Skuteczność treningu – jak prawidłowo to ocenić?

Pytanie o potrzebę oceny wyników uczenie się personel jest aktywnie wyolbrzymiony w kręgach zawodowych trenerów, konsultantów i managerów HR. Jednak modele oceny są w dużej mierze różne: niektóre z nich mają na celu jedynie jakościową ocenę skuteczności uczenie się, część zawiera również kwantyfikację.

Wiele firm ogranicza się do dystrybucji tzw. „kart szczęścia” – kwestionariuszy zawierających pytania typu: czy podobało Ci się szkolenie, czy podobał Ci się trener, jak oceniasz skuteczność programu uczenie się, co jeszcze szkolenia chciałbyś zdać? Oczywiste jest, że odpowiedzi na te pytania w żaden sposób nie poprawiają pozycji menedżerów HR, od których coraz częściej wymaga się od kierownictwa raportowania skuteczności prowadzonych działań szkoleniowych. Ale mamy to. Za granicą przez długi czas i z powodzeniem stosowano kilka modeli oceny wyników uczenie się. Część z nich znana jest w naszym kraju, część na nasz rynek uczenie się po prostu egzotyczne. Nasza firma wielokrotnie stanęła przed koniecznością oceny efektywności szkoleń i seminariów biznesowych, zarówno dla klientów, jak i programów wewnętrznych. uczenie się.

Postawiliśmy sobie za cel pokazanie różnych modeli oceny wyników programy szkoleniowe.

Zacznijmy od przyjrzenia się najsłynniejszemu modelowi Donalda Kirkpatricka.

W 1959 roku amerykański badacz Donald Kirkpatrick zaproponował czteropoziomowy model oceny skuteczności uczenie się, który stał się powszechny i ​​dziś jest klasykiem.

Rozważmy bardziej szczegółowo poziomy modelu D. Kirkpatricka.

Poziom pierwszy - „Reakcja uczestników”

Ma na celu określenie, czy szkolenie podobało się uczestnikom. Do oceny tego poziomu stosuje się standardowe kwestionariusze. Główne tematy pytań w ankietach:

Przydatność zdobytej wiedzy i umiejętności do rzeczywistej pracy;

Zainteresowanie programem;

Złożoność, dostępność prezentacji materiału.

Jest to najczęściej mierzony poziom. Wiele rosyjskich firm już dziś wprowadziło tę praktykę. Na przykład w naszej firmie stosujemy ankietę składającą się z następujących części.

1. Jaka część? trening będzie najbardziej przydatny w Twojej pracy?

2. Jaka część? trening byłby najmniej przydatny w Twojej pracy?

3. Czy są jakieś tematy, które chciałbyś uwzględnić w programie szkolenia?

4. Jaką część szkolenia poświęciłbyś, aby uwzględnić tematy, które Cię interesują?

5. Jak oceniasz cały program szkoleniowy?

6. Jak oceniasz równowagę między poszczególnymi częściami? program treningowy(filmy, ćwiczenia, gry, studia przypadków, wykłady, dyskusje)?

7. Jak oceniasz czas trwania? programy szkoleniowe?

8. Czy było wystarczająco dużo czasu na gry i dyskusje?

2. Ocena jakości postępowania trening, praca przed i poszkoleniowa (czas trwania programu, liczba przerw, skuteczność oceny poszkoleniowej, jakość oceny potrzeb szkoleniowych, skuteczność wyznaczania celów itp.). Odpowiednia część kwestionariusza zawiera pytania typu:

1. W jakim stopniu Twoje cele osobiste zostały osiągnięte w? program treningowy?

2. Które z Twoich osobistych celów nie zostały osiągnięte i dlaczego?

3. Jak oceniasz jakość pracy poszkoleniowej?

4. Czy Twoim zdaniem jest wystarczająco dużo przerw w trakcie? trening, aby odpocząć w procesie uczenie się?

5. W jakim stopniu myślisz o celach? trening zostały osiągnięte?

6. Jak oceniasz jakość wykonanej pracy poszkoleniowej?

3. Ocena trenera i jego umiejętności (umiejętności prezentacji, komunikacji, informacji zwrotnej, stylu prowadzenia itp.):

• znajomość tematu;
• organizacja szkolenia;
• przygotowanie do szkolenia;
• styl;
• responsywność, informacje zwrotne;
• tworzenie sprzyjającego klimatu.

4. Ocena jakości organizacji trening(zakwaterowanie, dostawa, zaplecze szkoleniowe, jakość materiałów informacyjnych i prezentacyjnych):

1. Jak oceniasz liczbę rozdanych materiałów informacyjnych?

2. Jak oceniasz ilość materiałów prezentacyjnych (wideo, audio, slajdy, flipchart)?

3. Jak oceniasz jakość materiałów prezentacyjnych (wideo, audio, slajdy, flipchart)?

4. Jak oceniasz zakwaterowanie uczestników?

5. Jak oceniasz salę szkoleniową?

6. Jak oceniasz jakość obsługi (jedzenie, przerwy na kawę)?

Dla każdego z pytań ustalana jest pewna skala ocen, np. od 1 do 6 punktów, przy czym każdemu punktowi towarzyszy opis słowny.

Drugi poziom - „Nauka”

Określa, jak zmieniła się wiedza uczestników w wyniku uczenie się i czy w ogóle się zmieniły. Do oceny tego poziomu wykorzystywane są specjalnie zaprojektowane testy, kwestionariusze i zadania, które umożliwiają ilościowy pomiar postępów w zakresie kompetencji czy motywacji uczestników.

Możliwe jest również monitorowanie procesu uczenie się , w szczególności podczas wykonywania ćwiczeń kontrolnych lub gier fabularnych lub po zajęciach szkoleniowych w trakcie pracy.

Na przykład organizujemy assessment center, w skład którego wchodzą gry biznesowe wymagające manifestacji określonych umiejętności, przypadki, tzw. ćwiczenia „in-basket”. Tak więc dla sekretarek przeprowadza się ćwiczenie parsowania dokumentów i korespondencji, przygotowywania materiałów na spotkanie w określonym czasie, odbierania telefonów od „trudnych” klientów.

Podajmy przykład ćwiczenia „w koszyku” dla pracowników, którzy zostali przeszkoleni w zakresie zarządzania personelem. Ćwiczenie opiera się na teście symulacyjnym dotyczącym zarządzania personelem.

Twoje zadanie:

1. Zastanów się nad osobą pokazaną na zdjęciu.

2. Zapoznać się z opisem aktualnego problemu, który powstał w stosunku do tej osoby.

3. Wybierz z listy działania, które uważasz za najbardziej odpowiednie w tym przypadku. Jeśli na liście nie znajdziesz wystarczającej liczby niezbędnych działań, musisz przynajmniej wykluczyć działania, które są całkowicie nieodpowiednie w tej sytuacji. W każdym przypadku nie możesz wybrać odpowiedzi „TAK” więcej niż pięć razy (i mniej niż trzy).

Trzeci poziom - „Aplikacja”

Określa, czy uczestnicy stosują to, czego się nauczyli podczas uczenie się wiedza i umiejętności w miejscu pracy? Czy w ich pracy zachodzą jakieś realne zmiany? Ocena tego poziomu odbywa się zwykle za pomocą narzędzi opracowanych zgodnie z zasadą 360 stopni. Innym sposobem jest wykorzystanie istniejącego systemu kluczowych wskaźników (KPI) lub zrównoważonej karty wyników (BSC) organizacji. W przypadku szkoleń sprzedażowych możesz np. porównać ilość reklamacji czy ilość transakcji dokonanych przed i po uczenie się . Do oceny zmiany zachowania personelu w miejscu pracy służy specjalny kwestionariusz. Został stworzony w celu badania zmian zachowań w pracy w wyniku działań szkoleniowych. Tematy przedstawione w ankiecie zostały poruszone podczas uczenie się a zatem są bezpośrednio związane z jego skutecznością.

Czwarty poziom - „Wyniki”

Ma na celu identyfikację zmian we wskaźnikach biznesowych firmy w wyniku: uczenie się. Ten poziom jest zwykle najtrudniejszy do zmierzenia, zwłaszcza gdy weźmie się pod uwagę fakt, że inne czynniki również wpływają na wyniki biznesowe, a wyizolowanie ich wpływu jest prawie niemożliwe.

Tym samym model D. Kirkpatricka, pomimo swojej prostoty i łatwości użycia, charakteryzuje się dużą subiektywizmem i nie dostarcza ilościowych wskaźników skuteczności. uczenie się.

W 1991 roku inny Amerykanin – J. Phillips – dodał do modelu Kirkpatricka piąty poziom oceny – ROI (zwrot z inwestycji w szkolenia). Jego model jest obecnie uznawany przez „Amerykańskie Stowarzyszenie na rzecz Szkoleń i Rozwoju” (ASTD) i jest używany na całym świecie.

Obliczanie ROI pozwala na:

Określ ilościowo poprawę wydajności i jakości pracy w wyniku uczenie się pracownicy;

Wyraź w wartościach pieniężnych wartość uczenie się;

Określ zwrot z inwestycji w edukacyjny Wydarzenia;

Podejmuj świadome decyzje dotyczące wyboru programów szkoleniowych, porównując ich skuteczność.

Jednak procedura obliczania ROI jest dość pracochłonna. Ze względu na trudność w obliczeniu ROI zaleca się, aby ten wskaźnik był mierzony tylko wtedy, gdy spełnione są następujące wskaźniki:

Długi czas trwania programu uczenie się;

Znaczenie programu uczenie się osiągnięcie celów korporacyjnych;

Widoczność programu (etapy) uczenie się;

Duża grupa docelowa;

Duże zainteresowanie decydentów.

Wzór na obliczanie ROI jest następujący:

Podajmy przykład obliczania ROI dla szkolenia z zarządzania personelem, które przeprowadziliśmy dla kierowników warsztatów i brygadzistów sekcji przedsiębiorstwa produkcyjnego. W szkoleniu wzięło udział 15 osób.

Dochód z uczenie się, wyrażony jako poprawa jakości wykonywania obowiązków, obliczyliśmy jako iloczyn średniego procentu wykorzystania umiejętności w pracy i wynagrodzenia odpowiedniego pracownika. Wyniosły łącznie 21 900 USD. na miesiąc. Uwzględniając procedurę korekty kwota ta wyniosła:

21900 x (1-0,35) \u003d 14235 j.m.

Ponadto w rezultacie uczenie się rotacja personelu zmniejszyła się o 14% i wyniosła 13%, co odpowiada zmniejszeniu kosztów rekrutacji, szkoleń i adaptacji o około 23 osoby. Dlatego możesz obliczyć dochód ze spadku obrotów:

13% pracowników firmy to około 23 osoby;

Średni koszt rekrutacji Edukacja i adaptacja pracowników to 928 j.m.

W związku z tym dochód ze spadku obrotów wynosi 21 804 j.m.

Całkowity dochód z gospodarstwa uczenie się, czyli wyniosła 36 039 j.m.

Koszty szkolenia dla 15 pracowników:

Opłata za usługi trenerów zewnętrznych: 1700 j.m. x 2 \u003d 3400 j.m.

Czynsz najmu lokalu: 1000 j.m.

Opłata za posiłek: 1800 j.m.

Opłata za dostawę pracowników: 400 j.u.

Wynagrodzenie uczestników (za 2 dni): 3000 j.m.

Wynagrodzenie koordynatora (na czas przygotowania i prowadzenia szkolenia): 120 j.u.

Razem: 9720 j.m.

Wskaźnik ROI dla przeprowadzonego szkolenia z zakresu zarządzania personelem wynosi:

Ciekawym pytaniem jest, jaki wskaźnik R0I należy uznać za akceptowalny. Sam Phillips twierdzi, że liczba ta może przekroczyć 800%. Co więcej, nagrodzony przez ASTD tennessee Valley Authority obliczył średni zwrot z inwestycji na poziomie 1000%. Jednym ze sposobów wyjścia w tej sytuacji może być porównanie uzyskanej wartości ROI z tym samym wskaźnikiem dla projektów finansowych, a także porównanie dynamiki ROI uczenie się w różnych okresach. Tym samym obliczony przez nas wskaźnik R0I znacznie przewyższył podobny wskaźnik dla innych projektów inwestycyjnych przedsiębiorstwa, co po raz kolejny świadczy o efektywności inwestycji w kadry.

Oprócz obliczania ROI często obliczany jest wskaźnik okresu zwrotu, który odzwierciedla okres, w którym inwestycja w szkolenia się opłaca. Okres zwrotu jest odwrotnością zwrotu z inwestycji.

Istnieje inny model oceny uczenie się Praktycznie nieznana w Rosji taksonomia Blooma składa się z trzech części – nakładających się na siebie obszarów, często nazywanych ZUN (wiedza, postawy, umiejętności).

Sfera poznawcza (wiedza)

1. Przywołaj informacje

2. Zrozumienie

3. Użyj w praktyce

4. Analiza informacji (struktury/elementy)

5. Synteza (tworzenie/konstrukcja)

6. Ocena (porównanie)

Sfera emocjonalna (postawy)

1. Percepcja (świadomość)

2. Odpowiedź (reakcja)

3. Wycena (zrozumienie i działanie)

4. Artykulacja (łączenie, integracja podobnych umiejętności)

5. Asymilacja systemu wartości (adaptacja zachowań)

Sfera psychomotoryczna (umiejętności)

1. Imitacja (kopia)

2. Zarządzanie (zgodnie z instrukcjami)

3. Rozwój dokładności, jasności

4. Organizacja osobistego systemu wartości

5. Naturalizacja (doprowadzenie do automatyzmu, wiedza ekspercka)

Każda z trzech sfer opiera się na założeniu, że wszystkie kategorie w każdej sferze są uporządkowane w ściśle określonym porządku o rosnącej złożoności. Kategorie te są kolejnymi poziomami rozwoju pracowników w procesie uczenie się. Ogólnie rzecz biorąc, w sensie praktycznym model jest podobny do modelu D. Kirkpatricka. Wymaga również konkretnych pytań, testów lub ćwiczeń dla każdego z komponentów, ale nie zapewnia finansowej oceny skuteczności. uczenie się.

Tak więc, aby ocenić skuteczność uczenie się można stosować różne modele, z których każdy ma swoje zalety i wady. Wybór jednego lub drugiego modelu całkowicie zależy od celów, jakie wyznacza sobie specjalista zaangażowany w ocenę. Model D. Kirkpatricka pozwala szybko uzyskać wizualne wyobrażenie o skuteczności działań szkoleniowych. Model taksonomii Blooma pozwala na bardziej szczegółową ocenę wyników oraz wybór konkretnej strategii. uczenie się pracownicy. Model J. Philipsa ma na celu ocenę strony finansowej uczenie się, czyli efektywność inwestycji w personel. Dlatego dziś wydaje nam się, że problemem nie jest konieczność oceny skuteczności uczenie się lub jej brak, ale w wyborze konkretnego algorytmu.

Jednym z elementów systemu jest szkolenie pracowników i tworzenie warunków do ich rozwoju zawodowego. Programy szkoleniowe pomagają podnieść poziom kwalifikacji pracowników, co wpływa na efektywność produkcji jako całości.

Co dyktuje potrzebę szkolenia personelu

Szkolenie jest szczególnie istotne dla branż uważanych za potencjalnie niebezpieczne. Tutaj najmniejsze odstępstwo od technologii może spowodować wypadek spowodowany przez człowieka. Pracownicy zaangażowani w tę branżę muszą posiadać kompetencje w zakresie projektowania technicznego mechanizmów, bezpieczeństwa przeciwpożarowego i tak dalej. Muszą posiadać pełen zakres informacji o ochronie pracy i bezpieczeństwie osobistym.

Ponadto technologie produkcyjne nie stoją w miejscu. Ewoluują i stają się coraz bardziej złożone. Wymaga to od pracowników globalnej wiedzy na temat zarządzania innowacyjnym sprzętem.

Ponadto szkolenie ma kilka celów:

1. Dążenie do wyższej pozycji. Dopuszcza się kolejne kombinacje pozycji.
2. Chęć pogłębienia mistrzostwa w zawodzie.
3. Chęć pracodawcy do przestrzegania prawa. Istnieje kategoria programów i kursów, których studiowanie jest obowiązkowe w miejscu pracy. Ten rodzaj szkolenia jest kontrolowany przez organy nadzorcze. W szczególności Rostekhnadzor jest dość surowy w tej kwestii. Nieprzestrzeganie jego poleceń jest obarczone wysokimi grzywnami dla szefa przedsiębiorstwa.

Nawet najbardziej wykwalifikowani pracownicy czasami po prostu nie nadążają za stale ewoluującymi i pogłębiającymi się wymaganiami rynku. Nierzadko młodzi specjaliści, którzy wykazują dobrą wiedzę w procesie szkolenia w miejscu pracy, okazują się niewystarczająco kompetentni. Proponowane programy szkoleniowe pomogą pracownikom nadążyć.

Dlaczego musimy oceniać skuteczność szkolenia personelu?

Każdy pracodawca musi zainwestować środki firmy w szkolenie personelu. Efektywność kosztowa takich inwestycji jest więcej niż opłacalna, jeśli szkolenie było wysokiej jakości.

Pracodawca ma możliwość stworzenia zespołu profesjonalistów, gotowych do wykonywania zadań o dowolnej złożoności. Decyzja kierownictwa o podziale obowiązków staje się bardziej rozsądna i zmotywowana.

Koszty pracodawcy obejmują:

• zakup programów;
• tworzenie warunków do ich nauki;
• późniejsza ocena jakości wiedzy zdobytej przez personel.

Ekonomiczny zwrot ze szkolenia staje się pełniejszy, im bardziej obiektywny jest obraz ewaluacji szkolenia.

Zwrot szkoleń ocenia się na podstawie efektywności ekonomicznej, ponieważ dla pracodawców jest to nic innego jak inwestycja w produkcję.

Od potencjału siły roboczej zależy, czy biznes będzie się dalej rozwijał, jakie są jego horyzonty zawodowe i czy w ogóle przedsiębiorstwo będzie miało przyszłość. O skuteczności szkolenia personelu decyduje również stopień wzrostu efektywności pracy pracownika po ukończeniu kursów lub programów studiów.

Oznacza to, że pracodawca może określić wykonalność szkolenia na podstawie tego, jak praktyczna jest korzystna i ma ogólne zastosowanie w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych.

Kryteria skuteczności szkolenia

Za najbardziej obiektywny sposób oceny efektywności szkolenia i dostępności wynikających z niego korzyści ekonomicznych uważa się metodę ocen eksperckich. Decydująca opinia jest tutaj przypisana ekspertowi. W tym celu zbierane są wstępne informacje, które pozwolą zmierzyć poziom efektywności szkoleń.

Z jego pomocą ekspert określi, jak bardzo wzrosły kompetencje kadry i, co najważniejsze, jak dokładnie wpływa to na wydajność produkcji. Skuteczne szkolenie powinno poprawić wyniki finansowe produkcji, w przeciwnym razie jego koszt nie będzie uzasadniony.

Kryteria wydajności obejmują:

Ponadto ekspert analizuje poziom redukcji kosztów czasowych i finansowych.

Zatem ocena skuteczności szkolenia personelu jest wiarygodną opcją określenia wykonalności i skuteczności szkolenia.

Jak ocenić skuteczność szkolenia personelu?

Najbardziej obiektywnym wskaźnikiem jest efektywność pracy po treningu.

Oprócz tego w nowoczesnej produkcji stosowane są następujące kryteria:

• Socjologiczno-socjologiczny. Należą do nich ankiety i wywiady.
• Statystyczny. Matematyczna analiza uzyskanych danych pozwoli również zobaczyć wykonalność szkolenia. Najprostsza formuła matematyczna - S = (P * C) - Q- możliwie obiektywnie odzwierciedla obraz stanu produkcji po szkoleniu ( S- efekt ekonomiczny, P- wzrost produkcji na określoną jednostkę czasu; C- cena jednostki produkcji za dany okres czasu; Q- koszty szkoleń).
• Szacowany. Pracownik, który ukończył szkolenie może zostać poproszony o wykonanie zadania kontrolnego, które jest testem końcowym. W rzeczywistości jest to rodzaj egzaminu na przyswajanie nowych informacji.

Dla menedżera szkolenie personelu to dobry sposób na opanowanie nowych produktów lub zminimalizowanie kosztów produkcji. Wprowadzenie nowych maszyn do warsztatu jest niemożliwe, jeśli pracownicy nie zostali wcześniej przeszkoleni do pracy na tym sprzęcie. Dlatego też skuteczność szkolenia personelu jest istotnym czynnikiem dla pracodawcy.

Wpływ efektów uczenia się może mieć korzystny wpływ na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. Dzięki niemu poprawia się i rozwija mikroklimat organizacji.

Jako ocenę eksperci wykorzystują również wskaźniki uzyskane po ukończeniu szkolenia:

Ocena skuteczności szkolenia personelu w przedsiębiorstwie dokonywana jest również na podstawie informacji zwrotnych od klientów i konsumentów. Często po szkoleniu informacje zwrotne stają się bardziej pozytywne, a reklamacje dotyczące jakości produktu lub poziomu obsługi są znacznie zmniejszone.

To także dobry sposób na sprawdzenie skuteczności treningu. Jeśli zespół składa się z profesjonalistów, którzy stali się bardziej kompetentni i dobrze zorientowani w swoich umiejętnościach pracy, „rotacja” w zespole jest zmniejszona, a liczba konfliktów przemysłowych jest zmniejszona.

Budowanie efektywnego zespołu to nadrzędny cel każdego pracodawcy.

Każdy program szkoleniowo-rozwojowy ma na celu promowanie wzrostu wydajności lub produktywności pracowników, kształtowanie takich zachowań roboczych, które zapewnią osiągnięcie celów i zadań organizacji. Dlatego program szkoleniowo-rozwojowy można uznać za skuteczny, jeśli efekty uzyskane na zakończenie szkolenia przewyższają koszty jego realizacji.

Analiza opłacalności szkoleń i rozwoju kadr wymaga dużo czasu, wysokich kompetencji specjalistów przeprowadzających tę ocenę. Jednak wiele organizacji nie przeprowadza takiej oceny, uważając, że jakiekolwiek szkolenie jest uzasadnione. Takie podejście ma prawo istnieć, ale trzeba wziąć pod uwagę, że szkolenie i rozwój personelu to kosztowne przedsięwzięcie polegające na liczeniu losu. Szkolenie pracowników powinno przynosić konkretne rezultaty, które można ocenić ilościowo lub jakościowo.

Według szefa działu HR Raiffeisenbank istnieją dość konkretne wskaźniki dotyczące „szkolenia zawodowego. Na przykład po zapoznaniu się z programem Excel, o ile skrócił się czas przygotowania raportów. Tę liczbę można łatwo przełożyć na roboczogodziny i konkretne kwoty. Albo np. po szkoleniu ze sprzedaży, o ile wzrosła liczba spotkań i podpisanych umów. Jeśli chodzi o cechy przywódcze, efektywność osobistą, niezwykle trudno jest wyodrębnić wskaźnik ROI. Ale prawdopodobnie. Dla nas jednym ze wskaźników efektywności menedżera jest wskaźnik zaangażowania pracowników jego działu i jego dynamika z roku na rok. Czasami wystarczy opinia klienta, gdy jego oczekiwania przekroczyły oczekiwania.

Aby określić skuteczność szkolenia i rozwoju pracowników, konieczne jest zorganizowanie kontroli nad wszystkimi etapami szkolenia i rozwoju personelu.

Kontrola to proces porównywania rzeczywistych wyników z wyznaczonymi celami. Dobrze ugruntowana kontrola pozwala na terminowe doskonalenie i dostosowywanie wszystkich etapów szkolenia i rozwoju personelu.

Rodzaje kontroli:

• wstępny;
• obecny;
• finał.

W formie wdrożenia wszystkie rodzaje kontroli są podobne, ponieważ mają jeden cel: promowanie maksymalnej bliskości faktycznie uzyskanych i planowanych rezultatów. Charakterystycznym punktem jest termin wdrożenia środków kontrolnych. Charakterystykę rodzajów kontroli nad realizacją programów szkoleniowo-rozwojowych dla pracowników przedstawia tabela. 8.1 173 .

Charakterystyka rodzajów sterowania

Tabela 8.1

Rodzaj kontroli	Charakterystyka rodzaju sterowania
1. Wstępne	1. Zorganizowana kontrola, której głównym zadaniem jest sprawdzenie gotowości do uruchomienia programów. 2. Ma na celu zidentyfikowanie ewentualnych błędów przed ich wystąpieniem. 3. Zaprojektowany w celu opracowania i wdrożenia środków dla zidentyfikowanych odchyleń
2. Prąd	1. Wdrożone w trakcie pracy. 2. Ukierunkowane na zapobieganie występowaniu odstępstw od zaplanowanych planów. 3. Wdrożona jest zasada informacji zwrotnej, która pozwala ocenić jakość i dokonać niezbędnych korekt
3. Finał	1. Realizowane po zakończeniu planowanych prac. 2. Dążenie do końcowej oceny jakości planowanych prac i porównania uzyskanych wyników z wymaganymi. 3. Wyniki kontroli wykorzystywane są przy opracowywaniu planów na przyszłość, co pozwala uniknąć błędów

Programy szkoleniowe i rozwojowe dla personelu powinny przynosić konkretne rezultaty, które można ocenić ilościowo i jakościowo.

Analizę zwrotu ze szkoleń i rozwoju można przeprowadzić za pomocą różnych testów, egzaminów, zadań praktycznych itp. Oceny mogą dokonywać zarówno sami pracownicy, specjaliści, eksperci firmowi, jak i ich nauczyciele lub specjalnie powołane komisje.

Przy określaniu skuteczności szkolenia i rozwoju pracowników ważne jest kontrolowanie wszystkich wymagań dotyczących organizacji procesu edukacyjnego, który obejmuje następujące elementy:

• rozwój programu;
• dobór nauczycieli i trenerów;
• metody prowadzenia szkoleń;
• skład stażystów;
• wyposażenie procesu edukacyjnego;
• wejściowa kontrola wiedzy;
• bieżąca kontrola wiedzy;
• kontrola wyjściowa wiedzy.

Następnie zaczynają oceniać wyniki szkolenia (programu) według następujących kryteriów:

• 1. Reakcja przeszkolonego pracownika. Uwzględniana jest opinia pracownika. Ważne jest, aby dowiedzieć się, jak ocenia trening, czy podobał mu się proponowany program, czy obciążenie było nadmierne. Z reguły stosuje się do tego różne kwestionariusze i kwestionariusze.
• 2. Asymilacja materiału. Decyduje o tym ilość informacji uzyskanych z reguły za pomocą testów, wywiadów lub rozmów kwalifikacyjnych.
• 3. Zmiana zachowań pracowników. Określa się, jak zmieniło się zachowanie pracownika, w jakim stopniu wykorzystuje wiedzę i umiejętności zdobyte podczas szkolenia, czy w zespole następuje przypływ emocjonalny.
• 4. Wyniki pracy. Ocena rzeczywistych korzyści, jakie organizacja odniosła po szkoleniu.

Np. w biurze podróży przed szkoleniem kierowników sprzedaży ilość sprzedanych wycieczek wynosiła miesięcznie 100, a po szkoleniu 140. W tym przypadku możemy mówić o sukcesie szkolenia.

W organizacji, w której szkolenie i rozwój zawodowy jest wartością, prawdopodobieństwo skutecznego szkolenia jest znacznie wyższe niż w organizacji, w której nie poświęca się temu aspektowi należytej uwagi.

Spośród wszystkich czynników wysokiej efektywności szkoleń i rozwoju głównym jest czynnik charakteryzujący działania kierownictwa organizacji przed, w trakcie i po szkoleniu.

Wsparcie najwyższego kierownictwa w zakresie szkolenia i rozwoju personelu charakteryzuje się:

• uwzględnienie szkoleń i rozwoju w długoterminowych i operacyjnych planach pracy służby personalnej;
• wstępna ocena i wyjaśnienie potrzeb organizacji w zakresie szkolenia i rozwoju pracowników;
• przydział środków finansowych w wymaganej ilości na szkolenia i rozwój;
• terminowe informowanie pracowników i ich menedżerów o możliwości i konieczności szkolenia i rozwoju;
• zapoznanie się z wynikami szkoleń i analiza ich skuteczności.

Poszczególne firmy wykorzystują poniższe wskaźniki do oceny parametrów szkolenia i rozwoju personelu.

1. Liczba przeszkolonych pracowników firmy rocznie.

Wskaźnik ten zależy nie tylko od rozwoju systemu szkoleniowego, ale także od wielkości firmy. Duża firma szkoli rocznie więcej pracowników niż średnia. Przy ustalaniu planu dla tego wskaźnika należy pamiętać, że firma posiada grupy pracowników, które w ciągu roku mogą przechodzić różne szkolenia. Do takich pracowników należą menedżerowie, specjaliści, księgowi i prawnicy, którzy są wysyłani na krótkoterminowe seminaria i szkolenia dotyczące problemów zmieniającego się ustawodawstwa, przepisów itp. Wskaźnik ten ocenia dynamikę wolumenu szkoleń w firmie przy stosunkowo stabilnej liczbie pracowników. Jeżeli liczba firmy zmienia się znacząco na przestrzeni lat, to w celu analizy dynamiki rozwoju szkoleń, a także porównania wskaźników szkoleniowych firmy z innymi podobnymi firmami, konieczne jest zastosowanie takiego wskaźnika jak iloraz liczby przeszkolonych pracowników firmy w ciągu roku do łącznej liczby pracowników organizacji.

2. Wolumetryczny wskaźnik uczenia się.

Wskaźnik ten charakteryzuje ilość szkoleń przypadających na jednego pracownika firmy w ciągu roku. Może być mierzony w roboczogodzinach lub osobodniach. Ponieważ poszczególne programy szkoleniowe lub kursy mogą trwać krócej niż jeden dzień, godziny można przeliczyć na dni na podstawie 1 dnia - 8 godzin.

Praktykę firm odnoszących sukcesy charakteryzuje ilość szkoleń przypadających na pracownika, wahająca się od 3 do 10 osobodni na pracownika rocznie. W ostatnich latach na świecie pojawiła się tendencja do zmniejszania liczby szkoleń w klasie ze względu na ekspansję uczenia się wspomaganego komputerowo i uczenia się na odległość.

3. Ekonomiczny wskaźnik uczenia się.

Wskaźnik ten można oszacować biorąc pod uwagę dwie główne cechy samego wydarzenia (programu) – czas trwania i liczbę uczestników. Służy do oceny ekonomicznej grupowych rodzajów szkoleń, dlatego w praktyce należy ją traktować jako koszt 1 dnia (godziny) szkolenia na studenta. Wskaźnik ten można nazwać ogólną miarą efektywności ekonomicznej szkoleń. Im niższy ten wskaźnik, tym więcej pracowników można przeszkolić przy niższych kosztach.

Koszty szkoleń i rozwoju traktowane są jako inwestycje w zasoby ludzkie, powinny przynosić organizacji zwrot w postaci zwiększenia efektywności jej działań, zwiększenia zysków oraz pełniejszej realizacji jej celów i zadań. Koszty szkolenia i rozwoju personelu można obliczyć biorąc pod uwagę potencjalne korzyści (rys. 8.1).

Ryż. 8.1

Przykład. Firma przeprowadziła szkolenie pracowników w ośrodku szkoleniowym. Cena jednego kursu: 26 000 rubli. (Opłata za opiekuna, wydatki na przygotowanie lokalu, czynsz itp.). Wynagrodzenie pracownika w firmie wynosi około 200 rubli za godzinę. Czas trwania szkolenia - 16 godz. Koszt szkolenia pracowników można obliczyć za pomocą wzoru

O \u003d (DxG) + C do,

gdzie 5 0 to koszt edukacji; /? - wynagrodzenie pracownika; / - objętość kursu (w godzinach); P to cena kursu. Następnie

200 X 16 + 26 000 = 29 200 rubli.

Podczas godzin szkoleniowych pracownicy nie wytwarzają wartości materialnych, dlatego firma ponosi podwójną stratę: traci zysk z powodu odwrócenia uwagi od pracy i wydaje pieniądze na szkolenia.

Koszty szkoleń i rozwoju można oszacować w stosunku do zysku i listy płac, a także na pracownika. Efektywność ekonomiczna szkoleń koreluje tak samo jak cena i jakość każdego produktu lub usługi, czyli z reguły im niższa cena, tym niższa jakość.

Na przykład w PJSC Rostelecom ocena efektywności szkolenia jest jednym z ważnych etapów szkolenia personelu.

Ocena wyników to narzędzie do monitorowania:

• skuteczność stosowanych metod, form i metod szkolenia;
• prawidłowe rozpoznanie potrzeb szkoleniowych;
• terminowość szkoleń;
• ogólna skuteczność szkoleń i działań rozwojowych personelu;
• skuteczność inwestycji finansowych w szkolenie i rozwój personelu;
• pomiar wpływu czynnika ludzkiego na wyniki biznesowe firmy;
• zwiększenie przejrzystości i zarządzania organizacją szkoleń.

Posługując się kryteriami oceny uczenia się, można określić skuteczność różnych metod oceniania (tabela 8.2).

Po przeanalizowaniu wyników szkolenia w dowolny z powyższych sposobów, pracownik HR w PJSC Rostelecom identyfikuje najlepszy i w razie potrzeby przygotowuje propozycje doskonalenia szkolenia.

Bez oceny skuteczności procesu uczenia się niemożliwe jest zbudowanie systemu uczenia się i rozwoju, który zapewnia niezbędne rezultaty biznesowe. D. Kirkpatrick zaproponował formułę opisu cyklu uczenia się: reakcja – uczenie się – zachowanie – wyniki.

Skuteczność metod oceny

Oceniane kryterium		Metody oceny
1. Stopień zadowolenia uczestnika szkolenia	Stopień zadowolenia uczestnika szkolenia: przydatność uczenia się; program i nauczyciel; przygotowanie i administracja szkolenia	1. Ankieta/wywiad z uczestnikiem szkolenia 2. Rozmowa kwalifikacyjna z przełożonym uczestnika szkolenia w celu określenia jego zadowolenia ze szkolenia
2. Stopień przyswojenia materiału edukacyjnego	Zmiana wiedzy, umiejętności, postaw i motywacji uczestnika szkolenia	1. Kwestionariusz do samooceny wiedzy, umiejętności, postaw, motywów przez uczestnika szkolenia 2. Kwestionariusz/wywiad z trenerem/nauczycielem (raport) 3. Ćwiczenia kontrolne (specjalnie zaprojektowane testy, kwestionariusze i zadania pozwalające na jakościowy pomiar zmian)
3. Dynamika zmian zachowań roboczych uczestnika szkolenia, w tym jego kompetencji	Zmiana zachowań i kompetencji w pracy uczestnika szkolenia. Kompleksowe zastosowanie w praktyce wiedzy i umiejętności zdobytych podczas szkolenia	1. Obserwacja trenera-konsultanta nad pracą uczestnika szkolenia 2. Regularna ocena (zaświadczenie) 3. Ocena 360°
4. Dynamika zmian wyników działalności uczestnika szkolenia	Zmiana wyników osiągania celów indywidualnych uczestnika szkolenia, wskaźników biznesowych grupy i jednostki strukturalnej jako całości po szkoleniu	1. Ocena indywidualnych wyników 2. Ocena wyników podziału
5. Dynamika zmian wyników działalności firmy a efekt finansowy szkoleń	Zwrot z inwestycji w szkolenia	Efektywność: przychody z programu - koszty programu

Jasno sformułował również kryteria dla wszystkich czterech poziomów oceniania (tabela 8.3).

Cztery poziomy oceny uczenia się według D. Kirkpatricka

Tabela 8.3

	Co jest oceniane	Kluczowe pytania
Poziom 1: „Reakcja”	Jak uczestnicy reagują na wydarzenie edukacyjne	Czy uczestnikom podobał się proces uczenia się? Co planują zrobić z nową wiedzą i umiejętnościami?
Poziom 2: „Trening”	W jakim stopniu uczestnicy zdobyli wiedzę, umiejętności i ukształtowali niezbędne postawy na zakończenie szkolenia?	Jakie umiejętności, wiedza, postawy zmieniły się po szkoleniu? Jak znaczące są te zmiany?
Poziom 3: Zachowanie	Jak uczestnicy stosują w miejscu pracy to, czego nauczyli się podczas szkolenia	Czy po szkoleniu uczestnicy zmienili swoje zachowanie w miejscu pracy?
Poziom 4: „Wyniki”	W jakim stopniu w wyniku szkolenia osiągnięto zamierzone rezultaty?	Dokonaj zmian w zachowaniu uczestników pozytywny wpływ na organizację?

Model ten jest odpowiedni do oceny skuteczności szkolenia dzisiaj, ponadto eksperci dodali piąty poziom oceny.

Poziom 5: „ROI”. Ocena skuteczności na tym poziomie pozwala uzyskać odpowiedź na ważne dla biznesu pytanie: „Co szkolenie dało dla rozwoju biznesu?”

Z punktu widzenia ekspertów model ten ma mocne i słabe strony. Siłą modelu D. Kirkpatricka jest łatwość zrozumienia dla wszystkich uczących się osób, nie tylko dla specjalistów w dziedzinie edukacji. Ograniczenia modelu tkwią w uproszczonym podejściu; poziomy oceny nie wykraczają poza szkolenie itp.

Ponieważ wciąż rozwijamy nasze podejście do oceny uczenia się i rozwoju, uczący się profesjonaliści muszą zmienić sposób pracy, nauczyć się tworzyć rzeczywistą wartość biznesową i w przekonujący sposób zademonstrować znaczenie tych wartości. Jako punkt wyjścia, edukator (trener, nauczyciel) musi przedyskutować z liderami:

• 1) oczekiwania liderów biznesu;
• 2) ich zrozumienie sukcesu;
• 3) jakie obserwowalne i mierzalne wskaźniki sukcesu zostaną wykorzystane do oceny wyniku (poziom 4).

Wynikiem tej fazy powinno być określenie oczekiwanych rezultatów. Specjaliści z zakresu L&D powinni następnie omówić z przełożonymi liniowymi, jakie zachowania są krytyczne dla osiągnięcia zamierzonych wyników (Poziom 3). Dopiero wtedy mogą rozpocząć projektowanie zajęć edukacyjnych (poziomy 1 i 2).

Na tej podstawie możesz podać:

• efektywne stosowanie nowych umiejętności i utrwalanie zmian w zachowaniu w miejscu pracy (poziom 3);
• osiągnięcie celów biznesowych (poziom 4);
• realizacja zadań z zakresu zarządzania talentami (poziom 4). Zapewnienie skuteczności zdobytej wiedzy, umiejętności i doświadczenia

Ponieważ programy szkoleniowe i rozwojowe poprawiają wyniki biznesowe, pracownik w swoim miejscu pracy powinien otrzymać wsparcie i uznanie od kierownictwa przy składaniu wniosku. Bez tego wsparcia tylko 15% nowej wiedzy, umiejętności i postaw jest z powodzeniem stosowanych w praktyce, co obniża wartość szkoleń dla biznesu.

Ogromne znaczenie w ocenie efektywności szkoleń i rozwoju mają same metody oceny.

• Chripunova M. Szkolenie personalne-2016: jak uczyć aby zarobić, nietuzinkowe metody // Dyrektor HR. 2016. nr 2.
• Masłowa W.M. Zarządzanie personelem: podręcznik. - M.: Yurayt, 2015.
• Kirkpatrick DL, Kirkpatrick DD Cztery kroki do skutecznego coachingu. Moskwa: HAr Media, 2008.

Ocena efektywności szkoleń jest centralnym punktem zarządzania kształceniem zawodowym i jednocześnie najtrudniejszym problemem takiego zarządzania.

W połowie ubiegłego wieku Amerykanin Donald Kirkpatrick zaproponował wielopoziomowe, koncepcyjne podejście do oceny skuteczności programów szkoleniowych, które do dziś pozostaje podstawowe. Gdy przechodzisz z poziomu na poziom, ocena staje się głębsza i dokładniejsza.

Na pierwszym etapie następuje ocena na poziomie „lubię/nie lubię”, czyli określa się stopień satysfakcji emocjonalnej. Niezadowolenie bez wątpienia mówi o nieskuteczności tego szkolenia dla tych, którzy nie byli z niego zadowoleni. Jednak satysfakcja pozostałych „studentów” wcale nie jest wyznacznikiem, że szkolenie było dla nich skuteczne.

Na drugim poziomie ocena „wzrasta” poprzez monitorowanie wiedzy i umiejętności przed i po szkoleniu, czyli nie jest to jeszcze ilościowa, ale już jakościowa ocena rzeczywistej skuteczności szkolenia. Aby osiągnąć cel sam w sobie, czyli ocenę wyników biznesowych szkolenia, nie wystarczy przejść dwa pierwsze poziomy.

Na trzecim poziomie modelu Kirkpatricka konieczna jest weryfikacja rzeczywistych zmian w zachowaniu produkcyjnym przeszkolonego pracownika. Oznacza to, że konieczne jest zrozumienie, czy pracownik stosuje nabytą wiedzę i umiejętności w swojej pracy, czy nie.

Na czwartym poziomie należy prowadzić monitoring zmian w pracy pracownika, działu czy nawet firmy jako całości. Na przykład możemy mówić o liczbie klientów zatrzymanych lub zwróconych z powodu działań przeszkolonego pracownika, zmniejszeniu liczby usterek o określoną liczbę jednostek, skróceniu czasu realizacji itp.

Tak więc, aby ocenić efektywność procesu uczenia się, można wyróżnić następujące kryteria:

opinia uczniów

zadowolenie studentów;

przyswajanie materiałów edukacyjnych;

zmiany behawioralne, stopień wykorzystania nabytej wiedzy i umiejętności w procesie pracy;

wyniki pracy;

Opłacalność.

Do określenia efektów uczenia się można wykorzystać takie metody jak ankiety, egzaminy i testy, atestowanie pracowników, analiza dynamiki ogólnej wydajności organizacji. Jednocześnie powszechnie przyjmuje się, że szkolenia nie można oceniać wyłącznie z punktu widzenia efektywności. Zgodnie z teorią kapitału ludzkiego wiedza i kwalifikacje pracowników traktowane są jako kapitał własny i dochodowy, a czas i pieniądze poświęcone na zdobycie tej wiedzy i umiejętności są inwestycją w niego.

W każdym przypadku kryteria oceny powinny być ustalone przed szkoleniem i przekazane stażystom, edukatorom i kierownikom procesu szkolenia zawodowego.

Uważa się, że sukces programu szkolenia zawodowego zależy w 80% od jego przygotowania, a tylko w 20% od chęci i umiejętności osób szkolonych. Edukacja będzie równie nieskuteczna, jeśli będzie traktowana jako „płatny urlop” lub jako „kara”. Zrozumienie, jak szkolenie zawodowe może zainteresować pracownika, pozwala odpowiednio przedstawić mu informacje o nadchodzącym programie.

Przed oceną efektywności inwestycji firma musi zbudować system monitorowania wyników szkoleń. Najczęstszym błędem popełnianym przez firmy klienta jest brak kontroli nad wynikami szkolenia personelu. Aby określić, jak efektywne okazało się szkolenie personelu, należy również określić, co było na wejściu, a co na wyjściu, czyli gdzie nastąpił wzrost wiedzy, umiejętności i zdolności podczas szkolenia. Zatem system kontroli koniecznie obejmuje:

kontrola wejścia;

bieżąca kontrola (jeśli mówimy o długoterminowych programach szkoleniowych);

kontrola ostateczna (może mieć formę formalną i nieformalną);

kontrola nad wykorzystaniem zdobytej wiedzy i umiejętności w procesie pracy.

Bezpośredni przełożony w miejscu pracy pracownika również może sprawować taką kontrolę, możesz przeprowadzić ankietę, aby dowiedzieć się, jak zmienił się np. poziom obsługi itp.

Przy sprawdzaniu efektów uczenia się należy upewnić się, że każdy, kto ukończył szkolenie ma warunki do zastosowania zdobytej wiedzy przy wykonywaniu codziennych obowiązków. To, czego nauczył się pracownik, będzie przydatne tylko wtedy, gdy zostanie przeniesione z klasy do miejsca pracy. Może się zdarzyć, że po powrocie do pracy, pełen entuzjazmu, nie spotka się ze wsparciem i nie będzie mógł skorzystać z informacji zwrotnej. Po pewnym czasie otoczenie społeczne zmusi go do powrotu do dotychczasowego sposobu działania. W ten sposób traci się wszystko, co cenne, co dało szkolenie, a w najgorszym przypadku wszystkie czynniki motywujące potrzebę szkolenia są odrzucane.

Procedura oceny efektywności szkolenia składa się zwykle z czterech etapów.

Definicja celów nauczania. Proces oceny skuteczności szkolenia rozpoczyna się już na etapie planowania szkolenia, przy określaniu jego celów. Cele nauczania wyznaczają standardy i kryteria oceny skuteczności programów szkoleniowych.

Zbieranie danych przed szkoleniem. Informacje te odzwierciedlają poziom wiedzy, umiejętności i charakterystyki postaw zawodowych, jakie pracownicy mieli przed szkoleniem. Te wskaźniki mogą mieć trzy typy:

wskaźniki charakteryzujące wiedzę zawodową, postawy i umiejętności pracy pracowników;

ilościowe wskaźniki pracy poszczególnych pracowników, działów lub organizacji jako całości (poziom wydajności, wskaźniki finansowe, liczba otrzymanych skarg lub roszczeń klientów itp.);

wskaźniki jakości pracy poszczególnych pracowników, działów lub organizacji jako całości (jakość towarów i usług, zadowolenie klienta, zadowolenie pracowników firmy, poziom moralności pracy itp.).

Zbieranie danych podczas treningu i po treningu (na tych samych wskaźnikach i przy użyciu tych samych narzędzi co przed treningiem).

Podczas szkolenia możesz zbierać cenne informacje o motywacji uczniów, o ich zainteresowaniu różnymi tematami edukacyjnymi, o ich ocenie pracy nauczycieli itp. Dane po szkoleniu można zbierać na wiele sposobów: wypełniać specjalnie zaprojektowane ankiety, aby oceniają ten program, pracę nauczycieli, ich zaangażowanie w edukację itp. Aby ocenić stopień przyswojenia materiału edukacyjnego na koniec szkolenia, można przeprowadzić testy, egzaminy i testy.

Porównanie danych uzyskanych przed, w trakcie i po treningu.

Skuteczność treningu nie jest kwestią wiary czy przekonań, ale raczej konkretnych wyników, które można (i należy!) ocenić ilościowo lub jakościowo. Skuteczność przeprowadzonego szkolenia nie zawsze może być oceniona z wystarczającą dokładnością. Po pierwsze, możliwy jest efekt opóźniony, to znaczy trening nie przyniesie rezultatów natychmiast po jego zakończeniu, a dopiero po upływie określonego czasu. Dlatego niektóre organizacje stosują praktykę wielokrotnych ocen w regularnych odstępach czasu.

Dalsze wykorzystanie wyników oceny będzie zależało od jej celów. Po zakończeniu szkolenia i jego ocenie wyniki można wykorzystać w dalszym planowaniu szkolenia zawodowego, a także w dostosowaniu programów szkoleniowych, scenariuszy szkoleniowych, sposobów pracy z określonymi technikami.

W ten sposób wszystkie metody szkolenia personelu mogą przynieść pożądany efekt i być poszukiwanym w organizacji. Najważniejsze jest, aby wiedzieć, jakich wyników firma oczekuje od tego szkolenia personelu, dlaczego go potrzebuje i w jaki sposób wyniki będą monitorowane.

Dla żadnej organizacji szkolenie pracowników nie może być celem samym w sobie. Szkolenie personelu, jak również pozostałe elementy systemu zarządzania zespołem (rekrutacja, motywacja, stymulacja, kontrola) powinny mieć na celu osiągnięcie wspólnego celu, jakim jest zapewnienie efektywnej pracy i aktywnego rozwoju organizacji.

Już na etapie rekrutacji organizacja otrzymuje informacje, które pozwalają nakreślić działania na rzecz szkoleń i podnoszenia umiejętności pracowników. Stosunek liderów organizacji do szkolenia pracowników wiąże się ze zrozumieniem, jakie korzyści uzyska organizacja w rezultacie i jakie koszty poniesie na szkolenie personelu.

Korzyści organizacji ze szkolenia personelu:

• Umiejętność skutecznego radzenia sobie z problemami związanymi z nowymi obszarami działalności, wzrost konkurencyjności.
• Zmniejszenie rotacji pracowników, podniesienie prestiżu organizacji.
• Nabycie przez personel umiejętności dostosowywania się do stale zmieniających się warunków społeczno-gospodarczych i tym samym wzmacniania pozycji organizacji.

Korzyści ze szkolenia dla pracowników:

• Zwiększenie satysfakcji z pracy.
• Podnoszenie kwalifikacji, kompetencji, poczucia własnej wartości.
• Zwiększenie perspektyw kariery w Twojej organizacji i poza nią.

Koszt rozwoju kadr w przedsiębiorstwie

Szkolenie pracowników nie tylko przynosi korzyści, ale również wiąże się z pewnymi kosztami. Koszty związane ze szkoleniem personelu mogą być bezpośrednie i pośrednie.

• Bezpośrednio: wynagrodzenie za pracę nauczycieli, materiały dydaktyczne; płacenie czynszu za lokal.
• Pośrednio: wypłata wynagrodzeń przeszkolonym pracownikom zwolnionym z pracy; wypłata premii pracownikom, którzy wykonują pracę nieobecnych kolegów.

Skuteczność szkolenia personelu

Analiza efektywności pracowników firm szkoleniowych jest ważnym etapem funkcjonowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem lub instytucją. Konieczna jest ocena efektywności szkolenia w celu ustalenia, czy organizacja czerpie z niego jakiekolwiek korzyści oraz czy stosowane w organizacji formy szkolenia są skuteczne.

Monitorowanie efektywności szkoleń personelu pozwala na podjęcie w odpowiednim czasie działań zmierzających do poprawy jakości szkoleń, korygowania form i metod szkoleniowych. Ocena skuteczności szkolenia personelu w każdej organizacji wymaga doboru najwłaściwszych metod oceny. Obliczenie wskaźników finansowych efektywności szkolenia pracowników jest dość trudne, zwłaszcza gdy ludzie są zaangażowani w pracę umysłową.

Tradycyjne metody oceny skuteczności szkolenia pracowników to testowanie, obserwacja, samoocena, analiza statystyczna itp. Wśród metod nietradycyjnych sprawdziły się następujące metody:

- D. Kirkpatrick (ocena na 4 poziomach: reakcja, uczenie się, zachowanie, wynik);

— J. Philips (ocena za pomocą formuł pozwalających zmierzyć zwrot z kapitału zainwestowanego w personel);

— M. Guy (estymacja dwuparametryczna) i inni.

Szkolenie i przekwalifikowanie personelu będzie skuteczne, jeśli koszty dla niego w przyszłości będą niższe niż koszty organizacji poprawy wydajności pracy za pomocą innych czynników oraz koszty związane z błędami w doborze personelu.