Nowoczesne standardy i metody zarządzania portfelem projektów. Zarządzanie portfelem projektów Nowe podejścia metodologiczne i narzędzia

Działalność każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa obejmuje realizację wielu projektów o różnej skali i różnych celach. Wszystkie te projekty konkurują ze sobą o ograniczone zasoby dostępne dla przedsiębiorstwa: sprzęt, zasoby ludzkie z ich wiedzą, umiejętnościami, potencjałem intelektualnym, technologią, finansami. Wraz ze zmianą otoczenia zewnętrznego, w którym działa przedsiębiorstwo, potrzeba realizacji niektórych projektów może stać się mniej lub całkowicie nieistotna, ponieważ w wyniku zaistniałych zmian cele tych projektów stają się nieistotne. Jednocześnie potrzeby biznesowe nieustannie rodzą nowe inicjatywy, które mogą stać się (lub nie) projektami. W związku z tym w przedsiębiorstwie absolutnie niezbędny jest system zarządzania, który pozwala wybierać projekty o najwyższym priorytecie do realizacji, efektywnie rozdzielać między nie ograniczone zasoby i organizować kontrolę nad ich realizacją. Aby zrozumieć podejścia do budowy takiego systemu, zastanówmy się najpierw nad głównymi obszarami działalności przedsiębiorstwa i miejscem w nich projektów.

Działalność spółki handlowej umownie dzieli się na trzy główne obszary - operacyjny (bieżący), inwestycyjny i finansowy. W związku z tym przepływy finansowe organizacji są zwykle analizowane dokładnie w kontekście tych trzech obszarów działalności, w szczególności tak budowane jest „Sprawozdanie z przepływów pieniężnych”, które jest obowiązkową formą sprawozdawczości finansowej.

Działalność operacyjna (bieżąca)- główna działalność przedsiębiorstwa, do realizacji którego zostało utworzone, tj. produkcja i sprzedaż towarów, robót, usług. Działalność operacyjna nie obejmuje inwestycji w nabycie aktywów trwałych. Wpływy pieniężne z działalności operacyjnej powstają z wpływów ze sprzedaży towarów, robót, usług. A główne odpływy środków powstają w wyniku nabycia surowców, materiałów, surowców energetycznych, wynagrodzeń, wpłat na ubezpieczenie społeczne pracowników. Działania operacyjne mają charakter cykliczny. W ciągu jednego cyklu odbywa się przyciąganie surowców, produkcja produktu i jego sprzedaż. Dzięki otrzymaniu przychodu (dochodu) zapewniony jest zwrot środków wydanych na produkcję i sprzedaż oraz rozpoczyna się nowy cykl produkcyjny i nowy obrót środkami, które kierowane są na zakup surowców, materiałów, surowców energetycznych i pracy w zamian za te wydane.

Działalność inwestycyjna- to inwestycja i realizacja praktycznych działań mających na celu osiągnięcie celów strategicznych firmy lub osiągnięcie zysku. W naukach ekonomicznych wyróżnia się inwestycje przemysłowe i inwestycje finansowe. W toku inwestycji przemysłowych przedsiębiorstwa inwestują w aktywa trwałe (środki trwałe, wartości niematerialne). Inwestycje finansowe polegają na lokowaniu środków w otoczeniu zewnętrznym wobec przedsiębiorstwa. Trzy główne cele inwestycji finansowych to wzrost kapitału poprzez wzrost wartości rynkowej papierów wartościowych i otrzymywanie dywidend, poszerzanie stref wpływów i spekulacyjna gra na różnicę w kursach papierów wartościowych. Inwestycji finansowych mogą dokonywać zarówno firmy specjalizujące się w tej dziedzinie działalności, np. profesjonalni uczestnicy rynku papierów wartościowych, jak i wszelkie inne firmy realizujące wyżej wymienione cele. Inwestycje w celu podwyższenia kapitału poprzez zwiększenie wartości rynkowej papierów wartościowych oraz spekulacyjny hazard na różnicy kursów są zazwyczaj realizowane w ramach realizacji taktyk przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania aktywami finansowymi. Rozszerzanie stref wpływów poprzez nabywanie udziałów w innych spółkach jest realizowane w ramach realizacji strategii korporacyjnej. Takie inwestycje są zazwyczaj długoterminowe. Zdecydowana większość inwestycji realizowana jest w formie projektów inwestycyjnych. Zgodnie z ustawą Federacji Rosyjskiej „O działalności inwestycyjnej prowadzonej w formie inwestycji kapitałowych” projekt inwestycyjny stanowi uzasadnienie ekonomicznej wykonalności, wielkości i terminów inwestycji kapitałowych, w tym niezbędną dokumentację projektową opracowaną zgodnie z ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej, a także opis praktycznych działań na rzecz realizacji inwestycji (biznesplan). Realizacja projektów inwestycyjnych wiąże się z odrzuceniem gotówki już dziś na rzecz osiągania zysku w przyszłości.

Działalność finansowa- jest to działanie mające na celu przyciągnięcie zasobów z otoczenia zewnętrznego przez przedsiębiorstwo. Wpływy pieniężne powstają przy uzyskiwaniu pożyczek, kredytów, spłacie akcji. Wydatki - przy spłacie pożyczek i kredytów, płaceniu odsetek, wypłacaniu dywidend.

Zdecydowana większość przedsiębiorstw realizuje projekty w ramach swojej działalności inwestycyjnej, gdyż prawie każda znacząca inwestycja przemysłowa ma swój cel, ma unikalny charakter lub skalę i jest ograniczona w czasie, m.in. to projekt.

Istnieje szczególna kategoria przedsiębiorstw, które realizują projekty w ramach działalności operacyjnej, jakkolwiek paradoksalne to może się wydawać. Są to przedsiębiorstwa realizujące projekty dla klientów zewnętrznych. Takie przedsiębiorstwa nazywane są zwykle projektami. Działalność operacyjna tych przedsiębiorstw ma charakter cykliczny, jednak cykl produkcyjny polega na realizacji poszczególnych projektów, przekazaniu wyników klientowi i otrzymaniu od niego płatności. Rozważana kategoria obejmuje firmy badawcze, budowlane, audytowe, konsultingowe, informatyczne, których podstawą jest realizacja kontraktowego portfela projektów.

W ramach działalności finansowej projekty realizowane są dość rzadko, gdyż pozyskanie finansowania samo w sobie nie jest celem samym w sobie. W praktyce finansowanie zewnętrzne jest pozyskiwane przez przedsiębiorstwa do realizacji projektu inwestycyjnego lub zapewnienia działalności operacyjnej. Choć poszczególne akcje fundraisingowe na dużą skalę, jak np. wejście na giełdę, wiążą się z realizacją nie jednego, a wielu projektów, których łączy wspólny cel.

Oczywiście zasady wyboru projektów realizowanych w ramach inwestycji przemysłowych, inwestycji finansowych i działalności operacyjnej są zasadniczo odmienne.

Inwestycje przemysłowe, a także długoterminowe finansowe muszą przede wszystkim realizować cele określone w strategii firmy, dlatego jednym z głównych kryteriów wyboru takiego zakresu projektów jest ich wkład w osiągnięcie tych celów. To właśnie realizacja portfolio takich projektów cieszy się największym zainteresowaniem na tym kursie.

W przypadku projektów realizowanych dla klientów zewnętrznych najważniejszym wskaźnikiem wyboru jest zysk marginalny, tj. różnica między przychodami a bezpośrednimi kosztami projektu. Choć w niektórych przypadkach mogą być realizowane projekty o niskich krańcowych marżach lub nawet nierentowne, decyzja o rozpoczęciu niskomarżowych projektów zależy od aktualnej sytuacji biznesowej.

Jak zauważono powyżej, krótkoterminowe inwestycje finansowe są częściej kojarzone nie ze strategicznymi, ale taktycznymi celami zarządzania. Przy tworzeniu portfeli krótkoterminowych inwestycji finansowych najczęściej stosuje się kryteria rentowności i ryzyka, pomiędzy którymi musi być zapewniona optymalna równowaga.

Badanie zasad i procesów tworzenia portfeli projektów wykonywanych dla klientów zewnętrznych oraz portfeli inwestycji finansowych wykracza poza zakres tego kursu. Dlatego pozostała część tego samouczka skupi się na przemysłowych portfelach inwestycyjnych, chyba że w tekście zaznaczono inaczej.

W celu dalszego rozważenia procesów zarządzania portfelem projektów (PPM) konieczne jest zdefiniowanie samego obiektu zarządzania.

Portfolio projektów- zestaw projektów lub programów i innych działań, połączonych razem w celu efektywnego zarządzania tymi działaniami w celu osiągnięcia strategicznych celów firmy. Rosyjski GOST podaje nieco inną definicję. Portfolio projektów- zestaw komponentów, które są pogrupowane w celu efektywnego zarządzania i osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Składnikami portfela zgodnie z GOST są projekty i programy. Tym samym rosyjski standard nie obejmuje w portfelu „innych rodzajów prac”. Takimi „innymi rodzajami prac” mogą być prace nad tworzeniem i utrzymaniem portfolio, opracowaniem metodologii SCP, szkoleniami itp., a także działaniami przedprojektowymi i poprojektowymi. Rozumiejąc znaczenie i znaczenie takich działań i wydarzeń, nie będziemy jednak dalej traktować ich jako składników portfela, zgodnie z GOST, ponieważ główne procesy SCP są dla nich mało przydatne. Jeśli ściśle przestrzegamy powyższych definicji, to korporacyjne portfolio projektów może obejmować tylko programy i projekty indywidualne. Praktyka pokazuje jednak, że w dużych przedsiębiorstwach w ramach portfela korporacyjnego powstają dodatkowe portfele niższych poziomów, do których stosuje się również metody zarządzania portfelem, takie jak np. priorytetyzacja zawartych w nich projektów.

Dokładniej portfolio projektów można zdefiniować jako uporządkowany/uszeregowany zestaw komponentów, zjednoczonych według źródeł finansowania i zarządzania, co zapewnia optymalną skuteczność w osiąganiu celów strategicznych w warunkach ograniczonych zasobów, przede wszystkim finansowych, a także możliwie najniższego poziomu ryzyka.

Możliwą hierarchiczną strukturę portfela projektów przedstawiono na ryc. 5.

Ryż. 5.

Na tym rysunku składnikami portfela są subportfele (innymi słowy portfele niższego poziomu hierarchicznego, subportfele), programy i indywidualne projekty, które nie są ujęte w żadnym subportfelu lub programie.

Zgodnie z definicją Instytutu PMI, która stała się już klasykiem, projekt jest tymczasową firmą

zaprojektowane z myślą o tworzeniu unikalnych produktów, usług lub wyników. Tymczasowy charakter projektu oznacza, że każdy projekt ma określony początek i koniec. Zakończenie następuje, gdy cele projektu zostaną osiągnięte; lub uznano, że cele projektu nie zostaną lub nie mogą zostać osiągnięte; lub potrzeba projektu zniknęła. „Tymczasowy” nie jest wymagany

zakłada krótki czas trwania projektu. „Tymczasowy” generalnie nie odnosi się do produktu, usługi lub wyniku stworzonego przez projekt. Większość projektów jest podejmowana w celu osiągnięcia trwałych, długoterminowych rezultatów. Każdy projekt skutkuje unikalnym produktem, usługą lub rezultatem.

Programy to szereg powiązanych ze sobą projektów, które łączy wspólny cel i warunki realizacji. Efektem realizacji programu jest jakościowa zmiana stanu spowodowana realizacją zaplanowanych zadań. Realizacja odrębnego projektu w ramach programu może nie dać wymiernego rezultatu, natomiast realizacja całego programu zapewnia osiągnięcie znaczącego rezultatu dla przedsiębiorstwa. Łączenie poszczególnych projektów w programy jest typowe nie tylko dla ładu korporacyjnego. Przykładami programów są zatem federalne programy docelowe: „Rozwój kompleksu wojskowo-przemysłowego Rosji do 2020 roku”, „Dostępne środowisko”, „Rozwój kultury fizycznej i sportu w Federacji Rosyjskiej w latach 2006-2015”, „Poprawa bezpieczeństwa ruchu drogowego w latach 2013 - 2020".

Pokazano na ryc. 5 struktura portfela jest typowa dla cyrkularnej, zdywersyfikowanej, rozproszonej geograficznie firmy, której portfel może liczyć kilkaset projektów. Mniejsze przedsiębiorstwa mogą stosować uproszczoną strukturę, na przykład grupowanie projektów tylko w podportfele lub tylko w programy.

Podportfolio to grupy projektów, które są połączone według tego lub innego atrybutu. Przy dużej liczbie realizowanych projektów każdy z tych podportfeli można dalej podzielić na podportfele niższych poziomów hierarchicznych, które z kolei łączą projekty i programy. Należy zauważyć, że w przeciwieństwie do projektów składających się na jeden program, projekty składające się na subportfel nie łączy wspólny cel i nie zawsze są ze sobą powiązane, jednak mają wspólne ograniczenia i konkurują o dostępne zasoby. Do każdego subportfela z osobna odnoszą się te same zasady zarządzania, co do portfela korporacyjnego jako całości.

W celu odpowiedniego zastosowania podejść i metod zarządzania projektami konieczne jest, aby każde konkretne przedsiębiorstwo opracowało kryteria klasyfikacji tej lub innej działalności jako kategorii projektów, określa się, kiedy projekty należy uznać za powiązane, a kiedy jest już konieczne mówić o łączeniu projektów w program.

Należy zauważyć, że w prawdziwym życiu granice danego działania są często warunkowe. Czyli dla jednego przedsiębiorstwa otwarcie nowej placówki jest projektem, a dla innego nie wykracza poza zakres działalności operacyjnej. Dopracowywanie wcześniej wdrożonego i funkcjonującego od kilku lat systemu informatycznego może odbywać się zarówno w ramach projektu, jak i w ramach rutynowych procesów wsparcia technicznego. Należy pamiętać, że pojawienie się nowego przedmiotu zarządzania, np. programów lub subportfeli, wymaga od przedsiębiorstwa poniesienia dodatkowych kosztów związanych z powstawaniem nowych procesów zarządzania i struktur organizacyjnych. Dlatego przy identyfikowaniu nowych obiektów kontroli wymagane jest określenie odpowiednich kosztów organizacji ich kontroli. Koszty te nie powinny znacząco zmniejszać uzyskanych korzyści ekonomicznych.

W celu zaklasyfikowania działalności jako projektu konieczne jest uwzględnienie charakterystycznych cech projektów określonych w standardach PM. Te wyróżniające cechy są wymienione poniżej.

1. Posiadanie ustalonego celu.
2. Tymczasowa istota projektu. Tymczasowy nie oznacza krótkoterminowy. Oznacza to, że projekty nie są bieżącymi działaniami.
3. Projekty mają jasną datę rozpoczęcia i zakończenia. Początek i koniec projektu wiąże się z wdrożeniem pewnych procedur, zwykle regulowanych wewnętrznymi dokumentami przedsiębiorstwa.
4. Projekty wykorzystują ograniczone zasoby i mają odpowiedni budżet.
5. Projekt zostaje zamknięty, gdy jego rezultaty zostaną osiągnięte lub gdy okaże się, że cele projektu są nieosiągalne.
6. Projekt uważa się za udany, jeśli wynik spełnia oczekiwania klienta i kluczowych uczestników projektu.

Jednak w każdym konkretnym przypadku zrozumienie tych cech może nie wystarczyć do zakwalifikowania działania jako działania projektowego. Jak w powyższych przykładach. Dlatego wskazane jest, aby przedsiębiorstwo opracowało dodatkowe kryteria korporacyjne. Te dodatkowe kryteria można warunkowo podzielić na dwie grupy: kryteria skali i kryteria złożoności zarządzania.

Kryteria skali obejmują:

całkowita pracochłonność w osobodniach;
koszt pracy i wynik finansowy wdrożenia. Koszty zarządzania nie powinny przekraczać korzyści z wdrożenia;
czas trwania procesu.

Kryteria złożoności zarządzania obejmują:

zaangażowanie pracowników kilku działów;
wykonywanie przez pracowników pracy wykraczającej poza zakres opisów stanowisk;
obecność klienta akceptującego pracę (wewnętrznego lub zewnętrznego);
obecność kilku zewnętrznych dostawców, współwykonawców, których działania muszą być skoordynowane;
brak doświadczenia w wykonywaniu takiej pracy;
rozmieszczenie terytorialne zespołu projektowego.

W praktyce PM i SCP dość często stosuje się tzw. Paszporty Projektu. Paszport projektu- dokument służący do identyfikacji projektu i zawierający opis jego głównych parametrów. Paszport projektu jest przechowywany przez cały cykl życia projektu. Do momentu rozpoczęcia projektu inicjatywa projektowa jest sformalizowana w formie wstępny paszport projektu. Wstępne paszporty projektów są wykorzystywane do oceny inicjatyw projektowych w celu ustalenia priorytetów potencjalnych składników portfela. Po podjęciu decyzji o otwarciu projektu paszport projektu zostaje zatwierdzony i otrzymuje status ważnego dokumentu - Rzeczywisty Paszport projektu. W trakcie realizacji projektu wprowadzane są zmiany w aktualnym Paszporcie Projektu, jeśli to konieczne, aby zapewnić jego aktualność treści. Zmiany muszą być dokonywane zgodnie z wymaganiami przepisów wewnętrznych przedsiębiorstwa. Po zakończeniu projektu, który jest ustalony stosownym zarządzeniem, zabrania się wprowadzania zmian do faktycznego Paszportu Projektu, paszport wraz z całą dokumentacją projektową zostaje przekazany do archiwum.

Treść i format prezentacji Paszportu Projektu są ujednolicone w przedsiębiorstwie zgodnie ze specyfiką realizowanych projektów. W przypadku różnych typów projektów można stosować różne formaty Paszportów Projektów. Do Paszportów Projektu można dołączyć dodatkowe dokumenty, zawierające np. studium wykonalności projektu. Zasadniczo Paszport Projektu może zawierać następujące sekcje:

1. Nazwa projektu.
2. Cele i zadania projektu.
3. Zasięg organizacyjny.
4. Wyniki realizacji projektu.
5. Etapy i terminy realizacji.
6. Budżet projektu.
7. Uzasadnienie projektu:
7.1. Uzasadnienie potrzeby biznesowej.
7.2. Wynikające z tego korzyści biznesowe.
7.3. Studium wykonalności.
8. Wskaźniki realizacji projektu.
9. Ryzyka projektowe.

Po wybraniu projektu do portfela i rozpoczęciu jego realizacji, do wymienionych powyżej pozycji można dodać aktualny status projektu oraz raportowanie o postępach projektu.

Paszport projektu można przedstawić w postaci prezentacji, pliku tekstowego, arkusza kalkulacyjnego Excel lub kombinacji obu. Niezależnie od zastosowanego formatu, dokument ten powinien zawierać wszystkie informacje niezbędne do oceny potencjalnego składnika portfela projektów pod kątem kryteriów ustalonych przez przedsiębiorstwo. Paszport Projektu należy odróżnić od Karty Projektu. Karta projektu jest dokumentem formalnie autoryzującym projekt i służącym do udokumentowania wymagań wstępnych spełniających potrzeby i oczekiwania interesariuszy projektu. Zatwierdzenie karty projektu zazwyczaj kończy fazę inicjacji projektu.

połączone są projektowanie, które powinny znaleźć się w portfelu łącznie, gdyż niemożliwe lub niepraktyczne jest ich zrealizowanie poprzez wykluczenie przynajmniej jednego projektu z grupy. Do określenia stopnia powiązania projektów w tworzeniu portfela stosuje się: wskaźnik połączenia projektu. W najprostszym modelu jest to wskaźnik liczbowy, który może przyjmować następujące wartości: 0 - gdy projekty nie są ze sobą powiązane; I - gdy projekty są powiązane i nie powinny być wybierane do portfela oddzielnie (włączenie jednego projektu do portfela wymaga włączenia innego projektu); 2 - jeśli projekty są ze sobą powiązane, ale można je wybrać osobno w portfelu (włączenie jednego projektu do portfela nie musi oznaczać włączenia innego projektu). W bardziej złożonych modelach wskaźnik łączności może przyjmować różne wartości w pewnym zakresie, na przykład od 0 do 10, im większa wartość wskaźnika, tym wyższy stopień powiązania projektów.

Wskaźnik łączności projektu jest rejestrowany w macierzy łączności. Matryca łączności to macierz kwadratowa, której wymiar determinowany jest liczbą inicjatyw projektowych i projektów znajdujących się na liście do wyboru w portfelu. Liczba na przecięciu i-tego i j-tego wiersza macierzy jest wartością wskaźnika powiązania tych projektów.

W praktyce zarządzania, podobnie jak w przypadku identyfikacji projektów, oprócz tych ogólnych cech, ważne jest podkreślenie dodatkowych kryteriów w celu określenia, co jest „programem”, a co po prostu ipyiiim powiązanymi projektami. Obecność i zrozumienie takich kryteriów jest niezbędne do podjęcia decyzji o wdrożeniu procesów zarządzania programem i stworzeniu odpowiednich struktur organizacyjnych.

Cechami wyróżniającymi programy, które można wywnioskować z ich definicji, jest obecność wspólnego celu strategicznego, wspólnych zasobów, współzależności projektów, potrzeba skoordynowanego zarządzania. Dodatkowymi kryteriami klasyfikacji projektów związanych z ipyinibi jako „programy” mogą być:

czas trwania okresu realizacji, na przykład ponad trzy lata;
szeroki zakres organizacyjny, na przykład grupa firm jako całość, w tym spółki zależne i stowarzyszone (SDC);
liczba projektów, na przykład więcej niż trzy;
uzyskanie jakościowej zmiany stanu w wyniku realizacji celów. Na przykład program wprowadzenia nowego produktu może obejmować budowę zakładów produkcyjnych, zakup i uruchomienie sprzętu, rekrutację i szkolenie personelu oraz działania promocyjne mające na celu promocję produktu.

Jako przykład korporacyjnego programu informatycznego można przytoczyć program do automatyzacji procesów budżetowania, obejmujący firmę zarządzającą i jej SDE. Program obejmuje następujące projekty: opracowanie wzorcowego rozwiązania do automatyzacji procesów budżetowania, wdrożenie wzorcowego rozwiązania w określonym obszarze pilotażowym (spółka zarządzająca oraz trzy spółki zależne i stowarzyszone o różnych profilach), dalsza replikacja wzorcowego rozwiązania do innych SDC wewnątrz grupy, rozszerzając zakres funkcjonalny rozwiązania szablonowego. Program przewidziany jest na cztery lata i prowadzi do jakościowych zmian w zakresie budżetowania.

Zazwyczaj potrzeba zorganizowania zarządzania programowego w przedsiębiorstwie zależy bezpośrednio od skali prowadzonej działalności.

Obecnie nie ma jednej ogólnie przyjętej klasyfikacji portfeli projektów. W literaturze ekonomicznej proponuje się i stosuje w praktyce wiele podejść do klasyfikacji projektów na potrzeby zarządzania portfelem.

Dzięki temu możliwe jest grupowanie projektów w podportfele według obszarów funkcjonalnych, takich jak produkcja, ekonomia i finanse, sprzedaż itp.; ale terytorialnie (na przykład: według regionów, w których działają SDC, oddziały i odrębne terytorialnie oddziały firmy); o szczególnych cechach realizacji projektu (na przykład: budowa kapitału, technologia informacyjna, rozwój nowych produktów i technologii) itp.

Zidentyfikowano dziesięć cech typologicznych, według których poszczególne komponenty można łączyć w portfele:

według orientacji na cel;
według stopnia powiązania ze strategią;
według rodzaju akumulacji aktywów;
według rodzaju integracji rozwojowej;
ze względu na charakter innowacji;
według rodzaju wbudowanych opcji;
ale charakter współzależności projektów;
według faz cyklu życia firmy;
według rodzaju działalności;
wpływ na strukturę biznesową firmy.

Dość powszechne jest podejście do konstruowania portfela projektów w oparciu o strukturę funkcjonalną przedsiębiorstwa. W tym przypadku portfel korporacyjny obejmuje podportfele finansów, marketingu, sprzedaży, zaopatrzenia, produkcji i zarządzania personelem. Takiego podejścia nie można uznać za skuteczne, ponieważ po pierwsze taka typologia nie ma na celu powiązania tworzonych portfeli z celami strategicznymi organizacji, a po drugie stwarza trudności w klasyfikacji złożonych projektów obejmujących kilka działów lub przedsiębiorstwa jak dowolna kategoria.ogólnie.

B rozważa następujące rodzaje portfeli, które można zaliczyć do inwestycji przemysłowych:

portfolio przekształceń strategicznych;
portfolio usprawnień procesów;
portfel inwestycji kapitałowych;
portfolio innowacji technologicznych;
portfolio projektów dostawczych (portfele rozwoju sprzedaży, usprawnienie procesów obsługi klienta).

Należy zauważyć, że klasyfikacja ta ma znaczną przewagę nad klasyfikacją opartą na strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Jednak według autora ma to następującą wadę. Portfele charakteryzują się zarówno stopniem powiązania ze strategią przedsiębiorstwa (portfele przekształceń strategicznych, doskonalenie procesów, innowacje technologiczne), jak i rodzajem działalności oraz specyfiką realizacji

(portfele inwestycji kapitałowych, projekty dostawcze). Jednocześnie dokonywane w przedsiębiorstwie inwestycje kapitałowe, projekty rozwoju sprzedaży mogą być z kolei ukierunkowane na osiągnięcie celów strategicznych i usprawnienie istniejących procesów. Dlatego podział projektów na projekty strategiczne, innowacyjne i usprawniające procesy jest alternatywą dla podziału opartego na rodzaju działalności, specyfice realizacji projektu czy zasięgu funkcjonalnym.

Grupowanie projektów według kilku różnych cech może być używane jednocześnie w ramach jednego wielopoziomowego modelu.

Przy całej różnorodności podejść do alokacji subportfeli w ramach portfela korporacyjnego, konieczne jest, aby projekty w nich zawarte posiadały istotne cechy wspólne, pozwalające na:

oceniać i ustalać priorytety składników do selekcji do określonego podportfela;
zapewnić jednolitość zarządzania subportfelami;
zapewnić jedność źródeł finansowania;
ustalać i monitorować cele wydajnościowe dla podportfela w oparciu o wyniki poszczególnych komponentów.

Takimi cechami mogą być cechy wdrożenia i zarządzania, orientacja na cel, realizacja projektów w ramach strategii funkcjonalnych podporządkowanych strategii firmy (strategia IT, strategia marketingowa itp.), zasięg organizacyjny i terytorialny. I tak np. wykorzystując jako podstawę klasyfikacji podział projektów według cech zarządzania i realizacji oraz orientację na cel można wyróżnić w portfelu inwestycji przemysłowych następujące podportfele:

portfolio nowych projektów budowlanych i wyposażenia technicznego;
portfolio projektów poprawiających efektywność operacyjną;
portfolio badań i rozwoju (B+R);
projekty rozwoju infrastruktury w norgfel;
projekty organizacyjne firmy norgfel;
projekty norgfel 1T.

Oprócz przypisywania projektów do jednego z typów w celu włączenia ich do odpowiedniego podportfela, najlepsze praktyki zarządzania portfelem zalecają dalszy podział składników portfela na kategorie w celu dalszego wykorzystania specjalnych zestawów kryteriów do oceny projektów należących do każdej z wybranych kategorii. Dlatego celem kategoryzacji jest podzielenie składników portfela na jednorodne grupy w celu zmierzenia ich na jednej podstawie. Taka kategoryzacja może opierać się na stopniu powiązania z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Zgodnie z zasadą oceny wkładu projektów z każdej kategorii w realizację celów strategicznych możemy wyróżnić:

projekty strategiczne – zapewniają osiągnięcie celów strategicznych i mają duże znaczenie dla utrzymania bieżącej działalności;
projekty innowacyjne – zapewniają znaczące korzyści strategiczne w przyszłości, ale nie mają dużego znaczenia dla bieżącej działalności;
projekty wspierające bieżącą działalność - ważne dla bieżącej działalności, jak sama nazwa wskazuje, ale w niewielkim stopniu przyczyniające się do osiągnięcia celów strategicznych.

Każda z wymienionych kategorii posiada własny zakres wartości ryzyka, co umożliwia znalezienie optymalnej równowagi w rozkładzie ryzyka i finansowania. Praktyczne zastosowanie tego podejścia na przykładzie portfela projektów informatycznych zostało opisane w rozdziale 1.4.

Studium przypadku dla sekcji 1.2

1. Opis systemu biznesowego. Grupa firm, która obejmuje kilka powiązanych podmiotów prawnych, produkuje i sprzedaje dyski optyczne w Federacji Rosyjskiej (patrz rys. 6). Pod względem skali prowadzonej działalności można ją zaliczyć do średniej wielkości. Celem strategicznym tej grupy firm jest zajęcie trzeciego miejsca w Federacji Rosyjskiej pod względem produkcji dysków optycznych i wejście na rynek WNP (co najmniej dwa kraje) w ciągu sześciu lat.
2. Opis korporacyjnego portfela projektów. Za osiągnięcie

Dla opisywanego celu strategicznego utworzono trzy portfele projektów: portfel ogólny, portfel rozwoju sprzedaży oraz portfel projektów IT. Z uwagi na fakt, że omawiana grupa firm nie prowadzi własnych prac badawczo-rozwojowych z wykorzystaniem istniejących technologii, a także nie dokonuje inwestycji finansowych na znaczną skalę, w

nie było potrzeby tworzenia odpowiednich portfeli projektów.

Portfolio ogólne obejmuje następujące projekty:

organizacja własnego masteringu;
uruchomienie produkcji płyt CDR, DVDR;
rozwój systemu bezpieczeństwa.

Projekt zorganizowania własnego masteringu ma na celu przyciągnięcie klientów poprzez poszerzenie zakresu świadczonych usług. Mali i średni klienci nie mają możliwości samodzielnego wykonania matrycy master, więc

są zainteresowani znalezieniem producenta, który nie tylko wydrukuje nakład, ale także wyprodukuje matryce wzorcowe z oryginalnych materiałów klienta.

Ryż. 6.

Projekt uruchomienia produkcji płyt CDR, DVDR ma na celu rozszerzenie asortymentu i odmowę importu tych towarów z zagranicy. Wykonane obliczenia ekonomiczne wykazały, że koszt dysków własnej produkcji będzie niższy niż dysków importowanych.

Projekt rozwoju systemu bezpieczeństwa ma na celu przestrzeganie praw autorskich i zwalczanie piractwa. Jego celem jest zapewnienie kontroli nad bezpieczeństwem materiałów źródłowych, matryc wzorcowych, gotowych wydań utworów audiowizualnych na nośnikach optycznych. Obecność systemu bezpieczeństwa jest poważną przewagą konkurencyjną, która przyciąga właścicieli praw autorskich.

Portfel Rozwoju Sprzedaży obejmuje powiązane projekty mające na celu wejście na rynek krajów WNP przez grupę firm:

prowadzenie badań marketingowych na Białorusi, Kazachstanie, Ukrainie;
fizyczna organizacja biur i magazynów w dwóch krajach wybranych na podstawie wyników marketingu;
rejestracja osób prawnych i rekrutacja personelu do pracy w nowo utworzonych osobach prawnych.

Portfolio Projektów IT obejmuje projekty powiązane:

organizacja kodów kreskowych produktów;
automatyzacja rachunkowości zarządczej w produkcji w czasie rzeczywistym.

Projekty te są ze sobą powiązane i mają na celu dostarczanie on-line informacji o postępie realizacji zamówień klientów na różnych etapach produkcji (replikacja, malowanie i pakowanie płyt). Dostępność tych informacji powinna zapewnić skrócenie czasu realizacji zamówień klientów, co zwiększa konkurencyjność i atrakcyjność przedsiębiorstwa na rynku.

Wszystkie wybrane projekty w takim czy innym stopniu przyczyniają się do osiągnięcia celu strategicznego stojącego przed grupą firm.

Pytania bezpieczeństwa do sekcji 1.2

1. Podaj kilka definicji pojęcia „portfel projektów”, porównaj je.
2. Jakie komponenty znajdują się w portfolio projektów?
3. Podaj definicję i krótki opis pojęcia „program”. Jaka jest Pana(i) główna różnica między programami a portfelami projektów?
4. Zdefiniuj projekt. Jakie kryteria można zastosować w przedsiębiorstwie, aby zaklasyfikować pojedynczą działalność jako projekt?
5. Co to jest dokument Paszport Projektu? Opisz cel i treść tego dokumentu.
6. Jaka jest różnica między wstępnym Paszportem Projektu a rzeczywistym?
7. Jaka jest różnica między Paszportem Projektu a Kartą Projektu?
8. Czym są powiązane projekty? Jaki wskaźnik charakteryzuje stopień powiązania projektów?
9. Jaka jest różnica między programami a grupami powiązanych projektów? Jakie kryteria można zastosować w przedsiębiorstwie do sklasyfikowania obiektu kontrolnego jako programu?
10. W jakim celu i na jakich zasadach są alokowane odrębne subportfele w korporacyjnym portfelu projektów?
11. Jakie są cechy tworzenia i realizacji portfeli projektów realizowanych przez przedsiębiorstwa projektowe dla klientów zewnętrznych?
12. Jaki jest cel kategoryzacji projektów? Podaj przykład możliwego podejścia do identyfikacji odrębnych kategorii projektów zawartych w jednym subportfelu.

Literatura do sekcji 1.2

1. Zabrodin Yu.N., Mikhailichenko A.M., Sarukhanov A.M., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Zarządzanie programami inwestycyjnymi i portfelami projektów: przewodnik referencyjny. - M.: Wydawnictwo "Delo" ANKh, 2010. - S. 331-336.
2. Illarionov A.V., Klimenko E.Yu., Portfolio projektów: narzędzie do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem / A.V. Illarionow, E.Yu. Klimenko - M. : Wydawnictwo Alpina, 2013.-S. 13-38.
3. Bogdanow W.W. Zarządzanie projektami. System korporacyjny - krok po kroku // M .: Mann, Iwanow i Ferber, 2012. - S. 19-23.
4. Anshin V.M., Demkin I.V., Nikonov I.M., Tsarkov I.N. Portfolio projektów organizacyjnych: strategie, typologia, analiza. // Zarządzanie projektami i programami - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

Pierwsza oferta publiczna (IPO) - pierwsza oferta publiczna (PPP). Pierwsza publiczna sprzedaż akcji spółki, w tym w formie sprzedaży kwitów depozytowych na akcje. W praktyce rosyjskiej pierwsza oferta publiczna oznacza niekiedy także wtórne plasowanie na rynku pakietów akcji (np. publiczną sprzedaż akcji przez akcjonariuszy już istniejącej emisji).We współczesnej prasie ekonomicznej i literaturze angielski skrót IPO to częściej używane.
Mastering to proces tworzenia nośnika odniesienia (matrycy wzorcowej) na podstawie materiałów źródłowych, z którego w przyszłości będzie prowadzona replikacja.

Autor książki:

Rozdział: ,

Seria:
Ograniczenia wiekowe: +
Język książki:
Wydawca:
Miasto publikacji: Moskwa
Rok wydania:
Numer ISBN: 978-5-7598-0868-8
Rozmiar: 7 MB

Uwaga! Pobierasz fragment książki, dozwolony przez prawo i właściciela praw autorskich (nie więcej niż 20% tekstu).
Po przeczytaniu fragmentu zostaniesz poproszony o przejście do witryny internetowej właściciela praw autorskich i zakup pełnej wersji dzieła.

Opis książki biznesowej:

Książka uszczegóławia i systematycznie podstawowe przepisy, podstawowe metody i narzędzia zarządzania projektami. Rozważane są zagadnienia zarządzania programami i portfelami projektów, tworzenia systemów zarządzania projektami w firmie. Szczegółowo przedstawiono obszary funkcjonalne zarządzania projektami – zarządzanie treścią, terminami, jakością, kosztami, ryzykiem, komunikacją, zasobami ludzkimi, konfliktami, wiedzą projektową. Materiały książki oparte są na wymaganiach międzynarodowych standardów z zakresu zarządzania projektami.

Dla studentów studiów licencjackich i magisterskich, studentów kierunków dokształcających studiujących zarządzanie projektami, doktorantów, naukowców, a także praktyków zajmujących się zarządzaniem projektami, programami i portfelami projektów w organizacjach.

Posiadacze praw autorskich!

Prezentowany fragment książki umieszczony jest w porozumieniu z dystrybutorem treści prawnych LLC „LitRes” (nie więcej niż 20% tekstu oryginalnego). Jeśli uważasz, że opublikowanie materiału narusza Twoje lub cudze prawa, wówczas .

Zarządzanie projektami w dobie rynku Rosja zaczęła się aktywnie rozwijać w latach 90. - pojawiły się stowarzyszenia zawodowe, standardy, systemy certyfikacji zarządzania projektami. Pod koniec lat 90. i na początku XXI wieku zarządzanie projektami stało się szeroko rozpowszechnione jako technologia zarządzania w biznesie i ewoluowało od bardziej teoretycznej dziedziny wiedzy do dyscypliny praktycznej.

Obecnie większość rosyjskich firm jest na niezerowym poziomie dojrzałości zarządzania projektami, a na pierwszy plan wysuwają się takie technologie zarządzania, jak zarządzanie portfelem projektów.

Stabilizacja gospodarki rosyjskiej, zacieśnianie interakcji konkurencyjnych, dywersyfikacja biznesów i struktur organizacyjnych firm „wszystko to prowadzi od rozwoju punktowego (realizowanego poprzez konkretne projekty) do konieczności prowadzenia progresywnego zrównoważonego rozwoju (w celu osiągnięcia pełnego zakresu celów strategicznych, z uwzględnieniem ryzyka i ograniczonych zasobów korporacji)” tj. m.in. zarządzać portfelem projektów.

W tym artykule opisano niektóre podejścia metodologiczne do zarządzania portfelem projektów oraz możliwości związane z nowym produktem do zarządzania portfelem projektów „Microsoft Project Portfolio Server”.

Definicja portfela projektów jako przedmiotu zarządzania

Do chwili obecnej istnieje wiele metodologicznych podejść do zarządzania portfelem projektów, z których każde podaje własną definicję i na swój sposób strukturyzuje cykl życia zarządzania portfelem projektów:

Standard PMI dla zarządzania portfelem projektów

Krajowe wymagania dotyczące kompetencji specjalistów ds. zarządzania projektami

szereg opracowań metodologicznych rosyjskich i zagranicznych firm konsultingowych.

Niniejszy artykuł nie zawiera analizy różnic w podejściach metodycznych, a portfel projektów jest zdefiniowany w taki sposób, aby jak najbardziej przejrzyście prezentować narzędzia zarządzania, które można zastosować w praktyce.

Można rozróżnić zarządzanie projektami od zarządzania portfelem w następujący sposób:

Innymi słowy, zarządzanie portfelem odpowiada na pytanie „ Które projekty są poprawne, tj. mają maksymalną wartość dla firmy”„, a zarządzanie projektami pozwala właściwie zarządzać te odpowiednie projekty" tj. osiągnąć cele projektu bez przekraczania ograniczeń projektowych, zapewniając w ten sposób tę wartość.

Cykl życia zarządzania portfelem projektów

Faza tworzenia portfela

Głównym celem fazy tworzenia portfela projektów jest stworzenie puli projektów, które mogą być następnie potencjalnie zainicjowane i przyjęte do realizacji. Tych. na tym etapie zbierane są inicjatywy i wnioski projektowe (inwestycyjne) bez uwzględniania ograniczeń finansowych i innych Spółki.

W różnych firmach ta faza może być zorganizowana na różne sposoby – w zależności od wielkości firmy i ilości wniosków projektowych. Zasadniczo wszystko sprowadza się do dwustopniowej struktury:

Najpierw idea projektu jest opracowywana na zasadzie rozszerzonej (różne firmy mogą stosować różne formularze „Wniosek projektowy, Wniosek inwestycyjny, Wniosek o realizację projektu itp.). Celem niniejszego opracowania jest uzyskanie oceny, na ile pomysł ten realizuje cele strategiczne Spółki oraz czy realizacja tego pomysłu jest właściwa i adekwatna.
po uzgodnieniu i zatwierdzeniu pomysłu na projekt (wniosku inwestycyjnego) przeprowadzane są badania/obliczenia technologiczne, ekonomiczne i inne (w formie studium wykonalności, biznesplanu itp.). Celem tych wyliczeń jest ocena, na ile efekty realizacji tego pomysłu odpowiadają inwestycjom w jego realizację.

Po uzgodnieniu i zatwierdzeniu Biznes Planu, projekt ten trafia do puli projektów potencjalnie interesujących do realizacji w ramach portfela projektów.

W dużych firmach te 2 etapy można podzielić na podetapy. Na przykład wiele dużych firm często dzieli Etap 2 na dwa podetapy:

Kalkulacja projektu bez uwzględnienia możliwości jego finansowania (przy założeniu, że projekt będzie finansowany ze środków własnych). Na tym etapie rozważane są alternatywy pod względem opcji technologicznych i organizacyjnych realizacji projektu, wybierana jest najlepsza opcja i obliczana jest dla niej efektywność ekonomiczna.
Kalkulacja projektu z uwzględnieniem alternatywnych opcji finansowania (kredyty wiązane, finansowanie projektu, dotacje, udział kapitałowy itp.). Ten etap uwzględnia różny koszt pozyskanych pieniędzy z różnych źródeł, a także możliwość dzielenia ryzyka projektowego z uczestnikami zewnętrznymi.

Faza wyboru portfela

Celem fazy wyboru portfela jest wybór projektów do portfela z uwzględnieniem finansowych i innych ograniczeń portfela. Tych. na tym etapie z puli potencjalnych projektów otrzymanych na etapie tworzenia tworzony jest portfel, który zostanie przyjęty do realizacji.

Typowy proces w tej fazie również składa się z dwóch etapów, które można modyfikować w zależności od specyfiki działalności i struktury organizacyjnej firmy:

Ranking (priorytetyzacja) projektów. Dlatego Ponieważ zasoby finansowe są ograniczone, niezwykle ważne jest, aby Spółka realizowała najbardziej efektywne i strategicznie ważne projekty, dlatego w pierwszym etapie konieczne jest uporządkowanie projektów w kolejności malejącej ich ważności, aby w kolejnym dokonać ich selekcji. etap.
Ranking można przeprowadzić według różnych kryteriów. W firmach zorientowanych rynkowo ranking opiera się głównie na wskaźnikach ekonomicznych i inwestycyjnych (NPV, okres zwrotu, itp.).
W firmach posiadających zaplecze infrastrukturalne i kapitałowe często w rankingu uwzględniane są wskaźniki technologiczne „tj. projekty są priorytetyzowane według ich efektywności technologicznej.
W firmach, które oprócz efektywności ekonomicznej ponoszą ciężar zobowiązań społecznych i państwowych (monopole naturalne, przedsiębiorstwa państwowe), w rankingu mogą brać udział wskaźniki efektywności społecznej i inne, bardziej szczegółowe wskaźniki.
Na tym etapie najsilniejszy jest czynnik subiektywny – zaangażowane są siły lobbingowe, które starają się udowodnić kierownictwu, że ich projekty są najbardziej efektywne i potrzebne firmie.
Aby jak najbardziej oddalić się od tego subiektywnego czynnika, konieczne jest wypracowanie odpowiednich metod, w których zostałyby określone wskaźniki i zasady, na podstawie których przeprowadzany jest ranking.

Wybór projektu. Po uszeregowaniu projektów rozpoczyna się etap selekcji – które przyjąć do realizacji, a które nie. Najwyższy priorytet jest wybierany jako pierwszy, najniższy priorytet jako ostatni.
Jednocześnie rozwiązań może być wiele, np. jeśli firma nie ma wystarczających środków na realizację niektórych projektów, może te pieniądze przyciągnąć z rynku i zrealizować więcej projektów, co zwiększy ogólną efektywność portfela.

Faza planowania portfela

W fazie planowania portfela projektów realizowane są:

uruchamianie projektów (powoływanie kierowników projektów, tworzenie struktur organizacyjnych, wydawanie kart projektów)

dodatkowe planowanie (uszczegółowienie wszystkich rodzajów planów w stosunku do tych podanych w biznesplanie w zakresie niezbędnym do pomyślnej realizacji projektu)

alokacja zasobów (przydział konkretnych osób, zdolności produkcyjne itp.)

Specyfika tej fazy w odniesieniu do faz inicjowania i planowania poszczególnych projektów polega na tym, że przy planowaniu portfela projektów należy wziąć pod uwagę wspólne zasoby (tj. zasoby, które zostaną zużyte przez kilka projektów) i konflikty zasobów należy rozwiązać już na tym etapie.

Faza zarządzania wdrożeniem

W fazie zarządzania wdrożeniem realizowane są następujące zadania:

monitorowanie realizacji projektów w portfelu, analiza odchyleń w realizacji projektów i ich wpływu na projekty powiązane oraz portfel jako całość;

koordynacja zasobów. W trakcie realizacji niektóre projekty mogą zostać zawieszone, a ich środki przeniesione na inne projekty o wyższym priorytecie.

Mając na uwadze powyższe, typowy cykl życia zarządzania portfelem projektów można schematycznie przedstawić w następujący sposób:

Recenzja Serwer portfela projektów Microsoft

W 2006 roku Microsoft nabył UMT Portfolio Manager, jeden z wiodących wówczas produktów do zarządzania portfelem. W tym samym roku, w oparciu o ten produkt, firma Microsoft wydała swój produkt o nazwie Microsoft Project Portfolio Server i zintegrował go z rodziną produktów Enterprise Project Management.

W rezultacie nowa linia produktów obejmuje teraz pełny cykl życia zarządzania portfelem projektów:

Project Portfolio Server zawiera 3 główne moduły:

TeczkaBudowniczy„Ten moduł jest przeznaczony do zbierania wniosków projektowych i tworzenia puli projektów, które mogą być potencjalnie interesujące do realizacji.

Domyślnie Konstruktor portfela ma następującą logikę:

Użytkownik tworzy aplikację dla projektu (Project Request), która określa główne parametry aplikacji (opis pomysłu na projekt, zgodność ze strategią, oszacowanie kosztów i przychodów, ryzyka, zasoby itp.). Jednocześnie formularz wniosku można dostosować - może zawierać te pola, które są zawarte we wniosku o projekt, podanym w standardzie korporacyjnym Spółki Zarządzającej Portfelem Projektów.
Po utworzeniu aplikacja rozpoczyna swój ruch po ścieżce zatwierdzenia. W takim przypadku można również skonfigurować trasy.
Po zatwierdzeniu wniosek jest zatwierdzany, a na podstawie zatwierdzonego wniosku opracowywany jest biznesplan (Business Case), który zawiera bardziej szczegółowe parametry projektu.
Po utworzeniu biznesplan jest również uruchamiany na ścieżce zatwierdzania. W takim przypadku trasa biznesplanu może być inna niż trasa wniosku projektowego.
Po uzgodnieniu i zatwierdzeniu biznesplan trafia do puli potencjalnie interesujących projektów i dalej uczestniczy w rankingu i selekcji.

Jednocześnie domyślnie można przedefiniować logikę podczas wdrażania systemu zgodnie z korporacyjnym standardem zarządzania portfelem projektów. Na przykład można wdrożyć schemat 3-stopniowy (biznesplan dotyczący „studium wykonalności” aplikacji).

TeczkaOptymalizator„Ten moduł jest najciekawszy i najbardziej wartościowy w produkcie i ma na celu optymalizację portfela projektów.

2.1. Pierwszy etap optymalizacji portfela” Ranking projektów który obejmuje następujące kroki:

Aby uszeregować projekty pod kątem ich strategicznego znaczenia, musimy najpierw uszeregować cele strategiczne „aby określić, który z nich jest ważniejszy, a który jest „mniejszy”. Dlatego pierwszym krokiem jest porównanie parami celów strategicznych Spółki:

W takiej tabeli ustalamy, które cele są ważniejsze, a które mniej.

Po wypełnieniu tej macierzy Project Portfolio Server automatycznie oblicza ocenę celu:

Po otrzymaniu rankingowej listy celów strategicznych zaczynamy szeregować projekty według ich strategicznego znaczenia, dla których oceniamy wpływ projektów na strategię:

W takim przypadku skala dla każdego celu może być inna. Np. jeśli naszym celem jest zwiększenie udziału w rynku o 10%, to jeśli projekt zwiększa udział w rynku o 0,5% - to jest słaby wpływ, jeśli o 1-3% - średni itd.

Po wypełnieniu tej macierzy system, analogicznie do celów, buduje listę projektów uszeregowanych według ich strategicznego znaczenia:

Ranking według czynników ekonomicznych odbywa się prościej, po prostu porównując wartości danych parametrów.

Po uszeregowaniu projektów system buduje mapę inwestycji, od której już teraz można podjąć wstępne decyzje, które projekty mają największe szanse na realizację, a które najmniej:

Za kolor i objętość kół oznaczających projekt można przyjąć dowolne wartości - ryzyko, skutki ekonomiczne itp. W związku z tym projekty zielone (w tym przypadku najmniej ryzykowne), o dużej średnicy (efektywność ekonomiczna) io wysokim priorytecie są najbardziej prawdopodobnymi projektami, które zostaną przyjęte do realizacji.

2.2. Drugi etap optymalizacji portfela” Wybór projektu który obejmuje następujące kroki:

Pierwszy krok " wybór projektów z uwzględnieniem ograniczeń portfelowych. Najczęstszym ograniczeniem jest ograniczenie budżetowe. Załóżmy, że Spółka ma 40 rubli, a pula potencjalnych projektów powstałych na etapie tworzenia portfela obejmuje następujące projekty:

	Wydatki	strategiczne znaczenie
Projekt 1	10	20%
Projekt 2	20	25%
Projekt 3	15	30%
Projekt 4	5	50%
CAŁKOWITY	50

System automatycznie wybierze projekty podlegające temu ograniczeniu:

Projekt 3
Projekt 2

I tu skończą się pieniądze Spółki. ze względu na ograniczenia Projekt 1 nie zostanie przyjęty do realizacji.

Następny krok wyboru ” Rozliczanie relacji projektowych. Załóżmy te same warunki, ale Projekt 1 jest powiązany z Projektem 4 (tj. realizacja Projektu 4 jest niemożliwa bez realizacji Projektu 1 i odwrotnie). Po włączeniu tego ograniczenia system wybierze projekty w następujący sposób:

Projekt 4 (jako najważniejszy strategicznie)
Projekt 1 (powiązany z projektem 4)
Projekt 3 (według priorytetu)

Następny krok wyboru ” Rachunkowość projektów politycznych (zmuszać– W/ zmuszać– na zewnątrzProjektowanie) . Mimo wszelkich prób oderwania się od czynnika subiektywnego, zawsze będą w Spółce projekty, które są inicjowane przez najwyższe kierownictwo i które powinny być włączone do projektu, niezależnie od ich rzeczywistej skuteczności.

Załóżmy te same warunki, ale Projekt 1 jest ważny politycznie (czyli powinien zostać przyjęty do realizacji bez względu na ograniczenia).

Po włączeniu tego ograniczenia system wybierze projekty w następujący sposób:

Projekt 1 (jako politycznie ważny)
Projekt 4 (jako strategicznie istotny)
Projekt 3 (według priorytetu)

W związku z tymi ograniczeniami Projekt 2 nie zostanie uwzględniony w portfelu.

Po zamodelowaniu naszego portfela, z uwzględnieniem występowania różnych ograniczeń, System buduje schemat zgodności wybranego portfela ze strategią:

Ten wykres pokazuje, jak istotne są cele strategiczne (brązowe kolumny) finansowane przez te projekty, które są wybrane z portfela (niebieskie kolumny). Z wykresu widać, że najważniejsze cele są niedofinansowane. Wydaje się, że miało to miejsce, ponieważ uwzględniono ograniczenia, np. wybrano projekty polityczne niezwiązane ze strategią, co doprowadziło do spadku ogólnej skuteczności portfela pod względem realizacji strategii.

Tym samym, modelując portfel z uwzględnieniem występowania różnego rodzaju ograniczeń, Spółka może wybrać dla siebie najbardziej efektywny portfel projektów do realizacji.

Teczkapanel” moduł do monitorowania portfela projektów w fazie realizacji.

Po wybraniu portfela i uruchomieniu projektów, szczegółowe planowane i rzeczywiste dane o projektach trafiają do panelu cyfrowego, na którym wyświetlane są wszystkie informacje o realizacji projektów.

Jednocześnie dane na panelu cyfrowym mogą pochodzić z Project Server i innych systemów informatycznych. Za pomocą tego narzędzia kierownictwo Spółki może bez wchodzenia w szczegóły kontrolować postępy portfela projektów i podejmować niezbędne decyzje w odpowiednim czasie.

Wniosek

Chciałbym zauważyć, że pomimo tego, że funkcjonalność Project Portfolio Server naprawdę zasługuje na szacunek, dla wielu rosyjskich firm korzystanie z takiej funkcjonalności jest jutra (zwłaszcza funkcja optymalizacji portfela).

Wynika to z faktu, że wiele firm nie wypracowało jeszcze i nie ustanowiło praktyk skutecznego działania podstawowych procedur, takich jak formalizacja pomysłów projektowych w określonych ujednoliconych formatach (wnioski inwestycyjne itp.), kalkulacja efektywności ekonomicznej projektów , ranking, selekcja itp. .d.

Dlatego pomimo skuteczności narzędzia, początkowo przy tworzeniu systemu zarządzania należy pomyśleć o metodyce zarządzania portfelem projektów – opracować odpowiednie korporacyjne standardy, regulacje i metody, a dopiero potem przystąpić do wdrażania narzędzi informatycznych. Przy takim podejściu stworzenie zintegrowanego systemu zarządzania nie będzie bezpowrotnym wydatkiem środków, ale sposobem na zwiększenie efektywności biznesu.

adnotacja

W artykule zwrócono uwagę na proces wdrażania zarządzania portfelem w firmie informatycznej. Pokazano główne fazy procesu zarządzania portfelem, znaczenie optymalizacji i bilansowania portfela, w tym wykorzystanie technik statystyki matematycznej.

Abstrakcyjny

Proces wdrożenia zarządzania portfelem został opisany w artykule. Pokazano główne fazy procesu zarządzania portfelem, znaczenie optymalizacji i bilansowania metodami statystyki matematycznej.

Znaczenie problemu

Nowoczesna firma musi stale się rozwijać, aby nie przegrać na konkurencji. Dotyczy to wszystkich aspektów przedsiębiorstwa, w tym IT. W zdecydowanej większości przypadków wdrażanie systemów informatycznych odbywa się poprzez realizację projektów. W przedsiębiorstwie może być kilka takich projektów, dlatego aby osiągnąć efekt synergiczny, projekty te muszą zostać połączone w portfolio. Oznacza to, że zarządzanie portfelem w firmie jest jednym z najważniejszych warunków jej rozwoju.

Portfolio to zbiór luźno powiązanych ze sobą projektów, których celem jest osiągnięcie określonych celów biznesowych firmy. Project Portfolio Management to zintegrowany proces optymalnego doboru i realizacji inicjatyw, które przynoszą największy zwrot dla biznesu w kontekście uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych.

Zarządzanie portfelem projektów to kolejny krok w sztuce zarządzania projektami. Zarządzanie portfelem uzupełnia system zarządzania projektami o mechanizmy, które pozwalają na terminowe i rozsądne określenie potrzeby rozpoczęcia, zatrzymania lub przekształcenia projektów w celu optymalnego i jak najbardziej zbliżonego wyników działań projektowych do celów biznesowych. Główna różnica między zarządzaniem portfelem a zarządzaniem projektami polega na celu zarządzania. Jeżeli celem zarządzania projektami jest terminowe dostarczenie produktu projektu w ramach budżetu, to celem zarządzania portfelem jest uzyskanie jak największego zwrotu z realizacji całego zestawu projektów (w stosunku do ich kosztu i innych potencjalnych inwestycji projektowych) . Zarządzanie portfelem koncentruje się na zapewnieniu pomyślnego zakończenia całego zestawu projektów.

Typowy cykl życia zarządzania portfelem projektów można przedstawić w następujący sposób:

Rysunek 1. Typowy cykl życia portfela

W przeciwieństwie do projektów indywidualnych, gdzie podmiotami są przede wszystkim ich menedżerowie, zarządzanie portfelem koncentruje się na menedżerach wyższego i średniego szczebla, tj. na tych, którzy podejmują decyzje: być lub nie być zainwestowanym w konkretny projekt.

Kwestia optymalizacji inwestycji IT jest kwestią efektywności biznesowej jako całości, a coraz więcej firm zaczyna stosować zasady zarządzania portfelem w projektach IT.

Rozwiązywanie problemów zarządzania portfelem projektów informatycznych na gruncie naukowym wynika z następujących powodów.

Po pierwsze, często trudno jest zrozumieć, jakie inwestycje technologiczne są dobre (użyteczne), a które nie są pozbawione dodatkowej wiedzy.

Po drugie, przy wyborze kierunków inwestowania w IT konieczne jest uwzględnienie wielu różnorodnych parametrów, które są istotne przy podejmowaniu decyzji. Na przykład, oprócz kosztów samych projektów dotyczących wdrożenia systemów informatycznych, należy również uwzględnić koszt posiadania produktu: utrzymanie, wsparcie, integrację z innymi produktami i modernizację w przyszłości.

W związku z tym przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych w projektach IT czynniki ryzyka, kosztów i wartości biznesowej muszą być wcześniej zidentyfikowane, ocenione, uszeregowane według priorytetów i zrównoważone w całym portfelu projektów IT. Te czynniki w jednym lub kilku projektach mogą być sprzeczne. Dlatego głównym zadaniem zarządzania portfelem projektów informatycznych w firmie jest zapewnienie równowagi projektów w portfelu, co wymaga zaangażowania znacznego potencjału naukowego z teorii sterowania optymalnego, rachunku prawdopodobieństwa i statystyki matematycznej.

Aby zarządzać portfelem IT, organizacja musi najpierw opracować strategię IT. Najważniejszym warunkiem skuteczności tej strategii jest odzwierciedlenie w niej rzeczywistych potrzeb biznesu w zakresie technologii informatycznych oraz rzeczywistych zadań działu IT.

Każdy projekt w portfelu IT powinien zmierzać do osiągnięcia celów i zadań określonych w strategii IT. W istocie to właśnie w strategii IT określane są zasady i priorytety, według których projekty IT są rekrutowane do portfela IT.

Budowanie portfolio projektów

Głównym celem fazy tworzenia portfela projektów jest stworzenie puli projektów, które mogą być następnie potencjalnie zainicjowane i przyjęte do realizacji. Oznacza to, że na tym etapie inicjatywy i wnioski projektowe (inwestycyjne) są gromadzone bez uwzględniania ograniczeń finansowych i innych ograniczeń firmy.

Standardowy proces budowania portfela projektów wygląda następująco:

Najpierw zatwierdzane są cele strategiczne firmy/oddziału.
Następnie formułowane są zadania, które należy rozwiązać, aby osiągnąć cele.
Następnie powstaje portfolio projektów, które pozwalają rozwiązać zadania.

Jednak często na etapie wprowadzania zarządzania portfelem dochodzi do sytuacji, gdy firma realizuje określoną liczbę projektów, podczas gdy nie ma związku między tymi projektami a celami i zadaniami przedsiębiorstwa.

W efekcie pojawia się potrzeba rozwiązania problemu odwrotnego – na podstawie puli projektów określić, jakie zadania rozwiązują i sformułować cele wymagane do ich osiągnięcia.

Załóżmy, że w dziale IT firmy telekomunikacyjnej realizowane są obecnie następujące projekty:
1. Konsolidacja baz danych
2. Obsługa sprzętu zgodnie z przepisami SPTA
3. Archiwizacja poczty
4. Wirtualizacja serwerów Wintel
5. Migracja na sprzęt HiEnd
6. Wymiana serwerów HiEnd Intel na serwery LowEnd
7. Migracja z architektury Sun sparc na architekturę x86
8. Archiwizacja przechowywania plików
9. Modernizacja oprogramowania stanowiska pracy
10. Wdrożenie kompleksowego systemu monitorowania
11. Wdrożenie systemu księgowania serwerowni
12. Migracja sprzętu przejętych firm do data center

Zdefiniujmy zadania, które mają na celu rozwiązanie tych projektów:
1. Standaryzacja sprzętu
2. Konsolidacja sprzętu
3. Standaryzacja środowiska pracy
4. Poprawa jakości usług

Rysunek 2 przedstawia relacje między zadaniami a projektami.

Rysunek 2. Relacja zadań i projektów

Kolejnym krokiem jest określenie celów, które zostaną osiągnięte poprzez rozwiązanie tych zadań i porównanie ich z celami ustalonymi w przyjętej strategii rozwoju firmy.

Cele można sformułować w następujący sposób:
1. Obniżenie kosztów operacyjnych wsparcia infrastruktury IT
2. Zmniejszenie liczby incydentów w infrastrukturze IT
3. Zwiększenie lojalności klientów

Rysunek 3 pokazuje związek między celami a celami.

Rysunek 3. Związek między celami a celami

Patrząc na diagram, staje się oczywiste, że cele nie są w pełni ujęte w zadaniach. Aby osiągnąć cel, jakim jest zmniejszenie liczby incydentów w infrastrukturze IT, nie wystarczy rozwiązać problem standaryzacji sprzętu. Konieczna jest analiza incydentów i identyfikacja obszarów funkcjonalnych, w których incydenty występują najczęściej. Przeprowadzono określoną analizę i obszarem o maksymalnej liczbie incydentów okazała się infrastruktura sieciowa.

Tym samym naprawiono nowe zadanie „Modernizacja infrastruktury sieciowej” związane z celem „Zmniejszenie liczby incydentów w infrastrukturze IT”.

Jednocześnie porównaliśmy wyznaczone cele z celami przyjętymi w strategii rozwoju firmy. Obniżenie kosztów operacyjnych i zmniejszenie liczby incydentów znalazło odzwierciedlenie w strategii, ale wzrost lojalności klientów nie był w strategii. Ponieważ portfel to zbiór luźno powiązanych ze sobą projektów mających na celu osiągnięcie określonych celów biznesowych firmy, a zarządzanie portfelem projektów to zintegrowany proces optymalnego doboru i realizacji inicjatyw, które przynoszą największy zwrot dla biznesu w kontekście wewnętrznym i zewnętrznym. W tych okolicznościach staje się oczywiste, że skoro cel „Zwiększenia lojalności klientów” nie znalazł odzwierciedlenia w przyjętej strategii rozwoju firmy, należy go wykluczyć. Stanowiło to podstawę do usunięcia zadania poprawy jakości usług i w konsekwencji zamknięcia powiązanych projektów:
1. Archiwizacja poczty
2. Archiwizacja przechowywania plików
3. Wdrożenie kompleksowego systemu monitorowania

Zatem po dokonanych zmianach relacja między celami a celami będzie wyglądać tak:

Rysunek 4. Związek między celami a celami po transformacji

Zadanie modernizacji infrastruktury sieciowej rozwiąże realizacja dwóch projektów:
1. Redundancja serwerów sieciowych
2. Modernizacja infrastruktury sieciowej

Należy również zwrócić uwagę na sprzeczność celów projektów związanych z zadaniem standaryzacji sprzętu. Sprzeczność polega na tym, że jeden projekt wiąże się z eksploatacją sprzętu klasy HiEnd i wycofywaniem z eksploatacji sprzętu LowEnd, podczas gdy inne wiążą się z problemem odwrotnym: wycofywaniem z eksploatacji HiEnd i migracją do LowEnd. Aby rozwiązać tę sprzeczność, utworzono grupę roboczą ekspertów, której zadaniem było obliczenie całkowitego kosztu posiadania (TCO, Total cost of Ownership) dla urządzeń obu klas. W trakcie porównywania wyników obliczeń stwierdzono, że zastosowanie na tym etapie sprzętu klasy LowEnd jest korzystniejsze niż HiEnd.

W związku z powyższym po przekształceniu pula projektów wygląda tak:

2. Wirtualizacja serwerów Wintel
3. Zastąpienie serwerów HiEnd Intel serwerami LowEnd
4. Migracja z architektury Sun sparc na architekturę x86
5. Modernizacja oprogramowania stanowiska pracy
6. Wdrożenie systemu księgowania serwerowni
7. Migracja sprzętu przejętych firm do data center
8. Redundancja serwerów sieciowych
9. Modernizacja infrastruktury sieciowej

Po przekształceniu połączenie zadań i projektów odpowiadających prezentowanej puli ma następującą postać:

Rysunek 5. Relacja zadań i projektów

Z reguły, aby zwiększyć widoczność struktury projektów, rozwijane jest drzewo celów, pokazujące powiązania i przejścia od celów do zadań i projektów. W tym przypadku drzewo celów wygląda tak, jak pokazano na rysunku 6.

Rysunek 6. Drzewo celów

Wybór portfela projektów

Celem drugiej fazy jest wybór projektów do portfela z uwzględnieniem ograniczeń finansowych i innych portfela. Tych. na tym etapie z puli potencjalnych projektów otrzymanych na etapie tworzenia tworzony jest portfel, który zostanie przyjęty do realizacji.

Typowy proces w tej fazie również składa się z dwóch etapów, które można modyfikować w zależności od specyfiki działalności i struktury organizacyjnej firmy:

Ranking projektów.
Ponieważ w warunkach ograniczonych zasobów finansowych niezwykle ważne jest, aby firma realizowała najbardziej efektywne i strategicznie ważne projekty, w pierwszym etapie konieczne jest ułożenie projektów w kolejności malejącej ich ważności, aby w kolejnym etapie dokonać selekcji.

Na tym etapie najsilniejszy jest czynnik subiektywny – zaangażowane są siły lobbingowe, które starają się udowodnić kierownictwu, że ich projekty są najbardziej efektywne i potrzebne firmie.

Aby jak najbardziej oddalić się od tego subiektywnego czynnika, konieczne jest wypracowanie odpowiednich metod, w których zostałyby określone wskaźniki i zasady, na podstawie których przeprowadzany jest ranking.
Wybór projektu.
Po uszeregowaniu projektów rozpoczyna się etap selekcji – które przyjąć do realizacji, a które nie. Najwyższy priorytet jest wybierany jako pierwszy, najniższy priorytet - ostatni.

Do rankingu projektów zastosujemy następujące kryteria:

Znaczenie projektu, czyli stopień, w jakim oczekiwane rezultaty projektu odpowiadają celom, z którymi projekt jest powiązany, w skali 1-5, gdzie 1 oznacza słabą zgodność, 5 oznacza pełną zgodność. Czynnik ten ma charakter subiektywny i w celu ograniczenia podmiotowości firma opracowała metodologię, która zawiera wskaźniki i zasady, według których przeprowadzany jest ranking. W niniejszym artykule przedstawiono jedynie końcowe wyniki rankingu według tego kryterium.
Wartość oczekiwanych wyników (lub przybliżonych NPV) w skali jakościowej 1-5, gdzie 1-2 to ujemne NPV, 2-4 to NPV bliskie zeru lub nieznacznie dodatnie wartości, 4-5 to dodatnie NPV. Przy obliczaniu NPV wzięto pod uwagę czynniki zwrotu i warunki zwrotu z inwestycji, a także wewnętrzną stopę finansowania - IRR. W pracy przedstawiono jedynie końcowe wyniki rankingu dla tego kryterium.
Poziom całkowitych ryzyk projektowych (technologicznych i organizacyjnych), z uwzględnieniem ich wpływu i prawdopodobieństwa wystąpienia, w skali 1-5, gdzie 5 to ryzyka nieistotne, 1 to ryzyka krytyczne.
Stopień pilności projektu to pilność rozwiązywania zadań lub wpływ na szereg innych projektów w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza pilność, a 5 pilny projekt.
Wielkość całkowitych kosztów projektu. Im większy budżet projektu, tym większa jego „waga” przy obliczaniu wskaźników portfelowych.

Otrzymane wyniki podsumowano w tabeli 1.

Tabela 1. Wyniki rankingu

Projekty o niskim poziomie skumulowanego ryzyka i wysokiej pilności charakteryzują się wysokimi możliwościami zarządzania. Złożony wskaźnik „sterowalność” jest określony przez wskaźniki „ryzyko” i „pilność”.

Projekty, które spełniają cele biznesowe o wysokim priorytecie (ważne projekty), mają wyraźnego „silnego” sponsora i charakteryzują się wysoką wartością, są bardzo atrakcyjne. Złożony wskaźnik „atrakcyjność” określają wskaźniki „ważność” i „wartość”. Wyniki obliczeń wskaźników zarządzalności i atrakcyjności projektów przedstawia tabela 2.

Tabela 2. Wskaźniki zaradności i atrakcyjności

Na podstawie uzyskanych danych budowany jest portfel bąbelkowy, na którym projekt jest kołem, którego średnica jest proporcjonalna do budżetu projektu, a współrzędne środka koła to zarządzalność (odcięta) i atrakcyjność (y- oś). Liczba w każdym kółku oznacza numer projektu na liście.

Rysunek 7. Diagram portfela projektów

Ten diagram jest podzielony na 4 ćwiartki.

Kwadrant I obejmuje projekty o niskiej łatwości zarządzania i atrakcyjności. W przypadku takich projektów konieczna jest ocena efektywności ekonomicznej. W wyniku ewaluacji takie projekty powinny zostać zamknięte lub zrestrukturyzowane w taki sposób, aby zwiększyć ich zarządzalność i atrakcyjność, a tym samym przenieść je do innych kwadrantów.

Projekty w kwadrancie II są mało wykonalne, ale bardzo atrakcyjne. Innymi słowy, takie projekty mają duże znaczenie dla biznesu, ale jednocześnie niosą ze sobą duże ryzyko. W przypadku tych projektów ryzyko należy zminimalizować poprzez ulepszone zarządzanie projektem, modyfikację lub zmianę harmonogramu.

Projekty w kwadrancie III są bardzo atrakcyjne i łatwe w zarządzaniu oraz nie wymagają zmian.

Kwadrant IV mówi nam, że projekty są łatwe w zarządzaniu, ale mają niską atrakcyjność biznesową. W przypadku takich projektów konieczna jest ocena opłacalności, według której wyniki muszą być albo zawieszone, albo przypisane do innych celów biznesowych.

Rysunek 8. Identyfikacja projektów problemowych

Optymalizacja portfela

Następnym krokiem jest zbilansowanie portfela w taki sposób, aby projekty były jak najbardziej skoncentrowane w kwadrancie III. W tym celu należy szczegółowo rozważyć każdy z problematycznych projektów i opracować takie rekomendacje zmian w tych projektach, które poprawią obraz portfela jako całości.

Na podstawie diagramu przedstawionego na rysunku 8, projekty problemowe to:
1. Obsługa sprzętu zgodnie z przepisami SPTA
2. Zastąpienie serwerów HiEnd Intel serwerami LowEnd
3. Migracja z architektury Sun sparc do architektury x86
4. Wdrożenie systemu księgowania serwerowni
5. Modernizacja infrastruktury sieciowej
6. Migracja sprzętu przejętych firm do data center

Po analizie i transformacji wskaźniki zaradności i atrakcyjności zaczęły wyglądać tak:

Tabela 3. Wskaźniki zaradności i atrakcyjności

Zmiany wprowadzone w projektach zapewniają ich nowe wyświetlanie na wykresie bąbelkowym, który pokazano na rysunku 9.

Rysunek 9. Transformacja portfela

W efekcie powstało zoptymalizowane portfolio projektów, którego wykres bąbelkowy pokazano na rysunku 10.

Rysunek 10. Zoptymalizowany portfel projektów

Analiza porównawcza stanu portfeli przed i po optymalizacji

Jak wynika z poprzedniego rozdziału, optymalizacja portfela ma na celu poprawę charakterystyki atrakcyjności i zarządzalności zawartych w nim projektów. Naturalne jest założenie, że najlepszy portfel to ten, którego projekty znajdują się w trzecim kwadrancie wykresu bąbelkowego i mają wyższe wskaźniki atrakcyjności i zarządzania. Ponadto spośród portfeli, które mają równe wskaźniki atrakcyjności i zarządzalności, najlepszy jest ten, dla którego projekty w nim zawarte są bardziej zwarte na wykresie bąbelkowym.

Do kwantyfikacji atrakcyjności i zarządzania portfelem jako całością posłużymy się matematycznymi oczekiwaniami wskazanych parametrów projektów wchodzących w skład portfela, a do oceny kompaktowości posłużymy się rozrzutem tych samych parametrów.

Rysunki 11 i 12 przedstawiają przykłady dwóch portfeli o zbliżonych matematycznych oczekiwaniach atrakcyjności i łatwości zarządzania.

Rysunek 11. Portfel niezbilansowany

Jednocześnie oczywiste jest, że portfel przedstawiony na wykresie 11 nie jest zbilansowany. Wariancja tego portfela jest znacznie wyższa niż wariancja portfela pokazana na rysunku 12. Zatem wariancja portfela może służyć jako ilościowa ocena jego salda.

Rysunek 12. Portfel zrównoważony

W tabeli 4 przedstawiono oszacowania matematycznego oczekiwania i wariancji każdego z parametrów (atrakcyjność i zarządzalność) dla dwóch portfeli projektów: przed optymalizacją i po optymalizacji.

Tabela 4. Ocena porównawcza portfeli projektów

Oczywiste jest, że wskaźniki portfela po optymalizacji definiują go jako znacznie lepiej pod względem zapewnienia zarządzalności i atrakcyjności, a także wskazują jego równowagę.

Wniosek

Artykuł pokazuje, że zoptymalizowany portfel projektów, w przeciwieństwie do pierwotnego, zapewnia rozwiązanie postawionych zadań i osiągnięcie celów postawionych przed działem. Jednocześnie atrakcyjność portfela wzrosła o ~30%, zarządzalność wzrosła o ponad 10%. Jeżeli, jak wspomniano powyżej, jako kryterium bilansu stosuje się dyspersję, to saldo portfela poprawiło się ~2,5-krotnie. Całkowity budżet portfela po optymalizacji zmniejszył się o ponad 20%.

Tym samym pokazano, że zaproponowana metodologia pozwala działowi IT skupić się na realizacji właśnie tych projektów, które bezpośrednio warunkują osiągnięcie celów strategicznych firmy.

Lista wykorzystanych źródeł

Model dojrzałości zarządzania projektami organizacji (OPM3). Fundacja Wiedzy. Instytut Zarządzania Projektami, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Chernov A.V., Seria artykułów na temat zarządzania portfelem. Zarządzanie projektami, 2009.
Standard zarządzania portfelem. Instytut Zarządzania Projektami, Newtown Square, PA 19073-3299 USA, 2006.
Matwiejew, AA Modele i metody zarządzania portfelem projektów / A.A. Matwiejew, D.A. Nowikow, A.V. Cwiekow. - M.: PMSOFT, 2005. -206 s.
Kendall I., Rollins K. Nowoczesne metody zarządzania portfelem projektów i biuro zarządzania projektami: maksymalizacja ROI. M.: PMSOFT, 2004. - 576 s.

Definicja portfela projektów jako przedmiotu zarządzania

Standard PMI dla zarządzania portfelem projektów

Krajowe wymagania dotyczące kompetencji specjalistów ds. zarządzania projektami

szereg opracowań metodologicznych rosyjskich i zagranicznych firm konsultingowych.

Można rozróżnić zarządzanie projektami od zarządzania portfelem w następujący sposób:

Cykl życia zarządzania portfelem projektów

Faza tworzenia portfela

Najpierw idea projektu jest opracowywana na zasadzie rozszerzonej (różne firmy mogą stosować różne formularze „Wniosek projektowy, Wniosek inwestycyjny, Wniosek o realizację projektu itp.). Celem niniejszego opracowania jest uzyskanie oceny, na ile pomysł ten realizuje cele strategiczne Spółki oraz czy realizacja tego pomysłu jest właściwa i adekwatna.
po uzgodnieniu i zatwierdzeniu pomysłu na projekt (wniosku inwestycyjnego) przeprowadzane są badania/obliczenia technologiczne, ekonomiczne i inne (w formie studium wykonalności, biznesplanu itp.). Celem tych wyliczeń jest ocena, na ile efekty realizacji tego pomysłu odpowiadają inwestycjom w jego realizację.

Po uzgodnieniu i zatwierdzeniu Biznes Planu, projekt ten trafia do puli projektów potencjalnie interesujących do realizacji w ramach portfela projektów.

W dużych firmach te 2 etapy można podzielić na podetapy. Na przykład wiele dużych firm często dzieli Etap 2 na dwa podetapy:

Kalkulacja projektu bez uwzględnienia możliwości jego finansowania (przy założeniu, że projekt będzie finansowany ze środków własnych). Na tym etapie rozważane są alternatywy pod względem opcji technologicznych i organizacyjnych realizacji projektu, wybierana jest najlepsza opcja i obliczana jest dla niej efektywność ekonomiczna.
Kalkulacja projektu z uwzględnieniem alternatywnych opcji finansowania (kredyty wiązane, finansowanie projektu, dotacje, udział kapitałowy itp.). Ten etap uwzględnia różny koszt pozyskanych pieniędzy z różnych źródeł, a także możliwość dzielenia ryzyka projektowego z uczestnikami zewnętrznymi.

Faza wyboru portfela

Typowy proces w tej fazie również składa się z dwóch etapów, które można modyfikować w zależności od specyfiki działalności i struktury organizacyjnej firmy:

Faza planowania portfela

W fazie planowania portfela projektów realizowane są:

uruchamianie projektów (powoływanie kierowników projektów, tworzenie struktur organizacyjnych, wydawanie kart projektów)

dodatkowe planowanie (uszczegółowienie wszystkich rodzajów planów w stosunku do tych podanych w biznesplanie w zakresie niezbędnym do pomyślnej realizacji projektu)

alokacja zasobów (przydział konkretnych osób, zdolności produkcyjne itp.)

Faza zarządzania wdrożeniem

W fazie zarządzania wdrożeniem realizowane są następujące zadania:

monitorowanie realizacji projektów w portfelu, analiza odchyleń w realizacji projektów i ich wpływu na projekty powiązane oraz portfel jako całość;

koordynacja zasobów. W trakcie realizacji niektóre projekty mogą zostać zawieszone, a ich środki przeniesione na inne projekty o wyższym priorytecie.

Mając na uwadze powyższe, typowy cykl życia zarządzania portfelem projektów można schematycznie przedstawić w następujący sposób:

Recenzja Serwer portfela projektów Microsoft

W rezultacie nowa linia produktów obejmuje teraz pełny cykl życia zarządzania portfelem projektów:

Project Portfolio Server zawiera 3 główne moduły:

TeczkaBudowniczy„Ten moduł jest przeznaczony do zbierania wniosków projektowych i tworzenia puli projektów, które mogą być potencjalnie interesujące do realizacji.

Domyślnie Konstruktor portfela ma następującą logikę:

Użytkownik tworzy aplikację dla projektu (Project Request), która określa główne parametry aplikacji (opis pomysłu na projekt, zgodność ze strategią, oszacowanie kosztów i przychodów, ryzyka, zasoby itp.). Jednocześnie formularz wniosku można dostosować - może zawierać te pola, które są zawarte we wniosku o projekt, podanym w standardzie korporacyjnym Spółki Zarządzającej Portfelem Projektów.
Po utworzeniu aplikacja rozpoczyna swój ruch po ścieżce zatwierdzenia. W takim przypadku można również skonfigurować trasy.
Po zatwierdzeniu wniosek jest zatwierdzany, a na podstawie zatwierdzonego wniosku opracowywany jest biznesplan (Business Case), który zawiera bardziej szczegółowe parametry projektu.
Po utworzeniu biznesplan jest również uruchamiany na ścieżce zatwierdzania. W takim przypadku trasa biznesplanu może być inna niż trasa wniosku projektowego.
Po uzgodnieniu i zatwierdzeniu biznesplan trafia do puli potencjalnie interesujących projektów i dalej uczestniczy w rankingu i selekcji.

TeczkaOptymalizator„Ten moduł jest najciekawszy i najbardziej wartościowy w produkcie i ma na celu optymalizację portfela projektów.