Quản lý chống khủng hoảng - các lĩnh vực hành động. Phương pháp làm việc với nhân sự trong quản lý chống khủng hoảng

Các cơ chế và phương pháp quản lý chống khủng hoảng là gì? Quản lý chống khủng hoảng của doanh nghiệp được thực hiện như thế nào? Đặt dịch vụ của người quản lý chống khủng hoảng ở đâu?

Đây là một tình huống rất điển hình cho bạn. Một năm tài chính nữa đã kết thúc. Báo cáo của doanh nghiệp được hình thành và đệ trình. Tuy nhiên, sau đó các vấn đề không giảm đi mà ngược lại.

Thuế phải nộp, các khoản phải trả ngày càng nhiều, nợ ngân hàng bắt đầu quá hạn, lương nhân viên thấp hơn mức trung bình của ngành, các nhà cung cấp từ chối hoãn thanh toán. Thành thật mà nói, bức tranh thật đáng buồn, có một cuộc khủng hoảng.

Nhưng không có tình huống vô vọng. Điều quan trọng nhất là tìm ra giải pháp phù hợp kịp thời!

Tôi, Alla Prosyukova, hôm nay sẽ cho bạn biết về một cách hiệu quả để khắc phục tất cả những vấn đề này trong công ty - quản lý khủng hoảng.

Ngay cả khi công ty của bạn không gặp vấn đề gì, công việc kinh doanh đang phát đạt, những điều cơ bản về quản lý khủng hoảng sẽ không ảnh hưởng gì. Như câu nói: "Báo trước là báo trước"!

Vậy hãy bắt đầu!

1. Quản lý khủng hoảng là gì và nó nhằm mục đích gì

Tôi đề nghị xác định khái niệm chính của chủ đề ngay từ đầu.

Các thủ tục nhằm cải thiện các hoạt động tài chính và kinh tế của công ty, cho phép công ty thoát khỏi khủng hoảng.

Các nhiệm vụ chính của quản lý như vậy là:

phòng ngừa tiêu cực tại doanh nghiệp;
nhận diện khủng hoảng;
khắc phục hậu quả;
giảm thiểu các quá trình khủng hoảng.

Quản lý chống khủng hoảng được yêu cầu cả trong thời kỳ khủng hoảng và cho các mục đích phòng ngừa.

Phòng ngừa bao gồm:

giám sát các hoạt động của công ty;
phát hiện kịp thời các quy trình tiêu cực;
đánh giá công việc của các bộ phận trong công ty;
xây dựng tập hợp các biện pháp ngăn ngừa các hiện tượng khủng hoảng.

Quản lý khủng hoảng bao gồm:

ổn định tình hình tài chính của doanh nghiệp;
tăng doanh số bán hàng;
tối ưu hóa chi phí của công ty;
tăng lợi nhuận;
giải quyết mâu thuẫn nội bộ.

2. Các phương pháp quản lý chống khủng hoảng là gì - 5 phương pháp chính

Bất kỳ hoạt động quản lý nào cũng liên quan đến việc sử dụng một loạt các thủ tục khác nhau. Chống khủng hoảng cũng không ngoại lệ.

Tôi đề xuất làm quen với các phương pháp phổ biến nhất.

Cách 1: Giảm chi phí

Trong thời kỳ khủng hoảng, công ty thường gặp khó khăn về tài chính. Trong trường hợp này, việc sử dụng phương pháp quản lý chống khủng hoảng như giảm chi phí là hợp lý.

Tiết giảm chi phí bằng cách loại bỏ các khoản chi không liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty, tối ưu hóa chi phí nhân sự, v.v.

Ví dụ
Một ví dụ điển hình của phương pháp này là cuộc khủng hoảng năm 2009 tại Ford. Các vấn đề của nhà sản xuất ô tô vào thời điểm đó đã được quan sát trên tất cả các mặt trận.
Điều quan trọng nhất là:
khủng hoảng kinh tế mang tính hệ thống;
mua lại cổ phần của đối thủ cạnh tranh;
mâu thuẫn nội bộ;
lòng tin của người tiêu dùng giảm sút.

Nguyên nhân chính liên quan đến các cuộc đình công của nhân viên đòi tăng lương 30%. Công ty không đủ khả năng tăng trưởng dù chỉ 15%.
Tại thời điểm này, ban lãnh đạo phải đối mặt với nhiệm vụ giảm chi phí của doanh nghiệp, bao gồm cả chi phí nhân sự.
Ban lãnh đạo đã đưa ra các quyết định sau: giảm số lượng nhân viên 1.200 người, cắt quỹ khen thưởng, giảm các khoản thanh toán cho cổ đông.
Các biện pháp như vậy, kết hợp với việc giảm số lượng mẫu xe được sản xuất, đã giúp vượt qua khủng hoảng thành công.

Cách 2: Tạo báo cáo tối ưu

Đối với các hoạt động của một doanh nghiệp khủng hoảng, việc hình thành báo cáo tối ưu có tầm quan trọng đặc biệt, tức là có khả năng phản ánh khách quan tình hình hoạt động của công ty.

Nó dựa trên việc phân tích dòng tiền và lợi nhuận của công ty gặp khó khăn.

Phương thức 3. Tổ chức lại cơ cấu công ty

Quản lý khủng hoảng sử dụng việc tổ chức lại các hãng dưới hình thức tách và/hoặc chia tách. Phương pháp này cho phép bạn ổn định tài chính cho vị thế của công ty, ngăn ngừa mất giá trị thị trường, đa dạng hóa vốn.

Cách 4. Gia tăng dòng tiền

Sự gia tăng quỹ làm cho nó có thể thực hiện các biện pháp chống khủng hoảng. Ở đây, điều quan trọng là phải xác định chính xác các cách ưu tiên để tăng dòng tiền của doanh nghiệp.

Sự lựa chọn của các phương pháp là khá rộng, chúng tôi sẽ xem xét chúng chi tiết hơn dưới đây.

Phương pháp 5. Xác định chiến lược phát triển của tổ chức

Một phân tích về hoạt động của một công ty khủng hoảng là cơ sở để phát triển một chiến lược chống khủng hoảng. Chiến lược này thay đổi dưới tác động của nhiều yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Điều quan trọng là phải xem xét tất cả chúng. Chỉ với cách tiếp cận này, quản lý chống khủng hoảng sẽ có hiệu quả.

Định nghĩa về chiến lược chống khủng hoảng có thể được chia thành 3 giai đoạn một cách có điều kiện:

Chẩn đoán công ty toàn diện;
Điều chỉnh mục tiêu và sứ mệnh của công ty dựa trên kết quả đạt được.
Việc lựa chọn một chiến lược thay thế có thể đưa công ty thoát khỏi tình trạng khủng hoảng.

3. Cách đưa công ty thoát khỏi khủng hoảng - 6 bước quan trọng

Tình hình khó khăn trong nền kinh tế, các lệnh trừng phạt quốc tế, tỷ giá hối đoái cao làm phức tạp hoạt động của hầu hết các doanh nghiệp Nga.

Để ngăn chặn sự phát triển của cuộc khủng hoảng, cần phải biết các giai đoạn chính của việc rút lui của công ty khỏi tình hình hiện tại.

Giai đoạn 1. Xác định tâm khủng hoảng

Kết luận của công ty từ cuộc khủng hoảng phải bắt đầu với định nghĩa về một trang web trong các hoạt động của nó, đã trở thành điểm khởi đầu. Đây có thể là sự gia tăng không kiểm soát của chi phí sản xuất, suy giảm chất lượng sản phẩm, không tuân thủ các quan hệ hợp đồng, tăng các khoản phải thu, v.v.

Chỉ có một định nghĩa chính xác về tâm chấn của cuộc khủng hoảng mới cho phép chúng ta phát triển các biện pháp chống khủng hoảng hiệu quả.

Giai đoạn 2. Làm việc với nhân sự

Quản lý nhân sự trong khó khăn tài chính của công ty là thành phần quan trọng nhất của quản lý chống khủng hoảng.

Trong tình huống như vậy, cần phải thực hiện các hành động được trình bày trong bảng:

№	Sự kiện	Nội dung
1	Tối ưu hóa số lượng và cơ cấu nhân sự	Sửa đổi bảng nhân sự, hình thành các mô tả công việc mới, từ chối dịch vụ của nhân viên thực hiện các hoạt động nhỏ (nhiệm vụ), làm việc bán thời gian, v.v.
2	Hỗ trợ thông tin	Nhóm phải nhận thức được tình trạng thực sự của công ty - việc thiếu thông tin làm nảy sinh tin đồn và làm mất ổn định tình hình
3	Tạo một vi khí hậu thuận lợi trong nhóm	Loại bỏ những hiểu lầm, bất đồng trong nhóm và bất kỳ tình huống nào khác có thể dẫn đến xung đột
4	Đào tạo	Đào tạo lại nhân viên phù hợp với điều kiện khủng hoảng và yêu cầu mới

Thực tiễn cho thấy rằng những hành động như vậy có thể thiết lập nhóm để giải quyết các nhiệm vụ chiến lược mới.

Giai đoạn 3. Giảm chi phí

Giảm chi phí phải hợp lý. Sẽ rất tệ khi thủ tục này ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp.

Thông thường, giảm chi phí đạt được thông qua:

giảm chi phí nguyên liệu (mua nguyên liệu thô và linh kiện rẻ hơn, sử dụng công nghệ tiết kiệm tài nguyên, ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp địa phương);
giảm kinh phí cho nghiên cứu và phát triển;
cắt giảm lương;
quy định phân loại;
chi phí cho nhu cầu hành chính và kinh tế, vv

Với sự giúp đỡ của một chuyên gia, cần phải phân tích tất cả các chi phí theo từng mục. Chắc chắn sẽ có những vị trí có thể được giảm bớt hoặc tối ưu hóa.

Giai đoạn 4. Xúc tiến bán hàng

Có nhiều cách để kích thích bán hàng. Sự lựa chọn cụ thể phụ thuộc vào loại hình hoạt động của công ty.

Vì vậy, nếu cần kích thích bán hàng tại các doanh nghiệp kinh doanh thì việc bán hàng, khuyến mãi được áp dụng.

Nếu chúng ta kích thích doanh số bán hàng của một doanh nghiệp sản xuất, thì đây là việc phân phối các ưu đãi thương mại đến cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng, thẻ giảm giá, giải pháp dịch vụ khách hàng tích hợp, sử dụng hệ thống CRM để xử lý các yêu cầu của khách hàng.

Giai đoạn 5. Tối ưu hóa dòng tiền

Công ty tối ưu hóa dòng tiền thông qua một loạt các hoạt động.

Dưới đây là một số trong số họ:

đối chiếu hàng ngày số dư khả dụng của các quỹ;
hình thành sổ đăng ký thanh toán;
tăng thu nhập phi hoạt động thông qua việc bán thiết bị, vật liệu không sử dụng, v.v.;
giảm giá cho khách hàng mua sản phẩm bằng tiền mặt;
giảm thời hạn tín dụng thương mại;
tăng doanh số;
bảo tồn tài sản cố định không sử dụng (sẽ giảm thuế tài sản).

Giai đoạn 6. Cơ cấu lại các khoản phải trả

Một trong những giai đoạn quan trọng của quản lý chống khủng hoảng là cơ cấu lại các khoản nợ hiện có cho các chủ nợ.

Điều này có thể được thực hiện bằng cách chỉ định các khoản phải thu của bạn cho các chủ nợ của công ty. Ưu điểm của phương pháp này là giảm chi phí phục vụ các chủ nợ, trong khi không cần phải chuyển tiền.

Cũng được dùng:

trả góp;
đổi nợ lấy chứng khoán;
xóa nợ.

4. Ai cung cấp dịch vụ quản lý khủng hoảng - tổng quan về TOP-3 công ty

Quản lý khủng hoảng là một quá trình phức tạp. Hiệu quả phụ thuộc rất nhiều vào các chuyên gia tham gia vào việc phát triển và thực hiện các thủ tục và quy trình cần thiết.

Tôi đề xuất làm quen với một số công ty chuyên nghiệp tham gia quản lý chống khủng hoảng.

Công ty "Navigator-Consult" ở Moscow, được thành lập năm 2003, chuyên về ba lĩnh vực: kiểm toán, tư vấn và đánh giá.

Chi tiết về các hoạt động chính của Navigator-Consult LLC được trình bày trong bảng:

Tất cả các kiểm toán viên, thẩm định viên của công ty đều có chứng chỉ, chứng chỉ năng lực, kinh nghiệm chuyên ngành dày dặn. Trách nhiệm nghề nghiệp của nhân viên được bảo hiểm bởi Bảo hiểm Alfa.

Công ty chuyên tư vấn về nhà hàng.

Các dịch vụ chính:

hỗ trợ cho các hoạt động của các tổ chức;
thiết kế;
thiết kế và xây dựng;
quản lý khủng hoảng;
kiểm toán nhà hàng;
Dịch vụ môi giới.

Dựa trên phân tích sâu sắc, toàn diện, nhóm RESTCONSALT chuyên nghiệp có thể phát triển một chiến lược giúp tăng hiệu quả và lợi nhuận của bất kỳ cơ sở cung cấp dịch vụ ăn uống nào.

"BusinessHelper" cung cấp cho khách hàng của mình hỗ trợ kinh doanh và cung cấp các dịch vụ trong lĩnh vực tư vấn quản lý. Công ty hoạt động ở tất cả các khu vực của Liên bang Nga.

Lợi thế của công ty:

làm việc cho kết quả;
giải pháp riêng cho từng khách hàng;
chẩn đoán sâu về tổ chức, có tính đến các tính năng cụ thể;
Tất cả nhân viên đều là những học viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực của họ.

5. Cách tăng khả năng phục hồi của doanh nghiệp trước khủng hoảng - 3 lời khuyên hữu ích

Bệnh dễ phòng hơn là chữa. Sự thật chung này được biết đến với tất cả. Nó cũng liên quan đến "sức khỏe" của các doanh nghiệp và tổ chức. Suy cho cùng, khủng hoảng của công ty cũng là một loại bệnh. Và, do đó, cần phải thực hiện các biện pháp phòng ngừa để ngăn chặn sự phát triển của nó.

Làm thế nào để làm nó? Đọc lời khuyên của tôi.

Mẹo 1. Chẩn đoán định kỳ các hiện tượng khủng hoảng tại doanh nghiệp

Do đặc thù công việc nên tôi thường xuyên phải xử lý chứng từ của nhiều công ty khác nhau. Vì vậy, đối với nhiều người, báo cáo quản lý đang ở trong tình trạng tồi tệ.

Ngay cả khi nó được tiến hành, dữ liệu của nó không được phân tích hoặc được phân tích một cách hời hợt. Một tình huống tương tự phát triển với kế toán. Đương nhiên, trong tình huống như vậy, các dấu hiệu quan trọng của một cuộc khủng hoảng sản xuất bia đã bị bỏ qua.

Lời khuyên của tôi: đừng bỏ qua việc phân tích tất cả các loại báo cáo! Điều này sẽ giúp chẩn đoán trước các hiện tượng khủng hoảng của doanh nghiệp và thực hiện các biện pháp cần thiết một cách kịp thời.

Mẹo 2. Sử dụng dịch vụ của người quản lý khủng hoảng

Nếu một cuộc khủng hoảng đang ở ngưỡng cửa, tốt hơn hết là bạn không nên cố gắng đối phó với nó một mình. Mời một chuyên gia - một nhà quản lý chống khủng hoảng. Các dịch vụ của anh ấy hữu ích không chỉ ở đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng mà còn ở dấu hiệu căng thẳng đầu tiên trong công việc của công ty.

Người quản lý sẽ tiến hành phân tích SWOT toàn diện, xây dựng kế hoạch hành động để tránh thảm họa và tổn thất lớn, tối ưu hóa dòng tiền và chi phí.

Mẹo 3. Đừng trì hoãn việc sử dụng các cơ chế chống khủng hoảng

Khi có những triệu chứng đầu tiên của một cuộc khủng hoảng sắp tới, các biện pháp chống khủng hoảng nên được áp dụng ngay lập tức. Bạn không nên mong đợi điều đó "sẽ tự tan biến".

Khủng hoảng (từ tiếng Hy Lạp krisis - bước ngoặt, quyết định) - một bước ngoặt lớn, một trạng thái chuyển tiếp nghiêm trọng. Trạng thái khủng hoảng không điển hình, tạm thời. Theo nghĩa kinh tế, một cuộc khủng hoảng có thể xảy ra đối với cả doanh nghiệp, sàn giao dịch chứng khoán hoặc ngân hàng và đối với các tổ chức kinh doanh riêng lẻ, tài chính, khoản vay, tiền tệ, đối với nền kinh tế của một ngành, khu vực hoặc quốc gia nói chung.

Khủng hoảng tài chính thể hiện ở thâm hụt ngân sách và lạm phát kinh niên.

Cuộc khủng hoảng tiền tệ là do rút tiền gửi ồ ạt, giảm tín dụng ngân hàng và mong muốn của người dân có tiền mặt và vật có giá trị. Khủng hoảng hối đoái là việc bán hàng loạt và giảm giá chứng khoán trên sàn giao dịch. Khủng hoảng sản xuất biểu hiện ở sản lượng giảm, thất nghiệp tăng, đầu tư giảm.

Khủng hoảng có thể mang tính chất cục bộ, ví dụ, chậm trễ trong việc cung cấp linh kiện, gián đoạn kế hoạch sản xuất, mất điện, v.v. Tai nạn trong xưởng (trên đường cao tốc) cũng là một yếu tố của tình huống khủng hoảng.

Tất cả những ví dụ này mô tả cuộc khủng hoảng như một căn bệnh, hậu quả của nó có thể là một trong ba kịch bản:

Quay trở lại trạng thái trước đó.

Chuyển sang trạng thái thuận lợi khác.

Chấm dứt hoạt động.

Một đặc điểm khác biệt của cuộc khủng hoảng là sự gia tăng của các sự kiện, sự xuất hiện của trạng thái hoảng loạn và phấn khích, sự xuất hiện của các tình huống không điển hình. Những trường hợp này tạo cơ sở để nói về quản lý trong một cuộc khủng hoảng như một lĩnh vực hoạt động đặc biệt - "quản lý khủng hoảng".

Hãy tưởng tượng bạn đang lái một chiếc ô tô chỉ phải di chuyển trên một con đường thẳng và bằng phẳng. Bạn sẽ sớm phát triển kỹ năng lái xe, bạn sẽ biết chính xác hậu quả của các hành động quản lý của mình. Nhưng nếu bạn đột nhiên thấy mình đang đi trên một đoạn đường đi xuống dốc, thì hóa ra tất cả các kỹ năng của bạn đều không tốt. Hậu quả của cùng một hành động quản lý của người lái xe trên đường bằng và trên dốc là khác nhau đáng kể. Một tình huống tương tự phát sinh trong kinh doanh. Các nguyên tắc và cơ chế quản lý doanh nghiệp đã được thiết lập trong thời kỳ phát triển ổn định đòi hỏi phải điều chỉnh trong giai đoạn khủng hoảng bắt đầu.

Quản lý khủng hoảng được phân biệt bởi nó tập trung vào một vấn đề bất ngờ cần được giải quyết bằng cách loại bỏ một tình huống bất lợi, đồng thời loại bỏ nhu cầu quản lý khủng hoảng, do đó, các giải pháp quản lý khủng hoảng tối ưu giúp khắc phục nó trong thời gian ngắn nhất và ở mức thấp nhất. trị giá.

Nói chung, các vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt có thể được chia thành tài nguyên, người tiêu dùng, nhân sự, công nghệ, tổ chức.

Tình hình khủng hoảng xét về nguyên nhân có thể chia thành khủng hoảng bên trong và khủng hoảng bên ngoài. Khủng hoảng nội bộ gắn liền với tình trạng của doanh nghiệp và bên ngoài - với vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

Bản chất của tình huống khủng hoảng được xác định theo từng giai đoạn với các chi tiết của các yếu tố riêng lẻ. Ở giai đoạn đầu tiên, giai đoạn lớn nhất, tình hình nội bộ của cuộc khủng hoảng có thể được phân loại theo hai tham số: biên độ thời gian (hành động khẩn cấp), lượng dự trữ tài chính (khả năng bù đắp các khoản nợ).

Theo mức độ của các tham số này, có thể phân biệt ba tình huống điển hình A, B và C. Tình huống A là bất lợi nhất (không có dự trữ thời gian và tài chính). Tình huống C là thuận lợi nhất (có dự trữ về thời gian và tài chính). Tình huống B là trung gian giữa A và C.

Tình huống A yêu cầu các biện pháp quyết liệt, vì doanh nghiệp đang bị đe dọa phá sản.

Hành động quản lý ngắn hạn là cần thiết cho bên ngoài

hỗ trợ tài chính để bù đắp cho sự chậm trễ trong việc thanh toán tiền lương. Giá của doanh nghiệp trong tình huống này là thấp; giá trị chính có thể được sử dụng làm tài sản thế chấp cho khoản vay là một mảnh đất.

Tình huống B - công ty có một khoản nợ không có triển vọng trả nợ, nhưng có khả năng bán một phần thiết bị hoặc bí quyết. Trong trường hợp này, nên thu hút một khoản vay ngắn hạn, xây dựng một chương trình hành động trung hạn.

Tình huống C - doanh nghiệp bù đắp cho tình hình kinh tế có nguy cơ xấu đi bằng một kế hoạch kinh doanh đầy triển vọng.

Chi tiết bản chất của tình trạng khủng hoảng là do sự ra đời của 7-10 thông số tiết lộ một cách định tính tình trạng của doanh nghiệp:

phát triển lợi nhuận;

sử dụng điện năng;

linh hoạt trong sản xuất;

lập kế hoạch chi phí;

trình độ nhân sự;

sử dụng trình độ nhân sự;

sự quản lý;

tổ chức.

Giá trị của các chỉ tiêu được xác định bởi một trong 3 thông số:

dưới mức trung bình;

trên mức trung bình.

Các quy tắc cơ bản cho hoạt động của người quản lý khủng hoảng:

sự sẵn có của một kế hoạch hành động;

nhất quán tuyệt đối trong hành động;

duy trì nguyên tắc;

kỷ luật trong công việc;

hòa đồng;

hiệu quả của các quyết định;

giám sát và thảo luận thường xuyên;

thông báo kết quả;

duy trì liên lạc với các công ty quan tâm;

tin tưởng giữa các cấp quản lý.

Các giải pháp xử lý khủng hoảng tiêu biểu:

định giá tài sản;

đánh giá thực trạng doanh nghiệp;

xây dựng các phương án hỗ trợ tài chính cho doanh nghiệp;

xây dựng các phương án tổ chức lại doanh nghiệp;

đánh giá tác động của doanh nghiệp đối với thực trạng nền kinh tế của khu vực.

Các hoạt động quản lý của một nhà quản lý khủng hoảng bao gồm:

Phân tích thực trạng nền kinh tế, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất, động lực lao động, tiềm năng kinh doanh, phân phối thu nhập, đảm bảo xã hội, tình hình môi trường.

Phân tích kinh nghiệm quốc tế trong việc giải quyết các vấn đề đó.

Xác định các hướng phát triển mục tiêu trong các lĩnh vực kinh tế, sinh thái, xã hội học, văn hóa, chính trị, quản lý, thế giới quan, xếp hạng của họ, ngang giá.

Lựa chọn các tiêu chí để đánh giá các phương án vận hành (kinh tế, chính trị, xã hội) nhằm đạt được các mục tiêu.

Xây dựng các phụ thuộc, điều kiện, quan hệ toán học cho mô hình hoạt động.

Xác định nguồn cung cấp tài nguyên.

Phát triển các kịch bản hoạt động. Định nghĩa các giai đoạn và kết quả trung gian.

Tiến hành kiểm tra nghiệp vụ.

Tổ chức hỗ trợ (kinh tế, xã hội, pháp lý, quản lý).

Thay đổi thành phần lãnh đạo.

Tập trung kiểm soát tài chính.

Đánh giá thanh khoản hàng ngày.

Mở rộng quyền tự chủ của nhân viên.

Thay đổi hành vi trên thị trường.

Thay đổi hệ thống tiền lương.

Giảm độ sâu của chu trình sản xuất.

Sự hỗ trợ của ngân hàng đối với doanh nghiệp có thể được thực hiện thông qua việc cung cấp khoản vay được bảo đảm bằng đất đai, tài sản và quỹ theo luật định. Ngân hàng có quyền mua lại các khoản nợ của doanh nghiệp. Hỗ trợ kinh tế cho một doanh nghiệp khủng hoảng đi kèm với việc bổ nhiệm đại diện ngân hàng vào các vị trí quản lý chủ chốt, bao gồm cả người quản lý khủng hoảng. Đây là một trong những biện pháp để giảm rủi ro mất khoản vay.

Dmitry Trubetskov
Nguồn: Diễn Đàn Nghề Nghiệp

"Quản lý khủng hoảng", "quản lý khủng hoảng" - gần đây những cụm từ này rất phổ biến trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh của Nga. Chúng có ý nghĩa gì trong thực tế? Dmitri kể về nó

"Quản lý khủng hoảng", "quản lý khủng hoảng" - gần đây những cụm từ này rất phổ biến trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh của Nga. Chúng có ý nghĩa gì trong thực tế? Điều này được nói bởi Dmitry Trubetskov, Tổng giám đốc của Công ty tư vấn quốc gia.

Thuật ngữ "quản lý khủng hoảng" liên quan đến việc quản lý một cái gì đó (hoặc ai đó) trong một tình huống khủng hoảng. Tuy nhiên, chính từ "khủng hoảng" đã hàm ý tính hai mặt nhất định của hiện tượng này. Xét cho cùng, một cuộc khủng hoảng đồng nghĩa với một sự thay đổi mạnh mẽ, có thể là cả tiêu cực và tích cực. Chỉ trong trường hợp sau, các công ty thường không tìm đến các chuyên gia để được giúp đỡ và độc lập tìm kiếm lời giải thích cho những thay đổi, tùy thuộc vào mục đích mà những lời giải thích này được tìm kiếm.

Ví dụ: các chủ sở hữu cho rằng doanh thu tăng bất ngờ trong mùa này không phải do công việc tốt của các nhà quản lý của họ, mà là do chính sách chiến lược được lựa chọn chính xác cho sự phát triển của công ty và (phổ biến hơn) là do sự tăng trưởng thịnh vượng và , theo đó, dung lượng của thị trường tiêu thụ. Một phân tích chính xác về nguyên nhân của thành công ngoài mong đợi giúp hướng tới nó một cách có mục đích trong tương lai, tức là quản lý khủng hoảng, chính xác hơn là giai đoạn bắt đầu của nó. Nhưng chủ đề này đã gần hơn với vấn đề không phải khủng hoảng, mà là quản lý chiến lược.

Tất nhiên, khi nói đến quản lý khủng hoảng, các sự kiện tiêu cực và hậu quả xảy ra sau chúng là chủ yếu. Ngày nay, trong điều kiện của thực tế Nga, cần tách ra hai loại khủng hoảng khác nhau cơ bản về mục tiêu và theo đó, các hành động sau khủng hoảng: khủng hoảng nhân tạo (với mục đích phá sản và tiếp quản doanh nghiệp); khủng hoảng thực sự (do môi trường bên ngoài thay đổi đột ngột hoặc do sai sót quản lý trong quản lý và quan niệm phát triển doanh nghiệp).

Tôi tin rằng độc giả của chúng tôi không cần phải giải thích chi tiết về cách thức và lý do tại sao các cuộc khủng hoảng nhân tạo của các doanh nghiệp được thực hiện, tôi sẽ chỉ nói rằng loại khủng hoảng này phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh lớn. Tất nhiên, trong trường hợp này, hành động của những người được gọi là quản lý khủng hoảng (hoặc tạm thời) thường bị sai khiến bởi mong muốn đưa tổ chức thoát khỏi khủng hoảng với tổn thất tối thiểu. Và để đạt được các mục tiêu đặt ra cho người quản lý, kiến thức và kinh nghiệm của không phải người quản lý khủng hoảng, mà là người kiểm soát và người vận động hành lang là cần thiết hơn. Công ty của chúng tôi cố tình giới hạn khu vực khách hàng của mình ở các doanh nghiệp cỡ trung bình, những chủ sở hữu cực kỳ quan tâm đến việc phục hồi công ty của họ và muốn đảm bảo rằng công ty không chỉ sống sót sau khủng hoảng mà còn mang lại nhiều thu nhập và niềm tin hơn trong tương lai.Do đó, chủ sở hữu của các doanh nghiệp chưa xảy ra khủng hoảng tiếp cận chúng tôi thường xuyên hơn và các triệu chứng của nó chỉ có thể được truy tìm ở mức độ trực quan mà không gây hại cho chính doanh nghiệp.

Nguyên nhân khủng hoảng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể rất đa dạng. Ví dụ, giá nguyên liệu thô tăng, thay đổi khung pháp lý, sự xuất hiện của hàng hóa thay thế hoặc nguồn cung thay thế, mức sống của người dân giảm, gián điệp công nghiệp, v.v.

Nhưng nguyên nhân chính và phổ biến nhất dẫn đến khủng hoảng ở các doanh nghiệp quy mô vừa là hai yếu tố: sự chia rẽ và bất đồng giữa các cổ đông, sai sót trong quản lý của ban điều hành.

Có nhiều cách khác nhau để thoát khỏi cuộc khủng hoảng quyền lực trong các doanh nghiệp mà các cổ đông không thể đồng ý với nhau. Trong tình huống này, bản chất của quản lý khủng hoảng được rút gọn thành việc giải quyết các khiếu nại về đạo đức, tài chính, hành chính hoặc tài sản của các cổ đông đối với nhau, và người quản lý khủng hoảng được yêu cầu ở mức độ lớn hơn các kỹ năng của một nhà tâm lý học (và đôi khi thậm chí là một nhà trị liệu tâm lý). ) và ở mức độ thấp hơn là kiến thức về luật học, kinh tế, quản lý, v.v. Hơn nữa. Thật không may, kinh nghiệm thực tế của tôi cho thấy rằng việc tổ chức lại trong các doanh nghiệp gặp khủng hoảng quyền lực như vậy, tốt nhất, chỉ mang lại hiệu quả tạm thời, vì trong tình huống này, vai trò chính là do sự sẵn sàng thỏa hiệp của chính các cổ đông. Và tham số này là phức tạp nhất và được kiểm soát kém.

Vậy ý nghĩa và nguyên tắc xử lý khủng hoảng tại các doanh nghiệp vừa do sai lầm của ban lãnh đạo công ty trước đây hoặc hiện tại gây ra là gì? Nhà quản lý khủng hoảng nên làm gì để đưa tổ chức của mình thoát khỏi tình trạng này?

Người quản lý phải thiết lập mối quan hệ nhân quả. Đó là, để xác định những nguyên nhân gốc rễ đã dẫn tổ chức đến những hậu quả tiêu cực nhất định. Cần lưu ý rằng nhiệm vụ này là xa tầm thường. Các chủ sở hữu thường tìm đến công ty của chúng tôi vì một lý do, mô tả tầm nhìn của họ về tình hình hiện tại và sau khi chẩn đoán, hóa ra những gì cần sửa hoàn toàn không phải là những gì dự định ban đầu. Và những gì chủ sở hữu nhìn thấy hóa ra chỉ là hậu quả của một số nguyên nhân chứ không phải nguyên nhân chính của cuộc khủng hoảng. Đồng thời, chúng ta phải ghi nhận thực tế là mặc dù mối quan hệ nhân quả được thiết lập không chính xác, nhưng bằng trực giác, người chủ sở hữu cảm thấy rằng có điều gì đó không ổn trong tổ chức và do đó quay sang chúng ta - sau tất cả, sẽ dễ dàng nhận thấy “một đốm sáng trong ai đó mắt của người khác” từ bên ngoài, chưa kể đến “khúc gỗ”.

Người quản lý khủng hoảng xác định tổ chức cần những nguồn lực nào để loại bỏ những nguyên nhân đã gây ra (hoặc gây ra) khủng hoảng. Người quản lý phải xác định sự sẵn có của các nguồn lực này - cả bên trong và bên ngoài - trong tổ chức và làm thế nào để có được những nguồn lực còn thiếu. Người quản lý phát triển một chương trình để vượt qua khủng hoảng, điều phối nó với các cổ đông và nhận được các quyền hạn cần thiết. Anh ta cũng điều phối động lực của chính mình và mức độ trách nhiệm đối với kết quả hoạt động của mình. Xác định và chỉ định những người chịu trách nhiệm thực hiện, và đôi khi là chính những người thực thi một số nhiệm vụ nhất định. Phân định quyền hạn, đặt mục tiêu, vạch ra chiến thuật với từng quyền hạn và phát triển hệ thống kiểm soát. Nó cũng xác định động lực của các nhà quản lý cấp dưới, các nhân viên khác và mức độ trách nhiệm đối với kết quả. Thường xuyên theo dõi công việc của tổ chức và kiểm soát việc thực hiện các nhiệm vụ cũng như kết quả công việc của từng người thực hiện, người quản lý và các bộ phận nói chung. So sánh các chỉ số thực tế với các chỉ số của chương trình khủng hoảng và điều chỉnh chương trình cho phù hợp với tình hình thực tế.Nói chung, người quản lý khủng hoảng thực hiện công việc giống như người quản lý bình thường - chỉ trong trường hợp khủng hoảng, trong điều kiện các sự kiện phát triển nhanh chóng và không có thời gian để xem xét kỹ lưỡng và lâu dài về tính đúng đắn của các hành động.

Theo đó, giá của một lỗi tăng lên nhiều lần, mặc dù có nhiều lý do biện minh cho lỗi này hơn là trong điều kiện hoạt động bình tĩnh của doanh nghiệp. Do đó, đối với một người quản lý khủng hoảng, vị trí này không phù hợp: “Tại sao không làm ?!”. Đối với anh ấy, điều quan trọng không phải là tại sao nó chưa được thực hiện, mà là nó đã không được thực hiện, nhưng nên được thực hiện!

Thường rất khó để tìm được một người trong tổ chức sẵn sàng đảm nhận chức năng của người quản lý khủng hoảng (hoặc người quản lý khủng hoảng). Điều này có thể được gây ra bởi một số lý do:

Về nguyên tắc, không có người quản lý như vậy trong tổ chức, vì nó đắt tiền và chủ sở hữu đã quen với việc tự mình thực hiện các chức năng của người quản lý cấp cao chiến lược;

Có một người quản lý như vậy, nhưng anh ta muốn chứng minh với chủ sở hữu rằng những gì đang xảy ra trong tổ chức không phải là một cuộc khủng hoảng và những gì anh ta làm (và đã làm) là đúng đắn và hữu ích cho tổ chức; -

Có một người quản lý trong công ty, anh ta muốn làm việc, nhưng những người chủ được hướng dẫn bởi nguyên tắc “không có nhà tiên tri nào ở nước mình” hoặc đơn giản là ban lãnh đạo cấp cao không được tin tưởng.

Trong mọi trường hợp, nếu chủ sở hữu không muốn hoặc không thể tự mình khắc phục tình hình, thật thuận tiện để tìm kiếm sự giúp đỡ từ các nhà quản lý khủng hoảng tạm thời. Làm việc với một chuyên gia tạm thời, ngoài sự độc lập, kinh nghiệm của anh ta về công việc tương tự ở một số doanh nghiệp và cơ hội nhìn vấn đề từ bên ngoài, cũng có lợi từ quan điểm tài chính, cũng như từ quan điểm của lòng trung thành của nhân viên được giải phóng và sự an toàn của công ty. Một nhân viên có thể thay đổi điều gì đó trong tổ chức phải có tiềm năng quản lý rất nghiêm túc mà chủ sở hữu sẽ phải trả giá. Đối với giai đoạn cải cách (tái cấu trúc) tổ chức hoặc đưa nó ra khỏi khủng hoảng, những chi phí này tự biện minh. Nhưng tại sao một nhân viên như vậy của một tổ chức đã được thành lập rất nhiều và công việc của một người quản lý lại giảm xuống để giám sát công việc và giám sát các chỉ số khác nhau. Trong trường hợp này, một người quản lý có tiềm năng lớn và đáng giá nhiều tiền sẽ chỉ được yêu cầu một phần. Nhận ra điều này, người chủ bắt đầu chặt chém anh ta bằng tiền, còn người quản lý thì yêu cầu loại bỏ một phần trách nhiệm- điều này chắc chắn dẫn đến xung đột và sự cắt đứt quan hệ không thể tránh khỏi.

Sự ra đi của một nhà quản lý hàng đầu khỏi bất kỳ công ty nào luôn khiến cô đau đớn và bất an. Thuê một người quản lý khủng hoảng giúp giải quyết vấn đề này. Bản chất của dịch vụ này là như sau. Người quản lý khủng hoảng tư nhân hoặc người quản lý khủng hoảng đại diện cho một công ty tư vấn và tái cấu trúc cụ thể được tổ chức khách hàng thuê trong thời hạn từ 6 tháng đến 1,5 năm. Khoảng thời gian này, như một quy luật, đủ để đưa tổ chức thoát khỏi một cuộc khủng hoảng không nghiêm trọng hoặc để hiểu rằng không thể đưa nó ra khỏi tình huống này với các nguồn lực hiện có. Người quản lý khủng hoảng thực hiện nhiệm vụ mà anh ta được thuê, sau đó cùng với chủ sở hữu tìm một người quản lý hoạt động (không khủng hoảng) và chuyển giao cho anh ta quyền hạn và công nghệ của công việc hiện tại của anh ta để quản lý doanh nghiệp.

Tất nhiên, chi phí của người quản lý vận hành ít hơn đáng kể, vì về cơ bản, anh ta không thay đổi cách quản lý và chính sách của tổ chức, mà làm việc theo một sơ đồ tương tác được thiết lập tốt của toàn bộ cơ cấu tổ chức. Ngoài ra, sự ra đi của người quản lý khủng hoảng cho thuê không gây ra mối đe dọa an ninh nào cho doanh nghiệp, vì “tính tạm thời” của nó đã được giả định ngay từ đầu.

Tóm lại, tôi lưu ý rằng làm việc với một nhà quản lý khủng hoảng tư nhân vẫn kém chuyên nghiệp hơn. Chuyên gia này, ngay cả khi anh ta rất có trình độ, có kiến thức và kinh nghiệm của một người, và một người quản lý do một công ty tư vấn thuê có sự hỗ trợ về mặt đạo đức, pháp lý và trí tuệ đối với tất cả các nhà quản lý của công ty mẹ. Và với tốc độ phát triển kinh doanh và điều kiện cạnh tranh hiện nay, giai đoạn từ khủng hoảng này sang khủng hoảng khác ở các doanh nghiệp cỡ trung bình kéo dài từ 2 đến 4 năm, trên thực tế, điều này quyết định thời kỳ làm việc độc lập hiệu quả của một nhà quản lý vận hành (không phải khủng hoảng) .

Trong thập kỷ qua, chủ đề quản lý chống khủng hoảng đã nhận được sự phát triển đáng kể trong nghiên cứu khoa học và thực tiễn quản lý. Ngày càng rõ ràng rằng quản lý khủng hoảng với tư cách là một bộ môn lý thuyết chỉ có thể phát triển thành công bằng cách tích hợp các khái niệm và dữ liệu về kinh tế học, xã hội học, tâm lý học, khoa học chính trị và các ngành khoa học nhân văn khác. Đồng thời, các câu hỏi về phương pháp luận trở nên tối quan trọng: việc phân tích các hiện tượng phức tạp, tích hợp đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ thống. Mặt khác, cách nhìn phiến diện về vấn đề sẽ dẫn đến những khuyến nghị thực tế phiến diện giống nhau, điều này sẽ chỉ khiến tổ chức gặp khó khăn hơn trong việc thoát khỏi khủng hoảng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Cần nhắc lại rằng các khái niệm "quản lý chống khủng hoảng" và "quản lý chống khủng hoảng" về cơ bản là giống hệt nhau.

Tại bất kỳ doanh nghiệp nào, như bạn biết, đều có các quy trình được quản lý và không được quản lý. Đầu tiên là các quá trình liên quan đến hoạt động của con người. Nhóm thứ hai bao gồm các quá trình mà chiều hướng và tính chất của chúng do các quy luật khách quan quyết định và không phụ thuộc vào hoạt động của con người. Các quá trình này luôn ở trạng thái biến đổi không ngừng và theo một tỷ lệ nhất định. Một quy trình được quản lý có thể biến thành một quy trình không được quản lý và ngược lại. Sự chiếm ưu thế của các quy trình không được kiểm soát là một trong những nguyên nhân chính gây ra tình trạng hỗn loạn và khủng hoảng, mặc dù một cuộc khủng hoảng cũng có thể gây ra một quy trình được kiểm soát.

Quản lý chống khủng hoảng là quản lý trong đó nhấn mạnh vào việc dự đoán nguy cơ khủng hoảng, phân tích các triệu chứng của nó, phát triển các biện pháp ngăn ngừa hoặc giảm thiểu hậu quả tiêu cực của khủng hoảng và sử dụng các yếu tố riêng lẻ của nó cho sự phát triển tiếp theo.

Khủng hoảng là sự trầm trọng thêm của những mâu thuẫn trong hệ thống kinh tế xã hội (tổ chức), đe dọa khả năng tồn tại của nó trong môi trường.

Nguyên nhân của cuộc khủng hoảng có thể khác nhau. Chúng được chia thành khách quan, liên quan đến nhu cầu hiện đại hóa và tái cơ cấu theo chu kỳ, và chủ quan, phản ánh những sai lầm và tính toán sai lầm trong quản lý, cũng như những thay đổi tự nhiên. Phân loại các cuộc khủng hoảng có tầm quan trọng lớn trong việc nhận biết chúng và do đó, trong việc quản lý thành công chúng.

Có một số loại tình huống khủng hoảng, nhưng có thể phân biệt các dấu hiệu khủng hoảng chung cho tất cả các loại sau đây:

không thể xác định nguyên nhân (do tính đa dạng của chúng) và hậu quả;
tình huống khủng hoảng - những sự kiện không chắc chắn đe dọa tính toàn vẹn và sự tồn tại của tổ chức;
thời gian thu thập thông tin và khoanh vùng hậu quả khủng hoảng còn hạn chế;
sửa đổi hoặc thậm chí làm tê liệt công việc của đội ngũ quản lý cấp cao;
sự cần thiết phải nhanh chóng đưa ra các quyết định quản lý có hệ quả quan trọng đối với tổ chức.

Theo quan điểm đã nói ở trên, chúng ta có thể đưa ra định nghĩa sau về khủng hoảng tổ chức: khủng hoảng là một sự kiện không chắc chắn có thể đe dọa đến sự sống của một tổ chức, được đặc trưng bởi những nguyên nhân và hậu quả không chắc chắn, khó dự đoán, đòi hỏi phải đưa ra các quyết định ngay lập tức. Với cách hiểu này, quản lý khủng hoảng là giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra đối với hoạt động bình thường của tổ chức. Quản lý chống khủng hoảng nhằm mục đích ngăn chặn khủng hoảng bằng cách thực hiện các thay đổi về tổ chức nhằm đảm bảo sự thống nhất hành động của các bên liên quan chính, các thành viên của tổ chức và ban quản lý của tổ chức nhằm ngăn chặn khủng hoảng và trong trường hợp khủng hoảng, khắc phục cuộc khủng hoảng với thiệt hại tối thiểu cho tổ chức. Sự kết nối của những đổi mới liên tục và nhất quán trong tất cả các liên kết và lĩnh vực hoạt động của tổ chức với việc phát triển các chương trình quản lý khủng hoảng thường được công nhận. Quản lý chống khủng hoảng giả định trước sự hiện diện của "một loạt các tùy chọn thay thế cho các quyết định quản lý cung cấp các hành động khác nhau tùy thuộc vào tình huống." Tuy nhiên, chúng ta không nói về một tập hợp các tình huống hỗn loạn thu được do các phương pháp và cách tiếp cận độc lập, mà là về một hệ thống các giải pháp có liên quan với nhau, ở mức độ ít nhiều dựa trên các tiền đề chung. Việc lựa chọn các điều kiện tiên quyết hoặc nền tảng cho mô hình khủng hoảng được xác định bởi nhiệm vụ và tính hiệu quả của nó. Trước khi xem xét khái niệm về hiệu quả của quản lý khủng hoảng, chúng ta hãy chuyển sang các phương pháp nghiên cứu khủng hoảng, dựa trên dữ liệu và khái niệm lý thuyết của các ngành khoa học khác nhau - chủ yếu là xã hội học, tâm lý học, kinh tế học và khoa học chính trị.

Các dấu hiệu phân loại của một cuộc khủng hoảng cũng có thể được coi là các tham số của nó, "nhắc nhở" hoặc xác định việc đánh giá tình hình, sự phát triển và lựa chọn các quyết định quản lý hiệu quả. Do đó, điều rất quan trọng là phải biết các dấu hiệu bắt đầu các tình huống khủng hoảng và đánh giá các khả năng giải quyết chúng.

Khi nhận ra một cuộc khủng hoảng, việc đánh giá mối quan hệ của các vấn đề là vô cùng quan trọng. Sự tồn tại và bản chất của một mối quan hệ như vậy có thể nói lên nhiều điều về cả mức độ nguy hiểm của cuộc khủng hoảng lẫn bản chất của nó. Trong việc quản lý hệ thống kinh tế xã hội, cái gọi là giám sát sự phát triển chống khủng hoảng nên hoạt động. Đây là sự kiểm soát các quá trình phát triển và theo dõi xu hướng của chúng theo các tiêu chí quản lý chống khủng hoảng.

Các dấu hiệu của một cuộc khủng hoảng được phân biệt chủ yếu bởi mối liên hệ về loại hình của nó: quy mô, vấn đề, mức độ nghiêm trọng, lĩnh vực phát triển, nguyên nhân, hậu quả có thể xảy ra, giai đoạn biểu hiện (Hình 10.1).

21Có thể

Xin chào! Trong bài viết này, chúng ta sẽ nói về quản lý khủng hoảng.

Hôm nay bạn sẽ học:

Ý nghĩa của khái niệm này là gì;
Những nhiệm vụ và phương pháp quản lý chống khủng hoảng tồn tại;
Những công ty cung cấp dịch vụ quản lý khủng hoảng.

Trong hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp, công ty tư nhân nào cũng có thể xảy ra tình trạng tổng kết kết quả của năm, nộp báo cáo nhưng kết quả không được khích lệ mà hoàn toàn ngược lại. Có sự chậm trễ trong các khoản vay, các nhà cung cấp không còn trả góp để thanh toán hàng hóa. Trên thực tế, có một tình huống khủng hoảng.

Ngay cả khi không có vấn đề như vậy trong công ty của bạn bây giờ, chắc chắn sẽ không có thêm thông tin, vì vậy hôm nay chúng ta sẽ thảo luận về cách ngăn chặn hiện tượng khủng hoảng.

quản lý khủng hoảng là gì

Để bắt đầu, hãy xác định những gì thường được hiểu theo thuật ngữ này.

Quản lý khủng hoảng là một tập hợp các thủ tục được thực hiện nhằm cải thiện các hoạt động của công ty và cho phép công ty thoát khỏi tình trạng khủng hoảng.

Nhiệm vụ quản lý chống khủng hoảng

Về phòng ngừa:

Tiến hành phân tích các hoạt động của tổ chức;
Xác định kịp thời sự khởi đầu của một quá trình tiêu cực;
Đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong công ty;
Phát triển các biện pháp giúp ngăn ngừa khủng hoảng.

Nếu sự hiện diện của các hiện tượng khủng hoảng đã được xác định, các nhiệm vụ như sau:

Nhận biết các hiện tượng khủng hoảng;
Thực hiện các biện pháp phòng ngừa để ngăn chặn các tình huống khủng hoảng;
Khắc phục hậu quả khủng hoảng;
Làm mềm quá trình khủng hoảng;
Ổn định tình trạng công ty;
Tối ưu hóa chi phí;
Giải quyết mâu thuẫn nội bộ trong tổ chức;
Tăng dần lợi nhuận.

Yếu tố khủng hoảng

Các yếu tố này có thể được chia thành 2 nhóm một cách có điều kiện: những yếu tố phụ thuộc vào hoạt động của công ty và những yếu tố không phụ thuộc vào hoạt động của công ty (nghĩa là bên ngoài).

Các tình huống sau đây dẫn đến thực tế là một cuộc khủng hoảng xảy ra trong một doanh nghiệp hoặc trong một công ty:

Chính sách ngân sách và tín dụng được tổ chức không chính xác;
Những sai lầm đã được thực hiện trong việc phát triển một chiến lược tài chính;
mức độ không chuyên nghiệp;
Mức độ hao mòn cao của thiết bị sản xuất;
Sự thiếu chuyên nghiệp của nhân viên quản lý.

Danh sách này cho thấy các yếu tố chính, sự hiện diện của chúng có thể gây ra khủng hoảng trong bất kỳ doanh nghiệp nào.

Nếu nói về các yếu tố toàn cầu, bên ngoài, chúng ta có thể kể tên:

Tăng cường lạm phát;
Gia tăng số người thất nghiệp;
tỷ giá hối đoái không ổn định;
Sự bất ổn của tình hình chính trị và kinh tế trong toàn bang.

Các phương pháp quản lý chống khủng hoảng là gì

Quản lý dưới bất kỳ hình thức nào ngụ ý rằng một loạt các phương pháp khác nhau sẽ được áp dụng. Trong quản lý khủng hoảng, mọi thứ cũng diễn ra như vậy.

Chúng tôi đề xuất xem xét một số phương pháp phổ biến nhất:

1. Chúng tôi xác định chiến lược theo đó công ty sẽ phát triển.

Các hoạt động của một doanh nghiệp hoặc công ty gặp khủng hoảng trước tiên phải được phân tích để xây dựng chiến lược chống khủng hoảng đúng đắn.

Trong quá trình phát triển, điều quan trọng là phải tính đến tất cả các yếu tố mà chúng ta đã nói trước đó một chút. Chỉ khi cách tiếp cận này được sử dụng, chiến lược sẽ được phát triển một cách chính xác và hoạt động của nó sẽ có hiệu quả.

Xây dựng một chiến lược bao gồm một số bước:

Chẩn đoán của công ty được thực hiện và toàn diện;
Sau khi nhận được kết quả chẩn đoán, các mục tiêu mà công ty phải đối mặt được điều chỉnh;
Chỉ sau đó, một chiến lược được chọn sẽ đưa công ty thoát khỏi khủng hoảng.

2. Giảm mức chi phí.

Không có gì bí mật rằng một công ty đang trong tình trạng khủng hoảng đang gặp khó khăn về tài chính. Trong tình huống như vậy, áp dụng một phương pháp như vậy là hoàn toàn đúng đắn.

Chi phí được giảm theo nhiều cách: chúng giảm đến 0 chi phí không liên quan đến các hoạt động cốt lõi của công ty, tối ưu hóa chi phí nhân viên, v.v.

3. Thay đổi cơ cấu công ty.

Phổ biến nhất là tổ chức lại. Nhờ kỹ thuật này, vị trí của công ty được ổn định.

4. Hình thức báo cáo.

Báo cáo nên được chuẩn bị sao cho phản ánh được tình hình thực tế của công việc trong tổ chức. Mặt khác, nó chỉ đơn giản là không có ý nghĩa.

Do đó, báo cáo dựa trên phân tích dòng tiền, cũng như phân tích về mức độ khó khăn của công ty nói chung.

5. Gia tăng dòng tiền.

Đây là cơ hội để thực hiện đầy đủ các biện pháp chống khủng hoảng. Để làm được điều này, bạn cần quyết định cách tăng dòng tiền.

Khi một công ty được đưa ra khỏi khủng hoảng, tất cả các phương pháp này thường được sử dụng kết hợp.

Đưa công ty thoát khỏi khủng hoảng: các giai đoạn

Để ngăn chặn cuộc khủng hoảng phát triển và trầm trọng hơn, bạn cần biết phải làm gì để đưa công ty thoát khỏi tình trạng khó khăn.

Bước 1. Xác định tâm điểm của cuộc khủng hoảng.

Bạn nên bắt đầu bằng việc xác định bộ phận nào của công ty trở thành điểm khởi đầu của vấn đề. Có lẽ chất lượng sản phẩm đã xuống cấp, nó đã tăng lên rất nhiều, có những thứ cao một cách vô lý, v.v.

Khi chúng tôi xác định chính xác mọi thứ đã bắt đầu như thế nào, thì có thể phát triển một phương pháp hiệu quả để đưa công ty thoát khỏi tình huống khó khăn.

Bước 2. Chúng tôi tiến hành công việc với nhân viên.

Đây là một phần rất quan trọng trong việc đưa công ty thoát khỏi khủng hoảng.

Trong tình huống này, các hành động sau đây nên được thực hiện:

Cơ cấu và số lượng nhân sự đang được tối ưu hóa: họ ngừng hợp tác với những người lao động bán thời gian, từ chối sự phục vụ của những người lao động thực hiện một lượng công việc không đáng kể;
Nhóm cần được thông báo về tình hình thực tế của mọi thứ trong công ty. Sự im lặng của lãnh đạo dẫn đến tin đồn và chỉ làm trầm trọng thêm tình hình;
Tất cả các tình huống xung đột phải được loại bỏ trong đội;
Giá trị liên quan đến các yêu cầu mới.

Bước 3. Chúng tôi giảm mức chi phí.

Bước này nên được thực hiện trong lý do. Không cần phải cắt giảm chi phí gây bất lợi cho chất lượng sản phẩm mà công ty bạn sản xuất.

Thông thường, chi phí được giảm bằng cách:

Mua nguyên vật liệu với chi phí thấp hơn;
Ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp trong khu vực của bạn;
Giảm kích cỡ xuống ;
Giảm chi phí kinh doanh.

Hãy phân tích mọi chi phí một cách thấu đáo nhất, chắc chắn sẽ có thứ có thể tiết giảm đến mức thấp nhất.

Bước 4. Chúng tôi kích thích bán hàng.

Có rất nhiều lựa chọn ở đây. Chọn từ những người phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty bạn.

Nếu bạn có một doanh nghiệp thương mại, hãy tổ chức bán hàng, nếu bạn sản xuất thứ gì đó, thì hãy đưa ra những điều kiện thuận lợi cho khách hàng tiềm năng của bạn, phát hành thẻ giảm giá, v.v.

Bước 5. Chúng tôi tối ưu hóa dòng tài chính.

Để làm điều này, bạn có thể thực hiện một loạt các hoạt động:

Đăng ký mẫu cho tất cả các khoản thanh toán;
Đặt chiết khấu cho khách hàng mua hàng bằng tiền mặt;
Giảm các điều khoản cho vay hàng hóa;
Kiểm tra sự sẵn có của các quỹ mỗi ngày;
Tăng thu nhập của bạn bằng cách bán thiết bị bạn không sử dụng.

Bước 6. Chúng tôi cơ cấu lại các khoản nợ cho các chủ nợ.

Đây là một giai đoạn rất quan trọng của các biện pháp chống khủng hoảng. Bạn có thể cơ cấu lại khoản nợ của mình bằng cách áp dụng trả góp, đồng ý xóa nợ hoàn toàn, hoán đổi nghĩa vụ nợ lấy chứng khoán.

Quản lý nhân sự chống khủng hoảng

Quản lý nhân sự trong một cuộc khủng hoảng nổi bật như một hoạt động riêng biệt. Thật vậy, những sự kiện như vậy có thể được gọi là toàn bộ khoa học.

Mục tiêu quan trọng nhất của các biện pháp này là giữ cho doanh nghiệp tồn tại đồng thời không để mất nhân viên có trình độ.

Các biện pháp quản lý nhân sự chống khủng hoảng giải quyết các vấn đề sau:

Thành lập một nhóm các chuyên gia có khả năng thích ứng với các điều kiện mới của công ty;
Họ giữ lại những nhân sự giá trị nhất: những người đã đóng góp tối đa cho sự phát triển của công ty;
Họ không chỉ cắt giảm biên chế mà đưa biên chế vào một cơ cấu hợp lý;
Giảm hoặc loại bỏ hoàn toàn sự căng thẳng trong nhóm và sự mất lòng tin của các nhà lãnh đạo.

Điểm quan trọng nhất đảm bảo quản lý nhân sự hiệu quả là chính sách nhân sự được lựa chọn chính xác.

Chính sách nhân sự chống khủng hoảng được chia thành nhiều loại chính:

loại hoạt động. Ban quản lý có thông tin đầy đủ và có thể dự đoán diễn biến;
loại thụ động. Nhân viên và người quản lý không hành động theo một kế hoạch rõ ràng mà chỉ cố gắng loại bỏ hậu quả của cuộc khủng hoảng;
loại phòng ngừa. Nó được đặc trưng bởi thực tế là quản lý không có phương pháp ảnh hưởng đến tình hình;
loại máy bay phản lực. Ban quản lý tham gia vào việc quan sát chung, chỉ kiểm soát các triệu chứng riêng lẻ của cuộc khủng hoảng.

Phương pháp làm việc với nhân sự trong quản lý chống khủng hoảng

Hãy xem xét các phương pháp phổ biến nhất hiện nay.

1. Buộc thay đổi tổ chức.

Sự kiện tốn kém và không mong muốn. Việc sử dụng nó chỉ hợp lý khi bạn thiếu thời gian trầm trọng. Bản chất của nó là giảm việc làm trên toàn cầu.

2. Thay đổi thích nghi.

Xung đột trong nhóm được giải quyết bằng cách thỏa hiệp, thỏa thuận, v.v. Kỹ thuật này được sử dụng khi những người ủng hộ thay đổi không phải là nhà lãnh đạo, nhưng muốn giới thiệu một cái gì đó mới.

3. Kỹ thuật xử lý khủng hoảng.

Nếu nhà lãnh đạo hiểu rằng không thể tránh khỏi khủng hoảng, anh ta sẽ thực hiện các bước sau:

Thuyết phục nhân viên rằng không thể tránh khỏi khủng hoảng;
Tự định vị mình là người giải cứu trong trường hợp khủng hoảng.

4. Quản lý sức đề kháng.

Trong một cuộc khủng hoảng, sự phản kháng của nhân viên chuyển thành sự hỗ trợ của ban quản lý. Nhiệm vụ của bạn trong tình huống này không phải là chiến đấu với mọi người, mà là không để xảy ra sự hoảng loạn.

Để xác định nhân sự có khả năng chống lại việc thực hiện chương trình chống khủng hoảng và do đó có thể tạo ra căng thẳng trong nhóm, các phương pháp sau được sử dụng:

Cung cấp cho họ các vị trí khác trong các bộ phận cấu trúc khác;
Tiêu;
Lời đề nghị;
Lời đề nghị.

Kết quả là như sau: nhân viên phải thấy rằng ban quản lý luôn kiểm soát tình hình và sẽ không để xảy ra hậu quả tiêu cực.

Có nhiều hướng khác nhau để làm điều đó:

Hãy để mỗi nhân viên biết rằng bạn đang kiểm soát tình hình;
Chọn một nhóm để làm việc trong một cuộc khủng hoảng: mỗi người nên bận rộn và hiểu rằng mình đang tham gia khắc phục tình hình;
Đừng hoảng sợ, đừng phản ứng dữ dội: nhân viên cũng sẽ làm như vậy;
Đi chậm lại: điều này sẽ giúp nhân viên tin tưởng rằng người quản lý bình tĩnh và biết phải làm gì.

Quản lý tài chính chống khủng hoảng

Một tình huống khủng hoảng có thể phát sinh ở bất kỳ giai đoạn nào trong hoạt động của công ty. Về mặt tài chính, chúng được thể hiện ở chỗ nó đang phát triển, có sự chậm trễ trong việc nộp thuế. Tất cả những tình huống này là tiền thân của khuyết tật tiếp theo.

Nguyên tắc quản lý tài chính chống khủng hoảng:

1. Tăng cường sẵn sàng đối với các vi phạm cân bằng tài chính của công ty.

Tình hình tài chính trong tổ chức rất biến động. Nó phản ứng không chỉ với ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài, mà cả các yếu tố bên trong. Các nhà quản lý tài chính phải chuẩn bị cho những thay đổi có thể xảy ra bất cứ lúc nào.

2. Chẩn đoán sớm các hiện tượng khủng hoảng.

Điều này cho phép thời gian để kết nối tất cả các khả năng với sự trung hòa của chúng.

3. Ứng phó kịp thời với các hiện tượng khủng hoảng.

Bất kỳ hiện tượng khủng hoảng nào không chỉ có thể mở rộng mà còn làm phát sinh những hiện tượng khác. Vì vậy, cơ chế chống khủng hoảng được kích hoạt càng sớm thì khả năng khôi phục cân bằng tài chính càng cao.

4. Kết nối các hình thức tổ chức lại công ty hiệu quả.

Nếu điều kiện tài chính của tổ chức không cho phép ngăn chặn khủng hoảng do dự trữ nội bộ, thì cần phải sử dụng hỗ trợ bên ngoài, thể hiện dưới hình thức phục hồi. Nó có thể được thực hiện trước công ty, và trong quá trình của nó.

5. Phản ứng của tổ chức phù hợp với mức độ đe dọa thực sự.

Các cơ chế vô hiệu hóa các hiện tượng khủng hoảng cần tương xứng với mức độ đe dọa thực sự của chúng. Nếu không, bạn sẽ không nhận được hiệu quả mong muốn hoặc ngược lại, bạn sẽ phải chịu chi phí quá nghiêm trọng.

Các giai đoạn khôi phục sự ổn định tài chính của doanh nghiệp

Để khôi phục sự ổn định tài chính của doanh nghiệp, bạn phải làm theo các bước sau:

1. Khôi phục khả năng thanh toán.

Đây là nhiệm vụ cấp bách nhất để ổn định công ty. Thanh toán được thực hiện trên tất cả các nghĩa vụ nợ, giúp tránh thủ tục phá sản. Trong tình huống như vậy, mọi thứ không cần thiết đều bị cắt bỏ: họ giảm nhu cầu hiện tại, giảm chi phí đi lại, v.v.

2. Khôi phục sự ổn định tài chính.

Điều này có thể được thực hiện trong một khoảng thời gian ngắn nếu một số biện pháp được thực hiện, chẳng hạn như:

Giảm bộ máy hành chính;
Ngừng sản xuất các sản phẩm không có lãi;
Giảm số lượng dịch vụ hỗ trợ;
Từ chối các chương trình được tài trợ bởi lợi nhuận của doanh nghiệp của bạn.

3. Chúng tôi cung cấp sự ổn định tài chính trong một thời gian dài.

Để làm điều này, chúng tôi tiến hành như sau:

Giới thiệu các loại sản phẩm mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường;
Nâng cao chất lượng sản phẩm của bạn và cải thiện tính chất tiêu dùng của chúng;
Giảm các điều khoản thanh toán cho các sản phẩm mà bạn cung cấp cho người khác;

Nếu đảm bảo ổn định tài chính của doanh nghiệp trong thời gian dài sẽ làm giảm sức hút của các quỹ tín dụng.

Làm thế nào để làm cho một doanh nghiệp kiên cường trước khủng hoảng

Luôn luôn tốt hơn để ngăn ngừa các vấn đề hơn là giải quyết chúng sau này. Đây là một sự thật đơn giản và ai cũng biết nhưng không phải ai cũng làm theo.

Nó cũng có liên quan trong trường hợp khủng hoảng trong doanh nghiệp. Do đó, chúng tôi sẽ đưa ra một số khuyến nghị để ngăn chặn sự xuất hiện của các hiện tượng khủng hoảng.

1. Tham gia vào việc chẩn đoán các hiện tượng khủng hoảng.

Không chỉ chú ý đến tính đúng đắn của báo cáo mà còn phải phân tích nó. Nếu bạn làm điều này định kỳ và cẩn thận, bạn có thể thấy các dấu hiệu khủng hoảng trước khi vấn đề cần được khắc phục. Bạn sẽ có thể thực hiện các biện pháp cần thiết ngay lập tức chứ không phải đợi cho đến khi sấm sét ập đến.

2. Liên hệ với người quản lý chống khủng hoảng.

Nếu tình hình đã nghiêm trọng, đừng cố gắng tự khắc phục. Không phải thực tế là bạn có thể sửa nó, nhưng bạn chắc chắn sẽ làm cho nó tồi tệ hơn. Tranh thủ sự giúp đỡ của một chuyên gia, người sẽ phân tích tình hình, xây dựng kế hoạch hành động và tối ưu hóa chi phí của bạn. Điều này sẽ tránh được tổn thất lớn.

3. Khởi động cơ chế chống khủng hoảng kịp thời.

Nếu các triệu chứng vừa xuất hiện, đừng trì hoãn phản ứng. Đừng đưa mọi thứ đến một tình huống thảm khốc. Nhiều quy trình tiêu cực có thể được hóa giải nếu được thực hiện đúng thời hạn.

Một ví dụ về việc rút doanh nghiệp khỏi tình trạng khủng hoảng

Ví dụ, hãy xem xét một tình huống phát sinh vài năm trước trong một chuỗi lớn các thiết bị gia dụng. Đó là về công ty Eldorado.

Nghĩa vụ nợ của công ty vượt quá 15 tỷ rúp. Danh tiếng của tổ chức bị lung lay nghiêm trọng, các nhà cung cấp lớn chấm dứt hợp đồng và các tổ chức ngân hàng bắt đầu yêu cầu trả lại khẩn cấp tất cả các khoản vay.

Tổn thất tài chính lớn đã tránh được, vì nhóm đầu tư quốc tế đã cho vay một khoản rất lớn. Sau đó, cổ phần kiểm soát đã được mua lại từ chủ sở hữu cũ và chủ sở hữu mới bắt đầu thực hiện một loạt các biện pháp chống khủng hoảng.

Ví dụ, chi phí nhân sự đã được giảm đi rất nhiều. Cụ thể, tiền lương bị giảm xuống mức tối thiểu, hệ thống tiền thưởng bị loại bỏ hoàn toàn và mối liên hệ quản lý bị cắt giảm một nửa. Các biện pháp chắc chắn là khó khăn, nhưng chúng đã mang lại kết quả, công ty chỉ mất 1% doanh số bán hàng.

Nhưng những sai lầm đáng kể cũng đã xảy ra: một số lượng lớn nhân viên có kinh nghiệm chỉ đơn giản là từ chối làm việc trong điều kiện mới và những chuyên gia thực sự có trình độ đã bị mất. Kết quả là, nhiều đối thủ nặng ký đã xuất hiện.

Từ đó, chúng ta có thể kết luận rằng chế độ thắt lưng buộc bụng đối với nhân viên gây ra những hiện tượng hoàn toàn không mong muốn. Tuy nhiên, cách tiếp cận nên linh hoạt hơn.

Các công ty cung cấp dịch vụ quản lý khủng hoảng

Quản lý một doanh nghiệp trong khủng hoảng là một thủ tục phức tạp. Mọi thứ sẽ diễn ra hiệu quả như thế nào phần lớn phụ thuộc vào các chuyên gia phát triển và thực hiện các quy trình cần thiết.

Chúng tôi mang đến cho bạn một cái nhìn tổng quan nhỏ về các công ty cung cấp dịch vụ ở mức độ chuyên nghiệp cao:

Người trợ giúp kinh doanh.

Công ty hoạt động trên mọi miền đất nước, tham gia vào lĩnh vực tư vấn quản lý. Tiến hành chẩn đoán chuyên sâu về công ty và tính đến tất cả các đặc điểm cụ thể của một tổ chức cụ thể.

Navigator-Tư vấn.

Công ty đã hoạt động trên thị trường được 14 năm. Tất cả các chuyên gia của công ty đều được chứng nhận và có chứng chỉ phù hợp. Công ty cung cấp cho khách hàng các dịch vụ kiểm toán, tư vấn và thẩm định.

RESTCONSALT.

Chuyên môn của công ty này là và.

Nó cung cấp các loại dịch vụ sau:

Dịch vụ quản lý khủng hoảng;
Dịch vụ hỗ trợ các hoạt động của cơ sở;
Dịch vụ môi giới và kiểm toán.

Phần kết luận

Tóm tắt. Nhờ quản lý chống khủng hoảng có thẩm quyền, có thể vượt qua thành công một tình huống khó khăn trong doanh nghiệp. Ngay cả khi không có đủ tiền trong công ty của bạn, vấn đề vẫn có thể được giải quyết.

Và tôi muốn bày tỏ mong muốn của mình với độc giả: hãy để chủ đề mà chúng ta thảo luận hôm nay không được đề cập đến và thông tin thu được từ bài báo chỉ đóng vai trò là tài liệu lý thuyết.