Choroby zakaźne u dzieci 

Badanie kultury organizacyjnej organizacji. Analiza kultury organizacyjnej


Integralnymi składnikami kultury organizacyjnej OOO Trade House „Magnit” są:

  • Deklarowane wartości, normy firmowe (np. wyznaczanie wysokich ambitnych celów dla pracowników firmy; koncentracja na transferze wiedzy);
  • kultura osobista każdego pracownika. Normą są zachowania moralne i prawne (przestrzeganie norm, stosunek do współpracowników, sprawiedliwość w relacjach spornych, nietolerancja wobec naruszających normy itp.).

Wzorem do naśladowania jest harmonijnie rozwijająca się osobowość, rozwinięta kulturowo, bogata duchowo osoba, która nie tonie w małostkowej próżności codzienności, potrafi uczynić swoje życie ciekawym, sensownym, rozświetlonym ideałami humanizmu, dobroci i piękna. Taki pracownik jest wolny w myślach, poglądach i działaniach, potrafi krytycznie oceniać reklamę i propagandę, kaprysy mody i obsesyjne standardy kultury masowej.

Analizując możliwości spełnienia wymagań dotyczących kształtowania kultury organizacyjnej, jednoznacznie identyfikuje się główne zasady kształtowania systemu wartości tkwiącego w odnoszących sukcesy przedsiębiorstwach.

Dla OOO Trade House „Magnit” zidentyfikowano następujące czynniki determinujące kulturę organizacyjną (w kolejności ich ważności):

przedsiębiorstwo postrzegane jest przez pracowników jako stabilna, wysoce scentralizowana, biurokratyczna organizacja gwarantująca zatrudnienie i atrakcyjną pracę, i choć tłumi wolność i osobistą inicjatywę, to jednak jest to sprzyjające środowisko społeczne, a menedżerowie są uznawani i szanowani przez zespół;

optymizm pracowników w ocenie zachodzących zmian w przedsiębiorstwie, nadzieja, że ​​doprowadzą one do wzrostu samodzielności przedsiębiorstwa, dadzą możliwość zaspokojenia osobistych zainteresowań, podniesienia swoich umiejętności w zakresie ekonomii i zarządzania, dostosowania swoich zawodowych zachowanie w nowych warunkach;

działania menedżerów skupiają się głównie na obniżeniu kosztów produkcji, chęci zdobycia większych uprawnień oraz umiejętności wykonywania dodatkowych zadań związanych z rozwojem innowacji, przy czym ceniona jest umiejętność utrzymywania dobrych relacji z innymi pracownikami i kierownictwem najwyższego szczebla;

główną wartością dla menedżerów jest uznanie ich zasług przez najwyższe kierownictwo, współpracowników i podwładnych, wzmacniające autorytet w przedsiębiorstwie;

pozycję pracownika w zespole określa jego oficjalna pozycja, przyznane mu uprawnienia, sposób postrzegania go przez kierownictwo bezpośrednie i najwyższe, silna siła menedżerów, przestrzeganie porządku formalnego;

przedsiębiorstwo jako środowisko społeczne nie przyczynia się do rozwoju twórczych zachowań jednostek, cenione są wspólne działania, wysoki poziom kompetencji i umiejętności pracowników, ich umiejętność przekonywania i mobilizowania innych do pracy;

menedżerowie mają dość dużą wiarę we własne możliwości i siłę pozycji w przedsiębiorstwie, że zmiany nie mogą pogorszyć ich sytuacji finansowej i zachwiać prestiżem w zespole, jednocześnie wierzą, że zawsze i we wszystkich sytuacjach należy rozwijać osobiste, nieformalne relacje, co może być przydatne dla każdej zmiany.

Powiązania kultury organizacyjnej ze strategią:

  • · strategia przetrwania w niestabilnym, niebezpiecznym, dominującym środowisku zewnętrznym wzmacnia istniejący system wartości i norm postępowania personelu. Jednocześnie wdrażanie zmian strategicznych i opracowywanie strategii mających na celu rozwój przedsiębiorstwa są ograniczone przez istniejącą tradycyjną konserwatywną kulturę organizacyjną;
  • · struktura organizacyjna wzmacnia istniejący system wartości głównie poprzez identyfikację pracownika pod względem stanowiska, kompetencji formalnych, powiązań z menedżerem i zespołem. Jednocześnie struktura organizacyjna jest wyrazistym, symbolicznym wytworem tradycyjnej kultury organizacyjnej środowiska przemysłowego;
  • · istniejąca kultura organizacyjna, głoszenie dyscypliny, przestrzeganie ładu formalnego, hierarchia podporządkowania jako główne wartości, determinuje formalizację procesu decyzyjnego.

Jednocześnie wdrożony model procesów decyzyjnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem wzmacnia biurokratyczny charakter kultury organizacyjnej.

Przedsiębiorstwo wypracowało kulturę organizacyjną z następującymi normami zachowań i wartości: umiarkowane partnerstwo i chęć interakcji, znaczenie statusu społecznego i hierarchii, ceremoniał, niezbyt restrykcyjny stosunek do czasu i wykonywanej pracy, zmienna ekspresja, przeciętny dystans międzyludzki, czas trwania procesu decyzyjnego – od średniego do wysokiego.

W celu poprawy efektywności organizacji LLC Trade House „Magnit” przetestował, odzwierciedlając kulturę organizacyjną w LLC Trade House „Magnit” (Załącznik C, D, E).

Analiza wykazała, że ​​w LLC TD „Magnit” praktycznie nie ma elementów niesformalizowanej kultury organizacyjnej.

Nie spełnia to wymagań nowego paradygmatu zarządzania, prowadzi do spadku efektywności zarządzania przedsiębiorstwem oraz zmniejsza poziom zainteresowania pracowników osiąganiem ostatecznych celów organizacji. W celu poprawy efektywności zarządzania opracujemy główne zalecenia dotyczące poprawy kultury organizacyjnej OOO Trade House Magnit. Podsumujmy zalecenia w tabeli 2

Tabela 2

Charakterystyka atrybutów kultury organizacyjnej rekomendowanych dla OOO TD „Magnit”

Atrybuty

Wartości i normy

Kierownictwo musi nadać priorytet motywacji pracowników.

Proces rozwoju i uczenia się pracowników

Doskonalenie umiejętności kadry zarządzającej w zakresie korzystania z automatycznych programów księgowych i analitycznych, udział pracowników w seminariach, targach i wystawach, prenumerata literatury specjalistycznej

Etyka pracy i motywacja

Zrozumieć siebie i swoje miejsce w organizacji

Organizacja zarządzania oparta na podejściu zespołowym i szerokiej delegacji uprawnień, gdzie każdy członek zespołu ma prawo do wyrażenia swojego punktu widzenia na problem organizacji

System komunikacji i język komunikacji

Poszerzanie granic wykorzystania mowy ustnej i korespondencji komputerowej w celu ograniczenia przepływu pracy w praktyce zarządzania

Relacje między ludźmi

Ukierunkowane wysiłki kierownictwa na tworzenie konstruktywnie oddziałujących grup nieformalnych, z uwzględnieniem grup zidentyfikowanych podczas badania

Wiara w coś i usposobienie do czegoś

Wiara w przywództwo, sukces, własną siłę, wzajemną pomoc, etyczne zachowanie, sprawiedliwość itp.; relacje ze współpracownikami i klientami

Wygląd, strój i obraz siebie w pracy

Uwzględnianie opinii pracowników przy zamawianiu mundurów, przestrzeganie biznesowego stylu ubioru przez kadrę kierowniczą

Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie

Poprawa dokładności realizacji harmonogramu, środki zwalczania opóźnień

Na podstawie diagnostyki parametrów kultury w OOO Trade House "Magnit" można mówić o silnej kulturze organizacyjnej. Trade House „Magnit” Sp. z oo jest firmą demokratyczną, która szanuje jednostkę i docenia najlepsze cechy i cechy ludzkie.

Kierownictwo organizacji staje przed zadaniem zachowania i utrzymania kultury, a także jej zmiany i doskonalenia.

Firma stosuje następujące podejścia do zarządzania kulturą organizacyjną:

  • poprzez publiczne oświadczenia, osobisty przykład najwyższego kierownictwa;
  • · poprzez manipulację symbolami i rzeczami materialnego świata organizacji.

Pierwsze podejście jest jak wizja z góry, która powinna wzbudzić entuzjazm większości członków organizacji. Lider-lider inspiruje i wdraża podstawowe wartości organizacji. Zakłada to, że lider ma jasne i szczere osobiste zaangażowanie w wartości, w które wierzy.

Stosowanie drugiej zasady zaczyna się na drugim końcu organizacji, na jej niższych poziomach. W tym przypadku dużą wagę przywiązuje się do szczegółów prawdziwego życia w organizacji. Menedżerowie monitorują procesy zachodzące w organizacji, starając się krok po kroku zarządzać kulturą organizacji.

Pierwsze podejście realizowane jest poprzez publiczne wypowiedzi, przemówienia i osobisty przykład, wskazujące na konsekwentne zainteresowanie wprowadzanymi wartościami. Liderzy firm pojawiają się w prasie, radiu i telewizji głosząc wyznaczane wartości.

Skutecznymi środkami drugiego podejścia są manipulacje symbolami i rzeczami materialnego świata organizacji, tworzenie i rozwijanie wzorców zachowań, wprowadzanie krok po kroku warunków interakcji. Działania menedżerów w organizacji są zgodne z deklarowanymi przez nich wartościami, co oczywiście przyczynia się do rozwoju kultury i jej umacniania.

Na tym etapie rozwoju firmy wykształcona w niej kultura organizacyjna mniej więcej odpowiada misji i celom firmy. Jednak biorąc pod uwagę tempo rozwoju przedsiębiorstwa, kierownictwo firmy musi zdiagnozować główne parametry kultury organizacji i dokonać zmian w jej strukturze.

Można zauważyć, że przeprowadzając jakiekolwiek zmiany w kulturze, kierownictwo firmy napotka szereg trudności, gdyż łatwiej jest zmienić kulturę w młodej organizacji o nie ustalonych jeszcze wartościach. Również kierownictwo OOO Trade House "Magnit" nie powinno oczekiwać szybkiej adaptacji w organizacji nowych wartości kulturowych. Proces zmiany kultury w organizacji zajmie dużo czasu.

Analiza wykazała, że ​​firma posiada następujące główne elementy kultury korporacyjnej:

1. System wartości. Znajduje to odzwierciedlenie w formie misji prezentowanej na stronie internetowej firmy oraz w biurze. Misja firmy skupia się na indywidualnym podejściu do klienta i wysokiej jakości usług.

Kodeks korporacyjny nie został opracowany.

W ankiecie dotyczącej systemu wartości zadano pytania o misję, strategię, cele, zasady postępowania, etykietę, styl komunikacji. Uzyskane wyniki pokazują, że są one wystarczająco rozwinięte w firmie, z wyjątkiem elementów misji i ustalonych zasad postępowania. Te pytania uzyskały najmniej pozytywnych odpowiedzi spośród wszystkich kategorii respondentów.

2. Motto, symbole. Firma posiada znak towarowy. Komplet odzieży zawiera zimową kurtkę mundurową, ciepłe spodnie, jesienno-zimową kurtkę skórzaną, wysokie buty, czapki, rękawiczki, letnie koszule, spodnie, skarpetki. Zgodnie ze statutem firmy pracownicy muszą być ubrani w mundury. Zaprojektowano i zaprezentowano pracownikom oraz mediom flagę i hymn firmowy.

W ankiecie ten element kultury znalazł odzwierciedlenie w pytaniach o hasło reklamowe i symbole firmy. 70% pracowników ma pojęcie o haśle reklamowym. Wśród symboli znajduje się znak towarowy, flaga i hymn firmy, a odsetek świadomości każdej kategorii na temat tych komponentów jest wysoki.

  • 3. Mity, legendy, bohaterowie. W tej chwili nie powstają mity i legendy o firmie. Pracownicy nazywają dyrektora generalnego firmy bohaterem, okazując mu szacunek jako osoby, która stworzyła firmę i jest jedynym członkiem firmy i najwyższym organem zarządzającym. O obecności takich legend odpowiadali tylko dyrektorzy firmy.
  • 4. Rytuały, tradycje, wydarzenia. Analiza wykazała, że ​​firma nie posiada rytuałów zatrudniania pracowników i wprowadzania ich w kulturę korporacyjną. Tym samym adaptacja nowych pracowników jest wolniejsza. Nie ma też imprez firmowych, wspólnych wyjazdów mających na celu zebranie zespołu. Tradycje obejmują obchody świąt zawodowych dla załogi lotniczej, Dnia Obrońcy Ojczyzny i Międzynarodowego Dnia Kobiet. Nie ma też konkursów umiejętności zawodowych, a niewielki odsetek respondentów odpowiedział, że istnieją rytuały nagradzania najlepszych pracowników.
  • 5. Styl zarządzania. Kierownictwo firmy hołduje demokratycznemu stylowi w relacjach z pracownikami, co pozytywnie wpływa na atmosferę pracy. Prowadzona jest polityka „otwartości”, organizacja miejsca pracy jest podobna do firm zachodnich, gdzie pracownicy pracują w jednej przestrzeni zamiast na kontach osobistych. Drzwi do biura kierownika nigdy nie są zamknięte, każdy pracownik może tam wejść z pytaniem lub po potrzebne dokumenty. Pracownicy zwracają również uwagę na dobrze zorganizowany system komunikacji wewnętrznej oraz dostępność źródeł informacji.
  • 6. Polityka personalna. Obejmuje to przede wszystkim komunikację wewnątrzkorporacyjną. Menedżerowie są stale w swoich miejscach pracy w biurze, więc w firmie dominuje komunikacja ustna.

Na podstawie uzyskanych wyników można stwierdzić, że w LLC Trade House Magnit dominuje organiczna kultura korporacyjna według klasyfikacji Cole'a. W takiej kulturze korporacyjnej organizacja zarządzana jest zgodnie z ogólną ideą, co pozwala na szybkie rozwiązywanie sytuacji problemowych. Nieporozumienia i konflikty w tym przypadku są uważane za rozbieżność ze wspólnymi celami i celami. Przywództwo opiera się na wspólnych poglądach na temat kierunku całego ruchu. Jednocześnie codzienna praca jest wykonywana przy minimalnej interwencji ze strony kierownictwa. Dzięki zgodzie z podstawowymi ideami funkcje i obowiązki pracowników realizowane są z niemal automatyczną precyzją. Funkcją przywództwa jest ustalenie kontekstu i celu ruchu, minimalizując resztę ingerencji. Pragnienia i zainteresowania ludzi są oceniane przez stopień ich zgodności z celami organizacji, a komunikacja jest ograniczona i nieistotna. Informacje i dane są ogólnie uważane za wspólną wiedzę, której nie trzeba usuwać.

Analiza poziomu rozwoju kultury organizacyjnej LLC Trade House „Magnit” wykazała, że ​​kultura organizacyjna w firmie rozwijała się spontanicznie. Niemniej jednak taka grupa elementów jak system wartości jest dość rozbudowana, a także dość rozbudowany jest aspekt obiektywny, czyli ten, który bezpośrednio kreuje wizerunek firmy.

Kultura organizacyjna jest ściśle powiązana z systemem zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Stanowi zarówno integralną część tego systemu, jak i podstawę jego budowy. W związku z tym, w celu doskonalenia systemu zarządzania firmą, konieczne jest jasne zrozumienie, jakie relacje istnieją między kulturą organizacyjną a systemem zarządzania personelem, czy wartości osadzone w kulturze firmy są logiczną kontynuacją zarządzania personelem lub stoją w sprzeczności z metodami stosowanymi przez kierownictwo w doborze, adaptacji, ocenie, szkoleniu i motywowaniu personelu.

Wskaźnikami niespójności kultury organizacyjnej i metod zarządzania personelem są takie wskaźniki, jak wzrost poziomu rotacji personelu i absencji, spadek wydajności pracy, spadek poziomu inicjatywy pracowników, wzrost liczby konfliktów między pracownikami a menedżerami. Podkreślamy jednak, że wskaźniki te zależą nie tylko od spójności kultury organizacji i stosowanego przez firmę systemu zarządzania, istnieją również obiektywne granice ich zmiany. W szczególności poziom obrotów w wysokości 3-5% wynika z konieczności naturalnej zmiany personelu, jej niewielki nadmiar nie będzie wskazywał na nieefektywność kultury korporacyjnej firmy. Wskaźnik ten jest interesujący pod względem dynamiki, ponieważ pokazuje stosunek pracowników do zmian zachodzących w organizacji oraz zmian stanu kultury korporacyjnej.

Jako przykład przeanalizujmy kulturę organizacyjną przedsiębiorstw wchodzących w skład dużego rosyjskiego holdingu metalurgicznego UC RUSAL, ponieważ jest ona taka sama dla wszystkich przedsiębiorstw w niej zawartych. Przeprowadzimy badanie na podstawie materiałów ze strony internetowej firmy. W tej firmie najbardziej widoczny jest świadomy rozwój kultury korporacyjnej, co ma wpływ na efektywność pracowników w branży metalurgii metali nieżelaznych. Ponadto tę firmę charakteryzują następujące czynniki:

  • ? Zjednoczona Firma RUSAL rozwija swój system ładu korporacyjnego zgodnie z najlepszymi międzynarodowymi standardami i praktykami międzynarodowych korporacji publicznych, w oparciu o zasady przejrzystego i odpowiedzialnego postępowania w biznesie. Firma posiada kodeks etyki korporacyjnej, który określa wartości firmy i zasady jej pracy w różnych obszarach; w dyskusji nad kodeksem uczestniczyli przedstawiciele kolektywów wszystkich przedsiębiorstw;
  • ? RUSAL wielokrotnie otrzymywał nagrody w nominacjach „Najlepsza publikacja korporacyjna” (w Rosji), „Wyniki środowiskowe i społeczne”, Ludzie Inwestor 2008: Firmy, które inwestują w ludzi”, „Po innowacje w terenie HR,„Dla wysokiej kultury korporacyjnej i rozwoju pracowników” itp.

Elementem kultury korporacyjnej firmy jest jej identyfikacja wizualna, której głównym elementem wizualnym jest logo pokazane na ryc. 6.1.

Logo to połączenie dwóch geometrycznych kształtów: wielokąta z okrągłym wycięciem i trójkąta prostokątnego. Czarny wielokąt symbolizuje proces wydobycia i przetwarzania surowców do produkcji aluminium, a czerwony trójkąt oznacza przepływ roztopionego metalu. Te liczby razem składają się na łacinę R- pierwsza litera w imieniu RUSAL.

Ryż. 6.1.

We współczesnej sztuce wizualnej kwadrat, koło i trójkąt są uważane za idealne kształty geometryczne. Według słynnego teoretyka sztuki Wassily'ego Kandinsky'ego: „Trójkąt jest najbardziej stabilną figurą geometryczną o najwyższym wyrazie ostrości. Krąg jest największą głębokością. Kwadrat to najwyższy ruch wewnętrzny.

Opisane postacie znajdują się w logo firmy, które wyznacza pozycję RUSAL we współrzędnych inteligencji, ruchu do przodu i wszechstronności.

Firma wydaje tygodnik Vestnik RUSAL. Ponadto aktualne informacje dla pracowników zamieszczane są na stoiskach informacyjnych oraz portalu intranetowym. Kierownictwo firmy regularnie organizuje spotkania w czasie rzeczywistym i konferencje intranetowe.

Porównując kulturę organizacyjną firmy z typologiami omówionymi w pierwszym rozdziale podręcznika, możemy stwierdzić, że jest ona budowana zgodnie z typem „rynkowym” z typologii K. Camerona i R. Quinna.

Niemniej jednak, stale doskonaląc metody zarządzania, RUSAL buduje unikalną kulturę korporacyjną opartą na przemyślanym systemie motywacji personelu, dającym szerokie możliwości rozwoju zawodowego pracowników i przestrzeganiu standardów etycznych.

Wymaga to stałego monitorowania zmian zachodzących w firmie oraz terminowego dostosowywania programów działających w firmie. W tym zakresie corocznie prowadzone są badania, których celem jest badanie stosunku pracowników do firmy i realizowanych programów w zakresie rozwoju kultury organizacyjnej i komunikacji wewnętrznej. Efektem każdego badania jest dostosowanie wysokości środków finansowych zainwestowanych w utrzymanie każdego programu w celu zwiększenia stopnia zadowolenia pracowników z poziomu kultury korporacyjnej oraz zmiany ich stosunku do najważniejszych wartości firma. W związku z tym istnieje ciągłe dostosowywanie środków w celu rozwoju kultury korporacyjnej firmy.

Według Federalnego Urzędu Statystycznego w 2007 r. rosyjskie przedsiębiorstwa spółki zatrudniały 76 597 osób z 180 143 zatrudnionych przy produkcji metali nieżelaznych, w 2008 r. 69 385 osób z 169 557 zatrudnionych w hutnictwie metali nieżelaznych, a w 2009 r. - 60 087 osób na 143.147 zatrudnionych .

System zarządzania personelem firmy jest bezpośrednio powiązany z misją i celami strategicznymi firmy. Głównym celem firmy jest stanie się najbardziej efektywną korporacją w swojej branży.

Osiągnięcie tego celu wymaga nowego podejścia do zarządzania i silnej filozofii firmy.

Spółka rozwija system ładu korporacyjnego oparty na zasadach przejrzystego i odpowiedzialnego prowadzenia biznesu. Na czele firmy stoi Rada Dyrektorów, która jest zbiorowo odpowiedzialna za działalność firmy. W skład Rady Dyrektorów wchodzą dyrektorzy wykonawczy, niewykonawczy i niezależni. Odpowiedzialność prezesa zarządu i dyrektora generalnego firmy jest wyraźnie podzielona. W ramach Rady Dyrektorów działa kilka stałych komitetów, w tym Komitet Audytu, w skład którego wchodzi trzech niezależnych dyrektorów. Firma posiada kodeks etyki korporacyjnej, który określa wartości firmy i zasady jej pracy w różnych obszarach; W dyskusji nad kodeksem uczestniczyli przedstawiciele kolektywów wszystkich przedsiębiorstw.

Firma budowana jest zgodnie z zasadą dywizji (wynik wydzielenia pewnych rodzajów produkcji i działalności na niezależne jednostki biznesowe z własnymi niezbędnymi jednostkami funkcjonalnymi). Dyrektorzy pionów i dyrektorzy obszarów (finanse, kadry, audyt wewnętrzny, public relations itp.) podlegają dyrektorowi generalnemu. Pragniemy jednak podkreślić, że praktycznie wszystkie decyzje w firmie podejmowane są kolegialnie przez Zarząd. W skład Zarządu wchodzą: Dyrektor Generalny, Dyrektor Finansowy, Dyrektorzy wszystkich pionów, Dyrektor Strategii i Rozwoju Korporacyjnego, Dyrektor Audytu Wewnętrznego, Dyrektor ds. Relacji z Rządem, Pracy z Monopoliami Naturalnymi i Zapewnienia Środków Ochrony Zasobów, Dyrektor ds. Międzynarodowych i Specjalnych projekty i dyrektor ds. prawnych. Jedna z podstawowych zasad zarządzania w firmie została przejęta od firmy Toyota: „Podejmowane decyzje mogą być dyskutowane przez dowolnie długi czas, a wszystkie zainteresowane strony muszą brać udział w procesie podejmowania decyzji. Podjęta decyzja musi zostać wdrożona bardzo szybko.”

Połączona spółka jest jednym z największych pracodawców w Rosji. Jednym z jej celów strategicznych jest stanie się firmą, w której ludzie aspirują do pracy. W związku z tym zwraca szczególną uwagę na poszukiwanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, ich motywację i rozwój zawodowy. Firma deklaruje, że jej system zarządzania personelem oparty jest na zasadzie partnerstwa pomiędzy pracownikiem a firmą i podzielane przez wszystkie wartości korporacyjne. Strategia zarządzania personelem firmy ma na celu zatrzymanie pracowników charakteryzujących się elastycznością myślenia w zmieniającym się środowisku, zorientowanych na problem, pracujących w ścisłej współpracy z innymi pracownikami.

Usługa zarządzania personelem we wszystkich przedsiębiorstwach oraz w spółce zarządzającej ma jednolitą strukturę. W jego skład wchodzą następujące piony: Dział Rekrutacji, Dział Kadr, Dział Pracy i Płac, Dział Kultury Korporacyjnej i Komunikacji Wewnętrznej, Dział Programów Społecznych, Dział Uczelni Korporacyjnej, w skład którego wchodzą: Dział Szkolenia i Oceny Kadr, Dział Zarządzania Wiedzą, dział do pracy z wyspecjalizowane instytucje edukacyjne, dział nauczania na odległość.

Dział Rekrutacji odpowiada za terminowe prognozowanie zapotrzebowania na personel oraz dobór wykwalifikowanych, wysoko zmotywowanych, elastycznych i lojalnych pracowników, którzy potrafią szybko dostosować się do pracy w organizacji i posiadają cechy niezbędne do realizacji wyznaczonych przez firmę celów.

Aby utrzymać i rozwijać kulturę organizacyjną w doborze i rozmieszczeniu personelu w firmie, ważne jest, aby ocenić następujące wskaźniki (kryteria):

  • ? psychologiczna zgodność z zespołem;
  • ? dyscyplina;
  • ? cechy biznesowe;
  • ? styl i metody pracy;
  • ? udział w działaniach innowacyjnych;
  • ? jakość wykonanej pracy.

Praca działu personalnego jest oceniana przez wskaźnik jakości rekrutowanych pracowników - (DO), %, który jest obliczany w następujący sposób:

gdzie: R do- średni wskaźnik jakości pracy wykonywanej przez zrekrutowanych pracowników,%; Itp- odsetek nowych pracowników awansowanych w ciągu jednego roku; O - odsetek nowych pracowników, którzy pozostają zatrudnieni po roku; H-łączna liczba wskaźników uwzględnionych w obliczeniach.

Istnieje wyraźny związek między wynikiem jakości zatrudnionych pracowników a kulturą firmy. Im silniejsza kultura organizacyjna firmy, tym wyższy wynik jakości rekrutowanych pracowników. Tym samym osoba przychodząca do pracy w firmie o silnej kulturze korporacyjnej znajdzie się w środowisku organizacyjnym, w którym wypracowane zostały już metody grupowego myślenia i zapewniona jest „presja” na zaszczepienie dominującego sposobu myślenia i działania u wszystkich pracowników, który początkowo stwarza warunki do efektywnej pracy początkującego. W przypadku przedsiębiorstw praca działu personalnego uważana jest za zadowalającą, której wskaźnik jakości kształtuje się na poziomie 65%.

Departament Pracy i Płac oraz Departament Programów Socjalnych odpowiadają za opracowanie i utrzymanie systemu motywacyjnego opartego na zasadach uczciwości i bezstronności w wynagradzaniu pracowników. Poziom wynagrodzeń (przeciętne wynagrodzenie) w każdym przedsiębiorstwie kształtuje się nieco powyżej rynku pracy w regionie, w którym znajduje się przedsiębiorstwo. System motywacyjny personelu jest powiązany z pewnymi wzorcami zachowań i wartościami firmy. Firma wprowadza system płacowy, który wzmacnia nagrody za efektywną pracę i odpowiedzialność za indywidualne wyniki. Formy zachęt pracowniczych stosowane w przedsiębiorstwach holdingu: płace, premie, opieka medyczna i stomatologiczna, dopłaty do żywności, transport firmowy lub rekompensata kosztów transportu, pomoc finansowa w opłaceniu czesnego, podział zysków.

Zauważ, że poziom płac - jest to istotny czynnik w ocenie kultury organizacyjnej firmy. Z jednej strony wskaźnik ten charakteryzuje bezwzględny dochód pracowników, a za jego pomocą możemy ocenić różnicę w poziomie płac w porównaniu z konkurencją i rynkiem pracy. Z drugiej strony, stosunek pracowników do poziomu wynagrodzeń(zadowolenie z wynagrodzeń) w przedsiębiorstwie ma charakter orientacyjny, ponieważ pozwala nam ocenić ryzyko zwolnienia i „kłusowania” specjalistów przedsiębiorstwa, a także przeanalizować postrzeganie pracowników na temat „sprawiedliwego” systemu wynagradzania w jest przedsiębiorstwo. W silnych kulturach korporacyjnych, a także w przedsiębiorstwach firmy ponad połowa pracowników określa poziom wynagrodzeń jako średni i dobry.

Firma posiada różnorodne programy socjalne dla pracowników: możliwość preferencyjnych kredytów mieszkaniowych, dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne, pomoc materialną w trudnych sytuacjach życiowych, leczenie sanatoryjne, organizację wypoczynku dzieci. Z jednej strony obecność programów socjalnych w przedsiębiorstwach jest dziś pilną potrzebą na rynku pracy. Z kolei stosunek pracowników do każdego programu umożliwia racjonalne wykorzystanie środków na ubezpieczenie społeczne pracowników, korygowanie „portretu typowego pracownika przedsiębiorstwa”, co z kolei umożliwia dobranie odpowiednich narzędzi do praca nad zmianą/kształtowaniem kultury korporacyjnej firmy.

Wydział Uczelni Korporacyjnej odpowiada za proces i zasady kształtowania osobowości w zakresie ustawicznego doskonalenia zawodowego w organizacji. Dział odpowiada za tworzenie systemów szkoleniowych dostępnych dla każdego członka zespołu, przyczyniając się do jego ciągłego rozwoju, angażując go w nieustanny proces doskonalenia wiedzy, umiejętności i zachowań pod okiem doświadczonych nauczycieli, liderów, mentorów itp. Podział ten ma bezpośredni wpływ na kształtowanie i przekształcanie kultury organizacyjnej firmy, ponieważ to tutaj wartości i wzorce zachowań firmy są u podstaw programów edukacyjnych.

Działający w firmie system rozwoju kadr daje pracownikom możliwość zdobycia dodatkowych umiejętności zawodowych poprzez udział w szkoleniach, seminariach, stażach w najefektywniej zarządzanych przedsiębiorstwach na świecie oraz dokształcaniu.

Za pomocą poziom umiejętności pracowników ocenia z jednej strony efektywność pracy Zakładu Uczelni Korporacyjnej jako ośrodka szkoleniowego, z drugiej zaś jako jednostki tworzącej środowisko uczenia się w organizacji, czyli m.in. wpływanie na kulturę organizacyjną organizacji.

Pionowi temu przypisana jest również funkcja pracy z rezerwą kadrową (zarówno wewnętrzną, jak i zewnętrzną). Istnieją programy tworzenia rezerwy personalnej. Psychologiczny efekt włączenia do rezerwistów w dużej mierze polega na możliwości porozumiewania się z przedstawicielami innych działów, podczas którego dochodzi do wymiany doświadczeń, powiązań personalnych, a w efekcie powstania korporacyjnego kultura firmy.

System oceny personelu obejmuje coroczną ocenę wyników na podstawie realizacji celów na dany rok oraz oceny ośrodków. Zgodnie z wynikami oceny rocznej pracownicy firmy otrzymują premie roczne.

Za kształtowanie i utrzymanie wartości i wzorców zachowań pracowników odpowiedzialny jest dział kultury korporacyjnej i komunikacji wewnętrznej.

Dział ten jest odpowiedzialny za opracowanie i utrzymanie Kodeksu Postępowania. Kodeks Etyki Korporacyjnej jest narzędziem bezpośredniego prezentowania wartości firmy jej pracownikom. Kodeks opisuje normy postępowania, które nie są prawnie wiążące i trudne do kontrolowania. W konsekwencji bez wewnętrznej akceptacji przez pracowników norm Kodeksu nie będzie mógł pełnić swoich funkcji. Dlatego jego opracowanie odbywało się z wykorzystaniem dialogowych procedur wymiany poglądów między pracownikami. Jej formy były zróżnicowane i obejmowały zarówno informowanie, jak i dyskusję oraz wyjaśnianie celów. W proces rozwojowy zaangażowani byli prawie wszyscy pracownicy firmy, co usprawniło realizację kampanii informacyjnej mającej na celu zapoznanie pracowników ze strategią firmy, co szło w parze z opracowaniem Kodeksu.

Jednym z potężnych narzędzi dywizji jest tygodnik. Ponadto, jak wspomniano powyżej, aktualne informacje dla pracowników są umieszczane na tablicach informacyjnych i portalu intranetowym, a spotkania w czasie rzeczywistym i konferencje intranetowe są regularnie praktykowane.

Firma stale organizuje święta firmowe, dni sportu, festiwale KVN i konkursy kreatywne, w których biorą udział tysiące pracowników ze wszystkich przedsiębiorstw firmy. Działają kluby sportowe dla dzieci pracowników, organizowane są konkursy rysunkowe i prace twórcze.

Wszystkie wydarzenia i materiały informacyjne są bezpośrednio lub pośrednio przesiąknięte wartościami promowanymi w firmie.

W analizowanych przedsiębiorstwach firmy od 2005 roku notowany jest znaczący spadek rotacji pracowników (średni wskaźnik rotacji * 7%), co wskazuje na akceptację przez pracowników polityki personalnej firmy oraz skuteczność istniejącej kultury organizacyjnej.

Na uwagę zasługuje również roczny spadek poziom absencji i naruszeń ochrony pracy i BHP(BHP) w przedsiębiorstwach. Wskaźniki te są określane podczas analizy dokumentów: kart czasu pracy, dokumentów i nakazów stosowania sankcji za naruszenie dyscypliny pracy itp. Zmiana poziomu naruszeń jest konsekwencją procesu doskonalenia kultury korporacyjnej. W ciągu ostatnich pięciu lat nastąpiło zauważalne zaostrzenie wymagań BHP i kontroli w tym zakresie w przedsiębiorstwach. Zmiany te następują dzięki wspólnej pracy kierownictwa (dla wielu menedżerów to powód do dumy) oraz działów selekcji, oceny i kultury organizacyjnej oraz komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstw, które z kolei są nośnikami kultury organizacyjnej firmy, a na jednocześnie pracownicy, którzy ją kształtują.

Aby scharakteryzować pracę służb zarządzania personelem, często proponuje się wykorzystanie takiego wskaźnika, jak poziom konfliktu w organizacji. Uważamy, że ten wskaźnik nie ma charakteru informacyjnego, ponieważ wskaźnikiem może być nie ilość, ale jakość konfliktów. Na przykład w innowacyjnych kulturach organizacyjnych poziom konfliktu jest wysoki, ale konflikty w tych organizacjach są konstruktywne, ukierunkowane na rozwiązywanie celów organizacyjnych. Zamiast tego wskaźnika proponuje się użyć poziom spójności zespołu (zadowolenie z relacji z kolegami). Oczywiście im wyższy poziom spójności, tym silniejsza kultura korporacyjna firmy, tym większe zaangażowanie pracowników w przedsiębiorstwo. W przedsiębiorstwach firmy „niezadowolenie w relacjach z zespołem” odnotowało średnio 6% pracowników, co odpowiada średniemu poziomowi rotacji kadr.

Zatem po przeanalizowaniu systemu zarządzania personelem i kultury korporacyjnej firmy możemy stwierdzić, że firma przyjęła koncentrację na wynikach. Większość pracowników jest zorientowana na cel. Liderzy i menedżerowie firmy są profesjonalnymi liderami. Główny nacisk w filozofii zarządzania personelem firmy kładzie się na chęć wygrywania. Strategia koncentruje się na konkurencyjnych działaniach, rozwiązywaniu postawionych zadań i osiąganiu wymiernych celów. Sukces firmy w osiąganiu założonych celów przesądza o chęci stania się najbardziej efektywną i największą firmą metalurgiczną na rynku krajowym oraz jednym z liderów światowego rynku metalurgicznego.

Jednocześnie motywacja do pracy pracowników kształtuje się pod wpływem wielu czynników, często niezwiązanych z konkretnym stanowiskiem i pracodawcą (np. poziom wynagrodzeń i stan zatrudnienia w regionie, motywy osobiste, społeczne sfera przedsiębiorstwa itp.). Z kolei zmiana poziomu motywacji do pracy wpływa na zmianę podstawowych wskaźników wydajności pracownika. Należą do nich zmiana poziomu wydajności pracy, nie związana z technicznym i technologicznym ponownym wyposażeniem produkcji, ale zachodząca właśnie pod wpływem dynamicznych zmian w kulturze organizacyjnej firmy. Wzrost produktywności pracowników jest również wskaźnikiem skuteczności działań służących zarządzaniu kulturą korporacyjną firmy.

Uważamy za celowe przedstawienie najbardziej ogólnych zaleceń dotyczących niektórych aspektów badania kultury korporacyjnej firmy zgodnie z następującą metodologią.

W celu ogólnej oceny poziomu zadowolenia pracowników z procesu pracy i zaangażowania w firmie proponujemy obliczenie zintegrowanego wskaźnika satysfakcji. W tym celu konieczne jest przeprowadzenie badania ankietowego pracowników, w którym należy zawrzeć pytania, które najlepiej pokazują stopień zadowolenia pracowników z pracy w firmie i zaangażowania w nią. Sugerujemy użycie następujących czterech pytań:

1. Czy lubisz pracować w firmie?

Opcje odpowiedzi:

  • a) tak;
  • b) nie;
  • c) trudno jest odpowiedzieć.
  • 2. Jeśli miałeś okazję pracować w innym miejscu według swojego

specjalizacji i otrzymać taką samą pensję, czy odszedłbyś z firmy?

Opcje odpowiedzi:

  • a) tak;
  • b) nie;
  • c) trudno jest odpowiedzieć.
  • 3. Które zdanie dokładniej opisuje obecną sytuację w firmie?

Opcje sformułowania:

  • a) dobre dla firmy – dobre dla pracowników;
  • b) złe dla firmy – złe dla pracowników;
  • c) dobre dla firmy – złe dla pracowników;
  • d) złe dla firmy – dobre dla pracowników.
  • 4. Czy jesteś dumny z pracy dla firmy?

Opcje odpowiedzi:

  • a) tak;
  • b) nie;
  • c) trudno jest odpowiedzieć.

Za pozytywną odpowiedź na pyt. 1 i 4, negatywną odpowiedź na pyt. 2, opcję a lub b w pytaniu 3, otrzymuje się 1 punkt. Za negatywne odpowiedzi na pyt. 1 i 4, pozytywna odpowiedź na pyt. 2, opcja c lub dw pyt. 3, otrzymuje -1 punkt.

W wyniku zsumowania wyników uzyskano skalę, która może przyjmować wartości od -4 do 4.

Tym samym respondenci, którzy odpowiadają, że lubią pracować w firmie, są dumni, że tu pracują, nie wyszliby z firmy na inną pracę na tym samym poziomie płacy i uważają, że obecną sytuację najlepiej opisuje fraza „dobra firma - dobre dla pracowników”, w tej skali otrzymują cztery punkty.

W związku z tym respondenci, którzy odpowiedzieli, że nie lubią pracować w firmie, a także, że nie są dumni z tego, że w niej pracują i odeszliby z firmy na inną pracę na tym samym poziomie wynagrodzenia i którzy uważają, że obecne Sytuację najlepiej opisuje sformułowanie „dobra dla firmy – zła dla pracowników” lub „zła dla firmy – zła dla pracowników”, na tej skali uzyskano -4 punkty.

Pozostali respondenci zdobędą pośrednią liczbę punktów.

Tabela 6.1.

Zintegrowany wskaźnik zadowolenia pracowników

Wykorzystując metodę wywiadów i grup fokusowych można zidentyfikować te czynniki, od których zależy poziom satysfakcji pracowników. Aby określić poziomy ważności i zadowolenia z każdego czynnika, w kwestionariuszu należy umieścić specjalne pytania. Na przykład: ? Co jest dla Ciebie najważniejsze w Twojej pracy? Opcje odpowiedzi powinny zawierać wszystkie zidentyfikowane czynniki. Warto wziąć pod uwagę, że konieczne jest umożliwienie respondentowi wyboru kilku opcji;

  • ? Jak oceniasz: poziom wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, relacje w zespole/znajomość perspektyw i celów firmy itp.? Opcje odpowiedzi powinny zawierać skalę, na przykład: dobra, średnia, zła, trudna do odpowiedzi;
  • ? Jak zmienił się poziom wynagrodzeń w ciągu ostatniego roku / czas / relacje w zespole / znajomość perspektyw i celów firmy itp.? Opcje odpowiedzi powinny zawierać skalę, na przykład: poprawiła się, nie zmieniła się, pogorszyła, trudno jest odpowiedzieć.

Można zatem stwierdzić, że działania organizacji mające na celu kształtowanie lub zmianę kultury korporacyjnej to praca polegająca na ocenie czynników satysfakcji pracowników za pomocą specjalnych narzędzi. Aby ocenić skuteczność stosowanych narzędzi, w wywiadach, w programie fokusowym oraz w ankietach konieczne jest również uwzględnienie pytań oceniających stopień ważności kultury korporacyjnej, dostępność wiedzy o jej podstawowych wartościach oraz personel zadowolenie z jego poziomu. Należy zauważyć, że w celu zmiany zestawu metod i narzędzi wykorzystywanych w zarządzaniu kulturą organizacyjną konieczne jest uwzględnienie tradycji i doświadczeń przedsiębiorstwa w danym sektorze gospodarki narodowej oraz tych jego specyficznych cech, które wpływają na proces zarządzania kulturą organizacji, wzrost motywacji pracowników, a co za tym idzie konsekwencją efektywności pracy personelu firmy.

Zarządzanie personelem organizacyjnym: Podręcznik / Wyd. L.Ya. Kibanowa. M.: Infra-M, 2007. S. 316.

  • Borisova Yu.V., Shapiro S.L. Kultura organizacyjna jako czynnik poprawy efektywności pracy pracowników przedsiębiorstw przemysłowych: monografia. M.: RKhTU im.D.I. Mendelejewa, 2012. S. 60.

    • „Zarządzanie kulturą organizacyjną w organizacji”

    Charakterystyka przedsiębiorstwa

    Baikalfarm OJSC jest jedną z wiodących firm na rynku Republiki Buriacji, która stara się pozostać firmą zorientowaną społecznie, przestrzegać norm środowiskowych i szanować historyczne dziedzictwo Buriacji.

    Na sukces firmy składają się wysiłki pracowników różnych działów zmierzające do osiągnięcia wspólnych celów.

    Przedsiębiorstwo składa się z biura centralnego i podległych mu działów sprzedaży.

    Centralne kierownictwo kieruje, koordynuje, planuje i prognozuje całą pracę przedsiębiorstwa.

    Administracja centralna składa się z departamentów i sektorów. Każdy departament ma zastępcę dyrektora generalnego odpowiedniego departamentu.

    Dział marketingu. Funkcje działu obejmują: zawieranie umów z klientami, odbiór produktów od dostawców, kontrolę jakości produktów, pracę z klientami.

    Dział PR połączony jest z działem marketingu. Funkcje: reklamowa, informacyjna.

    Dział sprzedaży detalicznej. Funkcje: sprzedaż detaliczna produktów firmy, praca z klientami.

    Wydział Planowania i Ekonomii. Funkcje: planowanie produkcji, planowanie finansowe, sporządzanie raportów statystycznych i analiza systemowa.

    Wspólny dział. Rozwiązuje problemy: dotyczące personelu i prac specjalnych, szkolenia personelu.

    Dział produkcyjno-techniczny. Dział zajmuje się zagadnieniami ochrony pracy i bezpieczeństwa przeciwpożarowego, długofalowym rozwojem, przygotowaniem i eksploatacją urządzeń itp.

    Dział informacyjny, dział dyspozytorski i dział bezpieczeństwa są połączone z działem produkcyjnym i technicznym.

    Dział informacyjny. Zajmuje się rozwojem, eksploatacją i utrzymaniem, wsparciem technicznym.

    Departament Bezpieczeństwa. Odpowiedzialny za wdrożenie bezpieczeństwa i ochrony.

    Księgowość. Tworzy scentralizowaną księgowość działalności finansowej i gospodarczej organizacji.

    Działy sprzedaży. Funkcje: przyjmowanie, przechowywanie, wydawanie produktów firmowych.

    Analiza kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

    Struktura kultury organizacyjnej Baikalpharm OJSC została opracowana na podstawie przeprowadzonego przeze mnie wywiadu na pytania kwestionariusza (Załącznik 1.). Respondentami byli pracownicy firmy o różnym poziomie umiejętności.

    Wszyscy respondenci stwierdzili, że uważają kulturę organizacyjną za niezwykle ważną dla funkcjonowania każdej organizacji. Ale przez kulturę organizacyjną rozumieją tylko jej powierzchowny poziom: tradycje i rytuały, symbole firmowe.

    Do pozytywnych cech kultury organizacyjnej firmy należą:

    1. Racjonalnie zorganizowany system szkoleń dla początkujących: przejście okresu próbnego, który w większości przypadków przyczynia się do lepszego przystosowania w miejscu pracy, zapewnienie doświadczonych mentorów pomagających zrozumieć specyfikę pracy;

    2. Tradycja z okazji urodzin firmy;

    3. Obecność munduru;

    4. Symbole przedsiębiorstwa, produkcja różnych produktów o tej symbolice: długopisy, kalendarze dużych i małych formatów, teczki, papier firmowy itp.;

    5. Kompleks obrzędów. Na przykład rytuały dotyczące ukończenia studiów, staże.

    6. Organizowanie imprez służących wspólnemu wypoczynkowi, w szczególności: rocznice pracowników, wycieczki terenowe, wizyty w grupie zdrowia, na basenie itp.

    7. Nagranie wideo głównych wydarzeń z życia firmy: konferencji, seminariów, uroczystości itp.

    Niezwykłe jest również to, że większość pracowników zna misję, cel, strategię i strukturę swojej organizacji, chociaż informacje o nich otrzymywali z różnych źródeł: częściej od kolegów niż od bezpośredniego kierownictwa.

    Oczywiście są pewne mankamenty obecnej kultury organizacyjnej, nie można ich nazwać negatywnymi stronami, ponieważ nie prowadzą one od razu i bezpośrednio do spadku efektywności organizacji, ale w przyszłości mogą negatywnie na nią wpływać. Cechy te obejmują brak:

    1. Pisemne zasady postępowania;

    2. Legendy i mity o firmie;

    3. Konkursy umiejętności zawodowych.

    Na podstawie danych uzyskanych podczas ankiety można stwierdzić, że na ogół firma Baikalfarm OJSC ma główne elementy kultury organizacyjnej.

    Zgodnie z teorią F. Harrisa i R. Morana, Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: Podręcznik. - wyd. 2 - M.: Firma "Gardarika", 2009. - 416 s. s.330-331.; rozważając zawartość kultury organizacyjnej na poziomie makro i mikro na podstawie 10 cech, można wysnuć następujące wnioski:

    1. W JSC Baikalfarm ceni się indywidualizm, profesjonalizm, umiejętności komunikacyjne i kreatywne podejście do wykonywanej pracy.

    2. System komunikacji obejmuje komunikację pisemną, ustną i niewerbalną, „prawo telefoniczne” oraz otwartość. Ale otwartość komunikacji różni się w zależności od grupy, jednostki.

    3. U pracownika ceniona jest umiejętność patrzenia. Pracowników charakteryzuje biznesowy styl ubierania się, schludność itp. Osoba w każdej sytuacji zawodowej musi z honorem nosić nazwę firmy.

    4. Posiłki są organizowane bezpośrednio w biurze, co jest bardzo wygodne, ponieważ nie ma długiej przerwy w pracy. Posiłki są dotowane przez firmę.

    5. Przestrzeganie harmonogramu i punktualność to pilne wymagania.

    6. Relacji w organizacji nie można nazwać czysto formalnymi, ponieważ jest w nich pewna wolność. Ale ta wolność ma pewne granice. Potwierdzają to relacje z wyższymi rangami.

    7. W życiu organizacyjnym ludzie cenią pracę i swoją pozycję. Ale nie ma zapału do wyższych stanowisk, na których zanikają najlepsze ludzkie cechy. Te wartości są uświęcone poszanowaniem odpowiedzialności, profesjonalizmem i zdrową rywalizacją.

    8. Pracownicy wierzą w przywództwo, we własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne postępowanie i sprawiedliwość. Normy moralne wpływają również na jakość pracy.

    9. Wszyscy pracownicy dążą do świadomego wykonywania pracy, opierając się na inteligencji i sile. Istnieją procedury informowania pracowników, takie jak spotkania, planowanie spotkań, pięć minut itp.

    10. Jak wspomniano powyżej, stosunek do wykonywanej pracy jest rozpatrywany z punktu widzenia odpowiedzialności. Wśród ważnych punktów organizacji pracy odnotowuje się czystość miejsca pracy i jakość pracy. Człowiek nie jest potępiany za swoje nawyki, najważniejsze jest to, że nie mają one negatywnego wpływu na innych i na wykonywaną pracę, która jest wykonywana zarówno indywidualnie, jak i w grupie.

    Na podstawie tych cech możemy wyciągnąć wniosek o cechach kultury organizacyjnej i organizacji jako całości. Baikalfarm JSC to firma, która szanuje człowieka za sposób, w jaki wykonuje swoją pracę, docenia najlepsze ludzkie cechy i cechy. Tę firmę można nazwać dość demokratyczną, ponieważ nie odczuwa się presji lidera na podwładnych.

    Podałem krótki opis firmy OJSC „Baikalfarm” i przeanalizowałem treść struktury kultury organizacyjnej. W oparciu o diagnostykę parametrów kultury w Baikalpharm SA możemy mówić o silnej kulturze organizacyjnej, jest to firma demokratyczna, która szanuje jednostkę i docenia najlepsze cechy i cechy ludzkie, gdzie kulturą organizacyjną zarządza się poprzez publiczne wypowiedzi, osobisty przykład najwyższego kierownictwa; poprzez manipulację symbolami i rzeczami materialnego świata organizacji.

    UAB „Baikalfarm” ma ugruntowaną kulturę organizacyjną. Kierownictwo organizacji staje przed zadaniem zachowania i utrzymania kultury, a także jej zmiany i doskonalenia.

    JSC Baikalpharm stosuje następujące podejścia do zarządzania kulturą organizacyjną:

    Poprzez publiczne oświadczenia, osobisty przykład kierownictwa wyższego szczebla;

    Poprzez manipulację symbolami i rzeczami materialnego świata organizacji.

    Pierwsze podejście jest jak wizja z góry, która powinna wzbudzić entuzjazm większości członków organizacji. Lider – lider inspiruje i wdraża podstawowe wartości organizacji. Zakłada to, że lider ma jasne i szczere osobiste zaangażowanie w wartości, w które wierzy.

    Stosowanie drugiej zasady zaczyna się na drugim końcu organizacji, na jej niższych poziomach. W tym przypadku dużą wagę przywiązuje się do szczegółów prawdziwego życia w organizacji. Menedżerowie monitorują procesy zachodzące w organizacji, starając się krok po kroku zarządzać kulturą organizacji.

    Pierwsze podejście realizowane jest poprzez publiczne wypowiedzi, przemówienia i osobisty przykład, wskazujące na konsekwentne zainteresowanie wprowadzanymi wartościami. Liderzy firm pojawiają się w prasie, radiu i telewizji głosząc wyznaczane wartości.

    Skutecznymi środkami drugiego podejścia są manipulacje symbolami i rzeczami materialnego świata organizacji, tworzenie i rozwijanie wzorców zachowań, wprowadzanie krok po kroku warunków interakcji. Działania menedżerów w organizacji są zgodne z deklarowanymi przez nich wartościami, co oczywiście przyczynia się do rozwoju kultury i jej umacniania.

    Zmiana kultury wymaga określonej strategii zarządzania kulturą w organizacji. Ona sugeruje:

    Analiza kultury, która obejmuje audyt kultury w celu oceny jej aktualnego stanu, porównanie z kulturą zamierzoną (pożądaną) oraz pośrednią ocenę jej elementów, które wymagają zmiany;

    Rozwój ofert specjalnych i środków.

    Kultura organizacji może być odpowiednia przez określony czas i warunki. Zmieniające się warunki konkurencji zewnętrznej, regulacje rządowe, gwałtowne zmiany gospodarcze oraz nowe technologie wymagają zmian w kulturze organizacji, co utrudnia wzrost jej efektywności.

    Stworzenie nowej kultury organizacyjnej zajmuje dużo czasu, ponieważ stara kultura organizacyjna zakorzenia się w umysłach ludzi, którzy są jej zaangażowani. Praca ta obejmuje kształtowanie nowej misji, celów organizacji i jej ideologii, modelu skutecznego przywództwa, wykorzystanie doświadczeń z poprzednich działań, zakorzenionych tradycji i procedur, ocenę efektywności organizacji, jej formalną strukturę , projekt lokali i budynków itp.

    Na możliwość zmiany kultury wpływają następujące czynniki: kryzys organizacyjny, zmiana przywództwa, etapy cyklu życia organizacji, jej wiek, wielkość, poziom kultury, obecność subkultur.

    Na tym etapie rozwoju JSC „Baikalfarm” kultura organizacyjna, która się w nim wykształciła, mniej więcej odpowiada misji i celom firmy. Jednak biorąc pod uwagę tempo rozwoju przedsiębiorstwa, kierownictwo firmy musi zdiagnozować główne parametry kultury organizacji i dokonać zmian w jej strukturze.

    Można zauważyć, że przeprowadzając jakiekolwiek zmiany w kulturze, kierownictwo firmy napotka szereg trudności. Ponieważ łatwiej jest zmienić kulturę w odpowiednim czasie. Również kierownictwo nie powinno oczekiwać szybkiej adaptacji w organizacji nowych wartości kulturowych. Proces zmiany kultury w organizacji zajmie dużo czasu.


    Podobne dokumenty

      Cechy pojęcia kultury organizacyjnej. Analiza porównawcza wpływu czynników kultury korporacyjnej w organizacji przedsiębiorstwa rosyjsko-włoskiego według metody G. Hofstede. Typologia kultury korporacyjnej wg K. Camerona i R. Quinna.

      test, dodano 29.11.2010

      Pojęcie, istota i rodzaje kultury organizacyjnej. Cechy rosyjskiej kultury organizacyjnej i etyki rosyjskiego biznesu. Subkultury w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstw. Zarządzanie kulturą w SA „Sibnieft”. Wdrażanie zmian.

      praca semestralna, dodana 30.11.2014

      Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Struktura kultury organizacyjnej JSC „Sibnieft”. Zarządzanie kulturą. Wdrażanie zmian. Rekomendacje zmiany struktury organizacyjnej.

      praca semestralna, dodana 17.08.2004 r.

      Istota i pojęcie kultury organizacyjnej. Główne typy kultur organizacyjnych, etapy ich powstawania, kolejność zmian. Opracowanie i wdrożenie kompleksowych działań na rzecz kształtowania, doskonalenia i zmiany kultury organizacyjnej.

      praca semestralna, dodana 22.07.2011 r.

      praca semestralna, dodana 05.08.2014

      Wpływ otoczenia i kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa na pobudzenie aktywności zawodowej pracownika. Cechy motywacji personelu o różnych kulturach organizacyjnych. Struktura, zadania, rodzaje kultury organizacyjnej, jej kluczowe elementy.

      prace kontrolne, dodano 13.02.2016

      Pojęcie kultury organizacyjnej, jej treść, poziomy i typologia. Związek między kulturą organizacyjną a wynikami organizacyjnymi. Analiza stanu kultury korporacyjnej na przykładzie firmy „Poligrafist”. Zasady nagradzania i karania.

      praca semestralna, dodana 18.03.2009

      Charakterystyka pojęcia, badanie elementów, opis czynników i ujawnienie istoty kultury organizacyjnej. Określenie poziomu i analiza elementów kultury organizacyjnej IP Reshetnikov N.F. Kierunki optymalizacji kultury organizacyjnej przedsiębiorstw.

      praca dyplomowa, dodana 29.08.2012

      Właściwości i funkcje kultury organizacyjnej. Różnice międzykulturowe, typologia Geerta Hofstede. System podziału władzy, władzy i odpowiedzialności, typologia Charlesa Hundy'ego. Kwestionariusz OCAI i opracowanie wyników uzyskanych za jego pomocą.

      praca semestralna, dodana 17.10.2010

      Teoretyczne podstawy kształtowania kultury organizacyjnej. Rodzaje kultur organizacyjnych. Podstawy metodologiczne kształtowania kultury organizacyjnej. Aspekty praktyczne: socjologiczne studium kultury organizacyjnej przedsiębiorstw przemysłowych.

    Kultura organizacyjna istnieje w każdej firmie, niezależnie od tego, czy kierownictwo wykazuje zainteresowanie jej istnieniem, czy nie.

    Kultura organizacyjna obejmuje komponenty, z których żaden nie reprezentuje kultury organizacji. Jednak razem wzięte mogą dać wyobrażenie o kulturze organizacyjnej: światopogląd, który kieruje działaniami członków organizacji w stosunku do innych pracowników oraz jej klientów i konkurentów; wartości kulturowe dominujące w organizacji, takie jak „jakość produktu” lub „przywództwo z wartością dodaną”, symbole i mitologia; cechy zachowania, gdy ludzie wchodzą w interakcje, takie jak rytuały i ceremonie, a także język używany w komunikacji;

    LLC „UralSpetsKomplekt” przyjęła formy zachowania podczas pracy z klientami, dostawcami i innymi kontrahentami, z którymi ma do czynienia każdy pracownik. Normy te tworzą w organizacji sprzyjający klimat psychologiczny, z którym styka się dana osoba podczas interakcji z pracownikami.

    Budynek i wyposażenie są w nowoczesnym stylu, nie ma jednolitego munduru dla pracowników, insygnia nie są używane, papier firmowy UralSpetsKomplekt LLC ma na papierze firmowym logo firmy. Logo to jest również obecne na papeterii pracowników i zestawach upominkowych, które są wręczane pracownikom i partnerom w różne święta.

    W LLC „UralSpetsKomplekt” główną wartością dla kierownictwa są pracownicy, którzy swoją codzienną pracą przynoszą organizacji zysk. Ich samopoczucie jest głównym kryterium oceny sukcesu pracy. Należy zauważyć, że obecnie identyfikacja wizualna została wypracowana i jest szeroko stosowana: papiery firmowe, odzież pracownicza, pamiątki. W tej firmie pojawia się nawet mityczna postać, której rolę pełni CEO

    Pozytywną stroną kultury organizacyjnej jest jasno wyartykułowana misja organizacji. Misja LLC „UralSpetsKomplekt” jest wypisana na papierze firmowym organizacji, oprawiona i umieszczona w widocznym miejscu we wszystkich biurach. Znajomość misji organizacji pojawia się również podczas ubiegania się o pracę. W pierwszym dniu roboczym nowy pracownik nie tylko zapoznaje się z opisami stanowisk, ale także opowiada o misji organizacji. W ten sposób każdy ma wyobrażenie o misji organizacji, czy to kadra menedżerska, core czy wspierająca. Nie ma osoby, która nie ma jasnego pojęcia o tym elemencie.

    Następujące punkty można przypisać słabościom kultury organizacyjnej UralSpetsKomplekt LLC:

    1) Ściśle związany z misją organizacji jest taki element, jak cele organizacji. Sukces przedsiębiorstwa powstaje w wyniku interakcji wszystkich pracowników realizujących wspólne cele przedsiębiorcze. Cele te muszą być realistyczne, zrozumiałe dla każdego pracownika i odzwierciedlać istotę przedsiębiorstwa.

    W tym celu dokonano przeglądu i analizy szeregu dokumentów, uzyskując następujący wynik. Statut UralSpetsKomplekt LLC nie zawiera jasnego i precyzyjnego opisu celu. W szczególności powiedziano: „Celem działalności Spółki jest osiągnięcie zysku w interesie społeczeństwa”. W trakcie badania uzyskano następujące wyniki, które przedstawiono na rysunku 1.

    Rysunek 1 - Oświadczenia pracowników o celach organizacji

    Po przeanalizowaniu odpowiedzi pracowników OOO UralSpetsKomplekt możemy powiedzieć, że tylko 35% kadry kierowniczej ma jasne wyobrażenie o celach organizacji. Większość ma niejasny pomysł. Również większość kluczowego personelu ma niejasny pomysł, 12% odpowiedziało „nie mam pojęcia”.

    Po rozważeniu uzyskanego wyniku dochodzimy do wniosku, że tylko jeden cel jest udokumentowany w LLC UralSpetsKomplekt, a większość personelu LLC UralSpetsKomplekt ma o tym najbardziej niejasne pojęcie. Jest to naturalne, gdyż dostęp do Karty organizacji ma ograniczona liczba pracowników. Ale zysk nie może i nie powinien być jedynym celem organizacji. Zysk jest efektem końcowym działalności organizacji. LLC „UralSpetsKomplekt” istnieje i działa od 12 lat. Być może cele organizacji nie są wskazane na piśmie, ale uformowane i formalnie nie istnieją. Co pracownicy LLC „UralSpetsKomplekt” myślą o celach organizacji. W celu dokładniejszej analizy tego zagadnienia przeprowadzono ankietę.

    Pracownicy LLC „UralSpetsKomplekt” zostali poproszeni o sformułowanie własnych celów organizacji. Wyniki ankiety przedstawiono na rysunku 2.


    Rysunek 2 - Charakterystyka celów dla pracowników UralSpetsKomplekt LLC

    Z rysunku 2 możemy wyciągnąć następujące wnioski. 65% kadry zarządzającej postrzega zysk jako główny cel przedsiębiorstwa, 35% za cel uważa rozwój organizacji.

    Kluczowi pracownicy (70%) również za główny cel uważa zysk i rozwój organizacji (20%), a tylko 10% z nich uważa, że ​​wysoka jakość usług jest również celem organizacji.

    Po przeanalizowaniu uzyskanych wyników możemy dojść do następujących wniosków. Cały personel UralSpetsKomplekt LLC uważa za główne cele osiągnięcie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. Niepokojące jest to, że tylko 35% kadry kierowniczej i 10% personelu głównego i pomocniczego za cel przedsiębiorstwa uważa świadczenie usług wysokiej jakości. Jest to skrajnie negatywny wskaźnik, który nie może nie wpływać na jakość świadczonych usług.

    2) Brak kodu korporacyjnego. Chociaż opisy stanowisk wiszą w widocznym miejscu w organizacji, zasady zawarte w tych dokumentach nie odzwierciedlają rzeczywistych i wykonalnych norm i wymagań dla pracowników organizacji. I pomimo tego, że zapoznanie się z określonymi sztywnymi zasadami odbywa się, gdy nowy pracownik rozpoczyna pracę, nie pomaga mu to łatwo się dostosować.

    3) Równie ważnym elementem kultury organizacyjnej są wartości organizacyjne. Na podstawie wartości opracowywane są normy i formy zachowań ludzi w organizacji. Dążenie do wspólnych wartości może łączyć ludzi w grupy, tworząc potężną siłę w osiąganiu celów. Orientacje wartości ukształtowane wśród pracowników UralSpetsKomplekt LLC pokazano na rysunku 3.


    Rysunek 3 - Orientacje wartości pracowników UralSpetsKomplekt LLC

    Rozpatrując wyniki ankiety można zauważyć, że 40% kadry kierowniczej, 42% kadry głównej i 44% personelu pomocniczego za najważniejsze przy ustalaniu wartości uważa bezwarunkowe posłuszeństwo kierownictwu. Zamówienia nie są omawiane. Ta część ludzi, zarówno wśród kadry kierowniczej, jak i wśród personelu głównego i pomocniczego, nie dąży lub utraciła chęć pójścia naprzód, do czegoś. Ludzie płyną z prądem, uchylając się od wszelkiej odpowiedzialności.

    Wyniki badania pokazują, że 25% kadry zarządzającej identyfikuje się z organizacją, 20% wierzy w jej sukces, ale nie przywiązuje dużej wagi do integralności zespołu (10%) oraz klimatu moralnego i psychologicznego (6%). Sugeruje to, że ludzie dążą do sukcesu, robią karierę, ale przywiązują niewielką wagę do ludzi wokół nich. Wyrażenie „przejdź przez głowy” bardzo dokładnie charakteryzuje niektórych z tych pracowników.

    Główny personel przywiązuje większą wagę do klimatu moralnego i psychologicznego (30%), uczciwości zespołu (20%), ale mało interesuje go los przedsiębiorstwa.

    Personel pomocniczy przywiązuje też większą wagę do klimatu moralnego i psychologicznego (35%), uczciwości zespołu (15%) i mało interesuje się losem przedsiębiorstwa.

    Tutaj widzimy wyraźną różnicę pomiędzy wartościami kadry menedżerskiej, podstawowej i pomocniczej. Jedynym wspólnym dla nich parametrem jest niekwestionowane posłuszeństwo wobec kierownictwa.

    4) Pomimo tego, że kadra kierownicza nie przywiązuje dużej wagi do klimatu moralnego i psychologicznego, jest to ważny wskaźnik interakcji wewnątrz organizacji, wzajemnej pomocy, umiejętności budowania relacji w zespole, a w razie potrzeby kompromisu. Taka oczywista obojętność nie może nie wpłynąć na relacje między pracownikami OOO UralSpetsKomplekt. Ocenę klimatu moralnego i psychologicznego UralSpetsKomplekt LLC przedstawiono na rycinie 4.


    Rysunek 4 - Ocena klimatu moralnego i psychologicznego w UralSpetsKomplekt LLC

    Analizując wyniki można zauważyć, co następuje: 8% kadry zarządzającej uważa, że ​​klimat moralny i psychologiczny w organizacji nie jest zły, prawie 80% uważa, że ​​klimat jest nerwowy, a 16% uważa, że ​​UralSpetsKomplekt LLC ma bardzo trudny klimat moralny i psychologiczny.

    Połowa pracowników uważa, że ​​klimat jest ogólnie dobry, 7% uważa, że ​​klimat jest dobry, 40% uważa, że ​​klimat jest nerwowy. Tylko 3% pracowników oceniło klimat jako bardzo trudny.

    Jeśli chodzi o personel pomocniczy, to tutaj 20% pracowników uważa klimat moralny i psychologiczny za dobry. 50% pracowników uważa, że ​​klimat nie jest zły. Równie (po 15%) pracownicy podzielali opinię, że klimat jest nerwowy i bardzo trudny.

    Tutaj widzimy ogromną różnicę między ocenami kadry menedżerskiej, podstawowej i pomocniczej.

    Interesujące są przyczyny konfliktów pomiędzy pracownikami różnych kategorii wiekowych (patrz Rysunek 5).


    Rysunek 5 – Przyczyny konfliktów między personelem w różnych kategoriach wiekowych

    Wyjaśnijmy znaczenie rysunku 5. Kategoria wiekowa 20-29 lat doświadcza konfliktów z powodu monotonii (18,9%), m.in. przyczyn konfliktów, niepewności w pracy (16,6%) oraz rozbieżności poglądów, opinii w przedstawieniu ceł urzędowych (14,4 %). Co wskazuje na niespełnione oczekiwanie w zderzeniu z rzeczywistością (rozbieżność między ideałami a realiami pracy na określonym stanowisku).

    Kategoria wiekowa 40-44 lata uwypukla konflikty, jakie pojawiają się w działach z powodu przydziałów pracy, obwiniania za to, co się dzieje, na słaby poziom zawodowy kierownika (29,4%) oraz niepewność w pracy. Niektórzy przedstawiciele tej kategorii doświadczają stanu ogólnego zmęczenia z powodu nakładu pracy. 25% pracowników w wieku 50-54 i powyżej 55 lat przypisuje przyczyny konfliktów dużej ilości pracy i związanemu z tym stresowi (17,2%). Tłumaczy się to przejściem na emeryturę i ogólnym spadkiem aktywności zawodowej.

    Ogólnie rzecz biorąc, w OOO UralSpetsKomplekt główną przyczyną konfliktów jest duży nakład pracy i napięcie (75%), 23,2% pracowników myśli o odejściu z organizacji, ale jak dotąd nie podejmuje żadnych działań. Według badań z 2007 roku liczba ta była wyższa - 45,6%. Wśród powodów, dla których pracownicy chcieliby zmienić pracę w pierwszej kolejności, jest wysokość wynagrodzeń (43,9%). Ponadto decyzję o zmianie pracy ogłosili pracownicy z dochodami 11 000-11 400 rubli.

    5) Współcześni pracownicy nie tylko oczekują sukcesu finansowego, ale także wolą czuć się komfortowo w organizacji, której wartości kulturowe odpowiadają ich osobistym orientacjom. Osobiste orientacje pracowników przedstawiono na rysunku 6.


    Rysunek 6 - Osobiste orientacje pracowników UralSpetsKomplekt LLC

    Z rysunku 6 można wyciągnąć następujące wnioski: połowa kadry kierowniczej przywiązuje dużą wagę do edukacji i networkingu. 40% uważa, że ​​ważne jest posiadanie osobistych zasług przed kierownictwem. A tylko 32% docenia staż pracy i doświadczenie zawodowe.

    Ponad połowa podstawowego personelu uważa również, że ważne są kontakty, 44% ceni osobiste zasługi dla kierownictwa, prawie połowa przywiązuje dużą wagę do wykształcenia, a 32% docenia staż pracy i doświadczenie.

    Personel pomocniczy (65%) uważa, że ​​ważne jest posiadanie kontaktów, 20% ceni wykształcenie, 10% staż pracy i doświadczenie, 5% ceni osobiste zasługi dla kierownictwa.

    Tutaj widzimy bardzo podobne wyniki ankiety wśród kadry zarządzającej i kluczowego personelu. Sugeruje to, że LLC „UralSpetsKomplekt” ma dość jasny obraz niezbędnych cech osobistych pracowników dla wszystkich.

    6) Rytuały pokazują, jakie są interesy przedsiębiorstwa, co jest nagradzane, a co uroczyście celebrowane. Rytuały wyrażające uznanie, rytuały nagradzające są głównym narzędziem systemu motywacyjnego.

    Ważnym elementem kultury organizacyjnej jest styl przywództwa. Odzwierciedla zachowanie lidera w stosunku do podwładnych w zarządzaniu ich działaniami i przejawia się w sposobie wypowiadania się lidera, słuchania, organizowania przyjmowania i wdrażania decyzji kierowniczych.

    Aby określić styl przywództwa, UralSpetsKomplekt LLC przeprowadził ankietę wśród pracowników. Odpowiedzi pracowników przedstawiono na rysunku 7.


    Rysunek 7 - Opinia pracowników na temat stylu zarządzania OOO UralSpetsKomplekt

    Rysunek 7 pokazuje, że opinia pracowników na temat stylu przywództwa została podzielona w następujący sposób. 88% kadry zarządzającej uważa, że ​​styl przywództwa w organizacji jest autorytarny. Motywują to faktem, że przywództwo jest zdominowane przez samo podejmowanie decyzji kierowniczych, przestrzeganie wyraźnego dystansu między przywódcą a podwładnymi, tłumienie twórczej inicjatywy podwładnych. 12% z nich uważa, że ​​styl przywództwa jest demokratyczny, argumentując, że wymagania dyscyplinarne są bardzo rozsądne, a zachęty dla pracowników są zgodne z ich wkładem pracy.

    Większość podstawowego personelu (75%) również klasyfikuje styl przywództwa jako autorytarny, argumentując, że kierownictwo tłumi twórczą inicjatywę podwładnych, istnieje zobowiązanie do kar jako najlepszej formy zapewnienia wykonania poleceń.

    23% kluczowego personelu uważa styl przywództwa za demokratyczny. Pracownicy uważają, że wymagania dyscyplinarne są rozsądne, zachęty są zgodne z ich wkładem pracy.

    Tylko 2% głównego personelu uważa, że ​​styl przywództwa jest liberalny, co wyraża się w tolerancji, narzekaniu w komunikacji z podwładnymi. 60% personelu pomocniczego również klasyfikuje styl przywództwa jako autorytarny, argumentując, że istnieje zobowiązanie do kar jako najlepszej formy zapewnienia wykonania instrukcji, rozkazów i rozkazów, które są wykorzystywane jako główne narzędzia zarządzania.

    37% personelu pomocniczego, a także pracowników głównego personelu, uważa, że ​​styl przywództwa jest demokratyczny, a mianowicie wymagania dyscyplinarne są rozsądne, zachęty są zgodne z ich wkładem pracy. 3% personelu pomocniczego uważa, że ​​styl przywództwa jest liberalny, co przejawia się skłonnością do samoregulacji aktywności zawodowej i samokontroli.

    Z uzyskanych danych widzimy, że w LLC UralSpetsKomplekt dominuje styl autorytarny, który opiera się na pragnieniu samodzielnego podejmowania decyzji kierowniczych, realizowanych na podstawie poleceń autorytarnych i dyrektywnych wobec podwładnych od szefa. Autorytarny styl przywództwa opiera się na autokracji lidera, co negatywnie wpływa na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

    W ten sposób dokonano analizy mocnych i słabych stron kultury organizacyjnej UralSpetsKomplekt LLC. Analiza wykazała, że ​​nie wszystkie elementy kultury organizacyjnej są obecne w UralSpetsKomplekt LLC. Część z nich, które istniały wcześniej, z czasem zaginęła, a tak ważne elementy jak cele organizacji, orientacje wartości, symbole władzy w ogóle nie zostały opracowane. W ciągu ostatnich 2-3 lat nastąpiło odrzucenie większości dotychczasowych tradycji. Można powiedzieć, że istnieje potrzeba poważnych zmian w kulturze organizacyjnej w UralSpetsKomplekt LLC.