Перехід товаровиробників до діяльності на основі принципів, методів, функцій, методологічних підходів маркетингу знаменував собою справжній переворот в організації, управлінні та контролі процесу діяльності фірми в міру все більш повного сприйняття нею «філософії» та можливостей маркетингу, що управляють.

Процес визнання маркетингу у сфері виробничо-збутової діяльності господарських одиниць, що розтягнувся майже на століття, у поєднанні з іншими факторами, що перетворюють їх діяльність (якісне вдосконалення матеріально-технічної бази виробництва, небачене розширення його можливостей, інтернаціоналізація процесів виробництва та збуту, динамізація всіх ринкових процесів, надзвичайне зростання технічних можливостей передачі та обробки інформації та ін), зумовив докорінні якісні зрушення в організації та реалізації управлінського процесу у фірмі, що орієнтуються в сучасних умовах в кінцевому рахунку на ринок та споживача.

Основна суть всіх змін у аналізованої області, ще інтенсивніших нині, у наступному. Господарська одиниця відчуває об'єктивну потребу у створенні та підтримці в робочому стані такого організаційно-управлінського механізму, який дозволяв би їй швидко та адекватно реагувати на зміни навколишнього (насамперед ринкового) середовища, ефективно впливати на своє внутрішнє середовище, максимально задовольняючи потреби та вимоги споживачів одночасно впливати на них виходячи з головного інтересу фірми, створювати і підтримувати такі конкурентні переваги, які дозволяють зміцнювати ринкові позиції, інтенсивно розвивати зовнішні зв'язки — економічні, технічні, виробничі, ринкові, громадські та ін., що посилюють сукупний потенціал фірми, що зміцнює її становище у зовнішньому середовищі.

Маркетинг дозволяє об'єднати в один «технологічний процес» загальнофірмове стратегічне планування та планування маркетингу, а організаційні форми управління, його функції та контроль підпорядкувати стратегічним цілям та завданням. В результаті господарські одиниці отримують можливість діяти подібно до добре злагодженого оркестру під керівництвом досвідченого диригента.

Управління фірмою, що працює на основі принципів та методів маркетингу, складається з двох частин: перша - це загальнофірмова система управління, заснована на принципах маркетингу як на ринковій концепції управління; друга частина — це управління власне маркетингової діяльністю фірми у вигляді відповідних організаційних структур (служба, відділ).

Зростаюча роль маркетингу в діяльності суб'єктів господарювання поступово знаходила відповідне відображення в побудові організаційно-управлінських структур та їх функціях. Як господарську функцію маркетинг пройшов чотири етапи: виконання функції розподілу, організаційна концентрація (як функція продажів), виділення в самостійну службу (що виконує одну з основних функцій у діяльності фірми) і перетворення маркетингу на генеральну функцію фірми. Еволюція організаційно-управлінських форм маркетингу наведено на рис. 12.1.

Діалектичність розвитку організаційних форм та функцій маркетингу у фірмі виявилася в тому, що накопичення кількісних елементів маркетингу викликало якісні організаційно-управлінські зрушення, які, у свою чергу, призводили до кількісного зростання співробітників-маркетологів чи різних підрозділів. У результаті зі скромного і малопримітного «осередку» у відділі збуту маркетинг перетворився на повномасштабну службу, що надає сильний вплив на всі сторони господарського життя фірми. Більше того, у фірмах, діяльність яких повністю заснована на принципах маркетингу, маркетинговими є (якщо не формою, то по суті своєї діяльності) фактично всі основні служби, а не тільки маркетингова.

Світовий, та й вітчизняний досвід, що поступово накопичується, свідчить про те, що перебудова організаційних фірмових структур управління з метою орієнтації їх на маркетинг — це складний процес, що вимагає ретельної підготовки та участі в ній не тільки керівного складу, а й усього персоналу. Поширена у минулому практика перейменування відділів та служб збуту багатьох російських підприємств у відділи та служби маркетингу без докорінної зміни їх функцій з'явилася як профанацією необхідних перетворень, а й дискредитацією маркетингу та її можливостей.

Ще одна типова помилка — створення відділів (служб) маркетингу, які лише формально відповідають уявленням про них, що склалися. Поспіх при створенні цих відділів (служб), непідготовленість колективу до позитивного сприйняття такої новації, слабка кваліфікація керівників та персоналу маркетингових підрозділів, протидія з боку керівників інших служб, відсутність у керівництва фірми наполегливості, переконаності, ініціативи та й просто розуміння реальних вигод від використання маркетингу - ось основні причини неефективності діяльності цих відділів (служб).

Один із можливих шляхів активної адаптації російських промислових підприємств до ринкових умов за допомогою маркетингу — створення суто маркетингової фірми, яка виконує всі функції маркетингу, і в першу чергу реалізацію продуктів виробника, з яким вона пов'язана з фінансовими інтересами. Така маркетингова фірма, будучи юридично самостійною, має спільні інтереси та спільний капітал із фірмою-виробником. Поетапний перехід до такої неординарної організаційної форми продемонстровано на рис. 12.5 та 12.6 на прикладі ВАТ СП «ТІГІ Кнауф» (м. Красногорськ Московської області), що виробляє напівфабрикати та готову будівельну продукцію. За підсумками роботи за 1997 р. підприємство було віднесено до кращих російських підприємств за номінацією «Найефективніше підприємство за участю іноземних партнерів»; його робота відрізняється стабільністю ринкових та загалом господарських результатів, починаючи з 1993 р.

Іншими є шляхи та можливості використання маркетингу на новостворюваних підприємствах. У таких випадках з'являється реальна можливість із самого початку формувати добре налагоджені організаційно-управлінські структури, в яких маркетинг займав би належне місце з урахуванням профілю підприємства, масштабів виробництва, асортименту продуктів, планованого географічного охоплення ринку та інших стратегічних завдань.

Важливим є питання статусу маркетингового управлінського підрозділу. Маючи низький статус, воно може перетворитися на безправного реєстратора явищ, що відбуваються — у такому разі це буде зайва структура, яка збільшує витрати і ускладнює управлінські проблеми.

Забезпечити високий статус маркетингового підрозділу можна, наприклад, шляхом підпорядкування відділу чи служби маркетингу безпосередньо генеральному директору чи його першому заступнику. Однак це не принесе бажаних результатів за відсутності розширення прав та функцій підрозділу, закріплення за ним функцій, які дозволяють з позицій маркетингу реально впливати на рішення щодо створення та виробництва товарів з урахуванням ринкового попиту, вибору цільових ринків збуту, формування та здійснення збутової, цінової, рекламної політики та ін.

12.1. Організаційні структури маркетингу

На рис. 12.1 маркетинг показаний як із рівноправних основних функцій господарську діяльність фірми. Однак у багатьох російських промислових підприємствах, мають маркетингову структуру, функціональна значимість служби маркетингу досі рівноцінна значимості інших основних служб. І тим більше вона розглядається як генеральний інтегратор всіх структурних підрозділів фірми задля досягнення стабільних ринкових успіхів.

Впровадження маркетингу в організаційні структури промислових фірм відбувається за двома головними напрямами: шляхом створення спеціалізованої служби чи відділу маркетингу та шляхом модернізації інших основних служб з метою їхньої більшої адаптації до вимог ринку та більш гнучкої реакції на зміни довкілля.

З іншого боку, впровадження маркетингу в існуючу протягом десятиліть і що піддається тим чи іншим змінам організаційну структуру фірми неспроможна впливати на організаційну структуру маркетингу, яка змушена враховувати загальні принципи побудови у фірмі структури управління та форми реалізації.

Нагадаємо типи загальнофірмових організаційних структур:

• функціональний,
• продуктовий/товарний,
• географічний,
• ринковий.

Кожен із перелічених типів організаційно-управлінських структур має і переваги, і недоліки (табл. 12.3)

Для побудови служби маркетингу використовують такі типи організаційних структур чи його комбінації: функціонально-продуктовий, функціонально-ринковий, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.

Функціональна організація маркетингунайпростіша. Спеціалізація, чітке розмежування компетенції, стандартизація управлінських процесів визначають високу ефективність цієї організаційної структури. Однак її результативність зазвичай знижується в міру розширення асортименту та збільшення числа ринків збуту. Існуючі проблеми: проблеми координації; необхідність передачі вирішення завдань, що виходять за межі компетенції, вищій ланці; недолік мотивації у співробітників через нерозуміння кінцевої мети.

Продуктова (товарна) організаційна структурахарактеризується тим, що керівник має можливість координувати і контролювати всю роботу за продуктом (групою, сімейством товарів), добре знаючи його ринкові можливості. Недоліки: висока можливість конфліктів за нечіткого поділу повноважень, реалізація продукту функціональними менеджерами.

Географічна організаційна структурадозволяє спеціалізуватись на певних територіальних зонах, добре знаючи їх споживачів. Недоліком є ​​необхідність добре налагодженої координації з іншими «географічними» підрозділами та функціональними службами.

Головна перевага ринкової організаційної структури- Концентрація ринкової діяльності на цільових ринках: недоліки в основному аналогічні таким за наявності продуктової (товарної) організаційної структури.

Як зазначалося, одна з реальних можливостей створення результативної маркетингової організаційної структури російськими промисловими підприємствами — це винесення її межі власне промислового підприємства міста і надання їй статусу юридичної особи. Еволюційний розвиток цього процесу, в ході якого виробник передає маркетинговій фірмі всі функції маркетингу та збуту (можливо, протягом 2-3 років), допомагає уникнути різноманітних організаційно-владних потрясінь (рис. 12.5 і 12.6). Однак для ефективного функціонування такої системи необхідне дотримання принаймні двох головних умов: наявність об'єднуючої обидві фірми спільної власності, і чітко визначені в договорі їх права та обов'язки по відношенню один до одного в галузі економічного, виробничого, збутового, сервісного, фінансового та іншого взаємодії.

Можливий варіант, коли кілька промислових підприємств із взаємодоповнюючим виробничим профілем виробляють спільну рекламну фірму, наділену серед інших і збутової функцією. Вигоди для всіх учасників у такому разі явні: можливість концентрації уваги виробників на науково-технічних та виробничих проблемах та отримання ефекту синергізму від збуту на ринку взаємодоповнюючих продуктів. Зрозуміло, за такої організації збуту будуть потрібні рішення в договірному порядку багатьох проблем, наявність доброзичливості по відношенню один до одного і готовності піти на взаємні поступки при вирішенні спірних питань.

За всієї своєрідності організаційних форм маркетингу кожна їх повинна відповідати наступним критеріям.

1. Гнучкість, мобільність, адаптивність.Ці якості необхідні як власне маркетингової структурі фірми, а й її організаційно-управлінському механізму загалом. Служба маркетингу - це той «привідний ремінь», який задає необхідний ринком ритм роботи всій фірмі, надає йому рис гнучкості і адаптивності до ринкових умов, що змінюються.

Гнучкість забезпечується можливістю оргструктури своєчасно змінювати свої форми при зміні стратегічних завдань, причому можливість змін повинна бути закладена в самій структурі.

2. Простота маркетингової організаційної структури- Неодмінна умова її ефективності. Ускладненість структури завжди викликає подорожчання процесу управління, робить його більш громіздким, а отже, і менш сприйнятливим до змін, що відбуваються. Простота - це також одна з умов ефективності зв'язків між підрозділами служби маркетингу та наявності невеликої кількості її ланок.

3. Відповідність масштабів, складності структури маркетингової служби структурної та просторової розчленованості організаційної структури фірми, особливостям профілю її діяльності, характеру стратегічних цілей та відповідних їм завдань.

4. Відповідність організаційної структури маркетингу характеру вироблених продуктів, широті, повноті та глибині асортименту.Це означає, що у будь-яку оргструктуру має бути закладений у тому чи іншою мірою товарний принцип.

5. Орієнтація оргструктури маркетингу за її конкурентних відмінностях на кінцевих споживачів.Будь-яка оргструктура, яка не дотримується цього принципу, зрештою приречена на невдачу.

6. Наділеність маркетингової оргструктури належними правами,у тому числі координаційними, що дозволяють їй інтегрувати всю господарську діяльність фірми з метою досягнення ринкових цілей.

Рис. 12.1. Зміна ролі маркетингу у діяльності фірми

Рис. 12.2. Орієнтована на збут фірма-товаровиробник

Рис. 12.3. Орієнтована на маркетинг фірма-товаровиробник

Рис. 12.4. Етап I. Прямий продаж на замовлення, через систему Держпостачу та систему міністерств (плановий розподіл продуктів)

Рис. 12.5. Етап ІІ. Створення паралельно функціонуючого відділу збуту юридично самостійної маркетингової фірми

Рис. 12.6. Етап ІІІ. Повне здійснення продажу продукції виробника через маркетингову фірму

Рис. 12.7. Типовий варіант укрупненої організаційної структури служби маркетингу промислової компанії

Рис. 12.8. Узагальнена типова схема маркетингової служби підприємства

Таблиця 12.1. Функціональні галузі фірми-товаровиробника

Функціональна область	Основна стратегічна орієнтація
Маркетинг	Залучення та збереження лояльної групи споживачів за допомогою унікального поєднання товару, розподілу, просування та ціни
	Пошук можливостей технологічних проривів, підвищення якості продукції, виявлення нововведень
Виробництво	По можливості повне використання виробничого потенціалу, зниження відносних витрат виробництва, оптимізація процесу підтримки якості
Постачання	Придбання однорідних матеріалів великими партіями за низькими цінами та підтримання оптимальних запасів
	Функціонування в межах встановленого бюджету, орієнтація на прибуткову продукцію, контроль кредитів, що надаються, та мінімізація вартості позикових коштів
	Стандартизація звітності, деталізація витрат, стандартизація угод
Юридична служба	Забезпечення юридичного захисту від дій уряду, конкурентів, збутовиків та споживачів

Таблиця 12.2. Типова реакція основних служб фірми на діяльність один одного

Чинник	Типові зауваження маркетологів	Типові зауваження виробничників	Типові зауваження фінансистів	Типові зауваження працівників техслужб
Технічне обслуговування	"Нам потрібна технічна допомога при відвідуванні клієнтів"	"Служба маркетингу продала товари для такого використання, до якого вони не пристосовані"	«Витрати техобслуговування у нас вищі, ніж у середньому по галузі»	«Потреба маркетологів у нашій допомозі нижча за реальну потребу в нас; вони використовують нас для підвищення довіри до них»
Просування	«Наше просування має надмірно технічний характер»	«Необхідно звертати основну увагу на характеристики продуктів та нашої програми контролю якості»	«Просування має виходити з рівня витрат та переваг»	«Наше просування не носить достатньо технічного характеру»
Зміна у дизайні	«Дизайн змінюється вкрай рідко»		«Зміни в дизайні зазвичай коштують дуже дорого, тому вони мають бути мінімальними»	«Дизайн змінюється дуже часто»

Таблиця 12.3. Переваги та недоліки організаційних структур служби маркетингу

Переваги	Недоліки
I. Функціональна організація
Простота управління Однозначний опис обов'язків кожного працівника Можливість функціональної спеціалізації маркетологів як фактор зростання їхньої професійної підготовленості Конкуренція між окремими учасниками як стимул зростання ефективності роботи	Зниження якості роботи при розширенні номенклатури товарів Відсутність механізму пошуку нетрадиційних видів та напрямів діяльності фірми Конкуренція між окремими функціональними учасниками – боротьба за приватний, а не загальнофірмовий інтерес
ІІ. Товарна організація
Повний маркетинг кожного товару Можливість вивчення специфіки потреб та основних споживачів по кожному товару	Широке коло обов'язків одного співробітника, що ускладнює зростання кваліфікації Наявність дублюючих один одного (у функціональному сенсі) підрозділів
ІІІ. Ринкова організація
Найкраща координація служб при виході на ринок	Складна структура Низький ступінь спеціалізації роботи відділів Дублювання функцій Погане знання товарної номенклатури Відсутність гнучкості
IV. Товарно-ринкова організація
Найкраща організація роботи при виході на ринок Можливість розробки комплексної програми виходу ринку Достовірніший прогноз ринку з урахуванням його специфіки Достатньо повне знання товару	Найбільш висока собівартість утримання служби Можливість конфлікту при неоднозначному вирішенні питань по тому самому ринку різними службами (перетин результатів маркетингу)

12.2. Управління маркетинговою діяльністю фірми

У ринкових умовах, що складаються в Росії, багато проблем товаровиробників не можуть бути задовільно вирішені за допомогою традиційних методів управління. У цій ситуації потрібна система управління, що забезпечує ефективність господарської одиниці в нових умовах, що об'єднує зусилля менеджерів, виробничників, технічних фахівців, комерційних працівників та кінцевих споживачів, що орієнтує фірму на споживача та ринок, що дозволяє їй швидко реагувати на зміни навколишнього середовища та одночасно вибірково впливати на її за певними напрямами.

Маркетинг пропонує дієві кошти на вирішення перелічених та інших проблем, тому можна стверджувати, що маркетинг — це ринкова система управління діяльністю господарської одиниці. Місце маркетингу системі управління виробничо-збутової діяльністю фірми визначається завданнями, що він покликаний вирішувати (див. главу 1).

Маркетинг означає системний підхід до управлінської діяльності, наявність чітко поставленої мети, ретельно розробленої системи заходів для досягнення цієї мети та відповідного організаційно-технічного, комерційного та фінансового забезпечення її реалізації.

Інше важливе становище — це підпорядкованість маркетингу стратегічним цілям і завданням фірми, через що такий тип управління названо стратегічним (табл. 12.4). Стратегія повинна відповідати маркетинговим цілям (досягнення певної частки ринку в обумовлений термін, вихід на цільовий ринок з конкретними товарами та закріплення на ньому до наміченого терміну, досягнення міжнародного рівня конкурентоспроможності певної групи товарів у конкретні терміни та ін.). При цьому важливо ранжувати стратегічні цілі за ступенем їхньої важливості та терміновості досягнення (рис. 12.9, табл. 12.6), щоб відобразити цю оцінку в управлінському процесі.

Російська та зарубіжна практика свідчить про те, що ефективність управління маркетингом підвищується при поєднанні стратегічного та кон'юнктурного управління.

Маркетинг, будучи ефективним засобом підвищення результативності системи управління фірми, є об'єктом управління. Від правильності побудови такого організаційно-управлінського процесу залежить ефективність маркетингу діяльності тієї чи іншої господарської одиниці.

Управління маркетингом у фірмі — складна багатоаспектна проблема, вирішення якої неможливе без комплексного та системного підходу, чіткого визначення об'єкта (об'єктів), функцій та методів управління.

Основні об'єкти управління маркетингу — це складові елементи його комплексу, тобто. продукт, ціна, розподіл та стимулювання.

Основне завдання у тому, щоб синхронізувати процес управляючого на елементи комплексу маркетингу в такий спосіб, щоб кожен із новачків, виконуючи повною мірою своє функціональне призначення, одночасно сприяв підвищенню ефективності інших елементів і цим появі сукупного синергічного ефекту.

Форми та методи управління маркетингом надзвичайно різноманітні за характером свого прояву та результатами. Їх різноманіття визначається наявністю багатьох стратегічних методів вирішення маркетингових завдань, відмінністю цих завдань та об'єктів управлінського впливу, змінними умовами роботи на ринку, зміною потреб споживачів та їх купівельних переваг, різноманіттям форм та методів конкуренції, їх безперервним розвитком та вдосконаленням та ін.

Будучи гнучкою і дуже динамічною системою, маркетинг вимагає постійного вдосконалення застосовуваних та створення нових, ефективніших його форм та методів. Від цього багато в чому залежить ефективність маркетингу, можливості використання фірмою-товаровиробником його потенціалу.

Російський досвід застосування маркетингу товаровиробниками, включаючи управління ним, однозначно свідчить у тому, що вирішальну роль цьому грають генеральний директор фірми та інші посадові особи його рівня. Від глибини їх знань про маркетинг, можливостей, а головне, від уміння та наполегливості здійснювати поставлені цілі залежить успіх чи невдача творчого використання маркетингу на підприємстві.

Генеральний директор повинен мати не тільки глибокі знання в галузі маркетингу, але й рішучість не просто впровадити маркетинг на підприємстві, а особисто очолити цю роботу та керувати її здійсненням відповідно до заздалегідь ретельно розробленого плану. Основні напрями діяльності генерального директора перераховано на рис. 12.13.

Вже на початковому етапі впровадження маркетингу генеральний директор має прийняти важливе рішення — призначити директора з маркетингу. Місце директора з маркетингу в системі управління фірмою та у службі маркетингу, а також його посадові обов'язки наведено на рис. 12.14 та 12.15. Виходячи з характеру завдань, які повинен вирішити директор з маркетингу, він повинен володіти професійними знаннями про маркетинг стосовно профілю підприємства, широким кругозіром і гнучкістю мислення, хорошими організаторськими здібностями та вмінням вирішувати спірні питання.

Найважливіша особливість маркетингу як управлінської функції — властива йому здатність об'єднувати багато напрямів діяльності у єдину систему, спрямовану досягнення заздалегідь узгоджених цілей. Крім використання інших засобів це досягається шляхом формування маркетингових програм, в яких відображені оптимальні (або наближаються до оптимальних) варіанти комплексного вирішення маркетингових завдань. Стадії та послідовність прийняття маркетингових управлінських рішень наведено на рис. 12.10. Ця важлива схема конкретизується на рис. 12.11 та 12.12, на яких розглянуто дві схеми управління продуктом від моменту його створення до етапу реалізації товару на ринку: на першому малюнку наведено узагальнені форми управління продуктом, на другому дано більш детальну схему управління продуктом шляхом створення вільної цільової групи, яка регулює стадії технологічного процесу .

Таблиця 12.4. Стратегічне та кон'юнктурне управління підприємством

Стратегічне управління	Кон'юнктурне управління
1. Управлінська команда прагне збільшення частки ринку та постійному оновленню асортименту за рахунок розробки та впровадження принципово нових продуктів	1. Управлінська команда прагне, як правило, до збуту асортименту, що оновлюється, в залежності від тиску споживчого ринку
2. Ця орієнтація розрахована на відстрочене отримання прибутку	2. Ця орієнтація розрахована на ситуаційне отримання прибутку
3. Підприємство працює на випередження ринку, інвестуючи кошти у найбільш перспективні продукти	3. Підприємство, володіючи великою мобільністю, добре пристосовується до поточних коливань ринку
4. Розвиток підприємства відбувається щодо стабільно	4. Розвиток підприємства відбувається ривками, аритмічно
5. Оцінка менеджерів ґрунтується на тому, наскільки новий продукт збільшує частку ринку, максимізуючи прибуток за життєвим циклом товару	5. Оцінка менеджерів ґрунтується на тому, наскільки вони відчувають кон'юнктуру ринку, максимізуючи прибуток за короткий період
6. Основний критерій оцінки діяльності менеджерів - підвищення прибутку при впровадженні заділів на майбутнє	6. Основний критерій оцінки діяльності менеджерів - підвищення прибутку протягом року
7. Відносно тривала віддача від інвестиційного проекту	7. Відносно швидка віддача від інвестиційного проекту

Пояснення до табл. 12.4.

У умовах 90-х гг. найефективніший спосіб управління підприємством - це суміщення обох типів управління при перевазі стратегічного типу.

Таблиця 12.5. Матриця інноваційної організації управління підприємством (фірмою)

Етапи нововведень	Організація управління
	Політика управління	Технологія управління	Культура управління
Усвідомлення необхідності змін	Перерозподіл влади та делегування повноважень	Перерозподіл ресурсів	Відпрацювання цілей та нових цінностей персоналу
Нове бачення організації підприємства
Апробація нововведень
Впровадження нововведень
Контроль нововведень
Оцінка нововведень

Примітка.Три точки означають розгортання процесу інноваційного управління за трьома позиціями: перерозподіл влади та делегування повноважень, перерозподіл ресурсів, відпрацювання цілей та прагнення переконати персонал у наявності нових цінностей.

Рис. 12.9. Управління на основі ранжирування стратегічних завдань

Таблиця 12.6. Ранжування управлінських проблем

Проблеми, які потребують вирішення	Величина ризиків
1. Недостатній обсяг ринку потенційних споживачів
3. Невиконання зобов'язань із боку фірми-постачальника
4. Несумлінність регіональних дилерів та оптових покупців
5. Великий часовий цикл з моменту вкладення грошей до моменту отримання прибутку
6. Зміна російської податкової та митної політики
7. Несподівана поява на російських ринках аналогічних товарів, що мають більш високі споживчі властивості та нижчу ціну
8. Неправильний вибір політики реалізації товару
9. Неправильний вибір асортименту товарної продукції, що поставляється.
10. Неможливість власними силами якісно та в повному обсязі здійснювати сервіс покупців

Пояснення до табл. 12.6.

Величина ризиків оцінена за 10-бальною шкалою з погляду терміновості вирішення проблем. Оцінку проведено на основі методики, розробленої російськими вченими-практиками М.В. Тонковим та Ю.Д. Красовським. Її суть — відстеження вирішення назрілих проблем відділами служби маркетингу. Оцінка вирішуваності цих проблем фіксується з погляду вирішення ризиків. Зниження величини ризиків є критерієм ефективності роботи як фірми загалом, і її підрозділів (відділів і служб). Під ризиком розуміється ступінь невирішеності проблеми, що призводить до певних економічних втрат як реальних, так і потенційних. Тому ризики від нерозв'язності назрілих проблем віднесені до управлінських ризиків.

Наведені у таблиці проблеми фіксують також напруженість протиріччя, що зумовила появу зазначених проблем.

Рис. 12.10. Стадії прийняття управлінських рішень та їх послідовність у маркетингу

Рис. 12.11. Організаційні форми управління товаром у фірмі

Рис. 12.12. Організація управління виробництвом, виробництвом та збутом продукту за принципом cross-fanction

Пояснення до рис. 12.12.

Побудова організаційних структур управління за принципом cross-fanction(перехрещуваних функцій) передбачає формування цільових адміністративних груп, які забезпечують єдину усім стадіях створення товару політику вирішення проблем. Як випливає із схеми, залежно від стадії створення та проходження товарів роль кожної групи змінюється від консультативної до визначальної. Групи з проблем якості та витрат виробництва є найбільш вагомими, а група з маркетингу підвищує свою значущість до максимуму на початковому та завершальному етапах.

Така структура управління дозволяє виробляти єдину точку зору на проблеми, узгоджувати різні точки зору, щоб досягти кінцевого результату — забезпечення оптимального та стабільного зростання попиту на нові товари.

Рис. 12.13. Основні напрямки діяльності генерального директора підприємства в галузі організації та стимулювання маркетингової діяльності

Рис. 12.14. Місце керуючого (директора) з маркетингу у системі маркетингової служби підприємства

Рис. 12.15. Основні посадові функції менеджера з маркетингу

12.3. Контроль маркетингової діяльності фірми

Контроль - заключна фаза циклу управління маркетингом, завершальна ланка у процесі прийняття рішень та їх реалізації (рис. 12.16). Водночас фаза контролю є відправним моментом нового циклу управління маркетингом та реалізації управлінських рішень.

Будучи заключною фазою одного циклу управління та одночасно вихідним моментом нового управлінського циклу, контроль нерозривно пов'язаний із ситуаційним аналізом, особливо при ситуаційному процесі управління, що передбачає коригувальні зворотні зв'язки (рис. 12.17).

Роль ситуаційного аналізу як ефективного засобу контролю маркетингу та всієї господарської діяльності фірми важко переоцінити. Даючи об'єктивне уявлення про діяльність фірми «в розрізі», він дозволяє уявити в сукупності весь функціонуючий механізм фірми, визначити його переваги та недоліки, оцінити результати та витрати. Інакше кажучи, керівництво отримує виважену оцінку стану справ на фірмі, що дозволяє йому вжити відповідних коригуючих заходів або взагалі докорінно змінити стратегічний курс маркетингової та загальнофірмової діяльності, що проводиться (рис. 12.18).

Щоб контроль був дієвим, необхідно чітко сформулювати його завдання з урахуванням виду контролю: контроль поточної маркетингової діяльності та її можливостей; контроль прибутковості та аналізу маркетингових витрат; стратегічний контроль та ревізія маркетингу. Не виключена можливість проведення єдиного зведеного контролю та відповідного всеосяжного ситуаційного аналізу.

Завдання та цілі контролю, стадії його здійснення в узагальненому вигляді представлені на рис. 12.19, області (об'єкти) контролю – на рис. 12.20, процес маркетингової ревізії наведено на рис. 12.21. Зведена схема стратегічного контролю представлена ​​рис. 12.22.

Перелічені три види маркетингового контролю розрізняються між собою за своїми цілями, завданнями, об'єктами та характером вироблюваних рекомендацій.

1. Ціль контролю за виконанням поточних (річних) планів— встановити відповідність поточних показників плановим або їхню розбіжність. Таке зіставлення можливе за умови, що показники річного плану розбиті за місяцями чи кварталами. Основні засоби контролю - аналіз стану збуту, аналіз частки фірми на ринку, аналіз співвідношення "витрати - обсяг збуту" та спостереження за реакцією покупців.

Аналіз стану та можливостей збуту дозволяє виявити розбіжності між плановими та фактичними продажами за товарами, регіонами, типами споживачів, періодами часу, ціною, формами та методами збуту, а також по збутових підрозділах та (або) каналах. Такого роду деталізація надає можливість виявити області відставання і найпросунутіші області, що дозволяє сформулювати конкретні, добре аргументовані пропозиції щодо вдосконалення збутової діяльності.

Контролюються передусім загальний обсяг реалізації та зміни частки над ринком, проясняющие становище фірми над ринком проти конкурентами. Контроль збуту дозволяє виявити як недоліки, а й потенційні можливості, які слід трансформувати в реальні. Подібний контроль дає можливість визначити структуру покупок споживачів та впливати на неї, своєчасно встановити ставлення споживачів до товарів фірми та завчасно здійснити коригувальні заходи, що запобігають негативному впливу виявлених негативних моментів на розміри збуту фірми.

2. Контроль прибутковості та аналіз витратпередбачає контроль рентабельності маркетингової діяльності фірми в цілому і стосовно конкретних товарів, асортиментних груп, цільових ринків і сегментів, каналів товароруху, засобів реклами, комерційного персоналу та ін.

Аналіз співвідношення «витрати на маркетинг - обсяг збуту» дозволяє не допускати значного перевитрати коштів при досягненні маркетингових цілей.

Виявлення витрат на маркетинг, розподілених за його елементами та функціями, — завдання непросте і зазвичай виконується у три етапи:

1) вивчення бухгалтерської звітності, зіставлення надходжень від продажу та валового прибутку з поточними статтями витрат;

2) перерахунок витрат за функціями маркетингу: витрати на маркетингові дослідження, маркетингове планування, управління і контроль, рекламу, персональні продажі, зберігання, транспортування та ін. витрат за маркетинг. Цінність такого аналізу — можливість пов'язати поточні витрати з конкретними видами маркетингової діяльності;

3) розбивка маркетингових витрат за функціями стосовно окремих товарів, методів і форм реалізації, ринків (сегментів), каналів збуту і т.д. У чисельнику таблиці, що складається, вказують функціональні статті витрат на цілі маркетингу, а в знаменнику - окремі товари, ринки, конкретні групи покупців та ін.

3. Стратегічний контроль та ревізія маркетингу— це відносно регулярна, періодична чи епізодична ревізія маркетингової діяльності фірми, під якою, за визначенням Ф. Котлера, розуміється «... комплексне, системне, неупереджене та регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), її завдань, стратегій та оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій щодо вдосконалення маркетингової діяльності цієї фірми» . Процес маркетингової ревізії показано на рис. 12.21.

Проведення стратегічного контролю та ревізії (перегляду) маркетингової стратегії, що випливає з нього, на відміну від двох інших видів маркетингового контролю — міра неординарна, а нерідко і надзвичайна, до якої вдаються головним чином у тих випадках, якщо:

1) прийнята раніше стратегія (стратегії) та визначені нею завдання морально застаріли та не відповідають новим умовам зовнішнього середовища;

2) значно, причому у порівняно короткі терміни, посилилися ринкові позиції основних конкурентів фірми, зросла їхня агресивність, підвищилася ефективність форм і методів їхньої роботи;

3) фірма зазнала значної поразки над ринком: різко скоротилися її продажу, втрачені деякі ринки, асортимент містить малоефективні товари зниженого попиту, багато традиційних покупців товарів фірми дедалі частіше відмовляються від їх придбання. У такому разі потрібні генеральна ревізія всієї діяльності фірми, перегляд її маркетингової політики та практики, перебудова організаційної структури, перегрупування сил і засобів, що скоротилися, а також вирішення низки інших серйозних проблем. Однак такої ревізії обов'язково передують всебічний аналіз та виявлення конкретних причин, що спричинили поразку фірми на ринку;

4) суттєво зріс технічний, виробничий, збутовий потенціал фірми, сформовано нові конкурентні переваги. Усе це вимагатиме ревізії стратегії фірми, реформування її організаційно-управлінських структур, формулювання нових, складніших завдань і цілей, що відбивають збільшені потенційні можливості фірми.

Рис. 12.16. Взаємозв'язок та послідовність здійснення основних функцій маркетингу

Ревізія маркетингу фірми проводиться власними силами (внутрішній аудит) або силами незалежних експертів, що залучаються, аудиторських фірм (зовнішній аудит).

Рис. 12.17. Організація маркетингової діяльності фірми за «кільцевим» принципом

Рис. 12.18. Планування та контроль маркетингу за «кільцевим» принципом

Рис. 12.19. Структура контролю маркетингу

Рис. 12.20. Області (об'єкти) маркетингового контролю та його види

Рис. 12.21. Процес маркетингової ревізії

Рис. 12.22. Схема стратегічного контролю маркетингової діяльності фірми

Запитання

1. Назвіть типи організаційних структур фірми, які застосовуються для побудови служб маркетингу.

2. Назвіть критерії, яким мають відповідати маркетингові структури.

3. Які основні вимоги до генерального директора фірми, який вирішив запровадити маркетинг своєму підприємстві?

4. Які відмінності між стратегічним та кон'юнктурним управлінням підприємством?

5. Назвіть стадії прийняття управлінських рішень та їх послідовність у маркетингу.

6. Розкажіть про побудову організаційних структур управління за принципом cross-fanction.

7. Що таке «контроль маркетингової діяльності фірми» і які його види та завдання?

8. Перерахуйте об'єкти маркетингового контролю.

9. У чому полягає процес маркетингової ревізії?

10. У яких випадках вдаються до стратегічного контролю?

1 Див: Діхтль Е., Хершген X. «Практичний маркетинг». - М., 1995.

2 Див: Голубков Є.П. "Маркетинг: стратегії, плани, структури". - М., 1995.

3 Див: Еванс Дж. Р., Берман Б. «Маркетинг». - М., 1990.

4 Див: Дурович А.П. «Маркетинг у підприємницькій діяльності». - Мінськ, 1997.

5 Див: Кретов І.І. "Маркетинг на підприємстві". - М., 1994.

6 Див: Ковальов А.І., Войленко В.В. "Маркетинговий аналіз". - М., 1996.

7 Котлер Ф. «Основи маркетингу». - М., 1990.

Залежність організаційних структур служб маркетингу від змісту розв'язуваних ними завдань

Маркетингова діяльність лише тоді стає актуальною підприємств тієї чи іншої країни (регіону), коли ринок виробника цієї території починає перетворюватися на ринок споживача, тобто. коли пропозиція з цього товару починає перевищувати попит і ринку свою волю починає диктувати покупець. Всі свої проблеми на ринку споживача виробник може вирішувати лише за допомогою активного використання маркетингових методів та прийомів, про які йшлося у розділах I-IV. Однак ефективне застосування інструментів маркетингу передбачає наявність на підприємствах певних служб (відділів, бюро), основним функціональним обов'язком яких була організація маркетингової діяльності.

Маркетингова служба (відділ чи бюро) підприємства мають займатися вирішенням наступних завдань.

Постійний моніторинг ринку та аналіз всього зовнішнього середовища (ближнього та далекого оточення) з метою визначення можливих напрямів розвитку підприємства (фірми) у перспективі.

Організація постійного збору, зберігання та обробки даних про покупців з метою виявлення тенденцій розвитку ринку та прогнозування обсягу продажів залежно від стану довкілля та можливостей підприємства.

Визначення номенклатури товарів для виробництва, які знайдуть збут на ринку, а також споживчі властивості цих товарів.

Розробка товарів ринкової новизни.

Визначення настання стадії спаду щодо морально застарілих товарів та розробка рекомендацій щодо їх виведення з ринку.

Розробка ринкових стратегій розвитку підприємства та планів конкретних дій щодо просування товарів на ринок.

Контроль здійснення технологічних процесів та їх коригування у разі виявлення відхилень, що забезпечують зниження якості продукції, що випускається і, як наслідок, труднощі збуту.

Створення систем зовнішніх комунікацій, проведення рекламних кампаній, організація зв'язків із громадськістю (паблік рілейшинз).

Розробка заходів щодо формування попиту та стимулювання збуту (ФОССТІС) та рекомендацій щодо їх виконання.

Участь у створенні та розвитку місії фірми (підприємства), формування та підтримка на високому рівні її іміджу.

Зміст перерахованих завдань, які мають вирішуватися спеціалістами маркетингових служб, безумовно, має загальний характер. Тому кожна з них може бути трансформована відповідно до специфіки конкретного підприємства. Це творча робота, яка потрібна для високоефективної маркетингової діяльності. Без її проведення навряд чи варто розраховувати на успіх.

Концепція організаційної структури

Сукупність маркетингових завдань, що стоять перед підприємством, і визначає організаційну структуру його служби маркетингу. Але що таке зміст поняття організаційна структура? Зміст цього поняття можна вивести із значень складових його термінів. Термін організація має французьке коріння і означає будову чогось конкретного. В управлінні підприємствами під організацією розуміється група людей, які об'єдналися на принципах поділу праці для досягнення спільної мети, яку жоден з людей, які входять до групи, не в змозі досягти самостійно (див. відступ 15.1).

Термін структура латинського походження. Їм зазвичай позначають взаєморозташування та зв'язок складових елементів будь-якої більш менш складної будови. Теоретично менеджменту, коли говорять про структуру, мають на увазі будову підприємства. Тому тут ці два терміни об'єднані в одне поняття - організаційна структура, що позначає внутрішню будову організації (підприємства) з визначенням взаємозв'язків між складовими його підрозділами, що забезпечують їхню взаємодію у вирішенні завдань досягнення спільної мети.

Свою організаційну структуру має як підприємство (організація), а й кожен підрозділ: відділ маркетингу, бухгалтерія та інших. Принципи і методи побудови організаційних структур підрозділів такі ж, як і організаційних структур самих підприємств. Схожі вони і формою. Наприклад, підприємство може мати функціональну структуру, як і його підрозділи.

Організаційна структура маркетингу відіграє провідну роль успішної реалізації маркетингової концепції управління підприємством. Тому дуже важливо пристосувати ці структури до специфіки маркетингу підприємства. У процесі маркетингової практики було створено такі типи організаційних структур управління маркетингом на підприємствах , , :

Функціональна;

Товарна;

Ринкова;

Регіональне.

Функціональна (базова) структура служби маркетингу

Функціональна структура добре підходить для підприємств, що випускають продукцію у вузькій номенклатурі, яка реалізується ними на обмеженій кількості ринків.

Якщо, незважаючи на кількісну обмеженість номенклатури та ринків, підприємство має значні обсяги виробництва та збуту, то до його функціональної структури можуть бути включені підрозділи, що займаються розробкою нових товарів, управлінням товароруху, плануванням маркетингової діяльності тощо.

Функціональна структура має свої переваги та недоліки. При невеликій номенклатурі продукції та стійкому виробництві вона досить маневрена, проста в процедурах координації та контролю. При збільшенні ж номенклатури маневреність функціональної структури помітно знижується, оскільки вузька спеціалізація працівників, обумовлена ​​їх поділом праці, виступає своєрідним гальмом при реакції підприємства на динаміку зовнішнього середовища. Функціональна структура маркетингу є основою всім інших видів структур.

Товарна структура служби маркетингу

Підприємствам, що випускають велику кількість виробів, що відрізняються значною різноманітністю в технологіях виготовлення, а також у споживанні, що потребує спеціальних умов виробництва та збуту, структуру служби маркетингу доцільно будувати за принципом товарної орієнтації.

Як випливає з рис. 15.2 товарна структура маркетингу не може замінити функціональну. Її суть зводиться до того, що додається ще один рівень ієрархії в управлінні маркетинговою діяльністю на підприємстві. Виходить, що керівник, припустимо, за товаром, координує весь комплекс робіт з його маркетингу. А оскільки він володіє всією маркетинговою інформацією щодо даного товару, реакція його на проблеми, що виникають на ринку, буде більш оперативною. Таким чином, незважаючи на те, що така структура буде дещо дорожче обходитися підприємству, віддача від неї може виявитися більшою, бо фактор часу в ринковій економіці має особливе значення.

Останнім часом товарна орієнтація маркетингових структур набуває дедалі більшого розвитку. Це прискоренням оновлення товарів, запропонованих підприємством ринку. Загострення конкурентної боротьби змушує виробників скорочувати термін життєвого циклу товарів, з одного боку, та розробляти для пропозиції ринку принципово нові моделі товарів – з іншого. Усе це зумовлює необхідність зосередження уваги маркетингових служб підприємства на споживчих властивостях товарів, відгуках покупців, збутових процедурах, діях конкурентів тощо., що робить товарну орієнтацію маркетингових структур часом просто незамінною.

У функціональні обов'язки керуючого маркетингом за тим чи іншим товаром, якого з недавніх часів стали називати бренд-менеджером (або керуючим брендом), зазвичай включається вирішення наступних завдань:

Координація діяльності всіх підрозділів підприємства (у тому числі і виробничих), що впливають на маркетинг курованого товару;

Розвиток споживчих властивостей товару;

Зняття з виробництва морально застарілих товарів та виведення на ринок нових; формування та розвиток бренду;

Вивчення діяльності конкурентів та контроль цін на ринку;

Прогнозування динаміки ринку курованого товару;

Складання плану маркетингу з даного товару.

Зрозуміло, що функціональна область керівника товару може бути доповнена, змінена, скоригована - це визначається специфікою товару і (або) ринку. Головне тут - повне охоплення одним підрозділом служби маркетингу всіх завдань з виробництва та просування ринку конкретного товару. Саме це забезпечує високу якість діяльності товарних структур. Товарна структура є гнучкою. Вона здатна швидко реагувати на запити ринку, але потребує великих витрат праці вузьких спеціалістів через дублювання функцій.

Ринкова структура служби маркетингу

Досить часто, з метою збільшення збуту, фірма змушена вести свою діяльність на кількох ринках, де спостерігаються різні споживчі переваги, зумовлені сформованими традиціями, звичаями, і потрібні у зв'язку з цим спеціальні форми просування товару. У разі доцільна ринкова орієнтація маркетингової служби підприємства, структура якої представлено на рис. 15.3.

І тут вводяться посади керівників з ринків (за аналогією з товарної структурою), що дозволяє основну увагу зосередити на потребах, потребах і запитах покупців конкретних ринків чи його сегментів. По кожному ринку розробляється відповідна його специфіці стратегія маркетингу, орієнтована на якомога повніший облік споживчих властивостей товару, форм його просування, усвідомлених і неусвідомлених очікувань покупателей. Усе це робить структури, орієнтовані ринки, ефективнішими.

Регіональна структура служби маркетингу

Якщо підприємство випускає продукцію, яка знаходить збут у кількох регіонах, що відрізняються один від одного природно-кліматичними умовами, способом життя людей тощо, є сенс орієнтувати структуру його маркетингової служби на регіони (рис. 15.4). Це дозволить врахувати в маркетингових стратегіях специфіку споживання одного і того ж товару на різних територіях і відобразити її в споживчих властивостях товару (очевидно, що, наприклад, автомобілі, що постачаються в північні райони нашої країни, по ряду параметрів повинні відрізнятися від автомобілів, що поставляються в південні регіони).

Загальне та особливе типових структур служб маркетингу

Останні три види структур організації маркетингу формою дуже схожі друг на друга. Їх відмінність бачиться лише у цьому, що у другому рівні ієрархії керівники (начальники бюро) може бути спрямовані або працювати з товаром, або працювати з ринком, або працювати з регіоном. Насправді ж, попри однакові назви завдань третьому рівні ієрархії, різницю між цими трьома структурами більш значні. І криються ці відмінності у змісті розв'язуваних завдань. Зокрема, дослідження ринку товарної структурі звичайно не схоже на комплекс аналогічних завдань у двох інших структурах. Крім того, на третьому рівні ієрархії можуть з'являтися і специфічні структурні підрозділи. Так, у ринковій структурі буде виправданим створення підрозділу, наприклад, для роботи з посередниками.

Може здатися також, що ринкова та регіональна структури адекватні. Але це можливе лише в тому випадку, якщо ринки, на яких працює фірма, територіально роз'єднані. У більш загальному випадку різні ринки можуть бути і однієї території. Якщо це так, то між ринковою та регіональною структурами маркетингу безумовно велика різниця.

Наведені вище організаційні структури маркетингу можна назвати типовими. Вони мають узагальнений характері і у кожному разі може бути лише основою до створення найбільш прийнятною для конкретного підприємства служби маркетингу. Насправді виходячи з умов, у яких діє підприємство, структура його служби маркетингу може поєднувати у собі риси функціональної та товарної, або функціональної та ринкової, або функціональної та регіональної структур. Це означає, що підприємство, приділяючи велику увагу функцій маркетингу, водночас веде велику маркетингову роботу у напрямі або товарів, або ринків, або територій. Приклад функціонально-товарної структури служби маркетингу наведено на рис. 15.5.

Такі комбіновані організаційні структури служби маркетингу, що використовують одночасно два і більше ознак поділу праці (зокрема, за функціями та товарами, як на рис. 15.5, за функціями та регіонами, за функціями та ринками, а також за товарами та регіонами тощо) .п.- комбінацій може бути дуже багато), дозволяють організаціям краще адаптуватися до динамики зовнішнього середовища, що характеризується невичерпністю поєднань її різних факторів. Однак такого роду комбінування неминуче призводить до збільшення рівнів ієрархії організаційної структури. Іншими словами, обумовлюється перехід від більш ефективних, як визнається сучасними теоріями менеджменту, плоских структур до менш ефективних високих. Це породжує проблеми при передачі інформації зверху вниз і навпаки, оскільки ймовірність появи спотворень у повідомленнях зростає. Але при цьому практично на колишньому рівні залишаються можливості служб маркетингу брати участь у розробці стратегій розвитку підприємства, в обґрунтуванні та прийнятті ефективних і результативних рішень, орієнтованих на перспективу.

Штабні організаційні структури та місце в них маркетингових підрозділів

Проблеми, пов'язані з участю чи неучастю служби маркетингу у створенні стратегічних напрямів розвитку підприємства знімаються під час створення штабних організаційних структур, які передбачають запровадження посади заступника керівника підприємства з маркетингу. Такі структура представлена ​​на рис. 15.6.

Штабна структура схожа на функціональну, але лише формою. Штаби на відміну керівників функціональних підрозділів беруть участь у розробці стратегій розвитку підприємств. Оскільки директор з маркетингу є керівником одного зі штабів, маркетингові служби стають приватними і до розробки стратегій підприємства, а не тільки до вирішення його тактичних завдань. Однак штабна структура не позбавлена ​​деяких недоліків. Оскільки в розробці деяких рішень беруть участь співробітники різних штабів, відбувається розмивання відповідальності, у тому числі й серед тих підрозділів, які не беруть участі в реалізації цих рішень. До того ж штабна структура досить громіздка, неповоротка та повільно реагує на зміни у зовнішньому середовищі.

Матричні структури та їх роль у маркетингу

Завдяки розвитку комп'ютерної техніки, інформаційних та транспортних технологій світ бізнесу став динамічнішим. Відповідаючи на виклик часу, підприємства мають навчитися швидко реагувати на динаміку довкілля. Цього можна досягти у тому числі за допомогою створення сприйнятливих змін зовнішнього середовища організаційних структур. До таких гнучких організаційних структур належать матричні (рис. 15.7).

Матричні структури найефективніші під час вирішення будь-яких завдань проектного характеру. Припустимо, необхідно у стислі терміни розробити нову модель товару, нову рекламну кампанію чи щось інше, потребує значних витрат кваліфікованого труда. Для вирішення завдання створюються тимчасові групи спеціалістів (команди) із відповідних підрозділів. Наприклад, як показано на рис. 15.7, підрозділ дослідження ринку направило для роботи в маркетингових програмах п'ять осіб: три особи в програму № 1 і дві людини в програму № 2. Шість осіб, що залишилися в даному підрозділі, виконують поточну роботу. І так з усіх функціональних підрозділів служби маркетингу. Включені до програм працівники не звільняються від поточної роботи, але їх основна робота на якийсь час визначається зміст програм, до яких вони включені. На цей період вони підпадають під подвійне підпорядкування: як і раніше, підпорядковуються керівнику свого підрозділу, в якому працюють на постійній основі, і керівнику програми.

Таким чином, матричні структури створюються на якийсь час, вони не постійні. Серед їх переваг можна назвати поєднання функціонального змісту у діяльності учасників проектних програм та яскраво вираженої їх (команд) проблемної орієнтації, гнучке використання фахівців, скорочення часу реакції на запити ринку, підвищення ефективності діяльності маркетингових підрозділів. Однак поряд з очевидними перевагами матричні структури мають і недоліки. До них слід віднести виникнення конфліктів між керівниками проектів та керівниками функціональних підрозділів через подвійну підпорядкованість учасників проектних груп, порушення в балансах прав та відповідальності через короткочасність існування команд, збільшення витрат на контроль (знов-таки через подвійну підпорядкованість) .

Концептуальна еволюція організаційних структур

Аналізуючи види та різновиди організаційних структур, можна дійти висновку, що ідеальних структур немає і бути не може. Змінюються параметри зовнішнього середовища і, щоб відповідати ситуації, повинні змінюватися і самі організації та їх структури та культури. У зв'язку з цим постійно з'являються нові, нетрадиційні погляди та судження на внутрішнє облаштування організацій. Так, зокрема, зарубіжні вчені Т. Берне та Г.М. Сталкер (1961 р.), аналізуючи чинники, що визначають здатність організації реагувати на зміни, згрупували всі організаційні структури у два великі класи: механістичні та органістичні (іноді пишуть органічні).

Ці класи структур можна як полюсів континууму. Організаційна структура конкретного підприємства може бути більш менш органістичної або більш менш механістичної і навряд чи може бути тільки тією чи іншою в абсолютно чистому вигляді. В організаціях механістичного типу всі завдання чітко диференційовані та співробітники виконують однозначно виражені розпорядження всередині строго окресленої ієрархії. З такого роду структурами співвідносять бюрократію, охарактеризовану М. Вебером, у якій велике значення надається детальному опису виконуваних процедур, правий і обов'язків виконавців. Механістичні структури, як правило, добре працюють у стабільному зовнішньому середовищі, що повільно змінюється (точніше, непомітно змінюється). На протилежному кінці континууму перебувають організаційні структури органістичного типу, у яких виконавці керуються як (і навіть стільки!) розпорядженнями, а й вимогами довкілля, новими умовами ситуації, які відбито у приписах. Подібні структури найбільш ефективні в зовнішньому середовищі, що швидко змінюється, оскільки рішення приймаються на основі швидких експертних оцінок фахівців, вільних від бюрократичних бар'єрів. Очевидно, що органістичні структури передбачають ухиляння від централізації та делегування повноважень у прийнятті рішень фахівців.

Механістичну структуру можна уподібнити механізму, а органістичну – організму. Механістичні структури практично байдужі до змін у зовнішньому середовищі або, у кращому разі, реагують на них насилу і з великим запізненням, але при цьому потужні та витривалі, як машини. Організаційні структури більш чутливі, реагують миттєво, але не в змозі нести весь тягар проблем організаційного характеру.

Є й інші підходи до створення швидко, що реагують зміни зовнішнього середовища організаційних структур. Про двох із них, сформульованих Ч. Хенді, йдеться у відступі 15.2.

Таким чином, концептуальна еволюція організаційних структур свідчить про невичерпність форм внутрішнього впорядкування діяльності підприємств та їх підрозділів. Цю обставину, безумовно, треба враховувати під час проектування (або вдосконалення) служб маркетингу на вітчизняних підприємствах. Вони повинні бути надійними та працездатними, з одного боку, а з іншого - гнучкими та сприйнятливими до динаміки зовнішнього середовища. p align="justify"> При формуванні організаційних структур служб маркетингу слід пам'ятати, що робота маркетолога є творчою, отже, вона не терпить жорстких форм. Вона дуже відповідальна, бо багато в чому визначає майбутній успіх підприємства на ринку, отже, вона має бути контрольованою. Ось у таких суперечливих діалектичних засадах слід шукати організаційні форми взаємодії працівників служб маркетингу на вітчизняних підприємствах.

Організаційна структура підприємства – основа, фундамент організації, упорядкованості виробництва. Обгрунтування організаційної структури підприємства - складний, творчий процес, заснований знання теорії та практики управління, організації виробництва, розуміння специфічних умов діяльності проектованого підприємства, зумовлених як ринковими, і регіональними умовами.

Організаційна структура управління підприємства не може бути постійною, незмінною, особливо в ринкових умовах, коли динамічно змінюється ситуація, інфраструктура ринку, падає та зростає попит на вироблену продукцію та послуги. Дуже складно зберегти чи навіть утримати персонал організації при постійних затримках із виплатою заробітної плати. Як організаційна форма структура повинна відповідати змісту, тобто структура за обсягами виконуваних робіт, об'єктивними умовами їх матеріально-технічного забезпечення.

Отже, по-перше, організаційну структуру слід періодично переглядати з метою внесення до неї коректив, які враховують зміни у програмі та умовах діяльності підприємства.

По-друге, при проектуванні структури годі було виходити з математичних значень керованості про те, щоб мати резерв розширення у разі зростання попиту роботи (послуги), виконувані будівельної організацією.

По-третє, необхідно визначити мінімальну потужність структурних підрозділів, що виконуються певні види (етапи) робіт, як нижня межа, що враховується при наборі робіт та укладанні контрактів.

Виробнича структура підприємства визначається складом його виробничих ланок та формою їхнього взаємозв'язку при здійсненні виробничих процесів. Залежно від характеру закріплюваних підрозділами і службами будівель, тобто. залежно від їхньої спеціалізації та форми кооперації, розрізняють такі класичні типи структур: дивізійна, функціональна, матрична та проектна. Насправді найчастіше використовуються змішані типи організаційних структур, формовані з об'єктивних умов своєї діяльності. Основні інструменти формування організаційних структур:

• - аналіз та диференціація управлінських та інноваційних процесів на окремі складові, функції, будівлі;
• - синтез та групування будівель до однорідних груп, досить стійких протягом тривалого періоду діяльності підприємства;
• - розробка посадових інструкцій та положень про відділи, служби, підрозділи для документального фіксування прийнятої організаційної структури.

У процесі діяльності виробничо-торговельного підприємства. У формуванні організаційної структури особливу увагу приділяють формуванню маркетингових служб, яка покликана вирішувати питання розподілу товару (послуг) та його просування на цільовий ринок. Таким чином, маркетингова служба виконує завдання щодо збереження економічної рентабельності функціонування підприємства.

Види організаційних структур служби маркетингу. Досягнення цілей підприємства залежить в основному від трьох факторів обраної стратегії, організаційної структури та від того, яким чином ця структура функціонує.

Організаційна структура маркетингової діяльності на підприємстві може бути визначена як конструкція організації, на основі якої здійснюється управління маркетингом, інакше кажучи - як сукупність служб, відділів, підрозділів, до складу яких входять працівники, які займаються тією чи іншою маркетинговою діяльністю.

Маркетингова структура має вирішальне значення успішної реалізації концепції маркетингу. Для організації маркетингу немає універсальної схеми. Відділи маркетингу може бути створено різних основах, вони, зазвичай, є частиною комерційної сфери діяльності підприємства. Однак на підприємствах, що виробляють специфічну продукцію, ці відділи іноді стають елементом технічної сфери. Кожне підприємство (фірма) створює відділ маркетингу з такою розрахунком, що він найкраще сприяв досягненню маркетингових цілей (виявлення незадоволеного попиту покупців, географічне розширення ринків, пошук нових сегментів ринку, збільшення прибутків тощо.

Разом про те маркетингові структури значною мірою залежить від обсягу ресурсів підприємства, специфіки своєї продукції і ринків, у яких вони реалізуються, від структури управління підприємством. Незважаючи на дуже велику кількість варіантів, реальне поєднання маркетингової діяльності підприємств найчастіше здійснюється за функціями або товарами. Організаційна структура служб маркетингу може мати одну з наступних орієнтацій: за функціями; товарам; ринків та покупцям; регіонам; функцій та товарів; функцій та ринків; функцій та регіонів.

Структура функціонального типу є доцільною для підприємств, у яких кількість товарів і ринків невелика. І тут ринки та вироблені товари розглядаються як однорідні, до роботи з якими створюються спеціалізовані відділи. Для підприємств, що випускають велику кількість різноманітної продукції, що потребує специфічних умов виробництва та збуту, доцільною є організація маркетингу за товарним принципом. Вона має низку переваг. Керівник з певного товару координує весь комплекс маркетингу з цього товару і швидше реагує на проблеми, що виникають на ринку. Така маркетингова структура коштує дорожче, ніж функціональна, оскільки потрібно більше витрат за оплату праці через збільшення кількості працівників. Тому організація служби маркетингу за товарним принципом поширена лише у великих підприємствах, де обсяг продажу кожного товару достатній у тому, щоб виправдати неминуче дублювання у роботі. Подібна маркетингова структура у розвинених країнах має місце у великих децентралізованих компаніях, де кожна філія спеціалізується на випуску конкретного товару.

Маркетинг конкретного товару останнім часом набуває великого значення тому, що в країнах розвиненого ринку диференціація товару стає одним із головних факторів конкурентної боротьби. У цьому важливою є діяльність керівника товару. Коло його обов'язків у різних фірмах (підприємствах) неоднакове, проте можна відзначити його основні функції:

• - Складання плану та бюджету маркетингу свого товару, прогнозування можливих змін на ринку товару; збирання інформації та вивчення діяльності конкурентів: координація діяльності всіх підрозділів підприємства, що впливають на маркетинг конкретного товару;
• - Контроль за співвідношенням цін та дотриманням статей бюджету; введення нових товарів та зняття з виробництва старих.

Слід зазначити, що в залежності від конкретних умов діяльності підприємства ці функції можуть бути дещо іншими. Відповідальність за маркетинг повинна лежати на управителі товару в тих випадках, коли купівельні звички визначаються характером товару і аналогічні для всіх категорій промислових покупців і кінцевих споживачів. Якщо ж можна згрупувати відмінності у потребах та звичках окремих груп споживачів, останні можуть розглядатися як різні ринки.

Для підприємств, які продають свою продукцію на різних ринках, де спостерігаються неоднакові товарні переваги, а товари вимагають специфічного обслуговування, доцільною є організація маркетингу по ринках. Ринком може бути галузь промисловості чи сегмент однорідних покупців. Введення посади керівника ринку ставить запити покупців у центр уваги. Основні ринки закріплюються за керуючими по ринках, останні співпрацюють із фахівцями функціональних підрозділів у розробці планів з різних напрямів функціональної діяльності. Для кожного ринку має бути вироблена своя стратегія маркетингу.

Принцип єдиного підпорядкування. Службовець повинен отримувати накази лише одного начальника. Для сукупності виконуваних функцій, що мають ту саму мету, повинен бути один керівник.

Малозваність маркетингової структури. Чим меншою кількістю ланок характеризується структура, тим меншою є передача інформації знизу вгору і розпоряджень дирекції зверху вниз. Координацію відповідальності має здійснювати вище керівництво служби маркетингу.

Під впливом швидкої зміни споживчого попиту, високих темпів науково-технічного прогресу, зростання масштабів та ускладнення виробництва, а також інших факторів змінюється характер та напрямок цілей підприємства, способи їх досягнення. В силу цього маркетингові структури повинні мати певну гнучкість і пристосовність.

Маркетингові структури можуть вважатися гнучкими лише тому випадку, якщо вони здатні змінювати свої організаційні форми при зміні стратегії підприємства. p align="justify"> Організаційні перебудови можуть бути швидкими і без зниження ефективності роботи підприємства, якщо здатність до змін закладена в самій структурі. Для того щоб маркетингові структури були гнучкими, підприємства повинні постійно мати в своєму розпорядженні поточну інформацію про внутрішній стан справ і зовнішнє середовище, яке представлене демографічними, економічними, природними, технічними, політичними та культурними факторами.

Чимале значення задля досягнення поставлених маркетингових цілей має створення внутрішніх організаційних підрозділів у службі маркетингу підприємства (фірми). Тут, зазвичай, організуються такі структурні підрозділи.

• 1. Відділ з дослідження ринку, що включає: інформаційно-дослідницьку групу (бюро), групу (бюро) з дослідження попиту продукцію, групу (бюро) технічного обслуговування дослідження ринку. В інформаційно-дослідній групі необхідні фахівці з економічної інформації, в галузі збирання та переробки комерційної інформації, бібліотечно-інформаційного обслуговування. Група з дослідження попиту продукцію повинна мати фахівців у сфері аналізу та прогнозування попиту. У групі технічного обслуговування дослідження ринку потрібні фахівці з автоматизованої обробки інформації та ЕОМ.
• 2. Відділ з управління асортиментом продукції, що включає групи (бюро) з управління асортиментом старої продукції та управління асортиментом нової продукції. У зазначених підрозділах мають бути спеціалісти з формування асортименту продукції, а також якості продукції.
• 3. Відділ збуту, що містить підрозділи з оперативно-збутової роботи, число та назва яких визначаються в основному широтою номенклатури виробленої продукції та специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства.
• 4. Відділ з формування попиту та стимулювання збуту. До його складу, зазвичай, входять групи (бюро) реклами; стимулювання. Групу реклами повинні складати фахівці з основних форм, засобів реклами, сюди входять економіст з асигнувань на рекламу, спеціаліст з організації виставок та ярмарків, вітрин, демонстрації товарів, організації фірмових магазинів та проведення торгових заходів.
• 5. Відділ сервісного обслуговування створюється лише з підприємствах (фірмах), які виробляють складну техніку, машини. У відділі повинні працювати фахівці з управління мережею сервісного обслуговування, ремонтними майстернями, забезпечення запасними частинами майстерень, центрів обслуговування

Розширення номенклатури продукції ускладнює виробничий процес, під час випуску невеликих партій виробів зростає собівартість кожного вироби, ускладнюється організація управління, часом потрібно часте переналагодження устаткування. Тому, щоб скоординувати інтереси підприємства-виробника та ринку, необхідне планування асортименту продукції, як нової, так і вже випущеної на підприємстві. Планування асортименту є найважливішою складовою комерційної діяльності промислового підприємства. Виконуватись ця робота повинна відділом збуту у тісній взаємодії з відділом маркетингу підприємства.

Поряд із плануванням асортименту складовою комерційної діяльності є планування збуту продукції. Планування збуту включає складання плану збуту підприємства, формування портфеля замовлень, вибір найефективніших каналів збуту продукції, розподіл обсягу збуту товарів у регіонах. План збуту мають розробляти підприємства, які випускають продукцію на «вільний ринок».

Портфель замовлень формують підприємства-виробники, які виробляють і поставляють продукцію «відомий» ринок, тобто. за довгостроковими контрактами, а також на замовлення держави.

Щоб розробити план збуту, підприємство-виробник має скласти прогноз обсягу збуту, що є базою плану збуту.

Виробнику товару необхідно знати залежність між пропозицією свого товару над ринком та її збутом. Пропозиція товару визначається його ціною, цінами інших аналогічних товарів, застосовуваною технологією виготовлення товару, рівнем податків та дотацій, природно-кліматичними умовами. Попит споживачів на товар підприємства, а отже, і збут цього товару залежать в основному від ціни даного товару, рівня доходу та добробуту покупців, смаків та уподобань, а також думок покупців про свої перспективи, сезонність споживання товару.

Велике значення має оперативно-збутова робота, пов'язана із прийманням готової продукції від цехів-виробників та відвантаженням її покупцям, бо саме ця завершальна частина збуту продукції приносить підприємству реальні результати.

Важливу роль цієї діяльності грає транспортний чинник.

Як було зазначено вище, комерційна діяльність зі збуту продукції починається з координації інтересів підприємства-виробника з вимогами ринку. Для цього підприємство має насамперед визначити структуру попиту, досліджувати товарний ринок за такими напрямами:

• - Вивчення товару;
• - Визначення потенціалу та ємності ринку;
• - Аналіз кон'юнктури ринку;
• - вивчення споживачів та сегментація ринку;
• - Аналіз діяльності конкурентів;
• - вивчення основних форм та методів збуту товарів.

Головною метою вивчення товару є виробництво підприємством тих товарів, які б максимально задовольняли запити споживачів і приносили високі прибутки. В основі вирішення цього завдання лежать: визначення відповідності продукції, що випускається або намічається до виробництва, смакам і вимогам покупців, виявлення недоліків і переваг продукції, порівняння якостей і властивостей товарів даного підприємства з відповідними характеристиками товарів конкурентів, прогнозування перспектив зміни вимог ринку до характеристик і якості вироблених підприємством. виробів.

При вивченні властивостей та якості продукції необхідно приділяти велику увагу можливостям застосування досягнень науково-технічного прогресу у сфері виробництва. Дуже важливим є швидке оновлення номенклатури продукції, зумовлене розвитком науки та техніки.

Потенціал ринку визначається його ємністю та перспективами розвитку. Потенціал ринку для конкретного товару включає існуючий ринок (використовується) і можливий (не використовуваний).

Місткість ринку може бути потенційною та реальною. Потенційна ємність ринку – можливий обсяг збуту товарів протягом певного часу (наприклад, року). На показник ємності товарного ринку впливають такі фактори:

• - Зміна товарних цін;
• - Модернізація продукції, випуск нової продукції;
• - Організація післяпродажного обслуговування, забезпечення клієнта більшим набором послуг та у більш короткий термін, ніж конкуренти;
• - Поліпшення організації збуту та якості збутового апарату;
• - Рівень підготовки збутового персоналу;
• - правильний вибір каналів збуту;
• - грамотна реклама;
• - стимулювання збуту.

Визначення ємності ринку дозволить встановити, яку частку ринку може завоювати дане підприємство для кожного з товарів, що випускаються.

При дослідженні ємності ринку велике значення має аналіз тенденцій розвитку ринку на галузевому рівні та інвестиційної політики у цій галузі.

Аналіз кон'юнктури ринку необхідний тому, що його результати дають можливість підприємству продавати товари за вигіднішими цінами, а також збільшувати або скорочувати випуск товарів відповідно до очікуваних ринкових умов. Кон'юнктура товарного ринку - це економічна ситуація, що характеризує співвідношення між попитом і пропозицією, а також рівень цін і товарних запасів. Аналіз кон'юнктури ринку включає економічний аналіз виробництва та збуту продукції на внутрішньому та зовнішньому ринках, складовою аналізу кон'юнктури ринку є аналіз факторів, що впливають на попит, пропозицію та рівень цін.

Велике значення має прогнозування ринку, тобто. вироблення науково-обґрунтованого судження про перспективи його розвитку, оскільки кон'юнктурне прогнозування має на меті забезпечити найкращу тактику поведінки підприємства на ринку.

Дослідження ринку включає також всебічний аналіз споживачів, їх потреб та мотивацій. Товарний ринок складається з великої кількості різних типів споживачів, безлічі товарів. Аналіз споживачів є основою сегментації ринку. Сегментація ринку - це класифікація споживачів виробленої продукції групи, однаково реагують однією і той самий набір спонукальних до купівлі ознак.

Планування асортименту продукції - це обґрунтований відбір виробів для майбутнього виробництва та збуту, а також приведення всіх характеристик виробів відповідно до вимог споживачів.

Незважаючи на те, що впровадження нової продукції має дуже велике значення для промислового підприємства, воно є ризикованим заходом. Наприклад, питома вага невдалих нововведень у різних товарних групах коливається між 50 та 90%.

Причини невдач при впровадженні нових видів продукції можуть полягати в наступному:

• - Відносної марності ідеї нового товару;
• - Низька якість виготовлення товару;
• - неправильну політику цін;
• - Недостатній кількості коштів на маркетинг;
• - Низький рівень реклами та упаковки;
• - недооцінки реакції конкурентів;
• - існуючих оргструктурах, які не сприяють інноваціям;
• - невчасному випуску нового товару не ринок;
• - низькому рівні та слабкому використанні ринкових досліджень;
• - необ'єктивності ухвалення рішення на рівні керівництва підприємства.

Відносна вага кожного з оціночних показників має визначатися в залежності від його передбачуваного значення для підприємства.

Після вибору нових виробів для виробництва, на кожне з них має бути складена специфікація відповідно до вимог покупців. Специфікація направляється у виробничий відділ підприємства, виготовляються дослідні зразки та робиться попередня перевірка доцільності виготовлення виробів з урахуванням виробничих можливостей. Потім складається попередня калькуляція витрат виробництва. У тому випадку, якщо калькуляція витрат свідчить про можливість отримання достатнього рівня рентабельності, випускається невелика партія виробів для випробування на ринку. Результати цих випробувань, а також оцінки фахівців використовуються для вирішення питання успішної реалізації виробів на ринку. Відділ маркетингу готує пропозиції, в яких дається докладний перелік того, як, коли, за якої величини собівартості та прибутку має бути випущено кожен виріб на ринок.

У процесі планування асортименту продукції слід зважати на життєвий цикл виробу. Будь-який товар має життєвий цикл, що включає п'ять стадій перебування його над ринком: використання, зростання, зрілість, насичення, спад. Кожен період (стадія) життєвого циклу виробу характеризується коливаннями обсягу реалізації та одержуваного прибутку, у кожному їх перед підприємством стоять певні завдання.

На стадії впровадження товар вперше з'являється над ринком, поступово збільшується обсяг продажу. Ця стадія характеризується тим, що підприємство мало отримує прибутку, оскільки він несе великі витрати, зумовлені використанням товару ринку. Стадії застосування виробу над ринком передує фаза його розробки. Це період інвестицій, які у подальшому мають окупитися з допомогою виручки від товару.

Стадія зростання (чи розвитку ринку) - це період завоювання товаром ринку та зростання прибутку від реалізації. На стадії зрілості обсяг продажу досягає максимуму. Стадія насичення ринку продовжується до фактичного спаду.

Стадія спаду – це по суті скорочення ринку. На цій стадії виробник повинен вирішити проблему: або зняти виріб з виробництва, коли воно буде неекономічним, або знайти нові засоби для продовження періоду його рентабельності.

На кожній стадії життєвого циклу товару має бути обрано певну стратегію. На стадії впровадження новий товар конкурує зі старими, тому важливим засобом закріплення товару на ринку служить реклама, яка має бути спрямована на інформацію покупців про переваги даного товару.

На стадії зростання головним завданням підприємства є підтримання збільшення обсягу продажу за допомогою:

• - Поліпшення якості виробу;
• - виходу нові ринки;
• - Освоєння нових каналів збуту;
• - Посилення реклами;
• - зниження цін.

На стадіях зрілості та насичення ринку виробник спрямовує зусилля на стабілізацію свого становища, доки дозволяє конкуренція. Ці зусилля проявляються, зазвичай, у використанні нових форм реклами та стимулювання збуту.

Концепція життєвого циклу виробів має значення при плануванні асортименту продукції. Вона змушує керівника аналізувати діяльність підприємств із позицій і сьогодення, і майбутнього, пов'язувати короткострокові завдання із довгостроковими цілями підприємства. З огляду на тривалість життєвого циклу, старі, збиткові вироби знімаються з виробництва чи плануються запровадження ефективні заходи, сприяють підвищенню рентабельності старої продукції.

Виробничо - торгові підприємства у процесі збуту своєї продукції використовують прямий та непрямий збут. Розглянемо переваги та недоліки даних видів збуту

Прямий збут вигідний у разі, якщо зекономлені кошти з допомогою більшої торгової націнки вище витрат, що з організацією власності збутової структури.

При прямому збуті відбувається безпосередній вплив на споживача, тому можна контролювати якість товару та швидко реагувати на вимоги ринку.

За непрямого збуту важко здійснити підтримку іміджу торгової марки виробника, організувати необхідний сервіс, контролювати ціни. Відсутня контакт із кінцевим споживачем, що у результаті може зашкодити конкурентоспроможності товару.

Для поліпшення діяльності виробничо-торговельного підприємства часто-густо проводять прогнозування збуту продукції. Але і ця не мало важлива деталь має свої недоліки.

Ринкове прогнозування обсягу збуту можливе з допомогою кількісних і кількісних методів.

Некількісні методи прогнозування ґрунтуються на експертних оцінках керівників вищої ланки, думках торгових агентів та покупців (справжніх та майбутніх). Ці методи прогнозування мають свої переваги та недоліки. Прогнозування збуту продукції з урахуванням експертних оцінок керівників вищої ланки підприємства має такі переваги: ​​можливість оцінки різних точок зору, що порівняно недорого, і навіть оперативність отримання результатів.

Перевага прогнозу збуту на основі думок торгових агентів полягає в тому, що такий прогноз може бути диференційованим: у розрізі товарів, територій та покупців. Недоліком зазначеного методу прогнозу може бути ймовірність неправильної оцінки збуту через неповноту знання торговими агентами економічних чинників та планів компанії.

Прогнозування збуту продукції з урахуванням думок покупців має недолік - суб'єктивний підхід.

Серед кількісних методів прогнозування збуту особливу увагу займає метод експертних оцінок Дельфі. Він набув широкого поширення у розвинених країнах. Цей метод полягає в тому, що збір думок експертів щодо можливих обсягів збуту певного товару здійснюється шляхом письмового анкетного опитування до кількох турів. При цьому, кожен експерт свій прогноз дає незалежно від інших. У процесі обробки результатів компетентність кожного фахівця можна оцінити за допомогою спеціального коефіцієнта.

Метод екстраполяції заснований на вивченні сформованих у минулому і сучасному закономірностей розвитку економічного явища, що вивчається, і поширення цих закономірностей на майбутнє виходячи з того, що вони можуть бути стійкі протягом деякого періоду часу.

За допомогою кореляційного аналізу можна відібрати фактори, що впливають на збут продукції, виміряти ступінь зв'язку між обраними факторами та обсягом збуту та скласти прогноз збуту певного товару у майбутньому періоді. Регресійний аналіз дозволяє висловити чинники, що впливають обсяг збуту, як регресійної моделі і скористатися отриманої моделлю для прогнозування збуту продукції. Аналіз часових рядів належить до статистичних методів прогнозування, сутність яких у тому, щоб з урахуванням математичних моделей сформувати прогнози обсягів збуту продукції. Метод Бокса-Дженкінса набув широкого поширення у розвинутих країнах для прогнозування обсягів збуту.

Структура служби маркетингу:

• - Керівник служби –1 особа.
• - Менеджери з галузей – 4 особи.
• - Менеджер з сировини -1 людина.

Менеджери з галузей та сировини ведуть конкретні галузі та постачальників, включаючи вирішення питань від пошуку нових Споживачів та постачальників до створення дилерських чи дистриб'юторських центрів.

Економіст – одна людина.

Основний напрямок діяльності - економічні розрахунки при взаємозаліках та економічне обґрунтування доцільності різних схем знижок та форм оплати у рамках програм зі стимулювання збуту.

У процесі практичної роботи передбачається можливість тимчасового залучення до виконання конкретних завдань фахівців з інших структурних підрозділів підприємства чи сторонніх організацій.

Робота служби будується відповідно до затверджених планів робіт (перш за кварталовими, а далі піврічними).

Звітність оперативна, але не рідше одного разу на квартал із поданням керівництву кон'юнктурного огляду про стан ринку та положення підприємства на ньому.

Цілі та завдання служби маркетингу.

Служба маркетингу є самостійним структурним підрозділом підприємства, підпорядковується безпосередньо комерційному директору і керується своєї діяльності чинним законодавством, вказівками і наказами, затвердженими планами работ.

Робота служби спрямовано гнучке пристосування всієї господарську діяльність підприємства до змін економічної ситуації у Казахстані, обліку вимог споживачів і поєднує у собі комплексні роботи економічного, плануючого, техніко-виробничого, збутового і дослідницького характеру.

Основні завдання, що стоять перед службою маркетингу.

Фактичний аналіз реалізації продукції підприємства та його основних конкурентів у груповому та розгорнутому асортименті, включаючи:

аналіз рівня та тенденцій попиту, % забезпеченості споживачів у різних галузях нашою продукцією, розмірів незадоволеного попиту, загалом по Казахстану та за галузями (регіонами) окремо;

• - аналіз цінової, збутової, рекламної стратегій та методів стимулювання збуту, що використовуються основними конкурентами в цілому по Казахстану та у конкретних галузях та регіонах, виявлення їх сильних та слабких сторін;
• - аналіз, виявлення та прогнозування тенденцій принципового характеру в галузях та на регіональних ринках;

визначення сегментів ринку для основних груп продукції, їх частки та позицій на кожному сегменті ринку;

Аналіз ефективності операцій із взаємозаліків та пошук шляхів оптимізації цих ланцюжків;

аналіз ринку основних видів сировини та прогноз можливих тенденцій;

аналіз причин незадоволеного попиту на продукцію підприємства та розробка пропозицій щодо зниження його розмірів;

• - створення та оперативне ведення баз даних «Споживачі» та «Конкуренти»;
• - визначення точок насичення збуту за групами продукції та/або окремими її видами;
• - розробка та формування коротко-, середньо- та довгострокових прогнозів щодо збуту продукції за галузями та регіонами та/або сегментами ринку та кварталами;
• - розробка пропозицій щодо освоєння нових ринків/сегментів ринку та пропозицій щодо диверсифікації;
• - розробка пропозицій щодо освоєння нових видів продукції, зняття з виробництва або використання їх у нових сферах, що відповідають запитам нових споживачів і вимогам ринків, що знову відкриваються;
• - розробка плану заходів щодо директ-маркетингу та його практичне здійснення;
• - Вибір найбільш перспективних регіонів з метою створення в них дилерських центрів, участь у розробці порядку взаємовідносин з дилерами та їх створенні (участь у розробці типового Договору, що визначає порядок взаємовідносин з ними);
• - розробка пропозицій щодо концепції цінової стратегії, включаючи: систему знижок у рамках програм зі стимулювання збуту;
• - розробка пропозицій за основним та альтернативним планом збуту (на випадок непередбачених обставин, наприклад, сезонних змін кон'юнктури ринку та ін.);
• - розробка пропозицій щодо концепції стратегії досягнень цілей збуту та організаційних заходів щодо її здійснення. Детальна тактика дій та складання графіка Хто?, Що?, Коли? Де? робить і за що? несе персональну відповідальність;
• - розробка пропозицій щодо створення коригування елементів фірмового стилю, їх правильного використання в оформленні внутрішніх та зовнішніх приміщень підприємства, на виставках та ярмарках, а також у всіх використовуваних засобах реклами;
• - розробка плану заходів щодо реклами з використанням найбільш ефективних засобів реклами, оперативний аналіз ефективності їх проведення та, за необхідності, коригування;
• - розробка пропозицій щодо формування / коригування позитивного іміджу підприємства у свідомості Споживачів та єдиної корпоративної культури, безпосередня участь у їх практичному здійсненні з використанням та засобів реклами;
• - пошук виконавців співвиконавців для проведення робіт з маркетингу та реклами серед сторонніх організацій, постановка перед ними завдань, оперативний контроль та аналіз виконаних ними робіт;
• - розробка пропозицій щодо порядку інформаційної взаємодії, між службою маркетингу та іншими структурними підрозділами підприємства;
• - розробка пропозицій щодо формування плану маркетингу на поточний період;
• - розробка пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури фабрики з метою ефективного вирішення завдань відповідно до прийнятого плану маркетингу;
• - Систематизація, аналіз та контроль плану маркетингу.

Посадова інструкція менеджера з планування асортименту та реклами.

• 1. Загальні положення.
• 1.1. Менеджер з планування асортименту та реклами (далі - менеджер) безпосередньо підпорядковується керівнику служби маркетингу.
• 1.2. Основним завданням менеджера є організація та здійснення робіт з планування асортименту, розробки упаковки та видів фасування, реклами.
• 1.3. Менеджер здійснює свою діяльність відповідно до затверджених «Основних цілей та завдань служби маркетингу», «Основних видів взаємозв'язку служби маркетингу з іншими структурними підрозділами підприємства» та справжньою посадовою інструкцією.
• 1.4. Менеджер призначається і звільняється з посади наказом Генерального директора за поданням Керівника служби маркетингу.
• 1.5. Менеджеру встановлюється ненормований робочий день.
• 2. Обов'язки.

Менеджер зобов'язаний.

• 2.1. Систематизувати, планувати та аналізувати роботу своєї роботи, у тому числі:
• 2.2. Забезпечити виконання у строки та на професійному рівні всіх видів доручених та закріплених за ним робіт відповідно до затвердженої посадової інструкції, включаючи:
  • - Проводити багатофакторний порівняльний аналіз продукції, що випускається фабрикою та її основними конкурентами по всьому асортиментному ряду. Розробку пропозицій щодо освоєння нових видів продукції та/або скорочення/зняття з виробництва продукції, що не користується попитом.
  • - Здійснювати аналіз рекламної та стратегій основних конкурентів, загалом по Казахстану та по базовим регіонам зокрема, виявлення їх сильних та слабких сторін.
  • - Здійснювати оперативний аналіз інформації, що є в базах даних «Споживачі» та «Конкуренти», опублікованої у ЗМІ та отриманої в результаті відвідування виставок та ярмарків, у частині своєї сфери діяльності.
  • - Розробити принципи створення (технічного завдання), елементів фірмового стилю, підготовку текстів і рекламних матеріалів, контроль за правильністю їх використання в рамках рекламної кампанії, що проводиться, а також в упаковці та оформленні приміщень, виставкових експозицій та спецодязі.
  • - розробити проект тематико-фінансового плану, складання медіаплану, участь у його проведенні, оперативний контроль за ефективністю здійснених заходів та засобів реклами, що використовуються.
  • - Здійснювати пошук сторонніх організацій/виконавців для виконання робіт з реклами та створення нових видів упаковки, оперативний контроль за якістю виконаних ними робіт.
  • - Розробити план заходів щодо стимулювання збуту в цілому по Казахстану та по базових регіонах зокрема, безпосередня участь у його проведенні та оперативному аналізі ефективності здійснених заходів.
  • - Готувати пропозиції щодо рекламної підтримки дилерської/дистриб'юторської та фірмової торгової мережі, створення та функціонування асортиментного кабінету на підприємстві.
  • - розробити пропозиції щодо плану заходів щодо формування та/або коригування іміджу та корпоративної культури підприємства, у тому числі з використанням засобів реклами, безпосередня участь у їх проведенні та оперативний аналіз ефективності здійснених акцій.
  • - Забезпечити інформаційно-рекламну підтримку участі підприємства у виставках та ярмарках.
  • - Організувати облік та контроль за правильністю використання та витрати рекламної продукції.
  • - брати участь у розробці плану маркетингу, аналізі його виконання та підготовці пропозицій щодо його коригування.
  • - брати участь у розробці пропозицій щодо вдосконалення структури взаємодії з іншими структурними підрозділами підприємства.

Менеджер повинен знати:

• - урядові постанови, нормативні та інші керівні матеріали за напрямами діяльності служби.
• - Принципи організації практичної діяльності у сфері маркетингу, планування асортименту, реклами та стимулювання збуту.

Основи психології та дизайну.

Основи менеджменту.

Основи діловодства.

Питання оцінці ефективності діяльності служби маркетингу через відсутність єдиної методики кожному підприємстві вирішується самостійно. Найчастіше основним критерієм оцінки роботи служби вважається фактичне надходження коштів у рахунок підприємства у період. Така оцінка над повною мірою відбиває цілі й завдання, які стоять перед службою маркетингу.

Ці тенденції у розвитку маркетингу характерні й у вітчизняних підприємств лише винятком, що часовий інтервал, що припадає кожен із цих етапів, значно менше.

В умовах швидко зростаючого ринку та диверсифікації виробництва керівники стали розуміти, що для освоєння нових ринків необхідна велика аналітична робота, організація нових каналів розподілу та розробка нових методів залучення клієнтів. Так, маркетинг з фонової функції, виконуваної періодично співробітниками відділу збуту чи сторонніми організаціями (реклама, дослідження споживчих переваг), перетворився на самостійну галузь діяльності, а рамках служби збуту з'явився сектор маркетингу (рисунок 1).

Рисунок 1. Організаційна структура

Спочатку він був самостійним підрозділом, підпорядковувався «збутовику» і був лише інструментом цієї служби.

Проте з розширенням напрямів діяльності та зростанням ринків обсяг роботи у маркетологів додавався, ріс штат, і керівник служби збуту вже не міг ефективно організовувати та контролювати роботу своїх підлеглих.

Через війну функції маркетингу, які пов'язані безпосередньо з продажами, було винесено межі служби збуту і передані відокремленому підрозділу - відділу маркетингу (рисунок 2).

Слід зазначити, що цьому етапі зароджується організаційна структура маркетингу, але єдиної системи ще немає.

У міру збільшення значущості та посилення впливу служби маркетингу, між цим підрозділом та відділом збуту стали виникати конфлікти:

по-перше, «збутовик» який завжди може оцінити ступінь важливості аналітичної роботи, проведеної відділом маркетингу;

по-друге, він завжди зацікавлений у заниженні прогнозних обсягів реалізації, щоб їх було легше досягти.

Рисунок 2. Організаційна структура маркетингу

Для вирішення подібних конфліктів було введено нову посаду - директора з маркетингу та збуту (рисунок 3).

Рисунок 3. Організаційна структура маркетингу та збуту

На провідних вітчизняних підприємствах вирішення подібних проблем було знайдено у підпорядкуванні відділу маркетингу та відділу збуту або комерційному директору, який не зацікавлений у лобіюванні інтересів певних співробітників, або маркетологу з великим досвідом управлінської роботи, який би взяв на себе і керівництво маркетингом, і керівництво збутом.

З моменту становлення такої організаційної структури розпочався четвертий етап розвитку маркетингу – народження єдиної маркетингової системи, – з'явилося поняття інтегрованого маркетингу.

Необхідно пам'ятати, що цей перехід містить серйозну проблему - пошук співробітника на посаду директора з маркетингу. Якщо співробітник буде з відділу маркетингу, то виникне невдоволення «збутовиків», якщо – з відділу збуту, то – маркетологів. Багато підприємств вирішують цю проблему шляхом залучення спеціалістів ззовні.

Наведені вище етапи відображають еволюцію структури маркетингу, як на західних, так і на вітчизняних підприємствах. Єдина відмінність між західним та вітчизняним підходом полягає в тому, що більшість підприємств зупинилися у своєму організаційному розвитку, що характеризується конфліктними ситуаціями та відсутністю спільної роботи між відділами маркетингу та збуту.

Для вирішення цих проблем та переходу до маркетинг-орієнтованого бізнесу необхідно провести зміни організаційної та інформаційної структури підприємства. Подібна реорганізація, як уже говорилося вище, може бути здійснена лише згори, спираючись на логіку побудови ідеальної маркетингової системи.

Системі маркетингу відводяться три глобальні функції: аналітична, виробнича та функція просування. Зауважимо, що це лише загальні функції маркетингової системи, які для кожного конкретного випадку по-своєму дробляться та закладаються в основу посадових інструкцій та положень про відділи. Також необхідно пам'ятати про основні функції управління (планування, організація, контроль), без яких управління неможливо, зокрема й маркетингом. Тому, в даному випадку, говорячи про оргструктуру та наділяючи її елементи (відділи) певними функціональними обов'язками, ми маємо на увазі функції управління в рамках поставлених завдань. Тобто якщо за відділом збуту закріплюється функція сервісу, це не означає, що він повинен його виробляти. Проте, поклавши здійснення цієї функції інший відділ, службі збуту потрібно виконувати всі функції управління стосовно даному підрозділу: спланувати і організувати виробництво сервісу, проконтролювати якість робіт і оцінити ступінь задоволеності клієнта.

І в теорії управління, і в казахстанській практиці існує два підходи до визначення та побудови маркетингових структур. Суть першого полягає в тому, що служби збуту та маркетингу – це дві принципово різні служби та поєднання їх недоцільно (рисунок 4).

Рисунок 4. Організаційна структура споживання великих та дрібних споживачів

Як показує практика, поділ служб маркетингу та збуту на середньому рівні управління (рисунок 4) доцільно проводити у тому випадку, якщо підприємство випускає товари широкого споживання та має безліч великих та дрібних споживачів.

Прихильники другого підходу стверджують, що маркетинг і збут нероздільні, тому що останній є лише однією з функцією маркетингу (рисунок 5).

Виникає питання, який із вищезгаданих підходів вважати правильним?

Малюнок 5

Необхідно пам'ятати, що важлива різниця між збутом і маркетингом у тому, що збут - це оперативна робота. Маркетинг вирішує стратегічні завдання. Якщо збутовики думають, як продати товар зараз, то маркетологи – що необхідно для ефективного збуту у майбутньому. У зв'язку з тим, що віддача від витрачених маркетологами зусиль виникає лише через певний час.

У випадках, коли коло споживачів обмежене, і вони переважно закуповують продукцію великим оптом, а також, коли підприємство реалізує продукцію в одиничних екземплярах, подібний поділ недоцільний, оскільки робота з клієнтами включатиме не тільки суто технічну функцію щодо укладання договорів, а й інші функції маркетингу: вивчення потреб клієнтів, стимулювання збуту, інформування тощо. (Малюнок 5).

Іншими словами, якщо принцип та обсяг роботи у відділі збуту не потребує індивідуальних комунікацій з клієнтами, то його необхідно винести за межі служби маркетингу та віддати йому лише «технічні» функції реалізації: оформлення необхідних документів, організація відвантаження та доставки товару, контроль якості та комплектності реалізованого товару.

Якщо робота з клієнтами передбачає індивідуальний підхід, слід об'єднати ці два підрозділи.

Розглянемо структуру маркетингових служб, що найчастіше зустрічається (рисунок 4), служба маркетингу і служба збуту підпорядковуються безпосередньо заступнику директора з маркетингу, який, у свою чергу, підпорядковується директору підприємства.

На схемі показані відділи, які доцільно включати до служби маркетингу. Структура ж служби збуту повністю залежить від цього, за якими ознаками відбувається сегментування ринку організації - за географічним розташуванням, за товарною позицією, за типом споживачів.

Тож якщо підприємство реалізує свій товар у кількох регіонах, причому кількість клієнтів у кожному їх досить велика, то, швидше за все, доцільно створити представництва у цих регіонах.

Навіть якщо таких представництв в організації немає (це характерно для підприємств, що реалізують продукцію великим оптом порівняно невеликій кількості постійних клієнтів), доцільно виділити співробітників, відповідальних за зв'язок з певними регіонами. За кожним співробітником може бути закріплений один чи кілька регіонів.

У цьому випадку служба збуту матиме географічну структуру, а на малюнок 4 у секторах за напрямками будуть значитися або регіональні представництва, або конкретні співробітники (групи співробітників), відповідальні за роботу з цим регіоном.

Якщо підприємство випускає досить велику кількість найменувань продукції, то є сенс запровадити товарну спеціалізацію, коли кожен співробітник відповідає за певні номенклатурні позиції. За такого підходу в секторах за напрямами (рисунок 4) будуть значитися співробітники, які відповідають за збут певної групи товарів.

При розподілі на кшталт споживачів основними чинниками можуть бути: соціальний статус клієнта; обсяг закуповуваної ним продукції (великий, дрібний опт, роздріб); рівень, що він займає у мережі розподілу (посередник, роздрібний торговець, споживач) тощо.

Вибір конкретного типу структури також визначається тим, що ефективніше для організації, щоб співробітник дуже добре знав особливості своїх клієнтів при регіональній спеціалізації, чудово розбирався в характеристиках продукції (товарна спеціалізація), знав особливості роботи з великооптовими клієнтами або, навпаки, з роздробом. У деяких випадках може бути потрібна змішана спеціалізація, наприклад, географічна плюс товарна. І тут необхідно вирішити, яка спеціалізація буде провідною.

На малюнок 4 показані три основні структурні елементи, що відносяться безпосередньо до маркетингу. Зауважимо, що наявність тих чи інших відділів кожної організації суворо індивідуально. Деякі працівники (залежно від ступеня їх завантаженості та професійних навичок) можуть виконувати відразу кілька функцій, отже, і організаційна структура буде дещо іншою. Проте, загалом принципи побудови будуть постійними.

Зміст
Вступ…………………………………………………………………………...3

1. 
   Теоретична частина……………………………………………………4

1. 
   Внутрішня організаційна побудова служби маркетингу

для підприємства…………………………………………………………4

1. 
   Стимулювання продажів – активний елемент маркетингу………….9

ІІ. Практична частина……………………………………………………15

Заключение……………………………………………………………………….16

Список використаної литературы…………………………………………...17

Вступ
Нині дедалі більше посилюється актуальність створення маркетингових служб. Усі підприємства хочуть отримувати прибуток, розширювати свої ринки, виявляти незадоволений попит споживачів, тому потрібно розрізняти види організаційних структур служб маркетингу та його значення певного підприємства.

Маркетингова діяльність забезпечує гнучке пристосування виробничої, фінансової, торгової, збутової, кадрової діяльності підприємства до економічної ситуації, що змінюється (доходи, ціни, кон'юнктура) до вимог споживачів на ринку.

В умовах переходу до ринкової економіки служба маркетингу – це найважливіша ланка в управлінні підприємством, яка спільно з іншими службами створює єдиний інтегрований процес, спрямований на задоволення запитів ринку та отримання на цій основі прибутку

Знання принципів і основ маркетингової діяльності допомагає зменшити комерційний ризик, прорахувати його варіанти, вибрати найбільш оптимальні умови з наявних, забезпечити прибутковість виробництва та продажу при високій якості продукції та обслуговування в умовах конкуренції, визначити продажні ціни, прийнятні для різних груп покупців в умовах стійкого збуту.

Все частіше можна зустріти у торгових центрах промоутерів. Вони сприяють просуванню товару на ринках роздаючи безкоштовні зразки, дегустації, надаючи спеціальні знижки, розіграші призів та ін. Промоушен є лише частиною кампанії стимулювання продажів. Існує багато інших методів стимулювання збуту, наприклад, підвищення гарантії на товар. Всі ці методи актуальні останнім часом, без яких не обійтися виробнику.

І. Теоретична частина.

1.1. Внутрішня організаційна побудова служби маркетингу

на підприємстві.

Організаційне побудова служби маркетингу для підприємства можна визначити як конструкція організації, основі якої здійснюється управління маркетингом, тобто. - Це сукупність служб, відділів, підрозділів, до складу яких входять працівники, які займаються тією чи іншою маркетинговою діяльністю 1 .

Маркетингова структура має вирішальне значення успішної реалізації концепції маркетингу. Для організації маркетингу немає універсальної схеми. Відділи маркетингу може бути створено різних основах. Вони, зазвичай, є частиною комерційної сфери діяльності підприємства. Кожна фірма створює відділ маркетингу з таким розрахунком, щоб він найкраще сприяв досягненню маркетингових цілей: виявлення незадоволеного попиту покупців, географічне розширення ринків, пошук нових сегментів ринку, збільшення прибутку тощо.

Однак маркетингові структури значно залежать від розміру ресурсів підприємства, специфіки продукції і ринків, на яких вони реалізуються, від структури управління підприємством, що склалася. Організаційна структура служби маркетингу може мати одну з наступних орієнтацій щодо функцій; товарам; ринків та покупцям; регіонам; функцій та товарів; функцій та ринків; функцій та регіонів. Реальне об'єднання маркетингової діяльності підприємств найчастіше здійснюється за функціями чи товарами.

Структура функціональноготипу доцільна для підприємств, у яких кількість товарів та ринків невелика. І тут ринки та вироблені товари розглядаються як однорідні, до роботи з якими створюються спеціалізовані відділи. Службу маркетингу, організованої за функціями, можна як схеми ( рис.1).

Рис. 1. Функціональна структура маркетингу

Переваги:точне поділ відповідальності та компетенції; простий контроль; швидкі та економічні форми прийняття рішень; прості ієрархічні комунікації; персоніфікована відповідальність.

Недоліки:високі професійні вимоги до керівників; складні комунікації між виконавцями; яскраво виражений авторитарний стиль керівництва; навантаження керівників.

Крім зазначених підрозділів, у службі маркетингу можуть бути створені відділи: планування маркетингу, управління товарорухом, нових товарів. Функціональна організація маркетингу базується на поділі праці за новими і знову виникаючими функціями, на спеціалізації працівників. При невеликій номенклатурі продукції функціональна організація маркетингу має високу маневреність завдяки простоті управління. Але при розширенні номенклатури продукції виробнича маневреність знижується, оскільки зростає період реакції на зміну зовнішніх умов. Функціональну структуру маркетингу характеризує слабка гнучкість стратегії, оскільки вона орієнтує досягнення поточного ефекту, а чи не використання нововведень. Подібна структура маркетингової діяльності не сприяє динамізму та новаторству. У цілому нині така структура є ефективної формою організації лише за стійкому виробництві обмеженого асортименту виробів. Функціональна маркетингова структура виступає базової інших форм.

Для підприємств, що випускають велику кількість різноманітної продукції, що потребує специфічних умов виробництва та збуту, доцільна організація маркетингу товарномупринципом ( рис.2).

Рис. 2. Організаційна структура служби маркетингу з орієнтацією по товарам

Ця структура має низку переваг. Керівник з певного товару координує весь комплекс маркетингу з цього товару і швидше реагує на проблеми, що виникають на ринку. Така маркетингова структура коштує дорожче, ніж функціональна, оскільки потрібно більше витрат за оплату праці через збільшення кількості працівників. Тому організація служби маркетингу за товарним принципом поширена лише у великих підприємствах, де обсяг продажу кожного товару достатній у тому, щоб виправдати неминуче дублювання у роботі.

Для підприємств, що продають свою продукцію на різних ринках, де спостерігаються неоднакові товарні переваги, а товари вимагають специфічного обслуговування, доцільна організація маркетингу ринків (рис.3).

Основною перевагою ринкової організації маркетингу є те, що маркетингова діяльність спрямована на задоволення певної групи споживачів, на відміну від товарної організації, за якої вся увага концентрується на товарах, або суто функціональної організації, при якій основне значення приділяється виконанню маркетингових функцій

Рис. 3. Організаційна структура служби маркетингу з орієнтацією по ринках та покупцям

На підприємствах, що випускають продукцію, що купується багатьма регіонами, у кожному з яких доцільно враховувати специфіку споживання цієї продукції, маркетингові структури можуть бути організовані за регіонам (рис.4).

Рис. 4. Організаційна структура служби маркетингу з орієнтацією у регіонах

При організації маркетингу за регіональним принципом торгові агенти можуть жити в межах території, що обслуговується, і працювати з мінімальними витратами часу і коштів на роз'їзди. Така маркетингова структура зустрічається у великих децентралізованих фірмах (особливо міжнародних) з широкими ринками, які іноді розмежовуються на окремі зони та райони. Недоліком подібної маркетингової структури, як і структур, орієнтованих на товари та ринки, є дублювання робіт, і навіть проблеми координації діяльності.

При організації маркетингової структури підприємства необхідно дотримання наступних принципів її побудови:

• 
  єдність цілей;
• 
  простота рекламної структури;
• 
  ефективна система зв'язків між підрозділами, що забезпечує чітку передачу інформації;
• 
  принцип єдиного підпорядкування;
• 
  малоланковість маркетингової структури. Чим менша кількість ланок у структурі, тим меншою є передача інформації знизу вгору і розпоряджень дирекції зверху вниз.

Крім того, маркетингові структури повинні мати певну гнучкість і пристосовність. Маркетингові структури можуть вважатися гнучкими лише тому випадку, якщо вони здатні змінювати свої організаційні форми при зміні стратегії підприємства.

Чимале значення задля досягнення поставлених маркетингових цілей має створення внутрішніх організаційних підрозділів у службі маркетингу фірми. Організуються такі структурні підрозділи:

1. 
   Відділ з дослідження ринку, що включає: інформаційно-дослідницьку групу: - групу з дослідження попиту на продукцію; Групу технічного обслуговування дослідження ринку.
2. 
   Відділ з управління асортиментом продукції, що включає групи з: управління асортиментом старої продукції; управлінню асортиментом нової продукції.
3. 
   Відділ збуту, що містить підрозділи з оперативно-збутової роботи.
4. 
   Відділ з формування попиту та стимулювання збуту: групи реклами; стимулювання збуту
5. 
   Відділ обслуговування.

Основними завданнями та функціями підрозділів служби маркетингу на підприємстві є:

^ Завдання відділу кон'юнктури ринку, попиту та реклами продукції : розробка стратегій маркетингу; дослідження попиту, кон'юнктури ринку;

Завдання відділу збуту: укладання договорів на постачання продукції;

^ Завдання відділу технічного обслуговування продукції, що випускається : обслуговування продукції, передпродажний сервіс;

Завдання бюро прогнозування та планування маркетингу:розробка прогнозів кон'юнктури ринку, платоспроможного попиту, розвитку підприємства, номенклатури продукції;

^ Завдання бюро вивчення ринку збуту та попиту : вивчення кон'юнктури ринку; попиту продукцію, потреби, конкурентоспроможності;

3адачі бюро реклами:організація всіх потрібних видів реклами.
^ 1. 2. Стимулювання продажів – активний елемент маркетингу.
Під стимулюванням продажів (збуту) слід розуміти короткочасні спонукальні заходи заохочення купівлі чи продажу товару чи послуги 2 . Характерною особливістю цих заходів і те, що вони безпосередньо пов'язані з споживчими властивостями продукції, у чому полягає її важливе відмінність від традиційної реклами, т.к. передбачається, що основні споживчі властивості вже відомі споживачеві.

Головне завдання стимулювання збуту - спонукання споживача здійснювати закупівлі великих партій продукції і на регулярним комерційним зв'язкам із підприємством.

Серед прикладів можливих цілей, яких можна досягти за допомогою видів діяльності, пов'язаних із стимулюванням продажів, є:

• 
  заохочення повторних покупок;
• 
  формування довгострокової споживчої лояльності;
• 
  спонукання споживачів відвідати конкретну точку продажу;
• 
  формування запасів продукції структурі роздрібної торгівлі;
• 
  розширення чи збільшення дистрибуції продукту чи бренда.

Стимулювання продажів включає такі прийоми: зниження ціни; використання ваучерів та купонів; подарунки; конкурси; лотереї; грошові бонуси

У свою чергу ці прийоми можуть охоплювати такі напрямки:

1. Споживчі просування / стимулювання споживачів (зразки, купони, пропозиція щодо повернення грошей, премії, демонстрації);

2. Торговельні просування/стимулювання сфери торгівлі (заліки за закупівлю, надання товарів безкоштовно, проведення спільної реклами, видача премій);

3. Просування торгових представників / стимулювання своїх торгових представників (конкурси, конференції продавців).

Рис. 5. Заходи та методи стимулювання продажів.
^

Споживчі просування

Найширше використовуване споживче просування – цінова знижка :

• 
  товар пропонується із знижкою;
• 
  за нормальну ціну пропонують додаткову кількість товарів (два за ціною одного);
• 
  купони на цінову знижку за наступної купівлі;
• 
  запровадження дисконтних карток.

Виробники, які організовують такого роду просування, зазвичай вважають, що в економічно важкі часи покупець віддасть перевагу заощадити невелику суму грошей на звичному товарі, ніж отримати щось йому непотрібне у конкурентів.

Пропозиція з премією – прийоми, що надають додаткову цінність товарам та послуг протягом короткого періоду часу.

• 
  Самоліквідовані премії - пропозиція всередині упаковки або поза нею. Ціна такого продукту показує витрати продукту для промоутера, який має можливість купувати товар оптом та за рахунок цього передає частину заощаджених коштів споживачеві. Цей тип товарних поступів пов'язані з необхідністю збирати етикетки.

• 
  Подарунок на упаковку – у цьому випадку премія додається до продукту. Премією може стати споріднений чи неспоріднений продукт.
• 
  «Серія» - набір товарів, які можуть збиратися послідовно в ході покупок (картинки, картки) та набір, що утворюють. Премія надається або у вигляді додатку до продукту, або покупець для отримання премії повинен надсилати свідоцтво постачальнику.
• 
  Купонна система. Купони збираються, а потім обмінюються на низку товарів зазначених у каталозі. Такі системи замінили торгові марки та ваучери покупцям, які можна обміняти на готівку.
• 
  Безкоштовне випробування – безкоштовні, що прикріплюються до журналів, що роздаються в точках роздрібної торгівлі.

Товар як премія не дуже привабливий у грошах. Вибір виду премії та її пропозиції цілеспрямовано пропонуються для правильно обраного ринкового сегмента. При цьому необхідно вибрати таку премію, яка буде чудовою та незвичайною, знайде широкий споживчий відгук та буде доступна.

• 
  Перевагою організації конкурсів є хороше співвідношення між ефективністю та витратами, коли ціна призів розподіляється на велику кількість учасників. Форма для участі у конкурсі міститься на продукті.

^

Торгові поступи

Мета такого роду просування зазвичай є проштовхування продуктів через канали продажів до замовника. Мотивуючий вплив надається у формі додаткової винагороди (грошові знижки, конкурси серед дилерів, участь у виставках, пропозиція відпочинку).

Цілями стимулювання дистриб'юторів є:

• 
  Досягнення широкої дистрибуції нового бренду;
• 
  Усунення надлишкових запасів;
• 
  Досягнення необхідного рівня демонстрації товару;
• 
  Досягнення наявності великого запасу товару;
• 
  Заохочення торгових представників на рівні дистриб'ютора рекомендувати бренд;
• 
  Заохочення за підтримку загальної стратегії просування.

При просуванні товарів трапляється низка проблем. Занадто часто просування може означати, що торговий представник звертає увагу на один товар. Виявляється небезпека, що просування може бути використане для проштовхування неконкурентоспроможного бренду чи товарів низької якості.

Подарунки в бізнесі не є частиною компанії просування, але має до неї деяке відношення. Подарунки служать рекламним засобом, особливо якщо на них є логотип компанії. Компанія подарунків характеризується сезонністю.
^

Мотивація персоналу

Діяльність торгових представників, роздрібних торговців потребує заохочення. Найбільш широко використовується заохочення є система стимулів. В цьому випадку винагорода пропонується всім на однаковій основі. Вони можуть мати вигляд призів у змаганнях. Зазвичай призи пропонують командам, т.к. співробітник із середнім чи низьким рівнем здібностей не відчує достатньої мотивації.

Цілями таких мотивацій можуть бути:

• 
  Впровадження нової товарної серії;
• 
  активізація продажів;
• 
  забезпечення широкого покриття території;
• 
  Знаходження нових потенційних споживачів;
• 
  Подолання сезонних спадів продаж;
• 
  Забезпечення наочності;
• 
  Формування нових навичок та умінь у галузі продажів.

Важливість стимулювання продажу постійно зростає. Це супроводжується ускладненням методів, що застосовуються. Стимулювання продажів вважатимуться периферійної маркетингової діяльністю. В даний час компанії розуміють важливість добре спланованої та скоординованої програми стимулювання продажів.

^ Стимулювання продажів із застосуванням інвестицій

Для поліпшення збуту товару часто використовуються інвестиції. Прикладом може бути видача кредитів під малі відсотки для придбання n – ого товару державними банками. Наприклад, останнім часом держава реалізувала таку програму для підтримки вітчизняного автопрому. Багато фірм вкладають інвестиції у програму зі стимулювання збуту, сподіваючись згодом отримати віддачу.

Програму зі стимулювання збуту прийнято здійснювати у таких випадках:

• 
  коли на ринку представлено дуже багато однотипної продукції конкуруючої з продукцією підприємства;
• 
  ринку виводиться новий вид продукції чи підприємством освоюється новий ринок чи сегмент;
• 
  коли необхідно підтримати позицію підприємства над ринком;
• 
  під час переходу продукції фазу насичення свого життєвого циклу.

Стосовно своїх споживачів програма стимулювання збуту переслідує пропозицію їм істотної комерційної вигоди від придбання.

Розробка методів стимулювання споживачів є надзвичайно творчим завданням. Перевага, отримана за рахунок «винаходу» нового інструменту стимулювання, може бути дуже швидко втрачена, оскільки у разі, якщо вона є ефективною, її швидко візьмуть на озброєння конкуренти. І тут доведеться винаходити щось нове. Іноді кажуть, що маркетинг на 80% лежить у сфері психології.

ІІ. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
Тест. Назвіть блоки управління маркетингом:

А. Планування;

Б. Функції маркетингу;

В. Контроль;

Р. Виробництво.

Управління маркетингом - це аналіз, планування, втілення в життя та контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення та підтримання вигідних обмінів з цільовими покупцями задля досягнення певних завдань організації, таких, як отримання прибутку, зростання обсягу збуту, збільшення частки ринку тощо .п 3 .

Відповідь: А; Ст.

Висновок
Створення певної організаційної структури служби маркетингу для підприємства необхідне досягнення цілей підприємства: збільшення прибутку, виявлення незадоволеного попиту покупців, географічного розширення ринків, пошуку нових сегментів ринку та інших.

Необхідно враховувати, що вибір певної організаційної структури служби маркетингу значною мірою залежить від обсягу ресурсів підприємства, специфіки продукції і ринків, на яких вони реалізуються, від структури управління підприємством.

Активним елементом маркетингу стимулювання продажів. Останнім часом цей спосіб збільшення збуту є дуже актуальним і все частіше використовується виробниками.

Під стимулюванням збуту (продажів) розуміються короткострокові заохочувальні заходи, які б продажу чи збуту продукції і на послуг. Стимулювання споживачів спрямовано збільшення обсягу покупок споживачами, воно використовує такі основні способи: надання зразків для випробувань; використання купонів; повернення частини ціни чи торгову знижку; пакетні продажі за зниженими цінами; премії; сувеніри з рекламою; заохочення постійної клієнтури; конкурси, тоталізатори та ігри, що дають споживачеві шанс щось виграти - гроші, товари, подорожі; експозиції та демонстрації вивісок, плакатів, зразків тощо. у місцях реалізації товарів.

Типовим результатом програми стимулювання продаж є збільшення обсягу продажів компанії на 15-25% залежно від галузі, а також підвищення значення служби продажів усередині компанії.

Методи стимулювання продажів дуже швидко підхоплюють конкуренти, тому необхідно постійно переглядати та оновлювати ідеї таких методів.

Список використаної літератури
1. Голубков Є.П. Основи маркетингу: Підручник. М.: Видавництво "Фінпрес", 1999. - С. 348-354.

2. Данченок Л.А. Основи маркетингу / Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів та права. - М., 2003. - С. 22-23.

3. Єрьомін В. Н. Маркетинг: основи та маркетинг інформації: Підручник. М.: КНОРУС, 2006. – С. 135-144, С. 379-382.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Експрес-курс. 2-ге вид. / Пер. з англ. за ред. С. Г. Бо-жук. – СПб.: Пітер, 2006. – С. 412-413. мул. - (Серія «Діловий бестселер»).

5. Маркетинг: Підручник/А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красільников та ін; За ред. А.Н.Романова. - М.: Банки та біржі, ЮНИТИ,1995. мул. - С. 148-151, С. 153-158.

6. Маркетинг у малому бізнесі: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю 080111 "Маркетинг" / І.М. Синяєва, СВ. Земляк, В.В. Синяєв. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2006. - C. 143-154.

7. Маркетинг : Підручник для вузів/Н.Д. Еріашвілі, К. Ховард, Ю.А. Ципкін та ін; За ред. Н.Д. Еріашвілі. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2001. - С. 106-108.

8. Основи маркетингу/Котлер Ф., Радинова О.Г. - М.: "Прогрес", 1991 р. - С. 13, С. 87.

9. Управління маркетингом: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю 061500 "Маркетинг" / За ред. А.В. Короткова, І.М. Синьоєвої. - 2-ге вид., перераб. та дод. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2005. - С. 188-189, С.196-199, С. 284-304.

10. Цахаєв Р.К., Муртузалієва Т.В., Алієв С.А. Основи маркетингу: Підручник/Р.К. Цахаєв, Т.В. Муртузалієва, С.А.Алієв. - М.: Видавництво «Іспит», 2005. - C 369-373, С. 431-436 - (Серія «Підручник для вузів»).

1 Маркетинг. Підручник/під ред. Романова О.М. – М.: Банки та біржі, ЮНИТИ, 1995г., стор 352.

2 Основи маркетингу/Котлер Ф., Радинова О.Г. - М.: «Прогрес» 1991, стор 87.

3 Основи маркетингу/Котлер Ф., Радинова О.Г. - М.: «Прогрес» 1991, стор 13.

Тема: Маркетингові структури та побудова служби маркетингу

Тип: Контрольна робота | Розмір: 27.09K | Завантажено: 67 | Доданий 24.10.08 о 11:52 | Рейтинг: +27 | Ще Контрольні роботи

ВНЗ: ВЗФЕД

Вступ 3

I. Традиційні та сучасні організаційні структури служби маркетингу 4

I.1 Поняття організаційної структури 4

I.2 Традиційні та ринково орієнтовані види організаційних структур служби маркетингу 4

ІІ. Внутрішня організаційна побудова служби маркетингу для підприємства 11

II.1 Принципи побудови маркетингової структури підприємства 11

II.2 Основні структурні підрозділи для підприємства 12

II.3 Типи організації маркетингових служб 14

Висновок 21

Список литературы 22

Вступ

Тема «Маркетингові організаційні структури на підприємстві Внутрішня організаційна побудова служби маркетингу» з розділу вивчення маркетингу досить актуальна в наші дні. В останнє десятиліття XX століття нашій країні відбулися разючі зміни щодо маркетингу. Ще 1960 - 1970-х гг. сама згадка слова «маркетинг» була практично крамольною. Лише наприкінці 1980-х років. маркетинг займає досить шановне місце у низці нових термінів, дихають оптимізмом змін, як-от «бізнес», «менеджмент», «інжиніринг», «ноу-хау» та інших., часто вживаних у ділових, а й у звичайних розмовах .

Знання принципів і основ маркетингової діяльності допомагає зменшити комерційний ризик, прорахувати його варіанти, вибрати найбільш оптимальні умови з наявних, забезпечити прибутковість виробництва та продажу при високій якості продукції та обслуговування в умовах конкуренції, визначити продажні ціни, прийнятні для різних груп покупців в умовах стійкого збуту.

Ця робота містить два розділи. Перший — «Маркетингові організаційні структури на підприємстві» — включає розгляд питань поняття та сутності організаційних структур маркетингу, видів структур (товарна, ринкова, дивізіональна, комбінована, штабна, матрична структури), містить зображення цих структур у вигляді блок-схем. Другий розділ — «Внутрішня організаційна побудова служби маркетингу» — включає розгляд основних принципів побудови маркетингової структури підприємства, основних структурних підрозділів служби маркетингу, типів структур маркетингових служб.

I. Традиційні та сучасні організаційні структури служби маркетингу

I.1. Поняття організаційної структури.

Термін » «організація» походить від франц. «Organisation» і в найбільш загальному вигляді означає будову, пристрій чогось. У менеджменті це поняття зазвичай використовується для позначення сукупності людей, груп, об'єднаних для досягнення будь-якої мети з використанням принципів поділу праці, поділу обов'язків та на основі певної структури.

Концепція «структура» - Латинського походження і позначає взаєморозташування і зв'язок складових частин чогось, будова. Помітно, що терміни «організація» і «структура» значною мірою повторюють, дублюють одне одного. У теорії менеджменту слово-поєднання «організаційна структура» найчастіше використовується для позначення внутрішньої будови організацій, сукупності взаємозв'язків між підрозділами та членами організацій, соціальних спільностей. Структура - один із найважливіших компонентів системи. Система, своєю чергою, відрізняється від структури наявністю цільової орієнтації, що додає останньої певну спрямованість.

I.2 Традиційні та ринково орієнтовані види організаційних структур служби маркетингу.

Зазвичай організаційні структури різняться залежно від цього, який варіант поділу праці, повноважень, відповідальності й контролю у своїй використовується.

Одним з основоположних принципів побудови організаційних структур є скалярний принцип . Він припускає, що обсяг повноважень і відповідальності, делегований конкретному посадовцю, в лінійному ланцюзі підлеглих зменшується пропорційно його віддалення від головного керівника, тобто. скалярно.

Лінійна структура побудована тільки з взаємопідпорядкованих елементів у вигляді ієрархічних сходів. Кожен працівник підпорядкований і підзвітний лише одному керівнику і пов'язані з вищою системою лише крізь нього. Поділ системи управління на складові частини відбувається за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції і т.д.

Лінійна структура - найбільш струнка, формально визначена, використовує чітку систему взаємних зв'язків, в ній ясно виражена відповідальність, вона гарантує швидкість реакції на прямий наказ. Але вона менш гнучка і менш ринкова. Повнота влади будь-якому рівні дозволяє тим щонайменше ефективно вирішувати функціональні проблеми. Тут відсутні ланки з планування і підготовки рішень, очевидна тенденції до тяганини з питань, що вирішуються між підрозділами, а менеджери верхніх рівнів перевантажені, бо виступають як «незамінні».

Якщо лінійна структура поєднує ієрархічний принцип із розширенням числа ланок «знизу вгору», то вона називається пі-рамідальної . У такій структурі з новою якістю втілюється принцип єдиноначальності, де він збагачується градаціями цінностей і компетентності. Таке єдиноначальність важливе на полі бою (армія), часто допомагає при необхідності оперативно прийняти ряд радикальних рішень, при вирішенні завдань становлення, формування великих організацій. Пірамідальна структура визнає лише формальні відносини і є традиційною бюрократичною структурою. Вона найбільш стійка та статична.

Вже в рамках пірамідальної структури організація знаходить можливості урізноманітнити свою будову. Перший ознака, по якому можуть формуватися різні організаційні структури, - поділ робочих функцій, спеціалізація праці по функціональним лініям. Відносна рівноправність цих ліній дала можливість характеризувати такі структури, як горизонтально-функціональні . Відділення управління від виконавчої роботи надає таким структурам вертикальну будову, а поділ повноважень, відповідальності, масштабів контролю припускаємо виникнення багаторівневих ієрархічних структур . Мала або велика кількість ланок, що знаходяться на кожному рівні ієрархічно організованого управління, дає підстави виділяти «високі» і «плоські» структури.

Класична, рафінована функціональна організаційна структура служби маркетингу представлена ​​на рис. 1. Як видно, це структура з жорстким поділом функцій, обов'язків. Вона хороша для великих фірм із великим потенціалом персоналу, однорідними товарами та ринками. Функціональна структура проста в управлінні, але інертна і не гнучка, не орієнтована на нововведення, оскільки кожен фахівець почувається тут і в рамках організації практично незамінним.

Рис. 1 Базова функціональна структура служби маркетингу

Базова структура може бути орієнтована на інший принцип поділу праці та відповідальності, зокрема по об'єктах маркетингу - товарам. приклад товарної (продуктової) структури показаний на рис. 2. Така структура застосовується диверсифікованими фірмами з широким асортиментом, різноманітністю специфічних умов збуту та використання товарів. Вона доцільна, якщо в товарах, їх специфіці закладені особливі риси. Товарна структура швидко реагує на потреби ринку, але вимагає великих кадрових витрат у зв'язку з дублюванням функцій.

Якщо організації бажано врахувати особливі стилі поведінки, які демонструють клієнти, що відносяться до різних сегментів ринку (географічних регіонів, галузей тощо), то доцільно застосувати аналогічно виглядає ринкову структуру , Де підрозділи відповідають не за окремі товари, а за сегменти ринку (експортні та внутрішні), у тому числі різняться за використаними критеріями сегментації.

Рис.2 Товарна структура служби маркетингу

Фактично це вже так звана дивізіональна структура . У центрі уваги організації з такою структурою, кожного її дивізіону - покупці з конкретного сегменту ринку, їх проблеми та потреби. Структура переважна при великому різноманітті вимог, стилів поведінки та покупок різних цільових груп покупців: галузей промисловості, клієнтів різного віку, з різними умовами та «стилями життя» та ін.

Незважаючи на наростання складності та гнучкості, всі раніше описані структури містять принциповий недолік — так звані лисячі нори менеджерів — відокремлені позиції, які активно захищаються всіма професійними засобами від проникнення будь-кого, крім безпосереднього начальника.

Вимоги сучасності, функціонування організації у складному та багатовимірному світі не дозволяють фірмам зупинятися на таких рафінованих однофакторних структурах. У більшості випадків на практиці використовуються так звані комбіновані організаційні структури , що використовують одночасно дві і більше ознаки поділу праці: за функціями та товарами, за функціями та ринками, функціями та регіонами або за товарами та регіонами (див. рис. 3). Подібні структури дозволяють організації краще адаптуватися до багатофакторних ситуацій. Щоправда, це означає перехід від відносно «плоських» до «вищих», а отже, і до складніших структур.

Рис. 3 Функціонально-товарна структура

Але і такі відносно складні структури ще не дають можливості переходу до стратегічного планування та управління, не забезпечують детальну розробку та підготовку масштабних та ефективних рішень. Для вирішення таких завдань набагато адекватніші штабні структури (Див. рис. 4).

Штабна структура включає у собі спеціальні підрозділи при лінійних керівниках, які мають право прийняття рішення і керівництва, лише допомагають лінійному менеджеру і виконання окремих функцій силами штату фахівців з окремих функцій. До суто штабних підрозділів відносяться відділи координації та аналізу, органи інспекції, групи мережевого планування, сектор соціологічних досліджень, юридична служба та ін.

Фактично така структура споріднена з функціональною структурою управління. Це підтверджується тим, що на практиці керівники штабних підрозділів набувають права функціонального керівництва ПЕО, ОТіЗ, бухгалтерія, ОК. Але штаб виконує особливу функцію – функцію розробки стратегії.

Рис. 4 Штабна структура

Штабна структура має цілу низку переваг. З її допомогою здійснюється глибша підготовка рішень та планів, пов'язаних із спеціалізацією окремих категорій персоналу; лінійні менеджери звільняються від необхідності глибокого аналізу проблем, що виходять за межі їхньої компетенції; стає можливим періодично залучати до цієї роботи зовнішніх фахівців вищого класу — консультантів та експертів. Але вона не позбавлена ​​і істотних недоліків, оскільки не забезпечує необхідної чіткості щодо відповідальності, оскільки той, хто готує рішення, не бере участі в його здійсненні. До того ж, структура може призводити до зайвої децентралізації на верхніх поверхах управління.

Сучасний світ швидко змінюється. Прагнучи відповідати йому, все частіше формують, віддають перевагу гнучким структурам, відмовляючись від суворої ієрархічності, вводячи тимчасові структури (на певний термін, для виконання конкретного завдання, проекту). Найбільш поширена структура такого роду - матрична - Подано на рис. 5.

Основні переваги матричної структури такі:

Найкраща орієнтація на проектні цілі та попит;

Поєднання переваг функціональної структури та проблемної орієнтації управління;

Можливість створення оперативних груп фахівців-експертів, скорочення часу реакції на потреби клієнтів;

Гнучке використання кадрів фахівців;

Можливість застосування сучасних методів планування та управління;

Скорочення витрат, збільшення ефекту роботи.

Рис. 5 Матрична структура

Головна перевага матричної структури полягає в тому, що один і той же фахівець, який може бути зайнятий в одному проекті або програмі на 75%, в іншому – на 20, у третьому – на 5%, легко переносить знання, вміння та навички, напрацьовані в одному проекті, на діяльність в інших проектах, тим самим різко підвищила продуктивність і ефективність своєї праці. Крім того, періодичні ділові контакти різних фахівців між собою істотно нарощують можливості для професійного взаємозбагачення, формування цілісної команди.

Але й матрична структура має свої недоліки:

відсутність постійних зв'язків, стійкості груп;

Трудність встановлення та короткочасність відповідальності;

Ослаблення керованості, постійна можливість порушення прийнятих правил та стандартів;

Необхідність постійного контролю;

Почастішання конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів та керівниками проектів, кожен із яких прагне «перетягнути він ковдру» (фінанси, ресурси часу, кадри).

Загалом при побудові організаційних структур важливо дотримуватись основних принципів, що використовуються сучасними ринково орієнтованими фірмами:

Баланс відповідальності та прав;

Єдність, чіткість постановки, доступність та зрозумілість фінансових та ринкових, маркетингових цілей по всій структурі;

Простота структури, у тому числі малоланковість та чіткість побудови та управління;

Ефективна система зв'язків з іншими підрозділами, включаючи зворотний зв'язок;

Координація відповідальності - на найвищому рівні управління компанією;

Гнучкість, пристосованість структури відповідно до ди-кою ринку та стратегією фірми.

ІІ. Внутрішня організаційна побудова служби маркетингу для підприємства

II.1 Принципи побудови маркетингової структури підприємства

При організації маркетингової структури підприємства потрібне дотримання наступних принципів її побудови.

Єдність цілей . Базовими цілями є: обсяг продажу, прибуток, відношення прибутку до обсягу продажу, дохід однією акцію, частка підприємства над ринком, структура капіталу (тобто частка субсидованого капіталу). При цьому цілі не повинні виключати одна одну.

Простота маркетингової структури . Простота та чіткість побудови організаційної структури сприяють легшому пристосуванню до неї персоналу підприємства та, отже, активній участі у реалізації цілей,

Ефективна система зв'язків між підрозділами, що забезпечує чітку передачу інформації . Система зв'язків має обов'язково мати зворотний зв'язок.

Принцип єдиного підпорядкування . Службовець повинен отримувати накази лише одного начальника. Для сукупності виконуваних функцій, що мають ту саму мету, повинен бути один керівник.

Недозвілість маркетингової структури . Чим меншою кількістю ланок характеризується структура, тим меншою є передача інформації знизу вгору і розпоряджень дирекції зверху вниз.

Організаційні структури тиснуть при двох типах: "жорсткі" (механістичні); "м'які" (організмічні)

Жорстка структура має такі особливості: коло обов'язків працівників чітко визначено договором; посилена централізація та спеціалізація влади; працівник не зобов'язаний виконувати роботу, що не передбачена посадою; діє багато формальних інструкцій. Такі організаційні структури ефективні за умов стабільної їй середовища. У мінливому середовищі більш доцільні «м'які» структури . Вони менш спеціалізовані порівняно з «жорсткими», у яких переважає децентралізація повноважень. Коло обов'язків працівників визначено приблизно, і працівник зобов'язаний виконувати будь-яку, пов'язану з основною, роботу. Зміст робіт постійно змінюється, а від виконавців керівництво чекає на пропозиції щодо покращення роботи. Формальних інструкцій у "м'яких" структурах небагато, а відносини між працівниками кращі. «М'якість» організаційної структури забезпечує сприятливий клімат для нововведень та сприяє висування нових ідей.

II.2 Основні структурні підрозділи для підприємства

Чимале значення задля досягнення поставлених маркетингових цілей має створення внутрішніх організаційних підрозділів у службі маркетингу підприємства (фірми). Тут, як правило, організовуються такі структурні підрозділи

1. Відділ з дослідження ринку , що включає: інформаційно-дослідницьку групу (бюро); групу (бюро) з вивчення попиту продукцію; групу (бюро) технічного обслуговування дослідження ринку. В інформаційно-дослідницькій групі необхідні фахівці з економічної, інформації, в галузі збору та переробки комерційної інформації, бібліотечно-інформаційного обслуговування. Група з дослідження попиту продукцію повинна мати фахівців у сфері аналізу та прогнозування попиту. У групі технічного обслуговування дослідження ринку потрібні фахівці з автоматизованої обробки інформації та ЕОМ.

2. Відділ з управління асортиментом продукції , що включає групи (бюро) з: управління асортиментом старої продукції; управлінню асортиментом нової продукції. У зазначених підрозділах повинні бути фахівці з формування асортименту продукції, а також за якістю продукції.

3. Відділ збуту , що містить підрозділи по оперативно-збутовій роботі, число та назва яких визначаються в основному широтою номенклатури виробленої продукції та специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства.

4. Відділ з формування попиту та стимулювання збуту . До його складу, зазвичай, входять групи (бюро): рек-лами; стимулювання збуту Групу реклами повинні складати фахівці з основних форм і засобів реклами, економіст з асигнувань на рекламу, фахівці з організації виставок і ярмарків, вітрин, демонстрації товарів, організації фірмових магазинів і проведення торгових заходів.

5. Відділ сервісного обслуговування створюється лише з підприємствах (фірмах), які виробляють складну техніку, машини. У відділі повинні працювати фахівці з управління мережею сервісного обслуговування, ремонтними майстернями, із забезпечення запасними частинами майстерень і центрів обслуговування.

Маркетингові служби зазвичай представляють два рівні управління: центральні маркетингові служби та оперативні відділи . У загальному апараті управління фірмою центральні маркетингові служби - координуючі, плануючі і контролюючі органи стратегії виробничо-збутового управління. При цьому більшість оперативних питань щодо реалізації комплексної ринкової та товарної політики вирішується на низовому рівні - безпосередніми виробниками конкретного товару.

II.3 Типи організації маркетингових служб

Структура маркетингових служб різноманітна. Можна виділити такі основні типи: за функціями маркетингової діяльності; за продуктом; по регіонах; за групами споживачів; матрична. У функціональних маркетингових підрозділах кожен відділ або сектор розробляє одну або ряд певних функцій маркетингової діяльності (відділ вивчення ринку, відділ реклами та стимулювання збуту, відділ каналів товароруху і т.д.). Таку структуру зазвичай мають маркетингові служби невеликих фірм, що працюють з вузьким товарним асортиментом на невеликій кількості ринків або їх сегментах, що відрізняються певною однорідністю, стабільністю та відносно незначною величиною ємності. Як правило, це фірми, що виробляють неіндивідуалізований товар — такий, який не вимагає значних модифікацій залежно від відтінків попиту, що пред'являється до нього, а також не є об'єктом суттєвої дії науково-технічного прогресу. Такий підхід має свої недоліки:

Відсутність спеціалізованих підрозділів по продукту, отже, можливі труднощі взаємодії та контролю над процесом розробки ідей нового товару, його створення, а також впровадження на ринок;

Через відсутність спецслужб у регіонах не враховується регіональна специфіка чи виникають проблеми з використанням товару певні ринки;

Важко вирішувати питання фінансування маркетингових підрозділів.

Організація маркетингових служб по продукту набула широкого поширення в практиці і є основою формування організації за товарно-галузевою ознакою - видам товарів і послуг, що випускаються. Таку структуру мають служби маркетингу фірм, що випускають багатоасортиментну продукцію з різною технологією виробництва та спеціалізуються на невеликій кількості збутових ринків щодо однорідного характеру. Це дозволяє фірмам краще пристосовуватися до ринкових вимог щодо кожного окремого товару або їх групи за професійного знання товару і, як наслідок, реагування на найменші зміни ситуації в товарній конкуренції.

Основні недоліки:

Надмірне усунення акценту на технологічну орієнтацію;

Неефективність роботи за значної диверсифікації товарної номенклатури через серйозне розширення апарату управління;

Ослаблення координаційних зв'язків з окремих видів функцій маркетингу, часом дублювавши дроблення ключових функцій з окремих маркетинговим підрозділам;

Ускладнення стратегічного керівництва та реалізації єдиної маркетингової програми.

Організація маркетингових служб по регіонах характерна для фірм регіональної орієнтації збутової діяльності, тобто працюючих по неоднорідних ринках, структура дозволяє досягати успіхів у проведенні комплексної та диференційованої ринкової політики, забезпечувати тісну залежність процесів розробки нових товарів від вимог кінцевих споживачів конкретних ринків, координувати ринкову стратегію фірми. Регіональна структура пред'являє особливі вимоги до характеру вироблених фірмою товарів. Вони повинні бути однорідними і задовольняти єдиним вимогам споживачів різних сегментів (годинник, автомобіль). Найчастіше це товари, які мають стабільний попит у значних груп населення і продаються через широку мережу посередників. Серед недоліків:

Децентралізація та дублювання ряду функцій маркетингового управління;

Утрудненість координації за товарами та функціями, розчленованість товарної політики щодо ринкових регіонів;

Неефективність стосовно наукомістких, значною мірою схильних до інновацій продуктам, а також для фірм з широкою багатоасортиментною номенк-латурою;

Звичайна відсутність компетентності у питаннях асортименту та якості товарів.

У сучасних умовах диференційованого ринку в залежності від специфіки конкретних його сегментів і особливостей потреб різних груп покупців серед різних типів структур все більшого значення набуває оргструктура за групами споживачів, яка представляє собою свого роду маркетингові управлінські відділення по ринкових сегментах. Ця форма дає можливість орієнтувати всю діяльність фірми на кінцевих споживачів і на подібній основі здійснювати для кожної групи індивідуальну, комплексну ринкову політику. Така структура найбільшою мірою відповідає вимогам концепції маркетингу, націлена на індивідуальне обслуговування та задоволення вимог, що пред'являються до товару конкретною групою споживачів, тобто принципом поглибленого сегментування роботи на ринку. Оргструктура групи споживачів забезпечує довгострокові зв'язку з партнерами.

Подвійність керівництва, властива оргструктура управління матричного типу , обумовлює виникнення наступного недоліку: якщо виникають складнощі з виконанням програми, керівництву підприємства буває часто дуже важко виявити, хто винен, у чому причини і суть проблем. Відповідно, виникають тертя і плутанина, які і слід очікувати за відсутності єдиноначальності. Такі труднощі можна подолати при встановленні чітких меж повноважень та відповідальності функціональних керівників та керівників програм. Останні наділяються зазвичай всією повнотою відповідальності за здійснення всієї програми. Вони, як правило, встановлюють контакти із замовниками, наділяються правами для складання графіків та встановлення пріоритетів за програмами. Функціональні керівники наділяються повноваженнями з керівництва працюючими у сфері співробітниками і здійснюють контролю над цілісністю і повнотою виконання проведених ними досліджень, конструкторських та інших работ.

Дана структура як досить гнучка і багатофункціональна найбільшою мірою здатна широко використовуватися в Росії, так як, з одного боку, у нас необхідно чітке координування окремих відділів маркетингу, поглиблена розробка кожної з функцій, а з іншого - відстеження найменших змін на ринках (як у ринках географічних регіонів, і ринках конкретних товарів — залежно від варіанту).

Структура створюваних служб маркетингу повинна забезпечувати такі умови функціонування: гнучкість, мобільність та адаптивність. Як система управління, маркетинг вимагає значної еластичності, оперативності прийняття рішень, відповідної організаційної побудови управлінських служб та їх періодичної реорганізації, зокрема, формування цільових робочих груп, коли підрозділи створюються для вирішення конкретної задачі на певний термін та по її виконанні розформовуються до інших цільових підрозділів. Цільові групи відрізняються гнучкістю і дають можливість подолати консерватизм будь-якої оргструктури, оскільки вона зазвичай не схильна до змін, що вимагають великих коштів і часу і пов'язана з особистісними факторами персоналу. Введення у структуру вже чинної фірми цільових груп - оптимальний варіант для російських умов, оскільки організація постійної маркетингової служби потребує великих витрат. Маркетинг - нове явище для російських фірм і гнучке структурне підрозділ фахівців буде ефективним варіантом. Звичайно, ця структура підійде для більшості, але не для всіх підприємств. Якщо йдеться про велику фірму або комерційний банк з філіями по регіонах диверсифікованої діяльності, тоді більш ефективно впроваджувати постійну службу маркетингу, яка вловлюватиме, всі зміни на певних ринках. Гнучкість і адаптивність маркетингових служб забезпечується регламентацією прав, компетенцією окремих підрозділів, проте занадто детальний розподіл обов'язків перешкоджає реалізації творчого підходу інноваційним процесам і надмірно подовжує терміни прийняття рішень в управлінському апараті. Необхідно також забезпечення прямого і зворотного зв'язку між маркетинговими і функціональними службами загального управління фірмою. Особливо важливі:

. відносна простота структури . Чим простіше і нижче структура, рівень управління, тим більше мобільна система управління, оперативніший процес прийняття рішень і вищі шанси на діловий успіх;

. відповідність масштабів маркетингової служби , Ступені її ефективності та обсягу продажів фірми. Для російських підприємств, котрим маркетинг надзвичайно необхідний (особливо при виході зовнішній ринок), важливий облік обсягу експортно-імпортних операцій на відсоткове співвідношення до загального обсягу поставок. Якщо цей відсоток незначний, створювати спеціальні дорогі служби не має сенсу (це ж відноситься і до дрібних підприємств);

. відповідність структури специфіці асортименту продукції, що виробляється . Це стосується вибору структури маркетингової служби та наділення служби господарською самостійністю.

Особливого значення набуває контроль за маркетинговою діяльністю. Маркетинговий контроль дозволяє виявити позитивні та негативні моменти в конкурентних можливостях організації та внести відповідні корективи в її маркетингові програми та плани ринкової діяльності. Контроль маркетингової діяльності, як правило, передбачає:

Контроль за реалізацією продукції та аналіз можливостей збуту;

Контроль за прибутковістю; аналіз маркетингових витрат;

Стратегічний контроль у сфері маркетингу

Маркетинговий контроль є дієвим інструментом підвищення ефективності всієї підприємницької діяльності фірми. Основне призначення Маркетингового контролю - отримання інформації про закономірності та особливості розвитку ринку та відповідність діяльності компанії запитам споживачів.

Перспективними цілями маркетингу у Росії є:

Більше ефективне використання виробничих потужностей;

Стимулювання виробництва та реалізації найбільш необхідних товарів;

Подальший розвиток форм та методів збуту товарів відповідно до вимог ринку.

Перехід промислових підприємств на організацію своєї виробничо-збутової діяльності за принципами маркетингу має супроводжуватися зміною оргструктури управління, характеру роботи, стилю мислення господарського керівництва.

В даний час на підприємствах промисловості відбувається перебудова організаційних структур управління у зв'язку з формуванням ринкової економіки. На багатьох підприємствах створено групи маркетингу. Аналіз організаційних структур управління збутом на ряді машинобудівних підприємств показав, що для підприємств з масовим та великосерійним типом виробництва характерна централізована система управління збутовою діловістю, а для підприємств із дрібносерійним та індивідуальним – децентралізована. Для децентралізованої системи управління збутом властиве розосередження збутових функцій з різних служб. Як правило, портфель замовлень (планова функція) формують виробничі відділи, але в частку відділу збуту залишаються оперативно-збутові функції. Для централізованої системи управління збутом характерно зосередження всіх збутових функцій у відділі збуту підприємства. В основу побудови структури відділу збуту покладено товарний та функціональний принципи.

Деякі промислові підприємства створили невеликі самостійні відділи маркетингу. Наприклад, самостійний відділ маркетингу з чисельністю десять співробітників створено на Нижньотагільському вагонобудівному заводі. Функціями цього відділу є:

Сервісне обслуговування покупців

Як бачимо, відділ маркетингу виконує дуже обмежене коло маркетингових функцій. Структура відділу, сутнісно, ​​ще склалася. Подібне становище поки що характерне для багатьох підприємств Росії.

Завданням, які стоять перед промисловими підприємствами за умов початку ринку, більшою мірою відповідає централізована структура управління збутом з розвиненими функціональними підрозділами. Тому доцільно у період формувати групи маркетингу у складі відділу збуту; вони виконували б найважливіші маркетингові функції. На підприємствах машинобудування краща структура служби збуту із групою маркетингу. Надалі з розвитком ринкових відносин створюються умови на формування самостійних служб маркетингу, виконують функції повному обсязі.

Здійснення концепції маркетингу, яка свідчить, що, як тільки з'явилася ідея створення продукту, необхідно створення ринкового сегмента для даного продукту, на підприємстві вимагає створення такої організаційної структури, яка б реалізувати цю концепцію. В даний час без системи маркетингових служб, що забезпечують проведення маркетингових досліджень щодо вивчення перспектив попиту, вимог споживачів до властивостей та якості товару, тенденцій цих вимог під вплив нямумов життя, що змінюються виробникам важко вижити в конкурентній боротьбі. Кінцевою метою функціонування маркетингових служб є підпорядкування всієї господарської та комерційної діяльності підприємства законам існування та розвитку ринку. У цьому зацікавлені як виробники, так і споживачі продукції.

Вибір оптимальної структури служби маркетингу доцільно виробляти, крім інших чинників, залежно від обсягу підприємства.

Висновок

Таким чином, питання «Маркетингові організаційні структури на підприємстві Внутрішня організаційна побудова служби маркетингу» є важливими складовими курсу маркетингу.

Маркетингова структура має вирішальне значення успішної реалізації концепції маркетингу.

Розглянувши ці питання можна дійти невтішного висновку, що організаційна структура є будова організації, логічні співвідношення рівнів управління та функціональних областей, організовані в такий спосіб, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей.

Особливості конкретних структур визначаються обраним рівнем централізації, варіантом поділу праці та управління, а вибір тієї чи іншої структури — стратегією, завданнями та умовами функціонування та розвитку організації. Найбільш адекватними сучасному стану суспільства виступають ринково-орієнтовані структури, і особливо з них, які передбачають інформаційну відкритість, готовність до співробітництва та базуються на мережевому принципі їх побудови.

Друзі! Ви маєте унікальну можливість допомогти таким же студентам як і ви! Якщо наш сайт допоміг вам знайти потрібну роботу, то ви, безумовно, розумієте, як додана вами робота може полегшити працю іншим.

Якщо Контрольна робота, на Вашу думку, є поганою якістю, або цю роботу Ви вже зустрічали, повідомте про це нам.