione.
Przepływy informacji i decyzje zarządcze poruszają się tylko w pionie.
Ryż. 1.16. Typowa pionowa struktura zarządzania w dużej organizacji
różne rodzaje badań: produkcja masowa i na dużą skalę w przemyśle motoryzacyjnym i ciągnikowym, inżynieria rolnicza (ZIL, VAZ, KamAZ itp.); łączy w przemyśle metalurgicznym, chemicznym, petrochemicznym i niektórych innych gałęziach przemysłu;
stowarzyszenia budowy maszyn produkcji seryjnej i jednostkowej; terytorialne zrzeszenia produkcyjne branż jednoproduktowych (węgiel, ropa naftowa, gaz); największe zróżnicowane stowarzyszenia produkcyjne w inżynierii mechanicznej (Uraltyazhmash, KhEMZ, Atommash) i innych branżach; stowarzyszenia naukowo-produkcyjne, naukowo-techniczne i inne.
Zarządzanie stowarzyszeniami zostało zbudowane w oparciu o przesłankę ich integralności, czyli organicznego powiązania części składowych, które rozwiązują wspólny cel i wspólne zadania. Jednocześnie istniała istotna różnica w poziomie centralizacji zarządzania: obok stowarzyszeń, w których zarządzanie było całkowicie scentralizowane i realizowane przez aparat przedsiębiorstwa głównego lub specjalnie do tego powołanego organu, stosowano również struktury zdecentralizowane, zwłaszcza gdzie przedsiębiorstwa zachowały niezależność ekonomiczną i prawną.
Struktura organizacyjna kierownictwa przedsiębiorstw i zrzeszeń zasadniczo pozostała liniowo-funkcjonalna, jednak w wyniku wzrostu hierarchii (dyrektor generalny – zarząd – dyrektorzy przedsiębiorstw) wzrosła potrzeba koordynacji działań na wszystkich szczeblach, m.in. jaśniejszy podział funkcji pomiędzy organami zarządzającymi stowarzyszenia i przedsiębiorstwami, wspierający informacyjnie cały proces zarządzania. Zachowanie liniowo-funkcjonalnego typu zarządzania dużymi konglomeratami pogłębiło niedociągnięcia tej struktury i doprowadziło do spowolnienia procesów decyzyjnych, wydłużenia czasu na koordynację, powielania funkcji na różnych poziomach. Ale główną wadą było to, że oczekiwany przełom w dziedzinie postępu naukowo-technicznego nie nastąpił. Cały system zarządzania stowarzyszeniami oraz wchodzącymi w ich skład przedsiębiorstwami i organizacjami nakierowany był przede wszystkim na realizację bieżących i operacyjnych planów i zadań. Cele długoterminowe, w tym w rozwoju nauki i techniki, z reguły spychano na drugi plan: brakowało czasu i pieniędzy, nie było bezpośredniego interesu w ich ustalaniu i rozwiązywaniu, gdyż ocena prace prowadzono w oparciu o wyniki bieżącej działalności produkcyjnej i gospodarczej.
odpowiedzialność
samego siebie-
I
W warunkach pierestrojki trwają prace nad reorganizacją kierownictwa dużych stowarzyszeń i przedsiębiorstw, zapewniając przede wszystkim cel podniesienia praw i sprawności ich oddziałów. Jako przykład na ryc. 1.17 przedstawia schemat struktury organizacyjnej kierownictwa spółki akcyjnej „Kirovs-
rodzaje inżynierii mechanicznej
roślina cue”, produkująca różne produkty (rolnicze
sprzęt drogowy i przemysłowy,
i sprzęt serwisowy itp.). Ona
Lew głęboka penetracja rynku
i niższych szczebli władzy. Dla tego
27 pododdziałom strukturalnym przydzielono ciągniki, budownictwo i
naprawa, transport został opracowany z ceną relacji do średniej w składzie zakładu, które były tzw
wyczerpać,
Lena
samowystarczalne bez bycia znaczącym
możliwość otwarcia CEO nanocontrol,
kompleksy i stały się samonośnymi pojedynczymi podmiotami prawnymi. Otrzymali niezależność ekonomiczną, jak również
konto bankowe. Jednocześnie zastrzegał sobie prawo wykonywania czynności finansowych, a także powoływania i odwoływania dyrektorów kompleksów. W rezultacie zauważalnie wzmocniła się ekonomia niezależnych oddziałów, w które aktywniej się zaangażowali
pytania
niepotrzebny
irracjonalny
koszty.
I
cięcia
7
Rok później liczba takich kompleksów wzrosła do 70. Różne modyfikacje struktur hierarchicznych stosowane za granicą iw naszym kraju nie pozwoliły na rozwiązanie problemów poziomej koordynacji powiązań funkcjonalnych, zwiększenia odpowiedzialności i rozszerzenia uprawnień menedżerów niższego i średniego szczebla oraz uwolnienia najwyższego szczebla od kontroli operacyjnej. Wymagane było przejście do bardziej elastycznych struktur lepiej dostosowanych do dynamicznych zmian i wymagań produkcyjnych.