Конкурентни предимства и силни страни на Nevinnomyssk Azot OJSC:

1. Близост до пазари с висок потенциал за растеж.

2. Конкурентоспособност, дължаща се на относително ниските цени на газта и електроенергията.

3. Силна пазарна позиция в Русия и в света.

4. Широка гама от продукти.

5. Лидерство на пазарите на ОНД и Русия.

6. Висока единична печалба и доходност.

Слабости, недостатъци и ограничения:

1. Ефективността на производството е по-ниска от чуждестранните аналози.

2. Високите печалби и маржове скоро ще паднат до минимум поради бързото нарастване на цената на суровините, електроенергията и транспортните тарифи.

3. Производствените мощности не отговарят на съвременните изисквания за ефективност и разход на суровини.

4. Значителни вносни и антидъмпингови мита за доставки до целевите пазари.

5. В някои страни съществува риск от забрана на използването на амониев нитрат.

6. Неразвита система за дистрибуция на целевите външни пазари.

7. Морално остаряла технология и физическа износеност на оборудването.

8. По-неблагоприятен режим за внос на продукти по отношение на основните конкуренти.

9. Високи логистични разходи за доставка на продукта.

10. Зависимост от естествените монополи в доставките на суровини, електроенергия и транспорт.

Възможности:

1. Напускане на украинските производители

2. Навлизане на нови пазари – Украйна

3. Възможност за разширяване на общия пазарен дял за сметка на украинските предприятия

4. Увеличаване на обемите на продажбите

5. Повишаване степента на участие на вече развити пазари

6. Създаване на собствена търговска или дистрибуторска мрежа

7. Има потенциал за по-нататъшна оптимизация на производството

1. Повишаване на вътрешните цени на основните суровини

2. Намаляване на специфичната и брутната печалба, рентабилност

3. Намаляване на конкурентоспособността на продукта

4. Намаляващ пазарен дял

5. Загуба на лидерска позиция на световния пазар

За по-компетентна оценка на степента на сила и слабост на OJSC Nevinnomyssky Azot, вероятността от заплахи и възможности за компанията да се реализират във външната среда, авторът прибягва до формализиран метод на изследване - експертна оценка, проведена чрез анкетно проучване на висши мениджъри на Nevinnomyssky Azot OJSC. Получената първична статистическа информация е обработена по стандартните методи за статистически анализ. Същността на метода се свежда до определяне на тежестта на всеки фактор и претеглена оценка на всички фактори и на всеки един поотделно. Това определя степента на влияние на факторите и техните комбинации върху фирмата.

На първия етап 8 ръководители на ключови служби и служители от висшия мениджмънт оцениха всички фактори по важност за компанията, определяйки място в класацията в низходящ ред по важност (Приложение 4А).

След това на всеки фактор се присвоява стойност между 0 и 1, за да се определи теглото му, като на по-важния фактор се дава по-висока стойност. Сумата от теглата на всички фактори (параметри) трябва да бъде равна на единица. Авторът използва следната градация на теглата, за да оцени факторите в зависимост от броя им във всяка група (Таблица 10):

Вторият етап от оценката беше определянето от експерти на степента на вероятност за използване на определен фактор (силни и слаби страни, прилагане на заплахи или възможности). За целта експертите оцениха всеки фактор по десетобална скала, базирайки се на собствения си опит и представи за развитието на пазара.

След това се определя претеглена оценка на факторите, като се вземе предвид важността (чрез умножаване на теглата по резултата) и обща претеглена оценка на факторите (сумата от претеглените оценки на факторите от една група). Резултатите и определянето на средните претеглени стойности са представени в Приложение 4B.

В резултат на това се получава следната оценка на степента на влияние на различни фактори (те са подредени по степен на важност в низходящ ред) (Таблица 11).

Таблица 11.

Експертна оценка на външните и вътрешните фактори на околната среда на OJSC Nevinnomyssk Azot

№№	Списък на силните, слабите страни, заплахите и възможностите	Претеглена оценка (степен на влияние)
аз	Силни страни:
	Конкурентоспособност поради относително ниски цени на газ и електроенергия	2,50
	Близост до пазари с висок потенциал за растеж	1,26
	Висока единична печалба и рентабилност	0,93
	Силна пазарна позиция в Русия и в света	0,89
	Богата гама от продукти	0,32
	Лидерство на пазарите на ОНД и Русия	0,11
		6,01/5,2
II	Слабости:
	Зависимост от естествените монополи в доставките на суровини, електроенергия и транспорт	1,76
	Ефективността на производството е по-ниска от чуждестранните аналози	1,00
	Високите печалби и маржове са намалени поради бързото нарастване на цената на суровините, електроенергията и транспортните тарифи	0,95
	Производствените мощности не отговарят на съвременните изисквания за ефективност и разход на суровини	0,78
	Значителни вносни и антидъмпингови мита върху доставките за целевите пазари	0,78
	По-неблагоприятен режим за внос на продукти по отношение на основните конкуренти	0,26
	Морално остаряла технология и физическо износване на оборудването	0,25
	Неразвита система за дистрибуция на целевите външни пазари	0,21
	В някои страни съществува риск от забрана на употребата на амониев нитрат	0,19
	Високи логистични разходи за доставка на продукта	0,11
	Среднопретеглена/среден резултат	6,28/5,65
III	Възможности:
	Напускането на украинските производители	1,40
	Навлизане на нови пазари - Украйна	0,77
	Създаване на собствена търговска или дистрибуторска мрежа	0,53
	Възможност за разширяване на общия пазарен дял за сметка на украинските предприятия	0,50
	Има потенциал за допълнителна оптимизация на производството	0,35
	Увеличаване на обемите на продажбите	0,14
	Повишаване степента на участие на вече развити пазари	0,14
	Среднопретеглена/среден резултат	3,82/3,59
IV	заплахи:
	Повишаване на вътрешните цени на суровините	1,99
	Намаляване на конкурентоспособността на продукта	1,73
	Намаляване на специфичната и брутната печалба, рентабилност	1,66
	Намаляващ пазарен дял	0,96
	Загуба на водеща позиция на световния пазар	0,35
	Среднопретеглена/среден резултат	6,68/6,35

Авторът обърна внимание на следните точки. Първо, има разлика в оценката на заплахите и възможностите - потенциалните (и съвсем реални днес) заплахи се оценяват по-високо от потенциалните възможности. Силните и слабите страни на OJSC Nevinnomyssk Azot се оценяват от експерти приблизително еднакво.

На второ място, очаквано, факторите, които получиха най-силна оценка, бяха ниската цена на суровините, зависимостта от доставчици, излизането на украинските производители от пазара и повишаването на вътрешните цени на суровините. Същевременно се наблюдава значителна диференциация в групите фактори сила и слабост, заплахи и възможности.

Сред факторите за сила само един не намери изрично одобрение от експертите - лидерството в страните от ОНД и Русия, което означава, че организацията не може да се развива само за сметка на вътрешния пазар. Ако зададем условния критерий за претеглена оценка на 0,32-0,35, тогава останалите 5 фактора остават значими показатели за силата на ОАО Nevinnomyssky Azot. Подобно разделение на други групи фактори показва, че значимите фактори на слабост също включват 5 фактора (от 10), възможностите – 5 от 7, заплахите – всичките 5.

По този начин експертите не считат следните фактори на слабост за катастрофални:

· По-неблагоприятен режим за внос на продукти спрямо основните конкуренти

· Остаряла технология и физическа износеност на оборудването

· Неразвита система за дистрибуция на целевите външни пазари

· В някои страни съществува риск от забрана на употребата на амониев нитрат

· Високи логистични разходи за доставка на продукта

В същото време развитието на следните възможности не предизвика ентусиазъм:

· Увеличаване на обема на продажбите

· Повишаване степента на участие на вече развити пазари

По този начин по-нататъшният растеж на компанията трябва да бъде постигнат чрез навлизане на нови пазари.

В същото време всички фактори на заплаха трябва да бъдат сведени до минимум като опасни за развитието на бизнеса чрез развитието на факторите на силата и възможността, тъй като компанията няма пряко влияние върху външни органи и доставчици.

Неразвитата система за дистрибуция на целевите чужди пазари и възможността за създаване на собствена търговска или дистрибуторска мрежа, по-специално на украинския пазар, диктува необходимостта от прилагане на стратегия за директна вертикална интеграция.

Съществуващите очевидни възможности (излизане на украински производители, навлизане на нови пазари на Украйна) в комбинация със съществуващите силни страни под формата на висока конкурентоспособност поради ниската цена на суровините трябва да се използват за прилагане на стратегията за развитие на пазара, т. навлизане на нови пазари. Този тип стратегия се отнася до основната стратегия за концентриран растеж.

Друг тип стратегия за концентриран растеж - укрепване на пазарните позиции (т.е. засилване на усилията за търговски продажби на вече развити пазари) е препоръчително да се използва за компенсиране на заплахите за сметка на силните страни.

В дългосрочен план е възможно да се сведе до минимум отрицателното въздействие на външната среда (увеличаване на разходите за суровини и заплахата от намаляване на пазарния дял) и съществуващите слабости (сравнително ниска ефективност, остаряла технология и оборудване) само чрез избор на стратегия за намаляване на разходите, която включва, наред с други неща, мерки за модернизиране на производството и въвеждане на енергоспестяващи технологии.

Таблица 12.

Матрица за SWOT анализ и стратегически алтернативи за развитие на бизнеса на Nevinnomyssk Azot OJSC

	Възможности 1. Напускане на украинските производители 2. Навлизане на нови пазари - Украйна 3. Създаване на собствена търговска или дистрибуторска мрежа 4. Възможност за разширяване на общия пазарен дял за сметка на украинските предприятия 5. Има потенциал за по-нататъшна оптимизация на производството 6. Увеличаване на обемите на продажби 7. Увеличаване степента на участие на вече развити пазари	Заплахи 1. Увеличаване на вътрешните цени на суровините 2. Намаляване на конкурентоспособността на продукта 3. Намаляване на специфичната и брутната печалба, рентабилност 4. Намаляване на пазарния дял 5. Загуба на водеща позиция на световния пазар
Силни страни 1. Конкурентоспособност, дължаща се на сравнително ниски цени на газ и електроенергия 2. Близост до пазари с висок потенциал за растеж 3. Висока печалба на единица и рентабилност 4. Силна пазарна позиция в Русия и в света 5. Широка гама от продукти 6. Пазарно лидерство ОНД и РФ	Концентриран растеж – развитие на пазара (навлизане на нови пазари)	Концентриран растеж – укрепване на пазарните позиции (интензифициране на усилията за търговски продажби на вече развити пазари)
Слаби страни 1. Зависимост от естествените монополи в сектора на доставките 2. Ефективността на производството е по-ниска от чуждестранните аналози 3. Високите печалби и маржове са намалени поради нарастващите разходи за суровини 4. Производствените мощности не отговарят на съвременните изисквания за ефективност и потребление на суровини материали 5. Значителни вносни и антидъмпингови мита при доставка до целевите пазари 6. По-малко благоприятен режим за внос на продукти по отношение на основните конкуренти 7. Морално остаряла технология и физическо износване на оборудването 8. Неразвита система за дистрибуция на целевите външни пазари 9. Рискове от забраната за използване на амониев нитрат 10. Високи логистични разходи за доставка на продукта	Директна вертикална интеграция (контрол върху каналите за дистрибуция)	Намаляване на разходите

Поскъпването на суровините е факт, който вече се е случил, но постигането на световните цени на природния газ се отлага с три години, т.е. ще стане постепенно. Следователно ефективната стратегия за Nevinnomyssk Azot OJSC трябва да включва засилен концентриран растеж (например стратегия за развитие на пазара или интензификация на усилията за търговски продажби) през даден период от време, като едновременно с това прилага мерки в рамките на стратегия за намаляване на разходите, т.к. как при достигане на 2011 г. само тази стратегия може ефективно да устои на влошаващите се условия на околната среда. По този начин авторът заключава, че най-благоприятният сценарий за развитието на OJSC Nevinnomyssky Azot ще бъде осигурен чрез комбинация от 3 пазарни стратегии през следващите 3 години: концентрация, директна интеграция (контрол на продажбите), минимизиране на разходите. Диверсификацията първоначално не се разглежда като стратегически вариант за развитие на бизнеса, т.к Продуктите на компанията в момента имат значителна степен на диверсификация и разпръскването на средства в нов бизнес или продукт няма да приложи ефективно стратегията за концентриран, интегриран растеж и минимизиране на разходите.

Основната стратегия в средносрочен план е минимизиране на разходите.

Един от най-разпространените и признати методи за оценка на околната среда е SWOT методът (базиран на началните букви на английските думи strengths – сила, weaknesses – слабости, options – възможности, Thacks – заплахи). Когато е правилно организиран, този подход може да се използва както за оценка на средата, така и за идентифициране на конкурентни предимства и определяне на перспективите на компанията.

В рамките на SWOT метода организацията идентифицира и оценява собствените си силни и слаби страни, както и идентифицира възможностите и заплахите, съдържащи се във външната среда.

Съществува доказан списък от възможни силни и слаби страни на организацията, както и заплахи и възможности за нея във външната среда.

Силни страни:

• управленска компетентност;
• значителни финансови ресурси;
• висококвалифициран персонал;
• солидна репутация сред клиентите;
• лидерска позиция на пазара.

Слабости:

• липса на ясна стратегия;
• влошена конкурентна позиция;
• остаряло оборудване;
• липса на система за управленско счетоводство;
• производствени проблеми и високи разходи;
• уязвимост към конкурентен натиск;
• изоставане в научноизследователската и развойна дейност;
• липса на перспективи за диверсификация;
• липса на информация за пазара.

Възможности:

• присъствие на нови пазари или техни сегменти;
• растеж на производството;
• перспективи за продуктова или друга диверсификация.

• появата на нови конкуренти;
• ръст на продажбите на продукти заместители;
• забавяне на растежа на пазара;
• неблагоприятна държавна политика;
• увеличаване на конкурентния натиск.

Най-простият пример за прилагане на метода е таблица, съставена за хипотетична компания „Графика“, занимаваща се с производство на компютърни технологии и продажба на компютри (Таблица 4.5).

Повечето теоретични ръководства предлагат да се идентифицират предимствата или недостатъците на стратегията, която се оценява в рамките на този подход, като просто се сравнят сумите на „за“ и „против“ в таблицата. Тук обаче възникват две методологични трудности, пренебрегването на които често води до много съмнителни заключения, което предизвика критика и недоверие към SWOT метода от практикуващите мениджъри.

Таблица 4.5

Най-простата форма на SWOT анализ

X - оценка на събитието в рамките на SWOT метода.

Първо, „за“ и „против“ може да не са равни по отношение на въздействието си върху осъществимостта на стратегията.

Второ, дори ако беше възможно приблизително да се изравни важността на факторите на околната среда, взети под внимание, възниква въпросът: какво съотношение между положителни и отрицателни фактори трябва да се счита за критерий за приемливост (или неприемливост) на анализираната стратегия?

Отговорите на тези въпроси най-вероятно са били „ноу-хау“ на разработчиците на основите на SWOT анализа и следователно не се намират в съвременните учебници.

Наред с най-простата таблица може да се изгради и таблица за оценка (Таблица 4.6). За попълване на такава таблица с количествени показатели (например точки) се използва методът на експертно проучване. Експертите, като правило, формулират списък с такива фактори.

Процедурата за получаване на експертни оценки от своя страна може да бъде организирана по различни начини. В резултат на това резултатите от SWOT анализа, както и изводите от него винаги съдържат елементи на субективност и случайност.

За съпоставимостта на експертните мнения, техните мнения относно изследваните явления (елементи на средата в SWOT анализа) трябва да бъдат изразени (измерени) в една скала.

Измерване- е приписването на числови форми на обекти или събития в съответствие с определени правила (скали за измерване). В съвременната наука съществува класификация на четири вида измервателни скали:

• 1) номинална (номинална) или скала от имена;
• 2) редни, или редни;
• 3) интервал или скала от равни интервали;
• 4) скала на равни отношения.

Пример за карта с показатели за SWOT метода

Таблица 4.6

Фактори, определящи успеха	Степен
	ниско			Средно			високо
1. Степен на слава (изображение)
2. Степен на новост на стоките
4. Качество на работа с доставчици
5. Възможност за разширяване на клиентела
6. Ниво на качество на услугата
7. Маркетинг
8. Организиране на нови проекти
9. Квалификация на персонала
10. Предоставяне на услуги
11. Система за управление

Номинативната скала в SWOT анализа е начин за класифициране на факторите на околната среда чрез разпределянето им в определени клетки (силни страни, слаби страни и т.н.). Но за да използвате номинативна скала, трябва да се уверите, че въпросните фактори отговарят на трите аксиоми за идентификация:

• 1)азили има;, или няма;;
• 2) ако азе;", това е; е i;
• 3) ако азИма; и ти имаш до,това азима до.

На практика това означава, че въпросите към експертите трябва да се задават по такъв начин, че един отговор да не може да бъде присвоен на различни клетки.

Най-често от експертите се иска да подредят факторите в определена последователност, т.е. V порядъчна скала,което позволява да се установи тяхната еквивалентност или господство.

Използването на ординални скали не предоставя точен инструмент за обосноваване на решения. В същото време е лесно да се премине от класове с порядъчна скала към числа, като им се присвоят рангове. Например, присвоете ранг 1 на най-ниския клас, ранг 2 на средния клас и ранг 3 на най-високия. В резултат на това колкото повече класове във въведената ординална скала за фактори на околната среда, толкова повече възможности има за математически. обработка на получените данни от SWOT анализ и тестване на статистически хипотези (например за реалността на преобладаването на „възможностите“ над „заплахите“).

По-нататъшно формализиране на оценките, получени от експерти, и обективизиране на резултатите от SWOT анализ може да се извърши с помощта на интервални скали.

Особеността на интервалните скали е, че те позволяват възможността за трансформиране на оценки, получени по една скала (за параметър или атрибут x) в оценки по друга скала (за параметър или атрибут y), като се използва уравнение от формата

По този начин интервалната скала е скала, която класифицира обектите според принципа „повече с определен брой единици - по-малко с определен брой единици“. Освен това всяка от възможните стойности на характеристиката, по която се извършва класификацията, се намира на еднакво разстояние от другата.

Тъй като SWOT анализът най-често разчита на качествени или индиректно измерени характеристики, в него най-често се използва интервалната скала. Въпреки това, за да бъде прилагането му правилно, интервалите трябва да бъдат конструирани в съответствие с определени правила. Факт е, че оценките, дадени от експерти в точки, без предварително стандартизиране, прехвърлят резултатите от SWOT анализа в порядъчна скала и не дават реални основания за разпределяне на усилията на корпорацията в дейностите, съставляващи стратегията. Всъщност Точковата скала на експертите ще бъде интервална, ако е конструирана в единици на стандартното отклонение на измерената характеристика и само ако разпределението на нейните стойности в извадката е нормално.

Следователно принципът на използване на интервални скали в SWOT анализа трябва да бъде добре известното правило на „трите сигми“: 97, 1... 97,8% от всички стойности на характеристиката, с нейното нормално разпределение, попадат в диапазона на „средна стойност плюс или минус три стандартни отклонения“.

На фиг. 4.2 представя процедурата за формиране на стандартизирана точкова скала (така наречената „стенна скала“), ако експертите бяха помолени да оценят факторите на околната среда по „сурова“ 20-точкова скала.

Като отправна точка се взема средноаритметичната стойност, изчислена от оценките на експертите в „сурови“ точки. Отдясно и отляво се измерват интервали, равни на 1/2 от стандартното отклонение на пробата и съответстващи на една стена, т.е. единица от стандартизирана и следователно с равен интервал скала.

От фигурата можем да заключим, че един и същ брой стени може да бъде присъден за различен брой „сурови“ експертни точки.

Например, в нашия случай 10 стени ще бъдат присъдени за 16, 17, 18, 19 и 20 точки. и за 14 и 15-9 стени. Това подчертава (и използването на стени отчита) факта, че в масовите проучвания средните оценки са по-чести и имат по-голям дял при вземането на решения. Ако нашият условен пример се тълкува като идентифициране на фактори, които изискват разходи за стъпки за изпълнение на стратегията или застраховка на риска, тогава бюджетът на две събития с точки 14 и 15 трябва да бъде равен на бюджета на пет събития с експертни оценки от 16 до 20 точки. .

ориз. 4.2.

Друг начин за конструиране на равноинтервална скала в SWOT анализа е да се групират интервали според принципа на равенство на натрупаните честоти.

При нормално разпределение на характеристика повечето от всички наблюдения са групирани в близост до средната стойност, следователно в областта на средната стойност интервалите са по-малки (по-тесни) и когато се отдалечават от центъра на разпределението, те нарастват (фиг. 4.3). В крайна сметка процентилскалата (т.е. формирането на класове въз основа на проценти в общия брой наблюдения) е равноинтервална само по отношение на натрупаната честота, но не и по отношение на първоначалните дялове.

За съжаление, когато извършват SWOT анализ, повечето анализатори не проверяват степента, в която емпиричното разпределение на получените от тях експертни оценки съвпада с нормалното разпределение и освен това не преобразуват получените стойности в стени или процентили, предпочитайки да използват "сурови" данни. Субективизмът на експертите води до изкривени, отсечени ръбове (фиг. 4.4) или двувърхови разпределения. Ето защо при провеждане на сериозно проучване е наложителна предварителна проверка на извадка от експертни оценки за нормалност.

ориз. 4.3.

ориз. 4.4.

Когато приемате или отхвърляте вариант на стратегия в SWOT анализ, трябва да се съгласите, че качествените и количествените фактори отговарят на изискванията за адитивност, с други думи, че цялото разнообразие от фактори може да бъде сведено до недвусмислена цялостна оценка, т.е. до единичен мащаб на връзката.

Свойството адитивност е присъщо само на съотношението. Наличието на адитивност се изразява със следните аксиоми по отношение на обектите на анализ:

Когато се правят такива предположения, разликите между стойностите в интервалната скала стават мерки, тъй като в резултат на изваждане човек може да се отърве от постоянния член bв съотношение

(4.3) и образуват съотношителна скала, т.е. преминете към обикновена числова скала, започваща от нула.

Това обръщение към теорията на измерването ни позволява да формулираме определени заключения за стратегически анализ.

Първо, има смисъл да се провежда SWOT анализ в управлението на една компания само във връзка с предварително формулирани стратегически алтернативи. Анализът „като цяло“ не дава нищо и със сигурност не позволява да се изгради стратегия, колкото и автори на руски учебници по управление да искат това.

Нека сега очертаем правилната процедура за количествено определяне на SWOT анализ, използвайки условен пример.

Бизнес ситуация.Фирмата разработва стратегия за растеж, като разглежда две алтернативи:

• а) навлизане на нови географски пазари;
• б) разширяване на продуктовата линия на съществуващи пазари.

Възникващите възможности във външната среда и състоянието на вътрешната среда на предприятието бяха оценени от група експерти, като се определи влиянието на съответните фактори върху постижимостта на поставената цел. Процедурата предполага, че всеки експерт подрежда факторите, присвоявайки ранг на всяко число в естествената серия. В този случай ранг 1 се дава на фактора, който според експерта е от най-голямо значение за постижимостта на целта при прилагане на стратегията, ранг 2 е вторият по важност и т.н. Резултатите от анонимното проучване на експертите са представени в табл. 4.7.

Въз основа на данните от проучването се изисква да се избере предпочитаната стратегическа алтернатива и да се разпределят средства в размер на 1 милион щатски долара. д. преодоляват слабостите във вътрешната среда и застраховат рисковете във външната.

Нека помислим количествена процедура за SWOT анализ.

Стъпка 1.Проверете дали извадката (данни от въпросника) принадлежи към нормална популация, т.е. общата приемливост на използването на оценки на експертна група за количествен анализ. Това изисква изчисляването на мерките за изкривяване и ексцес.

Индикатор за асиметрия Аза размер на извадката пценности xtслучайна променлива Xизчислено по формулата

където a е средният квадрат на извадката. За нормално разпределение А = 0. Пробата се счита за нормална, ако -3 A

трябва да се срещне подобно съотношение: -3 E

Таблица 4.7

Резултати от класиране от експерти на факторите на външната и вътрешната среда според степента на влиянието им върху постижимостта на целите на компанията

номер на приложението, аз	Екологичен фактор й(y - заплаха, v - възможност)
номер на приложението, аз	Фактор на вътрешната среда й(s - сила, w - слабост)

Удобно е ръчно да се изчисляват индикатори с помощта на спомагателна таблица под формата на таблица. 4.8. В него изчислението се извършва чрез съотношения (4.4) и (4.5) за първия фактор на вътрешната среда в табл. 4.7 и променливата X (тук се заменя с обозначението R*, което ще ни трябва по-късно.

Изчислението може да се направи и на компютър. За да направите това, е необходимо да използвате статистическите функции „SKOS“ (получаваме стойността А= 0,542105) и „EXCESS“ (получаваме стойността д= -1,024). (Несъответствието в резултатите е причинено от използването на различни подходи при изчисляване на дисперсията на извадката, но не променя същността на заключението за извличане на извадка от нормална популация.)

Таблица 4.8

Изчисляване на параметрите на разпределението на пробите по експертни оценки

				А = 0,56	E = -1,6

Подобни изчисления трябва да се извършват по отношение на всички фактори на околната среда на предприятието. Оставяме това право на читателя.

Стъпка 2.Уверете се, че рейтинговите резултати могат да бъдат недвусмислено преобразувани в скала на съотношението. Ако това е постижимо и мненията на експертите са съгласувани, тогава техните препоръки за разпределението на силите и ресурсите, предназначени за реализиране на съответната стратегическа алтернатива, ще бъдат адекватни, пропорционални на степента на важност на факторите. Ако такава трансформация се окаже невъзможна, тогава препоръките ще запазят своята адекватност само по отношение на подреждането на факторите по важност (естествено, при съгласуваност на експертните мнения).

Нека илюстрираме прехода към стенната скала, като използваме експертни оценки по отношение на първия фактор на околната среда в нашата бизнес ситуация. За него (виж таблица 4.8) средната аритъм етични експертни оценки Рай= 2,375 и стандартно отклонение a = 72,50 = 1,58. Следователно стойността 1/2о = 0,79 ще съответства на ширината на стената, а преобразуваните оценки ще приемат стойностите, представени в табл. 4.9.

И така, в рамките на правилния анализ се оказва (вижте дясната колона на Таблица 4.9), че експертите всъщност са използвали напълно различна система за оценка от очакваната от клиента!

Изчислението показва, че измервателният уред значително определя резултатите от анализа, а следователно и изводите, произтичащи от него. Следва практическа препоръка,което ви позволява да премахнете трансформацията на скалите при работа с експерти. Предложете да оцените факторите в точки от 0 до 7 или от 1 до 8.Това ще направи измервателния уред почти равноинтервален и значително ще повиши надеждността на изводите въз основа на експертното проучване. (Можете също да вземете скала с граници, които са кратни на посочените).

Таблица 4.9

Стандартизиране на експертните оценки за първия екологичен фактор

	Гранична стена в „сурови“ точки	Експертни оценки, съответстващи на стената	номер на приложението, аз	Стандартизиран ранг Rfi

След като приведем всички измервания по този начин в една скала (резултатите за нашия пример са представени в таблица 4.10), можем да преминем към оценка на последователността на експертните становища. Освен това, за да се избегне несравнимостта на факторите, е препоръчително да се проведе отделно, за да се анализира организационната среда.

Таблица 4. 70

Резултати от класиране от експерти на факторите на околната среда по равноинтервална скала

номер на приложението, аз	фактор, й
						Сума от стени
Сума от стени

където Ku е оценката на j-ия експерт (i = 1,..., m) на фактора на околната среда j-ro.

Очевидно факторът с най-малко стени ще бъде най-важен в корпоративна среда.

Поради ограничения брой експерти и тяхната субективност, тази стойност трябва да се разглежда като случайна, извлечена от генералната съвкупност с оценка на математическото очакване

и оценка на дисперсията

Все пак самата експертна оценка SCHможе да се интерпретира като случайна променлива. Следователно гамата от мнения Тексперти по отношение на пфакторите могат да бъдат оценени чрез сумата от дисперсии:

Теорията на експертната оценка показва, че при пълно съвпадение на експертните класации, т.е. пълно съвпадение на техните мнения, тази сума ще бъде максималната. След това последователността на експертните мнения може да бъде оценена чрез сравняване на емпиричното разпространение гс максимума, като се изчисли коеф съгласуваност(съгласие) по формулата:

Ако има свързани рангове в класирането, тогава максималната стойност на дисперсията намалява. Следователно, при наличие на свързани рангове, коефициентът на конкордация се изчислява по формулата

в който показателят Г, свързаността на ранговете на i-та класация (експерт) се намира от връзката

където N е броят на групите с еднакъв ранг за i-ro експерта; з к- брой равни рангове в kthгрупа от свързани рангове i-ro експерт (,h k = 1,...,аз,).

Коефициентът на съгласуване, изчислен по този начин, е случайна променлива и трябва да се разглежда като оценка на истинската стойност. За да се установи значимостта на такава оценка, е необходимо да се знае честотното разпределение за различни стойности на броя на експертите Ти броя на факторите за класиране стр.Оказва се, че предвид броя на факторите n > 7значимостта на коефициента на съгласуване може да се оцени с помощта на критерия на 2Пиърсън. Доказано е, че стойността Wm(n-1) се подчинява на 2- разпределение с v = п-1 степен на свобода.

На практика можете да използвате следните препоръки, базирани на използването на критерия Pearson. Ако коефициентът на съгласуване е равен или близък до нула, това означава практическо несъответствие на експертните мнения. Тъй като коефициентът се доближава до единица, можем да говорим за единство на експертните мнения.

Препоръчително е да се извърши по-нататъшна работа с експерти по SWOT анализ само в случай, че коефициентът на съответствие е по-голям или равен на 0,40. При по-малки стойности на коефициента или оценените параметри са близки един до друг и не е необходимо да се изчислява тяхната количествена разлика (влиянието на факторите е приблизително еднакво), или експертите предложиха ред на класиране, който компенсира взаимно (самите експерти се оказаха некомпетентни и не можаха да стигнат до консенсус за ранжирането на параметрите). В този случай се препоръчва да започнете работа с друга група експерти.

стъпка 4. Изчислете показателите за свързаност на ранга (Таблица 4.11).

Таблица 4.11

Изчисляване на показатели за свързаност на ранговете между експертите (въз основа на факторите на околната среда)

Броят на експертите m в нашия пример е 8. Възможният брой рангове след прехода към стенната скала се увеличи от 5 на п"= 8 (виж таблица 4.9).

Нека сега изчислим коефициента на съгласуване по отношение на оценката на елементите на външната среда (Таблица 4.12).

И така, коефициентът на съответствие по отношение на факторите на околната среда се оказа доста близо до нула, което означава, че експертните мнения са противоречиви.

Читателят е поканен самостоятелно да извърши същото изчисление по отношение на факторите на вътрешната среда.

Таблица 4.12

Изчисляване на коефициента на съгласуване (въз основа на факторите на околната среда)

Елементи за изчисление	Номер на фактора,)
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. Коефициент на съгласуване У

Нека отбележим тук неизменния закон на управлението, че липсата на информация (в нашия пример, съгласувани препоръки на експерти) не освобождава топ мениджъра от вземане на решение. Затова ще продължим да разглеждаме общата процедура за количествен SWOT анализ в рамките на нашия пример.

стъпка 5. вземане на решение относно приемливостта на стратегията и разпределението на средствата, тогава е препоръчително да се изгради SWOT матрица и диаграми на важността на факторите, които ясно отразяват влиянието на факторите на околната среда върху анализираната алтернатива.

SWOT матрицата е представяне на данни за факторите на околната среда в декартовите координати на „силни страни - слаби страни“ и „възможности - заплахи“ (фиг. 4.5). Наличие на осреднени или сумарни оценки от експерти за силни, слаби страни и др. по осите на въведената координатна система можете ясно да отразите анализираната стратегия и, ако е необходимо, да я сравните с алтернативни.

Моля, имайте предвид, че на фиг. 4.5 се използва традиционната схема за оценяване на коефициенти в точки, т.е. от „най-слабия“ (0) до „най-силния“ (5, 7, 10 и т.н.). Въз основа на тази цифра може да се твърди, че представената стратегическа алтернатива е рискована, но обещава прилична печалба. (В квадранта „сили – заплахи“ преобладават факторите на околната среда.)

В нашия пример имаме данни за факторите на околната среда, показани в табл. 4.13 и съответно изградената диаграма ще приеме формата, показан на фиг. 4.6.

ориз. 4.5.

Таблица 4.13

Изчисляване на данни за изграждане на диаграма на важността на факторите (по фактори на околната среда)

ориз. 4.6. Представяне на значението на факторите на околната среда чрез диаграма в EXCEL

За да се изгради диаграма на важността на факторите, тук са използвани инструментите на системата EXCEL.

За да отговорим на всички въпроси на една бизнес ситуация, нека помним, първо, че колкото по-малка е абсолютната стойност на сумата от ранговете, толкова по-важен е съответният фактор. Така първият фактор на фиг. 4.6 е най-голямата заплаха, а фактор номер 3 е най-благоприятната възможност в нашия условен пример.

Второ, за да разпределим средствата за застраховане на рисковете във външната среда и премахване на слабостите във вътрешната среда, ще трябва да изградим подобна диаграма за вътрешната среда и да получим сумата от ранговете по фактори-слабости. Авторите умишлено не предоставят съответните изчисления тук, оставяйки читателя да ги извърши самостоятелно.

За да демонстрираме процедурата за по-нататъшни изчисления, ние обаче ще приемем стойностите, посочени в табл. 4.14.

Таблица 4.14

Оценка на значението на факторите на вътрешната среда

Стъпка 6.Имайки предвид обратната връзка между оценката в рангове и точки, за да улесните по-нататъшните изчисления, преминете към точковата скала. В този случай оценката е в точки

и съответно

В нашия условен пример получаваме:

За фактори на околната среда:

За фактори на вътрешната среда:

Нека сега формулираме обобщена оценка на „минусите“ на стратегията:

Разпределението на средствата за застраховане на рисковете и преодоляване на слабостите на организацията е посочено в табл. 4.15.

Таблица 4.15

Изчисляване на разпределението на средствата за застраховане на рисковете на стратегията и преодоляване на слабостите

организации

Така предложената схема за количествено определяне на SWOT анализа се превръща в реален инструмент за обосноваване на решения в управлението на компанията.

Нека сега се върнем към най-простата таблица (Таблица 4.5) и се опитаме да обективизираме заключенията от нея чрез количествено определяне.

За да сравните „плюсовете“ и „минусите“ на стратегията в този случай, можете да използвате критерия за знак. За да направите това, въз основа на съвкупността от всички Тразглежданите фактори се определят от:

• 1) k +- сумата от броя на факторите, отразяващи силите във вътрешната среда и възможностите във външната среда;
• 2) k~- сумата от броя на факторите, отразяващи слабостите във вътрешната среда и заплахите от външната среда.

Може да се приеме, че при еквивалентност (еднакво тегло) на факторите, приблизителното равенство k +И k~означава (в границите на случайната грешка) липсата както на конкурентни предимства, така и на специални пречки при опит за прилагане на анализираната стратегия. Ако факторите са неравни, тяхната сила може да бъде представена чрез броя на съответните знаци, например от 1 до 5. Следователно е необходимо да се провери нулевата хипотеза за равенството на броя на „плюсовете“ и „минусите“ на стратегията. За да се отговори на този въпрос, се използва статистическият тест на Фишер. Нулевата хипотеза трябва да се отхвърли и да се признае преобладаването на предимствата над препятствията при изпълнение на неравенството

където и Р- дадена вероятност за доверие.

За да проверите по-голямата значимост на негативните аспекти в анализираната стратегия, използвайте формулата

където се интерпретират като броя на степените на свобода за статистиката на Фишер Е.

Още веднъж отбелязваме, че SWOT анализът не дава директни препоръки за формулиране на цели и изграждане на стратегия. Най-добрият начин да използвате SWOT технологията е да я използвате за генериране на опции за стратегията на компанията за последващ анализ (или, както често се шегува, да я използвате, когато няма достатъчно идеи).

Етапи на прилагане на методологията:

1.Определяне на обекта на анализ: предприятието като цяло, отделни подразделения (клонове и др.) или бизнес единици.

2. Определяне на критериите за подбор и избор на експерти (анализът се извършва по метода на експертните оценки).

3.. Разработване на формат за записване на резултатите от факторния анализ от експерти и окончателната форма. Ако е необходимо, можете да тествате формата на анализа.

2. Попълването на формата за SWOT анализ, съгласуван от експертите, се извършва на два етапа.

На първия етап всеки експерт определя набор от фактори на микросредата и вътрешната среда на предприятието, които от негова гледна точка са най-важни. Факторите се оценяват по групи: силни и слаби страни на предприятието, възможности и заплахи на пазарната среда. Тази методика предвижда ограничения в броя на факторите, оценявани от експерти – обикновено 3-5 за всяка група. Външните колони на формата се попълват по групи. На втория етап всеки експерт сравнява данни от четири групи фактори и дава оценка за възможното съотношение на факторите в четири групи (вътрешни колони на формата).

Таблица 3 – SWOT матрица за анализ

Може да се използва следната скала за оценяване:

Отрицателно въздействие:

3 - силен;

2 - средно;

1 - слаб;

Положително въздействие:

1 - слаб;

2 - средно;

3 - силен;

O - няма влияние.

Колоните „Общо“ показват сумата от точки за редовете на матрицата, колоната „Общо“ показва общата сума за редовете на матрицата. Редът „Общо“ показва сумата от колоните на матрицата.

5. Подготовката на окончателния формат за анализ на микросредата и вътрешната среда на предприятието се състои от сумиране на оценките на отделните експерти и намиране на средна или среднопретеглена стойност, ако са предоставени рейтингови коефициенти за експерти. Пример за използване на матрицата за SWOT анализ е представен в таблицата.

6. Използвайте резултатите от окончателния формат на SWOT анализ в процеса на стратегическо планиране.

7. След края на периода на планиране е необходимо да се оценят планираните действия от гледна точка

8. постигане на целите на предприятието в пазарна среда.

Пример: SWOT анализ на руски производител на мебели

SWOT анализът може да бъде предоставен от:

Фирмите като цяло;

Определени бизнес сфери;

Индивидуални пазари, на които компанията работи

Индивидуални комбинации продукт-пазар и др.

Фигура 1 – Основни фактори на SWOT анализа

Тази статия разкрива методиката за провеждане SWOT анализ, са изброени параметрите, на които трябва да се обърне специално внимание, и са дадени примери за стандартни матрици, използвани при реализацията му. В статията са представени и собствени експериментални разработки на автора, които спомагат за извършването на качествен анализ.

Състоянието на компанията зависи от това колко успешно тя е в състояние да отговори на различни външни влияния. При анализ на външната ситуация е необходимо да се идентифицират най-значимите фактори за определен период от време. Взаимосвързаното отчитане на тези фактори с възможностите на компанията ни позволява да решаваме възникващи проблеми. При решаването на различни нива на проблеми също е необходимо ясно да се разбере дали критичните фактори могат да бъдат контролирани от компанията. Независимо дали са вътрешни или външни, податливи на промяна с усилията на компанията, или са външни събития, върху които компанията не може да повлияе. Един от най-разпространените методи, които цялостно оценяват вътрешните и външните фактори, влияещи върху развитието на компанията, може да се нарече SWOT анализ.

SWOT анализът е необходим елемент от изследването, задължителен предварителен етап при изготвяне на всяко ниво на стратегически и маркетингови планове. Данните, получени в резултат на ситуационен анализ, служат като основни елементи при разработването на стратегическите цели и задачи на компанията.

Това е толкова удобна универсална техника, че може да се прилага в ежедневието. Добра идея е да проведете „SWOT самоанализ“, за да разберете накъде да продължите напред в кариерното си развитие. Преди интервю за работа ситуационният анализ ще ви помогне да оцените реалистично вашите сили и възможности и ясно да определите върху кои точки трябва да се съсредоточите и какво ще се опитате да оставите зад кулисите. Той ще ви помогне да изчислите някои от „трудните въпроси“ на интервюиращия и ще се подготви да предостави логическа основа за вашите отговори. Дори и в много ежедневни проблеми, усвоената проста техника ще ви помогне да намерите правилното решение, което е адекватно на ситуацията.

Съкращението SWOT означава:

• Силни страни - силни страни
• Слабост - слабости
• Възможности - възможности
• Заплахи - заплахи

С други думи, SWOT анализ- Това е анализ на силните и слабите страни на организацията, както и на възможностите и заплахите от външната среда. „S“ и „W“ се отнасят за състоянието на компанията, а „O“ и „T“ се отнасят за външната среда на организацията.

Въз основа на резултатите от ситуационния анализ е възможно да се прецени дали компанията разполага с вътрешни сили и ресурси, за да реализира съществуващите възможности и да устои на заплахите и какви вътрешни недостатъци изискват незабавно отстраняване.

Може ли добър SWOT анализ да бъде направен от немаркетолог?

Основното при извършване SWOT анализ, както и други изследвания и стратегическо планиране, това не е диплома, а способност за мислене, способност да погледнете вашата организация, предизвикателствата и проблемите, които възникват от „външна гледна точка“.

Ако можете да се отдалечите от субективните си оценки, а всякакви лични оценки винаги са субективни, внимателно преминете през SWOT параметрите, като ги прецените сякаш извън организацията, поемайки ролята на потенциален или действителен купувач/клиент, или състезател, или просто външен наблюдател, тогава можете да се справите SWOT анализ. За основната версия на анализа не е необходимо специално образование.

Не може да се има доверие за изпълнение SWOT анализсамо собственици на фирми и повечето изпълнителни директори. Нито единият, нито другият, особено основателите на компании (т.е. хората, които са имали идеята да създадат жизнеспособен и особено успешен бизнес) обикновено не са в състояние напълно да се отдалечат от собствените си идеи за своите собствен бизнес и гледайте на него като на незаинтересован външен наблюдател. И нито богатият трудов опит, нито някакво образование ще помогнат тук.

Основни параметри на SWOT анализа

Неразделни части SWOT анализможе да се нарече вътрешен одит на фирмата и одит на външната среда.

Външен одит, или анализ на заплахи и благоприятни възможности във външната среда

В процеса на провеждане на външен одит се оценяват привлекателността на пазара и други възможности и заплахи на външната среда.

Когато оценявате привлекателността на пазара, трябва да обърнете внимание на:

• Пазарни тенденции. Целта на анализа на пазарните тенденции е да опише развитието на търсенето във всеки пазарен сегмент.

• Поведение на купувача. Необходимо е да се оцени поведението на купувача при закупуване, използване и притежаване на продукт, покупателни навици, фактори, влияещи върху процеса на покупка, анализ на имиджа на марка или компания.

• Структура на продажбите. Тук е необходимо да се оцени очакваното състояние на дистрибуторската мрежа, очакванията и мотивацията на партньорите на кампанията.

• Конкурентна среда. В този раздел на анализа не забравяйте да оцените и четирите конкурентни сили според Портър, силата на преговори на потребителите и доставчиците, заплахата от заместващи продукти (заместители) и бариерите за навлизане на пазара.

В допълнение, следното може да има важно влияние върху успеха на компанията: фактори на външната макросреда, върху които компанията по правило не може да повлияе:

• Законодателство и политическа среда, очаквани или възможни промени. Законодателни актове и други разпоредби, които могат да повлияят на дейността на компанията. Например, промените в митническото законодателство са критични за много търговски и производствени компании, особено за малкия и среден бизнес. Дори промяна в митата, ако не сте подготвени за това, може да доведе до банкрут една доста успешна малка компания.

• Икономическо състояние на страната, региона. Промени в показателите за БНП, възможни големи промени в икономиката, които биха могли да засегнат вашата компания, очаквана инфлация и нейното влияние върху бизнеса. Мисля, че коментарите са излишни. Правилната оценка на възможностите и заплахите на икономическата ситуация ще позволи например своевременно въвеждане на жизненоважни промени в асортимента и ценовата политика на компанията.

• Социално-демографски фактори.

• Променящи се технологии. Това също може да бъде критично, особено ако се очаква да се появят заместващи продукти на пазара, което може да превърне продукта на компанията в „остарял боклук“.

• Международна средазасяга много, но не всички компании и в по-малка степен малкия бизнес.

• Екологична средасъщо трябва да се вземат предвид от някои компании.

След това вземаме предвид всички тенденции, които компанията може да използва и обмисляме мерки за неутрализиране на заплахите.

Вътрешен одит, анализ на силните и слабите страни на фирмата

В процеса на извършване на вътрешен одит на компания се оценяват ресурсите на компанията, нейните бизнес процеси и се анализира конкурентоспособността. По време на анализа формулировката на устойчивите конкурентни предимства на компанията се потвърждава или променя.

Ключови фактори за анализ

• Управление. Оценяват се потенциалът на висшите и средните служители на компанията, тяхната квалификация, мотивация и лоялност.

• Маркетинг, включително анализ на комуникационната програма (реклама, лични продажби, PR), сравнение на рекламната дейност с конкурентите, ефективността на собствените маркетингови усилия;

• Персонал, особено работата на търговския персонал, ниво на квалификация и интерес, съответствие на мотивационните програми с целите и задачите на организацията, както и анализ на контакти, нови потребители, разходи за поддържане на търговски персонал;

• Анализ на търговската система на фирмата, нужди и искания на търговски партньори, разпределение на обемите на продажбите между членовете на дистрибуторската мрежа, видове посредници (на едро, дребно), одит на дистрибутори, идентифициране на приоритетни дилъри и др.;

• Анализ на продуктовото портфолио. Оценяват се текущи и очаквани обеми на продажби, пазарен дял, рентабилност за всеки продукт или продуктова група, качество, имидж на марката;

• Анализират се приоритетните конкуренти, техния пазарен дял, възможни предимства в разходите, цената, имиджа на техните продукти, текущото и възможното им конкурентно поведение, основните им слабости;

• Притежаване на устойчиво конкурентно предимство, например ресурсна база, недостъпна за най-близките конкуренти или собствени технологии;

• Анализ на ценовата политика, ценова еластичност на търсенето, възможни максимално приемливи цени за стоките на компанията, сравнение с цените на конкурентите, политики за отстъпки и други програми за насърчаване на продажбите.

Изброените фактори не са изчерпателни. В зависимост от спецификата на бизнеса и пазара може да има и други фактори, които изискват внимателен анализ. В същото време не трябва внимателно да анализирате всички горепосочени параметри във всяка ситуация. . На този етап е важно не само да се оценят обективно параметрите, но и да се изберат сред многото им ограничен брой, които са от съществено значение за оцеляването, развитието, растежа и рентабилността на бизнеса.

От моя собствен опит, допълвайки класическата интерпретация на SWOT анализа

1. Първо и най-важното, ситуационният анализ е обективен поглед на външен човек. За да го осъществите, трябва да можете напълно да изоставите собствените си субективни оценки.

В този случай е задължително да се оцени ситуацията от очакваните гледни точки:

• потенциални и действителни купувачи, клиенти на компанията, така наречената целева група (тук могат да помогнат прости проучвания на вашите собствени купувачи и купувачи на конкуренти);
• най-близки конкуренти;
• лидер на пазара, ако вашата компания не е лидер;

Този подход ще помогне да се идентифицират негативните аспекти, на които компанията не е обръщала внимание преди, несъзнателно, а понякога и съзнателно.

2. Преди да изберете параметри за анализ, трябва да определите „ключовите компетенции“ или „ключовите фактори за успех“ на компанията на пазара, т.е. фактори, свързани с технологията, производството, маркетинга, финансите и др., от които до голяма степен зависи успехът или провалът на даден бизнес на избран пазар, прилагането на стратегиите и постигането на целите. Основните компетенции могат да се нарекат отличителните способности на една компания, набор от нейни умения, процеси и технологии, които в момента са най-привлекателни за клиентите и които осигуряват най-голямо предимство на конкурентен пазар.

Например, за търговец на едро на стоки от най-ниската ценова категория, конкурентни цени, или по-скоро съотношение цена / качество, предоставяне на разсрочени плащания, мотивация и професионализъм на търговския персонал и т.н. могат да бъдат посочени сред KFU.

Методика за провеждане на ситуационен анализ, SWOT матрици за анализ

Първият етап - идентифициране на най-важните параметри на анализа, е описан в предишната глава. След като решихте параметрите, препоръчвам първо да ги въведете точка по точка във формуляра за описание.

След това описаните параметри се въвеждат в таблица, често наричана матрица SWOT анализ. Систематизирането на параметрите в матрици дава възможност на етапите на избор и прилагане на стратегия да се направят необходимите корекции в оценката на параметрите и в стратегията.

ЕТАП 1. Въз основа на вътрешен маркетингов одит и проучване на клиенти бяха анализирани силните и слабите страни на Компания X.

Силни страни

1. Опитът на компанията е повече от 10 години на руския пазар
2. Известност на марката X сред собствениците на търговски обекти
3. Редовно провеждане на семинари за начинаещи в бизнеса, привличане на нови клиенти в компанията
4. Разработена система за обучение на нови служители
5. Традиции за висококачествено обслужване и гостоприемство
6. Установени партньорства с доставчици, които предоставят стоки при разумни кредитни условия.

Слабости

1. Демотивираща система за компенсация на служителите, която не стимулира увеличаване на продажбите.
2. Голям процент текучество на персонала на ниско и средно управленско ниво – около 30% през 2002г.
3. Тесен асортимент и недостатъчен брой висококачествени продукти в продуктовата гама.
4. Без инвестиции в маркетинг извън минимално необходимите средства за реклама. Тясна интерпретация на маркетинговата функция, само комуникация.
5. Ниска поддръжка на фирмените бази данни, липса на анализ.
6. Липса на вътрешни комуникации, липса на редовно информиране на служителите за резултатите от работата им, слаба обратна връзка, които са демотивиращи фактори.
7. Политиката за стимулиране на продажбите и промотирането на стоки няма да отговаря на целите на компанията и пазарните условия

Анализът на външната среда ни позволи да идентифицираме следните възможности и заплахи за развитието на компанията:

Възможности

1. Стабилизирането на икономическата ситуация през последните 3 години доведе до повишаване на стандарта на живот на населението.
2. Предразсъдъците към стоките „втора употреба” постепенно намаляват.
3. Ненаситеният руски пазар предоставя практически неограничени възможности за растеж.
4. Процесът на „подмладяване“ на собствениците на дребно

заплахи

1. Силно излагане на промени в законодателството и регулаторните мерки.
2. Промените в митническите процедури и мита могат драстично да намалят рентабилността на бизнеса или дори да го направят нерентабилен.
3. Някои конкурентни компании използват неофициални канали за внос на стоки, което намалява конкурентоспособността на цените на компанията.
4. Ниски бариери за навлизане на нови компании на пазара.
5. На пазара излиза и набира популярност продукт, сходен по характеристики със заместващия продукт „СТОК“.

Наред с общите силни и слаби страни, възможности и заплахи, отделно бяха идентифицирани допълнителни силни и слаби страни, възможности и заплахи за отдела за търговия на дребно на компанията.

Силни страни на верига магазини U

1. Той има устойчиво конкурентно предимство под формата на уникално ноу-хау за търговска организация, разработено от компанията, което му позволява да привлича както сегментите от населението със средни доходи, така и населението с ниски доходи и контролира оптималната скорост на търговския оборот .
2. Марката става разпознаваема в медиите благодарение на нова PR програма.
3. Ръководителят на отдела, упражняващ необходимото ниво на контрол.

Слабости

1. Асортиментът вече не отговаря на тенденцията за промяна на потребителските предпочитания.
2. Недостатъчното финансиране на маркетинга, включително рекламата, намалява способността за привличане на нови клиенти и в резултат на това търговския оборот.

Възможности

1. Програмите на московското правителство за защита на бедните могат да бъдат използвани за подпомагане на развитието на магазините. Благоприятно отношение на властите към този вид бизнес.
2. Тенденцията в индустрията е към по-големи магазини и изместване на малките търговски обекти.

заплахи

1. Високите маржове на печалба от търговията на дребно втора употреба и ниските бариери за навлизане я правят изключително привлекателна за навлизане на конкуренти, което може да доведе до ускорено насищане на пазара и повишена конкуренция.
2. Постоянното увеличаване на наемите може да намали рентабилността на магазина.
3. Кражба на персонал, умишлено неправилно ценообразуване на стоки.

ЕТАП 2

Резултатите се въвеждат в матрица. Таблица № 1 показва един от вариантите на основната SWOT матрица

Таблица 1 Основен SWOT анализ

Силни страни
Име	Подробно описание
Традиции за висококачествено обслужване	Създайте устойчиво конкурентно предимство, което изисква значително време за имитиране на конкурентите
Повече от 10 години опит	Положителен имидж на компанията, компоненти на „надеждност” и „опит” за реклама
Слабости
Демотивираща система за компенсиране на служителите	Няма интерес на служителите към увеличаване на продажбите или разширяване на клиентската база
Тесен асортимент, липса на по-скъпи стоки	Предотвратява привличането на целевата група с по-ниски средни доходи, която може да се превърне във водещ сегмент по печалба
Възможности
Ненасищане на пазара	Предоставя големи възможности за увеличаване на търговския оборот, намалява необходимостта от интензивна конкуренция в близко бъдеще
Повишаване на стандарта на живот	Продиктува необходимостта от въвеждане на по-скъпи стоки, възможността за увеличаване на маржовете
заплахи
Висока чувствителност към промяна	Има опасност от намаляване на рентабилността, до загуба, в случай на увеличаване на митата. Риск от прекъсване на доставките по време на периоди на нови регулаторни мерки
Използване на сиви канали за внос от някои конкуренти	Цените на компанията X може да не са конкурентни

Тази матрица се използва по-рядко от стандартната (Таблица 2), въпреки че според мен е по-удобна за използване и дава по-точни резултати.

Таблица 2 Стандартна матрица за основен SWOT анализ

Обикновено в практиката на много компании на този етап използването SWOT анализзавършва. Наистина може да се препоръча да спрете на този етап, ако нямате опит в провеждането на анализи и при решаването на прости задачи и проблеми. Ако става въпрос за решаване на важни стратегически задачи или сериозни жизненоважни проблеми, тогава е препоръчително да се направи по-задълбочен анализ.

ЕТАП 3

На следващия етап идентифицираните в процеса на анализ възможности и заплахи се разделят на три групи според приоритета, необходимостта от концентрация на усилия и ресурси и задълбочеността на мониторинга.

Въз основа на направеното SWOT анализбяха съставени матрици на заплахи и възможности за компания X, показани в таблици 3 и 4.

Таблица 3 Анализ на заплахи от конкурентни сили

Вероятност от заплахи	Последици от заплахи
	Разрушителен (R)	Тежък (T)	Бели дробове (L)
Висок (B)	Промени в митническите разпоредби	Нови състезатели	1. Влияние на доставчика 2. Заместващ продукт "сток"
Средно (C)		Ново законодателство	Ниска (ниска вероятност)

Заплахите от промени в митническите разпоредби и привлекателността на пазара за нови конкуренти намират незабавен отговор.

Една компания може да намали заплахата от навлизане на нови конкуренти в индустрията чрез увеличаване на пазарния си дял и развитие на марката, което изисква по-голямо внимание към развитието на маркетинга и неговото достатъчно финансиране. Заплахата от увеличаване на митата и промяна на правилата за внос на стоки може да бъде частично намалена чрез прилагане на стратегия за диверсификация и въвеждане в продуктовата гама на продукти, които са по-малко податливи на тази заплаха.

Матрицата на възможностите показа, че най-благоприятните възможности включват възможности за растеж на пазара и правителствени програми за развитие на производството и търговията със стоки за бедните. Възможностите, предлагани от разрастващ се пазар и позицията на компанията като лидер в индустрията, налагат следването на една от стратегиите за растеж.

Предимствата на правителствените програми, които стимулират развитието на сектора на стоките на ниски цени, са от съществено значение за развитието на магазинната мрежа на компанията, но използването им е осъществимо само ако е налично или развито подходящото ниво на лични връзки и служител е назначен отговорен за тази област в компанията.

Таблица 4 Анализ на пазарните възможности

Вероятност да се възползвате от възможностите	Въздействие на възможностите
	Силен (C)	Умерено (U)
Висок (B)	Растеж на пазара
Средно (C)	Държавни програми за развитие на сектора на евтините стоки	Икономическа стабилизация Излишък на стоки от доставчици
Ниска (ниска вероятност) (N)

ЕТАП 4.

Той е особено важен за разработването на правилните стратегически действия, въпреки че се използва изключително рядко от нашите компании. Като се вземат предвид идентифицираните възможности и заплахи, се идентифицират основните взаимно влияещи се групи „Възможности – силни/слаби страни“ и „Заплахи – силни/слаби страни“ и се съставя съответна матрица.

Тази фаза ви позволява да извлечете стратегически изводи от анализа, да структурирате точно проблемите и задачите пред компанията и да намерите начини за тяхното решаване, като вземете предвид наличните и очакваните ресурси. Това е тази фаза SWOT анализопределя стратегическите цели за развитие на компанията.

Таблица 5 SWOT Цялостна оценка на възможностите и заплахите, като се вземат предвид силните и слабите страни

	Описание	Силни страни			Слабости
		Разпознаваема марка, 10 години опит	Надеждни партньори с широки възможности	Ноу-хау на верига магазини	Демотивираща политика на възнаграждение	Тесен асортимент
Възможности	Растеж на пазара	Израстване чрез положителен имидж	В условията на недостиг на стоки се превръща в устойчиво предимство		Липсата на интерес на персонала към увеличаване на продажбите ще попречи на използването на пазарния растеж
	Политики за разработване на продукти в полза на бедните			Разрастване на магазинната мрежа чрез предоставяне на търговски площи при преференциални условия
заплахи	Промени в митническите разпоредби					Заплаха от загуба на доходност. Необходимо е въвеждане на други продуктови групи (диверсификация)
	Нови играчи	По-малко опасно, ако има добра репутация за надеждност и качество

Крайният етапстава формулирането на основните стратегически насоки, като се отчита тяхното значение. Стратегията се формулира въз основа на резултатите от матрици 3, 4 и 5.

Стратегическите възможности и заплахи, които изискват концентрация на всички необходими ресурси за тяхното реализиране, и съответните заплахи, които изискват повишено внимание и внимателно постоянно наблюдение, се считат за най-висок приоритет. Те трябва да бъдат под постоянен контрол на висшето ръководство на компанията.

Възможностите, които позволяват класиране, когато необходимите ресурси станат налични, и заплахите, които изискват наблюдение, получават среден приоритет. Контрол на висшия и среден мениджмънт, инвестиции от собствени или налични кредитни източници.

На възможностите или заплахите за текущия ред се дава нисък приоритет. Те са под контрола на линейното ръководство, като използват собствени източници на финансиране (където е възможно)

Получените резултати се формулират в стратегията на компанията, нейните цели и задачи.

Горните матрици са съставени на базата на качествени експертни оценки.

Варианти на SWOT анализ за професионални търговци

За тези, които са запознати с методите на многокритериално точкуване, експертни оценки и статистически анализ, представям накратко няколко по-сложни матрици за ситуационен анализ, които позволяват по-точен анализ на базата на количествени показатели и оценки.

Таблица 6 SWOT претеглен резултат. Подразделение за търговия на едро на фирма X

Силни страни	Значение	Степен	Претеглен резултат	Споделете
1. Фирмен опит - повече от 10 години
2. Познаваемост на марката
3. Семинари за начинаещи в бизнеса
4. Система за обучение на нови служители
5. Специално качество на услугата
6. Изгодни условия за доставка, партньорство
Слабости
1. Демотивираща система на плащане
2. Голямо текучество на персонала
3. Тесен диапазон
4. Слаб маркетинг, липса на инвестиции
5. Слаба база данни, няма анализи, статистики
6. Недостатъчни вътрешнофирмени комуникации
7. Политиките за насърчаване на продажбите противоречат на фирмените цели и пазарните условия
Възможности
1. Стабилизиране на икономиката, ръст на доходите на населението
2. Ненаситен потребителски пазар, възможности за растеж
3. Намалете отклонението на продукта
5. Подмладяване на клиенти и собственици на фирми

Матрицата е съставена въз основа на собствените експериментални разработки на автора и ви позволява да проследявате промените в ситуацията във времето.

Нека обобщим

1. За изпълнение на основния вариант SWOT анализпърво трябва да изберете основните параметри, които влияят върху развитието на ситуацията и/или успеха на организацията на пазара . Дава се приоритет на ключовите фактори за успех. Ние също така разглеждаме основните възможности и заплахи, които могат да засегнат компанията или въпросната ситуация.
2. Ние оценяваме представянето на идентифицираните фактори в компанията. Еталон за оценка на представянето на компанията по избраните параметри са очакванията на клиентите и постиженията на нейните най-близки конкуренти и лидер на пазара. Резултатите са представени в матрица (Таблици 1 или 2)
3. Ние оценяваме възможностите и заплахите въз основа на вероятността от тяхното възникване и степента на влияние върху разглежданата ситуация. Резултатите са записани в таблици 3 и 4.
4. Ние анализираме взаимното влияние на възможностите и заплахите за околната среда и силните и слабите страни на компанията. Записваме анализа или в описателна форма, или в таблица (Таблица 5)
5. Класираме идентифицираните фактори според тяхната степен на важност и изготвяме крайните резултати от анализа.

Горещи предложения

В съвременната литература често се среща количествен пример за SWOT анализ: модел, при който е необходимо да се оценят анализираните фактори на външната и вътрешната среда по точкова скала.

Един от най-разпространените варианти е многокритериалният метод за точкуване, който позволява по-точен анализ на базата на количествени показатели и оценки.

Пример за прилагане на този метод е представен в таблица 6.

В този случай SWOT анализът се извършва в следната последователност:

• 1. За да извършите основната версия на SWOT анализ, първо трябва да изберете основните параметри, които влияят върху развитието на ситуацията и/или успеха на организацията на пазара. Дава се приоритет на ключовите фактори за успех. Ние също така разглеждаме основните възможности и заплахи, които могат да засегнат компанията или въпросната ситуация.
• 2. Оценяваме представителството на идентифицираните фактори в компанията. Еталон за оценка на представянето на компанията по избраните параметри са очакванията на клиентите и постиженията на нейните най-близки конкуренти и лидер на пазара. Резултатите са представени в матрица (Таблици 1 или 2).
• 3. Ние оценяваме възможностите и заплахите въз основа на вероятността от тяхното възникване и степента на влияние върху разглежданата ситуация. Резултатите са записани в таблици 3 и 4.
• 4. Анализираме взаимното влияние на възможностите и заплахите на средата и силните и слабите страни на компанията. Анализът се записва или в описателна форма, или в таблица (Таблица 6).
• 5. Класираме идентифицираните фактори според тяхната степен на важност и изготвяме крайните резултати от анализа.

Таблица 6 - Матрица за SWOT анализ, базирана на метода на оценяване

Количествените методи на SWOT анализ позволяват да се оцени важността и силата на влиянието на даден фактор върху предприятието. На практика решенията за възможни действия и програми на предприятието често се вземат в условия на ограничени ресурси: времеви, административни, материални и финансови. В този случай става много важно правилното разпределение на ресурсите за постигане на целите, като се вземат предвид приоритетът и ефективността.

Повишава се информационното съдържание и лекотата на работа с резултатите от анализа при използване на количествени техники. Така G. Assel предлага вариант на формат с четири полета за анализ, но с въвеждането на точкова система.

Силните и слабите страни получават оценка Ai по скала от 0 до 5 (максималната оценка съответства на значимо проявление на фактора). За оценка на външните фактори се използват два параметъра:

• - вероятността за постигане на събитието pj по скала от 0 до 1, където единица съответства на максималната вероятност за настъпване на събитието;
• - значимостта на фактора Kj, характеризиращ степента на влияние на фактора върху дейността на компанията по скала от 0 до 5, където максималните точки съответстват на висока степен на влияние.

Формира се матрица за оценка (Таблица 7):

Таблица 7 - Матрица на оценките по фактори на SWOT анализ.

Необходимо е да се свържат външните и вътрешните фактори на околната среда (Таблица 8):

Таблица 8 – Матрица от оценки за взаимодействие на факторите на SWOT анализа

За всяка двойка фактори се въвежда оценка на тяхното взаимодействие a ij, (от -1 до 1): при пряка (обратна) зависимост оценката е положителна (отрицателна) и колкото по-силна е зависимостта, толкова по-висока е оценката на модула .

Оценките формират комплексни параметри A ij:

A ij = A i * K j * p j * a ij,

където A i е оценката на силните (слабите) страни на компанията;

K j - степен на влияние на възможност или заплаха;

p j - вероятност за проява на фактор на околната среда;

a ij е степента на взаимодействие между факторите на двойния анализ.

Оценява се степента на значимост на всеки фактор от гледна точка на формирането на стратегията:

• - оценка на нивото на благоприятните възможности за компанията,
• - оценка на нивото на специфичните заплахи за компанията,
• - оценка на силните страни на компанията,
• - оценка на слабите страни на фирмата.

Таблица 9 - Матрица на степента на значимост на всеки фактор от гледна точка на формиране на стратегия

За всяка зона от матрицата получаваме опции за стратегически действия. По този начин има преход от SWOT матрицата към матрицата на фирмените стратегии:

• - за областта „Силни страни и възможности“ трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на организацията, за да се възползват от възможностите, появили се във външната среда;
• - за полето „Слаби страни и възможности” стратегията да бъде структурирана така, че поради възникващите възможности да се прави опит за преодоляване на съществуващите слабости в организацията;
• - за полето „Силни страни и заплахи“ стратегията трябва да включва използване на силата на компанията за неутрализиране на заплахи от външната среда;
• - за полето „Слабости и заплахи” става разумно или да се концентрирате върху тесен пазарен сегмент, или да напуснете пазара.

Когато разработвате стратегии, трябва да запомните, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своите противоположности. По този начин една неизползвана възможност може да се превърне в заплаха, ако конкурент я използва. Или, обратно, една успешно предотвратена заплаха може да създаде допълнителна възможност за организациите, ако конкурентите не са елиминирали същата заплаха.