Zapewnienie nieprzerwanych dostaw wysokiej jakości materiałów budowlanych do organizacji budowlanych. Plan ciągłości działania na wypadek sytuacji awaryjnej

Jak wspomnieliśmy wcześniej, dobra myjnia, w której wszystko jest zrobione dobrze, od lokalizacji i marketingu, po wyposażenie i sprawną pracę personelu, to stale działająca linia montażowa. Aby zapewnić nieprzerwaną pracę przenośnika, należy wykonać szereg czynności zapewniających:

− dostawa myjni w chemię samochodową i akcesoria. Kluczowym czynnikiem sukcesu tego procesu jest prognozowanie kosztów materiałowych. Zamówienia do dostawców nie powinny być wysyłane w momencie, gdy piana się skończyła lub myjki nie mają już szmat, ale na czas iz wyprzedzeniem tak, aby nowa partia materiałów eksploatacyjnych była już na stanie w wyżej opisanym terminie.

− Zapewnienie kontroli sprzętu i terminowej naprawy/wymiany. Czynność ta polega na codziennych przeglądach i regularnej diagnostyce ewentualnych problemów w działaniu urządzeń w celu zapobieżenia awaryjnym awariom i w konsekwencji przestojom myjni.

− planowanie zmian i przydzielanie podkładek na zmiany.

− kontrola pójścia pracowników do pracy, obecności pracowników w miejscu pracy w ciągu dnia pracy, schludnego wyglądu pracowników itp.

− poszukiwanie i szkolenie nowych pracowników. Specyfiką działalności myjni jest duża rotacja personelu, dlatego nawet przy w pełni wyposażonej myjni konieczne jest poszukiwanie nowych kandydatów.

Inne czynności

Działania, które nie są kluczowe dla tego biznesu, ale również wymagają uwagi:

- marketing i promocja (obejmuje opracowanie projektu materiałów reklamowych dla każdego z segmentów konsumentów, przygotowanie materiałów reklamowych, ich rozmieszczenie i dystrybucję)

− prowadzenie ksiąg rachunkowych i księgowości finansowej (obejmuje przyjmowanie płatności, prowadzenie kasy, wystawianie wynagrodzeń i rozliczenia z dostawcami, utrzymywanie umów z klientami korporacyjnymi, sporządzanie i składanie sprawozdań finansowych).

Kluczowi partnerzy

Dla pomyślnej realizacji biznesu myjniowego niezwykle ważne jest nawiązanie długotrwałych i partnerskich relacji z niektórymi kontrahentami:

Gospodarz

W przypadku, gdy myjnia będzie realizowana na dzierżawionym terenie, wynajmujący jest partnerem krytycznym, od którego w dużej mierze zależeć będą losy przedsiębiorstwa. Niezbędne jest nawiązanie długofalowej, wzajemnie korzystnej współpracy z właścicielem w celu zminimalizowania ryzyka przymusowej relokacji myjni.

Dostawca materiałów eksploatacyjnych

Aby myjnia działała sprawnie, konieczne jest terminowe dostarczanie materiałów eksploatacyjnych. Do realizacji stabilnych dostaw konieczne jest zawarcie umowy z jednym lub kilkoma dostawcami.

Promocyjne firmy partnerskie

Do realizacji promocji krzyżowej konieczne jest nawiązanie kontaktów z przedsiębiorstwami z branży motoryzacyjnej, czyli serwisami samochodowymi, sklepami samochodowymi, stacjami benzynowymi itp. do wspólnych działań marketingowych.

Firma produkująca myjnie samochodowe

Aby prawidłowo obsługiwać kompleks wyposażenia myjni i zapewnić niezbędną obsługę posprzedażową, warto utrzymywać kontakty z producentem i innymi organizacjami świadczącymi te usługi.

Struktura kosztów

Główne koszty prowadzenia działalności myjni to:

Płaca

W myjniach przyjmuje się akordową formę wynagrodzenia, tzn. myjnia i administrator otrzymują wynagrodzenie, które jest bezpośrednio uzależnione od ilości umytych samochodów jako procent ceny świadczonej usługi. Zazwyczaj wynagrodzenie pralki wynosi do 30% kosztów usług.

Wynajem zakwaterowania

Jeżeli kompleks myjni znajduje się na terytorium, które nie jest własnością, znaczna pozycja w bieżących kosztach będzie stanowiła czynsz. Wysokość czynszu uzależniona jest od konkretnej lokalizacji i umów z właścicielem gruntu. Relacje z wynajmującym reguluje umowa, zaleca się, aby przy zawieraniu umowy dążyć do maksymalizacji warunków, na jakie umowa jest zawarta.

Elektryczność

Energia elektryczna jest istotną pozycją kosztów. Średnie roczne zużycie jednego stanowiska myjni zależy od jej rodzaju i wyposażenia. Przykładowo średnie roczne zużycie energii przez myjnię dwustanowiskową wynosi 20 kW/h, z dużymi wahaniami w zależności od pory roku (od 10 kW/h latem do 40 kW/h zimą). Obliczone na podstawie danych z przykładu zużycia energii, koszty stałe dla tej pozycji będą średnie 43 200 rub.(24 godziny pracy, 480 kV dziennie, 3 ruble / kV).

Koncepcja, metody i środki zapewnienia ciągłości działania (Business Continuity Planning – BCP) oraz odtwarzania po awarii (Business Disaster Recovery – BDR) są powszechnie znane i testowane na Zachodzie. Technologia awaryjnej ciągłości działania jest integralną częścią działalności dużych firm i organizacji rządowych, pozwalając im działać praktycznie nieprzerwanie w przypadku małych i średnich sytuacji awaryjnych oraz przywracać działanie przy minimalnych, wstępnie obliczonych stratach w przypadku wystąpienia katastrofy na dużą skalę.

B.D. Alterman, V.I. Drożżynow, G.E. Moiseenko
Jet Info Online №5 2003

Czytelnicy artykułu zapoznają się z terminologią i podstawowymi pojęciami z zakresu rozważanej wiedzy oraz metodyką opracowywania planów ciągłości działania w sytuacjach awaryjnych. Podano przykłady konkretnych planów.

Planowanie ciągłości działania to ciągła troska pierwszych liderów organizacji i firm, którzy żyją dłużej niż jeden dzień i są zainteresowani utrzymaniem i rozwojem swoich przedsiębiorstw. To do nich oraz osób odpowiedzialnych za bezpieczeństwo i kondycję finansową firm i organizacji ten artykuł jest przeznaczony przede wszystkim.

Jeden z autorów artykułu, V.I. Drozhzhinov jest certyfikowanym Business Continuity Planner (ABCP), odbył szkolenie w Kanadzie w Institute for Disaster Recovery, zdał egzamin certyfikacyjny. Certyfikat został wydany przez International Institute for Disaster Recovery (Nowy Jork, USA).

Wstęp

W sytuacjach awaryjnych lub awaryjnych rozumie się wpływy zewnętrzne, które prowadzą do niemożności działania przedsiębiorstwa w zwykłym trybie regulowanym odpowiednimi normami tego przedsiębiorstwa.

Te zewnętrzne wpływy obejmują przede wszystkim:

brak prądu
Pikietowanie i strajki
Przerwy w dostawie wody lub kanalizacji
Akty terrorystyczne lub ich groźba
Awaria klimatyzatorów
zamieszki
pożary
Konflikty lokalne
Klęski żywiołowe

Oprócz strat bezpośrednich organizacje ponoszą koszty związane z naruszeniami procedur produkcyjnych i finansowo-księgowych, utratą lojalności klientów, pogorszeniem wizerunku i zmniejszeniem konkurencyjności.

Koncepcja, metody i środki zapewnienia ciągłości działania i odtwarzania po awarii (Business Continuity Planning – BCP oraz Business Disaster Recovery – BDR) są powszechnie znane i testowane na Zachodzie w przypadku oficjalnie deklarowanych katastrof i sytuacji awaryjnych o mniejszym charakterze. Stanowią one integralną część działalności wielu dużych firm, pozwalając im działać praktycznie nieprzerwanie w przypadku małych i średnich sytuacji kryzysowych oraz odzyskać przy minimalnych, wcześniej obliczonych stratach w przypadku katastrof o dużej skali.

Aby zabezpieczyć się w nagłych wypadkach, musisz mieć:

Plan działania w sytuacji awaryjnej,
Dobrze wyszkolone i wyszkolone „zespoły ratunkowe”.

Plan ciągłości działania organizacji na wypadek sytuacji awaryjnej to szczegółowa lista działań, które należy wykonać przed, w trakcie i po awarii lub katastrofie. Plan ten jest dokumentowany i regularnie testowany, aby zapewnić, że w przypadku sytuacji awaryjnej organizacja będzie nadal działać i posiada rezerwę krytycznych zasobów.

Nawet posiadanie bardzo dobrego planu nie gwarantuje, że firma jest bezpieczna od kłopotów, jeśli nie ma dobrze wyszkolonych grup pracowników, którzy wiedzą, co, kiedy i jak powinni zrobić w razie nagłej potrzeby.

Analitycy zauważają, że straty z ataku terrorystycznego z 11 września mogłyby być znacznie większe, gdyby nie było planów awaryjnych, które ma większość amerykańskich firm. Zauważ, że wiele z tych planów pojawiło się w przeddzień 2000 roku w związku z tzw. „Problemem 2000” ().

Tabela 1. Działania bezpieczeństwa firm prowadzących do 2000 r. i po 11 września 2001 r.

	DZIAŁANIA
	W ODEJŚCIU DO ROKU 2000
Cyberzagrożenia dla systemów organizacyjnych	Branża IT stworzyła narzędzia do wykrywania i rozwiązywania problemów Y2K (Y2K) w sprzęcie i oprogramowaniu. Firmy poniosły znaczne koszty testowania, modyfikacji i wymiany swoich systemów	Istnieje ogromna liczba rozwiązań technicznych zapewniających bezpieczeństwo i w każdym przypadku wymagana jest staranna selekcja. Jednocześnie należy pamiętać, że bezpieczeństwo ludzi jest nie mniej ważne niż bezpieczeństwo środków trwałych.
Zależność handlowa i współzależność firm	Różne stowarzyszenia przedsiębiorstw przemysłowych dokonały oceny zagrożeń związanych z zakłóceniami łańcuchów dostaw i konsekwencji takich naruszeń. Firmy wymagały od swoich dostawców potwierdzenia, że wyeliminowały zagrożenia Y2K ze swoich systemów informatycznych.	Firmy pogłębiły swoją świadomość wyzwań związanych ze zrównoważonym rozwojem łańcucha dostaw. Od 11 września mniej polegają na dostawach na czas, a bardziej na zapasach na wszelki wypadek.
Cyber zagrożenia dla infrastruktury krytycznej	Właściciele i operatorzy infrastruktur (telekomunikacja, rurociągi itp.) zapewnili rozwiązanie Y2K w swoich systemach, opracowali i przetestowali plany ich odtworzenia po katastrofie oraz stworzyli sieci współpracy w zakresie wymiany informacji i koordynacji w sytuacjach awaryjnych	Firmy bardzo opieszale dzielą się informacjami we wszystkich obszarach poza finansami, gdzie istnieją długoterminowe relacje oparte na zaufaniu, które umożliwiają koordynację działań w sytuacjach kryzysowych.
Niechęć do dzielenia się informacjami	Kongres USA uchwalił ustawę, zgodnie z którą wymiana informacji pomiędzy firmami na temat „Problemu 2000” nie stanowi naruszenia prawa antymonopolowego	Kongres USA rozważa obecnie ustawę o wymianie informacji antyterrorystycznych między firmami, podobną do ustawy uchwalonej w związku z „Problemem roku 2000”
Atmosfera strachu i niepewności	Przedsiębiorstwa i ich stowarzyszenia zorganizowały kampanię prasową, aby przekonać akcjonariuszy i opinię publiczną, że konsekwencje problemu Y2K będą minimalne.	Zaraz po 11 września wszystkie firmy publicznie złożyły kondolencje bliskim zabitych w budynkach WTC
horyzont planowania	Znajomość dokładnej daty pojawienia się „Problemu 2000” i zrozumienie jego istoty uprościło planowanie prac nad jego przezwyciężeniem. Dostępność niezbędnych narzędzi doprowadziła do skrócenia czasu rozwiązania problemu	Czas ataku terrorystycznego i środki użyte do jego przeprowadzenia są nieprzewidywalne. Dlatego konieczne jest dokładne badanie ryzyka w celu określenia odpowiednich środków i narzędzi ochronnych.

Czy rosyjskie firmy są gotowe na wdrożenie planów ciągłości działania? Informacje na ten temat są sprzeczne. Badanie rynku usług IT przeprowadzone przez Market-Visio/EDC w latach 2000-2001. (http://www.edc.ru/) pokazało, że usługa planowania ciągłości działania (BCP) w Rosji nadal cieszy się małym popytem.

Badanie przeprowadzone przez Ernst & Young z 2001 roku (www.ey.com/Russia/security-risk) wskazuje, że 67% badanych rosyjskich firm posiada plany ciągłości działania (BCP), przy czym 61,2% tych firm ma sprawdzone plany, a 38,8% nie mieć.

Tak różne szacunki tłumaczy się tym, że Market-Visio/EDC ankietowane przedsiębiorstwa rzeczywiście w kwestii ciągłości działania w przypadku złożonych zagrożeń (patrz), a Ernst & Young, sądząc po treści raportu, tylko w kwestiach bezpieczeństwa informacji ( awarie, ataki hakerów, wirusy komputerowe itp.).

Tabela 2. Klasyfikacja przerywających pracę (ryzyka) (niewyczerpująca)

RODZAJ PRZERWANIA BIZNESU	ANGIELSKA NAZWA WYŁĄCZNIKA	ROSYJSKA NAZWA BRYZACZA
Przedsiębiorczy	Relokacja firm	Przeniesienie przedsiębiorstwa lub organizacji do innej siedziby lub biura
		Szpiegostwo przemysłowe
		Utrata archiwum
	fuzje i przejęcia	Fuzje/przejęcia przedsiębiorstw/organizacji
	negatywny rozgłos	Negatywne informacje o firmie w prasie
		Przejście z ręcznego do automatycznego systemu informacyjnego lub z jednego zautomatyzowanego systemu do drugiego
		„Atak” struktur przestępczych, handlowych lub rządowych
Człowiek		Konflikt pracowniczy (strajk, lokaut itp.)
	Utrata siły roboczej	Zorganizowany wyjazd pracowników lub ich utrata w wyniku np. wypadku
		Brak możliwości rekrutacji pracowników
	planowanie sukcesu	Brak planowania sukcesji
	Czynnik ludzki	Czynnik ludzki, terroryzm pod każdą postacią i przy użyciu dowolnej broni
	Nieautoryzowany dostęp	Nieautoryzowany dostęp
	Przestępczość białych kołnierzyków	Przestępstwa białych kołnierzyków
	Przemoc w miejscu pracy	Konflikty władzy w miejscu pracy
technogeniczny		Stałe zaciemnienie
	awaria komputera	Awarie komputera
	Słuchanie komputera	Ataki hakerów
	Wirusy komputerowe	Wirusy komputerowe
	Zagrożenia środowiskowe	Wypadki systemów podtrzymywania życia (przebicie kanalizacji, rurociągi ciepłej i zimnej wody, awaria kanałów powietrznych itp.)
	Witryny dla wielu najemców	Problemy spowodowane lokalizacją kilku firm w tym samym budynku
		Brak prądu
	Syndrom chorego budynku	Syndrom spowodowany obecnością szkodliwych zanieczyszczeń w materiałach, z których zbudowany jest budynek
	Zakłócenia w transporcie	Utrudnienia w transporcie publicznym
Naturalny		zamieć
		Trzęsienie ziemi
	Burze elektryczne	Burze elektromagnetyczne


Naturalno-technologiczny		zimowa pogoda
	Zagrożenia biologiczne	Epidemie

		Powódź
	lądowanie obiektów sztucznych i naturalnych,	Upadek sztucznych (np. samoloty) i naturalnych (np. meteorytów) obiektów z nieba

Należy zauważyć, że świadomość konieczności dbania o bezpieczeństwo informacji i związane z tym opracowywanie planów zapewnienia ciągłości funkcjonowania systemów informatycznych jest już dużym krokiem dla rosyjskich przedsiębiorstw w zakresie zapewnienia stabilności biznesu.

Nie bierze pod uwagę dużej warstwy ryzyka przedsiębiorczego związanego ze zmianą kursu waluty krajowej, regulacji państwowych szkodliwych dla działalności komercyjnej czy systemu politycznego. Zagrożenia te zasługują na szczególną uwagę, ponieważ są łagodzone przy użyciu metod, które znacznie różnią się od tych opisanych w tym artykule.

Plan ciągłości działania na wypadek sytuacji awaryjnych: pytania i odpowiedzi

Po katastrofie musisz zacząć odbudowywać swój biznes. Jednocześnie niektóre organizacje znajdują się w korzystniejszej sytuacji: posiadają „Organizacyjny Plan Ciągłości Działania” (zwany dalej planem).

Dlaczego potrzebny jest plan?

Nagłówki krajowych i międzynarodowych wiadomości stale zawierają doniesienia o wielu różnych katastrofach. Wiele nieszczęść zdarza się niespodziewanie, w takim przypadku nie ma czasu na planowanie i organizowanie pracy: trzeba walczyć o przetrwanie. Ponieważ szkodom spowodowanym przez katastrofy nie można zapobiec, organizacje muszą się ubezpieczyć, wdrażając plan zapewniający pomyślne odtworzenie. Problem odzyskiwania jest dodatkowo pogłębiany przez złożoność rozproszonych środowisk obliczeniowych, heterogeniczność sprzętu, oprogramowania i protokołów komunikacyjnych.

Prawie wszystkie firmy są obecnie w dużym stopniu uzależnione od technologii komputerowej lub systemów automatycznych. Nieoperacyjność tych systemów, nawet kilkugodzinna, może doprowadzić do znacznych strat finansowych, a nawet zagrozić istnieniu organizacji.

Ponieważ coraz więcej krytycznych procesów biznesowych jest przenoszonych do rozproszonych systemów obliczeniowych (takich jak klient-serwer), firmy zaczynają się martwić o to, jak mogą chronić te systemy w przypadku awarii. Gdy aplikacje są przenoszone z centrum danych, gdzie istnieje ścisła kontrola bezpieczeństwa i wpływów środowiskowych, do miejsc pracy w jednostkach operacyjnych, prawdopodobieństwo przerwania działalności znacznie wzrasta. W przypadku centrum danych pożary, przerwy w dostawie wody i kanalizacji, przerwy w dostawie prądu i telefony są pod kontrolą i zdarzają się bardzo rzadko, ale wraz z dystrybucją aplikacji w sieciach lokalnych lub globalnych znacznie wzrasta prawdopodobieństwo, że gdzieś zdarzy się sytuacja awaryjna.

Organizacje muszą rozważyć środki, aby przywrócić te obszary swojej działalności, które są krytyczne dla biznesu. Jednocześnie należy przywrócić nie tylko system informatyczny. Należy zapewnić wymianę wyposażenia lokalnych central telefonicznych, przywrócenie help desku i zdalnej obsługi, zapewnienie miejsc do pracy dla pracowników, ratowanie mienia zdatnego do użytku (lista nie jest wyczerpująca ). Jeśli takie komponenty nie mogą zostać przywrócone w odpowiednim czasie, zarządzanie organizacją staje się prawie niemożliwe.

Większość firm może kontynuować działalność po zakłóceniu spowodowanym katastrofą, podejmując szereg kroków.

Czym jest plan i dlaczego jest tak ważny?

Plan ciągłości działania organizacji to szczegółowa lista działań, które należy wykonać przed, w trakcie i po katastrofie. Ten plan jest udokumentowany i przetestowany, aby upewnić się, że działa w zmieniających się warunkach.

Jakie są korzyści z posiadania planu?

Plan służy jako przewodnik po działaniach podczas kryzysu i zapewnia, że żaden ważny aspekt nie zostanie pominięty. Profesjonalnie opracowany plan kieruje poczynaniami nawet niedoświadczonych pracowników.

Posiadanie szczegółowego, regularnie testowanego planu pomoże chronić każdą organizację przed procesami sądowymi o nadużycia. Samo istnienie planu jest dowodem na to, że kierownictwo firmy nie zaniedbało przygotowania się na ewentualne katastrofy.

Główne korzyści z opracowania szczegółowego planu ciągłości działania są następujące:

Minimalizacja potencjalnych strat finansowych.
Zmniejszenie odpowiedzialności prawnej.
Skrócony czas zakłóceń.
Zapewnienie stabilności organizacji.
Zorganizowane działania naprawcze.
Zminimalizuj składki ubezpieczeniowe.
Zmniejszenie obciążenia kluczowych pracowników.
Lepsze bezpieczeństwo mienia.
Zapewnienie bezpieczeństwa pracowników i klientów.
Zgodność z prawem i regulacjami.

Jakie są konsekwencje braku planu?

Często cytowane badanie przeprowadzone przez University of Texas ujawniło następujące statystyki:

85% organizacji jest silnie lub całkowicie zależnych od systemów komputerowych.
Średnio 6 dnia przerwy w pracy firma traci 25% dziennego dochodu, a 25 dnia - 40%.
Po przerwie w pracy następuje gwałtowny wzrost strat finansowych i pogorszenie funkcjonowania.
Dwa tygodnie po wyłączeniu systemów obliczeniowych w 75% firm utrata funkcjonalności staje się krytyczna lub całkowita.
43% firm, które doświadczają katastrofy i nie mają planu ciągłości działania, nie wznawiają działalności, a po dwóch latach nadal działa tylko 10% firm.

Badanie to wykazało, że organizacje, które opracowały plan awaryjny, miały znacznie niższe koszty przyrostowe i straty przychodów.

Według szacunków utrata dochodów tej grupy organizacji byłaby 2,5-krotnie wyższa, gdyby nie realizowały one odpowiednich planów na wypadek sytuacji kryzysowej.

Kto jest odpowiedzialny za opracowanie planu?

Docelowo za opracowanie planu odpowiada kierownictwo firmy, które musi sprawować kontrolę nad majątkiem firmy, w tym monitorować systemy informatyczne firmy i zapewnić ich ciągłość działania.

Problemy związane z przywróceniem funkcjonowania systemu informatycznego powinny dotyczyć całej firmy, a nie tylko kierownictwa działu odpowiedzialnego za infrastrukturę IT. Kierownicy wszystkich działów zależnych od usług świadczonych przez dział IT powinni opracować procedury awaryjne dla własnych obowiązków funkcjonalnych, a także uczestniczyć w opracowaniu planu naprawy biznesu. Każda jednostka funkcjonalna musi wprowadzić w życie swoją część planu jako część ogólnego wysiłku naprawczego. Plan powinien nawet odzwierciedlać wykonywanie takich funkcji pomocniczych, jak utrzymanie budynków i wyposażenia. Skuteczność tych funkcji może nie wpływać bezpośrednio na działanie infrastruktury informatycznej, ale od tego częściowo zależeć będzie przywrócenie działania zaplecza technicznego.

Co jest potrzebne do opracowania planu?

Ważnym punktem w procesie tworzenia planu jest udział najwyższego kierownictwa firmy. Bez jego wsparcia uzyskanie przez jednostki funkcjonalne środków potrzebnych do opracowania planu jest prawie niemożliwe.

Niezbędny jest również udział użytkowników. Jeśli użytkownicy nie są zaangażowani w proces opracowywania planu, jest mało prawdopodobne, że plan będzie rzeczywiście użyteczny. Ich udział pomoże określić kilka ważnych czynników:

Prawdopodobny wpływ każdej katastrofy na działalność organizacji;
Prawdopodobny czas trwania każdej możliwej katastrofy;
Zasoby potrzebne do zminimalizowania możliwych konsekwencji;
"Zasoby ludzkie.

Utrzymanie planu ciągłości działania wymaga stałej inwestycji czasu i środków finansowych.

Brak aktualizacji planu jest tak samo zły, jak jego brak!!!

Jakie są etapy tworzenia planu?

Opracowanie planu ciągłości działania przedsiębiorstwa musi być zorganizowane jako projekt zarządzania zadaniami, terminami i produktami. Główne etapy typowego projektu to:

Organizacja realizacji projektów;
Ocena ryzyka, redukcja niepożądanych skutków wystąpienia zdarzeń związanych z ryzykiem, analiza konsekwencji dla biznesu;
Opracowanie strategii naprawy;
Dokumentacja planu;
Edukacja;
symulowana katastrofa.

Organizacja realizacji projektu

Zarządzanie realizacją projektu obejmuje administrowanie projektem, założenia, spotkania i opracowywanie polityki.

Ocena ryzyka

Ocena ryzyka identyfikuje rodzaje katastrof, które mogą wystąpić w dowolnej lokalizacji. Badana jest fizyczna infrastruktura budynku i jego otoczenie. Dla każdego rodzaju katastrofy dokonuje się oszacowania możliwego czasu trwania i przypisuje wartość względną odpowiadającą prawdopodobieństwu ich wystąpienia. Stosuje się skalę, na przykład od 0 do 3; gdzie 0 oznacza nieprawdopodobne, a 3 bardzo prawdopodobne. W efekcie identyfikowane są obszary, w których należy prowadzić dalsze badania w celu ograniczenia skutków zdarzeń prowadzących do ryzyka.

Analiza konsekwencji dla działań organizacji

Po dokonaniu oceny ryzyka przeprowadzana jest analiza skutków katastrofy na działalność organizacji, podczas której określane są straty z tytułu niemożności kontynuowania normalnej działalności. Mogą mieć charakter oczywisty lub bardziej abstrakcyjny, wymagając od kierownictwa odgadnięcia straty. W każdym razie celem nie jest uzyskanie dokładnej odpowiedzi, ale zidentyfikowanie czynników, które są krytyczne dla dalszego funkcjonowania firmy. Ten krok określa zakres planu ciągłości działania. Nadmierne środki ostrożności będą wymagały dodatkowych środków, a niewystarczające nie zapewnią odpowiedniego zabezpieczenia.

Opracowanie strategii ciągłości działania

Po określeniu wymagań można podjąć decyzję, w jaki sposób zapewnić powrót do aktywności. Istnieje wiele opcji rozwiązań technicznych, w tym:

Korzystanie z „gorącego” pomieszczenia zapasowego. Dostawca zapewnia firmie przygotowaną powierzchnię biurową wraz ze sprzętem, telekomunikacją, personelem wsparcia technicznego itp., zazwyczaj na rocznym kontrakcie. Klienci uzyskują dostęp do sprzętu na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”.
Korzystanie z „zimnego” pokoju rezerwowego. Firma organizuje pracę w pustym lub wynajętym lokalu, który jest przygotowany do użytku. Bezpośrednio po katastrofie sprzęt (prawdopodobnie zakupiony od dostawców), oprogramowanie i usługi wsparcia są wdrażane w pomieszczeniach.
Wykorzystanie rezerw wewnętrznych. Do świadczenia usług w sytuacjach awaryjnych wykorzystywany jest sprzęt firmy, który znajduje się w innej lokalizacji.
Zawarcie umowy o wzajemnym wsparciu. Zawarta jest umowa z inną firmą, aby dzielić się zasobami po katastrofie. Zakłada to, że sprzęt do tworzenia kopii zapasowych zawsze ma pożądaną wydajność i jesteś zadowolony ze stopnia ochrony informacji podczas pracy zespołowej.

W niektórych przypadkach można użyć kombinacji tych opcji. Duże firmy międzynarodowe najczęściej stosują metodę wewnętrznej redundancji w sieciach lokalnych. Ponieważ liczba dostępnych zapleczy jest ograniczona, może się zdarzyć, że w sytuacji awaryjnej nie będzie dostępnej przestrzeni roboczej. Katastrofa regionalna może spowodować, że cała przestrzeń zapasowa zostanie zajęta, a firma nie będzie miała gdzie wznowić działalności.

Dobrze przygotowany plan daje firmie instrukcje krok po kroku odpowiednie do rodzaju i powagi katastrofy. Wskazuje grupy funkcjonalne specjalistów firmy, przygotowane do realizacji planu. Dobrze zaprojektowany plan gwarantuje, że w stresującej sytuacji pokryzysowej nie zostaną pominięte krytyczne czynniki.

Dokumentacja

Plan można dokumentować na różne sposoby. Większość firm nadal korzysta z tradycyjnych edytorów tekstu, inne korzystają z oprogramowania komercyjnego. Niezależnie od zastosowanej metody, ważne jest, aby zapewnić rygorystyczne przestrzeganie procedur zarządzania zmianą, aby plan był na bieżąco z obecną sytuacją.

Edukacja

Szkolenie Zespołu Odzyskiwania ma na celu upewnienie się, że każdy pracownik zna swoje role i obowiązki w sytuacjach awaryjnych.

symulowana katastrofa

Większość firm testuje plan przynajmniej raz na sześć miesięcy. Symulując katastrofy możesz przetestować plan, znaleźć jego słabości i wypracować interakcję uczestników. Znalezienie braków zwykle wiąże się z korektą planu. Plan powinien być regularnie testowany i dostosowywany. Niewiele planów ciągłości działania postępuje zgodnie z pierwotnymi założeniami. Ponieważ plan musi być regularnie zmieniany, procedura aktualizacji planu powinna być jak najprostsza.

Co jeszcze należy wziąć pod uwagę?

Opracowując plan ciągłości działania, weź pod uwagę następujące kwestie:

Jeśli żaden plan nie istnieje, najwyższe kierownictwo powinno być świadome potencjalnych zagrożeń związanych z brakiem przygotowanego i przetestowanego planu;
Jeśli jest plan, należy zadbać o jego regularne badania – przeprowadzać cykliczną wymianę specjalistów biorących udział w badaniach. Pożądane jest, aby w procesie tym uczestniczyła jak największa liczba pracowników;
Kierownictwo musi uczynić planowanie ciągłości działania jednym ze swoich celów;
Wybierając alternatywne miejsca pracy, należy zadbać o to, aby można było z nich korzystać w razie potrzeby;
Nie traktuj istniejących systemów i procedur tworzenia kopii zapasowych za pewnik: dokonaj pełnego przeglądu kopii zapasowej i wprowadź niezbędne zmiany. Testowe procedury odzyskiwania;
Ustalając priorytety wniosków, zapytaj kierownictwo o ich opinie;
Rozważ w planie wszystkie drobiazgi, które mogą zakłócać proces przywracania aktywności;
Po wdrożeniu planu opracuj mechanizm zapewniający jego regularną aktualizację.

Jakie konkretne obszary funkcjonalne należy uwzględnić w planie?

Plan powinien zawierać procedury wykonywania następujących funkcji:

Wprowadzenie procedur awaryjnych.
Powiadamianie pracowników, dostawców i klientów.
Tworzenie grup odzysku.
Ocena skutków katastrof.
Decydowanie o realizacji planu naprawy.
Wprowadzenie procedur odzyskiwania.
Przejście do alternatywnego miejsca pracy.
Przywrócenie funkcjonowania krytycznych aplikacji.
Renowacja głównego obszaru roboczego.

Ponadto plan powinien zawierać dokumenty, z których może korzystać personel nie zaznajomiony z konkretną funkcją, która ma zostać przywrócona. Dokumenty te muszą zawierać następujące informacje:

Schematy przełączania telefonów;
Procedury awaryjnego wyłączania zasilania;
Struktura organizacyjna Centrum Odzyskiwania;
Wymagania dotyczące sprzętu i materiałów Centrum Odzyskiwania;
Konfiguracja Centrum Odzyskiwania;
Lista krytycznych aplikacji;
Lista sprzętu do odtworzenia;
Podsumowanie oceny ryzyka.

Wdrożenie Planu Ciągłości Działania zazwyczaj przewiduje utworzenie określonych grup w organizacji (tabela 3).

Tabela 3. Lista grup do realizacji „Planu”

Nazwa grupy
Zespół ds. Reagowania Wstępnego	Określa stopień uszkodzenia
Grupa odzyskiwania	Działa jako centrum dowodzenia podczas procesu odzyskiwania
Grupa Public Relations	Przygotowuje informacje prasowe i współpracuje z mediami
Grupa ds. Zarządzania Obiektami	Wyposaża nowe pomieszczenie i rozpoczyna odbudowę zniszczonej pracowni
Grupa personelu	Rozwiązuje problemy związane z podróżami służbowymi, przeprowadzkami, urazami pracowników itp.
Grupa Systemów Komputerowych	Odbudowuje infrastrukturę produkcyjną
Funkcjonalna grupa aktywności	Koordynuje ponowne otwarcie wszystkich jednostek funkcjonalnych zaangażowanych w biznes
Grupa systemów transmisji informacji	Przywraca sieć komunikacyjną do transmisji danych
grupa księgowa	Koordynuje akcję ratunkową, odzyskiwanie dotkniętych akt i ich przechowywanie poza pracownią
Grupa wsparcia administracyjnego	Zapewnia wsparcie dla działania Grupy Odzyskiwania

Metody planowania

Istnieją trzy główne sposoby opracowania planu:

O własnych siłach.
Korzystanie z komercyjnego oprogramowania do planowania ciągłości działania (demonstracje tych programów można obejrzeć lub pobrać z Disaster Recovery Journal, niezależnego amerykańskiego czasopisma, na stronie internetowej (patrz Załącznik I).
Zaangażuj zewnętrznego konsultanta, aby pomógł lub bezpośrednio opracował plan.

Metody różnią się kosztami, ale we wszystkich przypadkach wymagany jest przydział personelu do badań i realizacji planu.

Rozwój wewnętrzny wymaga wiedzy z zakresu planowania ciągłości działania. Kwalifikację tę można zdobyć tylko poprzez wszechstronne szkolenie i doświadczenie. Większość organizacji nie ma takiej możliwości.

Co możesz zrobić sam?

Poniższa (niewyczerpująca) lista może dać kierownictwu firmy pewien wgląd w przygotowania do odzyskania rozproszonych systemów obliczeniowych:

Identyfikuj potencjalne zagrożenia i ustalaj ich priorytety zgodnie z prawdopodobieństwem ich wystąpienia.
Oceń konsekwencje każdej możliwej katastrofy i ustal, co może zostać uszkodzone.
Oszacuj czas potrzebny do odzyskania i możliwe szkody wynikające z przerwy w działalności.
Zidentyfikuj krytyczne zasoby.
Zrób spis swojej nieruchomości.
Zadbaj o wbudowaną funkcję przełączania awaryjnego (dyski lustrzane, RAID, UPS itp.).
Chroń swoje aplikacje i dane (ochrona antywirusowa, kopie zapasowe poza siedzibą firmy itp.).
Dbaj o kondycję systemów transmisji danych.
Utwórz alternatywne obszary robocze i opracuj plan uzyskania wymaganych zasobów.
Przygotuj formalny plan i regularnie go testuj i aktualizuj.

Metodologia opracowania i przybliżona treść planu ciągłości działania

Planowanie ciągłości działania organizacji po awarii odnosi się do identyfikacji i ochrony krytycznych procesów biznesowych i zasobów potrzebnych do utrzymania działania organizacji na odpowiednim poziomie, a także opracowania procedur, które zapewnią jej przetrwanie w przypadku zakłóceń w jej normalnych działaniach .

Metodologia rozwoju

Plan ciągłości działania organizacji na wypadek awarii to nie tylko plan techniczny – przewiduje przede wszystkim rozwiązania organizacyjne. Dlatego plan powinien opierać się na informacjach o strukturze i funkcjach organizacji, środkach niezbędnych do utrzymania jej działalności, wysokości szkód wynikających z niemożności normalnego funkcjonowania, osobach, które przejmą kontrolę w sytuacji kryzysowej oraz procedur, z których będą korzystać. W celu ustrukturyzowania procesu opracowywania planu należy zastosować odpowiednią metodologię, aby zapewnić uwzględnienie wszystkich czynników ciągłości.

Metodologia (jak wynika z rysunku) składa się z trzech etapów i dziesięciu etapów, które razem składają się na cykl życia projektu opracowania planu ciągłości działania organizacji (treść pracy na etapach została szczegółowo opisana w kolejnym rozdział).

Planowanie działań organizacji opiera się na następujących głównych czynnikach: jakości usług, wydajności pracy oraz możliwości rozwoju organizacji. Pod wieloma względami zapewnia to technologia przyjęta w organizacji. Dlatego ważne jest, aby przy identyfikowaniu krytycznych obszarów działalności organizacji brać pod uwagę ich zależność od komponentów technologicznych.

Wcześniej plany awaryjne uwzględniały jedynie katastrofy związane z komputerami. To bardzo wąskie podejście. Aby zapewnić nieprzerwane działanie, konieczne jest uwzględnienie wszystkich powiązanych ze sobą funkcji zewnętrznych i wewnętrznych, w tym ręcznych metod księgowania i przetwarzania informacji.

Najważniejszymi czynnikami, które zapewniają sukces planowania, jest uwzględnienie wszystkich szczegółów i stopniowe opracowywanie każdego małego elementu planu. Należy określić, dla jakiej skali wydarzeń planowany jest plan. Jeśli organizacja znajduje się na obszarze, na którym mogą wystąpić regionalne katastrofy, plan powinien uwzględniać możliwość przerw w dostawie prądu, wody i innych mediów. W przeciwnym razie wystarczy brać pod uwagę możliwość katastrof jedynie w skali budynku i liczyć na pomoc dostawców, władz i struktur miejskich.

Trzeba też ustalić „szerokość” planu. Zależy to od wielu czynników, w szczególności struktury organizacji, dopuszczalnych kosztów, ilości dostępnych budynków itp.

Metodologia planowania ciągłości działania w przypadku katastrof opiera się na pragmatycznym podejściu, które utrzymuje krytyczne procesy. Ochrona wszystkich aspektów działalności organizacji przed szkodliwymi skutkami katastrof jest albo nierealna, albo zbyt kosztowna.

Cele projektu opracowania planu zapewniającego ciągłość i odbudowę organizacji w przypadku wystąpienia katastrof to:

Ustanów metodologię oceny procesów biznesowych, która zapewni, że plan zostanie opracowany przy użyciu dobrze zorganizowanej i kompleksowej metodologii.
Opracuj pragmatyczny, opłacalny i wykonalny plan, który zapewni ciągłość krytycznych procesów w przypadku poważnych zakłóceń w organizacji.

Skuteczny plan ciągłości działania jest stosunkowo niedrogą formą ubezpieczenia firm od skutków ewentualnych katastrof, a jego koszt należy uznać za część niezbędnych kosztów utrzymania normalnego funkcjonowania organizacji.

Przybliżona treść planu

Niezbędnym warunkiem szybkiego i skutecznego przywrócenia działalności organizacji po katastrofie jest wstępne opracowanie i regularna aktualizacja bieżącego planu ciągłości działania. W zależności od specyfiki firmy i przyjętej w niej polityki taki plan działania może mieć różne formy i nazwy. Może składać się z kilku sekcji odzwierciedlających różne obszary pracy: plan gotowości na wypadek sytuacji kryzysowej, plan działań w sytuacjach awaryjnych, plan tworzenia kopii zapasowych i odzyskiwania informacji, plan przywracania działalności biznesowej itp. Plan może być również uszczegółowiony według kategorii i czasu trwania sytuacji kryzysowej.

Plan obejmuje następujące główne sekcje:

Podstawowe postanowienia planu.
Ocena sytuacji awaryjnych:
- identyfikacja słabych punktów firmy;
- klasyfikacja możliwych niebezpiecznych zdarzeń i ocena prawdopodobieństwa ich wystąpienia;
- scenariusze awaryjne;
- potencjalne źródła negatywnych skutków każdej sytuacji awaryjnej oraz ocena wielkości szkód;
- zestaw kryteriów, na podstawie których ogłasza się stan wyjątkowy.
Działania firmy w sytuacji awaryjnej:
- wstępne reagowanie na sytuację awaryjną (ocena niebezpiecznego zdarzenia, ogłoszenie stanu wyjątkowego, powiadomienie niezbędnego kręgu osób, uruchomienie planu awaryjnego);
- środki zapewniające ciągłość działalności przedsiębiorstwa w sytuacji awaryjnej i przywrócenie jej normalnego funkcjonowania.
Utrzymanie gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych:
- kontrola poprawności i dostosowanie treści planu;
- sporządzenie listy adresów i procedury wysyłki planu;
- opracowanie programu doskonalenia umiejętności i zaznajomienia pracowników z działaniami niezbędnymi do przywrócenia działalności firmy po katastrofie;
- przygotowanie na niebezpieczne zdarzenia, zapewnienie bezpieczeństwa i zapobieganie katastrofom;
- regularne przeprowadzanie częściowych i kompleksowych audytów (m.in. ćwiczeń przeciwpożarowych) przygotowania firmy do działania w sytuacji awaryjnej oraz zdolności do przywrócenia normalnej działalności;
- regularne tworzenie kopii zapasowych danych, dokumentacji, formularzy dokumentów wejściowych i wyjściowych oraz oprogramowania głównego, ich przechowywanie w bezpiecznym miejscu.
Wsparcie informacyjne:
- priorytetowe funkcje pełnione przez firmę;
- wykazy zasobów wewnętrznych i zewnętrznych – sprzęt, oprogramowanie, komunikacja, dokumenty, sprzęt biurowy i personel;
- informacje księgowe o wsparciu technicznym, programowym i innym niezbędnym do przywrócenia działalności organizacji w sytuacji awaryjnej;
- wykaz osób, które należy powiadomić o sytuacji alarmowej wraz z adresami i numerami telefonów;
- informacje pomocnicze - plany i schematy, trasy komunikacyjne, adresy itp.;
- opis szczegółowych, krok po kroku procedur zapewniających ścisłe wdrożenie wszystkich przewidzianych środków;
- funkcje i obowiązki pracowników w przypadku nieprzewidzianych okoliczności;
- termin przywrócenia działań, w zależności od rodzaju zaistniałej sytuacji nadzwyczajnej;
- kosztorysy, źródła finansowania.
Pomoc techniczna:
- stworzenie i utrzymanie bazy środków technicznych zapewniających nieprzerwane działanie firmy w sytuacji awaryjnej;
- stworzenie i utrzymanie rezerwowego zakładu produkcyjnego w należytym stanie.
Wsparcie organizacyjne, skład i funkcje następujących grup zapewniających nieprzerwane działanie w przypadku katastrofy:
- zespoły oceny sytuacji awaryjnych;
- zespoły zarządzania kryzysowego;
- grupy do pracy w nagłych wypadkach;
- grupy odzysku;
- grupy wsparcia pracy w rezerwowym zakładzie produkcyjnym;
- administracyjne grupy wsparcia.

Już proste wyliczenie elementów planu wskazuje na powagę problemu i nakład pracy związany z jego opracowaniem.

Kroki w metodologii planowania ciągłości działania organizacji na wypadek katastrofy

Organizacje zajmujące się oceną kwalifikacji specjalistów w określonych dziedzinach działalności zwykle tworzą ogólny zasób wiedzy specjalistów w tym zawodzie. Taka wiedza ma charakter abstrakcyjny, jest stabilna i niezależna od stosowanej technologii, co ułatwia komunikację specjalistów w tej dziedzinie i ustala jednolite wymagania dotyczące ich kwalifikacji.

Opanowanie ogólnej wiedzy jest niezbędnym, ale nie jedynym dowodem umiejętności zawodowych. Aby pomyślnie zdać przeprowadzane na jego podstawie egzaminy kwalifikacyjne, konieczne jest prowadzenie działalności zawodowej i posiadanie określonych umiejętności w tym zakresie.

Kwalifikacja musi odpowiadać treści ogólnej wiedzy.

Materiał w tym rozdziale oparty jest na pracach Międzynarodowego Instytutu Odzyskiwania Po awarii (DRI International). Celem instytutu jest gromadzenie i upowszechnianie praktycznych doświadczeń, formułowanie bazy publicznie dostępnej wiedzy specjalistów i organizacji, które opracowują plany działań w celu zapewnienia sprawnego funkcjonowania organizacji i przywrócenia ich działalności po katastrofie.

Zasób wiedzy składa się z 9 obszarów tematycznych odpowiadających krokom w metodologii planowania ciągłości działania organizacji na wypadek katastrofy.

Każdy obszar zawiera następujące informacje:

opis obszaru tematycznego,
funkcje specjalistyczne,
kwalifikacje, jakie musi posiadać specjalista do pełnienia funkcji w tym zakresie.

Wytyczne dotyczące opracowania planu ciągłości działania i planu naprawczego po awarii

Opis obszaru tematycznego:

Podręcznik zawiera uzasadnienie konieczności realizacji projektu, określa strukturę organizacyjną zarządzania projektem oraz strukturę samego projektu.

Funkcje specjalistyczne:

Tworzenie strategii realizacji projektu, tj. sformułowanie wymagań, określenie zakresu i celów projektu, uzasadnienie prawne, analiza przykładów udanej realizacji podobnych projektów (dobre praktyki);
Opracowanie budżetu projektu;
Ustalenie struktury organizacyjnej zarządzania projektami oraz samej struktury projektu;
Zarządzanie postępem projektu;
Opracowanie opisów stanowisk;
Opracowanie rekomendacji dla kierownictwa i pracowników w następujących obszarach pracy:
- współpraca z innymi organizacjami;
- prowadzenie negocjacji;
- szukaj kompromisów;
- działając jako pośrednik;
- zatwierdzanie dokumentów.

Specjalista musi być w stanie:

Sformułuj problem.
Przekonanie o potrzebie planu działania, aby zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji:
- uzasadnić potrzebę projektu;
- sformułować cel projektu;
- wykazać korzyści płynące z posiadania planu;
- szukać wsparcia kierownictwa wyższego szczebla;
- zapewnić zaangażowanie pracowników w prace nad planem.
Sformułuj funkcje najwyższego kierownictwa.
Zrozumieć strukturę podporządkowania i odpowiedzialności różnych szczebli zarządzania.
Ustanowienie komitetu, który będzie kierować planowaniem:
- formułować jego funkcje,
- zdefiniuj strukturę
- zapewnia zarządzanie jej działalnością i rozwojem,
- określić jego skład.
Opracuj wymagania dotyczące zasobów finansowych i ludzkich.
Ustal skład i zakres odpowiedzialności zespołu (zespołów) planowania.
Opracuj i koordynuj plany działania.
Opracuj wymagania dotyczące zarządzania projektami i dokumentacji.

Ocena ryzyka i zarządzanie ryzykiem

Opis obszaru tematycznego:

Identyfikacja zdarzeń mogących mieć negatywny wpływ na działalność organizacji, ocena ewentualnych szkód oraz określenie środków niezbędnych do zapobiegania lub minimalizacji strat.

Funkcje specjalistyczne:

Identyfikacja potencjalnych czynników ryzyka dla organizacji, ich prawdopodobieństwa i konsekwencji;
określenie zapotrzebowania na ekspertyzy zewnętrzne;
Identyfikacja podatności w organizacji;
Identyfikacja alternatywnych sposobów ograniczania ryzyka;
Identyfikacja godnych zaufania organizacji świadczących usługi informacyjne;
Interakcja z kierownictwem w celu określenia akceptowalnych poziomów ryzyka;
Przygotowanie dokumentacji i prezentacja wyników.

Specjalista musi być w stanie:

Przewiduj konsekwencje losowych niebezpiecznych zdarzeń;
Zapoznaj się z następującymi źródłami potencjalnych szkód:
- naturalny,
- sztuczny,
- losowy,
- celowy,
- wewnętrzny,
- zewnętrzny.
Oceń prawdopodobieństwo uszkodzenia organizacji w wyniku różnych niekorzystnych czynników;
Zdefiniuj działania kontrolne i środki ostrożności, aby zapobiec lub zminimalizować straty:
- znać infrastrukturę i konstrukcję budynków;
- zidentyfikować luki w zabezpieczeniach;
- wykrywać niekorzystne czynniki, powiadamiać o nich i ograniczać ich wpływ;
- prowadzenie działalności personalnej;
- zapewnić bezpieczeństwo i kontrolę dostępu do chronionego obszaru;
- stworzyć politykę archiwizacji kopii zapasowych;
- zapewnienia bezpieczeństwa i ochrony informacji, w tym w sieci komputerowej, zarówno za pomocą sprzętu, jak i oprogramowania;
- zarządzać konserwacją zapobiegawczą i planować instalację sprzętu;
- zapewniają powielanie i redundancję systemów zasilania,
- współpracować z organizacjami zewnętrznymi.
Użyj narzędzi analizy ryzyka, aby:
- określić jakościową i ilościową ocenę ryzyka;
- porównać korzyści płynące ze środków ograniczania ryzyka z ich kosztami;
Korzystaj z różnych metod i środków zbierania informacji:
- formularze i kwestionariusze;
- ankiety;
- spotkania;
- przeglądanie dokumentacji;
- egzaminy.
Określ prawdopodobieństwo wystąpienia niebezpiecznych zdarzeń, korzystając z różnych źródeł informacji i oceniając wiarygodność odpowiednich danych;
Oceń skuteczność działań kontrolnych i środków ostrożności, tj.:
- określić stosunek kosztów do korzyści;
- analizować jakość procedur realizacji działań i zarządzania;
- przeprowadzać testy;
- przegląd ról i obowiązków.

Analiza wpływu katastrof na działalność organizacji

Opis obszaru tematycznego:

Określenie skutków zakłócenia normalnego funkcjonowania organizacji, ilościowa i jakościowa ocena tych skutków.

Funkcje specjalistyczne:

Identyfikacja i specyfikacja funkcji (procesów biznesowych) organizacji;
Poszukiwanie doświadczonych i godnych zaufania specjalistów z zakresu działalności organizacji;
Definicja kryteriów, według których funkcje są klasyfikowane jako krytyczne;
Przedstawienie kryteriów kierownictwu do zatwierdzenia;
Koordynacja prac nad analizą skutków katastrofy dla działalności organizacji;
Identyfikacja wzajemnych relacji funkcji;
Określenie ograniczeń procesu przywracania funkcjonalnego:
- priorytetyzacja funkcji;
- ustalanie warunków przywrócenia funkcji;
- oszacowanie strat.
Definicja potrzeb informacyjnych;
Określenie potrzeb surowcowych;
Definicja formularza raportu;
Przygotowanie i prezentacja wyników analiz w formie raportu.

Specjalista musi być w stanie:

Określ możliwe konsekwencje naruszenia normalnego funkcjonowania organizacji:
- utratę mienia (rzeczowego, informacyjnego);
- przerwy w świadczeniu usług i działalności organizacji;
- naruszenie wymagań prawa i przepisów.
Zrozum konsekwencje dla organizacji dotyczące:
- pozycja finansowa;
- interakcja z klientami i dostawcami;
- wizerunek w oczach opinii publicznej;
- zobowiązania prawne;
- zgodność z wymaganiami i warunkami dokumentów regulacyjnych;
- naruszenie wymagań dotyczących ochrony środowiska;
- działalność operacyjna;
- personel;
- inne zasoby.
Zrozumieć ilościowe i jakościowe metody oceny wpływu;
Określ krytyczność funkcji;
Przeprowadzić:
- ujęcie ilościowe:
  - utrata mienia
  - utracony dochód,
  - grzywny,
  - straty spowodowane zakłóceniem przepływu środków pieniężnych,
  - należności,
  - rachunki płatne,
  - utrata zasobów ludzkich,
  - dodatkowe wydatki
- ocena jakości:
  - utrata zasobów ludzkich,
  - straty na zobowiązaniach prawnych,
  - strata społeczna,
  - szkody moralne,
  - utrata zaufania.
Określ funkcje, które są krytyczne dla organizacji i ich relacji.
Ustaw funkcje priorytetowe.
Określ minimalne wymagania dotyczące zasobów:
- wewnętrzny,
- zewnętrzny,
- gotówka,
- dodatkowy.
Określ czasy odzyskiwania zasobów.

Opracowanie strategii naprawczych dla organizacji

Opis obszaru tematycznego:

Identyfikacja alternatywnych strategii przywracania działalności organizacji, które mogą zapewnić zachowanie funkcji krytycznych oraz przedstawienie rekomendacji ich wyboru.

Funkcje specjalistyczne:

Identyfikacja dostępnych alternatyw, określenie ich zalet i wad, kosztorysowanie.
Poszukiwanie skutecznych strategii przywracania funkcji organizacji.
Integracja strategii.
Sformułowanie wymagań dotyczących przechowywania danych i dokumentacji w zewnętrznej pamięci masowej oraz wybór pomieszczeń backupowych.
Zapewnienie wsparcia strategii przez działy strukturalne organizacji.
Przedstawienie strategii kierownictwu i zapewnienie ich udziału w pracach.

Specjalista musi być w stanie:

Określ wymagania dotyczące strategii odzyskiwania organizacji według następujących kryteriów:
- czas powrotu do zdrowia;
- rodzaj strategii;
- odrestaurowane obiekty;
- wymagany personel;
- wymagane środki komunikacji.
Wybierz odpowiednią strategię odzyskiwania spośród następujących:
- nic nie rób;
- odroczyć działanie;
- stosować procedury ręczne;
- zawrzeć obopólną umowę z inną organizacją;
- użyj zapasowego obszaru roboczego;
- korzystać z usług zewnętrznego centrum komputerowego;
- wejść w konsorcjum z innymi organizacjami;
- organizować rozproszone przetwarzanie danych;
- korzystać z alternatywnych środków komunikacji.
Wybierz zapasowe pomieszczenia robocze i zewnętrzną pamięć masową na dane i dokumenty:
- ustalać kryteria wyboru;
- określić niezbędne środki komunikacji;
- formułować warunki umów;
- opracować metody porównawcze;
- nabycie pomieszczeń i środków technicznych;
- formułować warunki umowy.
Przeprowadź analizę kosztów i korzyści.

Reakcja awaryjna

Opis obszaru tematycznego:

Opracowanie i wdrożenie procedur reagowania na sytuację kryzysową i zapobiegania jej rozwojowi.

Funkcje specjalistyczne:

Identyfikacja procedur reagowania kryzysowego organizacji.
Opracowanie procedur reagowania kryzysowego w przypadku ich braku.
Zintegruj procedury odzyskiwania po awarii z procedurami reagowania kryzysowego.
Określenie wymagań dotyczących zarządzania i kontroli podczas likwidacji skutków sytuacji awaryjnej.
Opracowanie procedur zarządzania i kontroli z jasnym określeniem funkcji, organów i procesów wymiany informacji niezbędnych do reagowania kryzysowego.

Specjalista musi być w stanie:

Opracuj procedury reagowania kryzysowego, w tym:
- Przygotuj się na sytuacje awaryjne:
  - opracować procedury reagowania wyszczególnione według rodzaju katastrofy, na przykład:
    - klęska żywiołowa,
    - wypadek,
    - celowe działanie,
  - określić uprawnienia kierownictwa,
  - określić środki zapewniające nieprzerwaną kontrolę,
  - określić funkcje dedykowanego personelu,
- regulować działania w nagłych wypadkach, na które składają się:
  - powiadomienie alarmowe,
  - ewakuacja,
  - zapewnienie opieki medycznej,
  - ustalenia dotyczące postępowania z materiałami niebezpiecznymi,
  - walka z kataklizmami (pożar, powódź itp.)
- dostarczać:
  - bezpieczeństwo sprzętu i pomieszczeń,
  - zmniejszenie wyrządzonych szkód
  - testowanie,
- określić obowiązki zawodowe
- sporządzać raporty:
  - wewnętrzny:
    - w ramach odrębnego działu,
    - wewnątrz organizacji jako całości,
  - zewnętrzny:
    - dla publiczności
    - dla dostawców.
Określ środki i metody dowodzenia i kontroli w sytuacji zagrożenia, w tym:
- opracowanie projektu centrum ratunkowego i jego wyposażenia,
- określenie uprawnień do zarządzania i podejmowania decyzji w sytuacji awaryjnej,
- ustalenie niezbędnych środków komunikacji (radiokomunikacja, komunikacja kurierska i telefonia komórkowa),
- opracowanie metod rejestracji i dokumentacji.
Opracować procedury zarządzania centrum ratunkowym i kontroli jego działalności, obejmujące:
- otwór centralny,
- zapewnienie bezpieczeństwa ośrodka,
- planowanie pracy grup roboczych centrum,
- zarządzanie ośrodkiem i kontrola jego działalności,
- zamknięcie centrum.

Opracowanie i wdrożenie planu zapewniającego sprawne funkcjonowanie organizacji

Opis obszaru tematycznego:

Opracowanie koncepcji, opracowanie i wdrożenie planu działania w celu zapewnienia sprawnego funkcjonowania organizacji.

Funkcje specjalistyczne:

Planowanie działań na rzecz opracowania i realizacji planu.
Organizacja pracy nad planem.
Zarządzanie pracami nad planem.
Monitorowanie i aktualizacja postępów prac nad planem.
Zapewnienie pracy przez specjalistów.
Realizacja planu.
Zaplanuj testy.
Utrzymanie planu.

Specjalista musi być w stanie:

Określ wymagania dla Planu:
- używać narzędzi do planowania
- posługiwać się:
  - opisy stanowisk pracy,
  - plany działań,
  - listy kontrolne,
  - matryce,
  - formularze,
  - inna dokumentacja uzupełniająca.
Określ wymagania dotyczące przywództwa i zarządzania operacyjnego działaniami naprawczymi:
- koncepcja grupy odzysku:
  - opis,
  - organizacja,
  - Obowiązki członka zespołu ds. odzyskiwania:
    - koordynator odzysku,
    - koordynatorzy prac grup specjalistycznych,
  - obowiązki personelu pomocniczego,
  - wymagania dotyczące centrum zapasowego do pracy w sytuacjach awaryjnych.
Określ i opisz formę i strukturę głównych elementów planu.
Przygotuj ogólne wprowadzenie do głównych postanowień planu:
- informacje ogólne:
  - Przedmowa,
  - zawartość,
  - cele,
  - założenia
  - ogólne informacje o obowiązkach,
  - testy,
  - eskorta,
- wdrożenie planu w życie:
  - powiadomienie:
    - podstawowy,
    - wtórny,
  - procedury zgłaszania niepokoju,
  - procedury mobilizacyjne,
  - koncepcja oceny szkód:
    - oryginał,
    - szczegółowy,
- organizacja grupy odzysku:
  - opis,
  - mieszanina,
  - obowiązki kierownika,
- zasady prywatności,
- centrum pracy w nagłych przypadkach.

Przygotuj sekcję dotyczącą administracji:

określić funkcje jednostek wsparcia odzysku:
- zapewnienie zasobów ludzkich,
- bezpieczeństwo,
- ubezpieczenia i zarządzanie ryzykiem,
- zakup sprzętu i materiałów,
- transport,
- z uwzględnieniem aspektów prawnych,
regulują powołanie koordynatora ds. public relations i mediów, określając wymagane kwalifikacje i zakres obowiązków zawodowych, w tym:
- komunikacja z agencjami rządowymi,
- komunikacja z inwestorami,
przygotować sekcje dotyczące:
- grupy regeneracyjne:
  - Członkowie grupy,
  - obowiązki członkowskie,
  - niezbędne zasoby
- listy kontrolne,
- procedury techniczne.

Opracuj plan działań produkcyjnych organizacji:
- przygotowujemy plany operacyjne, w tym:
  - główne funkcje biznesowe,
  - działania mające na celu wprowadzenie planu w życie,
  - działania mające na celu odtworzenie pomieszczeń pracy dotkniętych katastrofą i przywrócenie ich do stanu pierwotnego,
  - zapewnienie bezpieczeństwa i odzyskiwanie informacji,
  - potrzeby użytkownika końcowego w technologii komputerowej,
- zdefiniować elementy ważnego programu archiwalnego,
- przygotować sekcje planu dotyczące działań:
  - grupy regeneracyjne:
    - Członkowie grupy,
    - obowiązki,
    - niezbędne zasoby
- opracować plany działania:
  - plany ogólne poszczególnych działów oraz plany indywidualne pracowników,
  - listy kontrolne,
  - procedury techniczne.
Opracuj plan naprawy infrastruktury informatycznej:
- uruchomienie centrum zapasowego:
  - zarządzanie centrum,
  - kierownictwo administracyjne,
  - Logistyka,
  - instalacja nowego sprzętu,
  - Konserwacja,
  - wsparcie w rozwiązywaniu problemów aplikacyjnych,
  - networking,
  - sieciowa transmisja danych,
  - działalność operacyjna,
  - zapewnienie transportu i komunikacji między miejscami pracy,
  - przygotowywanie danych,
  - zarządzanie produkcją,
  - nawiązanie komunikacji z użytkownikami końcowymi,
- spełnienie wymagań użytkowników końcowych,
- identyfikacja elementów ważnego programu archiwalnego,
- plany działań:
  - plany ogólne poszczególnych działów oraz plany indywidualne pracowników,
  - listy kontrolne,
  - procedury techniczne.
- akcje grupy odzyskiwania:
  - Członkowie grupy,
  - obowiązki,
  - niezbędne zasoby.
Opracuj plany zapewniające sprawne działanie systemów komunikacyjnych.
Opracuj plany, aby zapewnić sprawne działanie systemów aplikacji użytkownika końcowego.
Ustal procedury rozpowszechniania, monitorowania i aktualizacji planu.
Realizacja planu:
- opracowanie programu szkoleniowego dla pracowników:
  - standardowe zalecenia
  - funkcje i obowiązki pracowników,
  - procedury,
  - Zapoznanie się z planem i praktyczne przeszkolenie w zakresie przewidzianych w nim czynności,
  - przygotowanie prezentacji,
- wykonanie niezbędnej pracy:
  - zakup dodatkowego wyposażenia,
  - zawieranie umów,
  - sporządzanie kopii zapasowych oraz zapewnienie przechowywania danych i dokumentów w pamięci zewnętrznej,
- opracowanie planów i harmonogramów badań oraz procedur raportowania,
- opracowanie procedur prowadzenia i aktualizacji planu oraz związanego z nim raportowania.

Programy zapoznawcze i praktyczne szkolenie personelu organizacji

Opis obszaru tematycznego:

Wdrożenie programu mającego na celu zapoznanie personelu z problemem zapewnienia sprawnego funkcjonowania organizacji oraz rozwój personelu pod kątem wdrożenia, wdrożenia i utrzymania planu zapewnienia sprawnego funkcjonowania organizacji.

Funkcje specjalistyczne:

Określenie celów i elementów programu szkoleniowego.
Ustalenie wymagań funkcjonalnych dla treningu.
Rozwój metod nauczania.
Opracowanie programu mającego na celu zapoznanie pracowników z problemem zapewnienia sprawnego funkcjonowania organizacji.
Pozyskiwanie i opracowywanie pomocy dydaktycznych.
Identyfikacja i wykorzystanie możliwości uczenia się poza organizacją.
Określenie materiałów i sposobów zapoznania pracowników z problemem zapewnienia sprawnego funkcjonowania organizacji.

Specjalista musi być w stanie:

Zdefiniuj cele nauczania.
Opracuj różnego rodzaju programy szkoleniowe:
- z wykorzystaniem technologii komputerowej,
- w klasie
- na podstawie testów.
Opracuj programy wprowadzające:
- w celu uzyskania pomocy,
- dla członków grupy,
- dla nowo zatrudnionego pracownika.
Określ inne możliwości uczenia się:
- profesjonalne konferencje i seminaria dotyczące planowania ciągłości działania,
- udział w pracach grup użytkowników,
- publikacje.

Testowanie planu i przeprowadzanie ćwiczeń w celu realizacji planu

Opis obszaru tematycznego:

Wcześniejsze planowanie ćwiczeń w celu realizacji planu, prowadzenie ćwiczeń w celu wdrożenia i testowania planu, ocena i dokumentacja wyników testów i ćwiczeń.

Funkcje specjalistyczne:

Wcześniejsze planowanie testów.
Koordynacja testów.
Plan testów ewaluacyjnych.
Prowadzenie ćwiczeń w celu realizacji planu.
Dokumentacja wyników.
Ocena wyników.
Korekta planu.
Informowanie kierownictwa o wynikach badań i ich ocenie.

Specjalista musi być w stanie:

Opracuj program testowy.
Zdefiniuj wymagania testowe:
- cele i kryteria oceny powodzenia testów,
- rodzaje testów (zalety i wady):
  - modelowanie symulacyjne i złożone testy,
  - częściowy,
  - funkcjonalny,
  - z wyprzedzeniem
  - bez uprzedzenia,
- definicja i opis treści testów,
- rozwój i rozbudowa testów,
- częstotliwość badań,
- zapewnienie logistyki, transportu i planowania z wyprzedzeniem.
Opracuj realistyczne scenariusze testowe:
- opracować scenariusze testowe, które są zbliżone do sytuacji ewentualnych awarii i przewidują rozwiązanie wszystkich pojawiających się problemów,
- zapewnić członkom grupy praktyczne szkolenie w zakresie wykonywania nowych funkcji z podejmowaniem decyzji, które wykraczają poza ich normalne opisy stanowisk,
- przeprowadzać ćwiczenia z otwierania rezerwowego ośrodka do pracy w nagłych wypadkach, tworzenia sprzętu łączności, przeprowadzania rejestracji i sporządzania dokumentacji:
  - powrót do zdrowia:
    - oszacowanie szkód,
    - odrestaurowanie pomieszczeń pracy,
    - renowacja sprzętu,
    - tworzenie warunków pracy,
    - ratowanie i powrót do stanu pierwotnego (korzystanie z usług specjalistów),
    - ubezpieczenie.
Ustal kryteria oceny wyników testu:
- nadzór,
- rejestracja,
- gatunek:
  - porównanie oczekiwanych i rzeczywistych wyników,
  - opracowanie zaleceń dotyczących dostosowania planu.

Prowadzenie i aktualizowanie planu

Opis obszaru tematycznego:

Opracuj procedury, które zapewnią aktualność planu dla sprawnego działania organizacji.

Funkcje specjalistyczne:

Udział w spotkaniach dotyczących planowania strategicznego.
Koordynacja prac nad utrzymaniem planu.

Specjalista musi być w stanie:

Poznaj strategiczne linie biznesowe.
Ustal kryteria dostosowania planu:
- okresowa korekta,
- gdy zachodzą znaczące zmiany,
- zgodnie z wynikami testów.
Główny plan:
- posiadać narzędzia
- kontrolować działania pracowników,
- dokonywać korekt,
- audyt i kontrola.
Prowadź raporty o stanie planu.
Ustal procedury przekazywania planu wszystkim pracownikom i monitorowania ich realizacji.

Przykłady planów ciągłości działania dla systemów przetwarzania informacji

Obecnie działalność wszystkich firm bez wyjątku prowadzona jest z wykorzystaniem technologii informatycznych.

Przywracanie sieci lokalnej po awarii

Aby przywrócenie funkcjonowania sieci LAN nastąpiło w sposób uporządkowany, szybki i bez nieprzewidzianych opóźnień, niezbędny jest jasny plan awaryjny. Każdy plan powinien zawierać co najmniej następujące sekcje:

Strona tytułowa. Oficjalna nazwa planu, numer konta, daty kompilacji, zmian i zatwierdzeń, nazwiska kierowników i wykonawców.

Cel. Krótki opis celu planu, sieci LAN, dla której jest przeznaczony. „Podstawowe punkty” planu umożliwiają każdemu, kto bierze plan w rękę, aby szybko zorientować się w nim.

Strategie ogólne. Ta sekcja zawiera ogólny opis planu, a także:

Procedury wstępnej oceny sytuacji i wprowadzenia planu w życie.
Zestaw kryteriów, na podstawie których deklarowane jest cierpienie.
Lista obowiązków pracowników podczas przywracania sieci LAN.
Ogólna lista czynności wykonywanych przez koordynatora odzyskiwania sieci LAN i innych kluczowych pracowników.
Ogólny wykaz prac konserwatorskich zapewniających albo organizację pracy sieci LAN w centrum zapasowym, albo przywrócenie jej funkcjonowania w uszkodzonym obiekcie produkcyjnym.
Skonsolidowana ocena uszkodzeń i informacje o niezbędnych pracach przy naprawie sprzętu LAN.
Czas potrzebny do przywrócenia funkcjonalności.

Informacje o koncie. Może zawierać różne rodzaje poświadczeń. Na przykład domyślna konfiguracja serwera, domyślna konfiguracja stacji roboczej, struktura katalogów, inne dane konfiguracyjne, lista identyfikatorów skojarzonych z serwerem, kopie plików systemowych dla każdej stacji roboczej oraz wszelkie inne rodzaje poświadczeń, które pomogą w odzyskiwaniu sieci LAN.

Skład zespołu ds. odzyskiwania po awarii. Lista wszystkich osób, które będą zaangażowane w odzyskiwanie sieci LAN, wraz z imieniem i nazwiskiem, adresem domowym, telefonem domowym, telefonem służbowym, pagerem i numerami telefonów komórkowych, jeśli takie istnieją. Ta sama lista powinna zawierać nazwy, adresy i numery telefonów firm dostawców. Możesz również dołączyć adresy i numery telefonów dyrektora oraz inne „przydatne” numery.

Zaawansowane działania. Lista czynności, które należy wykonać z dużym wyprzedzeniem przed katastrofą, aby zmniejszyć ryzyko jej wystąpienia i możliwe konsekwencje. Jedną z tych najważniejszych czynności jest tworzenie kopii zapasowych. Plan powinien określać, kiedy są tworzone kopie zapasowe, gdzie i kiedy są wysyłane, jak powinna wyglądać etykieta na nośniku kopii zapasowej i cokolwiek innego, co może być potrzebne do rzeczywistych kopii zapasowych. Standaryzacja etykiet i nośników ułatwi tym, którzy będą przechowywać kopie, oraz tym, którzy muszą odzyskać z nich informacje. Informacje na etykietach powinny zapewniać, że nośniki można łatwo przetransportować z pomieszczenia LAN do iz magazynu poza siedzibą firmy oraz że można z nich łatwo korzystać.

Procedury odzyskiwania sieci LAN. W tej sekcji określono wymagane działania awaryjne i środki mające na celu przywrócenie funkcjonowania sieci LAN w różnych sytuacjach. Podano zalecenia dotyczące prawidłowego wykorzystania materiałów planu. Należy pozostawić miejsce na oznaczenie zakończenia każdego kroku, podając nazwisko osoby odpowiedzialnej, datę i ewentualnie czas zakończenia. Gwarantuje to, że żaden krok nie zostanie pominięty.

Utrzymanie planu. W tej sekcji należy określić procedury prowadzenia planu, w szczególności częstotliwość aktualizacji odpowiedniej dokumentacji planu oraz osobę odpowiedzialną za to działanie. Ponadto podane są zalecenia dotyczące przygotowania dokumentów planistycznych, ich dystrybucji oraz szkolenia w zakresie metod sporządzania i prowadzenia planu. Jeżeli procedury konserwacji są określone przez ogólne procedury ustalone w firmie, można się do nich odnieść.

Zaplanuj testy. W tej sekcji opisano, co powinno być testowane w ramach sprawdzania wykonalności, kto powinien przeprowadzić próby, kiedy powinny się one odbyć i jakie będą wyniki. Plan testów może być ogólny lub składać się z oddzielnych części. Niektóre sekcje tego planu mogą być sekcjami innych planów ogólnych.

Aplikacje.- Zawierać różne formularze, umowy itp.

Nawet w tej schematycznej formie powyższy plan będzie bardzo przydatny dla większości sieci LAN i nie wymaga dużych kosztów programowania, ponieważ można go skompilować za pomocą konwencjonalnego edytora tekstu.

Opracowując plan odzyskiwania sieci LAN po katastrofie, należy kierować się znaną zasadą „Keep It Simple Stupid” („Dążąc do prostoty – nie filozofuj”). To prawda, że \u200b\u200bjeśli w ogóle nie masz planu naprawczego, prostota jest oczywiście doprowadzona do granic możliwości, ale o mądrości ...

Plan tworzenia kopii zapasowych i przywracania w sieci LAN

Jeśli chodzi o tworzenie kopii zapasowych informacji dla sieci komputerowej, niektóre organizacje lubią podejmować ryzyko. Postawy mają tendencję do zmiany, gdy katastrofa dotyka sieci LAN.

"Czas to pieniądz". Słuszność tego powiedzenia staje się szczególnie widoczna, gdy awaria sieci LAN zakłóca normalne działanie całej organizacji. Według Jeffa Kontza, administratora systemu w Itron Corp. (USA), producent komputerów przenośnych, traci około 25 000 USD na godzinę w przypadku awarii sieci LAN.

Zasady tworzenia kopii zapasowych mogą się różnić. Zaleca się tworzenie pełnych kopii zapasowych kodu źródłowego programów i krytycznych aplikacji raz w tygodniu oraz przyrostowych kopii zapasowych co noc. Aby sprawdzić jakość kopii zapasowych na taśmie, musisz regularnie przywracać skopiowane informacje na innym komputerze.

Wydajność systemu do tworzenia kopii zapasowych i odtwarzania informacji powinna nadążać za wzrostem mocy zaplecza obliczeniowego firmy.

Chociaż określone zasady tworzenia kopii zapasowych i odzyskiwania różnią się w zależności od firmy, posiadanie jasnego planu, jak to zrobić, jest absolutnie niezbędne.

Plan określa: czasy tworzenia kopii zapasowych, lokalizacje przechowywania, etykiety nośników i wszystko, co może być potrzebne do rzeczywistej pracy przy odzyskiwaniu danych. Standaryzacja etykiet i nośników ułatwi tym, którzy będą przechowywać kopie, oraz tym, którzy muszą odzyskać z nich informacje. Informacje na etykietach powinny zapewniać, że nośniki można łatwo przetransportować z pomieszczenia LAN do iz magazynu poza siedzibą firmy oraz że można z nich łatwo korzystać.

Przy sporządzaniu planu kluczowe znaczenie ma określenie priorytetów. Po przeanalizowaniu kosztów należy przeanalizować wymagania systemowe i ustalić priorytety, biorąc pod uwagę takie czynniki jak ilość i lista dostępnych danych, które należy zarchiwizować. Na podstawie przeprowadzonej analizy i ustalonych priorytetów przydzielane są zasoby systemu backupu.

Wdrożenie planu tworzenia kopii zapasowych powinno być codzienną troską firmy.

Często nieskuteczność tego planu ujawnia się dopiero w obliczu katastrofy. Aby temu zapobiec, konieczne jest regularne przeprowadzanie procedur weryfikacyjnych, takich jak „ćwiczenia przeciwpożarowe”. Ponieważ te procedury odzyskiwania danych są dość pracochłonne, do ich przetestowania zaleca się użycie specjalnego oprogramowania.

Planowanie awaryjne dla systemów przetwarzania informacji bankowych

W obszarze przetwarzania informacji bankowych niezbędne jest planowanie awaryjne, aby zminimalizować szkody, jakie mogą spowodować niespodziewane i niepożądane zdarzenia mające wpływ na przetwarzanie danych. Sytuacje te wynikają zarówno z katastrof, które są trudne do zapobieżenia i stosunkowo mało prawdopodobne, jak i z przewidywalnych i dość częstych zdarzeń, takich jak awarie obiektów lub zasilania. Celem planowania awaryjnego jest minimalizacja negatywnych konsekwencji, niezależnie od wielkości niepożądanych zdarzeń. Nasze uzależnienie od systemów obliczeniowych wzrosło do tego stopnia, że powrót do ręcznego przetwarzania danych, o ile to w ogóle możliwe, spowodowałby niedopuszczalną stratę czasu i pieniędzy.

Punktem wyjścia w planowaniu awaryjnym jest ustalenie zasad, którymi należy się kierować przy tworzeniu takiego planu. Pomyślna realizacja planu może przynieść ogromne korzyści. Aby zapobiec niszczycielskim skutkom jakiejkolwiek katastrofy, konieczne jest:

znać relacje między wszystkimi elementami cyklu przetwarzania informacji;
mieć ogólne pojęcie o prawdopodobieństwie wystąpienia każdego zdarzenia niepożądanego;
z wyprzedzeniem podejmować działania mające na celu zminimalizowanie wielkości strat;
zapisywać kopie zapasowe plików;
poprawić warunki funkcjonowania systemu przetwarzania danych;
regularnie aktualizować dokumentację;
zapewnić standaryzację sprzętu i oprogramowania;
opracować procedury awaryjne;
uwzględnić w polityce technicznej wymagania dotyczące backupu i odtwarzania systemu.

Plan powinien opisywać etapowy proces dla sprawnego i szybkiego wznowienia działalności.

Plan awaryjny musi być powiązany z planem gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych i planem zapobiegania. Plany te powinny być opracowywane w połączeniu z akceptowalnym poziomem ryzyka i kosztów.

Głównym celem planowania awaryjnego jest przydzielenie odpowiedzialności (kto, co, kiedy i jak zrobić), aby organizacja działała.

Projekt planu powinien zostać przedłożony do przeglądu i zatwierdzenia przez najwyższe kierownictwo.

Rola przywództwa

Plan wymaga znacznego wkładu ze strony działów przetwarzania danych. Jednak proces planowania jako całość musi zaczynać się i kończyć na najwyższym szczeblu zarządzania.

Kierownictwo wyższego szczebla doskonale zdaje sobie sprawę z wrażliwości nowoczesnych technologii bankowych opartych na komputerach iw związku z tym zdaje sobie sprawę z potrzeby opracowania planu awaryjnego. Główną funkcją kierownictwa jest wspieranie takiego planowania i wyznaczenie jednostki, która powinna to zrobić.

Pierwszym krokiem jest przygotowanie memorandum odzwierciedlającego stanowisko zarządu. Takie memorandum mogłoby brzmieć np.: „Każda jednostka operacyjno-administracyjna jest odpowiedzialna za informatyczne systemy gromadzenia i przetwarzania danych, od których zależy działanie banku. Ważniejsze niż za szefów departamentów odpowiedzialnych za przetwarzanie danych”. Opracowanie planu wymaga czasu, cierpliwości i bezpośredniego zaangażowania liderów na wszystkich poziomach. Należy utworzyć komitet sterujący złożony z przedstawicieli wszystkich obszarów działalności, który wyda zalecenia dotyczące kwestii politycznych.

Aby bezpośrednio sporządzić plan działania w nieprzewidzianych okolicznościach, możesz stworzyć specjalną jednostkę, składającą się z lidera i niewielkiej grupy asystentów. Po zakończeniu opracowywania planu lider zespołu może zostać wyznaczony jako koordynator planowania awaryjnego, podlegający kierownictwu usługi przetwarzania danych.

Należy pamiętać, że zaangażowanie kierownictwa musi być stałe, tylko w tym przypadku można zapobiec dezaktualizacji planu i zachować jego użyteczność.

Sporządzenie planu awaryjnego

Plan awaryjny nie może być opracowany przez jedną osobę. Aby zagwarantować sukces, koordynator musi mieć nie tylko wsparcie kierownictwa, ale także grupę podwładnych. Pracownicy ci muszą posiadać pewien zestaw wiedzy w tym zakresie. Należy pamiętać, że w przypadku katastrofy przywrócenie zdolności do pracy będzie wymagało czasu i pieniędzy, a jednym z celów planu będzie minimalizacja tych kosztów.

Plan musi zawierać następujące informacje:

nazwiska, adresy i numery telefonów kluczowych pracowników;
cele i obowiązki pracowników podczas przywracania działalności;
wykazy wymaganych zasobów zewnętrznych, w tym sprzętu, oprogramowania, komunikacji, danych, dokumentów, sprzętu biurowego, dokumentacji i personelu;
informacje pomocnicze - trasy komunikacyjne, mapy, adresy itp.;
procedury szczegółowo określające, w jaki sposób należy przeprowadzić mobilizację personelu i prace regeneracyjne;
działania administracyjne w celu koordynowania prac związanych z renowacją;
procedury ciągłego dostosowywania i testowania planu;
lista mailingowa planu.

Konieczne jest uszczegółowienie planu w takim stopniu, aby maksymalnie uprościć podejmowanie decyzji.

Plan powinien być aktualizowany co kwartał, aby zachować dokładność. Podobnie, zapotrzebowanie na sprzęt i oprogramowanie dla głównych i zapasowych obiektów produkcyjnych jest regularnie określane. Odpowiedzialność za utrzymywanie, testowanie, aktualizowanie i rozpowszechnianie planu spoczywa na koordynatorze. Testowanie można przeprowadzić w dwóch etapach: najpierw testujemy każdy element planu, a następnie symulujemy katastrofę i testujemy cały plan. Jednocześnie bardzo ważnym czynnikiem pozostają koszty.

Kierownictwo musi zakładać, że zdarzenia niepożądane prędzej czy później są nieuniknione. W związku z tym konieczne jest poniesienie nakładów na podjęcie działań zapobiegawczych, które zminimalizują negatywne skutki zdarzeń niepożądanych. Do pewnego stopnia koszty te można uzasadnić, wykorzystując plan awaryjny do celów marketingowych: aby pokazać dużym klientom, że taki plan istnieje i jest stale dostosowywany, zapewniając tym samym sprawne funkcjonowanie banku w każdych okolicznościach.

Powszechnie uważa się, że koszt takiego planowania zwykle nie powinien przekraczać 1% całkowitego kosztu przetwarzania danych, ale ich konkretna wysokość jest ustalana zgodnie z polityką organizacji.

Ankieta aktywności

Przed sporządzeniem planu konieczne jest przeprowadzenie badania działalności banku w celu ustalenia:

lista najważniejszych aplikacji i ich priorytetów;
wykaz zasobów zapewniających przetwarzanie danych i ich priorytety;
zdarzenia potencjalnie niebezpieczne i prawdopodobieństwo ich wystąpienia;
możliwe straty pieniężne w nagłych przypadkach.

Możliwe zdarzenia niebezpieczne obejmują:

awaria systemu klimatyzacji;
brak energii;
awaria sprzętu;
awaria systemu telekomunikacyjnego;
powódź;
ogień;
zamieszki;
wandalizm lub sabotaż;
kradzież;
pikieta firmowa;
sytuacje awaryjne, które powodują uszkodzenie budynku, sprzętu i materiałów;
Uderzenia;
lokalne konflikty zbrojne.

Plan powinien opisywać konkretne działania, które należy podjąć w każdej z okoliczności wybranych jako możliwe zagrożenia.

Straty pośrednie wynikające z takich oddziaływań zewnętrznych są trudne do oszacowania, ale można zidentyfikować kilka potencjalnych źródeł:

wzrost kosztów operacyjnych;
utrata klientów
utrata mienia;
publikacja niekorzystnych informacji;
utrata zysku;
utrata prestiżu;
utrata konkurencyjności;
nieprzestrzeganie prawa i przepisów.

Priorytet realizowanych zadań

Aby ustalić kolejność, w jakiej zadania produkcyjne powinny być rozwiązywane przy ograniczonej liczbie zasobów, dla każdego z nich należy ustalić priorytet.

Lista priorytetów może na przykład wyglądać tak:

Priorytet 1 - zadania, które należy wykonać zgodnie z ustalonym harmonogramem.
Priorytet 2 - zadania, które można wykonać w określonym czasie i zasobach.
Priorytet 3 - zadania, których nie należy wykonywać w przypadku katastrofy.

Ostateczną decyzję w sprawie priorytetów podejmuje kierownictwo, biorąc pod uwagę zalecenia komitetu sterującego. Po ich zdefiniowaniu konieczne jest określenie zasobów wymaganych do wykonania tych zadań (personel, materiały, sprzęt). Wszystkie te dane są wprowadzane do planu awaryjnego.

Warunki pracy

Plan musi określać zasoby wymagane do przetwarzania danych:

Konfiguracja sprzętu;
Konfiguracja systemu;
sieć teleprzetwarzania;
oprogramowanie, w tym system, aplikacja i transmisja danych;
dokumentacja (dla programów, obsługi i użytkownika);
potrzeby kadrowe.

Jednocześnie należy również wziąć pod uwagę przyszły rozwój systemu przetwarzania danych.

Przechowywanie dokumentacji i danych poza obszarem produkcyjnym

To jedna z najważniejszych części planu! Miejsce przechowywania kopii zapasowych musi być bezpieczne i oddalone od głównego obiektu. Plan powinien zawierać kopie zapasowe następujących dokumentów i danych:

dokumentacja systemów aplikacyjnych, programów i systemu operacyjnego,
teksty źródłowe programów i kodów wynikowych,
biblioteki procedur,
biblioteki systemu operacyjnego
Główne pliki
zmienić pliki,
formularze wszystkich dokumentów wejściowych i wyjściowych w wystarczającej ilości,
przewodniki awaryjne,
karta rozliczeniowa środków technicznych,
oprogramowanie.

Kupując pakiety oprogramowania, powinieneś, jeśli to możliwe, kupować teksty oprogramowania w języku źródłowym, aby uchronić się przed nieoczekiwanym zakończeniem działalności dostawcy.

Czas trwania sytuacji awaryjnej

Równie ważnym czynnikiem jest czas trwania okresu niesprawności. Konieczne jest zapewnienie opcji dla różnych okresów nieoperacyjności systemu i opracowanie własnego planu działania dla każdego z nich.

Te opcje dzielą się na trzy główne kategorie:

krótkotrwała niesprawność (do 6 godzin);
niesprawność o średnim czasie trwania (od 6 do 24 godzin);
przedłużona niesprawność (ponad 24 godziny).

Decyzję o konkretnej wartości okresów powinien podjąć zarząd.

Z reguły krótkotrwała nieoperacyjność nie wymaga przeniesienia do rezerwowego zakładu produkcyjnego, ale pociąga za sobą zmianę harmonogramu pracy pracowników, sprzętu, pojazdów itp. Czasami jednak trudno jest oszacować okres niesprawności. W takim przypadku rozsądne jest natychmiastowe rozpoczęcie przygotowań do przeniesienia do zapasowego zakładu produkcyjnego, aby w razie potrzeby można było je szybko przeprowadzić. W tym celu kierownictwo musi stale monitorować sytuację i określać, kiedy przystąpić do realizacji planu katastrofy w wyższej kategorii. Wcześniejsze ostrzeżenie o wejściu w życie innego planu ułatwi przejście do kolejnego trybu działania i ułatwi pracę realizującym go.

Odzyskiwanie centrum obliczeniowego

Planowanie i wykonanie prac związanych z realizacją planu awaryjnego wymaga dużego wysiłku. Powrót do pierwotnej siedziby zajmie nie mniej wysiłku, tutaj potrzebna jest ta sama organizacja. W pewnym stopniu można powiedzieć, że plan awaryjny realizowany jest dwukrotnie: pierwszy raz przy przeprowadzce do zapasowego zakładu produkcyjnego, drugi raz przy przeprowadzce do pierwotnej lokalizacji.

Każdy plan awaryjny jest zawsze opracowywany z uwzględnieniem specyficznych warunków, w jakich działa system przetwarzania danych oraz dostępnych zasobów technicznych. Plan musi jednak obejmować wszystkie wymienione powyżej aspekty.

Opracowanie i utrzymanie planu awaryjnego to niezwykle żmudne, złożone i odpowiedzialne przedsięwzięcie. Jednak tych kosztów pracy i funduszy nie można uznać za wyrzucone na wiatr, ponieważ dla systemów bankowych, jak żadnego innego, obowiązuje zasada „Czas to pieniądz!” a przyszłość banku może zależeć od szybkości ich powrotu do normalnej działalności.

Wniosek

Liderzy organizacji lub firmy są strażnikami jej interesów. Muszą stosować dobre praktyki zarządcze, które zapewnią zysk, jakość produktów i usług, stabilność i rozwój organizacji w interesie klientów, pracowników i inwestorów. Jeśli sytuacja awaryjna może podważyć samo istnienie organizacji, to jej kierownictwo raczej nie poradzi sobie ze swoimi obowiązkami.

W przypadku braku skutecznego Planu Awaryjnego Organizacji, mogą pojawić się następujące problemy i zagrożenia:

Przerwa biznesowa, która skutkuje niemożnością obsługi obecnych klientów, utratą perspektyw biznesowych, zmniejszeniem istniejącej bazy klientów, utratą prestiżu i utratą konkurencyjności.
Szkody finansowe spowodowane niemożnością przetwarzania należności, karami za opóźnienia w płatnościach, utraconymi rabatami, brakiem aktualizacji sald kont oraz utraconą lub nierejestrowaną sprzedażą.
Odpowiedzialność prawna z tytułu niewypełnienia zobowiązań wynikających z umów.
Rozwiązanie organizacji.

„Organizacyjne planowanie ciągłości działania na wypadek sytuacji awaryjnej” odnosi się do „identyfikacji i ochrony krytycznych procesów biznesowych i zasobów potrzebnych do utrzymania działania organizacji na pożądanym poziomie, a także opracowania procedur, które zapewnią przetrwanie organizacji w zakłócenia jej normalnej działalności."

Aby zapewnić nieprzerwane działanie, konieczne jest uwzględnienie wszystkich powiązanych ze sobą funkcji zewnętrznych i wewnętrznych, w tym ręcznych metod księgowania i przetwarzania informacji.

Cele projektu opracowania planu zapewniającego ciągłość i odbudowę organizacji w przypadku wystąpienia katastrof to:

Ocena procesu biznesowego, która zapewni, że plan zostanie opracowany przy użyciu dobrze zorganizowanej i kompleksowej metodologii.
Opracuj opłacalny i wykonalny plan, który zapewni ciągłość krytycznych procesów biznesowych w przypadku poważnych zakłóceń w organizacji.
Zminimalizuj wpływ jakiejkolwiek katastrofy na organizację.

. Źródła informacji o problemach z ciągłością działania w przypadku katastrof

Obecnie w Rosji nie ma organizacji państwowej, która systematycznie zajmuje się upowszechnianiem wiedzy z zakresu zapewnienia sprawnego działania organizacji i firm w przypadku katastrof. Jednocześnie w Internecie istnieje wiele serwerów WEB poświęconych temu zagadnieniu, wymieniamy tylko kilka z nich:

http://www.bcp.ru - rosyjskojęzyczny portal informacyjny dotyczący zarządzania ciągłością działania i planowania. Została stworzona i utrzymywana przez certyfikowanych ekspertów w dziedzinie zarządzania ciągłością działania (kwalifikacja MBCI wg International Business Continuity Institute). W Anglii Business Continuity Institute, BCI, http://www.the bci.org, z rosyjskiego przedstawicielstwa KPMG, a także audyt i kontrola systemów informatycznych (kwalifikacja CISA według Międzynarodowego Stowarzyszenia Audytu i Kontroli of Information Systems), Information Systems Audit and Control Association, ISACA, http://www.isaca.org.
http://www.dr.org - serwer Disaster Recovery Institute International (DRI International, dawniej DRI).
Disaster Recovery Institute International (DRI International) powstał w 1988 roku na Uniwersytecie Waszyngtońskim. Jest to organizacja non-profit, która zapewnia organizacjom szkolenia i certyfikację w zakresie odtwarzania po awarii.
Główne działania instytutu to:
- stworzenie odpowiedniego Wspólnego Korpusu Wiedzy i rozpowszechnianie informacji;
- szkolenie wstępne z zakresu zapewnienia sprawnego działania organizacji na wypadek katastrofy;
- ciągły rozwój zawodowy specjalistów;
- odgrywanie roli wiodącej organizacji w zakresie badania odpowiednich norm.
http://www.drj.com to serwer niezależnego American Disaster Recovery Journal.
Disaster Recovery Journal (DRJ) jest publikowany od 1987 roku. Ma ponad 40 000 subskrybentów i zawiera prawie 100 stron.
Od 1989 roku DRJ organizuje doroczne konferencje. Obecnie, w których bierze udział ponad 2000 osób z całego świata, są to największe konferencje w tej dziedzinie.
Serwer WWW DRJ, oprócz artykułów z dwóch ostatnich numerów czasopisma, zawiera wiele przydatnych informacji: telekonferencję, opis produktów i usług doradczych, listę firm i organizacji działających w rozpatrywanej dziedzinie, lista serwerów WWW na ten temat itp.
http://www.fema.gov - serwer amerykańskiej Federalnej Agencji Zarządzania Kryzysowego (FEMA).
Serwer posiada sekcję łagodzenia skutków katastrof, informacje o katastrofach, które miały miejsce, telekonferencje na różne tematy, informacje o konferencjach i seminariach, listę szkoleń FEMA, poradniki itp.
http://www.iaem.com - serwer Międzynarodowego Stowarzyszenia Menedżerów Ratunkowych. Jest to organizacja edukacyjna typu non-profit, która rozpowszechnia wiedzę na temat metod ratowania życia i mienia w sytuacjach kryzysowych.
http://www.sba.gov/disaster — sekcja serwerów US Small Business Administration poświęcona planowaniu ciągłości działania.

Opracowanie planu ciągłości działania i planu naprawczego

3.2 Plan ciągłości działania na wypadek sytuacji awaryjnej

Istnieją trzy główne sposoby opracowania planu:

O własnych siłach.

Korzystanie z komercyjnego oprogramowania do planowania ciągłości działania (demonstracje tych programów można przeglądać lub pobierać z Disaster Recovery Journal, niezależnego amerykańskiego czasopisma poświęconego odzyskiwaniu danych po awarii.

Zaangażowanie zewnętrznego konsultanta do pomocy lub bezpośredniego opracowania planu.

Metody różnią się kosztami, ale we wszystkich przypadkach wymagany jest przydział personelu do badań i realizacji planu.

Opracowanie planu ciągłości działania przedsiębiorstwa musi być zorganizowane jako projekt zarządzania zadaniami, terminami i produktami. Główne etapy typowego projektu to:

Organizacja realizacji projektów;

Ocena ryzyka, redukcja niepożądanych skutków wystąpienia zdarzeń związanych z ryzykiem, analiza konsekwencji dla biznesu;

Opracowanie strategii naprawy;

Dokumentacja planu;

Edukacja;

symulowana katastrofa.

Organizacja realizacji projektu

Zarządzanie projektami obejmuje administrowanie projektem, założenia, spotkania i opracowywanie polityki.

Ocena ryzyka. Ocena ryzyka identyfikuje rodzaje katastrof, które mogą wystąpić w dowolnej lokalizacji. Badana jest fizyczna infrastruktura budynku i jego otoczenie. Dla każdego rodzaju katastrofy dokonuje się oszacowania możliwego czasu trwania i przypisuje wartość względną odpowiadającą prawdopodobieństwu ich wystąpienia. Stosuje się skalę, na przykład od 0 do 3; gdzie 0 oznacza nieprawdopodobne, a 3 bardzo prawdopodobne. W efekcie identyfikowane są obszary, w których należy prowadzić dalsze badania w celu ograniczenia skutków zdarzeń prowadzących do ryzyka.

Analiza konsekwencji dla działalności organizacji. Po dokonaniu oceny ryzyka przeprowadzana jest analiza skutków katastrofy na działalność organizacji, podczas której określane są straty z tytułu niemożności kontynuowania normalnej działalności. Mogą mieć charakter oczywisty lub bardziej abstrakcyjny, wymagając od kierownictwa odgadnięcia straty. W każdym razie celem nie jest uzyskanie dokładnej odpowiedzi, ale zidentyfikowanie czynników, które są krytyczne dla dalszego funkcjonowania firmy. Ten krok określa zakres planu ciągłości działania. Nadmierne środki ostrożności będą wymagały dodatkowych środków, a niewystarczające nie zapewnią odpowiedniego zabezpieczenia.

Opracowanie strategii ciągłości działania. Po określeniu wymagań można podjąć decyzję, w jaki sposób zapewnić powrót do aktywności. Istnieje wiele opcji rozwiązań technicznych, w tym:

Korzystanie z „gorącego” pomieszczenia zapasowego. Dostawca zapewnia firmie przygotowaną powierzchnię biurową wraz ze sprzętem, telekomunikacją, personelem wsparcia technicznego itp., zazwyczaj na rocznym kontrakcie. Klienci uzyskują dostęp do sprzętu na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”.

Korzystanie z „zimnego” pokoju rezerwowego. Firma organizuje pracę w pustym lub wynajętym lokalu, który jest przygotowany do użytku. Bezpośrednio po katastrofie sprzęt (prawdopodobnie zakupiony od dostawców), oprogramowanie i usługi wsparcia są wdrażane w pomieszczeniach.

Wykorzystanie rezerw wewnętrznych. Do świadczenia usług w sytuacjach awaryjnych wykorzystywany jest sprzęt firmy, który znajduje się w innej lokalizacji.

Zawarcie umowy o wzajemnym wsparciu. Zawarta jest umowa z inną firmą, aby dzielić się zasobami po katastrofie. Zakłada to, że sprzęt do tworzenia kopii zapasowych zawsze ma pożądaną wydajność i jesteś zadowolony ze stopnia ochrony informacji podczas pracy zespołowej.

Dokumentacja. Plan można dokumentować na różne sposoby. Większość firm nadal korzysta z tradycyjnych edytorów tekstu, inne korzystają z oprogramowania komercyjnego. Niezależnie od zastosowanej metody, ważne jest, aby zapewnić rygorystyczne przestrzeganie procedur zarządzania zmianą, aby plan był na bieżąco z obecną sytuacją.

Edukacja. Szkolenie Zespołu Odzyskiwania ma na celu upewnienie się, że każdy pracownik zna swoje role i obowiązki w sytuacjach awaryjnych.

symulowana katastrofa. Większość firm testuje plan przynajmniej raz na sześć miesięcy. Symulując katastrofy możesz przetestować plan, znaleźć jego słabości i wypracować interakcję uczestników. Znalezienie braków zwykle wiąże się z korektą planu. Plan powinien być regularnie testowany i dostosowywany. Niewiele planów ciągłości działania postępuje zgodnie z pierwotnymi założeniami. Ponieważ plan musi być regularnie zmieniany, procedura aktualizacji planu powinna być jak najprostsza.

Opracowując plan ciągłości działania, weź pod uwagę następujące kwestie:

Jeśli żaden plan nie istnieje, najwyższe kierownictwo powinno być świadome potencjalnych zagrożeń związanych z brakiem przygotowanego i przetestowanego planu;

Jeśli jest plan, należy zadbać o jego regularne badania – przeprowadzać cykliczną wymianę specjalistów biorących udział w badaniach. Pożądane jest, aby w procesie tym uczestniczyła jak największa liczba pracowników;

Kierownictwo musi uczynić planowanie ciągłości działania jednym ze swoich celów;

Wybierając alternatywne miejsca pracy, należy zadbać o to, aby można było z nich korzystać w razie potrzeby;

Nie traktuj istniejących systemów i procedur tworzenia kopii zapasowych za pewnik: dokonaj pełnego przeglądu kopii zapasowej i wprowadź niezbędne zmiany. Testowe procedury odzyskiwania;

Ustalając priorytety wniosków, zapytaj kierownictwo o ich opinie;

Rozważ w planie wszystkie drobiazgi, które mogą zakłócać proces przywracania aktywności;

Po wdrożeniu planu opracuj mechanizm zapewniający jego regularną aktualizację.

Plan powinien również zawierać procedury wykonywania następujących funkcji:

Wprowadzenie procedur awaryjnych.

Powiadamianie pracowników, dostawców i klientów.

Tworzenie grup odzysku.

Ocena skutków katastrof.

Decydowanie o realizacji planu naprawy.

Wprowadzenie procedur odzyskiwania.

Przejście do alternatywnego miejsca pracy.

Przywrócenie funkcjonowania krytycznych aplikacji.

Renowacja głównego obszaru roboczego.

Schematy przełączania telefonów;

Procedury awaryjnego wyłączania zasilania;

Struktura organizacyjna Centrum Odzyskiwania;

Wymagania dotyczące sprzętu i materiałów Centrum Odzyskiwania;

Konfiguracja Centrum Odzyskiwania;

Lista krytycznych aplikacji;

Lista sprzętu do odtworzenia;

Podsumowanie oceny ryzyka.

Przeprowadzając kompleksową analizę przedstawimy opis planu zapewnienia ciągłości działania w organizacji. Plan obejmuje następujące główne sekcje:

a) Główne postanowienia planu.

b) Ocena sytuacji awaryjnych:

Identyfikacja słabych punktów firmy;

Klasyfikacja możliwych zdarzeń niebezpiecznych i ocena prawdopodobieństwa ich wystąpienia;

Scenariusze awaryjne;

Potencjalne źródła negatywnych konsekwencji każdej sytuacji awaryjnej i ocena wielkości szkód;

Zestaw kryteriów, na podstawie których ogłaszana jest sytuacja nadzwyczajna.

c) Działania firmy w sytuacji awaryjnej:

Wstępne reagowanie w sytuacjach awaryjnych (ocena niebezpiecznego zdarzenia, ogłoszenie stanu wyjątkowego, powiadomienie niezbędnego kręgu osób, uruchomienie planu awaryjnego);

Środki zapewniające ciągłość działania firmy w sytuacji awaryjnej i przywrócenie jej normalnego funkcjonowania.

d) Utrzymywanie gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych:

Kontrola poprawności i dostosowanie treści planu;

Sporządzenie listy adresów i procedur przesyłania planu;

Opracowanie programu doskonalenia umiejętności i zaznajomienia pracowników z działaniami niezbędnymi do przywrócenia działalności firmy po katastrofie;

Przygotuj się na niebezpieczne zdarzenia, zapewnij bezpieczeństwo i zapobiegaj katastrofom;

Regularne przeprowadzanie częściowych i kompleksowych przeglądów (m.in. ćwiczeń przeciwpożarowych) gotowości firmy do działania w sytuacji awaryjnej oraz zdolności do przywrócenia normalnej działalności;

Regularne tworzenie kopii zapasowych danych, dokumentacji, formularzy dokumentów wejściowych i wyjściowych oraz oprogramowania głównego i przechowywanie ich w bezpiecznym miejscu.

e) Wsparcie informacyjne:

Funkcje priorytetowe pełnione przez firmę;

Wykazy zasobów wewnętrznych i zewnętrznych – sprzęt, oprogramowanie, komunikacja, dokumenty, sprzęt biurowy i personel;

Informacje księgowe o wsparciu technicznym, programowym i innym niezbędnym do przywrócenia działalności organizacji w sytuacji awaryjnej;

Lista osób, które należy powiadomić o sytuacji zagrożenia wraz z adresami i numerami telefonów;

Informacje pomocnicze - plany i schematy, trasy komunikacyjne, adresy itp.;

Opis szczegółowych, krok po kroku procedur zapewniających ścisłe wdrożenie wszystkich przewidzianych środków;

Funkcje i obowiązki pracowników w przypadku nieprzewidzianych okoliczności;

Harmonogram przywrócenia działań, w zależności od rodzaju zaistniałej sytuacji awaryjnej;

Kosztorysy, źródła finansowania.

f) Wsparcie techniczne:

Stworzenie i utrzymanie bazy środków technicznych zapewniających sprawne działanie firmy w sytuacji awaryjnej;

Stworzenie i utrzymanie w należytym stanie rezerwowego zakładu produkcyjnego.

g) Wsparcie organizacyjne, skład i funkcje następujących grup w celu zapewnienia nieprzerwanego działania w przypadku katastrofy:

zespoły oceny sytuacji awaryjnych;

Grupy Zarządzania Kryzysowego;

Grupy do pracy w nagłych wypadkach;

grupy odzysku;

Grupy do zapewnienia pracy w zapasowym pomieszczeniu produkcyjnym;

Grupy Wsparcia Administracyjnego.

Tak więc plan ciągłości działania organizacji jest szczegółową listą działań, które należy wykonać przed, w trakcie i po katastrofie. Ten plan jest udokumentowany i przetestowany, aby upewnić się, że działa w zmieniających się warunkach.

Główne korzyści z opracowania szczegółowego planu ciągłości działania są następujące:

Minimalizacja potencjalnych strat finansowych;

Zmniejszenie odpowiedzialności prawnej;

Skrócenie czasu zakłócenia normalnej pracy;

Zapewnienie stabilności organizacji;

Zorganizowane działania naprawcze;

Minimalizacja wysokości składek ubezpieczeniowych;

Zmniejszenie obciążenia kluczowych pracowników;

Najlepsze bezpieczeństwo mienia;

Zapewnienie bezpieczeństwa personelu i klientów;

Zgodność z prawem i regulacjami.

Analiza działalności przedsiębiorstwa „Bipek-Auto”

W przypadku powstania pożaru lub pożaru lub w przypadku wystąpienia oznak pożaru lub pożaru pracownik zobowiązany jest do: natychmiastowego zgłoszenia pod numerem telefonu 101: dokładnego adresu (ulica, numer budynku lub budynku, piętro) co jest na (instalacja elektryczna...

Wsparcie informacyjne i dokumentacyjne przy podejmowaniu strategicznych decyzji w organizacji (na przykładzie OAO Rodina)

Organizacja wsparcia dokumentacyjnego przy podejmowaniu strategicznych decyzji przedsiębiorstwa to zestaw działań mających na celu stworzenie i utrzymanie warunków ...

Bardzo ważna jest rola struktury społeczno-gospodarczej w kształtowaniu klimatu społeczno-psychologicznego zespołu produkcyjnego. Zgodnie z tymi najważniejszymi czynnikami...

Planowanie działalności produkcyjnej i gospodarczej

W warunkach funkcjonowania relacji rynkowych przedsiębiorstwa badają sytuację rynkową, możliwości potencjalnych partnerów, ruchy cen i na ich podstawie organizują logistykę własnej produkcji ...

Wykorzystanie outplacementu przy zwalnianiu personelu

Opracowanie strategii antykryzysowej w przedsiębiorstwie (na podstawie materiałów UAB „GMS Pumps”)

JSC HMS - Pumps to duże przedsiębiorstwo działające od ponad 60 lat. Firma znana jest na rynku jako odnoszący sukcesy, wydajny, wysokiej jakości producent pomp...

Opracowanie biznes planu realizacji strategii organizacji komercyjnej

Każda firma, rozpoczynając swoją działalność, jest zobowiązana do jasnego przedstawienia potrzeby na przyszłość w zasobach finansowych, materialnych, pracy i intelektualnych, źródłach ich otrzymania…

Opracowanie planu ciągłości działania i planu naprawczego

W dzisiejszych czasach prawie wszystkie firmy w dużym stopniu polegają na technologii komputerowej lub zautomatyzowanych systemach...

Opracowanie metod zapobiegania konfliktom w organizacji. Rozdział 1. Teoretyczne aspekty zarządzania konfliktem w organizacji 1.1 Analiza pojęcia konfliktu Wśród współczesnych autorów ...

Społeczno-psychologiczne metody zapobiegania konfliktom u pracowników instytucji SCS

Sposoby radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych

W biznesie turystycznym konflikty są dość powszechne i manifestują się najbardziej wyraźnie i obrazowo...

1. Zapewnienie nieprzerwanych dostaw wysokiej jakości materiałów budowlanych do organizacji budowlanych;

2. Normalizacja zapasów i optymalizacja własnego kapitału obrotowego organizacji budowlanej.

Wstępne dane niezbędne do opracowania planu zapotrzebowania na materiały:

3). Informacje o stanie rynku budowlanego i cenach materiałów;

cztery). Informacje o możliwościach własnych produkcji pomocniczych;

5). Dane o rzeczywistych stanach materiałowych na koniec roku;

6). Normy produkcyjne dotyczące zużycia materiałów (EPER);

7). Lokalne szacunki dla każdego obiektu, dla którego składane są wnioski.

Planowanie zapotrzebowania na materiały odbywa się dla każdego obiektu z osobna, następnie sporządzany jest skonsolidowany plan logistyki.

Nr p / p	Nazwa materiały, konstrukcje		Popyt według kierunków konsumpcji							Zapasy na koniec planowanego roku	Pozostała i całkowita potrzeba	Źródła pokrycia
Nr p / p	Nazwa materiały, konstrukcje		wykonawcy praca szloch. siły	prace podwykonawcze	pomocniczy	naprawa i konserwacja	plan rozwoju technicznego wydarzeń	inne potrzeby	Całkowity	Zapasy na koniec planowanego roku	Pozostała i całkowita potrzeba	dostawy przez traktaty	dostawy do klientów	produkcja pomocnicza	oszczędności zgodnie z planem rozwoju technicznego	saldo na koniec roku	Całkowity
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18

Podstawa do określenia zapotrzebowania na materiały budowlane

to wskaźniki zużycia produkcji, które są opracowywane w kontekście określonych rodzajów prac budowlanych i instalacyjnych.

W przypadku braku wszystkich niezbędnych informacji o obiektach dozwolone jest stosowanie szacunkowych norm.

Materiały kupowane są również w hurtowniach i sklepach z materiałami budowlanymi.

Planowanie zapasów.

Głównym celem zaopatrzenia przedsiębiorstw jest zapewnienie nieprzerwanych dostaw materiałów.

Główny nacisk należy położyć na zmniejszenie całkowitego kosztu materiałów.

Aby obniżyć koszty, wymagana jest ukierunkowana polityka zarządzania logistyką przedsiębiorstwa, obejmująca zestaw środków:

1. Poprawa planowania potrzeb i racjonowania kosztów zasobów materialnych;

2. Eliminacja strat z małżeństwa w produkcji i strat w zasobach materialnych podczas porodu;

3. Maksymalna redukcja odpadów produkcyjnych i ich recykling;

4. Jeśli to możliwe, wyłączenie tymczasowego przechowywania zasobów materiałowych, gdy są one dostarczane od dostawcy;

5. Optymalizacja poziomu zapasów zasobów materialnych.

Zarządzanie zapasami jest kluczowym elementem zarządzania logistyką. Zapasy jako kategoria ekonomiczna odgrywają ważną rolę w produkcji i obrocie produktami. Akcje odgrywają jednak zarówno pozytywną, jak i negatywną rolę, zarówno w gospodarce jako całości, jak iw pojedynczej organizacji.

Pozytywną rolą jest to, że zapewniają ciągłość procesu produkcyjnego.

Negatywną stroną jest to, że są w nich zamrożone znaczne zasoby finansowe i ilości pozycji magazynowych.

W związku z powyższym istotne jest planowanie zapasów.

Zapasy składają się z zapasów bieżących, przygotowawczych, gwarancyjnych i sezonowych.

Zapasy ogólne:

Z = Zt + Zp + Zch + Zs [dni, nat. jednostki]

Aktualny zapas (Ct) zapewnia nieprzerwany postęp budowy między dwiema kolejnymi dostawami (maksymalnie trzy dni).

Zapas przygotowawczy (Zp). Jego stawka = minimalny wymagany okres na przygotowanie materiałów przychodzących do wykorzystania w produkcji.

Gwarantowany zapas (Sg) zapewnia nieprzerwaną pracę w przypadku awarii kolejnej dostawy (50% obecnego stanu).

Zasoby sezonowe (Zs) tworzone są w odległych pojedynczych organizacjach (regiony Dalekiej Północy itp.). Powstaje na cały okres odwilży. Jego całkowite zapotrzebowanie = liczba dni odwilży * ilość materiałów.

Planowanie źródeł pokrycia zapotrzebowania na materiały.

Źródłami pokrycia zapotrzebowania na materiały budowlane są:

1. Dostawy bezpośrednio od producentów;

2. Dostawy za pośrednictwem pośredniczących organizacji dostawczych;

3. Dostawy do klientów.

4. Produkcja własnych produkcji pomocniczych;

5. Salda na początek roku.

Ozh \u003d Of + Pozh - Rozh,

gdzie - rzeczywiste salda na dzień sporządzenia raportu;

Pl - przewidywane dostawy materiałów;

Rozh to oczekiwane zużycie materiałów.

Zp \u003d Rp + Nz - Oż,

gdzie Зп - liczba materiałów do zbioru w planowanym roku;

Rp - planowane zużycie materiałów w planowanym roku;

Nz - norma zapasów przeniesionych;

Ozh – oczekiwane reszty.

Planowanie kosztów materiałów.

Ponieważ materiały kosztowe zajmują najbardziej konkretną wagę w strukturze kosztów, planowanie jest dość istotne.

Koszty materiałów są ustalane na podstawie rzeczywistego zapotrzebowania i ceny jednostkowej materiału.

Mz \u003d åMip * Cim

gdzie Mip - potrzeba materiałów

Cim - cena materiału.

Złożoność ustalenia ceny materiału wynika z następujących powodów:

1. Konieczność kalkulacji ceny;

2. Zmiana ceny w krótkim czasie.

Konieczność wyceny wynika z faktu, że na koszt materiałów składa się kilka kosztów:

1. koszt zakupu materiałów;

2. koszt transportu materiałów;

3. koszt opakowania, pojemników;

4. koszty zakupu i przechowywania.

Aby uwzględnić zmiany cen, należy prześledzić dynamikę cen w definiowanym roku i korzystając z tych danych, spróbować przewidzieć planowaną cenę danego rodzaju materiału.

1.2.4 Plan pracy i płac

Głównym zadaniem planu pracy i personelu jest zapewnienie racjonalnego, wydajnego wykorzystania personelu przedsiębiorstwa w procesie wytwarzania produktów.

Wstępne dane do sporządzenia planu pracy to:

długoterminowy plan rozwoju przedsiębiorstwa;

· wyniki badań rynkowych;

· wyniki analizy działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa za poprzedni okres;

· Akty ustawodawcze i inne dokumenty regulacyjne o charakterze ogólnorosyjskim i sektorowym dotyczące kwestii płac, ochrony socjalnej ludności, a także branżowych standardów czasu i wydajności dla procesów produkcyjnych drukowania jako zalecenie.

Zasoby kadrowe lub pracownicze przedsiębiorstwa to zespół pracowników różnych grup zawodowych i kwalifikacyjnych zatrudnionych w przedsiębiorstwie i ujętych w jego płacach. Lista płac obejmuje wszystkich pracowników zatrudnionych do prac związanych zarówno z działalnością podstawową, jak i pozapodstawową.

Zasoby pracy są głównym zasobem przedsiębiorstwa, którego jakość i efektywność wykorzystania w dużej mierze decydują o wynikach przedsiębiorstwa i jego konkurencyjności. Zasoby pracy wprawiają w ruch materialne elementy produkcji, tworzą produkt, wartość i produkt dodatkowy w postaci zysku.

Plan pracy i personelu obejmuje następujące sekcje:

1. Planowanie wzrostu wydajności pracy.

2. Planowanie liczby pracowników.

3. Planowanie funduszu płac.

4. Planowanie zaawansowanych szkoleń pracowników przedsiębiorstwa.

Rozważmy każdą z sekcji osobno.

Planowanie wzrostu produktywności

Wzrost wydajności pracy jest jedną z głównych kwestii ekonomicznych na wszystkich poziomach zarządzania produkcją.

Wydajność pracy charakteryzuje ilość produktów (wielkość wykonanej pracy) wytworzonych przez jednego pracownika (pracującego lub pracującego) na jednostkę czasu pracy lub jego odwrotny wskaźnik intensywności pracy, który charakteryzuje się ilością czasu pracy (osoba godzina) wydatkowana na produkcję jednej jednostki rozliczeniowej produkcji.

System wskaźników (pomiarów) wydajności pracy kształtuje się w zależności od następujących czynników:

· metr wielkości produkcji (wskaźniki naturalne lub kosztowe);

Jednostki czasu pracy (rok, kwartał, miesiąc, dzień, godzina);

Liczba pracowników branych pod uwagę przy planowaniu.

W związku z tym, w zależności od mierników wielkości produkcji, istnieją trzy rodzaje wskaźników wydajności pracy:

1) grupę wskaźników kosztów;

2) grupa wskaźników naturalnych (fizycznych i warunkowych);

3) metry pracy (norma-godzina, roboczogodzina).

Wskaźniki kosztów mają charakter uniwersalny, są obecnie determinowane cenami umownymi, podlegają inflacji i niezbyt wyraźnie charakteryzują realną wydajność pracy.

Z kolei wskaźniki naturalne mają ograniczone zastosowanie, są wykorzystywane przy przygotowywaniu planów dla przedsiębiorstw (główne warsztaty i sekcje), nie są dotknięte inflacją i dają rzeczywiste wyobrażenie o wydajności pracy w produkcji określonego typu produktu.

Liczniki pracy charakteryzują dynamikę wydajności pracy w danej operacji. W tym przypadku znormalizowana pracochłonność wytworzenia określonej ilości produktów (jednostek rozliczeniowych) jest dzielona przez planowane lub rzeczywiste koszty pracy przy wytwarzaniu tej samej ilości produktów. Jest to najdokładniejsza miara wydajności pracy, ale ma ograniczone zastosowanie.

W zależności od liczby pracowników branej pod uwagę przy planowaniu wydajności pracy występują wskaźniki na pracownika produkcji przemysłowej oraz na jednego pracownika produkcji (głównego lub pomocniczego).

W zależności od jednostki czasu pracy wyróżnia się następujące rodzaje wydajności pracy: roczna, kwartalna, miesięczna, dziesięciodniowa, dobowa, zmianowa i godzinowa.

Najdokładniejszy można uznać za godzinową wydajność pracy. Codzienna praca zależy od produktywności godzinowej, a także od czasu trwania zmiany w godzinach oraz strat czasu pracy między zmianami. Na miesięczną wydajność pracy wpływa dobowa i liczba dni roboczych zaplanowanych do odpracowania w ciągu miesiąca na pracownika (lub pracownika), dlatego im więcej całodniowych nieobecności (strat czasu pracy), tym niższa miesięczna wydajność pracy. Roczna wydajność jest zawsze mniejsza niż miesięczna, pomnożona przez 12 miesięcy (jest to spowodowane regularnymi urlopami pracowników). Zatem ta grupa wskaźników wydajności pracy opiera się na dwóch czynnikach:

· godzinowa wydajność pracy;

Liczba godzin przepracowanych na pracownika rocznie.

Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z tych czynników.

Godzinowa wydajność pracy jest głównym wskaźnikiem wydajności pracy, który zależy od:

poziom mechanizacji i automatyzacji produkcji;

stosowana technologia;

jakość surowców i materiałów;

kwalifikacje pracowników;

Zainteresowanie pracą

warunki pracy i produkcji.

W związku z tym, aby zwiększyć wydajność pracy w przedsiębiorstwie, konieczne jest podjęcie pewnych kroków, a mianowicie: zwiększenie technicznego poziomu produkcji; poprawić organizację produkcji, pracy i zarządzania; poprawić asortyment i asortyment produktów; poprawa jakości produktu (eliminacja małżeństwa i jego zapobieganie); uwzględniać czynnik społeczny wpływający na system zachęt do pracy oraz inne czynniki sektorowe i pozasektorowe.

Aby wykorzystać realne możliwości zwiększenia wydajności pracy, konieczne jest opracowanie kompleksu, za pomocą którego zmieniłyby się czynniki warunków produkcji. Jednocześnie odmienne w swojej treści działania (techniczne, organizacyjne i inne) wpływają albo na zmniejszenie pracochłonności produktów (rezerwy na zmniejszenie pracochłonności), albo na pogorszenie wykorzystania czasu pracy (rezerwy czasu pracy ). Praktycznie nieograniczony jest intensywny sposób na zwiększenie wydajności pracy poprzez zmniejszenie pracochłonności wytwarzania produktów. Rozległe czynniki są mniej skuteczne i raczej ograniczone, ponieważ kalendarz, reżim i nominalne fundusze czasu pracy są ograniczone.

Przy sporządzaniu planu zwiększenia wydajności pracy obliczana jest cała suma wskaźników, a mianowicie:

· średnioroczna wydajność pracy (poprzez podzielenie planowanej wielkości produkcji w odpowiednich jednostkach miary przez planowaną przeciętną miesięczną liczbę pracowników);

Przeciętna miesięczna wydajność pracy (poprzez podzielenie planowanej rocznej wielkości produkcji przez liczbę osobo-miesięcy zaplanowanych na wypracowanie);

Średnia dzienna wydajność pracy (poprzez podzielenie planowanej wielkości produkcji przez liczbę osobodni zaplanowanych do wykonania);

Średnia godzinowa wydajność pracy (poprzez podzielenie planowanej wielkości produkcji przez liczbę roboczogodzin zgodnie z planem).

Planowanie liczby pracowników

Aby zaplanować liczbę pracowników, konieczne jest poznanie ich składu w przedsiębiorstwie przemysłowym. Kadra przemysłowa i produkcyjna (PPP) obejmuje kadrę kierowniczą, specjalistów, pracowników, pracowników (głównych i pomocniczych).

Oprócz PPP istnieje personel nieprzemysłowy, wraz z którym określana jest łączna liczba pracowników. Personel nieprzemysłowy nie wytwarza produktów, ale pomaga rozwiązywać problemy produkcyjne. W ogólnej liczbie personelu nieprzemysłowego 3-7%.

PPP wynosi 95-97%, w tym pracownicy - 70%, pracownicy - 9-11%, specjaliści - 13-17%. W strukturze pracowników główni pracownicy stanowią 70%, a pomocnicy - 30%.

Wśród pracowników przedsiębiorstwa są pracownicy nienotowani. Ich liczba nie jest planowana, planowany jest tylko fundusz płac, który można przeznaczyć.

Fundusz frekwencji dla jednego pracownika rocznie zależy od warunków pracy, planowanych nieobecności (z powodu choroby - planowanych na poprzedni okres, związanych z wykonywaniem obowiązków państwowych) oraz długości urlopu.

Planowanie płac

Aby przedsiębiorstwo było wysoce produktywne, menedżer musi umieć koordynować wysiłki wielu osób i wspólnie realizować potencjał pracowników. Można to osiągnąć tylko wtedy, gdy są traktowane sprawiedliwie. Jednym z elementów takiej postawy jest godziwe wynagrodzenie, którego najważniejszym i decydującym elementem są zarobki. Płace - część funduszu na indywidualną konsumpcję dóbr materialnych i usług, którą pracownicy otrzymują zgodnie z ilością i jakością pracy, a także jej efektywnością. Reprezentuje kwotę wpłat gotówkowych oraz wartość wpłat w naturze za pracę wykonaną na podstawie umowy o pracę. Płace mają na celu nagradzanie pracowników za wykonaną pracę (sprzedane usługi) oraz motywowanie ich do osiągnięcia pożądanego poziomu produktywności.

Podstawą funduszu płac jest fundusz płac pracowników przemysłowych. Uwzględnia się go przy sporządzaniu planu dla każdego warsztatu, biorąc pod uwagę liczbę głównych pracowników przemysłowych, kategorię i liczbę godzin pracy produkcyjnej zaplanowanych do wykonania w ciągu roku. Jednocześnie wynagrodzenie obliczane jest na podstawie planowanych godzin na dany rok. Następnie te godziny są mnożone przez godzinową skalę taryfową odpowiedniej kategorii ustalonej w przedsiębiorstwie. Rezultatem jest bezpośredni fundusz płac dla pracowników głównych i pomocniczych zatrudnionych w głównych operacjach znormalizowanych technologicznie. Ten bezpośredni fundusz płac jest podstawą ogólnego (rocznego) funduszu płac pracowników przemysłowych.

Zastosowanie przy obliczaniu znormalizowanych godzin pracy produkcyjnej, a nie godzin planowanych, wynika z faktu, że pracownicy, przekraczając normę, muszą otrzymywać duże wynagrodzenie bezpośrednie. Przy obliczaniu liczby głównych pracowników przemysłowych brane są pod uwagę planowane godziny pracy, które są niezbędne do zrealizowania programu przemysłowego na dany rok. Uwzględnia się więc wpływ czynnika wzrostu wydajności pracy ze względu na spadek liczby pracujących.

Fundusz płac bezpośrednich nazywany jest również funduszem taryfowym. Jego udział w rocznym całkowitym funduszu płac pracowników jest ważnym wskaźnikiem ekonomicznym. Im wyższy ten udział, tym większa zależność funduszu płac od wielkości produkcji i wydajności pracy pracowników.

Zastanów się, z czego składają się godzinowe, dzienne, miesięczne i roczne fundusze płac pracowników.

Fundusz godzinowy składa się z funduszu płac liczonego w godzinach plus dopłaty. Należą do nich dopłaty za czas przestojów technologicznych, dopłaty za przeglądy i przestoje sprzętu w naprawie (z uwzględnieniem przestoju i stawki godzinowej pracownika czasowego), premie, dopłaty za doprowadzenie zespołu do niezwolnionych brygadzistów, dopłaty za szkolenia praktykanci jako robotnicy wykwalifikowani, dopłaty za pracę w porze nocnej.

Dzienny fundusz to wynagrodzenie obliczane w dniach. Składa się z funduszu godzinowego oraz dopłat do funduszu dobowego (tj. dopłaty za czas ograniczenia pracy nastolatka itp.).

Fundusz miesięczny obliczany jest według stawki funduszu dziennego powiększonego o dopłaty do funduszu miesięcznego. Fundusz roczny uzyskuje się poprzez pomnożenie funduszu miesięcznego przez jedenaście i dodanie odpowiednich dopłat. Może to być zapłata za urlop główny i dodatkowy urlopowy, urlop naukowy, nieobecności w związku z wykonywaniem obowiązków publicznych.

Za zaprojektowanie struktury wynagrodzeń odpowiadają działy kadr, działy planowania czy służby kadrowe. Strukturę płac w organizacji określa się poprzez analizę badania poziomu płac, warunków na rynku pracy oraz produktywności i rentowności organizacji.

Ponad połowa wszystkich dochodów pracowników pochodzi z wynagrodzeń gwarantowanych lub podstawowych. Jego wielkość zależy od wielu czynników: zajmowanego stanowiska, stażu pracy w przedsiębiorstwie, jakości pracy pracownika. Wszystkie te czynniki odzwierciedlają poziom umiejętności, doświadczenie i dojrzałość pracownika.

Oprócz wynagrodzenia planowane są świadczenia dodatkowe, a te dopłaty stanowią znaczną część pakietu wynagrodzeń wypłacanego przez organizację.

1.2.5 Plan kosztów i zysków

Koszt prac budowlano-montażowych to koszt organizacji budowy do ich produkcji i dostawy do klienta. Planowanie kosztów robót budowlanych i instalacyjnych jest integralną częścią systemu planów organizacji budowlanej. Celem planowania kosztów budowy i instalacji jest:

1. Ustalenie kosztów wykonania prac w ustalonych przez klienta ramach czasowych przy efektywnym wykorzystaniu wszelkiego rodzaju zasobów.

2. Ustalanie zysku i możliwości rozwoju produkcyjnego i społecznego organizacji budowlanej na podstawie wielkości zysku pozostającego do jej dyspozycji.

3. Organizacja wewnątrzzakładowego rachunku ekonomicznego wydziału organizacji budowlanej.

Wstępne dane do opracowania planu po kosztach to:

jeden). Program produkcyjny;

2). Plan rozwoju technicznego;

6). Plan pracy.

Szacowany koszt \u003d koszt + standardowy zysk (planowane oszczędności)

Planowany koszt prac budowlanych ustala się przy użyciu zatwierdzonych norm i standardów, a także obliczeń inżyniersko-ekonomicznych, odzwierciedlających wzrost poziomu produkcji w wyniku realizacji działań.

Na koszt prac budowlanych wykonywanych samodzielnie przez organizację budowlaną składają się koszty związane z wykorzystaniem materiałów, paliwa, energii elektrycznej, środków trwałych, zasobów pracy i innych kosztów w procesie produkcyjnym.

Szacunkowy koszt ustalany jest na podstawie szacunkowych standardów i odpowiada kwocie, jaką wykonawca otrzymuje od klienta.

Planowany koszt można określić na 3 sposoby:

1. Sporządzenie kosztorysu prac budowlanych lub elementów konstrukcyjnych.

2. Odjęcie planowanych oszczędności od szacowanego kosztu i zaplanowanie redukcji kosztów poprzez wprowadzenie środków organizacyjnych.

3. Planowanie obniżenia kosztów robót budowlano-montażowych w oparciu o rzeczywisty poziom z poprzedniego roku (jest to metoda najczęściej stosowana).

Koszt rzeczywisty ustalany jest jako suma kosztów faktycznie poniesionych podczas prac budowlano-montażowych. Jeśli rzeczywisty koszt< сметной себестоимости, то строительная организация имеет прибыль.

Skład i klasyfikacja kosztów wchodzących w skład kosztów robót budowlano-montażowych.

Istnieje kilka sposobów klasyfikacji kosztów:

1. W zależności od czasu wystąpienia kosztów dzieli się je na:

obecny;

Jeden raz.

2. W zależności od sposobów zaliczenia kosztów dzieli się je:

Pośredni (narzut).

3. W zależności od wpływu na zakres prac koszty są dzielone:

Stały;

Zmienne.

4. W zależności od sposobu zaliczenia koszty dzielone są na elementy i artykuły.

Koszty materiałów są ustalane na podstawie zapotrzebowania na materiały w oparciu o fizyczną wielkość pracy, normy i standardy.

Koszty pracy ustala się w oparciu o fundusze płac pracowników pomniejszone o wynagrodzenia pracowników zatrudnionych w branżach pomocniczych i pomocniczych oraz pomniejszone o wynagrodzenia nie związane z kosztami (premie).

Odliczenia na potrzeby społeczne są ustalane z obowiązkowych odpisów zgodnie z normami określonymi przez prawo.

Amortyzację ustala się na podstawie średniorocznego kosztu środków trwałych, od których amortyzacja jest naliczana oraz średnich stawek amortyzacyjnych dla pełnego odtworzenia środków trwałych produkcyjnych.

Pozostałe koszty sumują się:

Spłacane raty pożyczki;

Opłaty za obowiązkowe państwowe ubezpieczenie mienia przedsiębiorstwa;

Koszty podróży;

Koszt obsługi maszyn i mechanizmów.

1. Koszty wynagrodzeń pracowników obsługujących maszyny oraz wynagrodzenia personelu liniowego, o ile są oni zaliczeni do brygady.

2. Koszt paliwa, energii, pary.

3. Koszt wszelkiego rodzaju napraw i wsparcia technicznego.

4. Odpisy amortyzacyjne dla pełnego odzyskania.

5. Wynajem.

6. Koszty relokacji.

7. Koszty użytkowania i naprawy torów podsuwnicowych.

8. Koszty transportu na terenie serwisu.

Koszty ogólne mają 5 pozycji:

1. Wydatki administracyjne i gospodarcze.

1.1 Wynagrodzenie personelu administracyjnego i kierowniczego, MOS, ochrona.

1.2 Odliczenia ustanowione przez prawo.

1.3 Wydatki biurowe.

1.4 Koszty mediów.

1.6 Koszty druku.

1.7 Wydatki na odszkodowanie za korzystanie z transportu osobistego pracowników do celów służbowych.

1.8 Koszty podróży.

1.9 Koszty wszystkich rodzajów napraw.

2. Utrzymanie pracowników w budownictwie.

2.1 Koszty związane ze szkoleniem i przekwalifikowaniem personelu.

2.2 Koszty wypłaty stypendiów dla studentów wysyłanych przez przedsiębiorstwo do instytucji edukacyjnych.

2.3 Wydatki na zapewnienie warunków sanitarno-higienicznych i mieszkaniowych: utrzymanie przebieralni, sprzątaczek, elektryków, ślusarzy.

2.4 Koszty ochrony i bezpieczeństwa.

2.5 Koszty utrzymania lokali udostępnianych lokalom gastronomicznym.

3. Koszty organizacji pracy na budowach.

3.1 Koszty zużycia i naprawy zapasów.

3.3 Koszty prac geodezyjnych (układ terenu).

3.4 Koszty projektowania produkcji robót.

3.5 Wydatki na prace laboratoryjne (zniknęły).

3.6 Wydatki na utrzymanie i ulepszanie placów budowy.

4. Inne koszty ogólne.

4.1Płatności z tytułu kredytów bankowych.

4.3 Płatności za ubezpieczenie obowiązkowe.

5. Koszty nieuwzględnione w stawce kosztów ogólnych, ale przypisane do kosztów ogólnych.

5.1. Świadczenia wypłacane pracownikom na podstawie orzeczeń sądowych w związku z niepełnosprawnością.

5.2. Podatki, opłaty, płatności i inne obowiązkowe potrącenia przewidziane przez prawo.

5.3. Koszt organizacji pracy w systemie rotacyjnym.

Metody planowania kosztów budowy

Planowanie kosztów robót budowlano-montażowych według pozycji kosztowych opiera się na kalkulacji efektu ekonomicznego z wprowadzenia środków organizacyjno-technicznych zapewniających redukcję kosztów w planowanym roku. Kwoty oszczędności liczone według elementów i według artykułów powinny być równe. Dzięki szczegółowym planowanym kalkulacjom kosztów organizacje budowlane mogą korzystać z różnych metod planowania kosztów:

1. Regulacyjne;

2. Bezpośrednie obliczenia obiektu;

3. Według czynnika.

Organizacja budowlana sama ustala porządek i metody planowania.

Metoda normatywna opiera się na progresywnych standardach planowania i produkcji do obliczania materiałów, płac, czasu pracy maszyn i mechanizmów (EPEP).

Metoda bezpośredniej kalkulacji kosztów obiektu polega na odjęciu planowanych oszczędności i redukcji kosztów od szacowanego kosztu prac budowlanych. Polega również na sporządzeniu kosztorysów dla wszystkich rodzajów prac dla każdego obiektu z osobna. Przy sporządzaniu kosztorysu konieczne jest obliczenie kosztów dla wszystkich pozycji kosztowych.

Metodą czynnikową. Planując koszt metodą czynnikową należy uwzględnić wpływ wszystkich czynników (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych) na koszt wytworzenia.

WNIOSEK

W trakcie tego badania uzyskano następujące wnioski:

1. Planowanie techniczne i gospodarcze to system obliczeń do opracowywania planów rozwoju technicznego, gospodarczego, organizacyjnego i społecznego przedsiębiorstw, mających na celu realizację zamówień państwowych i zamówień konsumenckich w odpowiednim okresie planowania;

2. Obejmuje zestaw planów dla różnych obszarów przedsiębiorstwa, a mianowicie plan produkcji i sprzedaży produktów, rozwój organizacyjny i techniczny, logistykę, plan pracy i jej zapłaty, koszt i zysk;

3. Plan produkcji i sprzedaży produktów określa program produkcyjny organizacji, jest wiodącym działem planowania firmy;

4. Plan rozwoju technicznego zapewnia swoimi środkami wzrost wydajności produkcji. Wstępne dane do jego zestawienia to:

Program produkcyjny;

Baza informacji dla regionu lub całej Rosji

Lista tytułowa budowy obiektu planowanego roku

5. Zasoby pracy są głównym zasobem przedsiębiorstwa, którego jakość i efektywność wykorzystania w dużej mierze decydują o wynikach przedsiębiorstwa i jego konkurencyjności.

6. Plan pracy obejmuje sekcje: planowanie wzrostu wydajności pracy, planowanie liczby pracowników, planowanie funduszu płac, planowanie zaawansowanego szkolenia pracowników przedsiębiorstwa.

7. Celem planowania kosztów robót budowlano-montażowych jest:

Ustalenie kosztów wykonania prac w wyznaczonym przez klienta terminie przy efektywnym wykorzystaniu wszelkiego rodzaju zasobów;

Określenie zysku i możliwości rozwoju produkcyjnego i społecznego organizacji budowlanej;

Organizacja wewnątrzzakładowego rachunku ekonomicznego wydziału organizacji budowlanej.

8. Wstępne dane do opracowania planu po kosztach to:

jeden). Program produkcyjny;

2). Plan rozwoju technicznego;

3). System norm i standardów (EPER)

cztery). Wyniki analizy kosztów za poprzedni okres;

5). Informacje o cenach i taryfach oraz dynamice ich zmian;

6). Plan pracy.

9. Planowany koszt można określić na 3 sposoby:

przygotowywanie kosztorysów robót budowlanych lub elementów konstrukcyjnych; odejmowanie planowanych oszczędności od szacowanego kosztu i planowanie redukcji kosztów poprzez wprowadzenie środków organizacyjnych; planowanie obniżenia kosztów robót budowlano-montażowych w oparciu o rzeczywisty poziom z roku poprzedniego (jest to metoda najczęściej stosowana).

BIBLIOGRAFIA

1. Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie: podręcznik / T.P. Lyubanova, LV Myasoedova, Yu.A. Oleinikova.- M.: marzec 2009.- 400p.

2. Analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa: podręcznik / Lyubushin N.P., Leshcheeva V.B., Dyakova V.G. -M.: UNITI-DANA, 2001.

3. http://www.planstroi.ru Planstroy. Organizacja produkcji.

4. Planowanie w przedsiębiorstwie: podręcznik / Kobets EA - Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2006. URL: http://www.aup.ru/books/m160/1.htm

5. Planowanie w przedsiębiorstwie: notatki z wykładów / Makhovikova G. A., Kantor E. L., Drogomiretsky I. I. - M.: EKSMO, 2007r. - 140 s.

6. Zarządzanie strategiczne. Planowanie w przedsiębiorstwie: podręcznik / Stepanova G.N. URL:http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/index.html?part-003.htm#i107

7. Planowanie działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa. URL: http://www.cis2000.ru/cisBudgetingTwo/handbookD.shtml

8. Słownik ekonomiczny. Terminy i pojęcia finansowe i ekonomiczne. URL: http://www.ekoslovar.ru/278.htm

9. Planowanie w przedsiębiorstwie / Maria Wasilczenko. URL: http://www.fictionbook.ru/author/mariya_vasilchenko/planirovanie_na_predpriyatii.

Służy do opłacania aktywów produkcyjnych, planowanych w wysokości 1,5% kwartalnie lub 6% rocznie ich wartości. 1.10 Procedura wypełniania formularza 13 i obliczania głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych warsztatu. Obliczone wcześniej wskaźniki wpisywane są w formularzu 13 z innych formularzy. Obliczane są wskaźniki sprawozdawcze. 1.Produkcja. 1.1.Regulacyjna czysta produkcja: ...

Klikając przycisk „Pobierz archiwum”, pobierzesz potrzebny plik za darmo.
Przed pobraniem tego pliku pamiętaj o dobrych esejach, kontrolach, pracach semestralnych, tezach, artykułach i innych dokumentach, które nie zostały odebrane na Twoim komputerze. To twoja praca, powinna uczestniczyć w rozwoju społeczeństwa i przynosić korzyści ludziom. Znajdź te prace i wyślij je do bazy wiedzy.
My i wszyscy studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będziemy Państwu bardzo wdzięczni.

Aby pobrać archiwum z dokumentem należy w polu poniżej wpisać pięciocyfrowy numer i kliknąć przycisk „Pobierz archiwum”

Podobne dokumenty

Poprawa społeczno-gospodarcza działalności finansowej i gospodarczej. Analiza strategiczna pozycji przedsiębiorstwa. Analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa. Analiza horyzontalna aktywów i pasywów bilansu. Analiza rachunku zysków i strat.

praca semestralna, dodana 22.12.2011

Analiza ekonomiczna działalności gospodarczej. Analiza bilansu analitycznego, stabilności finansowej organizacji, aktywów i pasywów bilansu, jakości kapitału własnego, majątku trwałego, należności i zobowiązań, przychodów i kosztów.

praca semestralna, dodana 23.01.2013

Krótka charakterystyka ekonomiczna i ocena wyników działalności OOO „Kubros”. Skład i struktura źródeł powstawania majątku organizacji. Rozliczenia z dostawcami i odbiorcami, organizacja transakcji gotówkowych. Planowanie finansowe firmy.

sprawozdanie z praktyki, dodane 24.12.2014

Analiza systemu zarządzania i wynagradzania. Organy zarządzające przedsiębiorstwem i struktura zarządzania personelem. Organizacja pracy gospodarczej. Kluczowe wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej. Analiza dochodów i zysków.

praca semestralna, dodana 14.09.2006

Ocena struktury i dynamiki majątku przedsiębiorstwa oraz źródeł jego powstawania. Związek między wskaźnikami aktywów i pasywów. Analiza płynności i wypłacalności, wskaźników stabilności finansowej i prawdopodobieństwa upadłości przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 11.02.2011

Rola analizy działalności finansowej i gospodarczej w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Skład i struktura bilansu OOO „Elegiya”, wskaźniki oceny jego wypłacalności i płynności. Opracowanie środków stabilizujących kondycję finansową przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 20.12.2015

Opis działalności portu towarowego. Obliczanie wydajności pracy, dynamiki i struktury aktywów i pasywów bilansu, funduszu płac. Ocena wskaźników wypłacalności przedsiębiorstwa, efektywności wykorzystania kapitału, zdolności kredytowej.

praca zaliczeniowa, dodana 06.09.2015

Istota i metody analizy kondycji finansowej organizacji. Charakterystyka i analiza bilansu LLC „Izumrud”, struktury jej aktywów i pasywów. Ocena rachunku zysków i strat oraz wskaźników działalności gospodarczej i gospodarczej.

praca semestralna, dodana 27.06.2012