Съвременни стандарти и методи за управление на портфолио от проекти. Управление на портфолио от проекти Нови методически подходи и инструменти

Дейността на всяко съвременно предприятие включва изпълнението на множество проекти с различен мащаб и различни цели. Всички тези проекти се конкурират помежду си за ограничените ресурси, с които разполага предприятието: оборудване, човешки ресурси с техните знания, умения, интелектуален потенциал, технологии, финанси. С промяна на външната среда, в която работи предприятието, необходимостта от изпълнение на някои проекти може да стане по-малка или напълно неуместна, тъй като в резултат на настъпилите промени целите на тези проекти стават неуместни. В същото време нуждите на бизнеса постоянно пораждат нови инициативи, които също могат да станат (или да не станат) проекти. Съответно, системата за управление е абсолютно необходима за едно предприятие, което ви позволява да избирате проекти с най-висок приоритет за изпълнение, ефективно да разпределяте ограничените ресурси между тях и да организирате контрол върху тяхното изпълнение. За да разберем подходите за изграждане на такава система, нека първо разгледаме основните области на дейност на предприятието и мястото на проектите в тях.

Дейността на търговското дружество условно се разделя на три основни области - оперативна (текуща), инвестиционна и финансова. Съответно, финансовите потоци на една организация обикновено се анализират точно в контекста на тези три области на дейност, по-специално така се изгражда „Отчетът за паричните потоци“, който е задължителна форма на финансово отчитане.

Оперативна (текуща) дейност- основната дейност на предприятието, за изпълнението на която е създадено, т.е. производство и продажба на стоки, работи, услуги. Оперативната дейност не включва инвестиране в придобиване на нетекущи активи. Паричният приток от оперативна дейност се формира от приходите от продажба на стоки, работи, услуги. И основните изходящи потоци на средства възникват в резултат на придобиването на суровини, материали, енергийни ресурси, заплати, плащания за социално осигуряване на служителите. Оперативната дейност е циклична. В хода на един цикъл се извършва привличането на ресурси, производството на продукт и неговата продажба. Поради получаването на приходи (доходи) се осигурява възстановяването на средствата, изразходвани за производство и продажби, и се стартира нов производствен цикъл и нов оборот на средства, които се насочват към закупуване на суровини, материали, енергийни ресурси , и труд в замяна на изразходваното.

Инвестиционна дейност- това е инвестиция и изпълнение на практически действия, насочени към постигане на стратегическите цели на компанията или реализиране на печалба. В икономическата наука се разграничават индустриалните инвестиции и финансовите инвестиции. В хода на индустриалните инвестиции предприятията инвестират в нетекущи активи (дълготрайни активи, нематериални активи). Финансовите инвестиции включват разполагането на средства във външна за предприятието среда. Трите основни цели на финансовите инвестиции са увеличаване на капитала чрез увеличаване на пазарната стойност на ценните книжа и получаване на дивиденти, разширяване на сферите на влияние и спекулативна игра върху разликата в курсовете на ценните книжа. Финансови инвестиции могат да бъдат направени както от компании, специализирани в тази област на дейност, например професионални участници на пазара на ценни книжа, така и от всякакви други компании, преследващи изброените по-горе цели. Инвестициите с цел увеличаване на капитала чрез увеличаване на пазарната стойност на ценните книжа и спекулативните хазартни игри върху разликата в курсовете обикновено се извършват като част от прилагането на корпоративни тактики в областта на управлението на финансови активи. Разширяването на сферите на влияние чрез придобиване на дялове в други компании се осъществява като част от изпълнението на корпоративната стратегия. Такива инвестиции обикновено са дългосрочни. По-голямата част от инвестициите се правят под формата на инвестиционни проекти. Съгласно Закона на Руската федерация „За инвестиционните дейности, извършвани под формата на капиталови инвестиции“, инвестиционен проект е обосновка на икономическата осъществимост, обема и времето на капиталовите инвестиции, включително необходимата проектна документация, разработена в съответствие с законодателството на Руската федерация, както и описание на практическите действия за осъществяване на инвестиции (бизнес план). Изпълнението на инвестиционни проекти включва отказ от пари днес в полза на печалба в бъдеще.

Финансови дейности- това е дейност за привличане на ресурси от външната среда от предприятието. Парични потоци възникват при получаване на заеми, кредити, плащане на акции. Изходящи потоци - при погасяване на заеми и кредити, изплащане на лихви, изплащане на дивиденти.

По-голямата част от предприятията изпълняват проекти като част от своите инвестиционни дейности, тъй като почти всяка значима индустриална инвестиция има своя собствена цел, уникална е по естество или мащаб и е ограничена във времето, т.е. е проект.

Има една специфична категория предприятия, които изпълняват проекти в рамките на оперативната дейност, колкото и парадоксално да изглежда. Това са предприятия, които изпълняват проекти за външни клиенти. Такива предприятия обикновено се наричат проектно ориентирани. Оперативната дейност на тези предприятия е циклична, но производственият цикъл се състои от изпълнение на отделни проекти, предаване на резултатите на клиента и получаване на плащане от тях. Разглежданата категория включва изследователски, строителни, одиторски, консултантски, ИТ фирми, чиято основа е изпълнението на договорно портфолио от проекти.

Като част от финансовите дейности проектите се изпълняват доста рядко, тъй като привличането на финансиране като такова не е самоцел. На практика външното финансиране се привлича от предприятията за осъществяване на инвестиционен проект или за осигуряване на оперативна дейност. Въпреки че отделни мащабни събития за набиране на средства, като например излизането на борсата, включват изпълнението не на един, а на много проекти, обединени от тази обща цел.

Очевидно принципите за избор на проекти, изпълнявани в рамките на индустриални инвестиции, финансови инвестиции и оперативни дейности, са коренно различни.

Индустриалните инвестиции, както и дългосрочните финансови, трябва преди всичко да постигнат целите, определени от стратегията на компанията, поради което един от основните критерии за избор на такава гама от проекти е техният принос за постигането на тези цели. Именно изпълнението на портфейли от такива проекти представлява най-голям интерес в този курс.

За проекти, изпълнявани за външни клиенти, най-важният показател за избор е пределната печалба, т.е. разликата между приходите и преките разходи по проекта. Въпреки че в някои случаи могат да бъдат изпълнени проекти с ниски пределни маржове на печалба или дори нерентабилни, решението за стартиране на проекти с нисък марж зависи от текущата бизнес ситуация.

Както беше отбелязано по-горе, краткосрочните финансови инвестиции по-често се свързват не със стратегически, а с тактически управленски цели. При формиране на портфейли от краткосрочни финансови инвестиции най-често се използват критериите доходност и риск, между които трябва да се осигури оптимален баланс.

Изучаването на принципите и процесите за формиране на портфейли от проекти, извършвани за външни клиенти и портфейли от финансови инвестиции, е извън обхвата на този курс. Следователно останалата част от този урок ще се съсредоточи върху индустриални инвестиционни портфейли, освен ако не е отбелязано друго в текста.

За по-нататъшно разглеждане на процесите за управление на портфолио от проекти (PPM) е необходимо да се дефинира самият обект на управление.

Портфолио от проекти- набор от проекти или програми и други дейности, обединени заедно с цел ефективно управление на тези дейности с цел постигане на стратегическите цели на компанията. Руският GOST дава малко по-различно определение. Портфолио от проекти- набор от компоненти, които са групирани заедно с цел ефективно управление и постигане на стратегическите цели на организацията. Компонентите на портфолиото в съответствие с GOST са проекти и програми. По този начин руският стандарт не включва „други видове работа“ в портфолиото. Такива „други видове работа“ могат да бъдат работата по формирането и поддържането на портфолиото, разработването на методологията на SCP, обучението и т.н., както и предпроектни и следпроектни дейности. Разбирайки важността и значението на такива дейности и събития, ние обаче няма да ги разглеждаме по-нататък като компоненти на портфолио, следвайки GOST, тъй като основните SCP процеси са малко полезни за тях. Ако се спазват стриктно горните дефиниции, тогава корпоративното портфолио от проекти може да включва само програми и индивидуални проекти. Практиката обаче показва, че в големите предприятия в рамките на корпоративния портфейл се формират допълнителни портфейли от по-ниски нива, към които се прилагат и методи за управление на портфейла, като например приоритизиране на проекти, включени в тях.

По-точно портфолио от проектиможе да се дефинира като подредена/ранжирана съвкупност от компоненти, обединени според източниците на финансиране и управление, което осигурява оптимална ефективност при постигане на стратегически цели в условия на ограничени ресурси, преди всичко финансови, както и възможно най-ниско ниво на рискове.

Възможна йерархична структура на портфолиото от проекти е показана на фиг. 5.

Ориз. 5.

На тази фигура компонентите на портфолиото са подпортфолио (с други думи портфолио от по-ниско йерархично ниво, подпортфолио), програми и отделни проекти, които не са включени в нито едно подпортфолио или програма.

В съответствие с вече станалата класика дефиниция на PMI Institute, проекте временен бизнес

предназначени да създават уникални продукти, услуги или резултати. Временният характер на проекта означава, че всеки проект има определено начало и край. Завършването настъпва, когато целите на проекта са постигнати; или се признава, че целите на проекта няма или не могат да бъдат постигнати; или необходимостта от проекта е изчезнала. „Временно“ не се изисква

предполага кратка продължителност на проекта. „Временно“ обикновено не се отнася до продукта, услугата или резултата, създаден от проекта. Повечето проекти се предприемат за постигане на устойчиви, дългосрочни резултати. Всеки проект води до уникален продукт, услуга или резултат.

Програмиса поредица от свързани помежду си проекти, обединени от обща цел и условия за изпълнение. Резултатът от изпълнението на програмата е качествена промяна в състоянието, причинена от изпълнението на планираните задачи. Изпълнението на отделен проект като част от програмата може да не даде осезаем резултат, докато изпълнението на цялата програма гарантира постигането на значителен резултат за предприятието. Обединяването на отделни проекти в програми е характерно не само за корпоративното управление. Така примери за програми са федерални целеви програми: „Развитие на военно-промишления комплекс на Русия до 2020 г.“, „Достъпна среда“, „Развитие на физическата култура и спорта в Руската федерация за 2006 - 2015 г.“, „Подобряване на пътната безопасност през 2013-2020 г.“.

Показано на фиг. 5 структурата на портфейла е типична за кръгова, диверсифицирана, географски разпределена компания, чийто портфейл може да бъде няколкостотин проекта. По-малките предприятия могат да използват опростена структура, като групиране на проекти само в подпортфейли или само в програми.

Подпортфейлите са групи от проекти, които са комбинирани според този или онзи признак. С голям брой текущи проекти, всеки от тези подпортфейли може да бъде допълнително разделен на подпортфейли от по-ниски йерархични нива, които от своя страна комбинират проекти и програми. Трябва да се отбележи, че за разлика от проектите, които съставляват една програма, проектите, които съставляват подпортфолио, не са обединени от обща цел и не винаги са взаимосвързани, но имат общи ограничения и се конкурират за наличните ресурси. За всеки отделен подпортфейл се прилагат същите принципи на управление, както и за корпоративния портфейл като цяло.

За адекватното прилагане на подходите и методите за управление на проекти е необходимо всяко конкретно предприятие да разработи критерии за класифициране на една или друга дейност като проектна категория, да се определи кога проектите трябва да се разглеждат като взаимосвързани и кога вече е необходимо да говорим за комбиниране на проекти в програма.

Трябва да се отбележи, че в реалния живот границите на определена дейност често са условни. Така че за едно предприятие откриването на нов обект е проект, а за друго то не излиза извън обхвата на оперативната дейност. Усъвършенстването на вече внедрена и функционираща информационна система в продължение на няколко години може да се извърши както в рамките на проект, така и в рамките на рутинни процеси на техническа поддръжка. Трябва да се има предвид, че появата на нов обект на управление, например програми или подпортфейли, изисква предприятието да поеме допълнителни разходи, свързани с появата на нови процеси на управление и организационни структури. Следователно, когато се идентифицират нови обекти на контрол, е необходимо да се идентифицират съответните разходи за организиране на техния контрол. Тези разходи не трябва значително да намаляват получените икономически ползи.

За да се класифицира дадена дейност като проект, е необходимо да се вземат предвид отличителните характеристики на проектите, определени в стандартите за управление на проекта. Тези отличителни характеристики са изброени по-долу.

1. Да имаш фиксирана цел.
2. Временна същност на проекта. Временно не означава краткосрочно. Това означава, че проектите не са текущи дейности.
3. Проектите имат ясна начална и крайна дата. Началото и краят на проекта е свързано с изпълнението на определени процедури, обикновено регламентирани от вътрешните документи на предприятието.
4. Проектите използват ограничени ресурси и имат подходящ бюджет.
5. Проектът се затваря, когато резултатите от него са постигнати или когато се окаже, че целите на проекта са непостижими.
6. Един проект се счита за успешен, ако резултатът отговаря на очакванията на клиента и ключовите участници в проекта.

Във всеки конкретен случай обаче разбирането на тези характеристики може да не е достатъчно, за да се квалифицира дейността като проектна дейност. Както в горните примери. Поради това е препоръчително предприятието да разработи допълнителни корпоративни критерии. Тези допълнителни критерии могат условно да се разделят на две групи: критерии за мащаб и критерии за сложност на управлението.

Критериите за мащаба включват:

обща трудоемкост в човекодни;
стойността на работата и финансовия резултат от изпълнението. Разходите за управление не трябва да надвишават ползите от внедряването;
продължителност на процеса.

Критериите за сложност на управлението включват:

участие на служители от няколко отдела;
извършване от служители на работа, която надхвърля обхвата на длъжностните характеристики;
наличието на клиент, който приема работата (вътрешен или външен);
наличието на няколко външни доставчици, съизпълнители, чиято дейност трябва да бъде координирана;
липса на опит в извършването на такава работа;
териториално разпределение на екипа по проекта.

В практиката на PM и SCP доста често се използват така наречените паспорти на проекта. Паспорт на проекта- документ, който служи за идентифициране на проекта и съдържа описание на основните му параметри. Паспортът на проекта се поддържа през целия жизнен цикъл на проекта. До момента на иницииране на проекта инициативата на проекта е формализирана във формуляра предварителен паспорт на проекта. Предварителните паспорти на проекта се използват при оценката на проектните инициативи, за да се даде приоритет на потенциалните компоненти на портфолиото. След вземане на решение за отваряне на проекта, паспортът на проекта се одобрява и получава статут на валиден документ - Действителният паспорт на проекта. В хода на изпълнението на проекта при необходимост се правят промени в действителния паспорт на проекта, за да се гарантира актуалното му съдържание. Промените трябва да се извършват в съответствие с изискванията на вътрешните правила на предприятието. След завършване на проекта, което е фиксирано със съответната заповед, е забранено да се правят промени в действителния паспорт на проекта, паспортът, заедно с цялата документация по проекта, се прехвърля в архива.

Съдържанието и формата на представяне на паспорта на проекта са унифицирани в рамките на предприятието в съответствие със спецификата на изпълняваните проекти. За различни видове проекти могат да се използват различни формати на паспорти на проекти. Към паспортите на проекта могат да бъдат приложени допълнителни документи, съдържащи например проучване за осъществимост на проекта. Като цяло паспортът на проекта може да съдържа следните раздели:

1. Име на проекта.
2. Цели и задачи на проекта.
3. Организационно покритие.
4. Резултати от изпълнението на проекта.
5. Етапи и срокове на изпълнение.
6. Бюджет на проекта.
7. Обосновка на проекта:
7.1. Обосновка на бизнес необходимостта.
7.2. Получените бизнес ползи.
7.3. Предпроектно проучване.
8. Показатели за изпълнение на проекта.
9. Рискове по проекта.

След като даден проект е избран за портфолиото и неговото изпълнение е започнало, текущият статус на проекта и отчитането на напредъка на проекта могат да бъдат добавени към елементите, изброени по-горе.

Паспортът на проекта може да бъде представен като презентация, текстов файл, електронна таблица в Excel или комбинация от двете. Независимо от използвания формат, този документ трябва да съдържа цялата информация, необходима за оценка на потенциален компонент от портфолиото от проекти спрямо критериите, установени от предприятието. Паспортът на проекта трябва да се разграничава от Хартата на проекта. Хартата на проекта е документът, който официално разрешава проекта и служи за документиране на първоначалните изисквания, които отговарят на нуждите и очакванията на заинтересованите страни в проекта. Одобрението на хартата на проекта обикновено завършва началната фаза на проекта.

взаимосвързаниса проекти,които трябва да бъдат включени в портфолиото заедно, тъй като е невъзможно или непрактично да бъдат изпълнени чрез изключване на поне един проект от групата. За определяне на степента на взаимосвързаност на проектите при формирането на портфолиото се използва следното индикатор за свързаност на проекта.В най-простия модел това е числов индикатор, който може да приема следните стойности: 0 - когато проектите не са свързани; I - когато проектите са свързани и не трябва да се избират в портфолиото поотделно (включването на един проект в портфолиото налага включването на друг проект); 2 - ако проектите са свързани, но могат да бъдат избрани отделно в портфолиото (включването на един проект в портфолиото не налага непременно включването на друг проект). При по-сложни модели индикаторът за свързаност може да приема различни стойности в определен диапазон, например от 0 до 10, колкото по-голяма е стойността на индикатора, толкова по-висока е степента на взаимосвързаност на проекта.

Индикаторът за свързаност на проекта се записва в матрицата за свързаност. Матрица за свързванее квадратна матрица, чиято размерност се определя от броя на проектните инициативи и проектите, включени в списъка за избор в портфолиото. Числото в пресечната точка на i-тия и j-ия ред на матрицата е стойността на индикатора за свързаност на тези проекти.

За управленската практика, както в случая с идентифицирането на проекти, в допълнение към тези общи характеристики е важно да се подчертаят допълнителни критерии, за да се определи какво е „програма“ и какво е просто ipyiiim взаимосвързани проекти. Наличието и разбирането на такива критерии е от съществено значение за вземане на решение относно изпълнението на процесите на управление на програмата и създаването на подходящи организационни структури.

Отличителните черти на програмите, които могат да се изведат от тяхната дефиниция, са наличието на обща стратегическа цел, общи ресурси, взаимозависимост на проектите, необходимост от координирано управление. Допълнителни критерии за проекти, свързани с ipyinibi, които да бъдат класифицирани като „програми“, могат да бъдат:

продължителността на периода на изпълнение, например повече от три години;
широко организационно покритие, например група от компании като цяло, включително дъщерни дружества и филиали (SDC);
броят на проектите, например повече от три;
получаване на качествена промяна в състоянието в резултат на постигане на целите. Например, програма за стартиране на нов продукт може да включва изграждане на производствени съоръжения, закупуване и пускане в експлоатация на оборудване, набиране и обучение на персонал и промоционални дейности за популяризиране на продукта.

Като пример за корпоративна ИТ програма може да се цитира програма за автоматизиране на процесите на бюджетиране, обхващаща управляваща компания и нейните SDE. Програмата включва следните проекти: разработване на шаблонно решение за автоматизиране на процесите на бюджетиране, внедряване на шаблонно решение в конкретна пилотна област (управляващо дружество и три дъщерни дружества и филиали с различни профили), по-нататъшно копиране на шаблонно решение в други SDCs в рамките на групата, разширявайки функционалното покритие на шаблонно решение. Програмата е предназначена за четири години и води до качествени промени в областта на бюджетирането.

Обикновено необходимостта от организиране на програмно-насочено управление в едно предприятие зависи пряко от мащаба на бизнеса.

Понастоящем няма единна общоприета класификация на портфейлите от проекти. В икономическата литература се предлагат и прилагат в практиката множество подходи за класифициране на проекти за целите на управлението на портфейла.

Така е възможно проектите да се групират в подпортфейли според функционални области, като производство, икономика и финанси, продажби и др.; но на териториален принцип (например: по региони, в които оперират ДЗД, клонове и териториално обособени подразделения на дружеството); относно специфичните характеристики на изпълнението на проекта (например: капитално строителство, информационни технологии, разработване на нови продукти и технологии) и др.

Идентифицирани са десет типологични характеристики, според които отделните компоненти могат да бъдат комбинирани в портфейли:

по целева ориентация;
според степента на връзка със стратегията;
по вид натрупване на активи;
по вид интеграция на развитието;
по естеството на иновациите;
по вид на вградените опции;
но естеството на взаимозависимостта на проектите;
по фази от жизнения цикъл на фирмата;
по вид дейност;
влияние върху бизнес структурата на компанията.

Доста често срещан е подходът за структуриране на портфолио от проекти въз основа на функционалната структура на предприятието. В този случай корпоративното портфолио включва подпортфейли от финанси, маркетинг, продажби, доставки, производство и управление на персонала. Този подход не може да се счита за ефективен, тъй като, първо, такава типология не е насочена към осигуряване на връзка между формираните портфейли и стратегическите цели на организацията, и, второ, създава трудности при класифицирането на сложни проекти, обхващащи няколко отдела или предприятие като всяка категория.като цяло.

B разглежда следните видове портфейли, които могат да бъдат класифицирани като индустриални инвестиции:

портфолио от стратегически трансформации;
портфолио за подобряване на процесите;
портфейл от капиталови инвестиции;
портфолио от технологични иновации;
портфолио от проекти за доставка (портфолио от развитие на продажбите, подобряване на процесите на обслужване на клиенти).

Трябва да се отбележи, че тази класификация има значителни предимства пред класификацията, основана на организационната структура на предприятието. Според автора обаче той има следния недостатък. Портфейлите се типизират както въз основа на степента на връзка със стратегията на предприятието (портфейли на стратегически трансформации, усъвършенстване на процеси, технологични иновации), така и по вид дейност и специфични характеристики на изпълнение

(портфейли от капиталови инвестиции, проекти за доставки). В същото време капиталовите инвестиции, направени в предприятието, проектите за развитие на продажбите могат от своя страна да бъдат насочени към постигане на стратегически цели и подобряване на съществуващите процеси. Следователно разделянето на проектите на стратегически, иновативни и проекти за подобряване на процесите е алтернатива на разделението въз основа на вида дейност, спецификата на изпълнение на проекта или функционалното покритие.

Групирането на проекти по няколко различни характеристики може да се използва едновременно в рамките на един многостепенен модел.

С цялото разнообразие от подходи към разпределението на подпортфейлите в рамките на корпоративния портфейл е необходимо включените в тях проекти да имат значително сходство на характеристиките, което позволява:

оценяват и приоритизират компоненти за избор в конкретно подпортфолио;
осигуряват единството на управлението на подпортфейла;
осигуряват единството на източниците на финансиране;
задайте и наблюдавайте цели за ефективност за подпортфолиото въз основа на ефективността на отделните компоненти.

Такива характеристики могат да бъдат характеристики на изпълнение и управление, целева ориентация, изпълнение на проекти в рамките на функционални стратегии, които са подчинени на корпоративната стратегия (ИТ стратегия, маркетингова стратегия и т.н.), организационно и териториално покритие. Така например, използвайки разделението на проектите според характеристиките на управление и изпълнение и целевата ориентация като основа за класификацията, в индустриалния инвестиционен портфейл могат да бъдат разграничени следните подпортфейли:

портфолио от проекти за ново строителство и техническо преоборудване;
портфолио от проекти за подобряване на оперативната ефективност;
портфолио за научноизследователска и развойна дейност (R&D);
проекти за развитие на инфраструктурата на norgfel;
Норгфел организационни проекти;
norgfel 1T-проекти.

В допълнение към приписването на проекти към един от типовете за включване в съответното подпортфолио, най-добрите практики за управление на портфолио препоръчват допълнително разделяне на компонентите на портфолиото в категории, за да се използват допълнително специални набори от критерии за оценка на проекти, принадлежащи към всяка от избраните категории. По този начин целта на категоризацията е да раздели компонентите на портфейла на хомогенни групи, за да ги измери спрямо една единствена основа. Такава категоризация може да се основава на степента на връзка със стратегическите цели на предприятието. Според принципа на оценка на приноса на проектите от всяка категория за постигането на стратегическите цели, можем да разграничим:

стратегически проекти - осигуряват постигането на стратегическите цели и са от голямо значение за поддържане на текущата дейност;
иновативни проекти - осигуряват значителни стратегически ползи в бъдеще, но не са от голямо значение за текущите дейности;
проекти за подпомагане на текущите дейности - важни за текущите дейности, както подсказва името им, но допринасят малко за постигането на стратегическите цели.

Всяка от изброените категории има свой диапазон от рискови стойности, което позволява да се намери оптимален баланс в разпределението на рисковете и финансирането. Практическото приложение на този подход на примера на портфолио от ИТ проекти е описано в раздел 1.4.

Казус за раздел 1.2

1. Описание на бизнес системата. Групата от компании, която включва няколко свързани юридически лица, произвежда и продава оптични дискове в Руската федерация (виж фиг. 6). По мащаб на дейността си може да се класифицира като среден бизнес. Стратегическата цел на тази група компании е да заеме трето място в Руската федерация по отношение на производството на оптични дискове и да навлезе на пазара на ОНД (най-малко две страни) в рамките на шест години.
2. Описание на корпоративното портфолио от проекти. За постижение

За описаната стратегическа цел бяха формирани три портфолиа от проекти: общо портфолио, портфолио за развитие на продажбите и портфолио от ИТ проекти. Поради факта, че въпросната група дружества не извършва собствена научноизследователска и развойна дейност, използвайки съществуващи технологии, и не прави финансови инвестиции в значителен мащаб, в

не беше необходимо да се формират съответните портфолиа от проекти.

Общото портфолио включва следните проекти:

организиране на собствено усвояване;
стартиране на производство на CDR, DVDR дискове;
развитие на системата за сигурност.

Проектът за организиране на собствен мастеринг е насочен към привличане на клиенти чрез разширяване на обхвата на предоставяните услуги. Малките и средни клиенти нямат възможност сами да направят мастер матрица, затова те

се интересуват от намирането на производител, който не само ще отпечата тиража, но и ще изработи мастер матрици от оригинални материали на клиента.

Ориз. 6.

Проектът за стартиране на производството на CDR, DVDR дискове е насочен към разширяване на гамата от продукти и отказ от внос на тези стоки от чужбина. Направените икономически изчисления показаха, че себестойността на дисковете собствено производство ще бъде по-ниска от тази на вносните.

Проектът за развитие на системата за сигурност има за цел да спазва законите за авторското право и да се бори с пиратството. Целта му е да осигури контрол върху безопасността на изходните материали, мастер матриците, готовите издания на аудиовизуални произведения на оптични носители. Наличието на система за сигурност е сериозно конкурентно предимство, което привлича притежателите на авторски права.

Портфолиото за развитие на продажбите включва свързани проекти, насочени към навлизане на пазара на страните от ОНД от групата компании:

провеждане на маркетингови проучвания в Беларус, Казахстан, Украйна;
физическа организация на офиси и складове в две държави, избрани въз основа на резултатите от маркетинга;
регистрация на юридически лица и набиране на персонал за работа в новосъздадени юридически лица.

Портфолиото от ИТ проекти включва свързани проекти:

организиране на баркодиране на продукти;
автоматизация на управленското счетоводство в производството в реално време.

Тези проекти са взаимосвързани и имат за цел да предоставят онлайн информация за хода на клиентските поръчки на различни етапи от производството (репликация, боядисване и опаковане на дискове). Наличието на тази информация трябва да осигури намаляване на времето за изпълнение на поръчките на клиентите, което повишава конкурентоспособността и привлекателността на предприятието на пазара.

Всички избрани проекти в една или друга степен допринасят за постигането на стратегическата цел пред групата компании.

Въпроси за сигурност за раздел 1.2

1. Дайте няколко определения на понятието "портфолио от проекти", сравнете ги.
2. Какви компоненти са включени в портфолиото от проекти?
3. Дайте определение и кратко описание на понятието "програма". Каква според вас е основната разлика между програмите и портфейлите от проекти?
4. Дефинирайте проект. Какви критерии могат да се използват в едно предприятие, за да се класифицира отделна дейност като проект?
5. Какво представлява документът за паспорт на проекта? Опишете целта и съдържанието на този документ.
6. Каква е разликата между предварителния паспорт на проекта и действителния?
7. Каква е разликата между паспорта на проекта и хартата на проекта?
8. Какво представляват свързаните проекти? Какъв показател характеризира степента на взаимосвързаност на проектите?
9. Каква е разликата между програми и групи от свързани проекти? Какви критерии могат да се използват в едно предприятие за класифициране на контролен обект като програма?
10. С каква цел и на какви принципи се разпределят отделни подпортфейли в корпоративното портфолио от проекти?
11. Какви са характеристиките на формирането и изпълнението на портфейли от проекти, извършвани от проектно-ориентирани предприятия за външни клиенти?
12. Каква е целта на категоризирането на проекти? Дайте пример за възможен подход за идентифициране на отделни категории проекти, включени в едно подпортфолио.

Литература към раздел 1.2

1. Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Саруханов А.М., Шапиро В.Д., Олдероге Н.Г. Управление на инвестиционни програми и портфейли от проекти: справочно ръководство. - М.: Издателство "Дело" АНХ, 2010. - С. 331-336.
2. Иларионов А.В., Клименко Е.Ю., Портфолио от проекти: Инструмент за стратегическо управление на предприятието / А.В. Иларионов, Е.Ю. Клименко - М. : Alpina Publisher, 2013.-S. 13-38.
3. Богданов В.В. Управление на проекти. Корпоративна система - стъпка по стъпка // М.: Ман, Иванов и Фербер, 2012. - С. 19-23.
4. Аншин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царков И. Н. Портфолио от организационни проекти: стратегии, типология, анализ. // Управление на проекти и програми - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

Initial Public Offering (IPO) - първично публично предлагане (PPP). Първата публична продажба на акциите на дружеството, включително под формата на продажба на депозитарни разписки за акции. В руската практика първото публично предлагане понякога означава и вторично пласиране на пазара на пакети от акции (например публична продажба на акции от акционери на съществуваща емисия).В съвременната икономическа преса и литература английското съкращение IPO е по-често използвани.
Мастерингът е процес на създаване на референтен носител (главна матрица) въз основа на изходните материали, от които в бъдеще ще се извърши репликация.

Автор на книгата:

Глава: ,

серия:
Възрастови ограничения: +
Език на книгата:
Издател:
Град на публикация:Москва
Година на издаване:
ISBN: 978-5-7598-0868-8
Размерът: 7 MB

внимание! Изтегляте откъс от книгата, разрешен от закона и носителя на авторските права (не повече от 20% от текста).
След като прочетете откъса, ще бъдете подканени да отидете на уебсайта на притежателя на авторските права и да закупите пълната версия на произведението.

Описание на бизнес книгата:

Книгата подробно и систематизира основните положения, основните методи и инструменти за управление на проекти. Разглеждат се проблемите на управлението на програми и портфейли от проекти, създаването на системи за управление на проекти в компанията. Подробно са представени функционалните области на управлението на проекти – управление на съдържанието, времето, качеството, разходите, рисковете, комуникациите, човешките ресурси, конфликтите, знанията за проекта. Материалите на книгата са базирани на изискванията на международните стандарти в областта на управлението на проекти.

За студенти и магистри, студенти по допълнителни образователни програми, изучаващи управление на проекти, специализанти, изследователи, както и практици, участващи в управлението на проекти, програми и портфейли от проекти в организации.

Притежатели на авторски права!

Представеният фрагмент от книгата е поставен в съгласие с разпространителя на легално съдържание LLC "LitRes" (не повече от 20% от оригиналния текст). Ако смятате, че публикуването на материал нарушава вашите или нечии права, тогава .

Управлението на проекти в ерата на пазарната Русия започва да се развива активно през 90-те години - появяват се професионални асоциации, стандарти, системи за сертифициране за управление на проекти. В края на 90-те и началото на 21 век управлението на проекти стана широко разпространено като управленска технология в бизнеса и се превърна от по-теоретична област на познание в практически приложима дисциплина.

Днес повечето руски компании са на ненулево ниво на зрялост за управление на проекти и такава технология за управление като управление на портфолио от проекти излиза на преден план.

Стабилизирането на руската икономика, затягането на конкурентното взаимодействие, диверсификацията на бизнеса и организационните структури на компаниите „всичко това води от точково развитие (изпълнено чрез конкретни проекти) до необходимостта от прогресивно балансирано развитие (за постигане на целия диапазон на стратегическите цели, като се вземат предвид рисковете и ограничените ресурси на корпорацията)", т.е. управлявайте портфолио от проекти.

Тази статия описва някои от методологичните подходи за управление на портфолио от проекти и възможностите, присъщи на новия продукт за управление на портфолио от проекти „Microsoft Project Portfolio Server“.

Дефиниране на портфолио от проекти като обект на управление

Към днешна дата съществуват редица методологични подходи за управление на портфейл от проекти, всеки от които дава своя собствена дефиниция и по свой начин структурира жизнения цикъл на управление на портфейл от проекти:

PMI стандарт за управление на портфолио от проекти

Национални изисквания за компетентност на специалистите по управление на проекти

редица методически разработки на руски и чуждестранни консултантски компании.

Тази статия не предоставя анализ на разликите в методологичните подходи, а портфолиото от проекти е дефинирано по такъв начин, че да демонстрира най-прозрачно инструментите за управление, които могат да бъдат приложени на практика.

Може да се направи разграничение между управление на проекти и управление на портфолио, както следва:

С други думи, управлението на портфолиото отговаря на въпроса „ Кои проекти са правилни, т.е. имат максимална стойност за компанията”“, а управлението на проекти позволява управляват правилнотези правилните проекти” т.е. постигане на целите на проекта, без да се излиза отвъд ограниченията на дизайна, като по този начин се доставя тази стойност.

Жизнен цикъл на управление на портфолио от проекти

Фаза на създаване на портфолио

Основната цел на фазата на създаване на портфолио от проекти е да се формира набор от проекти, които след това потенциално могат да бъдат инициирани и приети за изпълнение. Тези. на тази фаза се събират проектни (инвестиционни) инициативи и заявления, без да се вземат предвид финансовите и други ограничения на Компанията.

В различните компании тази фаза може да бъде организирана по различни начини – в зависимост от големината на фирмата и обема на проектните заявки. По принцип всичко се свежда до структура от две стъпки:

Първо, проектната идея се разработва в разширена основа (различните компании могат да използват различни форми „Заявление за проект, Заявление за инвестиция, Заявка за изпълнение на проект и др.). Целта на това проучване е да се получи оценка доколко тази идея удовлетворява стратегическите цели на компанията и дали реализацията на тази идея е подходяща и уместна.
след съгласуване и одобрение на проектната идея (инвестиционното заявление) се извършват технологични, икономически и други проучвания/изчисления (под формата на предпроектно проучване, бизнес план и др.). Целта на тези изчисления е да се оцени доколко ефектите от реализацията на тази идея съответстват на инвестициите в нейната реализация.

След съгласуване и одобрение на Бизнес плана, този проект влиза в пула от потенциално интересни за изпълнение проекти като част от портфолио от проекти.

В големите компании тези 2 етапа могат да бъдат разделени на подетапи. Например, за много големи компании е обичайно да разделят Етап 2 на два подетапа:

Изчисляване на проекта без отчитане на възможностите за неговото финансиране (когато се предполага, че проектът ще се финансира със собствени средства). На този етап се разглеждат алтернативи по отношение на технологични и организационни възможности за изпълнение на проекта, избира се най-добрият вариант и се изчислява икономическата ефективност за него.
Изчисляване на проекта, като се вземат предвид алтернативни възможности за финансиране (обвързано кредитиране, проектно финансиране, безвъзмездни средства, дялово участие и др.). Този етап отчита различната цена на средствата, събрани от различни източници, както и възможността за споделяне на рисковете по проекта с външни участници.

Фаза на избор на портфолио

Целта на фазата за избор на портфолио е да се изберат проекти за портфолиото, като се вземат предвид финансовите и други ограничения на портфолиото. Тези. на тази фаза от набора от потенциални проекти, получени във фазата на създаване, се създава портфолио, което ще бъде прието за изпълнение.

Типичният процес в тази фаза също се състои от два етапа, които могат да бъдат модифицирани в зависимост от спецификата на бизнеса и организационната структура на компанията:

Класиране (приоритизиране) на проекти. защото Тъй като финансовите ресурси са ограничени, за компанията е изключително важно да реализира най-ефективните и стратегически значими проекти, затова на първия етап е необходимо проектите да се подредят в низходящ ред по важност, за да се направи селекция на следващия сцена.
Класирането може да се извърши по различни критерии. В пазарно ориентираните компании класирането се основава основно на икономически и инвестиционни показатели (NPV, период на изплащане и др.).
В компаниите, които притежават инфраструктура и капиталови съоръжения, технологичните показатели често се включват в класацията ”т.е. проектите се приоритизират според тяхната технологична ефективност.
В компаниите, които освен икономическата ефективност носят тежестта и на социални и държавни задължения (естествени монополи, държавни фирми), в класирането могат да участват социални показатели и други по-специфични показатели.
На този етап субективният фактор е най-силен - участват лобистки сили, които се опитват да докажат на ръководството, че техните проекти са най-ефективни и необходими за компанията.
За да се избегне възможно най-много този субективен фактор, е необходимо да се разработят подходящи методи, в които да се предпишат показатели и принципи, въз основа на които се извършва класирането.

Избор на проект. След класирането на проектите започва етапът на подбор – кои да бъдат приети за изпълнение и кои не. Първи се избират най-високият приоритет, последен – най-ниският.
В същото време може да има много решения, например, ако една компания няма достатъчно средства за изпълнение на някои проекти, тя може да привлече тези пари от пазара и да реализира повече проекти, което ще увеличи общата ефективност на портфолиото.

Фаза на планиране на портфолио

Във фазата на планиране на портфолиото от проекти се извършва следното:

стартиране на проекти (назначаване на ръководители на проекти, формиране на организационни структури, издаване на харти на проекти)

допълнително планиране (детайлизиране на всички видове планове спрямо дадените в бизнес плана до степента, необходима за успешното изпълнение на проекта)

разпределение на ресурси (разпределяне на конкретни хора, производствен капацитет и т.н.)

Спецификата на тази фаза по отношение на фазите на иницииране и планиране на отделни проекти е, че когато се планира портфолио от проекти, трябва да се вземат предвид споделените ресурси (т.е. тези ресурси, които ще бъдат консумирани от няколко проекта) и конфликтите на ресурси трябва да се разреши още на тази фаза.

Фаза на управление на внедряването

По време на фазата на управление на внедряването се изпълняват следните задачи:

мониторинг на изпълнението на проектите от портфолиото, анализ на отклоненията в изпълнението на проектите и тяхното въздействие върху свързаните проекти и портфолиото като цяло;

координация на ресурсите. В хода на изпълнение е възможно някои проекти да бъдат спрени, а средствата им да бъдат прехвърлени към други проекти с по-висок приоритет.

Имайки предвид всичко по-горе, един типичен жизнен цикъл на управление на портфолио от проекти може да бъде схематично изобразен по-подробно, както следва:

Преглед Microsoft Project Portfolio Server

През 2006 г. Microsoft придобива UMT Portfolio Manager, един от тогавашните водещи продукти за управление на портфолио. През същата година, базирайки се на този продукт, Microsoft пусна своя продукт, наречен Microsoft Project Portfolio Server, и го интегрира в продуктовата фамилия Enterprise Project Management.

В резултат на това новата продуктова линия вече покрива целия жизнен цикъл на управление на портфолио от проекти:

Project Portfolio Server включва 3 основни модула:

ПортфолиоСтроител„Този модул е предназначен да събира заявления за проекти и да формира набор от проекти, които могат да бъдат потенциално интересни за изпълнение.

По подразбиране Portfolio Builder има следната логика:

Потребителят създава приложение за проект (Project Request), в което посочва основните параметри на приложението (описание на проектната идея, съответствие със стратегията, оценка на разходите и приходите, рискове, ресурси и др.). В същото време формулярът за кандидатстване може да бъде персонализиран - той може да включва онези полета, които се съдържат във формуляра за кандидатстване за проекта, дадени в корпоративния стандарт на Компанията за управление на портфолио от проекти.
След създаването приложението започва своето движение по пътя на одобрение. В този случай маршрутите също могат да бъдат конфигурирани.
След одобрение, заявлението се одобрява и на базата на одобреното заявление се разработва бизнес план (Business Case), който съдържа по-подробни параметри на проекта.
Веднъж създаден, бизнес планът също се стартира по пътя на одобрение. В този случай маршрутът за бизнес плана може да се различава от маршрута на кандидатстването на проекта.
След съгласуване и одобрение, бизнес планът влиза в пула от потенциално интересни проекти и по-нататък участва в класирането и подбора.

В същото време по подразбиране логиката по време на внедряването на системата може да бъде предефинирана в съответствие с корпоративния стандарт за управление на портфолио от проекти. Например, може да се приложи 3-етапна схема (бизнес план за приложение „проучване на осъществимостта“).

ПортфолиоОптимизатор„Този модул е най-интересният и ценен в продукта и е предназначен да оптимизира портфолиото от проекти.

2.1. Първият етап от оптимизацията на портфолиото” Класиране на проектакоето включва следните стъпки:

За да класираме проектите по отношение на тяхната стратегическа важност, първо трябва да класираме стратегическите цели, „за да определим коя е по-важна и коя е „по-малко“. Следователно, първата стъпка е сравнение по двойки на стратегическите цели на компанията:

В такава таблица определяме кои цели са по-важни, кои са по-малко.

След попълване на тази матрица Project Portfolio Server автоматично изчислява рейтинга на целта:

След като получим класиран списък със стратегически цели, започваме да класираме проектите според тяхното стратегическо значение, за което оценяваме въздействието на проектите върху стратегията:

В този случай скалата за всяка цел може да бъде различна. Например, ако нашата цел е да увеличим пазарния дял с 10%, тогава ако проектът увеличи пазарния дял с 0,5% - това е слабо въздействие, ако с 1-3% - средно и т.н.

След попълване на тази матрица системата, по аналогия с целите, изгражда списък с проекти, класирани по стратегическо значение:

Класирането по икономически фактори се извършва по-лесно чрез просто сравняване на стойностите на дадени параметри.

След класиране на проектите, системата изгражда инвестиционна карта, от която вече е възможно да се вземат предварителни решения за това кои проекти е най-вероятно да бъдат реализирани и кои са най-малко:

За цвета и обема на кръговете, обозначаващи проекта, могат да се вземат всякакви стойности - рискове, икономически ефекти и др. Съответно най-вероятните проекти, които ще бъдат приети за изпълнение, са „зелени“ (в случая това означава най-малък риск), с голям диаметър (икономическа ефективност) и с висок приоритет.

2.2. Вторият етап от оптимизацията на портфолиото” Избор на проекткоето включва следните стъпки:

Първа стъпка " подбор на проекти, като се вземат предвид ограниченията на портфолиото. Най-често срещаното ограничение е бюджетното ограничение. Да предположим, че компанията има 40 рубли, а групата от потенциални проекти, формирани на етапа на създаване на портфолио, включва следните проекти:

	Разноски	стратегическо значение
Проект 1	10	20%
Проект 2	20	25%
Проект 3	15	30%
Проект 4	5	50%
ОБЩА СУМА	50

Системата автоматично ще избере проекти, предмет на това ограничение:

Проект 3
Проект 2

И тук ще свършат парите на компанията. предвид ограниченията Проект 1 няма да бъде приет за изпълнение.

Следваща стъпка за избор ” Отчитане на дизайнерските взаимоотношения. Да приемем същите условия, но проект 1 е свързан с проект 4 (т.е. изпълнението на проект 4 е невъзможно без изпълнението на проект 1 и обратно). Като активирате това ограничение, системата ще избира проекти, както следва:

Проект 4 (като най-стратегически важен)
Проект 1 (както е свързан с проект 4)
Проект 3 (по приоритет)

Следваща стъпка за избор ” Отчитане на политически проекти (сила– в/ сила– навънпроекти) . Въпреки всички опити да се избяга от субективния фактор, в компанията винаги ще има проекти, които са инициирани от висшето ръководство и които трябва да бъдат включени в проекта, независимо от тяхната реална ефективност.

Да приемем същите условия, но проект 1 е политически важен (т.е. трябва да бъде приет за изпълнение независимо от ограниченията).

Като активирате това ограничение, системата ще избира проекти, както следва:

Проект 1 (като политически важен)
Проект 4 (като стратегически значим)
Проект 3 (по приоритет)

Следователно, при тези ограничения, Проект 2 няма да бъде включен в портфолиото.

След като сме моделирали нашето портфолио, като вземем предвид наличието на различни ограничения, Системата изгражда диаграма на съответствието на избрания портфейл със стратегията:

Тази диаграма показва колко значими са стратегическите цели (кафяви колони) са финансирани от онези проекти, които са избрани в портфолиото (сини колони). От диаграмата можем да видим, че най-важните цели са недофинансирани. Това изглежда е възникнало поради включването на ограничения, например избрани са политически проекти, които не са свързани със стратегията, което е довело до намаляване на общата ефективност на портфолиото по отношение на постигането на стратегията.

По този начин, чрез моделиране на портфолиото, като се вземе предвид наличието на различни видове ограничения, Компанията може да избере за себе си най-ефективния портфейл от проекти за изпълнение.

Портфолиотабло” модул за наблюдение на портфолио от проекти във фазата на изпълнение.

След като портфолиото е избрано и проектите са инициирани, подробните планирани и актуални данни за проектите попадат в цифровия панел, който показва цялата информация за изпълнението на проектите.

В същото време данните на цифровия панел могат да идват от Project Server и други информационни системи. Използвайки този инструмент, ръководството на компанията може, без да навлиза в подробности, да контролира напредъка на портфолиото от проекти и да взема необходимите решения своевременно.

Заключение

Бих искал да отбележа, че въпреки факта, че функционалността на Project Portfolio Server наистина заслужава уважение, за много руски компании използването на такава функционалност е утре (особено функционалността за оптимизиране на портфолиото).

Това се дължи на факта, че много компании все още не са разработили и установили практики за успешното функциониране на основни процедури, като формализиране на проектни идеи в определени унифицирани формати (инвестиционни заявления и др.), изчисляване на икономическата ефективност на проекти , класиране, селекция и др. .d.

Ето защо, въпреки ефективността на инструмента, първоначално при създаването на система за управление е необходимо да се помисли за методологията за управление на портфейла от проекти - да се разработят подходящи корпоративни стандарти, правила и методи и едва след това да се пристъпи към внедряване на информационни инструменти. При този подход създаването на интегрирана система за управление няма да бъде безвъзвратен разход на средства, а средство за повишаване на ефективността на бизнеса.

анотация

Документът подчертава процеса на внедряване на управление на портфолио в ИТ компания. Показани са основните фази на процеса на управление на портфейла, важността на оптимизирането и балансирането на портфейла, включително използването на техники за математическа статистика.

Резюме

Процесът на внедряване на управление на портфейла е описан в статията. Показани са основните фази на процеса на управление на портфейла, значението на оптимизацията и балансирането с методите на математическата статистика.

Релевантност на проблема

Модерната компания трябва непрекъснато да се развива, за да не губи в конкуренцията. Това се отнася за всички аспекти на предприятието, включително ИТ. В по-голямата част от случаите внедряването на информационни системи се осъществява чрез изпълнение на проекти. В предприятието може да има няколко такива проекта, следователно, за да се постигне синергичен ефект, тези проекти трябва да бъдат комбинирани в портфолио. Това означава, че управлението на портфейла в една компания е едно от най-важните условия за нейното развитие.

Портфолиото е набор от слабо свързани помежду си проекти, насочени към постигане на определени бизнес цели на компанията. Управлението на портфолио от проекти е интегриран процес на оптимален подбор и изпълнение на инициативи, които носят най-голяма възвръщаемост на бизнеса в контекста на вътрешни и външни обстоятелства.

Управлението на портфолио от проекти е следващата стъпка в изкуството на управлението на проекти. Управлението на портфолиото допълва системата за управление на проекти с механизми, които позволяват своевременно и разумно определяне на необходимостта от стартиране, спиране или трансформиране на проекти с цел оптимално и възможно най-близко доближаване на резултатите от проектните дейности до бизнес целите. Основната разлика между управлението на портфолио и управлението на проекти е в целта на управлението. Ако целта на управлението на проекта е навременното доставяне на продукта на проекта в рамките на бюджета, тогава целта на управлението на портфолио е да се получи най-голяма възвръщаемост от изпълнението на целия набор от проекти (спрямо тяхната цена и други потенциални инвестиции в проекта) . Управлението на портфолио се фокусира върху гарантирането, че целият набор от проекти е завършен успешно.

Типичен жизнен цикъл на управление на портфолио от проекти може да бъде описан по следния начин:

Фигура 1. Типичен жизнен цикъл на портфолио

За разлика от индивидуалните проекти, където субектите са предимно техните мениджъри, управлението на портфейла е фокусирано върху висши и средни мениджъри, т.е. върху тези, които вземат решения: да бъдат или да не бъдат инвестирани в определен проект.

Проблемът с оптимизирането на инвестициите в ИТ е въпрос на ефективността на бизнеса като цяло и все повече компании започват да прилагат принципите за управление на портфолио в ИТ проекти.

Решаването на проблемите с управлението на портфолио от ИТ проекти на научна основа се дължи на следните причини.

Първо, често е трудно да се разбере кои технологични инвестиции са добри (полезни) и кои не са без допълнителна експертиза.

Второ, при избора на насоки за инвестиране в ИТ е необходимо да се вземат предвид много различни параметри, които са важни за вземане на решение. Например, освен цената на самите проекти за внедряване на информационни системи, е необходимо да се вземат предвид и разходите за притежаване на продукт: поддръжка, поддръжка, интеграция с други продукти и модернизация в бъдеще.

По този начин, когато се вземат инвестиционни решения в ИТ проекти, двигателите на риска, разходите и бизнес стойността трябва да бъдат предварително идентифицирани, оценени, приоритизирани и балансирани в портфолиото от ИТ проекти. Тези фактори в рамките на един или повече проекти може да са в конфликт. Следователно основната задача на управлението на портфолио от ИТ проекти в една компания е да се осигури балансът на проектите в портфолиото, което изисква включването на значителен научен потенциал от теорията за оптимално управление, теорията на вероятностите и математическата статистика.

За да управлява ИТ портфолио, една организация първо трябва да разработи ИТ стратегия. Най-важното условие за ефективността на тази стратегия е тя да отразява реалните нужди на бизнеса от информационни технологии и реалните задачи на ИТ отдела.

Всеки проект в ИТ портфолиото трябва да има за цел постигане на целите и задачите, определени в ИТ стратегията. По същество в ИТ стратегията се определят правилата и приоритетите, по които ИТ проектите се набират в ИТ портфолиото.

Изграждане на портфолио от проекти

Основната цел на фазата на създаване на портфолио от проекти е да се формира набор от проекти, които след това потенциално могат да бъдат инициирани и приети за изпълнение. Тоест на тази фаза се събират проектни (инвестиционни) инициативи и заявления, без да се вземат предвид финансовите и други ограничения на компанията.

Стандартният процес за изграждане на портфолио от проекти е както следва:

Първо се одобряват стратегическите цели на компанията/подразделението.
След това се формулират задачите, които трябва да бъдат решени, за да се постигнат целите.
След това се формира портфолио от проекти, позволяващи решаване на задачите.

Въпреки това, често на етапа на въвеждане на управление на портфолио възниква ситуация, когато една компания изпълнява определен брой проекти, докато няма връзка между тези проекти и целите и задачите на предприятието.

В резултат на това възниква необходимостта от решаване на обратната задача - въз основа на набора от проекти да се определи какви задачи решават те и да се формулират целите, необходими за постигането им.

Да приемем, че следните проекти в момента се изпълняват в ИТ отдела на телекомуникационна компания:
1. Консолидиране на бази данни
2. Поддръжка на оборудването съгласно разпоредбите на SPTA
3. Архивиране на пощата
4. Виртуализация на Wintel сървъри
5. Миграция към HiEnd оборудване
6. Замяна на HiEnd Intel сървъри с LowEnd сървъри
7. Миграция от Sun sparc архитектура към x86 архитектура
8. Архивиране на файлово съхранение
9. Модернизация на софтуера на работното място
10. Внедряване на система за цялостен мониторинг
11. Внедряване на система за счетоводство на сървърни помещения
12. Миграция на оборудване на придобити компании към центъра за данни

Нека дефинираме задачите, които са предназначени за решаване на тези проекти:
1. Стандартизация на оборудването
2. Консолидация на оборудването
3. Стандартизиране на работната среда
4. Подобряване качеството на услугите

Фигура 2 показва връзката между задачи и проекти.

Фигура 2. Връзка между задачи и проекти

Следващата стъпка е да се определят целите, които ще бъдат постигнати чрез решаването на тези задачи и да се сравнят с целите, определени в одобрената стратегия за развитие на компанията.

Целите могат да бъдат формулирани по следния начин:
1. Намаляване на оперативните разходи за поддръжка на ИТ инфраструктура
2. Намаляване на броя на инцидентите в ИТ инфраструктурата
3. Повишаване на лоялността на клиентите

Фигура 3 показва връзката между цели и задачи.

Фигура 3. Връзка между цели и задачи

При разглеждане на диаграмата става очевидно, че целите не се покриват напълно от задачите. За да се постигне целта за намаляване на броя на инцидентите в ИТ инфраструктурата, не е достатъчно да се реши проблемът със стандартизацията на оборудването. Необходимо е да се анализират инцидентите и да се идентифицират функционалните области, в които най-често възникват инциденти. Беше извършен посоченият анализ и зоната с максимален брой инциденти се оказа мрежовата инфраструктура.

Така беше фиксирана нова задача „Модернизация на мрежовата инфраструктура“, свързана с целта „Намаляване на броя на инцидентите в ИТ инфраструктурата“.

В същото време сравнихме поставените от нас цели с целите, одобрени в стратегията за развитие на компанията. Намаляването на оперативните разходи и намаляването на броя на инцидентите бяха отразени в стратегията, но повишаването на лоялността на клиентите не беше в стратегията. Тъй като портфолиото е набор от слабо свързани помежду си проекти, насочени към постигане на определени бизнес цели на компанията, а управлението на портфолиото от проекти е интегриран процес на оптимален подбор и изпълнение на инициативи, които носят най-голяма възвръщаемост на бизнеса в контекста на вътрешни и външни обстоятелства, става очевидно, че тъй като целта "Повишаване на лоялността на клиентите" не е отразена в одобрената стратегия за развитие на компанията, тя трябва да бъде изключена. Това послужи като основа за премахване на задачата за подобряване на качеството на услугите и в резултат на това закриването на свързани проекти:
1. Архивиране на поща
2. Архивиране на файлово съхранение
3. Внедряване на система за мониторинг от край до край

Така след направените промени връзката между целите и задачите ще изглежда така:

Фигура 4. Връзка между цели и задачи след трансформация

Задачата за надграждане на мрежовата инфраструктура ще бъде решена чрез изпълнението на два проекта:
1. Резервиране на мрежов сървър
2. Модернизация на мрежовата инфраструктура

Необходимо е също така да се обърне внимание на противоречието в целите на проектите, свързани със задачата за стандартизиране на оборудването. Противоречието се крие във факта, че един проект включва експлоатация на оборудване от клас HiEnd и извеждане от експлоатация на оборудване LowEnd, докато други включват обратния проблем: извеждане от експлоатация на HiEnd и миграция към LowEnd. За да разреши това противоречие, беше създадена работна група от експерти, чиято задача беше да изчисли общата цена на притежание (TCO, Total cost of ownership) за оборудване от двата класа. В хода на сравняване на резултатите от изчисленията беше установено, че използването на оборудване от клас LowEnd на този етап е за предпочитане пред HiEnd.

С оглед на горното, след трансформацията, групата проекти изглежда така:

2. Виртуализация на Wintel сървъри
3. Замяна на HiEnd Intel сървъри с LowEnd сървъри
4. Миграция от архитектура Sun sparc към архитектура x86
5. Модернизация на софтуера на работното място
6. Внедряване на система за счетоводство на сървърни помещения
7. Миграция на оборудване на придобити компании към центъра за данни
8. Резервиране на мрежов сървър
9. Модернизация на мрежовата инфраструктура

След трансформацията свързването на задачи и проекти, съответстващи на представения пул, има следната форма:

Фигура 5. Връзка между задачи и проекти

Като правило, за да се увеличи видимостта на структурата на проектите, се разработва дърво на целите, което показва връзки и преходи от цели към задачи и проекти. В този случай дървото на целите изглежда както е показано на фигура 6.

Фигура 6. Дърво на целите

Избор на портфолио от проекти

Целта на втората фаза е да се изберат проекти за портфолиото, като се вземат предвид финансовите и други ограничения на портфолиото. Тези. на тази фаза от набора от потенциални проекти, получени във фазата на създаване, се създава портфолио, което ще бъде прието за изпълнение.

Класиране на проекта.
Тъй като в условията на ограничени финансови ресурси за компанията е изключително важно да реализира най-ефективните и стратегически значими проекти, на първия етап е необходимо проектите да се подредят в низходящ ред по важност, за да се избере на следващия етап.

На този етап субективният фактор е най-силен - участват лобистки сили, които се опитват да докажат на ръководството, че техните проекти са най-ефективни и необходими за компанията.

За да се избегне възможно най-много този субективен фактор, е необходимо да се разработят подходящи методи, в които да се предпишат показатели и принципи, въз основа на които се извършва класирането.
Избор на проект.
След класирането на проектите започва етапът на подбор – кои да бъдат приети за изпълнение и кои не. Първо се избира най-високият приоритет, последен - най-ниският.

Ще използваме следните критерии за класиране на проекти:

Важността на проекта или степента, в която очакваните резултати от проекта съответстват на целите, с които е свързан проектът по скала от 1 до 5, където 1 е слабо съответствие, 5 е пълно съответствие. Този фактор е субективен и за да намали субективизма, компанията е разработила методология, която съдържа показатели и принципи, по които се извършва класирането. Тази статия представя само крайните резултати от класирането по този критерий.
Стойността на очакваните резултати (или приблизителна NPV) по качествена скала от 1-5, където 1-2 са отрицателни NPV, 2-4 са NPV близо до нула или леко положителни стойности, 4-5 са положителни NPV. При изчисляването на NPV бяха взети предвид факторите на изплащане и условията на възвръщаемост на инвестицията, както и вътрешната норма на финансиране - IRR. В статията са представени само крайните резултати от класирането по този критерий.
Нивото на общите рискове на проекта (технологични и организационни), като се вземат предвид тяхното въздействие и вероятност за възникване, по скала от 1 до 5, където 5 е незначителен риск, 1 е критичен риск.
Степента на спешност на проекта е спешността на решаваните задачи или въздействието върху редица други проекти по скала от 1 до 5, където 1 е ниска спешност, 5 е спешен проект.
Размерът на общите разходи по проекта. Колкото по-голям е бюджетът на проекта, толкова по-голяма е неговата „тежест“ при изчисляване на показателите за портфолио.

Получените резултати са обобщени в таблица 1.

Таблица 1. Резултати от класирането

Проекти с ниско ниво на кумулативен риск и висока спешност имат висока управляемост. Комплексният показател "контролируемост" се определя от показателите "рискове" и "спешност".

Силно атрактивни са проекти, които отговарят на високоприоритетни бизнес цели (важни проекти), имат изявен „силен” спонсор и се характеризират с висока стойност. Комплексният показател "атрактивност" се определя от показателите "важност" и "ценност". Резултатите от изчисляването на показателите за управляемост и привлекателност на проектите са показани в таблица 2.

Таблица 2. Индикатори за управляемост и привлекателност

Въз основа на получените данни се изгражда балонна диаграма на портфолио, където проектът е кръг, чийто диаметър е пропорционален на бюджета на проекта, а координатите на центъра на кръга са управляемост (абсцисата) и привлекателност (y- ос). Числото във всяко кръгче показва номера на проекта в списъка.

Фигура 7. Диаграма на портфолиото на проекта

Тази диаграма е разделена на 4 квадранта.

Квадрант I включва проекти с ниска управляемост и привлекателност. За такива проекти е необходимо да се оцени икономическата ефективност. В резултат на оценката такива проекти трябва или да бъдат затворени, или преструктурирани по такъв начин, че да се повиши тяхната управляемост и привлекателност и по този начин да се преместят в други квадранти.

Проектите в Квадрант II са слабо управляеми, но много привлекателни. С други думи, подобни проекти са от голямо значение за бизнеса, но в същото време носят и високи рискове. За тези проекти рисковете трябва да бъдат сведени до минимум чрез подобрено управление на проекти, модификация или разсрочване.

Проектите в Квадрант III са изключително атрактивни и управляеми и не изискват промени.

Квадрант IV ни казва, че проектите са много управляеми, но ниска бизнес привлекателност. За такива проекти е необходимо да се направи оценка на рентабилността, според резултатите от която проектите трябва да бъдат спрени или присвоени на други бизнес цели.

Фигура 8. Идентифициране на проблемни проекти

Оптимизация на портфейла

Следващата стъпка е да се балансира портфолиото по такъв начин, че проектите да са концентрирани възможно най-много в квадрант III. За да направите това, е необходимо да разгледате подробно всеки от проблемните проекти и да разработите такива препоръки за промени в тези проекти, които ще подобрят картината на портфолиото като цяло.

Въз основа на диаграмата, показана на фигура 8, проблемните проекти са:
1. Поддръжка на оборудването съгласно разпоредбите на SPTA
2. Замяна на HiEnd Intel сървъри с LowEnd сървъри
3. Мигриране от архитектура Sun sparc към архитектура x86
4. Внедряване на система за счетоводство на сървърни помещения
5. Модернизация на мрежовата инфраструктура
6. Миграция на оборудване на придобити компании към центъра за данни

След анализ и трансформация показателите за управляемост и привлекателност започнаха да изглеждат така:

Таблица 3. Индикатори за управляемост и привлекателност

Промените, направени в проектите, осигуряват новото им показване на балонната диаграма, която е показана на Фигура 9.

Фигура 9. Трансформация на портфолио

В резултат на това се формира оптимизирано портфолио от проекти, чиято балонна диаграма е показана на фигура 10.

Фигура 10. Оптимизирано портфолио от проекти

Сравнителен анализ на състоянието на портфейлите преди и след оптимизация

Както следва от предишния раздел, оптимизацията на портфолиото е насочена към подобряване на характеристиките на привлекателността и управляемостта на включените в него проекти. Естествено е да се предположи, че най-доброто портфолио е това, чиито проекти се намират в третия квадрант на балонната диаграма и имат по-високи нива на привлекателност и управляемост. В допълнение, сред портфейлите, които имат еднакви показатели за привлекателност и управляемост, най-добрият е този, за който включените в него проекти са разположени по-компактно върху балонната диаграма.

За количествена оценка на привлекателността и управляемостта на портфолиото като цяло ще използваме математическите очаквания на посочените параметри на проектите, включени в портфолиото, а за оценка на компактността ще използваме дисперсията на същите тези параметри.

Фигури 11 и 12 показват примери на два портфейла с близки математически очаквания за привлекателност и управляемост.

Фигура 11. Небалансиран портфейл

В същото време е очевидно, че представеният на фигура 11 портфейл не е балансиран. Дисперсията на този портфейл е значително по-висока от дисперсията на портфейла, показана на фигура 12. По този начин дисперсията на портфейла може да служи като количествена оценка на неговия баланс.

Фигура 12. Балансиран портфейл

Таблица 4 представя оценки на математическото очакване и дисперсията на всеки от параметрите (привлекателност и управляемост) за две портфолиа от проекти: преди оптимизация и след оптимизация.

Таблица 4. Сравнителна оценка на портфейли от проекти

Очевидно е, че показателите на портфейла след оптимизация го определят като значително по-добър от гледна точка на осигуряване на управляемост и привлекателност, а също така показват неговия баланс.

Заключение

Документът показва, че оптимизираното портфолио от проекти, за разлика от първоначалното, осигурява решаването на поставените задачи и постигането на целите, поставени пред отдела. В същото време привлекателността на портфолиото се увеличи с ~30%, управляемостта се увеличи с повече от 10%. Ако, както бе споменато по-горе, дисперсията се използва като критерий за баланс, тогава балансът на портфейла се е подобрил с ~ 2,5 пъти. Общият бюджет на портфолиото след оптимизация намаля с повече от 20%.

По този начин се показва, че предложената методология позволява на ИТ отдела да се фокусира върху изпълнението именно на онези проекти, които пряко определят постигането на стратегическите цели на компанията.

Списък на използваните източници

Модел на зрялост при управление на организационни проекти (OPM3). Фондация Знание. Институт за управление на проекти, Newtown Square, PA 19073-3299 САЩ
Чернов А.В., Поредица от статии за управление на портфейл. Управление на проекти, 2009г.
Стандартът за управление на портфолио. Институт за управление на проекти, Newtown Square, PA 19073-3299 САЩ, 2006 г.
Матвеев, А.А. Модели и методи за управление на портфолио от проекти / A.A. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. - М.: PMSOFT, 2005. -206 с.
Kendall I., Rollins K. Съвременни методи за управление на портфолио от проекти и офис за управление на проекти: максимизиране на възвръщаемостта на инвестициите. М .: PMSOFT, 2004. - 576 с.