Интуитивни управленски решения. Интуитивно вземане на решения

Управленското решение е продукт на управленска работа, а приемането му е процес, водещ до появата на този продукт. Вземането на решение е съзнателен избор на курс на действие от наличните възможности за постигане на съществуваща цел. Решението е форма, в която се осъществява контролното действие на субекта на контрол върху обекта на контрол. Следователно качеството на управленските решения е критерий за ефективността на един мениджър.

Решението трябва да отговаря на редица изисквания. Основните сред тях са валидност, яснота на формулировката, осъществимост, навременност, икономичност, ефективност (степента на постигане на целта в сравнение с изразходването на ресурси).

По правило решенията трябва да се вземат при възникване на проблемна ситуация; за това на мениджърите от съответното ниво трябва да бъдат предоставени съответните правомощия, като същевременно ги направи отговорни за състоянието на нещата в управляваното съоръжение. Много важно условие за положителното въздействие на дадено решение върху работата на организацията е неговата съгласуваност с решенията, които са взети по-рано (както вертикално, така и хоризонтално (това, разбира се, не означава случая, когато задачата е радикална промяна цялата политика за развитие).

2. Класификация на управленските решения

Организациите вземат голямо разнообразие от решения. Те се различават по съдържание, продължителност и развитие, фокус и мащаб на въздействие, ниво на приемане, информационна сигурност и др. С помощта на класификацията е възможно да се разграничат класове решения, които изискват различен подход към процеса и методите на тяхното осиновяване, които не са еднакви като време и други ресурси (Таблица 1).

маса 1

Класификация на решенията, взети в организацията

Програмируемите решения са решения на повтарящи се и добре дефинирани проблеми. По правило това са стандартни задачи, които многократно възникват в организацията, за които има достатъчно надеждна и достоверна информация, както и готови, разработени и предварително успешно прилагани правила и процедури. Процедурата установява реда, последователността на действията, правата, задълженията на участниците във взаимодействието в процеса на вземане на решения. Като пример можем да посочим задачата за извършване на периодична поръчка за инвентар за един от цеховете на предприятието. За разработване и оптимизиране на програмируеми решения се използват формализирани методи, които имат ясен алгоритъм за решаване на проблема под формата на икономически и математически модели, методи за анализ и изчисляване на данни, компютърни програми, които осигуряват висока точност на количествената оценка на варианти, които се разработват.

Непрограмируемите решения включват нови, сложни, невиждани досега, нетрадиционни, непредвидени проблеми, които не могат да бъдат точно количествено определени. По правило те са трудни за дефиниране и структуриране, характеризират се с неясно формулиране на целта, неточност и несигурност на информацията, липса на ясни правила и процедури за вземане на решения. При разработването на непрограмируеми решения се използват евристични методи. Те се характеризират с това, че разработването на алтернативни решения не се основава на точни изчисления, а на логика, преценки и умозаключения. В същото време се използват професионални знания, високо ниво на квалификация и творчески способности на специалисти в различни области. Непрограмираните решения включват решения, свързани с определяне на цели и формулиране на стратегия за развитие на организацията, промяна на нейната структура, прогнозиране на работа на нови пазари и т.н. Броят на такива решения се увеличава с нарастването на мащаба и сложността на организацията, динамиката и несигурността на външната му среда се увеличава.

Интуитивните решения са избори, направени само въз основа на чувството, че са прави. Вземащият решение не претегля плюсовете и минусите за всяка алтернатива, той не оценява ситуацията, а разчита на прозрението, усещането. Интуицията включва предчувствия, въображение, прозрения или мисли, които често спонтанно се проявяват при съзнателно разбиране на проблем и при последващо вземане на решение. Интуитивният подход може да работи добре при анализиране на спешни проблеми в ситуация с трудни за дефиниране цели, неточна информация и невъзможност за количествено измерване.

Преценките са избори, основани на знания и опит. Човек използва знанието за случилото се в подобни ситуации преди и прогнозира резултата от алтернативен избор. Тук има опасност да пропуснете нова алтернатива, тъй като лидерът се ръководи от стария опит за решаване на подобни проблеми.

Рационалните решения не зависят от минал опит. Процесът на тяхното приемане включва избор на такава алтернатива, която ще донесе максимална полза за организацията. Търсенето на най-доброто решение е в ход. Процедурата за рационално вземане на решение включва седем последователни стъпки:

1) дефиниране на проблема;

2) формулиране на ограничения и критерии за вземане на решения;

3) идентифициране на алтернативи;

4) оценка на алтернативите;

5) избор на алтернатива;

6) внедряване на решението;

7) обратна връзка.

3. Фактори, влияещи върху процеса на вземане на решения

Дефиниране на проблема. Необходимо условие за вземане на решение е самият проблем: ако нямаше проблеми, нямаше да има нужда от решения. Проблемите обикновено са три вида: благоприятни, кризисни и обикновени.

Кризата и рутината са ясни въпроси, които трябва да се вземат предвид от мениджърите.

Благоприятните, от друга страна, обикновено са завоалирани и мениджърът трябва да ги открие.

Тъй като повечето кризисни и рутинни проблеми по своето естество изискват незабавно внимание, мениджърът може да прекара много време в разглеждането им и да няма време да се занимава с важни нови благоприятни проблеми.

Много добре управлявани организации се опитват да се отдалечат от кризи и рутинни проблеми и да се съсредоточат върху по-дългосрочни проблеми, като определят далновидни цели, стратегии и програми за планиране.

Първата фаза на идентифициране на проблем е разпознаването на симптомите на провали или възможности. Тези симптоми са:

1) ниска печалба, продажби, производителност на труда, качество на продукта;

2) високи разходи за производство и обращение;

3) множество конфликти в организацията, високо текучество на персонала, ниска мотивация и отдаденост на персонала. Втората фаза от диагностицирането на проблем е идентифицирането на причините за проблемите.

Следващата стъпка е да класирате проблема сред другите проблеми. Класирането може да се основава на следните фактори:

1) въздействие върху организацията;

2) спешност на проблема и времеви ограничения;

3) подкрепа на проблема отвън в полза на неговото решение;

4) жизнения цикъл на проблема.

Формулиране на ограничения и критерии за вземане на решение.

На този етап се вземат предвид ресурсите за внедряване на решението. Те трябва да са реалистични. Ограничителите могат да бъдат срокове за разработване и решаване на проблема, размерът на средствата, отделени за това, параметрите на ефективността на постигане на целите. В допълнение към ограниченията, мениджърът също така определя стандартите, по които алтернативните избори трябва да бъдат оценени. Това са критерии за вземане на решения. Те имат различно съдържание и форма. Критериите са най-пълно разработени за програмируеми решения, където е възможно използването на методи за количествен анализ и електронна обработка на данни.

Прилагането на икономически и математически методи за решаване на управленски проблеми дава възможност да се използва целевата функция като критерий за избор, който обикновено трябва да бъде максимизиран или минимизиран; Следователно такъв избор се нарича оптимизационен. Примери за критерии за оптимизация са: максимизиране на печалбата, дохода, производителността, ефективността; минимизиране на разходите, загуби от брак или престой и др. Оптималното решение се избира въз основа на сравнение на количествената стойност на целевата функция за всички възможни опции; най-доброто решение е това, което осигурява най-желаната стойност на целевия критерий. Пример за такива решения е оптимизирането на натоварването на оборудването, инвентара, рязане на материали и др.

За да се оценят вариантите за полуструктурирани решения, се използва система от претеглени критерии. Възможностите на този подход за избор на най-добрия вариант могат да бъдат показани с прост пример. Да предположим, че една организация е изправена пред проблема с избора на доставчик на необходимите материали. Бяха открити няколко такива фирми и всички те, по време на предварителните преговори, се съгласиха да си сътрудничат с тази организация. Те обаче предлагат различни условия по отношение на доставки, цени, отстъпки и т.н. Трябва да определите най-подходящия доставчик. За целта се извършва сравнителен анализ на предложените варианти с акцент върху най-значимите критерии за потребителската организация. Да предположим, че в този случай следните критерии са избрани като такива:

1) цена за единица доставен материал;

2) размера на минималното предлагане;

3) условия за предоставяне на отстъпки и облаги;

4) качеството на материала;

5) географско местоположение на фирмата доставчик;

6) състоянието на последния.

По отношение на важността им за организацията те не са еднакви, така че трябва да бъдат „претеглени” спрямо основния критерий. Нека цената на доставения материал бъде определена като такава и й се дава максималната числена оценка, например 10. Останалите се оценяват чрез сравнение с най-високата оценка (Таблица 2), в резултат на което им се присвоява тегла, посочени в таблицата.

таблица 2

Претегляне на критериите

По-специално трябва да се обърне внимание на факта, че организацията отдава същото значение на географското местоположение на фирмата доставчик, както и на цената на доставения материал. Това се дължи на високите транспортни тарифи за превоз на товари. Таблицата също така показва, че въпросната организация не е много загрижена за минималния размер на доставката и не придава голямо значение на статуса на доставчика, въпреки че все пак го взема предвид при избора. По избраните и претеглени критерии се оценяват всички възможни решения. Обикновено се разглеждат четири фирми доставчици, които са обозначени като A, B, C и D. Всъщност може да има много повече от тях, но те са или неизвестни, или не са взети предвид (по една или друга причина). На този етап се прави сравнителна оценка на всяка фирма по всеки критерий (резултатът е представен в таблица 3); максималната оценка е 10. Ако сумираме всички оценки, получени от фирмите по всички критерии, тогава фирма А ще получи сбор от 40, B - 38, C - 34 и фирма D - 37.

Рано е обаче да се вземе окончателно решение. Необходимо е да се вземе предвид различната "теглова категория" на всеки критерий и едва след това е възможно да се определи фирмата, на която ще се даде предпочитание. Резултатите от този етап са представени в таблица 4 и от тях следва донякъде неочакван извод: най-високи общи резултати със значителна преднина получава фирма G, която на предишния етап заемаше предпоследно място.

Таблица 3

Опции за претегляне по критерии за избор

Таблица 4

Общо тегло на опциите по критерии за избор

Използването на този подход се основава на предположението, че е възможно да се определят всички критерии и решения, че приоритетите са известни и че те, както и теглата, които им се дават, са с постоянен характер. При тези условия се избира опцията с най-висок резултат.

Идентифициране на алтернативи. Теоретично е необходимо да се идентифицират всички възможни решения на проблема, но на практика мениджърът рядко има знанията и времето да направи това. Следователно броят на алтернативите за по-нататъшно разглеждане е ограничен до няколко варианта, които се считат за достатъчно добри, за да подобрят проблемната ситуация. Често възникват нови, уникални проблеми. Тогава изборът на алтернативи се превръща в сложен творчески процес.

Има много методи за творческо търсене на алтернативи, чиято основна цел е генерирането на идеи: мозъчна атака, групов анализ на ситуацията, причинно-следствена диаграма, морфологичен анализ, електронна мозъчна атака и др. Задачата на лидера е да създаване на творческа атмосфера за намиране на алтернативи.

Условията за създаване на такава атмосфера могат да бъдат:

1) мотивация в търсенето;

2) предоставяне на цялата необходима информация за пълно разбиране на проблема;

3) свободно обсъждане и допускане на всякакви идеи за решаване на проблема, изключване на критика на предложенията;

4) разпределяне на време за подхранване на идеи.

Оценка на алтернативите. На този етап се определят предимствата и недостатъците на идентифицираните варианти за решаване на проблема. За сравняване на алтернативи се използват критериите, установени във втория етап. Ако дадено решение не отговаря на критериите, то не се разглежда допълнително. Важен момент в оценката е да се определи вероятността за всяка алтернатива.

Избор на алтернатива или вземане на решение. Най-доброто решение ще бъде това, което е най-съвместимо с целите и ценностите на фирмата, като същевременно използва най-малко ресурси.

Ако проблемът е идентифициран правилно и алтернативните решения са внимателно оценени, е относително лесно да се вземе решение.

Ако обаче проблемът е нов, сложен и трябва да вземете предвид много вероятностни фактори или субективна информация, може да се окаже, че нито един избор няма да е най-добрият.

В този случай можете да разчитате на интуицията и опита. Можете също така да прибягвате до експериментиране и използване на готови модели за решения за особено трудни ситуации.

Внедряване на решение. Този етап ви позволява да определите правилността, оптималността на решението. За да се приложи решението, то трябва да бъде доведено до изпълнителите. Те трябва да получат ясна информация кой, къде, кога и с какви средства трябва да извърши действия, съобразени с това решение.

Необходимо е да се разработи план за неговото изпълнение, който да предвижда система от мерки за осигуряване на успешното постигане на целите.

Един от механизмите за планиране на този етап може да бъде така нареченото дърво на решенията, което позволява чрез декомпозиция на избрания вариант да се представи набор от цели и задачи, които трябва да бъдат постигнати и решени. Хипотетичен пример е това.

Да предположим, че в процеса на решаване на проблема за определяне на стратегията на организацията за бъдещето са избрани основните стратегически насоки, за да се гарантира постигането на целта, поставена от ръководството за този период: оцеляване в условия на тежка криза; поддържа и укрепва позицията си на пазара на конкурентни продукти; създаване на предпоставки за по-нататъшна намеса на пазарите, както и за максимизиране и изграждане на капацитета на организацията. Тези указания са формулирани, както следва:

1) да концентрира усилията си върху производството на конкурентни продукти A, B, C, като използва както вътрешните, така и външните пазари за своите продажби;

2) разработване и прилагане на програма за сътрудничество с други предприятия и организации, пряко или непряко свързани с производството на продукти A, B, C, с цел привличане на капиталови инвестиции;

3) промяна на системата за управление на организацията, за да се дебюрократизира, да се създадат най-благоприятни условия за развитие на креативността и използването на екипна структура на работа.

Обратна връзка. Извършва се под формата на мониторинг на изпълнението на решението въз основа на информация за напредъка на неговото изпълнение, измерване, оценка и сравнение на действителните резултати с планираните.

Контролът може да разкрие не само отклонения от планирания план за действие, но и недостатъците на самото решение, които изискват своевременно отстраняване.

За да се намалят тези недостатъци, контролната функция трябва да се извършва на всички етапи от процеса на вземане на решения.

Това може да наложи повторение на процедурите от предишните стъпки. Вземането на решения се превръща в непрекъснат процес.

Не свършва с етапа на вземане на решение, избора на една единствена опция. Обратната връзка предоставя на мениджърите информация, която може да започне нов цикъл на вземане на решения.

4. Групово вземане на решения

В повечето организации много решения се вземат в екипи, групи. Мениджърите често се сблъскват със ситуации, които изискват обсъждане на срещи. Това е особено вярно за непрограмируеми проблеми, които са нови, сложни и включват голяма несигурност в резултата. Решаването на такива проблеми от един човек рядко се приема редовно.

Изисква специални познания в редица области, които един човек обикновено не притежава. Това изискване, заедно с очевидната реалност, че взетите решения трябва да се възприемат и прилагат от множество части на организацията, разшири прилагането на колективен подход към процеса на вземане на решения.

Има много методи за групово обсъждане на проблема и вземане на решение. Основните са: синектика, метод на номинална група, метод на Делфи, метод на партньорска проверка, планиране на съгласие, писане на сценарии. Нека разгледаме по-отблизо синектиката.

Синектиката е комбинация от различни елементи, които не съответстват един на друг. Като метод той включва идентифициране на противоположни страни или тенденции в разглеждания обект. Голямо значение се отдава на формулирането на проблема. Смята се, че преждевременното формулиране може да попречи на търсенето на оригинални решения. Следователно дискусията често започва не с формулирането на проблема, а с идентифицирането на същността на проблема, основните принципи на функционирането на този обект или процес. Това дава възможност след това да се премине от общия кръг от проблеми към изследване на специфичните условия на даден проблем.

При атаката на синектора е разрешена градивна критика. Основните творчески техники, използвани в синектиката, са различни видове аналогии: директни, лични, символични и фантастични.

При пряка аналогия разглежданият проблем или обект се сравнява с подобни проблеми или обекти от друга област (биология, инженерство, медицина и др.). Например, ако се решава проблемът с адаптацията, тогава е лесно да се направи паралел с хамелеон, който променя цвета си и т.н. С лична аналогия участниците в „синекторната атака“ се опитват да свикнат с проблема или обект, слейте се с тях заедно, погледнете ги отвътре, за да разберете по-добре условията и механизма на действие.

Със символична аналогия се избира кратка семантична формулировка под формата на кратко определение, което отразява същността на разглеждания проблем. Например, пламъкът е видима топлина, силата е принудителна цялост и т.н. Във фентъзи аналогия, разработчикът въвежда в решавания проблем някои фантастични същества или предмети (например вълшебната пръчка на Аладин или вълшебната лампа), които могат да направят каквото се изисква според условията на задачата. По този начин, с помощта на аналогии, разработчиците се опитват, когато решават сложна извънредна задача, да видят какво вече е известно в неизвестното, което позволява използването на познати методи. Ако се реши обикновен проблем, тогава аналогията ви позволява да избегнете стереотипното мислене и да погледнете проблема от нова, неочаквана страна и да намерите оригинално решение.

Синектиката е по-развит и сложен начин за творческа групова дейност, чиято цел е да формулира решение. Синектичната група се формира от изследователи, обучени в творчески методи на работа, които са висококвалифицирани специалисти от различни професии или различни дисциплини.

Възрастта на участниците няма значение, но опитът показва, че най-подходящите „синектори” са хора на възраст 25-40 години. Смята се, че преди 25-годишна възраст човек няма достатъчно опит, а след 40 години вече не е толкова възприемчив към нови идеи.

Членовете на синектичната група трябва да се отличават с творческа зрялост, богато въображение и фантазия, независимост и безпристрастност на мнението, способност за поемане на рискове, способност да се абстрахират от обичайните преценки, да мислят извън кутията и да подчертават същността на явлението, да бъдат спокойни и свободни в мислите си, благоприятно възприемат идеите на други хора, могат да спрат развитието на откритите идеи, за да търсят нови, да бъдат съсредоточени и да вярват във възможността за решаване на проблема. Както показва опитът, формирането на синектична група може да отнеме цяла година. Създава се текущо, за разлика от групите, организирани за кратък период, за решаване на всякакви сложни проблеми, възникващи в организацията.

Тя работи на пълен работен ден за времето, необходимо за разрешаване на проблем. Групата се ръководи от опитен специалист, владеещ добре техниките на синектиката. Основната задача на синектичната група е да използва опита и знанията от различни области, с които членовете на екипа разполагат, за търсене на идеи и разработване на възможни решения.

В зависимост от основата, на която се основава решението, има:

интуитивни решения;

решения, основани на присъди;

рационални решения.

Интуитивни решения.

Чисто интуитивното решение е избор, направен само въз основа на усещането, че е правилен.

Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Просто човек прави избор. Това, което наричаме прозрение или „шесто чувство“, са интуитивни решения.

— Здравей, студент! Уморихте ли се да търсите информация?

— Студент/диплома/абстракт бързо.

Специалистът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за проблем може значително да подпомогне вземането на решения от средните мениджъри, тези на върха все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Нещо повече, компютрите позволяват на ръководството да обръща повече внимание на данните, но не отменя утвърденото с времето управленско интуитивно ноу-хау.

Решения, основани на преценки. Такива решения понякога изглеждат интуитивни, защото логиката им не е очевидна. Преценката е избор, основан на знания или опит. Човек използва знанието за това какво се е случило в подобни ситуации преди, за да предвиди резултата от алтернативни избори в настоящата ситуация. Въз основа на здравия разум той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото. Здравият разум обаче е рядкост сред хората, така че този метод за вземане на решения също не е много надежден, въпреки че пленява със своята бързина и евтиност.

Когато, например, направите избор дали да изучавате програма за управление или програма за счетоводство, вероятно ще вземете решение въз основа на преценка, базирана на вашия опит с въвеждащи курсове по всеки предмет.

Преценката като основа на управленското решение е полезна, тъй като много ситуации в организациите са склонни да бъдат преодолявани често. В този случай приетото преди това решение може да работи отново не по-зле от преди, което е основното предимство на програмираните решения.

Друга слабост е, че преценката не може да бъде свързана със ситуация, която не се е случвала преди, и следователно просто няма опит за нейното разрешаване. Освен това с този подход лидерът се стреми да действа главно в онези области, които са му познати, в резултат на което рискува да пропусне добър резултат в друга област, съзнателно или несъзнателно отказвайки да я нахлуе.

Рационалните решения се основават на методите на икономически анализ, обосновка и оптимизация.

В зависимост от личните характеристики на мениджъра, който взема решение, е обичайно да се прави разлика между:

балансирани решения;

импулсивни решения;

инертни разтвори;

рискови решения;

внимателни решения.

Балансираните решения се вземат от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Обикновено, преди да започнат да вземат решение, те са формулирали първоначалната идея.

Импулсивни решения, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги проверят, изяснят и оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни;

Инертните разтвори са резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.

Рискованите решения се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.

Предпазливите решения се характеризират със задълбочеността на оценката на мениджъра на всички възможности, суперкритичен подход към бизнеса. Те са дори по-малко от инертните, те се отличават с новост и оригиналност.

Типовете решения, които зависят от личностните характеристики на ръководителя, са характерни предимно за процеса на оперативно управление на персонала.

За стратегическо и тактическо управление във всяка подсистема на системата за управление се вземат рационални решения въз основа на методите на икономически анализ, обосновка и оптимизация.

В зависимост от степента на предварителна формализация има:

програмирани решения;

непрограмирани решения.

Програмираното решение е резултат от изпълнението на определена последователност от стъпки или действия. По правило броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на указанията, дадени от организацията.

Ако в бюджета е предвидено, че 2 кг суровини и материали се изразходват за производството на единица продукция, тогава решението се взема автоматично - планираният производствен обем е 1000 броя, следователно трябва да бъдат закупени 2000 кг суровини.

По същия начин, ако от финансовия директор се изисква да инвестира излишни пари в депозитни сертификати, общински облигации или обикновени акции, в зависимост от това кое осигурява най-голяма възвръщаемост на инвестицията в момента, изборът се определя от резултатите от просто изчисление за всяка опция и чрез установяване на най-изгодните.

Програмирането може да се счита за важен помощен инструмент при вземането на ефективни управленски решения. Като определя какво трябва да бъде решението, ръководството намалява възможността за грешка. Това също спестява време, тъй като подчинените не трябва да разработват нова правилна процедура всеки път, когато възникне подходяща ситуация.

Не е изненадващо, че ръководството често програмира решения за ситуации, които се повтарят с определена редовност.

Много е важно мениджърът да има увереност, че процедурата за вземане на решение е действително правилна и желана. Очевидно е, че ако програмираната процедура стане грешна и нежелана, решенията, взети с нея, ще бъдат неефективни и ръководството ще загуби уважението на своите служители и тези хора извън организацията, които са засегнати от взетите решения. Освен това е много желателно да се съобщават обосновките за програмирана методология за вземане на решения на тези, които използват тази методология, вместо просто да се предлага за използване. Липсата на отговор на въпроси „защо“ във връзка с процедура за вземане на решение често създава напрежение и негодувание за хората, които трябва да прилагат процедурата. Ефективният обмен на информация повишава ефективността на вземане на решения.

непрограмирани решения. Решения от този тип се изискват в ситуации, които са малко нови, не са вътрешно структурирани или включват неизвестни фактори. Тъй като е невъзможно предварително да се състави конкретна последователност от необходими стъпки, мениджърът трябва да разработи процедура за вземане на решение. Сред непрограмираните решения са следните видове:

какви трябва да бъдат целите на организацията;

как да подобрим продуктите;

как да се подобри структурата на управленското звено;

как да повишим мотивацията на подчинените.

Във всяка от тези ситуации (както най-често се случва с непрограмираните решения) всеки от факторите може да бъде истинската причина за проблема. В същото време мениджърът има много възможности за избор.

На практика малко управленски решения са програмирани или непрограмирани в чист вид.

Най-вероятно те са екстремни съпоставки на определен спектър в случай както на ежедневни, така и на фундаментални решения. Почти всички решения попадат някъде по средата на крайностите.

Малко програмирани решения са така структурирани, че личната инициатива на човека, който ги взема, е напълно изключена.

И дори в ситуацията на най-трудния избор методологията за вземане на програмирани решения може да бъде полезна.

Показатели за качество и ефективност на управленските решения

Целта на управленското решение- Осигуряване на движение към изпълнението на поставените пред организацията задачи. Следователно най-ефективното организационно решение ще бъде изборът, който реално ще бъде реализиран и ще има най-голям принос за постигането на крайната цел.

Качеството на управленското решениее набор от параметри на решението, които удовлетворяват конкретен потребител (конкретни потребители) и осигуряват реалността на неговото изпълнение.

Параметри за качество на управленските решения:

индекс на ентропия, т.е. количествена несигурност на проблема. Ако проблемът е формулиран само качествено, без количествени показатели, тогава показателят за ентропия се доближава до нула. Ако всички показатели на проблема са количествено определени, показателят за ентропия се доближава до единица;

степен на инвестиционен риск;

вероятността за внедряване на решението по отношение на качество, разходи и време;

степента на адекватност (или степента на точност на прогнозата) на теоретичния модел спрямо действителните данни, въз основа на които е разработен.

Вземането на решение е същността на управленския процес, неговият начален и най-критичен етап. Управленското решение е умишлено заключение за необходимостта от предприемане на определени действия (или, обратно, въздържане от тях), свързани с постигането на целите на организацията и преодоляването на проблемите, пред които е изправена. Това е процесът на избор на най-предпочитания от набора от налични алтернативи (цели, методи на действие и др.). Следователно вземането на решения действа като процес, който изисква организация и управление.

Управленските решения се вземат на всеки етап от управлението.

Има три подхода за вземане на решения:

-интуитивен(вътрешно прозрение; характеристика на висшите мениджъри),
-осъдителен(избор на база знания или натрупан опит - здрав разум; евтин и бърз начин, но подходящ само за повтарящи се ситуации и измества решенията на мениджъра към вече познатите му посоки),
- рационален(обосновано от обективен аналитичен процес и независимо от минал опит).

ИНТУИТИВНИ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивното решение е избор, направен само въз основа на Усещамче той е прав. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Просто човек прави избор. Това, което се нарича прозрение или шесто чувство, са интуитивни решения. Д-р Йонас Сок, който е открил ваксината срещу полиомиелит, заявява: „Интуицията е нещо, чието биология все още не разбираме. Но винаги, събуждайки се сутрин в приятно вълнение, си мисля: какво ми е подготвила за днес, сякаш чакам морски дарове. Работя ръка за ръка с нея и разчитам на нея. Тя ми е партньор“. В сложна организационна ситуация са възможни хиляди избори. Предприятие с достатъчно пари може например да произвежда всякакъв продукт. Въпреки това, за производство и продажба с печалбатой ще успее само в някои от видовете му. Освен това в някои случаи мениджърът дори не знае възможните опции в началото. По този начин мениджър, който разчита единствено на интуицията, е изправен пред траен шанс. Статистически погледнато, шансовете да направите правилния избор без прилагане на логика са ниски.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАНИ НА ПРЕЦЕНКА. Решение, основано на преценкае избор, основан на знания или опит. Човек използва знанието за това какво се е случило в подобни ситуации преди, за да предвиди резултата от алтернативни избори в настоящата ситуация. Въз основа на здравия разум той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото. Преценката като основа на организационното решение е полезна, защото много ситуации в организациите са склонни да се повтарят. В този случай приетото по-рано решение може да работи отново не по-лошо от преди (това е основното предимство на програмираните решения). Тъй като решението, основано на преценка, се взема в главата на мениджъра, то има такова значително предимство като бързината и евтиността на неговото приемане. Разчита се на здравия разум, но истинският здрав разум се среща много рядко. Това е още по-вярно при работа с хора, защото често ситуацията се изкривява от нуждите на хората и други фактори. Може би по-важното е, че само преценката няма да е достатъчна, за да вземете решение, когато ситуацията е уникална или много сложна. Преценката не може да бъде свързана със ситуацията, която е наистина нова, тъй като мениджърът няма опит, на който да направи логичен избор. В трудна ситуация преценката може да се окаже лоша, тъй като факторите, които трябва да се вземат предвид, са твърде много за „безпомощния“ човешки ум и той не е в състояние да ги обхване и сравни всички. Тъй като преценката винаги се основава на опит, прекомерното разчитане на опита води до предубедени решения в посоки, познати на лидерите от техните предишни действия. Поради това пристрастие мениджърът може да пропусне нова алтернатива, която трябва да бъде по-ефективна от познатите избори. По-важното е, че мениджър, който е прекалено ангажиран с преценка и натрупан опит, може съзнателно или несъзнателно да избегне използването на възможности за нахлуване в нови области. Ако доведете тази идея до края, тогава страхът от нови области на дейност може да завърши с катастрофа. Адаптирането към новото и сложното очевидно никога няма да бъде лесно. Опасността от провал поради вземане на лошо решение не може да бъде изключена. В много случаи обаче лидерът е в състояние значително да увеличи вероятността да направи правилния избор, като подхожда рационално към решението.

РАЦИОНАЛНИ РЕШЕНИЯ. Основната разлика между рационалните и преценките е, че първите не зависят от минал опит. Рационалното решение е обосновано от обективен аналитичен процес от вида, описан по-долу.

Етапи на рационално решение: Фиг.7.

Фигура 7

1. ДИАГНОСТИКА НА ПРОБЛЕМА. Първата стъпка към решаването на проблем е дефиниция или диагноза, пълна и правилна. Има два начина за разглеждане на проблема. Според една ситуацията се счита за проблемна, когато поставените цели не се постигат. Твърде често обаче лидерите виждат като проблеми само ситуации, в които нещо е трябвало да се случи, но не се е случило. Една потенциална възможност също може да се разглежда като проблем. Често е трудно да се дефинира напълно даден проблем, тъй като всички части на една организация са взаимосвързани. Работата на лаборантите се отразява на действията на лекарите в болницата. Ако лабораторията направи грешка, лекарят е по-вероятно да я влоши, защото решенията му се основават на лабораторните данни. Следователно, както се казва, правилното дефиниране на проблем е половината от решаването му, но това е трудно да се приложи към организационните решения. В резултат на това самото диагностициране на проблем често се превръща в многоетапна процедура с междинни решения.

Първата фаза в диагностицирането на сложен проблем е разпознаването и идентифицирането на симптомите на затруднение или възможност. концепция "симптом"използвано тук в доста медицински смисъл. Някои често срещани симптоми на организационна болест са ниски печалби, продажби, производителност и качество, прекомерни разходи, множество организационни конфликти и високо текучество на служители. Обикновено няколко симптома се допълват взаимно. Прекомерните разходи и ниските печалби, например, често са неразделни.

Идентифицирането на симптомите помага да се идентифицира проблемът по общ начин. Също така помага да се намали броят на факторите, които трябва да се вземат предвид във връзка с управлението. Въпреки това, точно както главоболието може да бъде симптом на преумора или мозъчен тумор, често срещан симптом като ниската рентабилност се дължи на много фактори. Следователно като цяло е разумно да се избягват незабавни действия за елиминиране на симптома, което някои мениджъри са склонни да правят. Подобно на лекар, който взема проба и я изследва, за да определи истинските причини за заболяването, мениджърът трябва да се задълбочи, за да разкрие причините за организационната неефективност. За да се идентифицират причините за проблема, е необходимо да се събере и анализира необходимата вътрешна и външна (по отношение на организацията) информация. Увеличаването на количеството информация не подобрява непременно качеството на решението. Следователно в хода на наблюденията е важно да се видят разликите между релевантната и нерелевантната информация и да можете да отделите едната от другата.

РЕЛЕВАНТНА ИНФОРМАЦИЯ (relevant – релевантна) – това са данни, отнасящи се само до конкретен проблем, лице, цел и период от време.

Тъй като релевантната информация е в основата на решението, естествено е да се стремим, ако е възможно, към нейната максимална точност и релевантност към проблема. За една организация може да бъде трудно да получи изчерпателна и точна информация по даден проблем. Изследване на комуникационния процес, психологически фактори винагилеко погрешна информация. Фактът, че има проблем, може да създаде стрес и безпокойство, които значително увеличават изкривяването.

2. ФОРМУЛИРАНЕ НА ГРАНИЦИ И КРИТЕРИИ ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ. Ограниченията варират и зависят от ситуацията и отделните лидери. Някои общи ограничения са неадекватността на средствата; недостатъчен брой работници с необходимата квалификация и опит, невъзможност за закупуване на ресурси на достъпни цени; необходимостта от технология, която все още не е разработена или е твърде скъпа; изключително интензивна конкуренция; закони и етични съображения. По правило има по-малко ограничения за голяма организация, отколкото за малка или такава с много трудности.

Значително ограничение за всички управленски решения, макар и понякога напълно отстранимо, е стесняването на правомощията на всички членове на организацията, определени от висшето ръководство (тази тема се обсъжда в раздела за процеса на организиране на случай). Накратко, мениджърът може да вземе или приложи решение само ако висшето ръководство му е дало правото да го направи.

В допълнение към идентифицирането на ограниченията, мениджърът трябва да определи стандартите, по които да се оценяват алтернативните избори. Тези стандарти се наричат критерии за вземане на решения. Те действат като препоръки за оценка на решенията. 3. 3.ОПРЕДЕЛЯНЕ НА АЛТЕРНАТИВИ. Следващата стъпка е да се формулира набор от алтернативни решения на проблема. В идеалния случай е желателно да се идентифицират всички възможни действия, които биха могли да премахнат причините за проблема и по този начин да позволят на организацията да постигне целите си. На практика обаче мениджърът рядко има достатъчно знания или време, за да формулира и оцени всяка алтернатива. Освен това, разглеждането на много голям брой алтернативи, дори и всички те да са реалистични, често води до объркване. Следователно лидерът е склонен да ограничи броя на опциите за сериозно разглеждане само до няколко алтернативи, които изглеждат най-желани.

Вместо да търсят най-доброто възможно решение, хората продължават да опитват алтернативи само докато не се появи такава, която отговаря на определен приемлив минимален стандарт. Мениджърите разбират, че намирането на най-доброто решение е твърде времеемко, скъпо или трудно. Вместо това те избират решение, което ще реши проблема.

Трябва обаче да се внимава да се обхване достатъчно широк набор от възможни решения. Необходим е задълбочен анализ на трудни проблеми, за да се разработят няколко наистина различни алтернативи, включително възможността за бездействие. Когато ръководството не успее да прецени какво ще се случи, ако не се направи нищо, съществува опасност да не устои на искането за незабавни действия. Действието в името на действието увеличава вероятността да се отговори на външния симптом на проблема, а не на основната му причина. След като са избрани алтернативи, е необходимо да се оценят.

4. ОЦЕНКА НА АЛТЕРНАТИВИТЕ. Следващата стъпка е да се оценят възможните алтернативи. При идентифицирането им е необходима определена предварителна оценка. След като съставите списък с всички идеи, трябва да преминете към оценка на всяка алтернатива. Когато оценява решенията, мениджърът определя предимствата и недостатъците на всяко от тях и възможните общи последствия. Ясно е, че всяка алтернатива е свързана с някои негативни аспекти. Почти всички важни управленски решения включват компромис.

За да се сравняват решенията, е необходимо да има стандарт, спрямо който да се измерват вероятните резултати от всяка възможна алтернатива. Тези стандарти се наричат критерии за вземане на решения и се задават в стъпка 2. Тази стъпка може да бъде трудна, защото е невъзможно да се сравняват неща, освен ако не са от един и същи тип - безсмислено е директно да се сравняват ябълки с портокали. Всички решения трябва да бъдат изразени в определени форми. Желателно е това да е формата, в която се изразява целта.

Когато оценява възможните решения, мениджърът се опитва да предвиди какво ще се случи в бъдеще. Бъдещето винаги е несигурно. Много фактори, включително промяна във външната среда и невъзможността за прилагане на решение, могат да попречат на изпълнението на замисленото. Ето защо важен момент в оценката е да се определи вероятността за изпълнение на всяко възможно решение в съответствие с намеренията. Ако последствията от дадено решение са благоприятни, но шансът за изпълнението му е малък, то може да се окаже по-малко желан вариант. Мениджърът включва вероятността в оценката, като взема предвид степента на несигурност или риск, която се обсъжда по-нататък в тази глава.

5. ИЗБОР НА АЛТЕРНАТИВА. Ако проблемът е идентифициран правилно и алтернативните решения са внимателно претеглени и оценени, е относително лесно да се направи избор, тоест да се вземе решение. Мениджърът просто избира алтернативата с най-благоприятни общи последствия. Въпреки това, ако трябва да се вземат предвид много компромиси или ако информацията и анализът са субективни, може да се случи нито една алтернатива да не е най-добрият избор. В този случай добрата преценка и опитът играят основна роля.

Въпреки че е идеално за мениджъра да постигне оптимално решение, мениджърът, като правило, не мечтае за такова на практика. Изследователят Хърбърт Саймън посочва, че когато решава проблем, лидерът е склонен да се държи по начин, който той нарича "задоволителен", а не "максимизиращ". Обикновено оптималното решение не се намира поради времеви ограничения и невъзможност да се вземе предвид цялата релевантна информация и алтернативи. Поради тези ограничения лидерът е склонен да избере курс на действие, който очевидно е приемлив, но не непременно най-добрият възможен.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Истинската стойност на решението става очевидна едва след прилагането му. Съгласно фиг. 8, процесът на решаване на проблем не завършва с избора на алтернатива. Простото избиране на курс на действие е от малка стойност за една организация. За да разрешите проблем или да се възползвате от възможност, решението трябва да бъде изпълнени.Нивото на ефективност при изпълнението на дадено решение ще се повиши, ако то бъде признато от засегнатите от него. Разпознаването на решение е рядко, но е автоматично, дори и да е очевидно добро.

Ориз. осем

Понякога лидерът може да повери решението на тези, които ще трябва да го изпълнят. По-често той е принуден убеждавамв правилността на своята гледна точка към другите хора в организацията, да докаже на хората, че неговият избор е добър както за организацията, така и за всеки отделен човек. Някои лидери гледат на убеждаването като на загуба на време, но подходът „Аз съм прав или не, аз съм шефът“ като цяло не работи в днешния образован свят.

Както ще стане ясно при разглеждането на въпросите за мотивацията и лидерството, шансовете за ефективно изпълнение се увеличават значително, когато участващите хора са допринесли за решението и искрено вярват в това, което правят. Следователно добър начин да спечелите приемане на решение е да включите други хора в процеса на вземането му. Лидерът избира кой да решава. Има обаче ситуации, когато лидерът е принуден да вземе решение, без да се консултира с другите. Участието на служителите във вземането на решения, както всеки друг метод на управление, няма да бъде ефективно във всяка ситуация.

Освен това силната подкрепа сама по себе си не гарантира правилно изпълнение на решението. Пълното изпълнение на решенията изисква активиране на целия процес на управление, в частност на неговите организиращи и мотивационни функции.

ОБРАТНА ВРЪЗКА. Друга фаза, която навлиза в процеса на вземане на управленско решение и започва след това,как решението е започнало да действа е установяването на обратна връзка. Необходима е система за проследяване и контрол, за да се гарантира, че действителните резултати са в съответствие с очакваните към момента на вземане на решението. В тази фаза последствията от решението се измерват и оценяват или действителните резултати се сравняват с тези, които мениджърът се е надявал да получи. Обратна връзка -- т.е. получаването на данни за случилото се преди и след изпълнението на решението - позволява на мениджъра да го коригира, докато организацията все още не е претърпяла значителни щети.

Типология на управленските решения

Управленското решение е изборът на оптимална алтернатива, извършван от мениджъра в рамките на неговите правомощия и дължими компетенции, като се вземат предвид факторите на вътрешната и външната среда, насочени към постигане на целите на организацията.

Едно решение принадлежи към определен тип, ако има някаква обща характеристика, която е характерна за определен набор от решения.

Според степента на развитие се разграничават програмирани и непрограмирани решения.

Програмираните решения се вземат в резултат на определена последователност от стъпки по стандартни методи или правила, които са разработени предварително и се прилагат в типични ситуации. Непрограмираните решения изискват разработването на нови процедури или правила за вземане на решения. Лидерите на организации са принудени да вземат непрограмирани решения в нови или уникални проблемни ситуации. В тези случаи няма конкретна последователност от необходими действия за решаване на проблема.

Според степента на обоснованост могат да се разграничат интуитивни, логически и рационални решения.

Интуитивните решения се вземат от хората въз основа на усещането, че са правилни. В същото време лицето, вземащо решение, умишлено не сравнява всички предимства и недостатъци на всяка алтернатива една с друга. В този случай решението се взема подсъзнателно, без изрична логическа обосновка. Логичните решения се вземат въз основа на знания, опит и логически преценки. Когато вземат логични решения, хората се обръщат към опита и здравия разум, за да ги използват, за да предскажат възможните последствия от алтернативите и да оправдаят действията си в конкретна ситуация. Рационалните решения се основават на обективен анализ на сложни проблемни ситуации с помощта на научни методи и компютърни технологии. Рационалните решения се считат за най-разумни, тъй като в процеса на тяхното разработване и приемане се използват всички механизми, достъпни за човек - интуиция, логика и изчисление.

Въз основа на възможността за изпълнение се разграничават два вида решения - допустими и недопустими.

Осъществимите решения са решения, които отговарят на всички ограничения и могат да бъдат приложени на практика. Решенията винаги се вземат в условия на обективни ограничения – ресурсни, времеви, правни, организационни, етични и др. Именно в рамките на дадените ограничения се формира зоната на допустимите варианти за действие. Невалидни решения - нереалистични решения, които не отговарят на едно или повече ограничения

Според степента на постигане на целта: неразумни, задоволителни и оптимални решения.

Неразумните решения са неприемливи решения или решения, които не водят до постигане на управленската цел. Задоволителни решения са онези действия, които водят до постигане на целта за управление на организацията. Тези решения задоволяват едновременно всички обективни и субективни ограничения и осигуряват приемлив, но не непременно най-добрият резултат. Оптималните решения са решенията на лидера, които осигуряват максимална степен на постигане на управленската цел. Това са най-добрите компромиси в резултат на внимателен анализ.

На основата на иновациите: рутинни, селективни, адаптивни и иновативни решения.

Рутинните решения са добре познати начини за правене на неща за разрешаване на проблем. Те представляват стандартен отговор на типична ситуация. Селективните решения включват избор на една алтернатива от определен набор от курсове на действие. Адаптивните решения се вземат в условия, когато ситуацията се променя и следователно е необходима известна модификация на известните опции, като се вземат предвид особеностите на новата ситуация. Иновативните решения се предприемат в условия, когато проблемът не може да бъде решен с известни методи на действие и изисква разработването на принципно нови решения, които не са били използвани преди.

По мащаба на промените, въведени в организацията: ситуационни и реорганизационни. Ситуационните решения не предвиждат глобални промени и са свързани с решаването на текущи проблеми на организацията. Реорганизационните решения предполагат значителни промени, като преструктуриране на организационната структура или избор на нова стратегия за организацията.

По време на действие

разпределят стратегически, тактически и оперативни решения. Стратегическите решения са насочени към постигане на дългосрочните цели на организацията. Тактическите решения осигуряват изпълнението на стратегическите и средносрочните цели на организацията. Оперативните решения се вземат от лидерите ежедневно за постигане на краткосрочни цели и извършване на текуща работа в организацията.

разделени на разрешителни, забранителни и конструктивни. Разрешаващите и забраняващите решения са управленски решения от типа "да" или "не", които просто дават "добре" или налагат забрана на определени предложения за решаване на проблема. В тези случаи самият лидер не предлага нищо, а действа само като съдия, приемайки или отхвърляйки идеите на другите хора. Конструктивните решения се предлагат от лидера самостоятелно и отразяват неговата активна позиция по отношение на решавания проблем.

В зависимост от броя на лицата, участващи във вземането на решения, те се делят на индивидуални и колективни. Индивидуалните решения се вземат само от ръководителя на организацията. Ръководителят на организацията има право да представя всякакви решения за обсъждане в групата, да се консултира с подчинените си, да включва експерти и анализатори в решаването на проблема, но той взема окончателното решение сам. Колективните решения са резултат от съвместната интелектуална работа на група хора. Такива решения се вземат, като се вземат предвид интересите и позициите на всички членове на групата.

Управленските решения се разделят на видове в зависимост от обхвата на организацията: производствени решения (избор на производствена технология), маркетингови решения (избор на пазарен сегмент), финансови решения (избор на оптимален портфейл от ценни книжа), кадрови решения (избор и разполагане на персонал) и много други.

Степента на сигурност/несигурност на социално-икономическата и управленската ситуация при вземане на управленски решения.

Нива на решение.

[Управленско решение

Управленското решение е избор, който мениджърът трябва да направи, за да изпълни задълженията, произтичащи от неговата позиция (изборът на алтернатива, направен от мениджъра в рамките на неговите официални правомощия и компетентност и насочен към постигане на целите на организацията) . Вземането на решения е в основата на управлението. Отговорността за вземане на важни управленски решения е тежко морално бреме, което е особено силно изразено на най-високите управленски нива.

Решението е избор на алтернатива. Всеки ден вземаме стотици решения, без дори да се замисляме как го правим. Факт е, че цената на такива решения като правило е ниска и тази цена се определя от самия субект, който ги е взел. Разбира се, има редица проблеми, свързани с взаимоотношенията между хората, здравето, семейния бюджет, чието неуспешно решаване може да доведе до далечни последици, но това е по-скоро изключение, отколкото правило.

В управлението обаче вземането на решения е по-систематизиран процес, отколкото в личния живот.

Основните разлики между управленските решения и решенията в личния живот.

1. Цели. Субектът на управление (било то индивид или група) взема решение въз основа не на собствените си нужди, а с цел решаване на проблемите на определена организация.

2. Последици. Личният избор на индивида засяга собствения му живот и може да засегне малкото близки до него хора.

Мениджърът, особено високопоставеният, избира начина на действие не само за себе си, но и за организацията като цяло и нейните служители и неговите решения могат значително да повлияят на живота на много хора. Ако организацията е голяма и влиятелна, решенията на нейните лидери могат сериозно да повлияят на социално-икономическото положение на цели региони. Например, решението за затваряне на нерентабилно съоръжение на фирма може значително да увеличи безработицата.

3. Разделение на труда. Ако в личния живот човек, когато взема решение, като правило, го изпълнява сам, тогава в организацията има определено разделение на труда: някои служители (мениджъри) са заети с решаването на възникващи проблеми и вземането на решения, докато други (изпълнители) ) са заети с изпълнението на вече взети решения.

4. Професионализъм. В личния живот всеки човек самостоятелно взема решения по силата на своя интелект и опит. В управлението на една организация вземането на решения е много по-сложен, отговорен и формализиран процес, който изисква професионална подготовка. Не всеки служител на организацията, а само тези с определени професионални знания и умения, са овластени да вземат определени решения самостоятелно.

Вземането на решение се предхожда от няколко стъпки:

1. възникване на проблеми, по които е необходимо да се вземе решение;

2. разработване и формулиране на алтернативи;

3. избор на оптималната алтернатива от наборите им;

4. одобряване (приемане) на решението;

5. организация на работа по внедряване на решението - обратна връзка

Класификация на управленските решения

В зависимост от основата, на която се основава решението, има:

¾ интуитивни решения;

¾ решения, основани на присъди;

¾ рационални решения.

Интуитивни решения. Чисто интуитивното решение е избор, направен само въз основа на усещането, че е правилен. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Просто човек прави избор. Това, което наричаме прозрение или „шесто чувство“, са интуитивни решения. Специалистът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за проблем може значително да подпомогне вземането на решения от средните мениджъри, тези на върха все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Нещо повече, компютрите позволяват на ръководството да обръща повече внимание на данните, но не отменя утвърденото с времето управленско интуитивно ноу-хау.

Рационалните решения се основават на методите на икономически анализ, обосновка и оптимизация.

¾ балансирани решения;

¾ импулсивни решения;

¾ инертни разтвори;

¾ рискови решения;

¾ внимателни решения.

В зависимост от степента на предварителна формализация има:

¾ програмирани решения;

¾ непрограмирани решения.

Например, ръководителят на отдела за покупки на производствена асоциация, когато съставя график за закупуване на суровини и материали, може да изхожда от формула, която изисква определено съотношение между планирания обем на производството и количествата суровини и материали за производство на единица готова продукция. Ако в бюджета е предвидено, че 2 кг суровини и материали се изразходват за производството на единица продукция, тогава решението се взема автоматично - планираният производствен обем е 1000 броя, следователно трябва да бъдат закупени 2000 кг суровини.

¾ какви трябва да са целите на организацията;

¾ как да подобрим продуктите;

¾ как да се подобри структурата на управленското звено;

¾ как да се повиши мотивацията на подчинените.

На практика малко управленски решения са програмирани или непрограмирани в чист вид.

Изисквания за решение

¾ минимален брой корекции;

¾ баланс на правата и задълженията на ръководителя, който взема решението - отговорността трябва да бъде равна на правомощията му;

¾ единоначалие - решението (или заповедта) трябва да идва от прекия ръководител. На практика това означава, че висшестоящият ръководител не трябва да дава заповеди "през главата" на подчинения ръководител;

¾ строга отговорност - управленските решения не трябва да си противоречат;

¾ валидност - управленско решение трябва да се вземе въз основа на достоверна информация за състоянието на обекта, като се вземат предвид тенденциите в неговото развитие;

¾ конкретност;

¾ власт - управленско решение трябва да бъде взето от орган или лице, което има право да го вземе;

¾ навременност - управленското решение трябва да е навременно, тъй като забавянето на решението рязко намалява ефективността на управлението.

Условия за качествено решение

¾ прилагане за разработване на управленско решение на научни подходи за управление;

¾ изследване на влиянието на икономическите закони върху ефективността на управленските решения;

¾ предоставяне на вземащия решение качествена информация, характеризираща параметрите на "изхода", "входа", "външната среда" и "процеса" на системата за разработване на решение;

¾ прилагане на методи за функционален анализ на разходите, прогнозиране, моделиране и икономическа обосновка на всяко решение;

¾ структуриране на проблема и изграждане на дърво от цели;

¾ осигуряване на съпоставимост (съпоставимост) на решенията;

¾ предоставяне на многовариантни решения;

¾ правна валидност на решението;

¾ автоматизация на процеса на събиране и обработка на информация, процеса на разработване и внедряване на решения;

¾ развитие и функциониране на система за отговорност и мотивация за качествено и ефективно решение;

¾ наличието на механизъм за внедряване на решението.

Решението се счита за ефективно, ако:

1. Идва от реални цели.

2. За изпълнението му има необходимото време и необходимите ресурси.

3. Може да се осъществи в специфичните условия на организацията.

4. Предвидени са нестандартни, аварийни ситуации.

5. Не провокира конфликтни ситуации и стрес.

6. Предвиждат се промени в бизнес и фоновата среда.

7. Дава възможност за упражняване на контрол върху изпълнението.

Един от важните фактори, влияещи върху качеството на управленските решения, е броят на нивата на управление в организацията, увеличаването на които води до изкривяване на информацията при подготовката на решение, изкривяване на заповедите, идващи от субекта на управление, и увеличава мудността на организацията. Същият фактор допринася за забавянето на информацията, която субектът на решението получава. Това обуславя постоянното желание за намаляване на нивата на управление на организацията.

Сериозен проблем, свързан с ефективността на управленските решения, е и проблемът с изпълнението на тези решения. До една трета от всички управленски решения не постигат целите си поради ниска култура на изпълнение. В нашите и чужди страни социолозите, принадлежащи към най-различни школи, обръщат голямо внимание на подобряването на дисциплината на изпълнение, включвайки обикновените служители в разработването на решения, мотивирането на такива дейности, култивирането на "фирмен патриотизъм" и стимулирането на самоуправлението. ]

Нива на решение

Различията във видовете решения и различията в трудността на проблемите, които трябва да бъдат решени, определят нивото на вземане на решения.

М. Уудкок и Д. Франсис разграничават четири нива на вземане на решения, всяко от които изисква определени управленски умения: рутинно, селективно, адаптивно, иновативно.

Първото ниво е рутинно. Решенията, взети на това ниво, са обикновени, рутинни решения. По правило мениджърът има определена програма, как да разпознае ситуацията, какво решение да вземе. В този случай мениджърът се държи като компютър. Неговата функция е да "почувства" и идентифицира ситуацията и след това да поеме отговорност за започване на определени действия. Лидерът трябва да има усет, да интерпретира правилно наличните индикации за конкретна ситуация, да действа логично, да взема правилни решения, да показва решителност и да осигурява ефективни действия в точното време. Това ниво не изисква креативност, тъй като всички действия и процедури са предварително определени.

Второто ниво е избирателно. Това ниво вече изисква инициатива и свобода на действие, но само в определени граници. Мениджърът е изправен пред набор от възможни решения и неговата задача е да оцени достойнствата на такива решения и да избере от редица добре установени алтернативни курсове на действие онези, които най-добре отговарят на дадения проблем. Успехът и ефективността зависят от способността на мениджъра да избере курс на действие.

Третото ниво е адаптивно. Мениджърът трябва да излезе с решение, което може да бъде напълно ново. Преди лидера - набор от доказани функции и някои нови идеи. Само личната инициатива и способността за пробив в неизвестното могат да определят успеха на един мениджър.

Четвъртото ниво, най-трудното, е иновативно. На това ниво се решават най-трудните проблеми. Изисква се изцяло нов подход от страна на мениджъра. Това може да е търсене на решение на проблем, който преди е бил слабо разбран или за който са необходими нови идеи и методи. Лидерът трябва да може да намери начини да разбере напълно неочаквани и непредвидими проблеми, да развие способността и способността да мисли по нов начин. Най-модерните и трудни проблеми може да изискват създаването на нов клон на науката или технологията за тяхното решаване.

[Оптимизиране на управленски решения

Най-разпространените методи за оптимизиране на управленските решения са:

¾ математическо моделиране;

¾ метод на експертни оценки;

¾ метод на мозъчна атака (мозъчна атака);

¾ теория на игрите.

Математическото моделиране се използва в случаите, когато управленско решение се взема на базата на обширна цифрова информация, която лесно може да бъде формализирана. Широкото използване на математически модели ни позволява да дадем количествено описание на проблема и да намерим най-доброто решение.

Основните етапи на оптимизиране на управленско решение с помощта на математически методи са:

1. Постановка на проблема.

2. Изборът на критерий за ефективност, който трябва да бъде изразен недвусмислено, например с определено число, и да отразява степента на съответствие на резултатите от решаването на поставената цел.

3. Анализ и измерване на променливи (фактори), които влияят върху стойността на критерия за ефективност.

4. Изграждане на математически модел.

5. Математическо решение на модела.

6. Логическа и експериментална проверка на модела и полученото с него решение.

Методите за експертни оценки се използват в случаите, когато проблемът напълно или частично не подлежи на формализиране и не може да бъде решен с математически методи.

Методът на експертните оценки е изследване на сложни специални въпроси на етапа на разработване на управленско решение от лица със специални знания и опит с цел получаване на заключения, становища, препоръки и оценки. Експертното заключение се съставя под формата на документ, в който се записват ходът на изследването и резултатите от него. В увода се посочва: кой, къде, кога и във връзка с какво организира и провежда изпита. Освен това се определя обектът на изследване, посочват се методите, използвани за изследването, и данните, получени в резултат на изследването. Заключителната част съдържа изводи, препоръки и практически мерки, предложени от експертите.

Най-ефективното приложение на метода на експертните оценки е при анализа на сложни процеси, които имат предимно качествени характеристики, при прогнозиране на тенденциите в развитието на системата за търговия и при оценка на алтернативни решения.

Методът на мозъчна атака (мозъчна атака) се използва в случаите, когато има минимум информация за решавания проблем и е определена кратка времева рамка за решаването му. След това се канят експерти, които имат отношение към този проблем, канят се да участват в ускорено обсъждане на неговото решение. Стриктно се спазват следните правила:

1. всички говорят на свой ред;

2. говорят само когато могат да предложат нова идея;

3. изявленията не се критикуват или осъждат;

4. Всички оферти са фиксирани.

Обикновено този метод ви позволява бързо и правилно да разрешите проблема.

Разновидност на метода на мозъчната атака е мнението на журито. Същността на този метод е, че в обсъждането на проблема участват специалисти от различни области на дейност, които взаимодействат помежду си. Например мениджърите на производствените, търговските и финансовите отдели на компанията участват в решението за пускане на нов продукт. Прилагането на този метод допринася за генерирането на нови идеи и алтернативи.

Един от методите за оптимизиране на управленските решения в условията на пазарна конкуренция е използването на методи, използвани в теорията на игрите, чиято същност е да се моделира въздействието на решението върху конкурентите. Например, ако, използвайки теорията на игрите, ръководството на търговска фирма заключи, че ако цената на стоките се увеличи от конкурентите, тогава вероятно е препоръчително да се откаже от решението за повишаване на цените, за да не бъде в неизгодно конкурентно положение.

Методите за оптимизиране на управленските решения могат да се допълват взаимно и да се използват комплексно при вземане на важни управленски решения.

Изборът на методи за оптимизиране на управленските решения до голяма степен зависи от информационното осигуряване на управлението.

Много японски компании използват до известна степен системата за вземане на решения ringisei, която осигурява задълбочено проучване и координиране на решенията.

Класическата процедура „ringisei“ предвиждаше многократно одобрение на подготвеното решение на няколко нива на управление, като се започне от обикновените служители (на един от тях е поверено изготвянето на предварителен проект на решение) и завърши с топ мениджърите, които одобряват приетото решение всички етапи на одобрение. Координацията включва консултации на ниво обикновени служители от различни отдели (те се извършват от служител, отговорен за изготвянето на предварителен проект на решение), на ниво ръководители на отдели и други звена (извършва се под формата на разпространение на проект на решение решение до всички отдели, имащи отношение към този въпрос), а след това и до по-високи ръководители - заместници и ръководители на отдели или отдели. До края на обръщението проектодокументът е заверен с личните печати на десетки началници от различни рангове. В случай на несъгласие по време на подготовката на решение на едно или друго ниво се провеждат консултативни срещи на ръководители на съответното ниво, по време на които се разработва съгласувана позиция. Тази практика на изготвяне на решения е доста сложна и продължителна, но повечето японски корпорации забавят вземането на решения, разчитайки на факта, че процедурата „ringisei“, която осигурява координацията на действията на етапа на вземане на решение, улеснява координацията на техните последващо изпълнение.

Системата има неоспорими предимства. Въпреки това не е без някои недостатъци. Смята се, че процедурата трябва да осигури поток от нови идеи и свобода на мнение при обсъждане на решения. Но това не винаги е така. Понякога, в условията на твърда йерархия и уважение към началниците, такъв процес се свежда до опити на подчинените да предвидят мнението на лидерите, вместо да насърчават своята независима гледна точка. В тази форма системата ringisei често се превръщаше в сложен и не винаги полезен механизъм, който отнемаше много време на мениджърите и служителите от различни рангове да съгласуват решенията.

Следователно има постепенно намаляване на сферата на влияние на метода за вземане на решения рингисей. Това се дължи на редица причини, включително широкото използване на методи за планиране и бюджетиране в японските фирми (поради това е изчезнала необходимостта да се вземат решения по много въпроси по традиционния метод). Като се има предвид, че дългосрочното планиране се използва, според наличните данни, от 83% от японските фирми, мащабът на тези промени е доста осезаем. В 63% от японските фирми властта на хората да вземат решения е засилена, което отново е довело до намаляване на обхвата на рингисей. До 1974 г. 4% от японските компании са елиминирали напълно системата рингисей.

Решение- това е избор на действия, които човек трябва да предприеме, когато разполага с такава информация, която е напълно недостатъчна, за да се подскаже отговорът.

Има два основни подхода за вземане на решения: интуитивен и рационален.

Интуитивен подход

Интуицията- усет, проницателност, директно разбиране на истината без логическа основа, базирано на предишен опит (Cold, "Психология на интелигентността")

Интуицията- способността да се стигне до интелектуален резултат несъзнателно въз основа на появата на субективно усещане за безусловна правилност на решението.

Интуицията се характеризира с:

бързина (понякога незабавност) на формулиране на хипотези и вземане на решения;
недостатъчно осъзнаване на неговите логически основи.

Интуицията се проявява в условия на субективно и/или обективно непълна информация и органично влиза в способността, присъща на човешкото мислене. екстраполация(попълване на съществуваща и очакване на все още неизвестна информация).

Механизми на интуициятасе състоят в едновременната комбинация от няколко информационни характеристики на различни модалности в сложни ориентири, които ръководят търсенето на решение. ( Мещеряков, Зинченко)

Характеристики на информационния етап при вземане на интуитивно решение:

Често се използва при решаване на относително прости проблеми;
Интуитивният подход не работи добре, когато опитът на мениджъра е малък и предишните ситуации не пасват на новата;
Недостатъчното разбиране на текущата ситуация може да повлияе на качеството на интуитивните решения.

Черти на характера:

1. Субектът на решението държи целия проблем в главата си;

2. С развитието на проблема подходът към решаването му може да се промени коренно;

3. Възможно е едновременно разглеждане на няколко варианта;

4. Последователността от стъпки може да не бъде спазена;

5. Качеството на решението се основава предимно на предишния опит на вземащия решението.

Рационален подход

Състои се в структуриране на процеса на вземане на решения.

Характеристики на информационния етап:

Използва се, ако проблемната ситуация не е толкова очевидна, решението й е двусмислено;
Задължителни елементи на процеса са наличието на поетапен план и методи за решаване, както и тяхната информационна поддръжка;
Работата по събиране, обработка и оценка на информация се извършва на всички етапи от процеса, но всеки път има свои собствени характеристики, отразяващи спецификата на извършваните действия и задачите, които трябва да бъдат решени, както и стила на работа на мениджъра;
Представената по-долу схема на процеса на вземане на решения отразява логиката на управленската дейност. На практика този процес е по-сложен и позволява паралелизиране на редица процедури, което може значително да намали времето за вземане на решение.

Етапи на процеса на вземане на решение, всяка от които отговаря на определени процедури:

1. Постановка на проблема: възникване на нова ситуация, възникване на проблем, събиране на необходимата информация, описание на проблемната ситуация;

2. Разработване на решения; формулиране на изисквания-ограничения; събиране на необходимата информация, разработване на възможни решения;

3. Избор на решение: определяне на критерии за избор, избор на решения, които отговарят на критериите; оценка на възможните последствия, избор на предпочитано решение;

4. Организация на изпълнението на решението и неговата оценка: план за изпълнение на избраното решение, контрол върху изпълнението на решението, оценка на проблема и възникването на нова ситуация.

Така аналитично се обосновава рационално решение.

8. Характеристики на балансирани, импулсивни, инертни, рисковани, предпазливи решения.

Основните факторикоито влияят върху качеството на управленското решение са: прилагането на научни подходи и принципи, методи за моделиране на системата за управление, автоматизация на управлението, мотивация за качествено решение и др.

Обикновено при вземането на всяко решение има три точки в различна степен: интуиция, преценка и рационалност. Нека се запознаем с всеки от тях поотделно /9/.

При приемане чисто интуитивно решениехората се основават на собственото си усещане, че техният избор е правилен. Тук има "шесто чувство", един вид прозрение, посещавано, като правило, от представители на най-високия ешелон на властта. Мениджърите от средно ниво разчитат повече на информацията, която получават и на помощта на компютрите. Въпреки факта, че интуицията се изостря заедно с придобиването на опит, чието продължение е именно висока позиция, мениджър, който се фокусира само върху нея, става заложник на случайността и от статистическа гледна точка шансовете му да направи правилния изборът не е много голям.

решения, основано на преценка,са в много отношения подобни на интуитивните, вероятно защото на пръв поглед тяхната логика е слабо видима. Но все пак те се основават на знания и значим, за разлика от предишния случай, опит от миналото. Използвайки ги и опирайки се на здравия разум, с поправката за днес се избира вариантът, донесъл най-голям успех в подобна ситуация в миналото. Здравият разум обаче е рядкост сред хората, така че този метод за вземане на решения също не е много надежден, въпреки че пленява със своята бързина и евтиност.

Тъй като решенията се вземат от хората, техният характер до голяма степен носи отпечатъка на личността на мениджъра, участващ в тяхното раждане. В тази връзка е обичайно да се прави разлика между балансирани, импулсивни, инертни, рискови и предпазливи решения.

Балансирани решениясе приемат от мениджъри, които са внимателни и критични към техните действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Обикновено, преди да започнат да вземат решение, те са формулирали първоначалната идея.

импулсивни решения,чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги проверят, изяснят и оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни;

Инертни разтвориса резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.

рискови решениясе различават от импулсивните по това, че авторите им не се нуждаят от задълбочено обосноваване на своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.

Предпазливи решениясе характеризират със задълбочеността на оценката на мениджъра на всички опции, суперкритичен подход към бизнеса. Те са дори по-малко от инертните, те се отличават с новост и оригиналност.

Изброените видове решения се вземат предимно в процеса на оперативно управление на персонала. За стратегическо и тактическо управление на всяка подсистема на системата за управление, рационални решениябазирани на методи на икономически анализ, обосновка и оптимизация. Тези въпроси ще бъдат обсъдени по-долу.