Każdego dnia (czasami co godzinę) w domu lub w pracy wszyscy borykamy się z problemami o innym charakterze. Niektóre z nich rozwiązują się same, na niektórych trzeba skupić całą swoją uwagę przez dłuższy czas. Porozmawiamy więcej o tym drugim.

Czy byłeś kiedyś w sytuacji, w której pilnie potrzebujesz rozwiązać jakiś problem, a wszystkie Twoje myśli, tak się złożyło, że gdzieś zniknęły?
A może od dłuższego czasu jesteś niezadowolony np. z efektów pracy swoich programistów, ale nie możesz zrozumieć, jaki jest tego powód?
A może chcesz rozwiązać jakiś problem, który dręczy Cię od dłuższego czasu, ale nie wiesz, z której strony do niego podejść?
Jeśli odpowiedziałeś twierdząco na przynajmniej jedno z pytań, ten artykuł jest dla Ciebie.

Proszę pod kotem!

Uwaga: Jest to pierwszy artykuł z serii Techniki analizy problemów i podejmowania decyzji.

Uwaga 2: Wnioski omówione w przykładzie są przybliżone i oparte na całkowicie fikcyjnej sytuacji.

W tym pierwszym artykule porozmawiamy o metodzie analizy problemu o na wpół fantastycznej nazwie „Drzewo istniejącej rzeczywistości”.
Można ją scharakteryzować jako elementarną w swej istocie, dość skomplikowaną pod względem technicznym i efektywną pod względem uzyskiwanych wyników. Mam nadzieję, że sam widzisz. Do biznesu.

Będziesz potrzebować tablicy, karteczek samoprzylepnych (dość duży arkusz papieru i długopis też się nada, ale tablica jest lepsza) i rzeczywistego problemu, który zamierzamy rozwiązać. Cały algorytm będzie składał się z 4 kroków. Przeanalizujemy je na konkretnym przykładzie.
Załóżmy, że mamy następujący problem: „Moi programiści nie działają!”

Krok 1. Sformułuj problem.

Czasami nawet na tym etapie pojawiają się trudności.
Jak już zrozumiałeś, to, co sformułowałem w poprzednim akapicie, nie jest problemem.
Głównym wskaźnikiem prawidłowo wydedukowanego problemu jest umiejętność przeformułowania go w pytanie, na które odpowiedź wymaga działania: „Jak mogę… (przeciwieństwo problemu)?”

Wyjaśnię na przykładzie:
Początkowa prośba: Moi programiści nie działają!

Problem: Menedżer nie potrafi efektywnie zorganizować pracy zespołu programistycznego.

Pytanie testowe: Jak menedżer może efektywnie zorganizować pracę zespołu programistów?

Krok 2. Zapisz na tablicy co najmniej 10 znaków (zewnętrznych objawów) swojego problemu.

Zrób to na przygotowanych karteczkach samoprzylepnych i ułóż je w jednym/dwóch wierszach.
Podejmij ten krok odpowiedzialnie! Upewnij się, że znaki nie są „duchami”, pisz szczerze i nie wymyślaj czegoś, czego nie ma, to bardzo ważny warunek. Po kilku żółtych liściach (nie ma towarzysza smaku i koloru) zostaniesz „przełamany”.
Z następujących 11 znaków spędziłem 30 minut na pierwszych 6 i 2 minuty na pozostałych 5.

Oto, co się stało:

Krok 3 Zbuduj istniejące drzewo rzeczywistości.

Najtrudniejszy i najbardziej czasochłonny krok.
Musisz zdefiniować logiczne relacje pomiędzy poszczególnymi elementami i ułożyć je w poziomy.
W procesie tej systematyzacji musisz także uzupełnić niektóre funkcje.
Na przykład pierwszy link jest najbardziej oczywisty: „Nie rozumieją znaczenia oprogramowania, więc piszą zły kod”. Wyobraźmy sobie to tak:

W ten sam sposób grupujemy następujące cechy.
Powinien wyglądać jak poniżej. (Przepraszam za jakość zdjęć - z przyczyn losowych musiałem rysować w Wordzie.)

Kolor pomarańczowy wskazuje funkcje dodane w trakcie pracy nad drzewkiem.

Odrywaj się od czasu do czasu od poszczególnych gałęzi i kieruj wzrok na całe drzewo. Możesz więc zobaczyć nowe relacje między funkcjami.
Nie bój się niszczyć więzi - w ich miejsce pojawią się nowe.

Krok 4. „Pociągnij za sznurek”

Oprócz tego, że daje duży obraz tego, co się dzieje, z którego można wywnioskować pewne rozwiązania, JMS wskaże również najsłabszy punkt. Będzie to „liść”, który określa największą liczbę połączeń.

Naciśnij w tym miejscu, a większość problemu zostanie rozwiązana. Co robić dalej, jestem pewien, że możesz się domyślić!

PS
Metodom „Pytania Leonarda da Vinci” i „Analiza 3d” planuję poświęcić kolejne 2 artykuły.

Źródło: //www.dbrmfg.co.nz/

Jak przeprowadzić budowa obecnego drzewa rzeczywistości? To na ogół nie jest tajemnicą. Jeśli jednak pracujesz z grupą większą niż 3-4 osoby, zaleca się skorzystanie z opisu zaproponowanego przez Billa Dettmera dla Crawford Slip Method kart, co pozwoli na efektywniejsze wydobycie informacji dla budynki z drzew.

Krótko mówiąc, musimy sporządzić listę kilku (do 10) niepożądanych zjawisk, które szkodzą naszej obecnej rzeczywistości. Powinny być napisane w czasie teraźniejszym. Ograniczmy się w tym przykładzie do pięciu zdarzeń niepożądanych.

Ustawmy je w szeregu.

Zadaj sobie pytanie, czy któryś z nich jest przyczyną lub skutkiem innych. Jeśli tak, to przyczyna zostaje objęta dochodzeniem. Zróbmy to.

Wydaje nam się, że zdarzenie niepożądane 1 jest przyczyną zdarzenia niepożądanego 2, a zjawiska niepożądane 3 i 4 są następstwami zdarzenia niepożądanego 5. Odzwierciedlajmy ten związek przyczynowy za pomocą strzałek.

Zależności te brzmią następująco: „Jeżeli „zdarzenie niepożądane 1”, to „zdarzenie niepożądane 2”. Lub „Jeśli „zdarzenie niepożądane 5”, to „zdarzenie niepożądane 3”. Lub „Jeśli„ zdarzenie niepożądane 5 ”, to„ zdarzenie niepożądane 4 ”.

Możemy zacząć od tych problemów-symptomów i kopać głębiej, aby zidentyfikować przyczyny ich wystąpienia, dodając inne zdarzenia niepożądane lub nawet neutralne zjawiska, ponieważ pełniej opisujemy naszą obecną rzeczywistość. Zróbmy to.

Należy zauważyć, że w tym przypadku zdarzenie niepożądane 5 jest konsekwencją działania pewnego zjawiska niepożądanego i pewnego zjawiska neutralnego. Te dwa byty są przyczyną niepożądanego zjawiska 5, na co wskazuje elipsa. Czytamy to następująco: „Jeśli „przyczyna” i „inna przyczyna”, to „skutek””.

Przejdźmy do następnego kroku.

Połączyliśmy teraz dwie gałęzie obecnego drzewa rzeczywistości ze wspólnym problemem źródłowym.

Aby osiągnąć kompletność, dodajmy do tego drzewa ujemną (malejącą) pętlę wzmacniającą.

Na koniec należy również wziąć pod uwagę sytuację, w której zamiast problemu źródłowego wystąpi konflikt źródłowy.

Bieżące drzewa rzeczywistości nie mają określonej „optymalnej formy” – kształtują się w miarę budowania ich od góry do dołu, ustalania związków przyczynowych w celu znalezienia problemu (konfliktu) odpowiedzialnego za większość obserwowanych objawów.

Teraz, po opanowaniu powyższych informacji, jesteśmy w stanie rozwiązać problem źródłowy i wynikające z niego objawy. Narzędziem, które nam to umożliwi jest Chmura.

Bieżąca strona: 6 (całkowita książka ma 22 strony) [fragment dostępnej lektury: 6 stron]

Powody jawne i ukryte

Jak już wspomniano w części „Istnienie związku przyczynowego”, efekt testowy jako kryterium może służyć do potwierdzenia istnienia nieoczywistej przyczyny. W przypadku wyraźnej przyczyny kryterium to może posłużyć do sprawdzenia poprawności ustalonych powiązań (strzałki).

W przypadku nieoczywistej przyczyny możesz użyć wyszukiwania konsekwencji weryfikacji, aby zweryfikować i odrzucić wersje. W szczególności, jeśli powyższa przyczyna, logicznie rzecz biorąc, miałaby inne przejawy, które nie są obserwowane w praktyce, to przyczyna została ustalona nieprawidłowo. Na przykład uzasadnienie typu „klienci nie lubią naszego produktu, więc sprzedaż spada” można przetestować, zakładając, że „jeśli klientom nie podoba się nasz produkt, powinniśmy zostać zasypani reklamacjami niskiej jakości” (rysunek 2.25). .

Tak więc, jeśli którakolwiek z możliwych domniemanych konsekwencji nie zostanie zaobserwowana, to przyczyną zjawiska jest coś innego, a nasza pierwotna wersja jest błędna. Obecność wszystkich rzekomych przejawów świadczy pośrednio o poprawności konstrukcji logicznej.

Jeśli przyczyna jest oczywista, wówczas konsekwencja weryfikacyjna może zostać wykorzystana do wzmocnienia lub obalenia logicznego związku (strzałki) między przyczyną a skutkiem. Na przykład fakt, że „jakość spadła” można określić ilościowo (rysunek 2.26). Pomysł „sprzedaż spada” jest również łatwy do przeliczenia na liczby. Ale czy spadek jakości rzeczywiście spowodował spadek sprzedaży? Jednym z wyników testu może być „wzrost liczby skarg klientów”. Czy fakt ten jest obserwowany w praktyce? Jeśli tak, to najprawdopodobniej istnieje związek przyczynowy między „niską jakością” a „spadkową sprzedażą”. Jeśli nie, to przyczyna niskiego poziomu sprzedaży tkwi w czymś innym, może w ogólnym spowolnieniu gospodarczym, ale nie w obniżonej jakości. W rzeczywistości jest mało prawdopodobne, aby niska jakość spowodowała spadek sprzedaży, jeśli na rynku nie ma alternatywnych produktów i usług.

Znajdowanie konsekwencji testowania w celu potwierdzenia hipotezy

Aby uniknąć nieporozumień, szukając konsekwencji weryfikacyjnych, lepiej użyć następującego sformułowania:

Jeśli przyjmiemy, że (NASZA WERSJA) jest przyczyną (EFEKTU POCZĄTKOWEGO), to ta przyczyna musi również prowadzić do (EFEKTU POCZĄTKOWEGO), ale nie jest to przestrzegane.

na ryc. 2.27 podaje przykład i wskazówki dotyczące znajdowania konsekwencji czekania.

Rysunek 8.4, „Budowanie dialogu z CPLP”, na końcu rozdziału 8, wyjaśnia szczegółowo, jak szukać konsekwencji testu, a także reagować na krytykę podczas analizy diagramów logicznych.

Tautologia

Tautologia to zapętlenie logiki. Tutaj skutek jest proponowany jako uzasadnienie istnienia przyczyny. Przed sprawdzeniem tautologii należy najpierw sprawdzić ogólną spójność stwierdzeń. Podobnie jak w przypadku badania weryfikacyjnego, obecność tautologii nie jest sprawdzana w odosobnieniu, ale po analizie innym parametrem – najczęściej pod kątem występowania związków przyczynowo-skutkowych.

Jeśli wątpimy w powiązanie zdań, a przyczyna nie jest oczywista, to możliwe, że zdanie zawiera tautologię. Jeśli żaden wynik testu nie potwierdza nieoczywistej przyczyny, często łatwo można zrezygnować z dalszych dokładnych kontroli, a skutek jest błędnie traktowany jako dowód na obecność przyczyny.

przykład baseballu

Ten przykład, choć nie jest przedstawiony w formie zdania jeśli-to, wyraźnie ilustruje obecność tautologii.

Oświadczenie:

„The Dodgers przegrali mecz, ponieważ grali słabo”.

Pytanie:

„Dlaczego uważasz, że grali źle?”

Wyjaśnienie:

„Ale przegrali!”

Oczywiście tutaj wynik (przegrana) jest podany jako powód (więc uważam, że grali źle). I nie przeprowadza się dokładnej analizy (na przykład nie stosuje się wskaźników pośrednich - liczby błędów, punktów karnych itp.). I nawet nie bierze pod uwagę możliwości, że miotacz Dodgersów mógł grać bezbłędnie przez całe spotkanie, ale w ostatniej chwili piłka została odbita przez przeciwnika i przyniosła drużynie atakującej dodatkowe punkty.

Przykład wampira

na ryc. 2.29 podaje przykład tautologii w naszym standardowym sformułowaniu ze związkami „jeżeli – to”.

Podany powód:

„Powiesiłem się na czosnku i spałem z krzyżem pod poduszką”.

Następujący wniosek:

Pytanie:

„Skąd wiesz, że to czosnek z krzyżykiem?”

Wyjaśnienie:

„Ale nie widzisz w pobliżu ani jednego wampira!”

Badanie

Aby uniknąć wpadnięcia w tautologiczną pułapkę, zadaj sobie następujące pytania:

● Czy przyczyna jest oczywista?

● Czy skutek jest podany jako uzasadnienie istnienia przyczyny?

● Czy są jakieś wyniki badań, które mogłyby potwierdzić nieoczywistą przyczynę?

na ryc. 2.30 jest przykładem sprawdzenia tautologii.

Doświadczasz niesamowitego uczucia, kiedy odkrywasz, że to, w co po prostu wierzysz, jest również poparte logiką.

nieznane źródło

Konieczność i wystarczalność - podstawy konstrukcji drzew logicznych

Kiedy szczegółowo omówimy każde z pięciu drzew logicznych TOC, zauważymy, że dwa z nich (diagram rozwiązywania konfliktów w Thundercloud i drzewo przejściowe) wyglądają inaczej niż obecne drzewo rzeczywistości, drzewo przyszłej rzeczywistości i plan transformacji . Wynika to z faktu, że ich konstrukcja opiera się na innej zasadzie.

Drzewo obecnej rzeczywistości, drzewo przyszłej rzeczywistości i plan transformacji to diagramy oparte na zasadzie dostateczność i są zwykle wyrażane za pomocą związków „jeśli-to”. Poprawność konstrukcji związków przyczynowych na tych diagramach zależy od wystarczalności podanych przyczyn, czyli pytamy: „Czy znaleźliśmy wystarczające warunki, aby to zjawisko na pewno miało miejsce?”

Diagram rozwiązywania konfliktów i drzewo przejść są zbudowane na zasadzie potrzeby warunków. W standardowym sformułowaniu ich struktura logiczna jest następująca: „Aby TO się wydarzyło, musimy uzyskać TAK-TO, ponieważ TAK-TO”. A poprawność ich konstrukcji zależy bezpośrednio od tego, czy wszyscy niezbędne warunki.

Kryteria sprawdzania konstrukcji logicznych zostały opracowane przede wszystkim dla diagramów wykorzystujących zasadę dostateczności warunków, ale w pewnym stopniu można je zastosować do diagramów zbudowanych na zasadzie konieczności. Różnica w zastosowaniu zostanie opisana bardziej szczegółowo w rozdziale 4, Diagram rozwiązywania konfliktów i rozdziale 6, Drzewo przejścia.

Omówiliśmy więc szczegółowo kryteria sprawdzania konstrukcji logicznych; przyjrzeliśmy się, jak je wykorzystać, aby wyeliminować błędy w analizie diagramów przyczynowo-skutkowych. Teraz możesz rozpocząć tworzenie drzew logicznych przy użyciu CLLP.

Istnieje ogromna różnica między naprawdę uzasadnionymi argumentami a tymi, które tylko się tak wydają.

Bartona Hillisa

1. Jasność (zdolność zrozumienia).

● Czy podczas prezentowania drzewa logicznego słuchaczom potrzebne są dodatkowe wyjaśnienia słowne?

● Czy kontekst i słowa są niejednoznaczne?

● Czy związek przyczynowo-skutkowy jest uzasadniony z punktu widzenia zdrowego rozsądku?

● Czy brakuje ogniw pośrednich w konstrukcji logicznej?

2. Obecność stwierdzenia (pełne, poprawnie skonstruowane sformułowania przyczyn i skutków).

● Czy oferta jest kompletna?

● Czy zdanie ma sens?

● Czy zawiera konstrukcje „jeżeli-to” (sprawdź obecność słów „ponieważ”, „aby”)?

● Czy zawiera tylko jedną myśl (czy jest złożona)?

● Czy podane stwierdzenia znajdują potwierdzenie w praktyce?

3. Obecność związku przyczynowego (czy istnieje logiczny związek między przyczyną a skutkiem).

● Czy związek między powyższymi stwierdzeniami mieści się w strukturze jeśli-to?

● Czy ta przyczyna rzeczywiście prowadzi do wskazanego skutku?

● Czy połączenie brzmi sensownie, gdy jest dokładnie czytane na głos?

● Czy przyczyna jest oczywista (jeśli nie, poszukaj innych objawów do sprawdzenia)?

4. Wystarczalność przyczyny (czy brakuje jakiegokolwiek istotnego warunku).

● Czy dana przyczyna może sama prowadzić do określonego skutku?

● Czy istnieją inne istotne czynniki, które powodują występowanie tego zjawiska?

● Czy tylko wskazane przyczyny są wystarczające do pełnego zamanifestowania się tego skutku?

● Czy konieczne jest łączenie przyczyn za pomocą elipsy, tj. czy istnieje logika „i-i”?

5. Przyczyna alternatywna (oddzielna, niezależna przyczyna prowadząca do tego samego skutku).

● Czy istnieje inny niezależny czynnik, który sam w sobie może doprowadzić do takiego wyniku?

● Jeśli pierwotna przyczyna zostanie usunięta, czy wskazany skutek zniknie prawie całkowicie?

6. Zastąpienie przyczyny skutkiem (strzałka wskazuje zły kierunek).

● Czy podany skutek nie jest rzeczywiście przyczyną, a przyczyna skutkiem?

● Czy podana przyczyna wyjaśnia, dlaczego dany skutek istnieje lub skąd wiemy, że on istnieje?

7. Konsekwencja weryfikacji (dodatkowy wynik na podstawie pierwotnej przyczyny).

● Czy powód jest dorozumiany?

8. Tautologia (logika zapętlona).

● Czy powód jest jasny?

● Czy wynik jest cytowany jako uzasadnienie przyczyny?

● Czy oprócz wskazanego skutku obserwuje się inne zjawiska w obecności danej przyczyny?

Ryż. 2.32. CPLP: pytania pytań do samokontroli

3 Drzewo aktualnej rzeczywistości

Jeśli udaje ci się zachować spokój, gdy wszyscy wokół cię tracą, oznacza to, że nie doceniasz powagi problemu.

Prawo Evansa

"To nie takie proste!" - bardzo często słyszy się w odpowiedzi na propozycję jak najszybszego rozwiązania złożonego problemu. Może naprawdę złożone problemy mają tylko złożone rozwiązania? Ale najprawdopodobniej „proste” rozwiązanie jest zwykle oferowane bez uwzględnienia pełnej informacji o rzeczywistym stanie rzeczy, aw większości przypadków skala problemu jest ukryta.

Typowym przykładem jest redukcja firmy. Oznaki kryzysu są wyraźne: zyski spadają, sprzedaż spada, przepływy pieniężne są strużki, rosną zapasy niesprzedanych produktów. Jaka jest standardowa odpowiedź kierownictwa? Ciąć koszty! Odrzuć połowę! Co nie jest rozwiązaniem problemu? Ale „to nie takie proste”. Prawdziwe przyczyny kryzysu nie zostały jeszcze zidentyfikowane i nie wiadomo jeszcze, czy można je wyeliminować poprzez redukcję zatrudnienia.

Ale co, jeśli widzimy tylko symptomy problemu (w naszym przykładzie „zbyt wysokie koszty”)? Wtedy nieuchronnie okazuje się, że czas, wysiłek i zasoby są marnowane, a prawdziwa przyczyna pozostaje nienaruszona, a sytuacja jako całość, jeśli zostanie naprawiona, nie jest całkowicie i nie na długo.

Jak uniknąć tej pułapki? Rzeczywiście, w trakcie rozwiązywania fałszywego problemu nie tylko marnuje się zasoby, ale mogą również pojawić się nowe trudności. Odpowiedź jest oczywista: pierwszym i najważniejszym krokiem jest prawidłowe zdefiniowanie problemu i zrozumienie, czym tak naprawdę jest. Warto zauważyć, że w rzeczywistych sytuacjach prawdziwy problem jest zawsze ukryty. Co zatem można tu zrobić?

Jedną z opcji jest zbudowanie aktualnego drzewa rzeczywistości. Jest to schemat logiczny, który Goldratt opracował specjalnie w celu odkrycia ukrytych problemów systemowych w złożonych sytuacjach. W tym rozdziale dowiemy się, czym jest Drzewo Aktualnej Rzeczywistości, jakie informacje powinno zawierać i jak pomaga upewnić się, że prawdziwy problem został zidentyfikowany, nawet jeśli jest on ukryty w gąszczu struktur i procesów organizacyjnych.

Definicja

Drzewo aktualnej rzeczywistości (DTR - Current Reality Tree) to logiczna konstrukcja, która pozwala wizualnie przekazać aktualny stan rzeczy. DTR to łańcuch powiązanych ze sobą zjawisk, które są najbardziej prawdopodobne w określonych okolicznościach w danym systemie, tj. DTR ustala związki przyczynowe między widocznymi przejawami stanu systemu a leżącymi u jego podstaw przyczynami (ryc. 3.1). Diagram ten odzwierciedla raczej funkcjonalną niż hierarchiczną strukturę organizacji, dlatego jest ślepy na sztuczne granice budowane między działami firmy i na obrzeżach systemu. Dlatego DTR daje rzetelny obraz przyczyn i skutków pojawiających się w systemie.

Cel

Obecne drzewo rzeczywistości jest zbudowane w celu:

● zrozumieć złożone systemy;

● wyznaczyć niepożądane skutki (AEs – Undesirable Effects) w systemie;

● łączyć niepożądane przejawy z prawdziwymi przyczynami (IP - Root Causes) poprzez sekwencję przyczyn i skutków;

● w miarę możliwości określić problem kluczowy (KP – Core Problem), prowadzący do pojawienia się ~70% niepożądanych przejawów w tym systemie;

● zrozumieć, w jakich przypadkach prawdziwe przyczyny lub kluczowy problem leżą poza obszarem naszych wpływów;

● zidentyfikować szereg przyczyn (ograniczeń), na które należy skierować wysiłki w celu jak najszybszej poprawy wydajności systemu;

● Zdecyduj o pierwszym kroku, który pozwoli rozpocząć pozytywną transformację całego systemu.

Warunki początkowe

Efektywne wykorzystanie drzewa aktualnej rzeczywistości jest możliwe, jeśli spełnione są i zrozumiane następujące warunki początkowe.

● Zależności przyczynowe i korelacyjne to nie to samo;

● elementy systemu są ze sobą powiązane, tzn. zmiany w jednej części systemu pociągną za sobą zmiany w innych jego częściach;

● wszystkie procesy w systemie i system jako całość są zmienne (ciągle się zmieniają);

● oddziaływanie na system pociąga za sobą zarówno zjawiska pożądane (zamierzone), jak i niepożądane (nieoczekiwane);

● zdarzenia niepożądane w systemie są ze sobą powiązane;

● zarówno pożądane, jak i niepożądane zjawiska w systemie są powodowane przez jakieś prawdziwe przyczyny iw większości przypadków pośrednio;

● twierdzenia o przyczynach i skutkach należy analizować z wykorzystaniem kryteriów sprawdzania konstrukcji logicznych;

● za każdym ustanowionym połączeniem w konstrukcji logicznej kryją się pewne niewypowiedziane założenia;

● w danym systemie, w danych okolicznościach, ta sama przyczyna zawsze prowadzi do jednego określonego rezultatu.

Jak pracować z tym rozdziałem

● Przeczytaj sekcję Opis drzewa bieżącej rzeczywistości, która opisuje drzewo bieżącej rzeczywistości i sposób jego działania.

● Przeczytaj rozdział Budowanie drzewa bieżącej rzeczywistości, aby zapoznać się ze wszystkimi przykładami. Tutaj dowiesz się szczegółowo o etapach konstruowania diagramu i zrozumiesz cel każdego z nich.

● Przeczytaj sekcję „Analiza drzewa bieżącej rzeczywistości”, w której wyjaśniono, jak upewnić się, że diagram jest logicznie poprawny i prawidłowo przedstawia aktualny stan rzeczy.

● Studium „Przykład drzewa bieżącej rzeczywistości” na ryc. 3.44, poświęcony ustaleniu przyczyn niskiej skuteczności stosowania zasad TQM w organizacji. Jest to typowy przykład z życia wzięty, pokazujący, jak złożony może być rzeczywisty świat i jak przydatne może być obecne drzewo rzeczywistości do analizy systemów.

● Studium ryc. 3.45 „Budowa aktualnego drzewa rzeczywistości”. To jest lista kontrolna, która pomoże ci zbudować obecne drzewo rzeczywistości. Zawiera zwięzłe instrukcje i przykłady dla każdego etapu procesu tworzenia wykresów. Szczegółowy opis procesu rozwoju znajduje się w rozdziale Budowanie drzewa bieżącej rzeczywistości.

● Poćwicz korzystanie z „Cwiczenia budowania drzewa bieżącej rzeczywistości” w dodatku 3.

Opis aktualnego drzewka rzeczywistości

Istotą pracy nad aktualnym drzewem rzeczywistości jest poszukiwanie ograniczeń systemowych, które nie pozwalają na jego wydajniejsze działanie. Konieczne jest zrozumienie, co dokładnie nie pasuje nam w danym momencie w działaniu systemu i co jest źródłem problemu. Powtarzam, objawy, które obserwujemy i które powodują niezadowolenie, nazywane są zdarzeniami niepożądanymi (AE), a czynniki, które je powodują, nazywane są prawdziwymi przyczynami (IP).

Dlaczego używamy DTR do wyszukiwania zdarzeń niepożądanych i prawdziwych przyczyn? Czasami nie są potrzebne żadne schematy i diagramy, ponieważ w prostych przypadkach przyczyna wszystkich problemów jest oczywista, trudno jej nie zauważyć - mniej więcej tak samo, jak nie można zapomnieć o kukurydzy. Ale świat jest wieloaspektowy i prawie zawsze mamy do czynienia z przeplataniem się wielu czynników. Dlatego wizualne schematyczne przedstawienie sytuacji jest niezbędne do identyfikacji przewlekłych chorób układu.

Dlatego ogólnie przyjmuje się, że roślina rozwija się normalnie, jeśli spełnione są trzy podstawowe warunki: obecność wody, światła i składników odżywczych (patrz ryc. 3.2). A jeśli wzrost nagle się zatrzyma, przede wszystkim oczywiście zaczniesz szukać przyczyny z naruszeniem jednego z tych warunków. Ale zatrzymanie rozwoju może być również spowodowane innymi przyczynami, gdyż wymienione przez nas czynniki, choć konieczne, nie są wystarczające, aby roślina rozwijała się prawidłowo. Na przykład potrzebujesz również określonego reżimu temperaturowego. Postawienie diagnozy w tej sytuacji nie jest tak łatwe, jak się na początku wydaje. W większości przypadków interesujące nas zjawiska mają podłoże ukryte, nieoczywiste. Dlatego trudno określić, jak poprawić sytuację i co dokładnie trzeba zmienić w systemie. Obecne drzewo rzeczywistości pomaga poradzić sobie z tym zadaniem.

Na przykład, jeśli masz klimatyzator, ale w domu jest stale za gorąco lub za zimno, pierwszą reakcją jest próba dostosowania ustawień klimatyzatora. Wydawałoby się to proste. Ale jeśli w ciągu dnia zmieni się temperatura zewnętrzna, będziesz musiał stale radzić sobie z odpowiednimi regulacjami. Temperatura w pomieszczeniu może stać się komfortowa, ale jednocześnie wzrośnie opłata za prąd. Obecne drzewo rzeczywistości na ryc. Rysunek 3.3 pokazuje, jak złożona może być sytuacja. Analiza ujawnia prawdziwe przyczyny, które nadal powodują problemy, jeśli tylko próbujesz regulować klimatyzator. Niestabilność temperatury w domu będzie Twoim ciągłym bólem głowy, dopóki nie zostanie wyeliminowana prawdziwa przyczyna problemów - zła izolacja termiczna domu.

Samodzielne narzędzie lub komponent

Drzewo Obecnej Rzeczywistości może być używane samodzielnie (aby odkryć prawdziwe przyczyny problemów, z którymi stykamy się na co dzień) lub jako niezbędny pierwszy krok w reorganizacji złożonych systemów. Proces budowania drzewa pozostaje taki sam. Ostatnia część tego rozdziału dotyczy korzystania z aktualnego drzewa rzeczywistości w połączeniu z innymi narzędziami logicznymi.

Strefa kontroli i strefa wpływów

Przed przystąpieniem do opisu aktualnego drzewa rzeczywistości konieczne jest wyjaśnienie niektórych używanych pojęć.

Wszyscy jesteśmy częścią złożonych systemów i mamy różny stopień kontroli nad środowiskiem. Są obszary, które możemy kontrolować i w obrębie których jesteśmy w stanie zarządzać wydarzeniami – o takich obszarach mówi się, że kłamią pod naszą kontrolą. W strefie kontroli mamy niemal absolutną władzę i możemy wpływać na wszystko i jak chcemy. Bezpośrednio poza strefą kontroli rozciąga się sfera wpływów– tutaj możemy w pewnym stopniu wpływać na bieg wydarzeń, ale nie jest to nam posłuszne całkowicie i bezpośrednio. Cóż, poza strefą wpływów nie możemy już wpływać ani zarządzać (patrz ryc. 3.4).

Koncepcja podziału zdolności kierowniczych na strefę kontroli i strefę wpływów jest istotna dla zrozumienia pracy z drzewem aktualnej rzeczywistości. Diagram, który w pełni odzwierciedla obecną sytuację, prawdopodobnie uchwyci wszystkie trzy strefy możliwości: strefę kontroli, strefę wpływów i obszar niekontrolowany (ryc. 3.5). Wiedząc, w jakim obszarze się znajdujemy w konkretnej sytuacji, możemy zrozumieć, co tak naprawdę jesteśmy w stanie samodzielnie zmienić, a czego nie. Jeśli problemy leżą poza naszą kontrolą, ale w naszej strefie wpływów, będziemy potrzebować pomocy z zewnątrz, to znaczy będziemy musieli naciskać lub przekonywać innych, aby zrobili to, czego potrzebujemy. Jeśli problemy są nawet poza strefą wpływów, najprawdopodobniej nie będziemy w stanie w jakiś sposób na nie wpłynąć.

Budując drzewo aktualnej rzeczywistości, nie zapominaj o tym podziale możliwości na obszary, ale nie przerywaj pracy, jeśli diagram nagle wyjdzie poza granicę jednego z nich, śledź jak najwięcej związków przyczynowo-skutkowych. Ale kiedy diagram jest już gotowy i nadszedł czas, aby określić, na którym problemie się skupić, przeanalizuj sytuację z punktu widzenia strefy kontroli i strefy wpływów, aby zrozumieć, które problemy możesz rozwiązać, a których nie ma sensu adres zamieszkania. Ogólnie rzecz biorąc, rozwiązywanie problemów, zwłaszcza dużych problemów, jest rodzajem gry, w której próbujesz dowiedzieć się, jak bardzo możesz rozszerzyć swoją strefę wpływów. Sekcje „Prawdziwe przyczyny” i „Kluczowy problem” opisują ten problem bardziej szczegółowo.

Praca z pasją bez wiedzy jest jak bieganie w ciemności.

nieznane źródło

Uwaga! To wstęp do książki.

Jeśli podobał Ci się początek książki, to pełną wersję można kupić u naszego partnera - dystrybutora legalnych treści LLC "LitRes".

Projekt badawczy i kreatywny

grupowe, średnioterminowe.

Miejskie przedszkole budżetowe placówka oświatowa przedszkole nr 16 typu kombinowanego miasta Siewieromorsk

Kuzminowa Larisa Evgenievna

Badania - projekt kreatywny, średniookresowy, grupowy.

Starszy wiek przedszkolny.

„Drzewa na terenie naszego przedszkola”

Trafność tematu:Pojęcie komponentu ogólnokrajowo-regionalnego jest bardzo szerokie i obejmuje wiele obszarów pracy z dziećmi. To poznanie przyrody, spokój społeczny i oryginalność środowiska narodowo-kulturowego, relacje ekologiczne między człowiekiem a przyrodą najbliższego otoczenia – Arktyki Kolskiej. Wprowadzając dziecko w przyrodę Ojczystej Ziemi, dajemy impuls do poszerzania jego horyzontu wiedzy i kierujemy dziecko w świat uniwersalnych wartości.

Świat przyrody jest obiektem uważnej obserwacji oraz środkiem emocjonalnego i figuratywnego oddziaływania na twórczość przedszkolaków. Dlatego tak potrzebne jest zapoznanie dzieci z naturą najbliższego otoczenia, poszerzenie wachlarza wyobrażeń o otaczającej rzeczywistości, w wyniku czego zostanie rozwiązany problem kompleksowego wprowadzenia dzieci w świat piękna (1 s. 3)

Jedną z innowacyjnych metod rozwiązywania tych problemów jest metoda projektu.

Projekt „Drzewa terenu naszego przedszkola”

Pedagog Przedszkola Miejskiego Przedszkola Budżetowego Przedszkole nr 16, Siewieromorsk

Uczestnicy projektu: pedagodzy; dzieci z grupy seniorów „Uśmiech”, rodzice pracownik muzyczny, instruktor wychowania fizycznego.

Typ projektu : Średnioterminowy, badania - twórcze, grupowe.

Harmonogram wdrożenia:od 15.09.11 do 15.12.11

Problem: chcę wiedzieć „Jakie gatunki drzew rosną na terenie naszego przedszkola?”

Cel projektu

Kształtowanie wiedzy i umiejętności poznawczo-badawczych dzieci w wieku przedszkolnym.

Zadania:

Przekazanie dzieciom wiedzy o drzewach, jako przedstawicielach życia w świecie przyrody, zrozumienia relacji między siedliskiem a cechami strukturalnymi.

Naucz dzieci, jak korzystać z najprostszych metod badania drzew.

Kształtowanie umiejętności pozyskiwania informacji o roślinach poprzez eksperymenty.

Wykształcenie umiejętności wykorzystania modeli w działaniach badawczych.

Kultywowanie poznawczego zainteresowania przyrodą i chęci odzwierciedlenia zdobytej wiedzy w twórczości.

Formy i metody realizacji projektów

praca w klasie;

przeglądanie albumów tematycznych, reprodukcji obrazów, ilustracji, fotografii;

poranne rozmowy;

praca w kąciku z książkami;

tematyczne wystawy prac;

kreatywne dni;

wakacje tematyczne;

interakcji z rodziną.

Oczekiwane rezultaty:

Poszerzą się horyzonty dzieci o florze Półwyspu Kolskiego.

Dzieci będą mogły wykorzystać diagramy do ułożenia zagadek, modeli do wskazania warunków wzrostu roślin.

Dzieci będą mogły wykorzystać zdobytą wiedzę w twórczości plastycznej.

Etapy projektu:

1 etap - przygotowawczy:

Diagnoza wiedzy dzieci na temat projektu (załącznik 7)

Znalezienie opinii rodziców (załącznik 8)

Przygotowanie środowiska programistycznego (Załącznik 2)

Sporządzenie planu projektu (załącznik 1)

Etap 2 - praktyczny

Praca z dziećmi (Załącznik 3)

Praca z nauczycielami

Interakcja z rodzicami

Etap 3 - finał

Diagnoza dzieci

Ankieta dla rodziców

Wystawy

Tworzenie zielników

Formy i metody realizacji projektów:

Pracuj w klasie;

rysowanie w naturze (na piasku, w śniegu, rysowanie z natury);

obserwacje, ukierunkowane spacery i wycieczki;

indywidualna praca z dziećmi;

Oglądanie reprodukcji obrazów, ilustracji, fotografii;

czytanie beletrystyki o przyrodzie;

poranne rozmowy;

praca w kąciku z książkami;

wystawy tematyczne;

zwiedzanie muzeów i wystaw, bibliotek;

kreatywne dni;

wakacje tematyczne;

interakcji z rodziną.

wnioski

Pod koniec projektu wzrósł poziom wiedzy dzieci na temat drzew Kolskiej Północy. Projekt przyczynił się do poszerzenia i pogłębienia wyobrażeń dzieci o przyrodzie, zwiększając ich zainteresowania poznawcze.

Wsparcie zasobów projektu

Narzędzia metodyczne: kartoteka gier, notatki z zajęć, scenariusze zabaw itp.

Wybór literatury artystycznej.

Materiał do twórczości artystycznej.

Albumy i encyklopedie, albumy fotograficzne, reprodukcje pejzaży.

Filmy o naturze Kolskiej Północy.

Aplikacja.

1. Etapy projektu

„Jakie drzewa rosną na terenie naszego przedszkola?”

Etap praktyczny

Czytanie opowiadań, wierszy, zagadek i omawianie ich przez cały czas trwania projektu „Drzewo dziadka” E Mashkovskaya „Rowan zarumienił się”, „Aspen jest zimny” M. Prishvin „Jesień” G. Skrebitsky „Willow” A. Fet „Rowana” I. Surikow Zagadki, przysłowia, powiedzenia - na temat projektu. Bez wierzby - nie wiosna. Brzoza nie jest zagrożeniem: tam, gdzie stoi, hałasuje. Wierzba prowadzi błoto, wypędza ostatni lód z rzeki. Wkrótce sadzi się drzewa, ale nie tak szybko, jak je się owoce.

Pedagodzy i rodzice

2. Środowisko rozwijające tematykę

3. Praca z dziećmi