Обединяването на интересите на всички участници в КТ (външна интеграция) носи по-голям ефект от това, което могат да постигнат поотделно. Но въпреки всички очевидни предимства на външната интеграция, нейното практическо прилагане е трудно поради следните основни причини:

• третиране на вашия LC партньор като конкурент;
• недоверие към друга организация и в резултат на това недостатъчен обмен на информация;
• различни цели, приоритети на дейност;
• различия в методите за обработка на информация, контрол, управление;
• различни нива на професионална подготовка на персонала;
• географско разпространение и др.

Първият проблем, който възниква при външната интеграция, е преодоляването на традиционния възглед за други организации като конкуренти. Ако даден бизнес плаща пари на своите доставчици, хората са склонни да приемат, че могат да се възползват само за сметка на другата страна. С други думи, ако даден бизнес сключи добра сделка, според тях това автоматично означава, че доставчикът губи нещо и обратното, ако доставчикът прави добра печалба, това е ясен знак, че организацията плаща твърде много . За да се преодолее тази ситуация, е необходимо да се промени бизнес културата и да се замени конфликтният подход при разрешаване на проблеми с подход на сътрудничество (вж.

Тази част от книгата разглежда основните логистични функции, свързани с координираща и интегрираща ролялогистика и управление на веригата за доставки:

• управление на инвентара;
• управление на логистичния риск;
• поддържане на стандарти за качество на логистичните услуги;
• информационна поддръжка за интегрирано планиране и контрол във вериги

консумативи.

В съвременната икономика, използването на концепцията за интегрирана логистика

И SCMе един от основните източници на устойчиво конкурентно предимство за компаниите. Ето защо водещите бизнес организации полагат значителни усилия за подобряване на ефективността на веригите за доставки, като се фокусират върху активното участие на логистичните доставчици, глобализацията на местоположението на производствените и логистичните съоръжения и въвеждането на принципите на щадящо производство при изграждане на процеси по цялата верига . Методология на интегрираната логистика и SCMвключва оптимизиране на ресурсите, използвани от логистичната система (веригата за доставки).

С развитието на бизнеса нивото на интеграция на логистичните дейности във веригите за доставки непрекъснато нараства. Същността на интегрирания подход в логистиката е да се разглежда логистичният процес като единно цяло във веригата на доставки за по-ефективно постигане на бизнес целите. Тази концепция отразява съвременното разбиране за бизнеса, където отделните фирми и организации се разглеждат като звена в обща верига за доставки, пряко или косвено свързани в единен интегриран процес на управление на материални и информационни потоци за най-пълно и висококачествено удовлетворение на клиентите . Разглеждането и оптимизирането на веригите за доставки (вериги за стойност) холистично всъщност води до по-добри резултати от изолираната оптимизация на функционални области като доставки, производство/операции или дистрибуция. Интегрирането във веригите за доставки насърчава по-прозрачен обмен на информация и, като резултат, елиминиране на загубата на ресурси, оптимизиране на нивата на запасите, премахване на тесните места и последователен фокус върху оптимизирането на баланса разходи/услуги във веригата за доставки.

В интегрален подход към логистиката, а след това към SCMНаред с мерките за информационни технологии трябва да се прилагат мерки за физическа и организационна интеграция. Мерките за физическа интеграция включват реорганизация на логистичната мрежа или тенденция към пространствено намаляване (консолидиране) на логистичните дейности в технологични паркове и логистични центрове. Организационните мерки са опити за въвеждане на мениджъри на процеси, т.е. Верига за доставкимениджъри, които отговарят за координирането на цялата верига на доставки. В много предприятия, работещи на руския пазар, те създават Верига за доставкиотдели.

Четвъртата част на книгата показва, че принципите и методите на интегрираната логистика са насочени към получаване на оптимални решения, по-специално минимизиране на общите логистични разходи на компанията. Намаляването на всички видове разходи, свързани с управлението на материалния поток, разходите за транспорт, складиране, управление на поръчки, закупуване и инвентар, опаковане, намаляване на логистичните рискове позволява на компанията да освободи финансов ресурс за допълнителни инвестиции в складово оборудване, информационни и компютърни системи, реклама и маркетингови проучвания и др. Оптималните логистични решения могат да бъдат получени от ръководството на компанията не само по критерия за минимални общи разходи, но и по такива ключови показатели като времето за изпълнение на поръчката и качеството на логистичното обслужване.

Висшето ръководство на логистичните компании все повече играе ролята на междуфункционални координатори и като такива те разглеждат функционалните области на логистиката като ресурси, които трябва да бъдат интегрирани в единна система за управление на веригата за доставки. Повишаването на организационната и икономическата стабилност на компанията на пазара се осъществява от персонала на логистичните услуги на компаниите в процеса на координация, което позволява премахване на конфликти между функционалните подразделения на компанията и осигуряване на интегрирано взаимодействие с логистичните бизнес партньори във веригата на доставки. .

В момента е обичайно да се прави разлика междуфункционална логистична координация -разрешаване на конфликти между функционални подразделения на компанията (производство, продажби, финанси, покупки и др.) от логистичната служба за постигане на общи корпоративни цели, и междуорганизационна логистична координация- координиране на действията на фокусната компания на веригата за доставки с нейните контрагенти (включително разрешаване на конфликтни ситуации, свързани с логистични параметри) за постигане на планираните цели на веригата за доставки. С развитието и укрепването на идеологията на интегрираната логистика и SCMВ много компании правомощията за разрешаване на конфликтни ситуации и намиране на компромиси започнаха да се прехвърлят на логистичната услуга. Както показа практиката на водещи компании, прехвърлянето на ролята на арбитър в конфликтни ситуации към логистичната услуга и използването на изчислена схема на икономически компромис, която постига оптимално използване на ресурсите, беше важен фактор за укрепване авторитета на логистиката и оптимизиране на цялостната разходи.

Друга важна координираща функция на логистиката и SCM,анализирани в тази част на книгата е управление на запасите.Проблемът с оптимизирането на ресурсите по време на изпълнението на логистичния процес и формирането на подходящи контролни действия във веригата на доставки до голяма степен се крие в правилното определяне на размера и честотата на попълване на запасите в съответните звена на веригата.

Формирането на запасите е свързано с дискретно предлагане, случайни колебания в търсенето (в различни периоди между доставките и техния обем) и промени, свързани със сезонността на търсенето, повишаването на цените и инфлацията. С други думи, създаването на запаси се определя от сезонния характер на производството и транспортирането, както и от необходимостта да се елиминират логистичните рискове и да се изгладят дисбалансите между части от веригата за доставки.

Изборът на система за управление на запасите е ефективен механизъм за повишаване ефективността на логистичната система. За съжаление основните системи за управление, които включват системи с фиксирана честота на поръчка (FPZ) и с фиксирано количество на поръчка (FRZ), в чист вид са приложими само за ограничен кръг от реални ситуации, определени от голям брой вътрешни фактори на околната среда и външни влияния, по-специално реда на взаимодействие между доставчици и потребители и др.

Въпросът за логистичната интеграция и използването на интегрирани системи и технологии във веригите за доставки все повече се превръщат в ежедневни задачи на логистиците от висш и среден мениджмънт, особено във връзка с устойчивостта на веригите за доставки.

Важно място в съвременната система за обучение на логистици и бизнес мениджъри заемат въпросите на промоцията устойчивост и надеждност на веригите за доставки по отношение на логистичната интеграция.Днес устойчивостта и надеждността са се превърнали в най-важните параметри за функционирането на веригите за доставки, заедно с нивото на предоставяните логистични услуги и разходите. Нещо повече, тези характеристики са доста тясно свързани помежду си и ако намаляването на логистичните разходи и увеличаването на продажбите могат да бъдат постигнати чрез локална оптимизация, тогава устойчивостта е тази, която действа като критерий за ефективността на цялата верига на доставки. С други думи, повишаването на устойчивостта на веригата за доставки и намаляването на уязвимостта на веригата за доставки трябва да бъде една от приоритетните цели на управлението на веригата за доставки по време на икономическа криза. Въпреки привидно очевидната необходимост от подобряване на устойчивостта и надеждността на веригите за доставки, броят на компаниите, които обръщат внимание на този проблем в Русия, все още е малък.

Ясното разбиране от персонала на компанията за значението на повишаването на устойчивостта и надеждността, като основни характеристики на функционирането на веригата за доставки, налага формирането логистични системи за управление на риска,което би позволило повишаване на нивото на устойчивост на веригата за доставки.

От голямо значение за повишаване на устойчивостта и надеждността на веригите за доставки в настоящата среда е създаването единно информационно пространство,тези. среда за интегрирано планиране и управление на взаимодействията между контрагентите по веригата. Основните компоненти на единното информационно пространство днес включват: система за планиране (Планиране на веригата за доставки) и оперативно управление (Изпълнение на веригата за доставки).Системата за планиране обикновено се основава на класови системи ERP,и системата за управление се основава на класови системи APS, SCMИ Работен процес-cсистеми (Управление на събития във веригата за доставки).Понастоящем състоянието на информационните технологии до голяма степен определя способността на компаниите да организират отношения на сътрудничество като основа за повишаване на устойчивостта на веригите за доставки.

Логистична интеграция

Логистиката се определя като една от областите на компетентност на бизнес предприятие, които допринасят за универсалния процес на създаване на потребителска стойност. Когато логистичните операции са силно интегрирани и формират основна компетентност, те служат като източник на стратегическо предимство. Убеждението, че интегрирането на цялата система осигурява много по-забележителни резултати от ефективността, отколкото фрагментираното управление на отделни функции, е основната парадигма на логистиката,

След това ще се запознаете с ключовите концепции, върху които е изградена логистичната интеграция, включително планирането на този процес. Първо се прави преглед на основните операции, необходими за задоволяване на логистичните нужди. Осъществимостта на логистичната мисия зависи от успешното изпълнение и координиране на специфични функции, свързани с физическата дистрибуция, поддръжката на производството и доставките. След това се анализира схемата на интегриране на логистичните операции и ролята, която принадлежи на управлението на запасите и информационните потоци. След това предоставя преглед на оперативните цели, които компаниите постигат чрез логистична интеграция. След това въвеждаме дефиницията на структурата на функционалния цикъл (цикъл на изпълнение на поръчка) като основен фактор за успешна интеграция. Това е последователността от функционални цикли, които свързват логистичната система на едно бизнес предприятие с неговите потребители и доставчици в една верига за доставка и дистрибуция. Много е важно да се разбере, че организацията на логистичната система трябва да бъде изградена, като се вземат предвид структурата и динамиката на функционалния цикъл, независимо какви усилия може да изисква това. Последната тема на главата са ежедневните колебания във функционалния цикъл, които се случват в текущите дейности. Такива колебания (променливост) служат като основен източник на несигурност, чиито последствия са предназначени да бъдат елиминирани чрез правилната организация и управление на логистиката.

Тук си струва да направим няколко коментара относно формалните схеми за организиране на човешките ресурси във връзка с логистиката. Мениджърите се интересуват силно от организационната структура, тъй като тя пряко отразява разпределението на отговорностите, длъжностите, нивата на заплатите и обхвата на правомощията на служителите. Много мениджъри вярват, че концентрирането на отговорността за всички операции и функции, които съставляват логистиката в един отдел, автоматично води до ефективна интеграция. Тази гледна точка е погрешна, защото предполага, че формалната структура е по-важна от управлението. Организационната структура сама по себе си не гарантира логистична интеграция. Някои от най-интегрираните дейности нямат официална отчетност пред един мениджър. В същото време някои компании със силно формализирана система на подчинение и отчетност в логистиката също постигнаха отлични резултати. На този етап от нашето изследване всякакви обобщения за това каква трябва да бъде една идеална логистична организация очевидно са преждевременни. Организационните структури на логистиката варират значително в зависимост от конкретната цел, вида на бизнеса и наличните човешки ресурси. Основната цел е да се развие „логистичен начин на мислене“, така че всички мениджъри в компанията да се научат да мислят и действат въз основа на концепциите за интегрирани усилия и ефективност. Ще отложим по-общите изводи за организацията на логистичните системи до глава 20, когато вече сме схванали здраво основите на интеграцията.

Как работи логистиката?

Компетентността в логистиката се постига чрез координиране на дейности като (1) формиране на логистична инфраструктура; (2) обмен на информация; (3) транспорт; (4) управление на запасите; (5) складиране, обработка на товари и опаковане. Само когато се комбинират в една система, тези функционални зони са в състояние да отговорят на нуждите на логистиката. По-долу ще предоставим предварително описание на всеки от елементите на логистиката и ще обсъдим как те взаимодействат в едно типично бизнес предприятие.

Тъй като разглеждаме функционирането на логистиката от гледна точка на отделно предприятие, има смисъл да направим два коментара. Първо, за да завършат цялостния логистичен процес, повечето фирми се нуждаят от помощта на много други бизнес субекти. Такива взаимодействия обединяват фирмите около общи цели, политики и програми. За цялата верига на доставки това означава повишена ефективност чрез елиминиране на дублирането на дейности и загубата на време и ресурси. Взаимодействието между организациите обаче изисква съвместно планиране и управление на бизнес взаимоотношенията. Този процес на установяване и управление на взаимоотношения във веригата на доставки е разгледан подробно в глави 4 и 20.

Второ, секторът на услугите включва компании, които извършват логистични операции от името и в интерес на своите клиенти; това са по-специално транспортни компании и складови предприятия. Такива специализирани компании допълват, а понякога дори заместват тези служители на фирми клиенти, които са пряко ангажирани в съответните функции. В същото време, когато в логистичната система на клиентската компания се използват „външни“ специалисти, клиентът трябва да упражнява правилното им насочване и управление. Следователно, въпреки че изпълнението на специализирани функции може да бъде възложено на външни изпълнители, отговорността за успешното изпълнение на необходимата работа все още остава на управленския персонал на компанията.

Формиране на логистична инфраструктура

Класическата икономика традиционно не отдава нужното значение на разположението на инфраструктурните единици и проектирането на инфраструктурната мрежа като цяло. В ранните икономически изследвания на търсенето и предлагането разликата между инфраструктурните разходи и транспортните разходи се приемаше или за нула, или за еднаква за всички конкуренти. Междувременно броят, размерът и географското местоположение на съоръженията, използвани в логистиката, влияят пряко върху нивото и разходите за обслужване на клиентите. Проектирането на инфраструктурна мрежа е основна отговорност на логистичните мениджъри, тъй като тази мрежа осигурява доставката на продукти и материали до потребителите. Типичните съоръжения за логистична инфраструктура включват производствени предприятия, складове, товаро-разтоварни терминали и магазини за търговия на дребно. Определянето на необходимия брой обекти от всеки тип, тяхното географско местоположение и икономически функции е съществен елемент от всички дейности по формирането (проектирането) на логистична инфраструктура. В специални случаи извършването на операции в такива предприятия може да бъде прехвърлено на специалисти на трети страни, които предоставят съответните услуги. Независимо от това кой реално извършва тази работа, всички инфраструктурни единици трябва да се разглеждат в процеса на управление като интегрирани елементи на логистичната система на компанията.

При започване на формирането на логистична инфраструктура е необходимо да се определи броят и местоположението на всеки тип подразделения (обекти), необходими за изпълнение на логистични функции. Освен това е необходимо да се установи колко и какъв вид инвентар трябва да се съхранява на всеки обект и къде да се правят поръчки за покупка от страна на клиентите. Инфраструктурата формира рамката, върху която се изгражда логистичната система и нейното функциониране. Поради това инфраструктурната мрежа включва информационни и транспортни съоръжения. Индивидуалните функции, като обработка на клиентски поръчки, управление на инвентара или обработка на товари, се извършват в рамките на логистичната инфраструктура.

При формирането на инфраструктурна логистична мрежа трябва да се вземат предвид различни възможности за избор на географско местоположение на обектите. Фактът, че географските пазари се различават по много начини, е лесен за илюстриране. 50-те най-големи пазара по население в метрополията на САЩ представляват над 55% от продажбите на всички продукти. Следователно едно бизнес предприятие, работещо в национален мащаб, трябва да има адекватни логистични възможности, за да обслужва тези критични пазари. Географското разпределение на източниците на основни материали и производствени компоненти също е много неравномерно. А ако компанията участва в международни логистични операции, работата по организиране и разполагане на инфраструктура става още по-сложна. Спомагателна колона, посветена на това как е изградена логистичната инфраструктура на Лора Ашли, демонстрира тези сложности.

Значението на непрекъснатото модифициране на логистичната инфраструктура, за да се приспособят промените в търсенето и предлагането, не може да бъде надценено. В динамична, конкурентна среда продуктовите гами, условията на доставка и производствените нужди непрекъснато се променят. Разбира се, промяната на местоположението на всички звена на логистичната инфраструктура наведнъж е немислима, но има много възможности за преместване и реорганизиране на отделни обекти. Всички обекти трябва да се оценяват от време на време, за да се определи дали са добре поставени. Изборът на компанията на най-доброто местоположение за нейната инфраструктурна мрежа може да бъде първата стъпка към получаване на конкурентно предимство. Ефективността на логистиката пряко зависи от инфраструктурата. По-нататък ще се докоснем до проблема с поставянето на инфраструктурни единици повече от веднъж и ще го анализираме от различни ъгли във връзка с други въпроси.

Реорганизация на инфраструктурата

Laura Ashley, базирана в Обединеното кралство, произвежда дамско и детско облекло, декоративни и тапицерски тъкани, тапети, спално бельо и аксесоари за дома под една марка. Въпреки че Laura Ashley поддържа постоянно високо ниво на дизайн и качество на своите продукти, тя страда от намаляващи печалби поради своята прекалено сложна, скъпа и неефективна логистична система. Фирмата установи, че прекомерните транспортни и производствени съоръжения водят до загуба на цялостен управленски контрол върху операциите. За да възвърне този контрол, компанията се нуждае от реорганизация на своята логистична система. Внедряването на новата система започна с прехвърлянето на всички логистични функции, изпълнявани досега от самата компания, към специализирана компания Business Logistics, подразделение на Federal Express. Мисията на Business Logistics беше да преструктурира и подобри работата и управлението на всяка част от стоките и информационните потоци във веригата за доставки на Laura Ashley.

Преди реорганизацията Laura Ashley имаше пет големи складови съоръжения, осем основни транспортни съоръжения и десет несвързани системи за управление. В резултат на това доставката на стоки до потребителите отне твърде много време, компанията натрупа огромно количество инвентар, но в същото време неочаквани прекъсвания на доставките се случваха твърде често, например, клиент очаква спешна доставка на стоки от склад в На Германия трябваше да бъде казано, че текущият запас е изчерпан и следващата партида няма да пристигне след няколко месеца. В същото време излишък от този продукт е съхраняван в склад в Уелс. Средно 16% от цялата гама продукти, произвеждани от компанията, не са налични на рафтовете на дребно.

Лора Ашли осъзна, че съществуващата схема на съоръженията трябва да бъде преразгледана. Компанията беше посъветвана да затвори всички складове с изключение на един в Обединеното кралство, който трябваше да бъде пренасочен от обслужване единствено на местния пазар към обслужване на международни пазари. Наличието на складов капацитет само на едно място, Newton, гарантира близост до производствените съоръжения в Обединеното кралство. Складът на Newton се превърна в глобален „център за обработка“, действащ като нещо като логистична „клирингова къща“ за продуктите на Laura Ashley. Въпреки че концепцията за единен разпределителен център очевидно включваше по-високи транспортни разходи, ръководството на Laura Ashley вярваше, че повишената ефективност ще компенсира увеличените разходи.

В миналото непредвидимото търсене означаваше, че компаниите трябваше да държат големи запаси, за да се справят с такава несигурност и да поддържат постоянни нива на обслужване на клиентите. Лора Ашли вярваше, че чрез разполагане на складови съоръжения на едно място, потокът от инвентар ще бъде по-предсказуем, отколкото при разпръснато разполагане на много малки предприятия. Сега отделни пазари, всеки със свои собствени нива и модели на търсене, могат да бъдат обединени в една пазарна зона, което позволява ресурсите да бъдат по-равномерно разпределени между пазарите с високо и ниско търсене. Транспортните разходи в този случай се компенсират от ускоряването на оборота на запасите. Всъщност опитът на Laura Ashley показва, че използването на единен дистрибуционен център води до намаляване на транспортните разходи поради частичното премахване на насрещните доставки. Директната доставка до магазин за търговия на дребно от склад в Обединеното кралство отнема приблизително същото време, както преди, но стоките се транспортират само веднъж, вместо да се преместват многократно от един обект на друг и следователно не изискват повторна обработка.

Но реорганизацията в Laura Ashley не се ограничава до намаляване на разходите. Сега компанията откри възможността за повишаване на нивото на обслужване и гъвкавост в работата и нейните предприятия вече могат да попълват запасите в магазините, където и да се намират, в рамките на 24-4-8 часа. Laura Ashley възнамерява да използва модерни системи за управление и информация, за да наблюдава и контролира динамиката на нивата на запасите в своите предприятия по целия свят. Глобалната транспортна мрежа на Federal Express осигурява навременна доставка на стоки на всяко разстояние. Освен това Лора Ашли планира да се занимава с търговия с поръчки по пощата с гаранция за доставка до крайния потребител навсякъде по света в рамките на 48 часа. Сегашният й бизнес с поръчки по пощата на стойност 10 милиона долара преживява бърз и стабилен растеж, но досега компанията се въздържаше, неспособна да разшири географския си обхват. Модернизираната мрежа от логистична инфраструктура сега отваря пътя за по-нататъшен печеливш растеж.

Източници: Лари Стивънс. Назад от ръба // Inbound Logistics.1992. септември, P, 20-23; информация за компанията, публикувана от Federal Express Business Logistics Europe.

Информация

Доскоро ролята на информацията в логистиката не беше подчертавана или особено разглеждана. Това невнимание се дължи главно на липсата на удобни за потребителя технологии за събиране и съхраняване на информация. Освен това мениджърите не осъзнават напълно колко мощни могат да станат инструментите за обмен на високоскоростна и прецизна информация за подобряване на логистичната ефективност. Но всичко това са неща от миналото. Съвременните технологии могат да задоволят по-голямата част от информационните нужди. Вече е възможно да се получат данни в реално време, ако е необходимо. И мениджърите се научиха да използват такива информационни технологии и да вземат нови, нетрадиционни логистични решения с тяхна помощ. Въпреки това ползите, които могат да бъдат извлечени от технологията, зависят изцяло от качеството на информацията. Информацията с лошо качество може да създаде много непредвидими трудности в работата ви. Обикновено има два вида информация „брак“. Първо, наличните данни понякога не отразяват точно действителните тенденции и събития. Тъй като логистиката до голяма степен се занимава с бъдещи нужди, неточни оценки и прогнози могат да доведат до недостиг или, напротив, излишно натрупване на инвентар. По-специално, една компания може да развие неоправдана ситуация със запасите в резултат на прекалено оптимистични прогнози. Второ, данните, получени по време на обработката на поръчката, понякога изкривяват реалните нужди на клиентите. Изпълнението на ненадеждна поръчка води до всички разходи, присъщи на логистиката, но по правило не води до продажба на стоките. Всъщност разходите често дори се увеличават със сумата, необходима за връщане на стоките, и ако възможността за продажба на стоките все още остава, тогава опитът да се обслужи клиентът отново увеличава разходите. Накратко, всяка грешка в масива от необходима информация е потенциално изпълнена със смущения в нормалното функциониране на цялата верига на доставки.

Пряката полза от бързия информационен поток е, че позволява плавен работен процес. Едва ли би имало смисъл за която и да е фирма входящите поръчки да се събират в местния търговски офис за една седмица, след което да се препращат към регионалния офис за последователна обработка, след което поръчките за доставка да се изпращат до склада за разпространение и пратките да се изпращат до дистрибуторския склад за навременна доставка, транспортирана по въздух. Получаването на поръчки директно от клиента чрез електронен обмен на данни позволява още по-бърза доставка, като се използва по-бавен наземен транспорт и при по-ниски общи разходи. Основното е да се поддържа баланс между елементите на логистичната система.

Две области на логистиката, които разчитат на информация повече от други, са прогнозирането и управлението на поръчките. Прогнозирането в логистиката служи за определяне на бъдещи нужди. Прогнозата се използва като инструмент за оценка на количеството инвентар, необходимо за задоволяване на очакваните изисквания на клиентите. Но логистичните мениджъри не следват сляпо всяка „буква“ от прогнози. Една от основните причини, поради които се нуждаят от информация, за да управляват точно логистичните операции, е да компенсират неточни прогнози, като могат бързо да реагират на променящите се нужди. Системите за управление - "точно навреме", "бърза реакция", "непрекъснато попълване" - служат като примери за модели за управление на логистиката, появата на които стана възможна благодарение на съвременните информационни технологии. Най-важната задача на логистичните мениджъри е да изградят бизнес стратегиите на своите компании (тяхното планиране и изпълнение) на базата на желаната комбинация от прогнози и оперативен контрол. Управлението на поръчки просто означава посрещане на конкретни нужди на клиента. Изпълнението на потребителска поръчка е основната операция в логистиката. Логистиката обслужва както външни, така и вътрешни потребители. Външните клиенти включват всички крайни потребители (купувачи) на продукт или услуга, както и всички търговски партньори на фирмата, които купуват продуктите или услугите за препродажба. Вътрешните потребители са структурни подразделения. компании, които се нуждаят от логистична подкрепа, за да изпълняват своите функции. Управлението на поръчки обхваща всички дейности, свързани с удовлетворяването на заявките на клиентите, от действителното приемане на поръчки до доставката на стоки, издаването на фактури и често получаването на плащане. Една компания може да успее в логистиката само до степента на своята компетентност в управлението на поръчки.

Колкото по-ефективна е логистичната система на фирмата, толкова по-чувствителна е тя към точността на информацията. Компаниите с добре работещи и работещи логистични системи не държат излишни запаси като защитна мярка срещу смущения в текущите операции; обемът на така наречените буферни (застрахователни) запаси е сведен до минимум. Некоректната информация и забавянето на обработката на поръчките могат напълно да нарушат нормалното функциониране на логистиката. Информационните потоци придават динамика на логистичната система. Следователно качеството и навременността на информацията са ключови фактори за ефективността на логистиката. В Глава 6 ще разгледаме по-отблизо информационните технологии и информационните нужди на логистиката; по-специално, ще разгледаме специалната роля на информацията в прогнозирането и управлението на запасите.

Транспорт

Предвид инфраструктурната мрежа и информационните възможности на логистичната система, географското разпределение на материалните запаси на компанията се определя от нейните транспортни възможности. Поради фундаменталното значение на транспорта и очевидните разходи, свързани с него, тази област на дейност винаги е привличала голямо внимание от страна на мениджърите. Почти всички компании - както големи, така и малки - винаги имат мениджъри, отговарящи за транспорта.

Транспортът може да се организира по три основни начина. Първо, можете да използвате частен транспорт. Второ, можете да сключите договор със специализирана транспортна компания (или дори повече от една). На трето място, възможно е комбинирането на различни видове превозни средства за превоз на товари, които предоставят различни транспортни услуги, което позволява да се отговори на индивидуалните нужди на клиентите. Тези три режима обикновено се наричат ​​частен, договорен и общ транспорт. В логистиката ефективността на транспорта се определя от три фактора: цена, скорост и непрекъснатост.

Транспортните разходи (транспортни разходи) се състоят от разходите за придвижване на стоки между географски разделени обекти и разходите за управление и поддържане на материални запаси в транзит. Логистичната система трябва да бъде организирана по такъв начин, че нейните общи разходи при изпълнение на транспортната функция да останат на минимално ниво. Трябва да се има предвид, че използването на най-евтиния транспорт не винаги означава най-ниските разходи за превоз на товари. Скоростта на транспортиране е времето, необходимо за извършване на превоз на конкретен товар. Скоростта и разходите за транспортиране имат двойна връзка. Първо, транспортните компании, които могат да транспортират стоки по-бързо от другите, обикновено начисляват по-високи цени за своите услуги. Второ, колкото по-бързо е транспортирането, толкова по-малко време инвентарът е в транзит и е недостъпен за използване. По този начин, когато избирате най-подходящите и желани начини за транспортиране, най-важното е да постигнете баланс между скорост и цена.

Непрекъснатият транспорт се характеризира с разлики във времето, необходимо за превоз на конкретен товар от време на време. Индикаторът за непрекъснатост отразява зависимостта на транспортната функция от много фактори. В продължение на много години мениджърите, отговорни за експлоатацията на транспорта, считат непрекъснатата работа за най-важния критерий за качество на транспорта. Ако дадена пратка е отнела два дни на един ден и шест дни на следващия, тази нежелана променливост може да създаде много сериозни оперативни проблеми за цялата логистична система. Ако няма достатъчна непрекъснатост на транспортирането, е необходимо да се създадат предпазни запаси за защита срещу непредсказуеми прекъсвания на услугата. Непрекъснатостта на транспортирането оказва значително влияние върху общия размер на инвентара, който и купувачите, и продавачите са принудени да държат, както и риска, свързан с него. С навлизането на нови информационни технологии, които позволяват да се контролира целия процес на доставка на товари и да се проследява всеки от неговите етапи, логистичните мениджъри станаха по-заинтересовани от скоростта на транспортните услуги, като същевременно поддържат непрекъснатост. Времето е много ценен ресурс и ние ще се върнем, за да обсъдим този въпрос повече от веднъж. Освен това е важно да се разбере, че качеството на транспорта играе решаваща роля в онези дейности, които са чувствителни към времето. И това качество се определя от комбинацията от скорост и непрекъснат транспорт.

При проектирането на логистична система е необходимо да се поддържа деликатен баланс между транспортните разходи и качеството на транспортните услуги. При някои условия евтиният и бавен транспорт е напълно достатъчен. В други ситуации са необходими високоскоростни транспортни услуги за постигане на бизнес цели. Изборът и управлението на подходящата комбинация от видове транспорт е основна отговорност на логистиката.

Има три съображения, свързани с транспорта, които мениджърите трябва да вземат предвид, когато проектират своята логистична инфраструктура. Първо, специфичният избор на местоположение на инфраструктурните съоръжения диктува комплекс от транспортни нужди и същевременно ограничава възможностите за използване на алтернативни начини за транспорт. Второ, транспортните разходи не се ограничават до цената на товарния транспорт. Трето, всички усилия, насочени към интегриране на транспортни възможности в логистичната система, могат да бъдат напълно безплодни, ако доставката на стоки е неравномерна и периодична. Глави 10-12 изследват ролята на транспорта в логистичната верига на стойността.

Управление на запасите

Нуждите от инвентар на компанията се определят от логистичната инфраструктура и даденото ниво на обслужване. На теория една компания може да съхранява запаси от произведени стоки в складове, предназначени да обслужват всеки клиент. Но малко бизнес предприятия могат да си позволят този лукс, защото високият риск и високите общи разходи го възпрепятстват. Обикновено целта е да се осигури желаното ниво на обслужване с минимално количество инвентар, което води до най-ниски общи разходи. Излишните запаси понякога компенсират липсата на добре обмислен план при формирането на логистичната инфраструктура, както и до известна степен недостатъците в управлението. Въпреки това, такъв излишен инвентар, използван като патерица, в крайна сметка води до по-високи общи логистични разходи от необходимите.

Всяка логистична стратегия е предназначена да поддържа количеството на финансовите активи, „вързани“ в запасите, на минимално възможно ниво. Основната цел на управлението на запасите е да се постигне най-бързо обръщане на запасите в процеса на задоволяване на изискванията на клиентите. Стабилната политика за управление на запасите се основава на селективното разпределение на ресурсите според пет критерия, които включват: сегментиране на потребителския пазар (състав на потребителите), необходимата гама от продукти, интеграция на транспорта на товари, временни нужди и конкурентни изисквания. По-долу ще разгледаме накратко всяка от характеристиките, лежащи в основата на такава селективност.

Всяко бизнес предприятие, което продава продукти на широк кръг потребители, е изправено пред факта, че различните транзакции имат различна доходност за него. Някои потребителски групи носят повече печалба на компанията и имат потенциал за растеж, докато други не. Печалбата на потребителя зависи от вида на продуктите, които купуват; обем на продажбите; йени; изисквани услуги, предоставянето на които създава добавена стойност; допълнителни действия, необходими за поддържане на устойчиви бизнес отношения. Високодоходоносните потребителски групи формират основния пазар на компанията. Стратегията за управление на инвентара трябва да е насочена към задоволяване на нуждите на всяка от тези ключови групи клиенти. Тайната на ефективното сегментиране на логистичните операции се крие в правилното приоритизиране на управлението на инвентара, чийто смисъл е пълното осигуряване на ключови потребители.

Опитът на повечето фирми показва, че видовете продукти, които произвеждат, също се различават по обем на продажбите и рентабилност. При липса на каквито и да било външни фактори, една компания може да открие, че по-малко от 20% от общата ѝ продукция представлява над 80% от общата ѝ печалба. Тъй като това правило "80/20" или Парето е универсално, мениджърите могат да се опитат да избегнат ненужните разходи, като следват стратегия за управление на запасите, базирана на класифициране и приоритизиране на произвежданите продукти. По този начин ключът към елиминирането на ненужните разходи може да бъде реалистичната оценка кои продукти с нисък марж или с малък обем все още трябва да бъдат пуснати на пазара. Разбира се, всяка компания би искала да осигури наличието и непрекъснатите доставки само на своите най-печеливши продукти. Въпреки това, за да задоволи напълно изискванията на ключовите потребители, доставчикът понякога трябва да им доставя продукти с ниска печалба в значителни количества. Клопката, която трябва да внимавате в този случай, е високото ниво на обслужване при продажба на такива продукти с ниска печалба, ако те са закупени от нередовни или неключови потребители. По този начин рентабилността на определени продуктови категории трябва да се вземе предвид при разработването на селективни политики за управление на запасите. Много фирми предпочитат да съхраняват нискорентабилни или бавно продаващи се продукти в централни дистрибуторски складове. Когато получава поръчка за такива стоки, една компания може да съпостави действителното ниво на обслужване, което е готова да предостави при доставка, с относителната важност на конкретен клиент за нея. Ключовите клиенти могат да бъдат обслужвани с бърз и надежден въздушен транспорт, докато други поръчки от по-малко важни клиенти могат да бъдат обслужвани с по-евтин наземен транспорт.

Изборът на асортимента от продукти, които трябва да се съхраняват в конкретен склад, пряко влияе върху условията на транспортиране. Повечето транспортни тарифи се определят въз основа на обема и размера на конкретния товар, предназначен за превоз. Следователно вероятно би било разумна стратегия да поддържате достатъчно наличност на склад, за да можете да завършите големи пратки, предназначени за конкретен клиент или географска област. Икономиите от транспортни разходи, свързани с такава стратегия, могат значително да компенсират увеличението на разходите за съхранение на инвентара.

Необходимостта от бърза доставка на стоки за пълно задоволяване на потребителските заявки е важна движеща сила в логистиката. Родени от тази необходимост, моделите за снабдяване в реално време са предназначени да намалят общите нива на запасите чрез създаване на условия, които позволяват навременни и точни отговори на възникващи производствени или търговски нужди. Ако продуктите и материалите се доставят бързо, няма нужда да поддържате инвентар в производствените предприятия. По същия начин, когато магазините за търговия на дребно се презареждат бързо, са необходими по-малко предпазни мрежи или буфери в края на веригата за доставки. Практиката за натрупване и съхраняване на такива предпазни запаси (в случай на непредвидени прекъсвания на доставките) се заменя с доставка на точно определено количество стоки в точното време. Тъй като такива временни модели намаляват потребителските запаси до абсолютен минимум, получените спестявания трябва да компенсират разходите, свързани с чувствителността на времето на логистичния процес. Например, използването на временни модели, като правило, води до намаляване на обема на еднократните товарни пратки, което увеличава броя и честотата на необходимия транспорт, както и цената на транспорта. Това от своя страна може да доведе до увеличаване на транспортните разходи. За да работят ползотворно и ефективно логистичните модели, трябва да се поддържа компромис между желаното ниво на обслужване на клиентите и минималните общи разходи.

И накрая, не забравяйте, че стратегиите за управление на инвентара не се разработват във вакуум, а в конкурентна среда. Обикновено партньорите предпочитат да работят с онези компании, които могат да обещаят навременни и непрекъснати доставки и са в състояние да изпълнят обещанието си. Това понякога изисква поставянето и съхранението в определен склад на такъв обем инвентар, който да осигури дадено ниво на обслужване, дори когато спазването на това условие увеличава общите разходи. Стабилната политика за управление на инвентара е от решаващо значение за получаване на конкурентно предимство при обслужването на клиенти или поне частично подбиване на конкурентите в тази област. Запасите от материали и компоненти в логистиката се създават по причини, различни от запаси от готови продукти. Обемът на всеки вид инвентар и изискванията към него трябва да се оценяват във връзка с общите разходи. Необходимо е да се разбере добре, че в една интегрирана логистична система всички решения относно разполагането на инфраструктурната мрежа, транспортирането и управлението на запасите са тясно взаимосвързани и именно тази взаимовръзка е в основата на интеграцията. Характеристиките на стабилната стратегия за управление на запасите са разгледани подробно в глави 8 и 9.

Складиране, обработка на товари и опаковане

Четирите функционални области на логистиката - организация на инфраструктурата, обмен на информация, транспорт и управление на инвентара - могат да бъдат комбинирани в една операционна система по много различни начини. Всеки от тях потенциално ви позволява да постигнете определено ниво на обслужване на клиенти със съответните общи разходи. По същество тези четири функции се комбинират, за да образуват интегрирана система за логистично решение. Останалите функционални области – складиране, обработка на товари и пакетиране – също са интегрирани части от системата, но не заемат толкова самостоятелна позиция, колкото първите четири. Складирането, обработката на товарите и опаковането са компоненти на други области на логистиката. Например инвентарът, предназначен за продажба по време на логистичния процес, трябва от време на време да влиза в склад и да се съхранява там. Транспортните операции задължително изискват обработка на товара за ефективно товарене и разтоварване. И накрая, отделните продукти са много по-лесни за управление, когато са опаковани заедно в контейнери за транспортиране или други контейнери.

Когато логистиката изисква складиране, компанията има избор: да използва услугите на специализирани компании или да разчита на собствените си възможности. Това решение не се свежда до проста процедура за намиране на помещения за съхранение на инвентара, тъй като много действия, които са важни за логистиката като цяло, се извършват, докато стоките са в склада. Примери за такива действия включват сортиране на товари, обработка на документи, обработка на поръчки, консолидиране (консолидиране) на пратки на товари за изпращане до една дестинация, а в някои случаи дори модифициране и сглобяване на продукти.

По време на съхранението на продуктите в склада обработката на товара играе важна роля. Товарът трябва да бъде получен, поставен на правилното място, сортиран и подреден според изискванията на клиентските поръчки. Заплащането на ключови работници и капиталовите инвестиции в оборудване за обработка на товари представляват голям елемент от общите логистични разходи. Неправилното боравене може да доведе до значителни щети на стоките. Съвсем ясно е, че колкото по-рядко се обработва товарът, толкова по-малък е шансът да му се нанесат щети и толкова по-висока е ефективността на складовата индустрия като цяло. Има много различни механизми и автоматични устройства, които улесняват обработката на товара. По същество всеки склад с неговия капацитет за обработка на товари е логистична система в миниатюра.

За да се улесни и увеличи производителността на обработката на товари, продуктите, първоначално опаковани в кутии, бутилки и кутии, се опаковат в по-големи товарни единици. Основната такава единица е стандартният опаковъчен модул, който има две важни свойства. Първо, предпазва продуктите от възможни повреди по време на товарене, транспортиране, съхранение и други логистични операции. Второ, стандартният модул улеснява обработката на товара, тъй като, разбира се, е по-лесно да се борави с един голям пакет, отколкото с куп малки разпръснати предмети. За по-голяма производителност на обработка на товари и транспортиране стандартните модули обикновено се комбинират в още по-големи товарни единици, които включват пакети, оформени на стандартни палети (палети) и контейнери от различни видове. Ако складирането, обработката на товари и опаковането са ефективно интегрирани в логистичната система на компанията, тогава те значително ускоряват и улесняват движението на потоците от инвентар. Всъщност няколко компании дори са успели директно да доставят широка гама от продукти от производствени предприятия до магазини за търговия на дребно без никаква междинна обработка. В глави 13-15 се обсъждат по-подробно складирането, обработката на товарите и опаковането.

Заключение

От гледна точка на бизнеса, логистиката съществува, за да гарантира, че инвентарът ще стигне до точното място в точното време и до точната полза при най-ниските общи разходи. Материалните запаси сами по себе си са с малка стойност, докато не бъдат поставени където и когато са необходими, за да позволят прехвърлянето на имущество или създаването на стойност. Ако една компания не успее последователно да спазва това условие за време и място, тя няма да има какво да продава. За да може логистиката да носи максимални стратегически ползи, всички нейни функционални звена трябва да работят на базата на интеграция. Успехите във всяка такава връзка имат смисъл само ако допринасят за повишаване на ефективността на интегрираната логистична система като цяло. Всъщност постигането на стратегическите цели на всяко бизнес предприятие зависи от интегрирането на логистичните функции.

Интегрирана логистика

Концептуалната рамка за логистична интеграция е представена на фигура 2.1. Логистиката се разглежда като област на компетентност, която свързва една компания с нейните клиенти и доставчици. Потоци от информация за (и от) клиенти се вливат в компанията под формата на данни за продажби, прогнози и поръчки. Тази информация се преобразува в конкретни планове за производство и закупуване. Входящите материални ресурси започват потока от материални запаси, които постепенно придобиват добавена стойност, движението на която завършва с прехвърлянето на собствеността върху готовата продукция на потребителите. Така в този единствен процес се разграничават два компонента: поток от инвентаризация и поток от информация. Подробното разглеждане на всеки поток трябва да бъде предшествано от две забележки.

Първо, за да се гарантира, че всички логистични функции и дейности трябва да бъдат интегрирани, е полезно „вътрешните“ дейности (посочени в защрихованата област на Фиг. 2.1) да се разглеждат отделно. Но такава интеграция, макар и необходима предпоставка за успешно функциониране, сама по себе си не е достатъчна за постигане на целите на едно бизнес предприятие. В сегашната конкурентна среда една компания може да стане наистина ефективна само ако успее да включи своите клиенти и доставчици в интеграцията. Тази външна интеграция, наречена управление на веригата за доставки, е темата на глава 4.

Второ, основният процес, илюстриран на Фигура 2.1, не е ограничен до бизнеса и не се отнася само за производствените компании. Необходимостта от интеграция е присъща на всички видове бизнес предприятия (във всички индустрии), както и на организациите от публичния сектор. Например търговците на дребно и едро обикновено играят ролята на връзка между етапите на физическа дистрибуция и покупка, в допълнение към традиционното производство. И във всеки случай търговците на дребно и едро трябва да завършат логистичния процес на добавяне на стойност. Същото важи и за държавните организации, участващи в производството или предоставянето на услуги.

ориз. 2.1. Логистична интеграция

Фондов поток

Управлението на оперативната логистика регулира движението и съхранението на запасите от материали и готова продукция. Логистичните операции започват с получаването на материални ресурси или производствени компоненти от доставчика и завършват с доставката на произведения продукт до потребителя.

След като материалите и компонентите са закупени, логистичният процес създава добавена стойност, тъй като инвентарът се придвижва към точното време и място. Когато се правят правилно, материалите придобиват добавена стойност на всяка стъпка от превръщането им в завършен продукт. С други думи, цената на отделна част се увеличава, когато тя стане част от машина. И по същия начин колата придобива по-голяма стойност, след като бъде доставена на купувача.

Работата на производствената логистика е да премести запасите от полуготови стоки (незавършено производство) до мястото, където е необходимо за окончателно сглобяване и обработка. Цената на всеки компонент и неговото движение формират основата на процеса на добавена стойност. Но този процес е завършен и стойността се формира окончателно само ако готовият продукт стане собственост на потребителя в определено време на определено място.

За голям производител логистичните операции понякога се състоят от хиляди такива движения, които в крайна сметка се свеждат до един резултат: доставка на продукта до един потребител, търговец на дребно, търговец на едро, дилър или друг потребител. За голям търговец на дребно логистиката обхваща широк спектър от дейности от закупуване на стоки за препродажба до намиране и привличане на нови клиенти и доставка на покупките до клиентите. За една типична болница логистиката започва с доставката на необходимите ресурси и завършва с пълното предоставяне на хирургични процедури и следоперативни грижи за пациентите. Основното е, че във всеки бизнес, независимо от размера и вида, логистиката играе важна роля и изисква постоянното внимание на мениджърите. Тази проста идея ще стане още по-ясна, ако разделим логистичните операции на три компонента: физическа дистрибуция, логистика на производството и доставка, които са представени на Фигура 2.1 като оперативни звена на логистичната система на компанията.

Физическо разпределение. Физическата дистрибуция се занимава с движението на готовите продукти до потребителите. От гледна точка на физическото разпространение, потребителят е крайната дестинация на маркетинговия канал. Най-важната задача на всеки участник в такъв канал е да осигури наличност на продукта. Дори търговските агенти на производителя, които обикновено не поддържат собствени резерви, зависят от наличието на инвентар, за да изпълняват възложените им функции. Ако точната гама от продукти не бъде доставена на точното място навреме, тогава всички маркетингови усилия са били пропилени. Физическото разпространение е това, което прави времето и мястото на обслужване на клиентите и неразделен елемент от маркетинга.

И така, физическото разпространение свързва маркетинговите канали с потребителите. Различни системи за физическа дистрибуция се използват за поддържане на безбройните маркетингови системи, работещи на развитите пазари. Но всички те имат едно общо нещо: обединяват производители, търговци на едро и дребно в един маркетингов канал, който гарантира наличността на продукта. Той е неразделна част от всички маркетингови дейности.

Логистична поддръжка на производството. Логистичната поддръжка на производството е управлението на запасите от незавършено производство (полуготови продукти), докато се движим от етап на етап на производствения процес. Основната задача на логистиката в производството е участието в календарното планиране (планиране) на пускането на продукта и организирането на навременното получаване на материали, компоненти и полуфабрикати. Следователно осигуряването на производството се занимава не толкова с това как се извършва производственият процес, а с това какво, кога и къде се произвежда. Осигуряването на производството като функция на логистиката има една съществена разлика от физическата дистрибуция. Физическото разпространение служи за задоволяване на нуждите и търсенето на потребителите и следователно е принудено да се адаптира към несигурността на пазарното търсене (представено както от крайните потребители, така и от икономическите сектори). Материално-техническата поддръжка на производството задоволява собствените "управлявани" нужди на производственото предприятие. Несигурността, създадена от произволни клиентски поръчки и колебания в търсенето, не е присъща на повечето производствени операции. В общото планиране на икономическите дейности се прави разделение между материално-техническата поддръжка на производството и логистиката „на изхода“ (физическо разпределение) и „на входа“ (доставка). Това отваря възможности за специализация и повишаване на ефективността.

Снабдяване. Снабдяването включва закупуване и организиране на външни доставки на материали, производствени компоненти и/или готови продукти от доставчик до производствени или монтажни предприятия, складове или магазини за продажба на дребно. В зависимост от ситуацията, придобиването на ресурси се обозначава с различни имена. В производствените дейности този процес на придобиване обикновено се нарича доставка. В публичния сектор традиционно се използва терминът доставка. В търговията на дребно и складирането най-широко използваният термин е закупуване. Често същият този процес се определя като „входяща“ логистика или вътрешна логистика. Въпреки че съществуват някои разлики по отношение на снабдяването с ресурси, тук ще използваме концепцията за снабдяване по отношение на всички видове снабдяване. Терминът майка тук се отнася до материални запаси, постъпващи в предприятието отвън, независимо от степента на тяхната готовност за препродажба. Терминът продукти се прилага за запаси, които са готови и достъпни за покупка от потребителите. С други думи, материалите допринасят за създаването на добавена стойност в производствения процес, докато продуктите са предназначени и годни за консумация. Основната разлика е, че продуктите са резултат от добавяне на стойност към материалите по време на производство, сортиране или сглобяване.

Снабдяването е отговорно за гарантирането, че необходимата комбинация от материали е налична на точното място в точното време. Ако физическата дистрибуция служи за доставка на продукти отвън, тогава закупуването осигурява получаването на материали отвън, тяхното сортиране и сглобяване. В повечето ситуации на потребителски стоки - да речем доставка на хранителни продукти до търговска верига - физическата дистрибуция от производителя и доставката до търговеца на дребно представляват един и същ процес. Но въпреки сходството или дори пълната идентичност на транспортните нужди, физическата дистрибуция и доставка се различават значително в степента на контрол на управлението и риска от възможен провал.

В една типична компания тези три области на логистиката се припокриват. Управлението им като интегрирани компоненти на един процес с добавена стойност ви позволява да увеличите ползите, генерирани от уникалните свойства на всеки от тях, и в същото време улеснява логистичните дейности като цяло. Основната задача на интегрираната логистика е да координира всички движения на инвентара, придавайки им допълнителна стойност. Комбинирането на тези три области дава възможност на компанията да установи единно управление на потока от материали, полуфабрикати и готови продукти, движещи се между нейните предприятия, източници на доставки и потребители. В този смисъл логистиката служи като инструмент за стратегическо управление на общия поток от стоки и материали. Таблица 2.1 по-конкретно дефинира ежедневните дейности, които съставляват компонентите на логистиката.

Таблица 2.1. Съдържание на физическата дистрибуция, производствената поддръжка и доставката като компоненти на логистиката

Физическо разпределение

Дейности, свързани с обслужване на клиенти. Изисква получаване и обработка на поръчки; разполагане, съхранение и обработка на материални запаси; транспортиране до външни потребители чрез дистрибуторски канали. Включва координация с маркетингови планове за ценообразуване, насърчаване на продажбите, нива на обслужване, условия на доставка, процедури за връщане на продукти и поддръжка на жизнения цикъл. Основната цел е да се помогне за създаване на приходи от продажби чрез осигуряване на нивото на обслужване на клиентите, предвидено от стратегията, с минимални общи разходи.

______________________________________________________________

Логистична поддръжка на производството

Дейности, свързани с планиране и подпомагане на производствения процес. Изисква изготвяне на календарни планове (графици) за пускане на продукта; съхранение на незавършено производство; обработка, транспортиране и своевременно попълване на материали и компоненти. Включва съхранение на инвентар в производствени обекти, както и най-гъвкава координация между производството и физическото разпределение в географски и времеви аспекти.

______________________________________________________________

Снабдяване

Дейности, свързани с придобиване на продукти и материали от външни доставчици. Изисква планиране на ресурсите; избор на източници на доставки; преговори по условията на доставка; подаване на поръчки; транспортиране, получаване, тестване за съответствие, съхранение, обработка и контрол на качеството на ресурсите. Включва координация с доставчиците по графици, график и непрекъснатост на доставките; хеджиране на риска; търсене на нови източници или разработване на нови схеми за доставки. Основната цел е да се подпомогне производството или търговията чрез навременни доставки на най-ниски общи разходи.

_______________________________________________________________________

Информационен поток

Информацията идентифицира специфичните нужди на конкретни обекти на логистичната система. Освен това информацията интегрира трите области на логистиката. Всъщност идентифицирането на нуждите е основно необходимо за планиране и интегриране на логистични операции. Всяка област на логистиката има свои собствени изисквания за размера на поръчките, наличността на инвентара и скоростта на тяхното движение. Основната задача на обмена на информация е да се примирят тези различия. Трябва да се подчертае, че информационният поток се движи успоредно с практическите дейности в областта на физическото разпространение, производствената поддръжка и доставката. Въпреки че действителната логистична работа се извършва в тези области, информацията улеснява координирането, планирането и контрола на ежедневните операции. Без точна информация повечето усилия и логистика вероятно ще останат безплодни.

Целият масив от логистична информация се формира от два основни потока: координационен и оперативен. Връзката между тях е показана на фигура 2.2. Ще отложим задълбочено проучване на информационните потоци до глава 6, където ще разгледаме подробно структурата на логистичната информация. Нашата задача сега е да предоставим общо предварително разбиране на информацията, необходима за ефективна интеграция на логистичната система.

ориз. 2.2. Информационни нужди на логистиката

Информационен поток на планиране и координация. Координацията е ядрото на цялата система за обмен на информация между участниците във веригата на стойността. Координацията е въплътена в планове, които определят; (1) стратегически цели; (2) ограничения, дължащи се на наличния капацитет; (3) логистични нужди; (4) разположение на инвентара; (5) производствени нужди; (6) нужди от доставки; (7) прогнози за бъдещето.

Ключовите двигатели на стойността на една компания са нейните стратегически цели, базирани на маркетингови и финансови цели. Стратегическите цели описват естеството и местоположението на потребителите (пазари), на които трябва да отговарят произвежданите стоки и услуги. От финансова гледна точка, стратегическите планове подробно описват какви ресурси са необходими за изграждане на инвентар, вземания, производствени съоръжения, оборудване и капацитет.

Ограниченията на капацитета координират вътрешните и външните производствени нужди. Тези участници във веригата на стойността, които не принадлежат към производствения сектор, не се нуждаят от тази форма на планиране на капацитета. Като се имат предвид тези стратегически цели, ограниченията на капацитета определят границите и тесните места на производствените възможности и свързаните с тях изисквания за външни източници. Вземете Kellogg като пример: той притежава собствена марка и продава свой собствен продукт (Crackling Oat Bran зърнена закуска), но цялото производство се извършва от трета страна на договорна основа. Въз основа на идентифицираните ограничения на капацитета се изготвя план, който дава времеви параметри на стратегическите цели, определя подробно натоварването на капацитета, необходимия размер на финансовите ресурси и изискванията за работна ръка.

Изискванията за логистика са работата, която се изисква от разпределителните съоръжения, оборудването и труда, за да се изпълнят плановете за капацитет. Въз основа на данните за входящите ресурси, събрани от прогнози, графици за продажби, клиентски поръчки и отчети за състоянието на запасите, се установяват логистични нужди, които от своя страна определят параметрите за функциониране на веригата на стойността.

Разпределението на инвентара отразява връзката между планирането/координацията и операциите и посочва кога, в какво количество и къде трябва да бъдат получени доставките. Основната задача на пласмента е да се поддържа баланс между времето и складирането на запасите, за да се гарантира ефективността на тяхното движение по веригата на стойността. Уникално свойство на запасите е, че те са неразделна част както от координационните, така и от оперативните потоци, които изграждат логистичния информационен масив. От гледна точка на информацията, разположението на инвентара конкретно определя какво, къде и кога трябва да се случи в рамките на един логистичен процес. Управлението на запасите като елемент от операциите е постоянна, ежедневна дейност. Поради тази причина на разположението и управлението на инвентара във Фигура 2.2 е дадено междинно място между координацията и оперативните информационни потоци.

Производствените планове се основават на логистичните нужди и обикновено се отразяват в разпределението на инвентара. За планиране на производствения график и производствени изисквания, на първо място е необходима информация за необходимото време за попълване на запасите. Производствените нужди определят ежедневните производствени графици, въз основа на които се установява конкретната нужда от материали и компоненти.

Нуждите от доставки са въплътени в графика за външни доставки на материали и компоненти, необходими за поддържане на производството. В търговията на едро и дребно доставката поддържа непрекъснато предлагане на продукти за продажба. В производството снабдяването е предназначено да осигури получаването на материали и компоненти от доставчиците. Но във всеки случай дейностите по доставка (закупуване) координират решенията, свързани с условията на доставка, желания обем на обменните транзакции, споразуменията с трети страни и възможността за дългосрочни договори.

Прогнозирането очертава параметрите на бъдещите дейности въз основа на минали и текущи показатели, както и планирани стандарти. Логистичните прогнози обикновено са сравнително краткосрочни (не надхвърлящи 90 дни) и предоставят периодични (обикновено месечни или седмични) прогнози за обемите на продажбите за всеки продукт, от които на свой ред се установяват логистичните нужди и оперативните планове.

Общата цел на информационния поток за планиране/координиране е да интегрира отделните дейности във фирмата и да улесни интегрираните дейности като цяло. Без висока степен на интеграция съществуват условия за непродуктивно използване на ресурсите и формиране на излишни запаси. Пример за планиране и координиране на ключови дейности в здравеопазването е представен в помощния раздел за това как болниците използват информацията за подобряване на ефективността и подобряване на обслужването на клиентите.

Как болниците лекуват неефективността

Д-р Джеймс Дж. Чимино има проблем. За да потвърди хипотезата, че сърдечните аномалии на пациентите му са симптом на неврологично заболяване, Чимино се нуждае от изследвания на цереброспиналната течност. Но отделението по неврология в Columbia Presbyterian Hospital, което извършва подобни изследвания, беше трудно достъпно поради изключително натоварения работен график. Така че д-р Чимино постави бележка на компютъра си да вземе проба от гръбначния мозък следващия път, когато негов пациент с хронично сърдечно заболяване бъде приет в интензивното отделение в болницата в Ню Йорк. Това се случи две седмици по-късно. И тогава, след като прочетоха заповедта на д-р Чимино, която той въведе в медицинската история на пациента, въведена в компютърната система на болницата, лекарите там извършиха спинална пункция.

Този случай илюстрира как реинженерингът на здравните заведения чрез компютърна мрежа помага за лечението на една от най-лошите болести на здравеопазването: неефективността. Според д-р Уилям М. Тиърни от Wishard Memorial Hospital в Индианаполис, "до 40 процента от общите разходи на болницата се изразходват за събиране и съхраняване на информация, така че се очаква информационните технологии да помогнат за подобряване на ефективността." В Wishard Hospital вече е задължително лекарите да поръчват всички лекарства и процедури за пациенти чрез компютърна система, която автоматично предупреждава за потенциални проблеми, като алергични реакции или повтарящи се тестове, които вече са направени. Благодарение на това лекарите средно започват да правят по-малко грешки и да предписват по-малко тестове. В резултат разходите на пациент бяха намалени с $900. „В името на конкурентоспособността“, заключава Тиърни, „лекарите просто са принудени да овладеят електрониката.“

Източник: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14 юни. P. 60. Препечатано с разрешение на McGraw-Hill, Inc.

Оперативен информационен поток. Информационните потребности от втория тип са продиктувани от необходимостта да се организира получаването, обработката и доставката на материални запаси, както е необходимо за изпълнение на поръчки на клиенти и за снабдяване. Нуждите от оперативна информация са свързани с: (1) управление на поръчки; (2) обработка на поръчки; (3) разпространение; (4) управление на запасите; (5) транспорт; (6) доставка.

Управлението на поръчките е свързано с обмена на информация за нуждите между участниците във веригата на стойността, включително връзката, където се осъществява физическото разпространение на готовите продукти. Основната функция на управлението на поръчки е точното формулиране и поставяне на поръчките на клиентите. Комуникационните медии като телефон, поща, факс машини или компютърни системи обикновено се използват за обмен на информация между участниците във веригата на стойността. Въздействието на информационните технологии върху управлението на поръчките е изключително голямо и разнообразно. Появата на широко достъпни и евтини средства за предаване на информация на практика революционизира процеса на управление на поръчките.

Обработката на поръчки означава разпределяне на инвентара и отговорностите за задоволяване на изискванията на клиентите. Традиционният подход е да се присвои на всеки клиент определено количество наличен инвентар или планиран производствен обем в съответствие с предварително установени приоритети. Съвременните системи за обработка на поръчки, базирани на високо развити технологии, позволяват да се поддържа двупосочна комуникация с потребителите и да се договарят предварително условията на поръчките, така че те да се вписват в рамката, установена от планираните параметри на логистичните дейности.

В сектора на дистрибуцията информационните потоци служат за улесняване и координиране на работата на отделните логистични мощности (подразделения). Основната задача на всяко звено на логистичната система е да осигури такъв количествен и качествен състав от материали или продукти, който е необходим за изпълнение на поръчката. Най-важното тук е да осигурите желаната гама от продукти в точния срок с минимално дублиране на дейности и минимални разходи. Целият фокус на дистрибуцията е да се поддържат запасите възможно най-малко, като същевременно се задоволяват изискванията на потребителите.

Управлението на запасите се свежда до използване на входящата информация за стриктно изпълнение на логистичните планове. С помощта на наличните трудови ресурси и информационни технологии, запасите се локализират и коригират, за да отговорят на планираните изисквания за запаси. Задачата на управлението на запасите е да гарантира, че на логистичната система като цяло не липсват необходимите ресурси, за да работи по план.

В областта на транспорта и обработката на товари информацията служи като инструмент за управление на доставката на доставките до тяхната дестинация. Ефективността на транспорта зависи от координацията на поръчките, която да осигури пълно използване на транспортния капацитет. Освен това необходимите превозни средства трябва да бъдат на точното място в точното време. И накрая, тъй като прехвърлянето на собствеността често се случва на последния етап от транспортирането, стоките, които се транспортират, трябва да бъдат снабдени с подходяща подкрепяща документация.

Снабдяването изисква информация, подходяща за изготвяне, изменение или отмяна на поръчка за покупка при пълно съгласие с доставчиците. Информацията, свързана с обществените поръчки, е в много отношения подобна на тази, използвана при обработката на поръчките. И в двата случая обменът на информация играе ролята на спомагателен инструмент, който улеснява онези операции, които свързват потребители и доставчици. Основната разлика между снабдяването и обработката на поръчки се крие в дейностите, които следват предаването на поръчка.

Основната цел на оперативния поток от информация е да подпомогне интегрирането на дейностите в областите на физическа дистрибуция, логистика, производство и доставки. Докато потокът за планиране/координиране предоставя информация за планираните параметри на изпълнение, оперативният поток е необходим за управление на ежедневната работа. Пълното прилагане на компетенциите на компанията в логистиката изисква от мениджърите да постигнат определени целеви стандарти, свързани както с информационния поток, така и с потока на инвентара. По-долу разглеждаме оперативните цели на интегрираната логистика.

Оперативни цели

Във връзка с организацията на логистичната система и нейното управление всяка компания се ръководи едновременно от най-малко шест оперативни цели, постигането на които преди всичко определя ефективността на логистиката. Те включват: бърза реакция, минимална несигурност, минимален инвентар, консолидация на превоза на товари, качество, поддръжка на жизнения цикъл. Нека разгледаме накратко всяка от тези цели.

Бърза реакция

Отзивчивостта характеризира способността на компанията да удовлетвори исканията на клиентите своевременно. Информационните технологии позволяват да се отложи незабавното изпълнение на логистичните операции възможно най-дълго и след това бързо да се доставят необходимите доставки. Това води до елиминиране на излишните запаси, които преди фирмите трябваше да държат в очакване на поръчки. Способността за бързо реагиране на изискванията на клиентите измества фокуса на фирмите от изчакване на поръчки въз основа на прогнозиране и натрупване към незабавно задоволяване на изискванията на клиентите на базата на доставка по доставка. Но тъй като инвентарът в такава логистична система в реално време обикновено не се движи, докато не пристигне клиентска поръчка, дори и най-малкото прекъсване става все по-непоносимо.

Минимална несигурност

Несигурността е общо обозначение за различни видове непредвидени събития, които нарушават нормалната работа на системата. Несигурността може да възникне от дейности във всяка област на самата логистика. Забавяне при получаване на поръчка от клиент, неочаквано прекъсване на производството, повреда на продукт при доставка до потребителя или доставка до дестинация, различна от предвидената дестинация, са всички изолирани случаи на нормална работа, които трябва да бъдат коригирани. Възможностите за намаляване на несигурността са както във вътрешните, така и във външните логистични операции, тъй като всички нейни функционални области са потенциално обект на несигурност. Традиционно средствата за изглаждане на несигурността бяха натрупването на застрахователни (буферни) запаси и използването на скъпи транспортни методи. Такива методи, с присъщите им разходи и рискове, отстъпват място на използването на информационни технологии за установяване на строг контрол върху логистичните операции. Тъй като несигурността е елиминирана (минимизирана), производителността на логистиката се увеличава поради постигнатите спестявания. Следователно минимизирането на несигурността е ключова цел на всички логистични дейности.

Минимален инвентар

Задачата за минимизиране на обема на материалните запаси засяга както абсолютната стойност на съответните активи, така и относителната скорост на техния оборот. Стойността на активите е паричната стойност на всички материални запаси, намиращи се в логистичната система. Оборотът показва колко пъти инвентарът е използван за даден период от време. Високият процент на оборот, съчетан с наличието на инвентар, означава, че активите, съхранявани в него, се използват добре. Задачата се свежда до намаляване на паричните запаси до минимален обем, съвместим с целевото ниво на обслужване на клиентите, което гарантира най-ниските общи логистични разходи. Мениджърите все повече преследват тази цел, докато концепции като нулев инвентар стават все по-популярни. Реинженерингът на логистичните системи обаче разкри един важен факт: много от недостатъците на текущите операции не стават очевидни, докато запасите не достигнат възможно най-ниското ниво. Освен това, въпреки че пълната ликвидация на запасите е напълно постижима задача, не бива да забравяме, че материалните запаси могат да донесат реални ползи за логистиката. Стопанските запаси могат да доведат до по-висока възвръщаемост на инвестициите, ако осигуряват икономии от мащаба в производството или доставките. Следователно трябва да се стремим да намалим запасите до минималното възможно ниво, като същевременно ни позволява да постигнем други оперативни цели. За да се сведе до минимум обемът на запасите, логистичната система трябва да бъде организирана по такъв начин, че да държи под контрол размера на свързаните активи и техния оборот в цялата компания, а не само във всяко отделно предприятие.

Транспортна консолидация

Един от най-големите елементи на логистичните разходи са транспортните разходи. Стойността им е пряко свързана с вида на товара, размера на пратката и разстоянието на транспортиране на товара. Много логистични системи, които предоставят услуги с добавена стойност на висока цена, зависят от високоскоростни методи за транспортиране на малки товари. Но обикновено това е много скъпо удоволствие. За намаляване на транспортните разходи е желателно да се постигне консолидация на транспорта чрез комбиниране на отделни товари. Като правило, колкото по-голям е товарът, който се транспортира и колкото по-дълго е транспортното разстояние (разстояние), толкова по-ниски са транспортните разходи за единица товар. Това изисква разработването на специални програми за сглобяване на малки товари в партиди за консолидиране на превоза на товари. Изпълнението на такива програми се улеснява от временни споразумения между различни участници във веригата на доставки. Други начини за ефективна консолидация на товарния транспорт са разгледани подробно в Глава 12.

качество

Петата цел на логистиката е непрекъснатото подобряване на качеството. Цялостното управление на качеството стана широко разпространено във всички индустрии и, както обсъдихме в Глава 1, то се превърна в мощен двигател на ренесанса на логистиката. Ако на потребителя бъде доставен повреден или неизползваем продукт или ако обещаните условия за обслужване не са изпълнени, тогава логистиката е малко вероятно да създаде значителна добавена стойност при такива обстоятелства. В същото време логистичните разходи, веднъж направени, не се възстановяват. Работата на самата логистична система също трябва да отговаря на необходимите стандарти за качество. Предизвикателствата, поставени пред мениджърите от необходимостта да се поддържа нулево ниво на отпадъци в логистиката, са значително усложнени от факта, че тази дейност се извършва в огромен географски мащаб и не спира денем или нощем. Освен това повечето специфични трудови операции в логистиката не подлежат на пряк контрол от висшестоящите ръководители. Коригирането на всяка грешка, допусната по време на изпълнение на клиентска поръчка - било то доставката на товара до грешна дестинация или повредата му по време на транспортиране - е много по-скъпо от коректната и навременна работа. Всъщност логистиката играе основна роля в развитието на принципите за цялостно управление на качеството.

Поддръжка на жизнения цикъл

И накрая, друга цел на логистиката е да поддържа жизнения цикъл на продукта. Малко продукти могат да се продават без някаква гаранция, че ще работят според рекламите за определен период от време. Понякога нормалното движение на запасите, при което се създава добавена стойност, е принудено да се обърне. Практиката за връщане на продукти изисква специализирани умения, но е много важна, когато се въвеждат нови, по-строги стандарти за качество, когато срокът на годност на продуктите изтече или когато има съмнение за тяхната безопасност за потребителите. Необходимостта от такава „обратна” логистика произтича и от законите, които предотвратяват натрупването на битови отпадъци и стимулират рециклирането на опаковъчни материали. Най-важната причина за обратното движение в логистиката е необходимостта да се осигури максимален контрол в ситуации, в които има и най-малка вероятност от заплаха за здравето и безопасността на потребителите (т.е. когато говорим за потенциално опасни продукти). В този смисъл практиката за връщане на стоки е подобна на стратегията за обслужване на клиентите на най-високо ниво, независимо от разходите. Класически пример за това как да извлечете най-доброто от бедствието е справянето на Johnson & Johnson с кризата с Tylenol (вижте поддържащата колона „Защо Tylenol остава на първо място“). Обратните потоци в логистиката приемат много форми – от връщане на бутилки за повторна употреба без увеличаване на общите разходи до мащабни операции при проблемни случаи. В тази връзка е важно да запомните, че надеждна логистична стратегия не може да бъде разработена без да се вземат предвид такива обратни потоци.

Някои продукти - например копирни машини - генерират големи печалби не само в резултат на продажбите, но и в процеса на следпродажбено обслужване. Значението на поддръжката на логистичните услуги обаче варира в зависимост от различните видове продукти и различните клиенти. Компаниите, занимаващи се с продажба на дълготрайни потребителски стоки или промишлено оборудване, се нуждаят от цялостна поддръжка на жизнения цикъл, която представлява най-големият елемент от всички логистични разходи.

Инфраструктурата на логистичните услуги, предназначена да поддържа жизнения цикъл на продукта, изисква внимателно проектиране и организация. Както вече казахме, за да се осигурят обратни потоци, необходимостта от които е породена от широко разпространената загриженост за опазване на околната среда, логистичната система трябва да включва съоръжения за рециклиране на опаковъчни материали и компоненти. В съвременното разбиране поддръжката на жизнения цикъл на продукта е логистична поддръжка от първата до последната стъпка.

Защо Tylenol остава номер едно

През септември 1982 г. McNeil, едно от подразделенията за потребителски продукти на Johnson & Johnson (J&J), преживява тежка криза. Tylenol, най-продаваният продукт на McNeil, беше свързан със седем смъртни случая в Чикаго. Когато всичко това се случи, дялът на Tylenol от пазара на аналгетици за 1 милиард долара Той е 35%, а към края на септември е намалял с 80%. Днес Tylenol отново е пред всички марки: той представлява около 30% от пазара на аналгетици, който сега се оценява на 2,7 милиарда долара. Как J&J си възвърна пазарния дял и запази отличната си репутация след такава опустошителна трагедия? Компанията успя да излезе от кризата благодарение на способността си да установи обратни логистични потоци и благодарение на маркетингова стратегия, насочена към защита на потребителите, а не само към най-необходимите мерки за възстановяване на доверието. Програмата за „възкресение“ на J&J е добър пример, който може да послужи като урок за други корпорации относно доброволното изтегляне на техните продукти.

Когато дойдоха първите стряскащи доклади за замърсяване с цианид в капсулите Tylenol, J&J се втурнаха да проверят дали фалшиво лекарство е въведено в производството или разпространението на дребно. Първото нещо, което компанията направи, беше да открие източника на проблема. Веднага след като бяха идентифицирани серийните номера на опаковките, свързани с първите инциденти, J&J спря производството в завода, където беше произведена партидата от лекарството. В същото време компанията обяви прекратяването на търговията с Tylenol в страната и поиска връщането на лекарството. Общо тя взе обратно 31 милиона флакона на стойност 100 милиона долара.

Друга характеристика на избраната от J&J стратегия беше откритото и тясно взаимодействие с медиите. Компанията традиционно държи пресата малко дистанцирана, но в този случай смята, че откритостта и откровеността ще помогнат за облекчаване на паниката на потребителите и ще намалят потока от критики, насочени към компанията. Създаден е специален кризисен екип, който включва висши ръководители и мениджъри както от централата на J&J, така и от отдела McNeil. Екипът установява със сигурност, че партида фалшиво лекарство наистина е достигнала до търговската верига, че инцидентите не са отишли ​​по-далеч от източните квартали на Чикаго и че други проби от същата партида са с нормален състав. Но въпреки това цялата партида, наброяваща 93 хиляди флакона, беше изтеглена от обращение. На този етап от връщането на стоките компанията е похарчила 1 милион долара. само за плащане на телефонни разговори и телеграми до лекари, болници и дистрибутори.

Разследването на шестото отравяне окончателно потвърди, че лекарството е било заменено в търговската верига, тъй като серийният номер на бутилката показва партида продукти, произведени от съвсем друга компания. Сега, когато източникът на проблема беше идентифициран и овладян, J&J можеше да съсредоточи усилията си върху преодоляването на самия проблем. Първата стъпка беше да се обясни и обоснове пълното изтегляне на продукта. Въпреки че тази мярка не беше абсолютно необходима, компанията смята, че е изключително важна за възстановяване на доверието на потребителите. Първоначално специалисти от ФБР и други федерални агенции, участващи в разследването на тези инциденти, дори разубедиха компанията да изтегли напълно продукта; обяснявайки това с възможна нежелана реакция от тези, които са произвели фалшификата, както и реакцията на потребителите. Въпреки това, след подобен случай на отравяне със стрихнин в Калифорния, всички страни се съгласиха, че пълното отстраняване е най-доброто решение при тези обстоятелства.

Това решение беше последвано от следните действия: (1) изявление от мениджърите на подразделението на McNeil за налагане на замяната на капсулите с таблетки; (2) изпращане на хиляди писма до търговски организации, обясняващи причините за злополуките и процедурите за изземване на продукти; (3) изявления в медиите; (4) изпращане на повече от 2 хиляди служители да се свържат директно с лекари и фармацевти, за да възвърнат доверието им и да ги убедят да продължат да предписват Tylenol на пациентите, тъй като препоръките на тези специалисти традиционно служат като основен инструмент за стимулиране на продажбите му; (5) масивни логистични операции, които осигуряват обратни потоци, включително закупуване на лекарството от търговци на дребно и потребители и организиране на доставката му до дистрибуторските центрове на компанията; (6) създаване на опаковка, която предпазва лекарството от фалшифициране или замяна. Общите разходи за това връщане се оценяват на най-малко 100 милиона долара, като по-голямата част от тях идват от логистична поддръжка за обратните потоци.

През януари 1983 г. нови бутилки Tylenol бяха въведени в търговията на дребно, гарантиращи срещу фалшифициране и замяна. Благодарение на обширна програма за доброволно изтегляне, ефективна стратегия за връзки с обществеността, търговски политики и въвеждането на нови опаковки, доверието на потребителите беше напълно възстановено. Tylenol постепенно възвърна предишния си пазарен дял. И въпреки че не се увеличи в сравнение с нивата преди кризата, спирайки на около 30%, абсолютният обем на продажбите в парично изражение се е удвоил, тъй като продажбите в цялата индустрия са се увеличили от 1 милиард долара на 7 милиарда долара от началото на 80-те години на миналия век.

Източници: Томас Мур. Борбата за спасяване на Tylenol // Fortune 106:11. 1982. 29 ноември. С. 44-49; Johnson & Johnson комплекти Nighttime Tylenol // Advertising Age. 1992. 18 февруари. P.I. Marc G. Weinberger, Jean B. Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. Януари-февруари С. 44-50.

Бариери пред вътрешната интеграция

Вътрешната интеграция на логистиката не може да бъде изолирана от другите процеси и явления в организацията. Ето защо е много важно да се разбере какви пречки или бариери могат да създадат, които усложняват интеграцията. В традиционната практика такива бариери често възникват поради организационната структура, системите за измерване на ефективността, собствеността върху инвентара, информационните технологии и системата за споделяне на знания на организацията.

Организационна структура

Традиционните организационни структури в бизнеса затрудняват всички междуфункционални процеси. В повечето организационни структури правомощията и отговорностите са разпределени по функционални линии. Всъщност както организационните структури, така и бюджетите съответстват на вида на извършваната работа. В традиционната практика работниците се групират във функционални звена според тяхната специализация; На този принцип са изградени да речем отделът за управление на запасите, складовата стопанство, транспортният отдел и др. Всяка подобна единица се занимава основно с подобряване на своята функция. И тъй като целта на интеграцията е взаимодействието на функционалните области, формалната организационна структура играе ролята на сдържащ фактор. Изразът енорично мислене често се използва за характеризиране на традиционните функционални структури. От друга страна, такъв високоспециализиран подход на мениджърите е напълно разбираем, тъй като възнаграждението на повечето от тях се основава на работата на функционалните отдели. Широко разпространено е мнението, че превъзходното изпълнение на отделните функции води до цялостни изключителни резултати. Интегрирането на дейности като логистиката обаче изисква от мениджърите по-широк поглед отвъд формалните граници на организационните структури и способността да се улеснява междуфункционалната координация. Появата на нови организационни форми не гарантира това. Във всеки случай, независимо от вида на структурата, успешната интеграция изисква значителни промени в традиционните междуфункционални взаимоотношения в организациите.

Система за оценка на резултатите

Традиционните системи за измерване на ефективността също затрудняват междуфункционалната координация. Повечето от тях пряко отразяват организационната структура. За успешна интеграция е необходимо да се разработят и внедрят нови схеми за оценка, които насърчават мениджърите да възприемат отделните функции, за които отговарят, като компоненти на един процес, а не като самостоятелни дейности. Мениджърът трябва да разбере, че понякога е просто необходимо да се увеличат разходите в неговата функционална област, за да се намалят общите разходи. Докато не бъде създадена система за измерване на ефективността, която няма да „наказва” мениджърите за подобно поведение, логистичната интеграция ще остане повече в сферата на теорията, отколкото на практиката.

Собственост на инвентара

Не е тайна, че в определени функционални области материалните запаси спомагат за постигането на целите. Традиционният подход към инвентара е да се поддържа постоянно ниво на инвентар и да се чувствате сигурни и защитени по време на всякакви колебания в търсенето на пазара или бизнес дейността. Наличието (или наличието) на инвентара, да речем, позволява да се поддържа масово производство, което осигурява икономии от мащаба. А по-бързите доставки на инвентар до местните пазари улесняват продажбите. Но въпреки всички несъмнени ползи, подобна практика има и разходи. Важно е да не изпускате от поглед тези разходи и ползи, както и риска, свързан с неподходящи или остарели инвентаризации.

Информационни технологии

Информационните технологии са ключов ресурс за всяка интеграция. Въпреки това конфигурацията на информационните системи, подобно на схемите за оценка на ефективността, има тенденция да възпроизвежда организационната структура. Повечето бази данни се формират на функционална основа и не са подходящи за използване на междуфункционална основа. Необходимостта от обмен на информация вече доведе до създаването на банки от данни, които служат на една единствена цел: взаимна информационна подкрепа за различни икономически и управленски системи. Но при липса на такива форми на обмен на информация, използването на информационни технологии може да създаде пречки пред интеграцията, тъй като в този случай най-важните данни не стават публично достояние.

Споделяне на знания

Натрупаните знания са мощна движеща сила в почти всеки бизнес. Но ако настоящата ситуация в организацията ограничава свободния обмен на знания, то това създава допълнителни бариери пред интеграцията. Невъзможността на организацията да установи безпрепятствен трансфер на информация и знания засилва нейния функционален характер, тъй като допринася за консолидирането на тясната специализация на служителите. В такава ситуация може да възникне още една пречка пред интеграцията: когато опитни служители напуснат организацията по една или друга причина. Факт е, че в този случай тези, които ги заместват, нямат възможност да възприемат натрупаните знания и опит. Още по-сериозен проблем възниква от неуспеха на много фирми да разработят практически процедури за споделяне на знания между функционални звена. Интеграционният процес обикновено изисква участието на много хора и не се ограничава до една или друга функционална област. Този тип механизъм за трансфер на знания е много труден за стандартизиране.

Функционален цикъл на логистиката

Основният обект на анализ на интегрираната логистика е нейният функционален цикъл или цикъл на изпълнение на поръчките. Изследването на интеграционните параметри на базата на функционални цикли ни позволява да определим динамиката, връзките и решенията, които заедно формират логистичната операционна система. Първоначално компанията е свързана със своите доставчици и потребители чрез информационни и транспортни мрежи. Обектите на логистичната инфраструктура, свързани помежду си чрез функционален цикъл, обикновено се наричат ​​възли.

В допълнение към възлите и комуникационните канали е необходим инвентар за завършване на логистичния функционален цикъл. Материалните запаси се измерват с количеството активи, предназначени за поддържане на логистичните операции. Общият обем на материалните запаси, поставени в логистичната система, се състои от текущи (основни) запаси и застрахователни (буферни) запаси, създадени за защита срещу несигурност. В рамките на възлите инвентарът се натрупва и се движи между съоръженията, което, разбира се, създава необходимостта от някои видове обработка и съхранение на товари. Въпреки че транспортният процес включва и обработка на товари и съхранение на инвентар по време на транзит, мащабът на тази дейност е минимален в сравнение с този, типичен за логистични съоръжения като складове.

Динамиката на функционалните цикли се определя от необходимостта да се координират потребностите от ресурси „вход” и „изход”. Потребностите на функционалния цикъл "на входа" се определят чрез поръчка за конкретно количество конкретни продукти и материали. Една пълномащабна логистична система, способна да изпълни напълно поръчка от всякакъв обем, като правило, изисква за тази цел „комбинирани“ функционални цикли, включващи различни транзакции и операции на различни етапи. Но ако нуждите са лесно предвидими или относително малки, тогава конфигурацията на функционалните цикли, които поддържат логистичните дейности, може да бъде опростена. По този начин изпълнението на поръчки за големи търговци на дребно (например Target или Wal-Mart) изисква много по-сложна обща структура на функционалния цикъл, отколкото за обслужване на нуждите на компания за директна поща.

Нуждите от продукция са резултатите от работата, очаквани от логистичната система. Доколкото тези потребности са задоволени, можем да говорим за ефективност на функционалния цикъл в смисъл на изпълнение на неговата цел. Производителността на функционалния цикъл е пряко свързана с разхода на ресурси, необходими за ползотворна и качествена логистика. Ефективността и производителността на функционалния цикъл (цикъла на изпълнение на поръчката) са ключови показатели в управлението на логистиката.

В зависимост от целта на конкретен функционален цикъл, действията и операциите, необходими за завършването му, могат да бъдат пълна отговорност на една компания или може да изискват участието на няколко компании. Например в областта на логистиката на производството циклите, като правило, се контролират изцяло от едно предприятие. Обратно, функционалните цикли, свързани с физическото разпространение или доставка, обикновено включват клиенти или доставчици в допълнение към самата фирма. По същество функционалните цикли образуват единна снабдително-разпределителна (логистична) верига и свързват нейните участници помежду си.

Важно е да запомните, че различните функционални цикли имат различна честота (интензивност) на операциите и транзакциите. Някои цикли са предназначени да осигурят еднократна покупка или продажба. В такива случаи цикълът се планира, изпълнява и престава да съществува след приключване на транзакцията. Други функционални цикли включват изпълнението на дългосрочни договори. Ситуацията се усложнява допълнително от факта, че всяка операция или обект в рамките на конкретен логистичен договор може едновременно да бъде включен в много други функционални цикли. Например, складова компания или продавач на компютърно оборудване може редовно да закупува стоки от няколко производителя наведнъж. По същия начин собственик на камион, който предоставя транспортни услуги под наем, като правило обслужва няколко функционални цикъла, „вплитайки“ много индустрии със своя транспорт.

Когато се анализира национално или международно бизнес предприятие, което продава различни продукти на много потребители и също така закупува материали и компоненти за своето производство на световния пазар, е много трудно да се изолира отделен функционален цикъл, който свързва всички операции. И е почти невъзможна задача да си представим всички многобройни функционални цикли, които изграждат логистичните системи на такива гиганти като General Motors и IBM.

Независимо от броя и разнообразието на функционалните цикли, които отговарят на логистичните нужди на компанията, планирането на тяхната структура и оперативното им управление трябва да се извършват индивидуално. Значението на внимателното разработване на структурата на цикъла на изпълнение на поръчката и наблюдението на нейния напредък не може да бъде надценено. Функционалният цикъл е основен обект на планиране и оперативно управление в логистиката. Той играе жизненоважна роля за задоволяване на логистичните нужди. Всъщност функционалният цикъл определя структурната основа на интегрираната логистика. Фигура 2.3 показва структурата на цикъла на изпълнение на поръчката в трите основни функционални области на логистиката. Фигура 2.4 илюстрира сложната комбинация от такива цикли в многостепенна логистична система.

За да се разбере логистичната система, е важно да се вземат предвид три обстоятелства. Първо, цикълът на изпълнение на поръчката (функционален цикъл) служи като основен обект на анализ за интегрирането на логистичните функции. Второ, основната структура на функционалния цикъл по отношение на връзките и възлите е една и съща за физическото разпределение, за логистиката на производството и за доставките. Съществената разлика обаче е степента на контрол, която фирмата има върху различните видове функционален цикъл. Трето, колкото и сложна да е логистичната система като цяло, е необходимо да се изследва конфигурацията на отделен функционален цикъл, за да се идентифицират най-важните връзки и линии на контрол. Това не е просто, но задължително условие за интеграция.

Подробният анализ на общите характеристики и разликите на функционалните цикли във физическото разпределение, логистиката на производството и доставките ще ви помогне да разберете тази важна идея.

ориз. 2.3. Функционални цикли на логистиката

Функционален цикъл във физическото разпределение

Физическата дистрибуция се свежда до обработка и изпълнение на потребителски поръчки до директна доставка на стоки. Физическата дистрибуция е неразделен елемент от маркетинга и продажбите, осигуряващ наличността на продукта по навременен и рентабилен начин. Всички дейности, свързани с привличането и задържането на клиенти, могат грубо да се разделят на два компонента: сключване на сделки и реалното им изпълнение. Сключването на сделки е функция на рекламата и продажбите. Физическата дистрибуция е отговорна за действителното изпълнение на транзакциите и се състои от дейности като предаване, обработка, събиране на поръчки, транспортиране на поръчаните стоки и доставка до потребителите. Основният физически цикъл на разпространение е показан на фигура 2.5.

Физическата дистрибуция като елемент от логистичната система свързва компанията с нейните потребители. Освен това физическата дистрибуция обединява производствените и маркетинговите усилия. Факт е, че взаимодействието между производство и маркетинг е доста противоречиво. От една страна, маркетингът е предназначен да угоди на потребителите. В повечето компании специалистите по маркетинг и продажби няма да пестят нищо, за да задоволят търсенето на клиентите. Това често води до това, че те настояват да произвеждат голямо разнообразие от продукти и да поддържат големи запаси, без да вземат предвид потенциалната рентабилност на всеки продукт. Този подход означава, че всяка потребителска поръчка, независимо от нейния размер, трябва да бъде изпълнена. В същото време се очаква да бъдат постигнати нулеви дефекти в услугата, а маркетинговите усилия, ориентирани към потребителя, ще получат пълна подкрепа. В производството, от друга страна, фокусът традиционно е върху контрола на разходите, който обикновено се постига чрез дългосрочно, стабилно масово производство. Непрекъснатите производствени процеси осигуряват икономии от мащаба, както и минимални единични разходи. Този подход е най-пълно въплътен в масовото производство на доста тясна гама от продукти.

ориз. 2.4. Структура на многостепенна гъвкава логистична система

Резервите традиционно са служили като средство за разрешаване на това противоречие, присъщо на двете „идеологии“. Използването на материални запаси за координиране на усилията в различни области на дейност обикновено се свежда до тяхното предварително разполагане във всички области на логистичната система в очакване на продажбите. Продуктите се изпращат до складовете в съответствие с прогнозите за търсенето им, което е изпълнено с възможни грешки в дистрибуцията - доставки на грешен пазар или в неподходящо време. В резултат на тези рисковани решения, опитите за ефективно обслужване на клиентите могат да завършат с катастрофа, ако се установи, че ключовият инвентар е изгубен. Тук си струва да се подчертае едно важно обстоятелство: функционалният цикъл на физическата дистрибуция обхваща онези връзки във веригата на доставки, които се простират от производителя до потребителя. Поради тази причина материалните запаси, които влизат във физическата дистрибуторска система, когато са правилно разпределени, придобиват най-високата стойност, която обикновено може да бъде създадена в логистиката.

Самият факт, че физическата дистрибуция е отговорна за задоволяване на потребителските изисквания, предопределя относително по-високия риск на тази дейност в сравнение с логистиката на производството и доставката. За да се намали несигурността, присъща на физическото разпространение и да се улеснят транзакциите и транзакциите в тази област, е важно да се наблюдава как потребителите правят поръчки. Първо, трябва да се положат всички усилия за подобряване на точността на прогнозите. На второ място, би било добре да се разработи програма за координация с потребителите, на базата на която да се изгради управление на поръчките; това също помага за намаляване на несигурността. И накрая, трето, функционалният цикъл на физическа дистрибуция трябва да бъде планиран по такъв начин, че да му се даде максимална гъвкавост и адаптивност към изискванията на пазара.

Ключът към разбирането на динамиката на функционалния цикъл на физическа дистрибуция е фактът, че потребителските поръчки започват целия процес. Способността на логистичната система на продавача да реагира бързо на тези поръчки представлява една от най-важните области на компетентност в цялостната му маркетингова стратегия.

ориз. 2.5. Основен физически цикъл на разпределение

Функционален цикъл в логистиката на производството

Функционалният цикъл в логистиката на производството е предназначен за логистична поддръжка на производствените процеси. Ако разглеждаме икономическата дейност на фирмата като цяло, то можем условно да поставим производството между физическото разпределение и предлагането. Основната задача на логистичната поддръжка на производството е формирането с минимални разходи на редовен поток от материали и полуфабрикати, осигуряващ спазване на производствения график. Специализираните умения, необходими за физическа дистрибуция и доставка, могат да бъдат полезни при навременното създаване, съхраняване и попълване на инвентара в производствено съоръжение. Но движението на продукти, материали, полуготови продукти, компоненти между производствените съоръжения, както и тяхното съхранение на междинни етапи, е ежедневната отговорност на логистичната поддръжка на производството. Същата работа се извършва в търговията на дребно и в складовете, когато е необходимо да се събере определен състав от инвентар за прехвърляне към следващото звено във веригата на стойността. Тъй като логистичната поддръжка на производството е най-сложният елемент от вътрешната логистика, нека го разгледаме по-подробно.

Изолирането на логистиката на производството като независима област на дейност е сравнително нова концепция в управлението на логистиката. Необходимостта от отделен анализ на функционалния цикъл на производствената поддръжка се обяснява с уникалните нужди и ограничения, присъщи на производствените стратегии. Традиционната парадигма на организация на производството, която набляга на икономиите от мащаба, изисква преразглеждане. В сегашните условия на първо място са критерии като гъвкавост и възможност за бързо обновяване на асортимента от продукти и производствени технологии. Логистичната поддръжка е точно предназначена да улесни прилагането на такива стратегии. Струва си да припомним още веднъж, че целта на логистиката в областта на логистиката на производството се простира до това какво, къде и кога се произвежда, а не до това как се случва. По този начин задачата на логистичната поддръжка е да посрещне производствените нужди по най-ефективния и икономичен начин.

Логистичните характеристики на производствената логистика се различават значително от физическата дистрибуция и доставка. Дейностите, свързани с поддръжката на производството, обикновено са изключителна отговорност и контрол на отделната фирма, докато другите две области на логистиката са обект на несигурността на поведението на външни доставчици и клиенти. Дори в случаите, когато трети страни са включени в производствения процес в допълнение към вътрешния капацитет на договорна основа, степента на цялостен контрол остава много по-висока, отколкото в други области на логистиката. Отделянето на материално-техническата поддръжка на производството от общия комплекс от логистични операции в отделен контролен обект е оправдано именно защото позволява максимално пълно използване на предимствата на такъв контрол.

В едно типично производствено предприятие снабдяването е отговорно за гарантирането, че материалите и компонентите отвън пристигат на точното място в точното време. Но веднага щом производственият процес бъде задвижен, обслужването на всички последващи нужди от движение на материали и полуфабрикати в рамките на предприятието се класифицира като логистична поддръжка на производството. Логистичните операции в този случай са ограничени до товарене и разтоварване и транспортиране на материални запаси между производствените обекти в рамките на компанията, както и, ако е необходимо, складиране на материални запаси на междинни етапи. След като производството е завършено, запасите от готови продукти се разпределят и доставят или директно до потребителите, или до дистрибуторски складове за по-нататъшно транспортиране до потребителите. Всички тези потоци вече отговарят за физическото разпределение.

За компания, която притежава комплекс от предприятия, специализирани в отделни производствени операции, производствената логистична система може да се състои от сложна комбинация от функционални цикли. Ако тези специализирани съоръжения са отговорни за различни етапи от производствения процес (от нулева стъпка до окончателно сглобяване на готови продукти), за завършването му вероятно ще са необходими голямо разнообразие от взаимодействия и транзакции. Тяхната поддръжка е логистична поддръжка на производството. В някои случаи функционалните цикли в логистиката на производството образуват много по-сложна структура, отколкото във физическото разпределение или доставка.

Както вече отбелязах, работата по поддръжката на производството, за разлика от дистрибуцията и доставката, не попада извън обхвата на вътрешния контрол на мениджърите на компанията. Поради тази причина несигурността, генерирана от пристигането на произволни поръчки или прекъсвания в дейностите на доставчиците в логистиката, свързана с поддържащото производство, може да бъде контролирана и управлявана, което позволява операциите да протичат по-гладко и навреме, а също така допринася за цялостното намаляване на предпазните запаси.

Функционален цикъл в снабдяването

Редовният поток от материали, компоненти или готови продукти в производствени и дистрибуторски съоръжения изисква определени поддържащи дейности, които включват: (1) избор на източника на ресурси; (2) поставяне и изпращане на поръчката; (3) транспорт; (4) получаване на доставката. Всички тези действия са необходими за завършване на процеса на доставка, както е показано на Фигура 2.6. Веднага след получаване на материали или продукти, предназначени за препродажба, веднага възниква необходимостта от тяхното съхранение, обработка и транспортиране, за да се подпомогне производственият или дистрибуционният процес, който принадлежи към различен функционален цикъл. Поради ограничения обхват на доставките, те напоследък често се наричат ​​логистика „вход“. Поддържаща колона за опита на Lands' End илюстрира как логистиката нагоре по веригата допринася за цялостния бизнес успех.

ориз. 2.6. Функционален цикъл на доставка

Функционалният цикъл на доставка е много подобен на цикъла на обработка на поръчките, с изключение на три важни разлики. На първо място, доставките се различават по отношение на доставката, размера на превоза на товара, методите на транспортиране и цената на включените продукти. Процесът на доставка често изисква много големи движения на товари, включващи превозни средства като баржи, дълбоководни кораби, товарни влакове и конвои. С малки изключения, обичайната цел на доставките е логистични операции с минимални разходи. Относително по-ниската цена на материалите и компонентите в сравнение с готовите продукти отваря достатъчно пространство за маневриране при избора на баланс между разходите за поддържане на инвентара по време на транспортиране и времето за транспортиране при използване на евтини методи за доставка. Тъй като транспортните разходи на ден на повечето видове материали и компоненти са по-ниски от транспортните разходи на готовите продукти, обикновено няма смисъл при доставката да се плаща премия за ускорено транспортиране на първия вид инвентар. Поради това функционалният цикъл на процеса на покупка обикновено е по-дълъг от цикъла на обработка на поръчката на клиента.

Разбира се, няма правило без изключение. Ако в производството се използват скъпи компоненти, подходът се променя: покупките се правят на по-малки партиди точно според нуждите, навреме и под строг логистичен контрол. В такива случаи високата цена на материалите и компонентите най-често оправдава използването на по-скъпи, високоскоростни и надеждни методи за доставка.

Например, предприятие, занимаващо се с производство на готови смеси за печене на сладкиши, използва брашно като суровина в значителни количества. Тъй като брашното е сравнително евтин продукт, такава компания трябва да го закупи в големи количества и да го достави с железопътен транспорт. Обратно, едва ли има смисъл тя да прави малки покупки, пропускайки ценовата отстъпка, предвидена за голяма поръчка, а също и надплащайки за транспортирането на малки стоки. Но производителят на автомобили би могъл да закупи отделни, сложни компоненти - да речем, люк - когато възникне необходимост. Комплектът, който съставлява такъв покрив, е индивидуален за всеки автомобил, а цената на всеки комплект е сравнително висока. Поради това производителят вероятно ще предпочете да поръча малки количества - може би един комплект наведнъж, за да избегне натрупването - и ще е готов да плати допълнително за бърза доставка.

Втората отличителна черта на доставката (в сравнение с обработката на поръчки) е, че броят на доставчиците на фирмата обикновено е по-малък от броя на нейните клиенти. Тази разлика е отлично илюстрирана от примера на Lands' End, описан в спомагателния раздел. Клиентската база на тази компания наброява повече от 6 милиона души и има само около 250 доставчици. Всяка компания е само една от хостовете на участниците в цялата сложна логистична верига. При проектирането на логистична система обикновено е много по-опростена конфигурацията на материалите и компонентите отчетете необходимостта и възможността за използване на такива директни канали за доставка.

И накрая, функционалният цикъл за обработка на поръчки по дефиниция започва в отговор на входящи заявки на клиенти; В резултат на това системата за физическа дистрибуция е принудена да се адаптира към случайни или нередовни изисквания на клиентите. Системата за доставки, напротив, сама генерира поръчки. Възможността за „задаване“ на времето и мястото на покупки значително намалява несигурността (променливостта) на бизнес дейностите.

Разбирането на тези три основни разлики между цикъла на функционално снабдяване и цикъла на изпълнение на поръчката във физическата дистрибуция ви помага да планирате и организирате логистичните си операции по-ясно. Основните източници на несигурност на доставките са възможни промени в цените или прекъсвания на доставките. Въпреки всички различия, несигурността е неразделна характеристика на функционалните цикли във всички части на логистиката.

Логистика "на входа" на Lands' End

Lands' End е една от добре познатите компании за поръчки по пощата, благодарение на своите висококачествени продукти, строги гаранции и бързо изпълнение на поръчките от огромен дистрибуторски център в Доджвил, Уисконсин площ от 500 хиляди квадратни фута, това не е лесна задача. Lands' End има два кол центъра с 900 оператора, които получават и обработват огромен брой поръчки. Компанията дължи по-голямата част от успеха си на своята входяща логистична система.

Lands' End работи с приблизително 250 доставчици - производители и търговци - които задоволяват нейните специфични нужди от висококачествени продукти. Освен това Lands' End поддържа партньорства с транспортни фирми, обслужващи логистичните операции на входа. Lands' End издава 13 каталога годишно - по един на месец плюс специално коледно издание. Всеки каталог предлага нови продукти, сезонни артикули и като цяло широка гама от различни продукти: дрехи, чанти и куфари, спално бельо и козметика.

В стремежа си да предостави на потребителите реален избор, тоест реална наличност на стоки, компанията е поставила строги целеви стандарти за своя функционален цикъл на доставка. Основната цел е дистрибуторският център на Dodgeville да разполага с пълен списък на продуктите, включени в предстоящия каталог, преди окончателното им разпространение до клиентите. Това позволява на компанията да гарантира доставка на поръчаните продукти в рамките на 24 часа, дори ако поръчката пристигне в същия ден, в който клиентът за първи път е получил каталога.

За да постигне тази цел, Lands' End е насочил голямо внимание към качеството на услугите на доставчиците и транспортните компании. Що се отнася до доставчиците, Lands' End е въвел масови проверки на качеството на доставените му материали, както и инспекционни пътувания на своите специалисти. на предприятията на доставчиците, за да оценят дейността им и, ако е необходимо, да направят предложения за подобрение. Освен това всички доставчици получиха специален наръчник, обясняващ подробно исканията на Lands' End и неговите изисквания за качеството на стоките.

В отношенията си с транспортните компании Lands' End прилага строг контрол върху всички превози на товари, свързани с входящата логистика. До голяма степен благодарение на това успя да сключи споразумения за партньорство с основните компании, предоставящи транспортни услуги, които го правят. Възможност за намаляване на транспортните разходи чрез консолидиране на превоза на товари и неговия обхват Освен това Lands' End е установил обмен на информация с партньори, установявайки електронна комуникация между изпълнителите на конкретни превози и своя дистрибуторски център в Доджвил.

Lands' End вярва, че неговият успех надолу по веригата, постигнат чрез неговата превъзходна физическа дистрибуторска система, е пряко свързан с неговата успешна логистика нагоре по веригата. Високата производителност и ефективност на неговата верига за доставки се основават на строг контрол на качеството и партньорства с предишни връзки в стойността верига.

Известен учен по логистика Бауърсокс вярва, че основната парадигма на логистиката е убеждението, че интегрирането на цялата система осигурява много по-забележителни резултати от ефективността, отколкото фрагментираното управление на отделни функции. Когато логистичните операции са силно интегрирани и формират основна компетентност на едно предприятие, те служат като източник на стратегическо предимство.

Терминът "интегрирана логистика" възниква през 80-те години на миналия век и навлиза широко на Запад през 90-те години. Интегрираната логистика включва създаването на система за управление на потоци от край до край, преминаващи през всички връзки на интегрираната логистична система, която интегрира целия жизнен цикъл на продукта от проектиране, доставка на ресурси, след това производство, до продажба до края. потребителско и следпродажбено обслужване. Концепцията за интегрирана логистика ви позволява да комбинирате усилията на персонала на структурните подразделения на предприятието и неговите логистични партньори и да действате въз основа на общи цели и критерии за ефективност.

Наскоро концепцията за интегрирана логистика се трансформира в бизнес концепцията за управление на веригата за доставки (SCM) - „Управление на веригата за доставки“. Управлението на веригата за доставки се определя като интеграция на ключови бизнес процеси, които започват от крайния потребител и се простират до всички доставчици на стоки, услуги и информация, които добавят стойност към потребителите и другите заинтересовани страни.

Някои западни изследователи смятат, че логистиката е част от една по-широка бизнес концепция – SCM. Според Сергеева В.И., SCM е продължение и развитие на концепцията за интегрирана логистика по отношение на междуфункционална и междуорганизационна координация.

Логистична интеграция - е обединяването на действията на участниците във веригите за доставки с цел рационализиране на материалните и свързаните с тях потоци въз основа на логистична координация. Тогава в организацията всички взаимосвързани логистични дейности се извършват по координиран начин.

Според концепцията за интегрирана логистика, последната се разглежда като сфера на компетентност, която интегрира дейностите на отделите на предприятието и свързва предприятието с неговите потребители и

Прилагането на логистичния подход в бизнес дейността зависи от успешното изпълнение и координиране на определени функции. В литературата по логистика и в практиката има три основни функционални области на логистиката, областите на дейност, в които се изпълняват логистичните функции: физическа дистрибуция (продажба), осигуряване (поддръжка) на продукцията И консумативи. Освен това, за да осъществят логистичния процес, повечето предприятия изискват взаимодействие с други предприятия и съвместно управление на бизнес отношенията. Схематично функционалните области на корпоративната логистика и тяхната интеграция са представени на фиг. 2.1).

Фиг.2.1. Интегриране на функционални области на корпоративната логистика

Както се вижда от фиг. 2.1, логистичните операции на предприятието започват с получаването на материални ресурси или производствени компоненти от доставчика и завършват с доставката на произведения продукт на потребителя.

И трите функционални области на логистиката присъстват в предприятия от различни видове икономическа дейност. При това дори в тези, където няма производство, но има оперативни процеси.

Оперативните дейности са по-широко понятие, което включва производствените дейности като отделна област. Следователно в общия случай както за производствените, така и за непроизводствените сфери на икономическата дейност трябва да се използва терминът „оперативна дейност“ вместо понятието „производство“. например,В търговско предприятие на едро се извършва оперативният процес на подготовка на поръчки на дребно за опаковане и етикетиране, в транспортно предприятие се извършва сортиране, товарене и транспортиране; в сектора на услугите оперативният процес е предоставянето на услуги.

Обикновено в съответствие с основните функционални области на логистиката се формира структурата на логистичната услуга на предприятието: група за доставка, производствена група, група за дистрибуция. Често групите за доставка и производство се комбинират.

Съществува тясна връзка между функционалните области на логистиката. Интегрираният подход към логистиката изисква интегриране на функционални области в рамките на логистичната система. Логистичните мениджъри трябва да играят ролята на координатори на процесите във функционалните области на логистиката в предприятието.

Има външна и вътрешна логистична интеграция.

Вътрешна логистична интеграция - интегриране на логистични дейности и потоци в отделно предприятие. Той е свързан с взаимодействие между отделите на предприятието и осигурява по-добра координация на функционалните области, общ контрол и анализ.

Външна логистична интеграция - интегриране на логистични дейности и потоци на различни субекти-звена от една верига на доставки. Външната интеграция изисква тясно взаимодействие между независими предприятия. Това може да се постигне чрез развитие на дългосрочни партньорства, разработване на съвместни стратегии, стандарти и изисквания за изпълнение на поръчките.

Има три нива на логистична интеграция (фиг. 2.2): първо ниво - в предприятието се изпълняват отделни логистични функции; втората - вътрешната интеграция възниква, когато логистичните функции се комбинират под едно управление в рамките на предприятието; трето ниво - възниква външна интеграция, когато различни предприятия интегрират своите логистични дейности в по-голямата част от веригата за доставки; предприятията се конкурират не помежду си, а с предприятия, работещи в други вериги за доставки.

Логистичната интеграция се осъществява на базата координация логистични дейности за транспортиране, складиране, управление на запасите и други подобни. Благодарение на това се постига компетентността на фирмата в логистиката.

Има междуфункционална и междуорганизационна логистична координация.

Междуфункционална логистична координация - това е координирането на дейностите на отделите на предприятието по параметри, свързани с логистиката. например,координиране на размера на партидата за закупуване на материали, като се вземат предвид изискванията и ограниченията на финансовия отдел, отдела за доставки и управлението на склада.

ориз. 2.2. Нива на логистична интеграция(разработен въз основа на)

Междуорганизационна логистична координация - това е координацията на действията на предприятието, доставчиците, потребителите и логистичните посредници за постигане на целите на логистичната система. например,координиране на целите и постигане на компромис между производителя на продукти (услуги) и потребителя (посредник) по отношение на цената, качеството и времето на поръчката. Междуорганизационната логистична координация осигурява интегрирано взаимодействие на предприятието с логистични партньори в рамките на концепцията за интегрирана логистика - външна интеграция.

Външната интеграция осигурява ползи, които са общи за всички участници във веригата за доставки, но за да се съгласуват интересите на различните участници, конфликтните отношения трябва да бъдат заменени от споразумения. За да направите това, често е необходимо да се направят значителни промени в бизнес културата на контрагентите (Таблица 2.1).

Таблица 2.1. Необходими промени в отношенията с контрагентите

Фактор, изисква одобрение	Конфликтният подход	Подход на сътрудничество
	Получаване на печалба за сметка на другата страна	И двете страни печелят
Връзки	Едната страна доминира	Равноправно партньорство
	малък	Значително
Комуникации	Ограничено и формално	Изчерпателно и открито
Информация	Ограничен	Откритост и активен обмен
контрол	Интензивен	Делегиране на правомощия
качество	Предявяване на искове	Съвместно решаване на проблеми
Условия на договора
Фокус	По собствени операции	На потребител

Логистичната интеграция позволява на предприятията да постигнат следните оперативни цели:

1) бърз отговор насвоевременно задоволяване на потребителското търсене;

2) минимална несигурностпри непредвидени събития (Например,спирания в производствения процес, повреда или закъсняла доставка на стоки);

3) минимизиране на запасите,което ще намали размера на оборотния капитал и ще ускори неговия оборот;

4) консолидация на товарни превози(комбиниране на отделни малки товари в партида);

5) качество(работата на логистичната система трябва да отговаря на изискванията на стандартите за качество);

6) поддръжка на жизнения цикъл(осигуряване на обратни потоци, например,насочени към връщане на стоки с ниско качество, следпродажбено обслужване, рециклиране на опаковъчни материали, връщане на контейнери за повторна употреба и др.).

Такива оперативни цели трябва да ръководят предприятието в процеса на организиране и управление на логистичната система, за да се осигури ефективност на логистиката.

• Парадигма (старогръцки парадигма- пример, извадка) - система от теоретични, методологични насоки, подходи, които се приемат като модел за решаване на научни проблеми в научната общност
• Компетентност (от лат. Competere- отговор, подход) - способността да се прилагат знания, умения, да се действа успешно въз основа на практически опит при решаване на проблеми от общ характер, както и в определена широка област. Ключовата компетентност на организациите е съвкупността от конкурентни предимства на организацията, нейният основен коз в конкуренцията. Област (сфера) на компетентност е набор от знания и умения на лице или организация, които притежава на високо конкурентно ниво. Едно предприятие обикновено има предимство в няколко от тях, наречени основни компетенции.

Логистичната интеграция под една или друга форма е препоръчителна в рамките на дейности по закупуване, складиране, транспортиране, продажби и други области на дейност на търговски и посреднически предприятия, обхванати от логистиката.

Това е логистичната интеграция, която позволява от системна гледна точка да се разгледа възможността и да се допринесе за рационализиране на взаимоотношенията между икономическите субекти, включително в областта на търговията и посредническите дейности, в резултат на което икономическият ефект се разкрива едновременно за двете предприятия и потребители: повишава се както общата ефективност на функциониране на стопанските субекти и потребителите, включително на стокоразпределителните системи, така и ефективността на дейността на всяко отделно предприятие и се създават условия за осигуряване на икономии на потребителите. Показателите за ефективност на предприятията, обединени в различни форми, се подобряват в сравнение със същите показатели, когато работят самостоятелно.

С традиционната организация на управление в предприятието се разпределят специални звена, които се занимават с определен вид логистична дейност, например доставка, транспорт, складиране, продажби и др. Управлението на логистиката в този случай става фрагментирано, което поражда много проблеми. Всеки отдел в предприятието има свои цели, обективно обусловени от спецификата и приоритетите на конкретната му дейност. Например, отделът за доставки търси надеждни доставчици, отделът за транспорт се опитва да натовари напълно превозните средства, отделът за продажби се интересува от бърза реакция на търсенето, производството се интересува от непрекъсната работа, отделът за складиране се опитва да намали запасите и т.н. .

Всички тези цели сами по себе си несъмнено са важни за ефективното функциониране на всяко звено поотделно, но по обективни причини те, като правило, са в конфликт помежду си. Например, складът се стреми да намали запасите от ресурси, за да спести пари, което може да доведе до недостиг на суровини, материали, компоненти и т.н. Производството, от друга страна, се стреми да работи без недостиг, което води до престои на оборудване и работници и прекъсване на доставките на поточната линия. Отделът за покупки може да се стреми да намали разходите си, като прави поръчки по-рядко, но в по-големи количества. Но това увеличава обема на инвентара, разходите за съхранение и парите, свързани със складирането. В резултат на това всяка логистична област на предприятието повишава ефективността на собствените си дейности в ущърб на ефективността на други области и, най-важното, в ущърб на общата ефективност на предприятието.

Ние изброяваме основните недостатъци на фрагментираната логистика в предприятието:

конфликт на целите на различни отдели на едно предприятие;

обменът на информация между отделите се затруднява и забавя;

лоша координация на дейностите на различните отдели;

свръхналичности от всякакъв вид;

липса на информация за общите логистични разходи и, като следствие, липса на способност за тяхното управление;

намаляване на ефективността на предприятието.

На практика интегрирането на цялата логистика в едно предприятие е доста трудно поради няколко причини:

голямо разнообразие от различни видове логистични дейности, логистични операции;

географска дисперсия на различни подразделения на предприятието;

липса на специалист с необходимите знания, ентусиазъм, способности и авторитет;

липса на общи системи за контрол и недостъпност до интегрирана информация.

Общият подход за интегриране на логистиката в предприятието (вътрешна интеграция) е постепенна интеграция, нарастваща с времето. Пример за такова изграждане са етапите на историческо развитие на логистичния подход към управлението на предприятието, а именно: интегриране на транспортния и складов процес за дистрибуция на ГП; интегриране на производствени, складови и транспортни процеси с GP; интегриране на производствени, складови и транспортни процеси, включително работа със суровини и GP.

Конкретните действия за интегриране на логистиката са свързани с преодоляването на всяка от изброените по-горе трудности. По-специално, специалистът по логистика трябва да разполага с автоматизирана система за събиране, съхраняване, анализиране, разпространение и представяне на информация. За целта е необходимо да се използват мрежи за данни и специализиран софтуер за работа с информация, анализ и вземане на решения.

При наличие на общи системи за контрол на логистичните процеси е необходимо да се анализира взаимозависимостта между отделните дейности. Има ситуации, когато намаляването на разходите за един вид дейност води до увеличаване на разходите за друг, но в същото време общите логистични разходи намаляват. Целенасоченото използване на ефекта от намаляване на общите логистични разходи е възможно само в интегрираната логистика.

Какво движи интеграцията на веригата за доставки? Вярата, че съвместната работа за посрещане на нуждите на крайния клиент превъзхожда независимите отношения по много начини. Ето четири принципа на стратегията на веригата за доставки на Procter & Gamble като пример:

Произвеждайте всички видове продукти, които трябва да се произвеждат непрекъснато, като използвате производство с кратък цикъл.

Незабавно комуникирайте с тези доставчици, с които са установени дългосрочни отношения.

Получавайте данни при поискване в най-близката до потребителя точка, в случая - от касата на магазина.

Управлявайте оперативните дейности чрез иновации и модерни технологии.

Първите три принципа касаят интеграцията – вътрешна и външна. Четвъртият принцип се отнася до развитието на информационните технологии, което позволява още по-тясно сътрудничество.

Доказателство, че увеличената интеграция (както нагоре, така и надолу по веригата) води до повишена ефективност във веригата за доставки като цяло, идва от изследвания, проведени върху компании, участващи в производството на метални продукти, механично оборудване и машини (Frohlich и Westbrook, 2001). Интеграцията беше измерена с помощта на следните осем променливи:

1) достъп до системи за планиране;

2) споделяне на производствени планове;

3) споделяне на електронен обмен на данни (EDI);

4) информация за асортимента/нивата на склад;

5) производство на опаковки според изискванията на клиента;

6) честота на доставката;

7) общо логистично оборудване/контейнери;

8) широко използване на логистични услуги на трети страни.

Авторите установиха, че най-широките стратегии за интеграция са довели до най-високи нива на значителни подобрения в производителността. Те определиха това като „арки на интеграцията“. Нашата версия е показана на фиг. 1. Може да се приеме, че по-голямата интеграция намалява несигурността на материалния поток през захранващата мрежа, което от своя страна повишава ефективността и намалява времето.

Пример за външна интеграция

Confederated Bottlers Corp. доставяше бутилки от основното си съоръжение в Елизабетвил до пивоварната си в Джонстън, на 115 мили. Веднъж напълнени в пивоварната, бутилките бяха изпратени до разпределителен център, разположен на 20 мили извън Елизабетвил. За транспортиране на продукцията си и двете компании са използвали собствени камиони, които са върнати празни след доставката на товара. След като анализираха тази ситуация, компаниите създадоха единна транспортна компания, чиито камиони доставят както празни, така и пълни бутилки. В резултат на тази интеграция транспортните разходи са намалели почти наполовина (фиг. 6.1).

Обединяването на интересите на всички участници в КТ (външна интеграция) носи по-голям ефект от това, което могат да постигнат поотделно. Но въпреки всички очевидни предимства на външната интеграция, нейното практическо прилагане е трудно поради следните основни причини:
- третиране на вашия LC партньор като конкурент;
- недоверие към друга организация и в резултат на това недостатъчен обмен на информация;
- различни цели, приоритети на дейност;
- различия в методите за обработка на информацията, контрол, управление;
- различни нива на професионална подготовка на персонала;
- географска дисперсия и др.

Първият проблем, който възниква при външната интеграция, е преодоляването на традиционния възглед за други организации като конкуренти. Ако даден бизнес плаща пари на своите доставчици, хората са склонни да приемат, че могат да се възползват само за сметка на другата страна. С други думи, ако даден бизнес сключи добра сделка, според тях това автоматично означава, че доставчикът губи нещо и обратното, ако доставчикът прави добра печалба, това е ясен знак, че организацията плаща твърде много . За да се преодолее тази ситуация, е необходимо да се промени бизнес културата и да се замени конфликтният подход при разрешаване на проблеми с подход, основан на сътрудничество (виж таблица 6.1).

По този начин трябва да се прилага правилото: организациите, работещи в един LC, не трябва да се конкурират помежду си, а с организации, работещи в други вериги за доставки.

Има две известни направления на интегрирания процес в логистиката:

1. хоризонтална интеграция, съответстваща на възпроизводствения процес в икономиката (от добива на суровини до продажбата на готовата продукция на крайния потребител) по веригата доставчик-производител-потребител

2. вертикална интеграция, осъществявана между нивата на управление и организационните модели в цялото им многообразие от организационно-правни форми на управление на външните и вътрешните отношения.

Наличието на развита информационна структура на производството осигурява две страни на цялостния логистичен процес. Първо, тази система ви позволява да обслужвате производствени процеси, състоящи се от подпроцеси. Хоризонталната интеграция на информационните услуги за подсистемите позволява да се свърже информацията и да се предостави с материалния поток във веригата на получаване на стоки и суровини, тяхната предварителна обработка, инсталиране, проверка и продажба.

Хоризонталната интеграция, наред с други неща, ви позволява органично да свържете материалните и стоковите потоци с цялостната система за планиране и управление на ниво производство и компания. Наличието на такава връзка, в идеалния случай, позволява да се гарантира, че нито едно подходящо решение за производствения процес не може да бъде взето и приложено, без да се съпостави с общата стратегия и цели на производството.

На второ място, не по-малко важна за определяне на стратегията на дейностите по закупуване и продажба е вертикалната интеграция на логистичната информационна система, която се състои във връзката и влиянието едно върху друго на различни нива в йерархията на структурата за управление на производството, като се започне от структурите за стратегическо планиране за развитието на производството и продажбите и завършвайки с нивото на оперативно управление на отделни производствени области.

Вертикалната интеграция обхваща всички нива както с директни (отгоре надолу), така и с обратни (отдолу нагоре) връзки, което позволява на най-високото ниво да има достатъчно информация за състоянието на отделните производствени връзки и бързо да реагира на промените. От друга страна, такава система може бързо да повлияе на производствените процеси, за да: а) осигури пускането на пазара на продукти, които са необходими в момента; б) изпълнение на целеви потребителски поръчки в най-кратки срокове; в) стабилна поддръжка на високо качество.

Например, автомобилната индустрия на индустриализираните страни (индустрия на машиностроенето, където конкуренцията е много висока) може бързо да задоволи исканията на купувача не само за партида автомобили, но и за отделна кола, варирайки десетки параметри както в довършителните работи на автомобила и в неговия дизайн благодарение на получаването на оперативна информация, като се започне от нивото на поръчката за продукти и се стигне до нивото на нейното конкретно изпълнение.

Друго проучване, този път обхващащо повече от 300 организации в Съединените щати, разглежда сътрудничеството между маркетинговите и логистичните функции в рамките на фокусна компания (Stank et al., 1999). По-тясното сътрудничество между маркетинга и логистиката доведе до подобрени бизнес резултати и по-ефективно сътрудничество между отделите. Това може да изглежда очевидно, но резултатите включват намалени времена на цикъла, намалена ефективност на продажбите, увеличена наличност на продукта и намалено време от поръчка до доставка.

Компаниите с по-високо ниво на вътрешна интеграция демонстрират по-висока логистична ефективност в сравнение с компаниите с по-ниско ниво на интеграция. Нямаше разлики между компаниите с висока и ниска интеграция по отношение на основните параметри на услугата: тоест постоянната доставка се извършваше според информацията за търсенето и се издаваха предварителни уведомления за закъснения и недостиг. Въпреки това разликата в особено ценни елементи на услугата, като например надеждността на доставките, беше значителна. Компаниите с по-висока интеграция имаха по-добри резултати при посрещане на нуждите на клиентите, изпълнение на специални поръчки и въвеждане на нови продукти. В резултат това укрепи репутацията на компаниите.

Посланието на това проучване е, че организациите трябва да продължат да работят за подобряване на вътрешната интеграция. Например функционалните бариери между закупуване, производство и разпространение могат да доведат до следния сценарий:

Отделът за покупки закупува метални отливки на ниски цени, но надеждността и качеството на продуктите на доставчика оставят много да се желае. Производството е изправено пред проблема с негаранционните доставки и голям брой дефекти.

Производственият отдел се стреми да поддържа оборудването и производителността на труда на високо ниво, така че обемите на партидите остават значителни. Дистрибуторите често се сблъскват с недостиг на продукти, особено на части от клас B и C.

Дистрибуторите се стремят да поддържат висока производителност в складовите операции, така че не насърчават допълнителни операции след производствения процес. Производственият отдел е подложен на допълнителни предизвикателства при производството на персонализирани продукти.

Вътрешната интеграция служи като отправна точка за по-широка интеграция на цялата верига на доставки.

Ефективността на логистичната интеграция може да бъде оценена за всеки вариант за формиране на интегрирани структури за всяко (и произволен брой) предприятие. В тази връзка възниква въпросът какъв брой интегрирани предприятия може да бъде ограничението. Като цяло обаче такава формулировка на въпроса е неправилна, тъй като броят на сливащите се предприятия не е и не може да бъде критерий за оценка на ефективността на интеграцията. Максималният брой на сливащите се предприятия може да бъде две, ако се окаже, че интеграцията с което и да е трето предприятие под каквато и да е форма е неефективна. Освен това границата на интеграцията може да бъде комбинацията от една от функциите на две предприятия само в една област на тяхната дейност, ако интеграцията на други функции се окаже неподходяща. В същото време пет, десет или повече предприятия могат ефективно да работят на принципите на съвместната дейност. Дефинирането на определен абстрактен пределен брой интегрирани предприятия в този случай е лишено от конкретен смисъл, тъй като няма критерий за търсене на този брой.