Dobra pora dnia. Z tobą Anton Egorov i kontynuujemy serię artykułów o domyślnym.

Trudno z góry przewidzieć początek niewypłacalności. Ale możemy dowiedzieć się, czym jest dla danego kraju domyślne i jakie ma konsekwencje, już teraz.

Niewykonanie zobowiązania przez państwo (rząd) to stan, który prowadzi do niewypłacalności zarówno krajowych, jak i zagranicznych zobowiązań dłużnych. Kraj jest już na skraju bankructwa.

Przyczyną może być sytuacja, w której rząd oficjalnie odmawia spłaty długów w całości lub częściowo wstrzymuje ich spłatę. Konsekwencje niewykonania zobowiązania dla kraju nie są najlepsze, a nawet godne ubolewania. Porozmawiamy o tym, co się dzieje, gdy kraj nie wywiązuje się z płatności.

Wartość waluty w dużej mierze zależy od zaufania i reputacji państwa. Należy spodziewać się deprecjacji pieniądza i zmniejszenia wolumenu zakupów na rynkach światowych.

Jeśli krajowy sektor produkcji żywności nie jest rozwinięty i nie ma wsparcia finansowego, może to prowadzić do niedoboru towarów.

Praca międzynarodowych firm w kraju jest ograniczona lub nawet przestaje istnieć.

Zatrzymywanie działalności gospodarczej w kraju. Większość fabryk i innych organizacji potrzebuje finansowania z zagranicy. Gdy zmienia się kurs walutowy, wzrasta całkowity koszt produkcji, na towary nie ma popytu, więc przedsiębiorstwa ponoszą straty. Jeśli tak krytyczna sytuacja nie zmieni jej pozycji, firma zbankrutuje.

Wszystkie te czynniki prowadzą do spadku dochodów ludności i wzrostu bezrobocia w kraju.

Zmiana systemu bankowego

Banki są silnie uzależnione od kondycji gospodarczej kraju. Zadłużenie w przypadku niewykonania zobowiązania wzrasta kilkakrotnie. Niemożliwe jest skorzystanie z dodatkowych kredytów zagranicznych, dlatego wiele przedsiębiorstw finansowych jest na skraju bankructwa. W razie potrzeby bank może zamrozić konta firm i osób prywatnych. Oznacza to tylko jedno: klienci banków mogą stracić wszystkie swoje pieniądze.

Upadek polityczny

Nieporozumienia polityczne są główną przyczyną niewypłacalności państwa. Takie postępowanie powoduje nieufność ze strony światowego rynku finansowego i odmowę współpracy z państwem.

System pożyczkowy obejmuje fundusze międzypaństwowe i wiele krajów. Zasoby państwa maleją, trudności są większe. Wiele kwestii politycznych staje się coraz bardziej skomplikowanych, coraz trudniej szukać sposobów wyjścia z niewypłacalności.

Odzyskanie stanu po niewypłacalności zajmie lata, a czasem nawet dziesięciolecia.

Rozważ trzy kraje, które nie wywiązały się z płatności

Korea Północna

Powodem bankructwa państwa w 1987 r. była zła strategia finansowa.

Kraj nie był w stanie spłacić raty kapitału bankom europejskim. Podczas ostatnich negocjacji w Londynie zadłużony kraj zażądał kolejnej pożyczki. Oczywiście pożyczkodawca odmówił udzielenia pożyczki.

Następnie Korea Północna ogłosiła swój stan domyślny. Kwota była stosunkowo niewielka - około 700 milionów dolarów.

Niewypłacalność Korei Północnej nie zapowiadała poważnych problemów finansowych i handlowych. W ramach spłaty długów wierzyciele skonfiskowali majątek kraju pożyczającego, znajdujący się w Europie.

Oczywiście dłużnikowi się to nie podobało, ale proces nie dotarł do procesu.

Argentyna

W 2001 roku kraj ogłosił niewypłacalność.

Wielu ekspertów uważa, że ​​pretekstem mogą być reformy Covalho, dzięki którym sprywatyzowano majątek państwowy, krajowa waluta została powiązana z dolarem.

Ponadto inwestorzy zagraniczni mogli nie płacić podatków państwowych nawet przez 25 lat! Szczególne przywiązanie do drogiej waluty sprawiło, że Argentyna jest krajem niekonkurencyjnym.

Poziom rozwoju przemysłowego został gwałtownie obniżony i doprowadził do stagnacji zarówno przedsiębiorstw, jak i ich własnych towarów. Suwerenna niewypłacalność tego państwa stała się największa na świecie, wysokość strat wynosi około 132 miliardów dolarów.

Meksyk

W 1994 roku Meksyk doświadczył tych samych wydarzeń.

Powodem bankructwa państwa było niezadowolenie w regionach i zabójstwo jednego z kandydatów na prezydenta. Najwięksi inwestorzy, przerażeni niebezpieczną sytuacją, opuścili kraj. Spowodowało to duży odpływ kapitału.

Stany Zjednoczone zaoferowały pomoc, ale pieniędzy nie wystarczyło. Dewaluacja, masowe bezrobocie i bieda stały się nieuniknione.

Teraz wiemy, co grozi niewypłacalnością w kraju. I od nas zależy, jak przetrwać ten trudny okres. Zalecamy przeczytanie, co powinni zrobić zwykli obywatele w przypadku niewykonania zobowiązania.

Co sądzisz o niewypłacalności rządu? Czy to domyślnie możliwe w Rosji w 2016 roku? Czy wydarzenia z 1998 roku się powtórzą? Dyskutujemy w komentarzach.

W działalności kierowniczej, podobnie jak w produkcji, istnieje pionowy i poziomy podział pracy.

Poziomy podział pracy polega na umieszczeniu określonych liderów na czele poszczególnych działów aparatu zarządzania: produkcji, planowania i finansowo-projektowo-kosztorysowego, księgowości itp.

Pionowy podział pracy - formularze poziomy zarządzania: dyrektor generalny, jego zastępcy, kierownicy działów funkcjonalnych itp. Liczba poziomów zarządzania zależy od wielkości przedsiębiorstwa, jego położenia geograficznego, czy jest ono jedno- czy wieloproduktywne itp.

Struktura zarządzania Przedsiębiorstwo składa się z kroków i powiązań, które razem zapewniają rozwiązanie wszystkich problemów związanych z zarządzaniem.

Link kontrolny - niezależną jednostkę strukturalną pełniącą określoną funkcję zarządczą, jej część lub kombinację kilku funkcji.

Etap kontroli - to jedność ogniw pewnego poziomu, hierarchii zarządzania (zarządzanie przedsiębiorstwem, warsztatem itp.).

Aparatura do zarządzania przedsiębiorstwem , nazywane również struktura organizacyjna zarządzania, , to zestaw kroków i linków.

Łącza poziome pomiędzy poszczególnymi elementami mają charakter koordynacji i są jednopoziomowe. Linki pionowe- powiązania podporządkowania. Są konsekwencją hierarchii zarządzania, tj. posiadanie wielu poziomów kontroli.

Kontrola bardzo różnorodny, można wyróżnić rodzaje :

1. Zarządzanie techniczne(zarządzanie naturalnymi procesami technologicznymi);

2. Publiczna administracja- to zarządzanie społeczeństwem, jego życiem poprzez różne instytucje (system prawny, władze);

3. Kontrola ideologiczna(wprowadzenie do świadomości członków społeczeństwa różnych ideologii i koncepcji);

4. Pozapaństwowe i apolityczne zarządzanie procesami społecznymi(ruch na rzecz ochrony środowiska);

5. Zarządzanie gospodarcze działalność produkcyjna i gospodarcza organizacji komercyjnych i niekomercyjnych.

W oparciu o definicję zarządzania można sformułować funkcje lidera.

Jedna z możliwości interpretacji funkcji lidera:

W zależności od liczby poziomów zarządzania, menedżerowie są tradycyjnie podzieleni na 3 kategorie :

1. Menedżerowie poziomu technicznego którzy realizują bieżące czynności związane z zarządzaniem produkcją.

2. Liderzy szczebla zarządzania odpowiedzialny za koordynację poszczególnych działów w przedsiębiorstwie.

3. Liderzy szczebla instytucjonalnego które zapewniają rozwój i przygotowanie do różnego rodzaju zmian.

Pionowy podział pracy kierowniczej prowadzi do pojawienia się poziomy zarządzania i hierarchia zarządzania.

Istnieją trzy poziomy zarządzania organizacją:

1. Najwyższy poziom zarządzania kształtuje cele, strategię i politykę przedsiębiorstwa, podejmuje decyzje w najważniejszych kwestiach związanych z wypuszczaniem nowych produktów, rozwojem nowych rynków, relacjami z państwem i konkurentami oraz innymi kwestiami rozwoju przedsiębiorstwa w teraźniejszości i przyszłości . Typowe stanowiska menedżerów wyższego szczebla w biznesie to CEO, dyrektor, jego zastępcy.

2. Średni poziom zarządzania zapewnia opracowywanie i wdrażanie planów operacyjnych, tworzenie i wdrażanie procedur realizacji decyzji podejmowanych przez najwyższe kierownictwo. Menedżerowie średniego szczebla mają dużą swobodę w realizacji decyzji i planów kierownictwa najwyższego szczebla. Typowe stanowiska kierownicze średniego szczebla to szefowie działów, szefowie działów (w biznesie), dziekan (na studiach), regionalny lub krajowy kierownik sprzedaży oraz kierownik oddziału.

3. Niższy poziom kontroli zapewnia bezpośrednią kontrolę nad pracą wykonawców. Menedżerowie tego szczebla zapewniają realizację planów operacyjnych i decyzji średniego kierownictwa. Typowy tytuł zawodowy na tym poziomie to brygadzista zmianowy, kierownik zmiany, kierownik sekcji itp.

Zaproponowana typologia menedżerów G.Levigt, rozważając trzy rodzaje liderów:

Wpisz 1. „Patrząc w przyszłość”: odważni, bystrzy, charyzmatyczni, oryginalni, czasem ekscentryczni, ale bezkompromisowi ludzie. Przykłady osobowości tego typu: książę Włodzimierz, Iwan III, W. Churchill, J. Garibaldi, M. Gandhi, A. Hitler. Ci ludzie kierują się bardziej sercem niż rozumem. Dobrze widzą cel, ale często nie są wybitnymi organizatorami.

Typ 2. Analityk (matematyk). Ich „koń”: analiza danych i znajdowanie błędów logicznych w argumentacji przeciwników. Interesują go liczby i fakty, a nie opinie, racjonalne i wszystko weryfikujące. Tacy liderzy mają dwie skrajności: białą lub czarną. Przykładem takiego lidera mogą być I. Kalita, R. McNamara, A. Arakcheev.

Typ 3. Praktyk. To człowiek „działania”, prawie nie analizuje i patrzy trochę w przyszłość, angażuje się w „skręcanie rąk”, prowadzi ludzi do „walki”. Przykładem takiego lidera mogą być A. Macedoński, Juliusz Cezar, Piotr I, N. Bonaparte, W. Lenin, I. Stalin, I. Grozny.

Najlepszą opcją przywództwa jest sytuacja, gdy liderowi typu 1 towarzyszą przywódcy typu 2 i 3.

Rozróżnij liderów, menedżerów z wewnętrzną i zewnętrzną strategią przy podejmowaniu decyzji zarządczej. Menedżerowie z wewnętrzną strategią to ci, którzy uważają, że jakość decyzji menedżerskiej zależy od woli, własnych kompetencji i zdolności intelektualnych. Menedżerowie z zewnętrzną strategią to ci, którzy wierzą, że sukces lub porażka zależy przede wszystkim od okoliczności zewnętrznych, na które nie mają wpływu.

Menedżerowie z wewnętrzną strategią zwykle:

- są bardziej aktywne w poszukiwaniu informacji i biorą je pod uwagę bardziej niż menedżerowie z zewnętrzną strategią;

– działać bardziej konstruktywnie w sytuacjach, w których występują trudności w podejmowaniu decyzji. Menedżerowie z zewnętrzną strategią są bardziej pasywni;

Są bardziej odporni na naciski lub inne punkty widzenia, podchodzą do nich wybiórczo, korygują swoje pozycje bez odchodzenia od koncepcji podjętej decyzji.

Menedżerowie z zewnętrzną strategią pod presją łatwo rezygnują z zajmowanego stanowiska, starają się unikać ryzyka, odpowiedzialności.

Wszystkie nowoczesne firmy biznesowe zbudowane są na zasadzie hierarchii. Jedna osoba podporządkowuje się drugiej, inna trzeciej i tak dalej. Taka struktura pozwala organizować pracę dużej liczby osób, a także kontrolować działania każdej z nich. Hierarchia współczesnego biznesu przypomina piramidę, gdy jej szczytem jest głowa całej organizacji, az niej wychodzą niższe poziomy, na których znajdują się wszyscy szefowie według swojego podporządkowania. I wreszcie fundamentem jest ta sama siła robocza, która wykonuje pracę mechaniczną i jest motorem całego biznesu.

Co więcej, ważne jest, aby zrozumieć jedno podstawowe prawo hierarchii: zawsze jest mniej przedstawicieli najwyższego szczebla niż przedstawicieli niższego. Nie będzie więc logicznej struktury przedsiębiorstwa, w którym będzie 100 pracowników i 150 ich menedżerów, dokładnie tak, jakby było 10 menedżerów najwyższego szczebla i nie więcej niż pięciu szefów z „środkowej ręki”. Następnie porozmawiamy o poziomach zarządzania w zarządzaniu oraz o tym, na jakie grupy można podzielić wszystkich menedżerów.

Hierarchia ma znaczenie!

Bez struktury podporządkowania i podporządkowania istnienie organizacji jest w zasadzie niemożliwe i nie jest to prawo kapitalistyczne, jak wielu uważa, ale naturalne. Już od pierwszego powstania cywilizacji plemiona ludzi miały przywódcę, a byli tacy, którzy byli mu bliscy (rodzina, orszak itp.). Nawet wśród zwierząt ta zasada została zachowana, ponieważ w każdym stadzie jest lider.

Ludzie z natury dzielą się na tych, którzy chcą rządzić i tych, którzy chcą być posłuszni, i to jest psychologia naturalna. Większość z nas nie będzie w stanie wykonać żadnej pracy z maksymalnym efektem bez lidera, który mówi nam, co i jak robić. Dlatego tylko metody hierarchii i zarządzania mogą osiągnąć znaczące rezultaty w biznesie, polityce i każdej dziedzinie działalności współczesnego człowieka, ponieważ nawet w gronie równorzędnych przyjaciół jest jedna osoba, która jest trochę ważniejsza.

Stereotypy zarządzania!

Wielu podwładnych uważa, że ​​niektórzy z ich szefów są wręcz idiotami iz definicji nie mogą zrobić niczego wartościowego. Przyjechali do pracy „na ciągnięcie”, ale nie mają żadnych umiejętności i nie mogą mieć, bo „wszystko widać na jego twarzy”. Może czasami takie osądy są słuszne, ale uwierz mi, nawet najgłupszy szef jest lepszy niż jego całkowita nieobecność.

A jeśli uważasz, że kierownik jest głupcem tylko dlatego, że nie może zrozumieć specyfiki twojej pracy, ale się mylisz. To nie jest jego zadanie, musi dowodzić, rozdzielać obowiązki i przekazywać swoim podwładnym polecenia wyższego kierownictwa. Zwykły szef nigdy nie podniesie łopaty i nie zacznie z nią ciężko pracować, bo ma zupełnie inne zadania. A większość menedżerów rozumie, że delikatnie mówiąc, ich podwładni ich nie lubią, ale wiedzą też, że bez ich pracy stanie się cały proces produkcyjny, co zdradza ich motywację do dalszych działań.

Podstawowe poziomy zarządzania w zarządzaniu!

W każdym dużym przedsiębiorstwie takich poziomów hierarchii jest ponad sto, jednak istnieje 5 najbardziej podstawowych grup menedżerów, na które podzieleni są wszyscy menedżerowie organizacji. W obrębie tych grup również istnieje hierarchia, ale z reguły ma ona charakter bardziej formalny, ponieważ porządki władzy przechodzą z jednej grupy do drugiej. Są więc takie poziomy zarządzania w zarządzaniu:

1. Pierwszy poziom to sam szef firmy i nie należy go mylić z prezesem. Na samym szczycie nie jest osoba, która zarządza całym procesem, ale osoba, która jest prawnie właścicielem organizacji.

W przypadku przedsiębiorców indywidualnych lub niektórych z oo właścicielem jest jedna osoba, która może jednak pełnić funkcję dyrektora, ale nie zawsze. W niektórych przypadkach właściciel zatrudnia menedżera dla firmy, ale nadal zachowuje całą władzę, ponieważ w każdej chwili może wprowadzić innowacje w firmie, wziąć stamtąd pieniądze lub całkowicie zrujnować biznes zgodnie z prawem. Dlatego to właściciel uczestniczy w wielu negocjacjach biznesowych i to on podpisuje najważniejsze dokumenty.

Jeśli chodzi o system OJSC lub CJSC (spółki akcyjne), tutaj na czele całej firmy stoi kilka osób, które mianują dyrektora generalnego i zarządzają spółką za pośrednictwem rady dyrektorów. Im więcej akcji posiada dana osoba, tym większy jest jej głos. Rada dyrektorów jest co do zasady organem zbiorowego zarządzania (jeśli jeden udziałowiec nie posiada pakietu kontrolnego), który podejmuje najważniejsze decyzje i dokonuje podziału przepływów pieniężnych.

2. Na drugim poziomie znajdują się tzw. top managerowie, na czele z CEO. Obejmuje to kierowników wszystkich głównych działów (marketing, sprzedaż, produkcja itp.). I choć zajmują niższy szczebel hierarchii niż właściciele, to mają znacznie większy wpływ na działalność organizacji, bo bezpośrednio nią zarządzają.

Większość dokumentów jest przez nich podpisana, dyrektor generalny reprezentuje interesy firmy w negocjacjach, bo cały tłum akcjonariuszy nie przyjdzie do nich, a to top managerowie predysponują finanse, a potem tylko przekazać go akcjonariuszom do zatwierdzenia. A jeśli właściciele potrafią być bierni w sprawach menedżerskich, to najwyższe kierownictwo nie może sobie pozwolić na taki luksus.

3. Trzeci poziom organizacji w zarządzaniu to tzw. menedżerowie średniego szczebla, którzy podlegają bezpośrednio menedżerom najwyższego szczebla. Tacy liderzy mają wielu podwładnych, a ich głównym zadaniem jest przekazywanie poleceń wyższego kierownictwa najmniejszym menedżerom.

Z reguły takich osób w przedsiębiorstwie jest wiele, a poziom świadomości, celowości i motywacji wszystkich pracowników zależy od ich wspólnych działań. Wszystkie mniej lub bardziej ważne dokumenty podlegają aprobacie szefa „środkowej ręki”, wiele z tych dokumentów jest przez nich sporządzanych osobiście. Być może te osoby w strukturze hierarchii można porównać z tzw. klasą średnią w państwie: im ich więcej, tym lepiej i choć każda z nich nie odgrywa dużej roli, to w sumie mogą wpływać na dużo, w tym zyski biznesowe .

4. Na kolejnym poziomie znajdują się najniżsi szefowie, którzy podporządkowują sobie zwykłych pracowników. Z reguły prowadzą małe grupy i podziały i muszą przekazywać polecenia liderów bezpośrednio wykonawcom.

Jednocześnie ci ludzie przejmują część obowiązków motywowania ludzi i kontrolowania ich. Drobny przywódca nie powinien być zbyt uprzejmy i wybaczać wszelkie wykroczenia ze strony podwładnych, ale nie powinien też być tyranem. Najlepsza opcja: umiarkowanie surowa osoba, która może zarówno ukarać pracownika, jak i zachęcić go. Jednocześnie sam nie powinien wykonywać wszelkiego rodzaju prac mechanicznych, ponieważ do jego obowiązków należy bezpośrednie zarządzanie.

5. Ostatnia grupa nie ma nazwy i rzadko kto ją wyróżnia.
Niemniej jednak są tacy ludzie i odgrywają swoją rolę w systemie zarządzania, choć sami o tym nie zawsze wiedzą. W każdej grupie pracowników jest osoba, która wypowiada się w imieniu wszystkich, której można przydzielić do organizowania swoich kolegów, chociaż nie jest obdarzona specjalnymi uprawnieniami władzy.
Taki pracownik często pozostaje „na czele”, gdy nie ma szefa, albo może zabrać głos i mówić w imieniu całego swojego małego zespołu.

Ta osoba otrzymuje taką samą pensję, bez premii i pracuje na równi z resztą, ale jest trochę ważniejsza niż jego koledzy i każdy szef powinien to wziąć pod uwagę. Lepiej zadzwonić do tego przywódcy i wyjaśnić mu, co ma robić, niż poinstruować wszystkich pracowników. Miej oko na takich ludzi, ponieważ z dużym prawdopodobieństwem wkrótce również staną się liderami, ponieważ przywództwo to bardzo rzadka cecha do zmarnowania.

Hierarchia i wiek!

Niektórym może się to wydawać nielogiczne, ale senior nie zawsze zarządza juniorem, co często powoduje sprzeczności między menedżerem a pracownikiem.
Starsza osoba czasami nie chce słuchać młodszego, myśląc jednocześnie, że ma większe doświadczenie i wie lepiej. Ale nie zawsze tak jest, bo doświadczenie to nie wszystko, a są młodzi liderzy, którzy znacznie lepiej radzą sobie ze swoimi zadaniami niż starsi.

Tutaj może być tylko jedna rada: spróbuj przekonać swoich podwładnych, że umiesz sobie radzić, dużo wiesz i że na tym stanowisku nie jesteś daremny. Można to zrobić poprzez przemówienia, wprowadzenie przydatnych innowacji itp. Nie powinieneś również komunikować się z podwładnymi, którzy są znacznie starsi od Ciebie, w sposób, w jaki komunikujesz się z innymi.
Tak, podporządkowanie musi być obecne, ale w rozsądnych granicach. Wystarczy nazwać pracownika imieniem, patronimem i „ty”, a wtedy z dużym prawdopodobieństwem nie uzna cię za nowicjusza i zacznie cię szanować.

1. Po pierwsze, każdy lider musi znać swoje miejsce, nie wykraczać poza to, co jest dozwolone i nie lekceważyć jego znaczenia. Nie musisz przekraczać swoich kompetencji i starać się zdobywać większe wpływy, ale nie powinieneś też schylać się do poziomu podwładnych.

Powiedziałem już w jednym z moich poprzednich artykułów, że jeśli szef zasiądzie za maszyną i zacznie nad nią pracować, to jako osoba zdobędzie autorytet, ale jako lider nie będzie już szanowany. Nie ma potrzeby pielęgnowania znajomości, ponieważ jako przywódca powinieneś stać ponad swoimi ludźmi, nawet jeśli ci się to nie podoba.

2. Zawsze staraj się zająć wyższe stanowisko, ponieważ jeśli postawisz stopę na ścieżce zarządzania, drabina kariery czeka na Ciebie prawie bez końca. Nawet jeśli jesteś prezesem firmy, zawsze możesz spróbować odkupić akcje i stać się pełnoprawnym właścicielem. Żyjemy w epoce kapitalistycznej, gdzie każdy człowiek, bez względu na pochodzenie czy status społeczny, może osiągnąć wszystko, na co pozwalają jego zdolności.

3. Nawiąż kontakty z wyższymi liderami, a to okaże się dla Ciebie bardziej skuteczne. Po pierwsze zbliżysz się do bezpośrednich przełożonych, co da Ci pewne korzyści, po drugie będziesz mógł czerpać z ich bezcennego doświadczenia, a po trzecie zwiększysz swoje szanse na przyspieszony rozwój kariery.

4. Każdy lider ma w swoim poddaniu nie tylko zwykłych pracowników, ale także własnych zastępców, którzy pomagają ci w biznesie. Co więcej, te stanowiska nie muszą być oficjalne: wystarczy wybrać spośród swoich podwładnych kilku specjalistów, którzy Twoim zdaniem mogą Ci pomóc w zarządzaniu.

Posłowie…

Na koniec dodam, że wszystkie szczeble zarządzania w zarządzaniu są ważne dla normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i każdy przedsiębiorca powinien to wziąć pod uwagę. Wyobraź sobie piramidę, a teraz zastanów się, co się stanie, jeśli jeden z jej poziomów zostanie usunięty. Tak, po prostu się rozpadnie, nie mogąc wytrzymać uderzenia blatu o podstawę...

Z poważaniem, projekt Anatomia Biznesu 18 marca 2015 22:36

Poziom zarządzania

- część organizacji, w której można podejmować niezależne decyzje bez ich obowiązkowej koordynacji z wyższymi lub niższymi szczeblami.

W zarządzaniu zdefiniowano trzy główne poziomy zarządzania.

Trzy podstawowe poziomy zarządzania (według Talcotta Parsonsa)

1. Poziom techniczny

Codzienne operacje i czynności niezbędne do zapewnienia produktywnej pracy bez zakłóceń w produkcji produktów lub usług.

2. Poziom kierowniczy

Koordynacja i koordynacja w zakresie organizacji różnych działań i form działalności różnych działów, opracowywanie i wdrażanie programów produkcyjnych i budżetów.

3. poziom instytucjonalny

Opracowywanie planów długoterminowych, formułowanie celów, dostosowywanie organizacji do różnych zmian, regulacja relacji z otoczeniem.

Hierarchia kontroli

Trzy główne poziomy menedżerów

Niżsi menedżerowie

· monitorowanie realizacji zadań produkcyjnych;

· bezpośrednie zarządzanie pracownikami, pracownikami;

Zgodność z wymaganiami procesów technologicznych i bezpieczeństwa;

Przekazywanie informacji menedżerom najwyższego szczebla o realizacji zadań produkcyjnych.

Odpowiedzialność

bezpośrednie wykorzystanie przydzielonych zasobów: surowców, energii, sprzętu;

Osobliwości

napięcie;

Różnorodność działań

Częste przerwy

przejście z jednego zadania do drugiego;

krótki czas na podejmowanie i wdrażanie decyzji;

Dużo komunikacji z kierownictwem i współpracownikami.

menedżerowie średniego szczebla

koordynacja i kontrola działań menedżerów niższego szczebla;

opracowywanie programów i planów produkcyjnych;

Przygotowywanie informacji do podejmowania decyzji przez menedżerów najwyższego szczebla;

Zapewnienie komunikacji pomiędzy menedżerami wyższego i niższego szczebla.

Odpowiedzialność

Efektywne wykorzystanie zasobów odpowiedniego działu.

Osobliwości

znaczące różnice dla różnych organizacji;

udział w podejmowaniu decyzji przez menedżerów wyższego szczebla;

· praca z dokumentami;

prowadzenie rozmów;

udział w spotkaniach;

komunikacja werbalna.

Najlepsi menadżerowie

· strategiczne zarządzanie organizacją;

kształtowanie kultury korporacyjnej;

ogólne zarządzanie organizacją.

Odpowiedzialność

konkurencyjna pozycja organizacji;

osiągnięcie celów organizacji;

wypłata dywidend dla akcjonariuszy.

Osobliwości

Działalność nie ma wyraźnego końca;

· ciężki i długi dzień pracy;

komunikacja z organizacjami rządowymi, dostawcami, konsumentami, bankami.

Menedżerowie to menedżerowie, którym bezpośrednio podlegają pracownicy.

Rodzaje menedżerów według poziomów zarządzania

Poziom zarządzania	Typ menedżera	Główne zadania menedżerów
	Szef organizacji i jego zastępcy	Formułowanie celów organizacji i działów, opracowanie planów długoterminowych, dostosowanie organizacji do różnych zmian, interakcja organizacji z otoczeniem zewnętrznym
	Liderzy organizacji, niesklasyfikowani na najwyższych i oddolnych poziomach	Koordynacja pracy niższych menedżerów, zarządzanie poszczególnymi wyspecjalizowanymi komórkami i funkcjami
	Menedżerowie, którzy nie mają podwładnych	Bezpośrednia organizacja i zarządzanie pracownikami zajmującymi się podstawową działalnością, kontrola zużycia surowców i sprzętu

Zadania i role menedżerów

Ogólne zadania menedżerów:

· Definiowanie długoterminowych i bieżących celów i zadań, planowanie.

Podział funkcji, zadań, wyznaczanie standardów, instruowanie podwładnych, tworzenie niezbędnych warunków, motywacja.

Ustanowienie i utrzymanie połączeń komunikacyjnych między podwładnymi, między sobą a podwładnymi, zarówno do przodu, jak i do tyłu.

Chociaż wszyscy menedżerowie pełnią określone role i pełnią określone funkcje, nie oznacza to, że duża liczba menedżerów w dużej firmie wykonuje tę samą pracę. Organizacje, które są wystarczająco duże, aby zapewnić wyraźne rozróżnienie między pracą menedżerów i osób niemenedżerskich, zwykle mają tak dużo pracy menedżerskiej, że trzeba ją również podzielić. Jedna z form podziału pracy kierowniczej ma charakter horyzontalny: umieszczanie poszczególnych kierowników na czele poszczególnych działów. Na przykład wiele przedsiębiorstw ma szefów działu finansowego, działu produkcji i działu marketingu. Podobnie jak w przypadku horyzontalnego podziału pracy dla pracy produkcyjnej, poziomo podzielona praca zarządcza musi być skoordynowana, aby organizacja odniosła sukces w swoich działaniach. Niektórzy menedżerowie muszą poświęcać czas na koordynację pracy innych menedżerów, którzy z kolei koordynują również pracę menedżerów, aż w końcu schodzimy do poziomu menedżera, który koordynuje pracę personelu niemenedżerskiego - osób, które fizycznie wytwarzają produkty lub dostarczają usługi. Ta pionowa ekspansja podziału pracy skutkuje: POZIOMY KONTROLI.

Zwykle w organizacji można określić, na jakim poziomie jeden menedżer jest porównywany z innymi. Odbywa się to poprzez nazwę stanowiska. Jednak tytuł stanowiska nie jest wiarygodnym wyznacznikiem rzeczywistego poziomu danego menedżera w systemie. Ta obserwacja jest szczególnie słuszna, gdy porównujemy pozycję liderów w różnych organizacjach. Prosty przykład: kapitan w wojsku to młodszy oficer, a w marynarce to starszy oficer. W niektórych firmach handlowcy nazywani są regionalnymi lub obszarowymi kierownikami sprzedaży, chociaż nie zarządzają nikim poza sobą.

Z powodów, które omówimy bardziej szczegółowo później, wielkość organizacji jest tylko jednym z kilku czynników, które określają, ile poziomów zarządzania musi mieć firma, aby osiągnąć optymalne wyniki. Istnieje wiele przykładów organizacji odnoszących sukcesy, które mają znacznie niższy poziom zarządzania niż organizacje o wiele mniejsze.

Niezależnie od tego, ile jest poziomów zarządzania, liderów tradycyjnie dzieli się na trzy kategorie. Socjolog Talcott Parsons rozpatruje te trzy kategorie pod kątem funkcji pełnionej przez lidera w organizacji. Zgodnie z definicją Parsons, osoby na poziomie technicznym zajmują się przede wszystkim codziennymi operacjami i czynnościami niezbędnymi do zapewnienia wydajnego działania bez przerw w produkcji produktów lub usług. Osoby na poziomie kierowniczym zajmują się głównie zarządzaniem i koordynacją wewnątrz organizacji, koordynują różne formy działalności i wysiłków różnych działów organizacji. Menedżerowie na poziomie instytucjonalnym” zajmują się głównie opracowywaniem długoterminowych (długoterminowych) planów, formułowaniem celów, dostosowywaniem organizacji do różnego rodzaju zmian, zarządzaniem relacjami między organizacją a otoczeniem zewnętrznym , a także społeczeństwo, w którym organizacja istnieje i działa.

Częściej stosowanym sposobem opisu poziomów zarządzania jest rozróżnienie między menedżerami niskiego szczebla (menedżerami) lub menedżerami operacyjnymi, menedżerami średniego szczebla (menedżerami) i menedżerami najwyższego szczebla (menedżerami).

LIDERZY NIŻSZYCH POZIOMÓW. Młodsi menedżerowie, zwani również menedżerami pierwszego poziomu (oddolnego) lub menedżerami operacyjnymi, to poziom organizacyjny bezpośrednio nad pracownikami i innymi pracownikami (niemenedżerami). SKŁADY JUNIORÓW przede wszystkim monitorować wykonywanie zadań produkcyjnych, aby na bieżąco dostarczać bezpośredniej informacji o prawidłowym wykonywaniu tych zadań. Menedżerowie na tym poziomie są często odpowiedzialni za bezpośrednie wykorzystanie przydzielonych im zasobów, takich jak surowce i sprzęt. Typowy tytuł zawodowy na tym poziomie to brygadzista, brygadzista zmianowy, sierżant, kierownik wydziału, naczelna pielęgniarka, kierownik wydziału zarządzania w szkole biznesu. Większość menedżerów w ogóle to menedżerowie niskiego szczebla. Większość ludzi zaczyna swoją karierę menedżerską w tym charakterze.

Badania pokazują, że praca oddolnego menedżera jest stresująca i wypełniona różnorodnymi czynnościami. Charakteryzuje się częstymi przerwami, przejściami z jednego zadania do drugiego. Same zadania są potencjalnie krótkie: jedno z badań wykazało, że średni czas wykonania jednego zadania przez brygadzistę wynosił 48 sekund. Krótki jest również czas na wdrożenie decyzji podjętych przez kapitana. Prawie zawsze są realizowane w czasie krótszym niż dwa tygodnie. Okazało się, że rzemieślnicy spędzają około połowy czasu pracy na komunikacji. Dużo komunikują się ze swoimi podwładnymi, mało z innymi mistrzami, a bardzo mało z przełożonymi.

ŚREDNI MENEDŻEROWIE. Praca młodszych przełożonych jest koordynowana i kontrolowana przez menedżerów średniego szczebla. W ciągu ostatnich dziesięcioleci kadra kierownicza średniego szczebla znacznie wzrosła zarówno pod względem liczebności, jak i znaczenia. W dużej organizacji może być tak wielu menedżerów średniego szczebla, że ​​konieczne staje się wydzielenie tej grupy. A jeśli nastąpi takie oddzielenie, to powstają dwa poziomy, z których pierwszy nazywa się górnym poziomem średniego ogniwa zarządzającego, drugi - najniższym. W ten sposób powstają cztery główne poziomy zarządzania: najwyższy, środkowy górny, środkowy dolny i oddolny. Typowe stanowiska kierownicze średniego szczebla to kierownik działu (w biznesie), dziekan (na studiach), regionalny lub krajowy kierownik sprzedaży oraz kierownik oddziału. Oficerowie armii od porucznika do pułkownika, księża w randze biskupów są uważani za menedżerów średniego szczebla w swoich organizacjach.

Trudno uogólniać na temat charakteru pracy menedżera średniego szczebla, ponieważ różni się on znacznie w zależności od organizacji, a nawet w ramach tej samej organizacji. Niektóre organizacje przypisują swoim menedżerom średniego szczebla większą odpowiedzialność, czyniąc ich pracę nieco podobną do pracy menedżerów wyższego szczebla. Badanie 190 dyrektorów w 8 firmach wykazało, że menedżerowie średniego szczebla byli integralną częścią procesu decyzyjnego. Zidentyfikowali problemy, zainicjowali dyskusje, rekomendowali działania, opracowali innowacyjne kreatywne propozycje.

Menedżer średniego szczebla często kieruje dużym działem lub działem w organizacji. Charakter jego pracy determinowany jest w większym stopniu treścią pracy jednostki niż organizacji jako całości. Na przykład działania kierownika produkcji w firmie przemysłowej obejmują głównie koordynację i kierowanie pracą kierowników terenowych, analizę danych dotyczących wydajności pracy oraz interakcję z inżynierami w celu opracowania nowych produktów. Szef stosunków zewnętrznych w tej samej firmie spędza większość czasu na przygotowywaniu dokumentów, czytaniu, rozmowach i rozmowach oraz uczestniczy w różnych spotkaniach komisji.

W większości jednak menedżerowie średniego szczebla działają jako bufor między menedżerami najwyższego i najniższego szczebla. Przygotowują informacje do decyzji podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla i przekazują te decyzje, zwykle po ich przekształceniu, w wygodnej technologicznie formie, w postaci specyfikacji i konkretnych zadań do menedżerów niższego szczebla. Chociaż istnieją różnice, większość komunikacji między menedżerami średniego szczebla odbywa się w formie rozmów z innymi menedżerami średniego i niższego szczebla. Jedno z badań średniego kierownictwa w przedsiębiorstwie produkcyjnym wykazało, że spędzają oni około 89% czasu na interakcji werbalnej. Inne badanie wskazuje, że menedżer średniego szczebla spędza samotnie tylko 34% swojego czasu, podkreśla również, że większość czasu menedżerowie ci spędzają na komunikacji werbalnej.

Menedżerowie średniego szczebla jako grupa społeczna doświadczyli szczególnie silnego wpływu różnych zmian ekonomicznych i technologicznych w produkcji w latach 80-tych. Komputery osobiste wyeliminowały niektóre ze swoich funkcji, a zmieniły inne, umożliwiając menedżerom wyższego szczebla otrzymywanie informacji bezpośrednio na swoim biurku bezpośrednio ze źródła, zamiast filtrowania ich na poziomie menedżerów średniego szczebla. Fala fuzji przedsiębiorstw i ogólna presja na zwiększenie wydajności w pracy spowodowały również drastyczne cięcia w liczbie menedżerów średniego szczebla w niektórych organizacjach.

STARSI LIDERZY. Najwyższy szczebel organizacyjny – top management – ​​jest znacznie mniejszy od pozostałych. Nawet w największych organizacjach jest tylko kilku menedżerów wyższego szczebla. Typowe stanowiska kierownicze wyższego szczebla w biznesie to Prezes Zarządu, Prezes, Wiceprezes Korporacji i Skarbnik Korporacji. W wojsku można ich porównać z generałami, wśród mężów stanu - z ministrami, a na uniwersytecie - z kanclerzami (rektorami) kolegiów.

Ale trudy takiego stanowiska są również wielkie: osoba na tym stanowisku z reguły jest bardzo samotna. Po dokładnym przestudiowaniu działań pięciu menedżerów wyższego szczebla, Mintzberg doszedł do następującego wniosku: „Tak więc pracę kierowania dużą organizacją można nazwać niezwykle wyczerpującą. Ilość pracy, jaką kierownik musi wykonać lub uważa za niezbędną w ciągu dnia, jest ogromna, a tempo, w jakim musi to zrobić, jest bardzo stresujące. A po długich godzinach pracy główny przywódca (podobnie jak zresztą inni przywódcy) nie jest w stanie opuścić swojego otoczenia ani fizycznie (ponieważ środowisko rozpoznaje autorytet i status jego pozycji), ani myślami, które mają na celu ciągłe wyszukiwanie nowych informacji.

Głównym powodem intensywnego tempa i ogromnego nakładu pracy jest fakt, że praca starszego menedżera nie ma jednoznacznej konkluzji. W przeciwieństwie do agenta handlowego, który musi wykonać określoną liczbę rozmów telefonicznych, lub pracownika fabryki, który musi spełnić normę produkcyjną, przedsiębiorstwo jako całość nie ma sensu, poza całkowitym zamknięciem tego przedsiębiorstwa, gdy praca można uznać za skończone. Dlatego menedżer najwyższego szczebla nie może być pewien, że z powodzeniem zakończył swoją działalność. Dopóki organizacja nadal działa, a otoczenie zewnętrzne się zmienia, zawsze istnieje ryzyko niepowodzenia. Chirurg może zakończyć operację i uznać swoje zadanie za wykonane, ale przełożony zawsze uważa, że ​​trzeba zrobić coś jeszcze, więcej.