Преходът на стокопроизводителите към дейности, основани на принципите, методите, функциите, методологическите подходи на маркетинга, бележи истинска революция в организацията, управлението и контрола на процеса на дейността на компанията, тъй като тя все повече възприема "философията" и управленските възможности на маркетинга.

Процесът на признаване на маркетинга в областта на производствените и маркетингови дейности на икономическите единици, простиращ се почти век, в комбинация с други фактори, които трансформират тяхната дейност (качествено подобряване на материално-техническата база на производството, безпрецедентно разширяване на неговите възможности) , интернационализация на производствените и маркетингови процеси, динамизиране на всички пазарни процеси, изключително повишаване на техническите възможности за предаване и обработка на информация и др.), доведоха до фундаментални качествени промени в организацията и осъществяването на управленския процес в една компания, което в съвременните условия са крайно ориентирани към пазара и потребителя.

Основната същност на всички промени в разглежданата област, още по-интензивни в днешно време, е следната. Икономическата единица изпитва обективна необходимост да създаде и поддържа такъв организационен и управленски механизъм, който да й позволи бързо и адекватно да реагира на промените в околната (предимно пазарна) среда, ефективно да влияе върху вътрешната си среда, задоволявайки нуждите и изискванията на потребителите максимално, като в същото време им влияе въз основа на основния интерес на компанията, създава и поддържа такива конкурентни предимства, които позволяват укрепване на пазарните позиции, интензивно развиване на външни връзки - икономически, технически, индустриални, пазарни, социални и др., повишаване на общия потенциал на компанията, укрепване на нейната позиция във външната среда.

Маркетингът ви позволява да комбинирате общофирменото стратегическо планиране и маркетинговото планиране в един „технологичен процес“ и да подчините организационните форми на управление, неговите функции и контрол на стратегическите цели и задачи. В резултат на това икономическите единици са в състояние да действат като добре координиран оркестър под ръководството на опитен диригент.

Управлението на компания, работеща на базата на принципите и методите на маркетинга, се състои от две части: първата е система за управление на цялата компания, основана на принципите на маркетинга като пазарна концепция за управление; втората част е управлението на същинската маркетингова дейност на фирмата чрез съответните организационни структури (служба, отдел).

Нарастващата роля на маркетинга в дейността на стопанските субекти постепенно намира съответно отражение в изграждането на организационно-управленските структури и техните функции. Като икономическа функция маркетингът е преминал през четири етапа: осъществяване на дистрибуторска функция, организационна концентрация (като функция на продажбите), отделяне в самостоятелна служба (изпълняваща една от основните функции в дейността на фирмата) и превръщането на маркетинга в обща функция на компанията. Еволюцията на организационно-управленските форми на маркетинг е показана на фиг. 12.1.

Диалектичният характер на развитието на организационните форми и функции на маркетинга във фирмата се проявява във факта, че натрупването на количествени елементи на маркетинга предизвика качествени организационни и управленски промени, които от своя страна доведоха до количествено увеличение на маркетинговите служители или различни отдели. В резултат на това от скромна и незабележима "клетка" в отдела за продажби маркетингът се превърна в пълноценна услуга, която оказва силно влияние върху всички аспекти на икономическия живот на компанията. Освен това във фирми, чиято дейност се основава изцяло на принципите на маркетинга, маркетингът е (ако не по форма, то по същество на тяхната дейност) почти всички основни услуги, а не само маркетинг.

Глобалният и постепенно натрупващ се вътрешен опит показва, че преструктурирането на организационните структури на корпоративното управление с цел фокусирането им върху маркетинга е сложен процес, който изисква внимателна подготовка и участие в него не само на управленския екип, но и на целия персонал. Широко разпространената практика в миналото за преименуване на отделите по продажбите и услугите на много руски предприятия в маркетингови отдели и услуги без фундаментална промяна в техните функции беше не само оскверняване на необходимите трансформации, но и дискредитация на маркетинга и неговите възможности.

Друга типична грешка е създаването на маркетингови отдели (служби), които само формално отговарят на преобладаващите представи за тях. Бързането при създаването на тези отдели (служби), неподготвеността на екипа за положително възприемане на такава иновация, ниската квалификация на мениджърите и персонала на маркетинговите отдели, противопоставянето на ръководителите на други служби, липсата на постоянство, убеденост , инициативност и просто разбиране на реалните ползи от използването на маркетинг - това са основните причини за неефективността на тези отдели (услуги).

Един от възможните начини за активно адаптиране на руските промишлени предприятия към пазарните условия с помощта на маркетинга е създаването на чисто маркетингова компания, която изпълнява всички функции на маркетинга и на първо място продажбата на продуктите на производителя. с които има финансови интереси. Такава маркетингова фирма, тъй като е юридически независима, има общи интереси и общ капитал с производствената фирма. Постепенният преход към такава необикновена организационна форма е показан на фиг. 12.5 и 12.6 на примера на JSC JV "TIGI Knauf" (Красногорск, Московска област), който произвежда полуфабрикати и готови строителни продукти. Според резултатите от работата за 1997 г. предприятието е класирано сред най-добрите руски предприятия в номинацията "Най-ефективното предприятие с участието на чуждестранни партньори"; работата му се отличава със стабилността на пазарните и икономически резултати като цяло, от 1993г.

Начините и възможностите за използване на маркетинга в новосъздадени предприятия изглеждат различни. В такива случаи има реална възможност от самото начало да се формират добре изградени организационни и управленски структури, в които маркетингът да заеме своето място, като се вземе предвид профилът на създаваното предприятие, мащабът на производството, асортиментът на продукти, планираното географско покритие на пазара и други стратегически цели.

Важен въпрос е състоянието на звеното за управление на маркетинга. Имайки нисък статус, той може да се превърне в лишен от права регистратор на текущи явления - в този случай това ще бъде ненужна структура, която увеличава разходите и усложнява проблемите на управлението.

Възможно е да се осигури висок статус на маркетинговия отдел, например чрез подчинение на маркетинговия отдел или служба директно на генералния директор или неговия първи заместник. Това обаче няма да доведе до желаните резултати при липса на разширяване на правата и функциите на единицата, възлагане на функции, които позволяват от маркетингова гледна точка наистина да повлияе на решенията за създаване и производство на стоки, като се вземе предвид пазарът търсене, избор на целеви пазари, формиране и осъществяване на продажби, ценова, рекламна политика и др.

12.1. Организационни структури на маркетинга

На фиг. 12.1 маркетингът е показан като една от равнопоставените основни функции на стопанската дейност на фирмата. Въпреки това, в много руски промишлени предприятия с маркетингова структура функционалното значение на маркетинговата услуга все още не е еквивалентно на важността на други основни услуги. И още повече, не се счита за общ интегратор на всички структурни подразделения на компанията за постигане на стабилен пазарен успех.

Въвеждането на маркетинга в организационните структури на индустриалните фирми става в две основни посоки: чрез създаване на специализирана служба или маркетингов отдел и чрез модернизиране на други основни услуги с цел по-доброто им адаптиране към изискванията на пазара и по-гъвкаво реагиране на промените във външната среда. .

От друга страна, въвеждането на маркетинга в организационната структура на компанията, която съществува от десетилетия и претърпява едни или други промени, не може да не се отрази на организационната структура на маркетинга, която е принудена да отчита общите принципи на изграждане на управленска структура във фирмата и формите за тяхното прилагане.

Припомнете си видовете корпоративни организационни структури:

• функционален,
• хранителни стоки/стока,
• географски,
• пазар.

Всеки от изброените видове организационни и управленски структури има както предимства, така и недостатъци (Таблица 12.3)

За изграждане на маркетингова услуга се използват следните видове организационни структури или техните комбинации: функционално-продуктови, функционално-пазарни, продуктово-пазарни, продуктово-функционално-пазарни.

Функционална маркетингова организациянай-простият. Специализацията, ясното разграничаване на компетентността, стандартизацията на процесите на управление определят високата ефективност на тази организационна структура. Ефективността му обаче обикновено намалява с разширяването на обхвата и увеличаването на броя на пазарите. Съществуващи проблеми: затруднения в координацията; необходимостта от прехвърляне на решаването на задачи, които надхвърлят компетентността, на най-високо ниво; липса на мотивация сред служителите поради липса на разбиране за крайната цел.

Продуктова (стокова) организационна структурахарактеризира се с факта, че мениджърът има способността да координира и контролира цялата работа по продукта (група, група стоки), познавайки добре неговите пазарни възможности. Недостатъци: голяма вероятност от конфликти с неясно разделение на властите, внедряване на продукта от функционални мениджъри.

Географска организационна структурави позволява да се специализирате в определени териториални зони, като познавате добре техните потребители. Недостатък е необходимостта от добре изградена координация с други "географски" подразделения и функционални служби.

Основно предимство пазарна организационна структура- концентрация на пазарната активност в целевите пазари: недостатъците са основно подобни на тези при наличието на продуктова (стокова) организационна структура.

Както вече беше отбелязано, една от реалните възможности за създаване на ефективна маркетингова организационна структура от руските промишлени предприятия е да се премести извън границите на самото промишлено предприятие и да му се даде статут на юридическо лице. Еволюционното развитие на този процес, по време на който производителят прехвърля всички маркетингови и търговски функции на маркетинговата фирма (може би в рамките на 2-3 години), помага да се избегнат всякакъв вид организационни и властови катаклизми (Фигури 12.5 и 12.6). Въпреки това, за ефективното функциониране на такава система трябва да бъдат спазени поне две основни условия: наличието на съвместна собственост, обединяваща двете фирми, както и техните права и задължения, ясно определени в договора по отношение едно спрямо друго в областта на икономиката, производствени, маркетингови, сервизни, финансови и други взаимодействия.

Възможен е вариант, когато няколко индустриални компании с допълващ се производствен профил създадат съвместна маркетингова фирма, надарена, наред с другото, с търговска функция. В този случай ползите за всички участници са ясни: възможността производителите да се съсредоточат върху научни, технически и производствени проблеми и да получат синергични ефекти от маркетинга на допълващи се продукти на пазара. Разбира се, при такава организация на продажбите ще е необходимо да се решат много проблеми по договорен начин, наличието на добра воля един към друг и желание за взаимни отстъпки при разрешаването на спорни въпроси.

С цялата оригиналност на организационните форми на маркетинга, всяка от тях трябва да отговаря на следните критерии.

1. Гъвкавост, мобилност, адаптивност.Тези качества са необходими не само за действителната маркетингова структура на компанията, но и за нейния организационен и управленски механизъм като цяло. Маркетинговата услуга е „задвижващият ремък“, който задава ритъма на работа на цялата компания, изискван от пазара, придава й характеристиките на гъвкавост и адаптивност към променящите се пазарни условия.

Гъвкавостта се осигурява от способността на организационната структура да променя своевременно формите си при промяна на стратегическите задачи, като възможността за промени трябва да е присъща на самата структура.

2. Простота на маркетинговата организационна структурае задължително условие за неговата ефективност. Сложността на структурата винаги води до повишаване на цената на процеса на управление, прави го по-тромав и следователно по-малко податлив на текущи промени. Простотата също е едно от условията за ефективна комуникация между маркетинговите отдели и наличието на малък брой връзки.

3. Съответствие на мащаба, сложността на структурата на маркетинговата служба със структурното и пространствено разчленяване на организационната структура на компанията, характеристиките на профила на нейната дейност, естеството на стратегическите цели и съответните им задачи.

4. Съответствие на организационната структура на маркетинга с естеството на произвежданите продукти, широчината, пълнотата и дълбочината на асортимента.Това означава, че всяка организационна структура трябва да се основава до известна степен на принципа на стоката.

5. Ориентация на организационната структура на маркетинга с всичките му конкурентни различия към крайните потребители.Всяка организационна структура, която не се придържа към този принцип, в крайна сметка е обречена на провал.

6. Осигуряване на маркетинговата организационна структура със съответните права,включително координация, които му позволяват да интегрира всички икономически дейности на компанията с цел постигане на пазарни цели.

Ориз. 12.1. Промяна на ролята на маркетинга в дейността на фирмата

Ориз. 12.2. Производствена компания, ориентирана към продажбите

Ориз. 12.3. Маркетингово ориентирана производствена компания

Ориз. 12.4. Етап I. Директни продажби по поръчка, чрез системата на Държавното снабдяване и системата на министерствата (планово разпределение на продуктите)

Ориз. 12.5. Етап II. Създаване на паралелно функциониращ търговски отдел на юридически независима маркетингова компания

Ориз. 12.6. Етап III. Пълно осъществяване на продажбата на продуктите на производителя чрез маркетингова фирма

Ориз. 12.7. Типичен вариант на разширената организационна структура на маркетинговата служба на индустриална компания

Ориз. 12.8. Обобщена типова схема на маркетинговата служба на предприятието

Таблица 12.1. Функционални зони на производителя

Функционална област	Основна стратегическа ориентация
Маркетинг	Привличане и задържане на лоялна потребителска група чрез уникална комбинация от продукт, разпространение, промоция и цена
	Търсене на възможности за технологични пробиви, подобряване на качеството на продукта, идентифициране на иновации
производство	Когато е възможно, пълно използване на производствения потенциал, намаляване на относителните производствени разходи, оптимизиране на процеса на поддържане на качеството
Снабдяване	Набавяне на еднородни материали в големи количества на ниски цени и поддържане на оптимални наличности
	Работейки в рамките на установените бюджети, фокусирайки се върху печеливши продукти, контролирайки кредита и минимизирайки разходите по заеми
	Стандартизация на отчетността, детайлизация на разходите, стандартизация на транзакциите
правно обслужване	Осигуряване на правна защита от правителството, конкуренти, търговци на дребно и потребители

Таблица 12.2. Типична реакция на основните служби на компанията към дейностите на другите

Фактор	Типични забележки от търговци	Типични производствени забележки	Типични забележки на финансисти	Типични забележки на технически работници
Поддръжка	„Нуждаем се от техническа помощ, когато посещаваме клиенти“	„Маркетинг на продадени стоки за употреба, за която не са били адаптирани“	„Нашите разходи за поддръжка са по-високи от средните за индустрията“	„Нуждата на търговците от нашата помощ е по-ниска от реалната нужда от нас; те ни използват, за да повишат доверието си"
Промоция	„Нашата промоция е прекалено техническа“	„Трябва да се съсредоточите върху характеристиките на продуктите и нашата програма за контрол на качеството“	„Насърчаването трябва да идва от нивото на разходите и ползите“	„Нашата промоция не е достатъчно техническа“
Промяна в дизайна	„Дизайнът се променя твърде рядко“		„Промените в дизайна обикновено са много скъпи, така че трябва да са минимални“	„Дизайнът се променя твърде често“

Таблица 12.3. Предимства и недостатъци на организационните структури на маркетинговата служба

Предимства	недостатъци
I. Функционална организация
Лесно управление Недвусмислено описание на задълженията на всеки служител Възможността за функционална специализация на търговците като фактор за растежа на тяхната професионална подготовка Конкуренцията между отделните участници като стимул за повишаване на ефективността на труда	Намаляване на качеството на работа при разширяване на асортимента от стоки Липса на механизъм за търсене на нетрадиционни видове и дейности на фирмата Конкуренция между отделни функционални участници – борбата за частен, а не за корпоративен интерес
II. стокова организация
Пълен маркетинг на всеки продукт Възможност за проучване на специфичните нужди и основни потребители за всеки продукт	Широк набор от задължения на един служител, което затруднява повишаването на квалификацията Наличието на дублиращи се (във функционален смисъл) разделения
III. организация на пазара
По-добра координация на услугите при навлизане на пазара	сложна структура Ниска степен на специализация на работата на отделите Дублиране на функции Слабо познаване на продуктовата номенклатура Липса на гъвкавост
IV. Организация на стоковите пазари
По-добра организация на работа при излизане на пазара Възможност за разработване на цялостна програма за излизане на пазара По-надеждна пазарна прогноза, отчитаща неговата специфика Достатъчно познаване на продукта	Най-високи разходи за поддръжка Възможност за конфликт в случай на двусмислено разрешаване на проблеми на един и същ пазар от различни услуги (пресичане на маркетингови резултати)

12.2. Управление на маркетинговата дейност на фирмата

В пазарните условия, които се развиват в Русия, много проблеми на производителите на стоки не могат да бъдат решени задоволително с помощта на традиционните методи на управление. В тази ситуация е необходима система за управление, която осигурява ефективността на стопанската единица в новите условия, обединяваща усилията на мениджъри, производствени работници, технически специалисти, търговски работници и крайни потребители, ориентирайки компанията към потребителя и пазара, което му позволява бързо да реагира на промените в околната среда и в същото време избирателно да й влияе в определени посоки.

Маркетингът предлага ефективни средства за решаване на тези и други проблеми, така че може да се твърди, че маркетингът е пазарна система за управление на дейността на една икономическа единица. Мястото на маркетинга в системата за управление на производствената и маркетинговата дейност на компанията се определя от задачите, които той е предназначен да решава (виж Глава 1).

Маркетингът означава систематичен подход към управленските дейности, наличието на ясно дефинирана цел, внимателно разработена система от мерки за постигане на тази цел и подходяща организационна, техническа, търговска и финансова подкрепа за нейното изпълнение.

Друга важна разпоредба е подчиняването на маркетинга на стратегическите цели и задачи на компанията, поради което този тип управление се нарича стратегически (Таблица 12.4). Стратегията трябва да отговаря на маркетинговите цели (постигане на определен пазарен дял в рамките на определен период, навлизане на целевия пазар с конкретни продукти и осигуряването му до целевата дата, постигане на международно ниво на конкурентоспособност за определена група продукти в рамките на определен период от време, и т.н.). В същото време е важно стратегическите цели да се степенуват по важност и спешност на постигане (фиг. 12.9, таблица 12.6), за да се отрази тази оценка в процеса на управление.

Руската и чуждестранната практика показва, че ефективността на управлението на маркетинга се увеличава, когато се комбинират стратегически и пазарен мениджмънт.

Маркетингът, като ефективно средство за подобряване на ефективността на системата за управление на компанията, сам по себе си е обект на управление. Ефективността на маркетинга в дейността на една бизнес единица зависи от правилността на изграждането на такъв организационен и управленски процес.

Управлението на маркетинга в една компания е сложен многостранен проблем, чието решение е невъзможно без интегриран и систематичен подход, ясно дефиниране на обекта (обектите), функциите и методите на управление.

Основните обекти на управление в маркетинга са съставните елементи на неговия комплекс, т.е. продукт, цена, разпространение и промоция.

Основната задача е да се синхронизира процесът на управление на елементите на маркетинговия микс по такъв начин, че всеки от тях, изпълнявайки пълното си функционално предназначение, едновременно да допринася за повишаване на ефективността на останалите елементи и по този начин за появата на кумулативен синергичен ефект.

Формите и методите на управление на маркетинга са изключително разнообразни по естеството на тяхното проявление и резултати. Тяхното разнообразие се определя от наличието на много стратегически методи за решаване на маркетингови проблеми, разликата между тези задачи и обекти на управленско влияние, променящите се пазарни условия, променящите се потребителски нужди и техните потребителски предпочитания, разнообразието от форми и методи на конкуренция, тяхното непрекъснато развитие и усъвършенстване и др.

Като гъвкава и силно динамична система, маркетингът изисква постоянно усъвършенстване на прилаганите и създаване на нови, по-ефективни форми и методи. Това до голяма степен определя ефективността на маркетинга, възможността за използване на потенциала на фирмата-производител.

Руският опит в използването на маркетинга от производителите на стоки, включително неговото ръководство, ясно показва, че главният изпълнителен директор на компанията и други служители на неговото ниво играят решаваща роля в това. Успехът или неуспехът на творческото използване на маркетинга в предприятието зависи от дълбочината на техните познания за маркетинг, способности и най-важното от способността и постоянството да постигнат целите си.

Главният изпълнителен директор трябва да има не само задълбочени познания по маркетинга, но и решимостта не само да внедри маркетинг в предприятието, но и лично да ръководи тази работа и да управлява нейното изпълнение в съответствие с внимателно разработен план предварително. Основните дейности на изпълнителния директор са изброени на фиг. 12.13.

Още в началния етап на прилагане на маркетинга, главният изпълнителен директор ще трябва да вземе важно решение - да назначи маркетингов директор. Мястото на маркетинг директора в системата за управление на компанията и в маркетинговата служба, както и неговите длъжностни отговорности са показани на фиг. 12.14 и 12.15. Въз основа на естеството на задачите, които маркетинг директорът трябва да реши, той трябва да притежава професионални познания по маркетинг във връзка с профила на предприятието, широка перспектива и гъвкавост на мисленето, добри организационни умения и способност за решаване на спорни въпроси.

Най-важната характеристика на маркетинга като управленска функция е присъщата му способност да комбинира много области на дейност в единна система, насочена към постигане на предварително договорени цели. В допълнение към използването на други средства, това се постига чрез формирането на маркетингови програми, които отразяват оптималните (или доближаващи се до оптималните) възможности за цялостно решаване на маркетинговите проблеми. Етапите и последователността на вземане на маркетингови управленски решения са показани на фиг. 12.10. Тази принципна диаграма е конкретизирана на фиг. 12.11 и 12.12, които разглеждат две схеми за управление на продукт от момента на неговото създаване до етапа на продажба на продукт на пазара: първата фигура показва обобщени форми на управление на продукта, втората показва по-подробна схема за управление на продукт чрез създаване на свободна целева група , която регулира етапите на технологичния процес .

Таблица 12.4. Стратегическо и опортюнистично управление на предприятието

Стратегическо управление	управление на пазара
1. Мениджърският екип се стреми да увеличи пазарния дял и постоянно да актуализира гамата чрез разработване и внедряване на принципно нови продукти	1. Мениджърският екип има тенденция да продава актуализиран асортимент в зависимост от натиска на потребителския пазар
2. Тази ориентация е предназначена за забавена печалба	2. Тази ориентация е за ситуационна печалба
3. Компанията работи, за да остане пред пазара, като инвестира в най-обещаващите продукти	3. Предприятието, което има голяма мобилност, се адаптира добре към текущите пазарни колебания
4. Развитието на предприятието е относително стабилно	4. Развитието на предприятието е рязко, аритмично
5. Оценката на мениджърите се основава на това колко нов продукт увеличава пазарния дял, максимизирайки печалбата от жизнения цикъл на продукта.	5. Оценката на мениджърите се основава на това как те възприемат пазарните условия, максимизирайки печалбата за кратък период
6. Основният критерий за оценка на дейността на мениджърите е увеличаването на печалбите при изпълнение на основите за бъдещето	6. Основният критерий за оценка на работата на мениджърите е увеличението на печалбите през годината
7. Относително дългосрочна възвръщаемост на инвестиционния проект	7. Относително бърза възвръщаемост на инвестиционния проект

Обяснение към таблицата. 12.4.

В руските условия на 90-те години. най-ефективният начин за управление на предприятието е комбинирането на двата вида управление с преобладаване на стратегическия тип.

Таблица 12.5. Матрица на иновативната организация на управлението на предприятието (фирмата).

Етапи на иновация	Организация на управлението
	Политика на управление	Технология за контрол	Управленска култура
Осъзнаване на необходимостта от промяна	Преразпределение на властта и делегиране на власт	Преразпределение на ресурси	Развитие на цели и нови ценности на персонала
Нова визия за организация на предприятието
Апробация на иновациите
Внедряване на иновации
Контрол на иновациите
Оценка на иновациите

Забележка.Трите точки означават разгръщането на процеса на управление на иновациите в три позиции: преразпределение на властта и делегиране на правомощия, преразпределение на ресурсите, разработване на цели и желание да се убеди персоналът в наличието на нови ценности.

Ориз. 12.9. Управление на базата на ранжирането на стратегическите цели

Таблица 12.6. Класиране на управленските проблеми

Проблеми за решаване	Големината на рисковете
1. Недостатъчен размер на пазара на потенциални потребители
3. Неизпълнение на задължения от страна на доставчика
4. Недобросъвестност на регионалните търговци и купувачите на едро
5. Голям времеви цикъл от момента на инвестиране на пари до момента на получаване на печалба
6. Промяна в руската данъчна и митническа политика
7. Неочаквана поява на руските пазари на подобни продукти с по-високи потребителски свойства и по-ниски цени
8. Грешен избор на полица за продажба на стоки
9. Грешен избор на асортимент от предлагани търговски продукти
10. Невъзможността сами да осигурят качествено и пълно обслужване на клиентите

Обяснение към таблицата. 12.6.

Големината на рисковете беше оценена по 10-бална скала по отношение на спешността на решаването на проблемите. Оценката е извършена въз основа на методология, разработена от руските практици M.V. Тонков и Ю.Д. Красовски. Същността му е проследяване на решаването на належащи проблеми от отделите на маркетинговата служба. Оценката за разрешимостта на тези проблеми е фиксирана по отношение на решаването на рисковете. Намаляването на размера на рисковете служи като критерий за ефективността както на компанията като цяло, така и на нейните подразделения (отдели и служби). Под риск се разбира степента на неразрешен проблем, който води до определени икономически загуби - както реални, така и потенциални. Следователно рисковете от неразрешимостта на спешни проблеми се класифицират като управленски рискове.

Изброените в таблицата проблеми фиксират и интензивността на противоречието, довело до възникването на тези проблеми.

Ориз. 12.10. Етапи на вземане на управленски решения и тяхната последователност в маркетинга

Ориз. 12.11. Организационни форми на продуктово управление във фирмата

Ориз. 12.12. Организация на управлението на създаването, производството и маркетинга на продукта на принципа на кръстосаната функция

Обяснение за фиг. 12.12.

Изграждане на организационни структури на управление на принципа кръстосана функция(пресичане на функции) осигурява формирането на целеви административни групи, които осигуряват единна политика за решаване на проблеми на всички етапи от създаването на продукта. Както следва от схемата, в зависимост от етапа на създаване и преминаване на стоките, ролята на всяка група се променя от консултативна към определяща. Най-значими са групите качество и производствени разходи, а маркетинговата група увеличава максимално значението си в началния и крайния етап.

Такава структура на управление позволява разработването на единна гледна точка по проблемите, координиране на различни гледни точки, за да се постигне крайният резултат - осигуряване на оптимален и сравнително стабилен растеж на търсенето на нови продукти.

Ориз. 12.13. Основните дейности на генералния директор на предприятието в областта на организирането и стимулирането на маркетингови дейности

Ориз. 12.14. Мястото на мениджъра (директора) по маркетинг в системата на маркетинговата служба на предприятието

Ориз. 12.15. Основни длъжностни функции на маркетинг мениджър

12.3. Контрол на маркетинговата дейност на фирмата

Контролът е крайната фаза на цикъла на управление на маркетинга, последната връзка в процеса на вземане на решения и тяхното изпълнение (фиг. 12.16). В същото време контролната фаза е отправна точка на нов цикъл на управление на маркетинга и изпълнение на управленските решения.

Като последна фаза на един цикъл на управление и в същото време отправна точка на нов цикъл на управление, контролът е неразривно свързан с анализа на ситуацията, особено с процеса на управление на ситуацията, който включва коригираща обратна връзка (фиг. 12.17).

Ролята на ситуационния анализ като ефективно средство за контрол на маркетинга и всички бизнес дейности на компанията трудно може да бъде надценена. Давайки обективен поглед върху дейността на компанията "в контекста", тя ви позволява да представите в съвкупност целия механизъм на функциониране на компанията, да определите нейните предимства и недостатъци, да оцените резултатите и разходите. С други думи, ръководството получава балансирана оценка на състоянието на нещата в компанията, което му позволява да предприеме подходящи коригиращи мерки или дори радикално да промени текущия стратегически курс на маркетингови и корпоративни дейности (фиг. 12.18).

За да бъде контролът ефективен, е необходимо ясно да се формулират неговите задачи, като се вземе предвид вида на контрола: контрол на текущите маркетингови дейности и неговите възможности; контрол на рентабилността и анализ на маркетинговите разходи; стратегически контрол и маркетингов одит. Не се изключва възможността за провеждане на единен консолидиран контрол и съответния цялостен ситуационен анализ.

Задачите и целите на контрола, етапите на неговото осъществяване са обобщени на фиг. 12.19, области (обекти) на контрол - на фиг. 12.20, процесът на маркетингов одит е показан на фиг. 12.21. Обобщена диаграма на стратегическия контрол е показана на фиг. 12.22.

Трите вида маркетингов контрол, изброени по-горе, се различават по своите цели, цели, обекти и естеството на препоръките, които се разработват.

1. Целта на мониторинга на изпълнението на текущите (годишните) планове- да се установи съответствие на текущите показатели с планираните или тяхното несъответствие. Такова сравнение е възможно при условие, че показателите на годишния план са разбити по месеци или тримесечия. Основните средства за контрол са анализ на състоянието на продажбите, анализ на пазарния дял на компанията, анализ на съотношението "разходи - обем на продажбите" и наблюдение на реакцията на купувачите.

Анализът на състоянието и възможностите за продажба ви позволява да идентифицирате несъответствията между планираните и действителните продажби по продукт, регион, тип потребител, период от време, цена, форми и методи на продажба, както и по търговски отдели и (или) канали. Този вид детайлизиране дава възможност да се идентифицират областите на изоставане и най-напредналите области, което прави възможно формулирането на конкретни, добре обосновани предложения за подобряване на продажбените дейности.

На първо място се контролира общият обем на продажбите и промените в пазарния дял, които изясняват позицията на компанията на пазара в сравнение с конкурентите. Контролът на продажбите ви позволява да идентифицирате не само недостатъците, но и потенциалните възможности, които трябва да бъдат превърнати в реални. Такъв контрол позволява да се определи структурата на потребителските покупки и да се повлияе върху нея, да се установи своевременно отношението на потребителите към стоките на компанията и да се предприемат предварително коригиращи мерки за предотвратяване на отрицателното въздействие на идентифицираните негативни аспекти върху размера от продажбите на компанията.

2. Контрол на печалбата и анализ на разходитевключва наблюдение на рентабилността на маркетинговите дейности на компанията като цяло и по отношение на конкретни продукти, асортиментни групи, целеви пазари и сегменти, канали за дистрибуция, рекламни медии, търговски персонал и др.

Анализът на съотношението "маркетингови разходи - обем на продажбите" ви позволява да предотвратите значително преразход на разходите при постигане на маркетинговите цели.

Идентифицирането на маркетинговите разходи, разпределени по елементи и функции, не е лесна задача и обикновено се извършва на три етапа:

1) проучване на финансови отчети, сравнение на постъпленията от продажби и брутната печалба с позициите на текущите разходи;

2) преизчисляване на разходите по маркетингови функции: разходи за маркетингови проучвания, маркетингово планиране, управление и контрол, реклама, лични продажби, съхранение, транспорт и др. маркетингови разходи. Стойността на този вид анализ е способността да се свържат текущите разходи с конкретни видове маркетингови дейности;

3) разбивка на маркетинговите разходи по функции по отношение на отделни продукти, методи и форми на продажба, пазари (сегменти), канали за дистрибуция и др. В числителя на таблицата, която се съставя, са посочени функционални позиции на разходите за маркетингови цели, а в знаменателя - отделни стоки, пазари, конкретни групи купувачи и др.

3. Стратегически контрол и маркетингов одит- това е относително редовен, периодичен или епизодичен одит на маркетинговата дейност на компанията, който според дефиницията на Ф. Котлър се разбира като „... цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинговата среда на компания (или организационна единица), нейните цели, стратегии и оперативни дейности, за да се идентифицират възникващи проблеми и възможности и да се направят препоръки относно план за действие за подобряване на маркетинговите дейности на тази фирма. Процесът на маркетингов одит е показан на фиг. 12.21.

Провеждането на стратегически контрол и произтичащата от него ревизия (ревизия) на маркетинговата стратегия, за разлика от другите два вида маркетингов контрол, е извънредна, а често и спешна мярка, към която се прибягва предимно в случаите, когато:

1) приетата по-рано стратегия (стратегии) ​​и задачите, определени от нея, са морално остарели и не съответстват на новите условия на външната среда;

2) значително и за сравнително кратко време пазарните позиции на основните конкуренти на компанията се увеличиха, тяхната агресивност се увеличи, ефективността на формите и методите на тяхната работа се увеличи;

3) компанията претърпя значително поражение на пазара: продажбите й рязко намаляха, някои пазари бяха загубени, асортиментът съдържа неефективни продукти с ниско търсене, много традиционни купувачи на продуктите на компанията все повече отказват да ги купуват. В този случай е необходим общ одит на цялостната дейност на фирмата, преразглеждане на нейната маркетингова политика и практика, преструктуриране на организационната структура, прегрупиране на намалените сили и средства, както и решаване на редица други необходими са сериозни проблеми. Въпреки това, такъв одит задължително се предхожда от цялостен анализ и идентифициране на конкретни причини, които са причинили поражението на компанията на пазара;

4) техническият, производственият, маркетинговият потенциал на компанията значително се е увеличил, формирани са нови конкурентни предимства. Всичко това ще изисква преразглеждане на стратегията на компанията, реформиране на нейните организационни и управленски структури, формулиране на нови, по-трудни задачи и цели, които отразяват нарасналия потенциал на компанията.

Ориз. 12.16. Връзката и последователността на изпълнението на основните функции на маркетинга

Одитът на маркетинга на компанията се извършва самостоятелно (вътрешен одит) или със силите на независими експерти, участващи одиторски фирми (външен одит).

Ориз. 12.17. Организация на маркетинговата дейност на фирмата на принципа на "ринга".

Ориз. 12.18. Планиране и контрол на маркетинга на принципа "ринг".

Ориз. 12.19. Структура за маркетингов контрол

Ориз. 12.20. Области (обекти) на маркетинговия контрол и неговите видове

Ориз. 12.21. Процес на маркетингов одит

Ориз. 12.22. Схемата за стратегически контрол на маркетинговите дейности на фирмата

Въпроси

1. Назовете видовете организационни структури на фирмата, които се използват за изграждане на маркетингови услуги.

2. Посочете критериите, на които трябва да отговарят маркетинговите структури.

3. Какви са основните изисквания към изпълнителния директор на компания, който реши да внедри маркетинг в компанията си?

4. Какви са разликите между стратегическото и опортюнистичното управление на предприятието?

5. Посочете етапите на вземане на управленски решения и тяхната последователност в маркетинга.

6. Разкажете ни за изграждането на организационни управленски структури на принципа на кръстосаната функция.

7. Какво е "контрол на маркетинговата дейност на фирмата" и какви са неговите видове и задачи?

8. Избройте обектите на маркетингов контрол.

9. Какъв е процесът на маркетингов одит?

10. В какви случаи се прибягва до стратегически контрол?

1 Виж: Dichtl E., Hershgen X. „Практически маркетинг“. - М., 1995.

2 Виж: Golubkov E.P. „Маркетинг: стратегии, планове, структури”. - М., 1995.

3 Виж: Evans JR, Berman B. "Маркетинг". - М., 1990.

4 Виж: Durovich A.P. „Маркетинг в предприемачеството“. - Минск, 1997.

5 Виж: Kretov I.I. „Маркетинг в предприятието“. - М., 1994.

6 Виж: Kovalev A.I., Voilenko V.V. „Маркетингов анализ“. - М., 1996.

7 Котлър Ф. Основи на маркетинга. - М., 1990.

Зависимостта на организационните структури на маркетинговите услуги от съдържанието на задачите, които решават

Маркетинговата дейност става релевантна за предприятията от определена страна (регион) само когато пазарът на производителя на тази територия започне да се превръща в потребителски пазар, т. когато предлагането на даден продукт започне да надвишава търсенето и купувачът започне да диктува волята си на пазара. Производителят може да реши всичките си проблеми на потребителския пазар само чрез активно използване на маркетингови методи и техники, които бяха разгледани в раздели I-IV. Ефективното използване на маркетинговите инструменти обаче предполага наличието в предприятията на определени служби (отдели, бюра), основната функционална отговорност на които ще бъде организирането на маркетингови дейности.

Маркетинговата служба (отдел или бюро) на предприятието трябва да се занимава със следните задачи.

Постоянно наблюдение на пазара и анализ на цялата външна среда (близка и далечна среда) с цел определяне на възможните посоки за развитие на предприятието (фирмата) в бъдеще.

Организиране на непрекъснато събиране, съхранение и обработка на данни за клиенти с цел идентифициране на тенденциите на развитие на пазара и прогнозиране на обема на продажбите в зависимост от състоянието на външната среда и възможностите на предприятието.

Определяне на номенклатурата на стоките за производство, които ще се продават на пазара, както и потребителските свойства на тези стоки.

Разработване на пазарни нови продукти.

Определяне на началото на етапа на рецесия за остарели стоки и разработване на препоръки за тяхното изтегляне от пазара.

Разработване на пазарни стратегии за развитие на предприятието и планове за конкретни действия за популяризиране на стоките на пазара.

Мониторинг на изпълнението на технологичните процеси и тяхната корекция в случай на отклонения, които осигуряват намаляване на качеството на продуктите и в резултат на това затруднения в продажбите.

Създаване на външни комуникационни системи, рекламни кампании, организиране на връзки с обществеността (връзки с обществеността).

Разработване на мерки за формиране на търсенето и насърчаване на продажбите (FOSSTI) и препоръки за тяхното прилагане.

Участие в създаването и развитието на мисията на компанията (предприятието), формирането и поддържането на нейния имидж на високо ниво.

Съдържанието на изброените задачи, които трябва да бъдат решени от специалисти по маркетингови услуги, разбира се, е от общ характер. Следователно всеки от тях може да бъде трансформиран в съответствие със спецификата на конкретно предприятие. Това е творческата работа, която е необходима за високоефективни маркетингови дейности. Без него едва ли си струва да разчитате на успех.

Концепцията за организационна структура

Наборът от маркетингови задачи, стоящи пред предприятието, определя организационната структура на неговата маркетингова служба. Но какво е съдържанието на понятието организационна структура? Съдържанието на това понятие може да бъде изведено от значенията на съставните му термини. Терминът организация има френски корени и означава структурата на нещо конкретно. В управлението на предприятието организацията се разбира като група от хора, обединени на принципите на разделението на труда за постигане на обща цел, която никой от хората в групата не е в състояние да постигне сам (вижте отклонение 15.1).

Терминът структура е от латински произход. Те обикновено обозначават взаимното разположение и връзката на съставните елементи на някаква повече или по-малко сложна структура. В теорията на управлението, когато се говори за структура, те имат предвид структурата на предприятието. Следователно тук тези два термина са обединени в едно понятие - организационна структура, обозначаваща вътрешната структура на организацията (предприятието) с дефинирането на връзката между съставните й звена, осигуряваща тяхното взаимодействие при решаване на проблеми за постигане на обща цел.

Не само предприятието (организацията), но и всеки отдел има своя собствена организационна структура: маркетингов отдел, счетоводство и др. Принципите и методите за изграждане на организационните структури на отделите са същите като организационните структури на самите предприятия. Те са сходни по форма. Например, предприятието може да има функционална структура, както и отделни отдели.

Организационната структура на маркетинга играе водеща роля за успешното прилагане на маркетинговата концепция за управление на предприятието. Ето защо е много важно да се адаптират тези структури към спецификата на маркетинга на предприятието. В процеса на маркетинговата практика са създадени следните видове организационни структури за управление на маркетинга в предприятията , , :

функционални;

Стока;

пазар;

Регионален.

Функционална (базова) структура на маркетинговата служба

Функционалната структура е много подходяща за предприятия, които произвеждат продукти в тесен диапазон, които освен това се продават от тях на ограничен брой пазари.

Ако, въпреки количественото ограничение на номенклатурата и пазарите, предприятието има значителни обеми на производство и продажби, тогава неговата функционална структура може да включва звена, участващи в разработването на нови продукти, управление на дистрибуцията на продукти, маркетингово планиране и др.

Функционалната структура има своите предимства и недостатъци. С малка гама от продукти и стабилно производство, той е доста маневрен, прост в процедурите за координация и контрол. С увеличаване на номенклатурата маневреността на функционалната структура значително намалява, тъй като тясната специализация на работниците, дължаща се на тяхното разделение на труда, действа като своеобразна спирачка за реакцията на предприятието към динамиката на външната среда. Функционалната структура на маркетинга е основа за всички други видове структури.

Продуктова структура на маркетинговата услуга

За предприятия, които произвеждат голям брой продукти, които се различават със значително разнообразие в производствените технологии, както и в потреблението, което изисква специални условия за производство и маркетинг, препоръчително е да се изгради структурата на маркетинговата служба според принципа на продуктова ориентация.

Както следва от фиг. 15.2 продуктовата структура на маркетинга не може да замени функционалната. Същността му се свежда до това, че се добавя още едно ниво на йерархия в управлението на маркетинговите дейности в предприятието. Оказва се, че мениджърът, например за продукт Б, координира цялата гама от работа по маркетинга му. И тъй като той притежава цялата маркетингова информация за този продукт, неговата реакция на проблемите, възникващи на пазара, ще бъде по-бърза. По този начин, въпреки факта, че такава структура ще бъде малко по-скъпа за предприятието, възвръщаемостта от нея може да бъде по-значима, тъй като факторът време в пазарната икономика е от особено значение.

Напоследък продуктовата ориентация на маркетинговите структури получава все по-голямо развитие. Това се дължи на ускоряването на обновяването на стоките, предлагани от предприятието на пазара. Изострянето на конкуренцията принуждава производителите да съкращават жизнения цикъл на стоките, от една страна, и да разработват принципно нови модели стоки, които да предлагат на пазара, от друга. Всичко това налага фокусирането на вниманието на маркетинговите служби на предприятието върху потребителските свойства на стоките, обратната връзка с клиентите, маркетинговите процедури, действията на конкурентите и т.н., което прави продуктовата ориентация на маркетинговите структури в някои случаи просто незаменима .

Функционалните отговорности на маркетинг мениджъра за конкретен продукт, който наскоро стана известен като бранд мениджър (или бранд мениджър), обикновено включват следните задачи:

Координиране на дейностите на всички отдели на предприятието (включително производствени), които засягат маркетинга на контролираните от него стоки;

Развитие на потребителските свойства на стоките;

Премахване на остарели стоки от производството и въвеждане на нови на пазара; формиране и развитие на марката;

Проучване на дейността на конкурентите и контролиране на цените на пазара;

Прогнозиране на динамиката на пазара на контролираните от него стоки;

Изготвяне на маркетингов план за този продукт.

Ясно е, че функционалната област на продуктовия мениджър може да бъде допълвана, променяна, коригирана - това се определя от спецификата на продукта и (или) пазара. Основното тук е пълното покриване от едно подразделение на маркетинговата служба на всички задачи по производството и промотирането на конкретен продукт на пазара. Именно това осигурява високото качество на дейността на стоковите структури. Структурата на продукта е гъвкава. Той е в състояние бързо да отговори на изискванията на пазара, но изисква много труд на тесни специалисти поради дублиране на функции.

Пазарна структура на маркетинговата услуга

Доста често, за да увеличи продажбите, компанията е принудена да оперира на няколко пазара, където има различни потребителски предпочитания поради установени традиции и обичаи и следователно изисква специални форми за промоция на продукта. В такива случаи е подходяща пазарната ориентация на маркетинговата служба на предприятието, чиято структура е показана на фиг. 15.3.

В този случай се въвеждат позиции на пазарни мениджъри (подобно на продуктовата структура), което позволява фокусиране върху нуждите, изискванията и изискванията на купувачите на конкретни пазари или техните сегменти. За всеки пазар се разработва маркетингова стратегия, съответстваща на неговата специфика, насочена към възможно най-пълно отчитане на потребителските свойства на продукта, формите на неговото промоциране, съзнателните и несъзнателни очаквания на купувачите. Всичко това прави пазарно ориентираните структури по-ефективни.

Регионална структура на маркетинговата служба

Ако предприятието произвежда продукти, които се продават в няколко региона, които се различават един от друг по природни и климатични условия, начин на живот на хората и т.н., има смисъл структурата на маркетинговата му служба да се ориентира към регионите (фиг. 15.4). Това ще позволи да се вземе предвид спецификата на потреблението на един и същ продукт на различни територии в маркетинговите стратегии и да се отрази в потребителските свойства на продукта (очевидно е, че например автомобилите, доставяни в северните райони на страната ни трябва да се различава по редица параметри от автомобилите, доставяни в южните региони).

Общи и специални типови структури на маркетинговите услуги

Последните три типа маркетингови организационни структури са много сходни по форма една с друга. Тяхната разлика се вижда само във факта, че на второто ниво на йерархията мениджърите (ръководители на бюра) могат да бъдат ориентирани или към работа със стоки, или към работа с пазара, или към работа с региона. Всъщност, въпреки еднаквите имена на задачи на третото ниво на йерархията, разликите между тези три структури са по-съществени. И тези различия се крият в съдържанието на задачите, които се решават. По-специално, проучването на пазара в продуктовата структура със сигурност не е подобно на комплекса от подобни задачи в другите две структури. Освен това на третото ниво на йерархията могат да се появят доста специфични структурни подразделения. Така че в пазарната структура ще бъде оправдано да се създаде звено, например за работа с посредници.

Може също да изглежда, че пазарните и регионалните структури са адекватни. Но това е възможно само ако пазарите, на които фирмата работи, са географски разпръснати. В по-общ случай на една и съща територия могат да се намират различни пазари. Ако е така, тогава със сигурност има голяма разлика между пазарните и регионалните маркетингови структури.

Горните организационни структури на маркетинга може би могат да се нарекат типични. Те имат обобщен характер и във всеки случай могат да бъдат само основа за създаване на най-подходящата маркетингова услуга за конкретно предприятие. В действителност, въз основа на условията, в които работи предприятието, структурата на неговата маркетингова служба може да комбинира характеристиките на функционални и стокови, или функционални и пазарни, или функционални и регионални структури. Това означава, че компанията, обръщайки голямо внимание на функциите на маркетинга, в същото време провежда много маркетингова работа в посока или на стоки, или на пазари, или на територии. Пример за функционално-стокова структура на маркетингова услуга е показан на фиг. 15.5.

Този вид комбинирани организационни структури на маркетинговата услуга, използващи два или повече признака на разделение на труда едновременно (по-специално по функция и продукт, както на фиг. 15.5, по функция и регион, по функция и пазар, както и по продукти и региони и т. н. - може да има много комбинации), позволяват на организациите да се адаптират по-добре към динамиката на външната среда, характеризираща се с неизчерпаемостта на комбинациите от различните й фактори. Този вид комбинация обаче неминуемо води до повишаване на нивата на йерархията на организационната структура. С други думи, преходът от по-ефективни, както се признава от съвременните теории за управление, плоски структури към по-малко ефективни високи структури е обусловен. Това поражда проблеми при прехвърлянето на информация отгоре надолу и обратно, тъй като вероятността от изкривяване на съобщенията се увеличава. Но в същото време възможностите на маркетинговите услуги да участват в разработването на стратегии за развитие на предприятието, в обосноваването и вземането на ефективни и ефикасни решения, ориентирани към бъдещето, остават практически на същото ниво.

Организационни структури на персонала и мястото на маркетинговите звена в тях

Проблемите, свързани с участието или неучастието на маркетинговата служба в разработването на стратегически насоки за развитие на предприятието, се отстраняват при създаването на организационни структури на централата, които включват въвеждането на длъжността заместник-ръководител на предприятието по маркетинг. Този вид структура е показана на фиг. 15.6.

Щатната структура е подобна на функционалната, но само по форма. Централите, за разлика от ръководителите на функционални звена, участват в разработването на стратегии за развитие на предприятието. Тъй като маркетинг директорът е ръководител на един от щабовете, маркетинговите услуги участват в разработването на стратегии на предприятието, а не само в решаването на неговите тактически задачи. Структурата на персонала обаче не е лишена от някои недостатъци. Тъй като в разработването на някои решения участват служители от различни централи, има размиване на отговорността, включително сред онези звена, които не участват в изпълнението на тези решения. Освен това структурата на централата е доста тромава, тромава и бавно реагира на промените във външната среда.

Матричните структури и тяхната роля в маркетинга

Благодарение на развитието на компютърните технологии, информационните и транспортните технологии светът на бизнеса стана по-динамичен. Отговаряйки на предизвикателството на времето, предприятията трябва да се научат да реагират бързо на динамиката на външната среда. Това може да се постигне, наред с други неща, чрез създаване на организационни структури, които са податливи на промени във външната среда. Тези гъвкави организационни структури включват матрични (фиг. 15.7).

Матричните структури са най-ефективни при решаването на всякакви проблеми от дизайнерско естество. Да предположим, че трябва да разработите нов модел продукт, нова рекламна кампания или нещо друго, което изисква значително количество квалифициран труд за кратко време. За решаване на проблема се създават временни групи от специалисти (екипи) от съответните отдели. Например, както е показано на фиг. 15.7, отделът за пазарни проучвания изпрати петима души да работят в маркетингови програми: трима души в програма № 1 и двама души в програма № 2. Останалите шест души в това звено вършат текуща работа. И така нататък за всички функционални подразделения на маркетинговата служба. Служителите, включени в програмите, не се освобождават от текущата си работа, но основната им работа за известно време се определя от съдържанието на програмите, в които са включени. За този период те подлежат на двойно отчитане: продължават да се отчитат пред ръководителя на звеното си, в което работят на пълен работен ден, и пред ръководителя на програмата.

По този начин матричните структури са временни, те не са постоянни. Сред техните предимства са комбинацията от функционално съдържание в дейностите на участниците в програмата на проекта и тяхната (екипи) подчертана проблемна ориентация, гъвкаво използване на специалисти, намалено време за реакция на пазарни заявки и повишена ефективност на маркетинговите отдели. Въпреки това, наред с очевидните предимства, матричните структури имат и недостатъци. Те включват възникване на конфликти между ръководители на проекти и ръководители на функционални отдели поради двойното подчинение на членовете на екипа на проекта, нарушения на баланса на права и отговорности поради кратка продължителност на съществуването на екипи, увеличаване на разходите за контрол (отново поради двойна подчиненост) .

Концептуална еволюция на организационните структури

Анализирайки видовете и разновидностите на организационните структури, можем да заключим, че идеални структури няма и не може да има. Параметрите на външната среда се променят и за да отговарят на ситуацията, трябва да се променят самите организации, техните структури и култури. В тази връзка непрекъснато се появяват нови, нестандартни възгледи и преценки за вътрешното устройство на организациите. Така че, по-специално, чуждестранни учени Т. Берн и Г.М. Сталкър (1961), анализирайки факторите, които определят способността на една организация да реагира на промяната, групира всички организационни структури в два големи класа: механистични и органични (понякога наричани органични).

Тези класове структури могат да бъдат представени като полюсите на континуума. Организационната структура на дадено предприятие може да бъде повече или по-малко органична или повече или по-малко механистична и едва ли може да бъде само едното или другото в абсолютно чист вид. В организациите от механистичен тип всички задачи са ясно разграничени и служителите изпълняват недвусмислено изразени инструкции в рамките на строго определена йерархия. Такива структури се свързват с характеризираната от М. Вебер бюрокрация, при която голямо значение се отдава на подробното описание на извършваните процедури, правата и задълженията на изпълнителите. Механистичните структури, като правило, работят добре в стабилна, бавно променяща се (или по-скоро неусетно променяща се) външна среда. В противоположния край на континуума има организационни структури от органичен тип, в които изпълнителите се ръководят не само (и дори не толкова!) от предписания, но и от изискванията на външната среда, новите условия на ситуацията които не са отразени в рецептите. Такива структури са най-ефективни в бързо променяща се външна среда, тъй като решенията се вземат въз основа на бързи експертни оценки на специалисти, освободени от бюрократични бариери. Очевидно е, че органичните структури предполагат отклонение от централизацията и делегирането на правомощия при вземането на решения от специалисти.

Механистичната структура може да се оприличи на механизъм, а органичната структура може да се оприличи на организъм. Механичните структури са практически нечувствителни към промените във външната среда или в най-добрия случай реагират на тях трудно и с голямо закъснение, но в същото време са мощни и издръжливи като машини. Органичните структури са по-чувствителни, реагират моментално, но не са в състояние да понесат цялата тежест на организационните проблеми.

Има и други подходи за създаване на организационни структури, които реагират бързо на промените във външната среда. Два от тях, формулирани от C. Handy, са разгледани в отклонение 15.2.

По този начин концептуалната еволюция на организационните структури свидетелства за неизчерпаемостта на формите на вътрешно регулиране на дейността на предприятията и техните подразделения. Това обстоятелство, разбира се, трябва да се вземе предвид при проектирането (или подобряването) на маркетинговите услуги в местните предприятия. Те трябва да бъдат надеждни и ефективни, от една страна, и гъвкави и възприемчиви към динамиката на външната среда, от друга. При формирането на организационните структури на маркетинговите услуги трябва да се помни, че работата на маркетолога е творческа, следователно не толерира твърди форми. Това е много отговорно, защото до голяма степен определя бъдещия успех на предприятието на пазара, следователно трябва да бъде контролирано. Именно в такива противоречиви диалектически принципи трябва да се търсят организационни форми на взаимодействие между служителите на маркетинговите служби в местните предприятия.

Организационната структура на предприятието е основата, основата на организацията, организираността на производството. Обосновката на организационната структура на предприятието е сложен, творчески процес, основан на познаване на теорията и практиката на управление, организация на производството, разбиране на специфичните условия на планираното предприятие, дължащи се както на пазарните, така и на регионалните условия.

Организационната структура на управлението на предприятието не може да бъде постоянна, непроменена, особено в пазарни условия, когато ситуацията и пазарната инфраструктура се променят динамично, търсенето на продукти и услуги пада и расте. Много е трудно да се задържи или дори да се задържи персоналът на организация с постоянни забавяния на изплащането на заплатите. Като организационна форма структурата трябва да отговаря на съдържанието, т.е. структурата по отношение на обема на извършваната работа, обективните условия за тяхното материално-техническо осигуряване.

Следователно, първо, организационната структура трябва периодично да се преразглежда, за да се направят корекции в нея, като се вземат предвид промените в програмата и условията на предприятието.

Второ, при проектирането на конструкция не трябва да се изхожда от математическите стойности на управляемостта, за да има резерв за разширяване с увеличаване на търсенето на работи (услуги), извършвани от строителна организация.

Трето, необходимо е да се определи минималният капацитет на структурните звена, които изпълняват определени видове (етапи) работа, като долната граница, взета предвид при наемане на работа и сключване на договори.

Производствената структура на предприятието се определя от състава на неговите производствени единици и формата на тяхната връзка при изпълнението на производствените процеси. В зависимост от характера на сградите, определени за отдели и служби, т.е. В зависимост от тяхната специализация и форма на сътрудничество се разграничават следните класически типове структури: дивизионни, функционални, матрични и проектни. В практиката най-често се използват смесени типове организационни структури, формирани въз основа на обективните условия на тяхната дейност. Основните инструменти за формиране на организационни структури:

• - анализ и обособяване на процесите на управление и иновации в отделни компоненти, функции, сгради;
• - синтез и групиране на сгради в хомогенни групи, достатъчно устойчиви за дълъг период от дейността на предприятието;
• - разработване на длъжностни характеристики и правилници за отдели, служби, подразделения за документално фиксиране на приетата организационна структура.

В процеса на дейност на производствено-търговско предприятие. При формирането на организационната структура се обръща специално внимание на формирането на маркетингови услуги, които са предназначени да решат дистрибуцията на стоки (услуги) и промотирането им на целевия пазар. По този начин маркетинговата служба изпълнява задачите за поддържане на икономическата рентабилност на предприятието.

Видове организационни структури на маркетинговата служба. Постигането на целите на предприятието зависи главно от три фактора на избраната стратегия, организационна структура и как тази структура функционира.

Организационната структура на маркетинговите дейности в предприятието може да се определи като структурата на организацията, на базата на която се управлява маркетингът, с други думи, като набор от служби, отдели, отдели, които включват служители, ангажирани с определена маркетингова дейност .

Маркетинговата структура е от решаващо значение за успешното прилагане на маркетинговата концепция. Няма универсална схема за организиране на маркетинга. Маркетинговите отдели могат да бъдат създадени на различни основи, те обикновено са част от търговския обхват на предприятието. Но в предприятията, произвеждащи специфични продукти, тези отдели понякога се превръщат в елемент от техническата сфера. Всяко предприятие (фирма) създава маркетингов отдел по такъв начин, че да допринася най-добре за постигането на маркетинговите цели (идентифициране на неудовлетвореното търсене на клиентите, географско разширяване на пазарите, намиране на нови пазарни сегменти, увеличаване на печалбите и т.

В същото време маркетинговите структури до голяма степен зависят от размера на ресурсите на предприятието, спецификата на произвежданите продукти и пазарите, на които се продават, както и от съществуващата структура на управление на предприятието. Въпреки много големия брой възможности, реалната връзка на маркетинговите дейности на предприятията най-често се осъществява по функция или по продукт. Организационната структура на маркетинговите услуги може да има една от следните ориентации: по функции; стоки; пазари и купувачи; региони; функции и продукти; функции и пазари; функции и региони.

Структурата на функционалния тип е подходяща за предприятия с малък брой стоки и пазари. В този случай пазарите и произведените стоки се считат за хомогенни, за които се създават специализирани отдели. За предприятия, които произвеждат голям брой разнообразни продукти, които изискват специфични условия за производство и маркетинг, е препоръчително да се организира маркетинг на стокова основа. Той има редица предимства. Продуктовият мениджър координира целия маркетингов микс за този продукт и реагира по-бързо на пазарните проблеми. Такава маркетингова структура е по-скъпа от функционалната, тъй като са необходими повече разходи за труд поради увеличаване на броя на служителите. Следователно организацията на маркетинговата услуга на продуктова основа е често срещана само в големи предприятия, където обемът на продажбите на всеки продукт е достатъчен, за да оправдае неизбежното дублиране на работата. Подобна маркетингова структура в развитите страни се осъществява в големи децентрализирани компании, където всеки клон е специализиран в производството на определен продукт.

Маркетингът на конкретен продукт напоследък придоби голямо значение, тъй като в страните с развит пазар продуктовата диференциация се превърна в един от основните фактори на конкуренцията. В тази връзка важна е дейността на продуктовия мениджър. Обхватът на неговите задължения в различни фирми (предприятия) не е еднакъв, но основните му функции могат да бъдат отбелязани:

• - съставяне на план и бюджет за маркетинг на вашия продукт, прогнозиране на възможни промени на продуктовия пазар; събиране на информация и изучаване на дейностите на конкурентите: координиране на дейностите на всички отдели на предприятието, които засягат маркетинга на конкретен продукт;
• - контрол върху съотношението на цените и спазването на бюджетните позиции; въвеждането на нови продукти и премахването на старите.

Трябва да се отбележи, че в зависимост от специфичните условия на предприятието, тези функции могат да бъдат малко по-различни. Отговорността за маркетинга трябва да се носи от продуктовия мениджър, когато навиците за купуване са специфични за продукта и са сходни във всички категории индустриални купувачи и крайни потребители. Ако е възможно да се групират различията в потребностите и навиците на отделните групи потребители, последните могат да се разглеждат като различни пазари.

За предприятия, които продават продуктите си на различни пазари, където има неравномерни продуктови предпочитания и стоките изискват специфични услуги, е препоръчително да се организира маркетинг по пазари. Пазарът може да бъде индустрия или сегмент от хомогенни купувачи. Въвеждането на длъжността пазарен мениджър поставя нуждите на купувачите в светлината на прожекторите. Основните пазари се възлагат на мениджърите на пазара, като последните си сътрудничат със специалистите от функционалните звена при разработването на планове за различни области на функционална дейност. Всеки пазар трябва да има своя собствена маркетингова стратегия.

Принципът на единството. Един служител трябва да получава заповеди само от един началник. За набор от функции, изпълнявани с една и съща цел, трябва да има един лидер.

Маркетингова структура с ниска връзка. С колкото по-малко връзки се характеризира структурата, толкова по-малко време отнема предаването на информацията отдолу нагоре и заповедите от дирекцията отгоре надолу. Отговорностите трябва да се координират от висшия маркетинг мениджмънт.

Под влияние на бързите промени в потребителското търсене, високите темпове на научно-техническия прогрес, нарастването на мащаба и сложността на производството, както и други фактори, характерът и посоката на целите на предприятието, начините за постигането им се променят. . Поради това маркетинговите структури трябва да имат известна гъвкавост и адаптивност.

Маркетинговите структури могат да се считат за гъвкави само ако могат да променят организационните си форми, когато се промени стратегията на предприятието. Организационното преструктуриране може да бъде бързо и без намаляване на ефективността на предприятието, ако способността за промяна е присъща на самата структура. За да бъдат маркетинговите структури гъвкави, предприятията трябва постоянно да разполагат с актуална информация за вътрешното състояние на нещата и външната среда, която е представена от демографски, икономически, природни, технически, политически и културни фактори.

От голямо значение за постигане на поставените маркетингови цели е създаването на вътрешни организационни звена в маркетинговата служба на предприятието (фирмата). Тук по правило се организират следните структурни подразделения.

• 1. Отдел за проучване на пазара, включително: група за проучване на информация (бюро), група за проучване на търсенето на продукти (бюро), група за техническо обслужване (бюро) за проучване на пазара. Групата за информационни изследвания има нужда от специалисти по икономическа информация, в областта на събиране и обработка на търговска информация, библиотечно-информационно обслужване. Екипът за изследване на търсенето на продукти трябва да разполага с експерти по анализ и прогнозиране на търсенето. Групата за поддръжка на пазарни проучвания се нуждае от специалисти по автоматизирана обработка на информация и компютри.
• 2. Отдел за управление на продуктовата гама, включващ групи (бюра) за управление на асортимента от стари продукти и управление на асортимента от нови продукти. Тези отдели трябва да имат специалисти по формиране на продуктовата гама, както и по качеството на продуктите.
• 3. Търговски отдел, включващ подразделения за оперативна и маркетингова работа, чийто брой и наименование се определят главно от широчината на продуктовата гама и спецификата на производствено-икономическата дейност на предприятието.
• 4. Отдел за формиране на търсенето и насърчаване на продажбите. Неговата структура, като правило, включва групи (бюро) за реклама; стимулиране. Рекламната група трябва да се състои от специалисти по основните форми, средства за реклама, това включва икономист по средствата за реклама, специалист по организиране на изложби и панаири, витрини, демонстриране на стоки, организиране на фирмени магазини и провеждане на търговски събития.
• 5. Сервизният отдел се създава само в предприятия (фирми), които произвеждат сложно оборудване, машини. В отдела трябва да работят специалисти по управление на сервизната мрежа, сервизи, осигуряване на резервни части за сервизи, сервизни центрове.

Разширяването на продуктовата гама усложнява производствения процес, с пускането на малки партиди продукти, цената на всеки продукт се увеличава, организацията на управление става по-сложна, в някои случаи е необходима честа пренастройка на оборудването. Следователно, за да се координират интересите на производителя и пазара, е необходимо да се планира гамата от продукти, както нови, така и вече произведени в предприятието. Планирането на асортимента е съществена част от търговската дейност на промишленото предприятие. Тази работа трябва да се извършва от отдела по продажбите в тясно сътрудничество с маркетинговия отдел на предприятието.

Наред с планирането на асортимента, неразделна част от търговската дейност е планирането на продуктовия маркетинг. Планирането на продажбите включва изготвяне на план за продажби на предприятието, формиране на портфолио от поръчки, избор на най-ефективните канали за дистрибуция на продуктите, разпределение на продажбите по региони. Планът за продажби трябва да бъде разработен от предприятия, които произвеждат продукти на "свободния пазар".

Портфолиото от поръчки се формира от производствени предприятия, които произвеждат и доставят продукти на „познатия“ пазар, т.е. по дългосрочни договори, както и по държавни поръчки.

За да разработи план за продажби, производителят трябва да направи прогноза за продажбите, която е в основата на плана за продажби.

Производителят на стоки трябва да знае връзката между предлагането на неговия продукт на пазара и неговата продажба. Предлагането на стоки се определя от тяхната цена, цените на други подобни стоки, технологията, използвана за производството на стоките, нивото на данъците и субсидиите, природните и климатични условия. Търсенето на потребителите за стоките на предприятието и следователно продажбата на този продукт зависи главно от цената на този продукт, нивото на доходите и благосъстоянието на купувачите, вкусовете и предпочитанията, както и мненията на купувачите за техните перспективи, сезонността на потреблението на стоки.

От голямо значение е оперативната и маркетинговата работа, свързана с приемането на готовата продукция от производствените цехове и изпращането до клиентите, тъй като именно тази крайна част от продажбата на продуктите носи реални резултати на предприятието.

Важна роля в тази дейност играе транспортният фактор.

Както беше отбелязано по-горе, търговската дейност за продажба на продукти започва с координирането на интересите на производственото предприятие с изискванията на пазара. За да направи това, компанията трябва първо да определи структурата на търсенето, да проучи пазара на стоки в следните области:

• - проучване на стоките;
• - определяне на потенциала и капацитета на пазара;
• - анализ на пазарните условия;
• - проучване на потребителите и сегментиране на пазара;
• - анализ на дейността на конкурентите;
• - изучаване на основните форми и методи за маркетинг на стоки.

Основната цел на изучаването на стоките е производството от предприятието на такива стоки, които биха задоволили максимално нуждите на потребителите и донесли високи печалби. Решението на този проблем се основава на: определяне на съответствието на произвежданите или планирани за производство продукти с вкусовете и изискванията на клиентите, идентифициране на недостатъците и предимствата на продуктите, сравняване на качествата и свойствата на стоките на това предприятие със съответните характеристики на продуктите на конкурентите, прогнозиране на перспективите за промени в изискванията на пазара за характеристиките и качеството на продуктите, произведени от продуктите на предприятието.

При изучаване на свойствата и качеството на продуктите е необходимо да се обърне голямо внимание на възможностите за прилагане на постиженията на научно-техническия прогрес в областта на производството. Много е важно бързото актуализиране на продуктовата гама, поради развитието на науката и технологиите.

Потенциалът на пазара се определя от неговия капацитет и перспективи за развитие. Пазарният потенциал за конкретен продукт включва съществуващ пазар (използван) и потенциален пазар (неизползван).

Пазарният капацитет може да бъде потенциален и реален. Потенциален капацитет на пазара - възможният обем на продажбите на стоки за определено време (например година). Следните фактори влияят върху показателя за капацитет на стоковите пазари:

• - промяна в цените на стоките;
• - модернизация на продуктите, пускане на нови продукти;
• - организиране на следпродажбено обслужване, предоставяне на клиента с широка гама от услуги и за по-кратко време от конкурентите;
• - подобряване на организацията на продажбите и качеството на търговския апарат;
• - нивото на обучение на търговския персонал;
• - правилен избор на канали за дистрибуция;
• - компетентна реклама;
• - насърчаване на продажбите.

Определянето на пазарния капацитет ще ви позволи да установите какъв пазарен дял може да спечели дадено предприятие за всяка от произведените стоки.

При изучаването на капацитета на пазара е от голямо значение да се анализират тенденциите в развитието на пазара на ниво индустрия и инвестиционната политика в тази индустрия.

Анализът на пазара е необходим, защото неговите резултати позволяват на компанията да продава произведените стоки на по-добри цени, както и да увеличава или намалява производството на стоки в съответствие с очакваните пазарни условия. Конюнктурата на стоковия пазар е текущата икономическа ситуация, която характеризира връзката между търсенето и предлагането, както и нивото на цените и запасите. Анализът на пазарната ситуация включва икономически анализ на производството и маркетинга на продуктите на вътрешния и външния пазар, неразделна част от анализа на пазарната ситуация е анализът на факторите, които влияят върху търсенето, предлагането и нивата на цените.

Прогнозирането на пазара е от голямо значение, т.е. разработване на научно обоснована преценка за перспективите за неговото развитие, тъй като пазарното прогнозиране е насочено към осигуряване на най-добрата тактика за поведението на предприятието на пазара.

Пазарното проучване включва и цялостен анализ на потребителите, техните нужди и мотивация. Пазарът на стоки се състои от голям брой различни видове потребители, разнообразие от стоки. Анализът на потребителите е в основата на сегментирането на пазара. Сегментирането на пазара е класификацията на потребителите на произведени продукти в групи, които реагират по един и същи начин на същия набор от стимули за покупка.

Планирането на продуктовото портфолио е рационален подбор на продукти за бъдещо производство и маркетинг, както и привеждане на всички характеристики на продуктите в съответствие с изискванията на клиента.

Въпреки факта, че въвеждането на нови продукти е много важно за индустриалното предприятие, това е много рисковано начинание. Например делът на неуспешните иновации в различни продуктови групи варира между 50 и 90%

Причините за неуспехите при въвеждането на нови видове продукти могат да бъдат следните:

• - относителната безполезност на идеята за нов продукт;
• - ниско качество на производство на стоки;
• - неправилна ценова политика;
• - недостатъчни средства за маркетинг;
• - ниско ниво на реклама и опаковка;
• - подценяване на реакцията на конкурентите;
• - съществуващи организационни структури, които не благоприятстват иновациите;
• - ненавременното пускане на нов продукт не е на пазара;
• - ниско ниво и слабо използване на пазарни проучвания;
• - пристрастно вземане на решения на ниво управление на предприятието.

Относителното тегло на всеки от прогнозните показатели трябва да се определи в зависимост от предвидената му стойност за предприятието.

След избора на нови продукти за производство, всеки от тях трябва да бъде уточнен в съответствие с изискванията на купувачите. Спецификацията се изпраща до производствения отдел на предприятието, изработват се прототипи и се извършва предварителна проверка на възможността за производство на продукти, като се вземат предвид производствените възможности. След това се съставя предварителна калкулация на производствените разходи. В случай, че себестойността показва, че може да се получи достатъчно ниво на рентабилност, се произвежда малка партида продукти за тестване на пазара. Резултатите от тези тестове, както и оценките на експертите, се използват, за да се реши дали продуктите ще бъдат успешно пуснати на пазара. Маркетинговият отдел изготвя предложения, които дават подробен списък как, кога, на каква цена и печалба всеки продукт трябва да бъде пуснат на пазара.

Продуктовото планиране трябва да вземе предвид жизнения цикъл на продукта. Всеки продукт има жизнен цикъл, който включва пет етапа на престоя му на пазара: въвеждане, растеж, зрялост, насищане, спад. Всеки период (етап) от жизнения цикъл на продукта се характеризира с колебания в обема на продажбите и печалбите, във всеки от които предприятието е изправено пред определени задачи.

На етапа на въвеждане продуктът се появява за първи път на пазара, обемът на продажбите постепенно се увеличава. Този етап се характеризира с факта, че предприятието практически не получава печалба, тъй като понася високи разходи поради въвеждането на стоки на пазара. Етапът на въвеждане на даден продукт на пазара се предшества от фазата на неговото развитие. Това е период на инвестиции, които в бъдеще трябва да се изплатят от постъпленията от продажбата на стоки.

Етапът на растеж (или развитие на пазара) е периодът на завладяване на пазара от продукта и нарастването на печалбата от продажбите. На етапа на зрялост обемът на продажбите достига максимум. Етапът на насищане на пазара продължава до действителната рецесия.

Етапът на рецесия е по същество свиване на пазара. На този етап производителят трябва да реши проблема: или да изтегли продукта от производството, когато е неикономичен, или да намери нови средства за удължаване на периода на неговата рентабилност.

На всеки етап от жизнения цикъл на продукта трябва да бъде избрана специфична стратегия. На етапа на въвеждане нов продукт се конкурира със стари, така че рекламата е важно средство за осигуряване на продукт на пазара, което трябва да е насочено към информиране на купувачите за предимствата на този продукт.

По време на етапа на растеж основната задача на предприятието е да поддържа увеличение на продажбите чрез:

• - подобряване на качеството на продукта;
• - навлизане на нови пазари;
• - развитие на нови канали за продажба;
• - засилване на рекламата;
• - намаление на цената.

В етапите на зрялост и насищане на пазара, производителят насочва усилията си да стабилизира позицията си, стига конкуренцията да го позволява. Тези усилия се проявяват, като правило, в използването на нови форми на реклама и насърчаване на продажбите.

Концепцията за жизнения цикъл на продукта е от голямо значение при планирането на продуктова гама. Той принуждава мениджъра да анализира дейността на предприятието от позициите на настоящето и бъдещето, да свързва краткосрочните задачи с дългосрочните цели на предприятието. Като се има предвид продължителността на жизнения цикъл, старите, нерентабилни продукти се отстраняват от производство или се планират въвеждането на ефективни мерки за повишаване на рентабилността на старите продукти.

Промишлените и търговски предприятия в процеса на маркетинг на своите продукти използват директен и индиректен маркетинг. Помислете за предимствата и недостатъците на тези видове продажби

Директният маркетинг е полезен, ако парите, спестени чрез по-висок търговски марж, са по-високи от разходите, свързани с организирането на собствеността върху маркетинговата структура.

При директния маркетинг има пряко въздействие върху потребителя, така че можете да контролирате качеството на стоките и бързо да реагирате на изискванията на пазара.

При индиректните продажби е трудно да се поддържа имиджа на марката на производителя, да се организира необходимото обслужване и да се контролират цените. Няма контакт с крайния потребител, което в крайна сметка може да повлияе на конкурентоспособността на продукта.

За да подобрят дейността на промишлените и търговските предприятия, те често правят прогнози за продажбите. Но дори и тази важна подробност има своите недостатъци.

Пазарното прогнозиране на обема на продажбите е възможно с помощта на неколичествени и количествени методи.

Методите за неколичествено прогнозиране се основават на експертните мнения на висшите мениджъри, мненията на търговските агенти и купувачите (настоящи и бъдещи). Тези методи за прогнозиране имат своите предимства и недостатъци. Прогнозирането на продажбите на продукти въз основа на експертни оценки на висшите мениджъри на предприятието има следните предимства: възможността за оценка на различни гледни точки, което е сравнително евтино, както и скоростта на получаване на резултати.

Предимството на прогнозата за продажби, базирана на мненията на търговски агенти, е, че такава прогноза може да бъде диференцирана: в контекста на стоки, територии и купувачи. Недостатъкът на този метод на прогнозиране може да бъде възможността за неправилна оценка на продажбите поради непълното познаване на икономическите фактори и плановете на компанията от агентите по продажбите.

Прогнозирането на продажбата на продукти въз основа на мненията на купувачите има недостатък - субективен подход.

Сред неколичествените методи за прогнозиране на продажбите методът на експертните оценки Delphi заема специално място. Той е широко разпространен в развитите страни. Този метод се състои в това, че събирането на експертни мнения за възможните обеми на продажбите на определен продукт се извършва чрез писмено анкетно проучване в няколко кръга. В същото време всеки експерт дава собствена прогноза независимо от останалите. В процеса на обработка на резултатите може да се оцени компетентността на всеки специалист с помощта на специален коефициент.

Методът на екстраполация се основава на изследването на миналите и настоящите модели на развитие на изследваното икономическо явление и разпространението на тези модели в бъдещето, въз основа на факта, че те могат да бъдат стабилни за определен период от време.

Използвайки корелационен анализ, можете да изберете фактори, които влияят върху продажбата на продукти, да измерите степента на връзка между избраните фактори и обема на продажбите и да направите прогноза за продажбата на конкретен продукт в бъдещ период. Регресионният анализ ви позволява да изразите факторите, които влияят на продажбите, под формата на регресионен модел и да използвате получения модел за прогнозиране на продажбите на продукти. Анализът на времевите редове се отнася до статистически методи за прогнозиране, чиято същност е да се формират прогнози за обема на продажбите въз основа на математически модели. Методът на Box-Jenkins е широко разпространен в развитите страни за прогнозиране на обемите на продажбите.

Структура на маркетинговата услуга:

• - Началник служба - 1 човек.
• - Отраслови мениджъри - 4 човека.
• - Мениджър суровини - 1 човек.

Мениджърите по индустрията и стоките ръководят специфични индустрии и доставчици, вариращи от намиране на нови клиенти и доставчици до създаване на дилърски или дистрибуторски центрове.

Икономистът е един човек.

Основната област на дейност е икономически изчисления във взаимни компенсации и икономическа обосновка за осъществимостта на различни схеми за отстъпки и форми на плащане в рамките на програми за насърчаване на продажбите.

В процеса на практическа работа е предвидена възможност за временно привличане на специалисти от други структурни подразделения на предприятието или организации на трети страни за изпълнение на конкретни задачи.

Работата на службата се изгражда в съответствие с одобрените планове за работа (първо тримесечни, а след това полугодишни).

Оперативна отчетност, но най-малко веднъж на тримесечие с представяне на пазарен преглед на пазарната ситуация и позицията на предприятието върху нея пред ръководството.

Цели и задачи на маркетинговата услуга.

Маркетинговата служба е независимо структурно подразделение на предприятието, докладва директно на търговския директор и се ръководи в дейността си от действащото законодателство, инструкции и заповеди, одобрени работни планове.

Работата на услугата е фокусирана върху гъвкавото адаптиране на цялата икономическа дейност на предприятието към промените в икономическата ситуация в Казахстан, като се вземат предвид изискванията на потребителите и съчетава сложна работа на икономическа, планова, технико-производствена, маркетингова и изследователски характер.

Основните задачи пред маркетинговата служба.

Актуален анализ на продажбите на продуктите на компанията и нейните основни конкуренти в групата и разширен асортимент, включително:

анализ на нивото и тенденциите на търсенето, % на снабдяване на потребителите в различни индустрии с нашите продукти, размера на неудовлетвореното търсене, като цяло за Казахстан и за индустрии (региони) поотделно;

• - анализ на ценовите, маркетинговите, рекламните стратегии и методите за насърчаване на продажбите, използвани от основните конкуренти като цяло в Казахстан и в конкретни отрасли и региони, идентифицирайки техните силни и слаби страни;
• - анализ, идентифициране и прогнозиране на тенденции от фундаментален характер в отраслите и регионалните пазари;

дефиниране на пазарни сегменти за основните продуктови групи, техните дялове и позиции във всеки пазарен сегмент;

Анализ на ефективността на компенсационните операции и търсене на начини за оптимизиране на тези вериги;

анализ на пазара на основните видове суровини и прогноза за възможни тенденции;

анализ на причините за неудовлетвореното търсене на продуктите на компанията и разработване на предложения за намаляване на размера му;

• - създаване и оперативно поддържане на бази данни "Потребители" и "Конкуренти";
• - определяне на точките на насищане на продажбите за продуктови групи и/или отделните им видове;
• - разработване и формиране на краткосрочни, средносрочни и дългосрочни прогнози за реализацията на продуктите по отрасли и региони и/или пазарни сегменти и тримесечия;
• - разработване на предложения за развитие на нови пазари/пазарни сегменти и предложения за диверсификация;
• - разработване на предложения за разработване на нови видове продукти, премахването им от производство или използването им в нови области, които отговарят на нуждите на новите потребители и изискванията на новооткриващите се пазари;
• - разработване на план за действие за директен маркетинг и практическото му прилагане;
• - подбор на най-обещаващите региони за създаване на дилърски центрове в тях, участие в разработването на процедурата за взаимоотношения с дилъри и в тяхното създаване (участие в разработването на стандартно споразумение, което определя процедурата за взаимоотношения с тях);
• - разработване на предложения за концепцията за ценова стратегия, включително: система от отстъпки в рамките на програми за насърчаване на продажбите;
• - разработване на предложения за основен и алтернативен план за продажби (в случай на непредвидени обстоятелства, например сезонни промени в пазарните условия и др.);
• - разработване на предложения за концепцията на стратегия за постигане на целите на продажбите и организационни мерки за нейното изпълнение. Подробни тактики за действие и планиране Кой?, Какво?, Кога? Където? прави и защо? носи персонална отговорност;
• - разработване на предложения за създаване на корекции на елементите на корпоративната идентичност, правилното им използване в дизайна на вътрешните и външните помещения на предприятието, на изложения и панаири, както и във всички използвани рекламни медии;
• - разработване на план за действие за реклама с използване на най-ефективните средства за реклама, оперативен анализ на ефективността на тяхното прилагане и, ако е необходимо, коригиране;
• - разработване на предложения за формиране / коригиране на положителен образ на предприятието в съзнанието на потребителите и единна корпоративна култура, пряко участие в практическото им прилагане с помощта на рекламни медии;
• - търсене на изпълнители на съизпълнители за извършване на работа по маркетинг и реклама сред организации на трети страни, поставяне на задачи за тях, оперативен контрол и анализ на извършената от тях работа;
• - разработване на предложения относно процедурата за информационно взаимодействие между маркетинговата служба и други структурни подразделения на предприятието;
• - разработване на предложения за формиране на маркетингов план за текущия период;
• - разработване на предложения за подобряване на организационната структура на завода с цел ефективно решаване на проблеми в съответствие с приетия маркетингов план;
• - систематизиране, анализ и контрол на маркетинговия план.

Длъжностна характеристика на мениджър планиране на асортимента и реклама.

• 1. Общи положения.
• 1.1. Мениджърът по планиране на асортимента и рекламата (наричан по-долу мениджър) се отчита директно на ръководителя на маркетинговата служба.
• 1.2. Основната задача на мениджъра е организирането и изпълнението на работата по планиране на асортимента, разработване на опаковки и видове опаковки, реклама.
• 1.3. Мениджърът извършва дейността си в съответствие с одобрените „Основни цели и задачи на маркетинговата служба“, „Основни видове взаимоотношения между маркетинговата служба и други структурни подразделения на предприятието“ и тази длъжностна характеристика.
• 1.4. Управителят се назначава и освобождава от длъжност със заповед на генералния директор по предложение на ръководителя на маркетинговата служба.
• 1.5. На управителя е определен ненормиран работен ден.
• 2. Отговорности.

Изисква се управител.

• 2.1. Систематизирайте, планирайте и анализирайте работата си, включително:
• 2.2. Гарантира, че всички видове работа, които са му възложени и възложени, са завършени навреме и на професионално ниво в съответствие с одобрената длъжностна характеристика, включително:
  • - Провеждане на многофакторен сравнителен анализ на продуктите, произведени от фабриката и нейните основни конкуренти в цялата продуктова гама. Разработване на предложения за разработване на нови видове продукти и / или намаляване / отстраняване от производството на продукти, които не се търсят.
  • - Да се ​​извърши анализ на рекламата и стратегиите на основните конкуренти, като цяло за Казахстан и в частност за базовите региони, за да се идентифицират техните силни и слаби страни.
  • - Да извършват оперативен анализ на информацията, налична в базите данни „Потребители” и „Конкуренти”, публикувана в медиите и получена в резултат на посещения на изложения и панаири, в част от предмета на дейност.
  • - Разработване на принципи за създаване (технически спецификации), елементи на корпоративната идентичност, подготовка на рекламни текстове и материали, наблюдение на правилното им използване в рамките на текуща рекламна кампания, както и при опаковане и дизайн на помещения, изложбени експозиции и гащеризони.
  • - Разработване на проект на тематичен и финансов план, изготвяне на медиен план, участие в неговото изпълнение, оперативен контрол върху ефективността на извършените дейности и използваните средства за реклама.
  • - Търсене на трети страни организации / изпълнители за извършване на работа по реклама и създаване на нови видове опаковки, оперативен контрол върху качеството на тяхната работа.
  • - Разработване на план за действие за насърчаване на продажбите като цяло за Казахстан и в частност за базовите региони, пряко участие в неговото изпълнение и оперативен анализ на ефективността на предприетите мерки.
  • - Подгответе предложения за рекламна подкрепа на дилърска / дистрибуторска и маркова търговска мрежа, създаване и функциониране на асортиментния кабинет в предприятието.
  • - Разработване на предложения за план за действие за формиране и / или коригиране на имиджа и корпоративната култура на предприятието, включително използване на рекламни медии, пряко участие в тяхното изпълнение и оперативен анализ на ефективността на предприетите действия.
  • - Осигуряване на информационна и рекламна подкрепа за участието на предприятието в изложения и панаири.
  • - Организира отчитане и контрол върху правилното използване и потребление на промоционалните продукти.
  • - Участва в разработването на маркетингов план, анализ на изпълнението му и изготвяне на предложения за корекцията му.
  • - Участвайте в разработването на предложения за подобряване на структурата на взаимодействие с други структурни подразделения на предприятието.

Мениджърът трябва да знае:

• - Правителствени наредби, нормативни и други ръководни материали за дейността на службата.
• - Принципи на организиране на практически дейности в областта на маркетинга, планирането на асортимента, рекламата и насърчаването на продажбите.

Основи на психологията и дизайна.

Основи на управлението.

Основи на деловодството.

Въпросът за оценката на ефективността на маркетинговата услуга поради липсата на единна методология във всяко предприятие се решава самостоятелно. В повечето случаи основният критерий за оценка на работата на услугата е действителното постъпване на средства по сметката на предприятието за определен период. Такава оценка не отразява напълно целите и задачите, които стоят пред маркетинговата услуга.

Тези тенденции в развитието на маркетинга са характерни и за местните предприятия, с единственото изключение, че времевият интервал за всеки от тези етапи е много по-кратък.

В условията на бързо разрастващ се пазар и диверсификация на производството мениджърите започнаха да разбират, че за да се разработят нови пазари, е необходима повече аналитична работа, организиране на нови канали за дистрибуция и разработване на нови методи за привличане на клиенти. По този начин маркетингът се превърна от основна функция, изпълнявана периодично от служители на отдела за продажби или организации на трети страни (реклама, проучване на предпочитанията на потребителите) в независим клон на дейност и в рамките на услугата за продажби се появи маркетингов сектор (Фигура 1).

Фигура 1. Организационна структура

Първоначално не е било самостоятелно звено, а е било подчинено на „маркетолога” и е било само инструмент на тази служба.

Въпреки това, с разширяването на дейността и разрастването на пазарите, обемът на работа на търговците се увеличи, персоналът нарасна и ръководителят на търговската служба вече не можеше ефективно да организира и контролира работата на своите подчинени.

В резултат на това маркетинговите функции, които не са пряко свързани с продажбите, бяха преместени от отдела по продажбите и прехвърлени в отделен отдел - маркетинговия отдел (Фигура 2).

Трябва да се отбележи, че на този етап се появява организационната структура на маркетинга, но все още няма единна система.

С увеличаването на значението и влиянието на маркетинговата служба започнаха да възникват конфликти между това звено и отдела по продажбите:

първо, „маркетологът” не винаги може да оцени степента на важност на аналитичната работа, извършвана от маркетинговия отдел;

второ, той винаги се интересува от занижаване на прогнозните обеми на продажбите, така че те да бъдат по-лесни за постигане.

Фигура 2. Организационна структура на маркетинга

За разрешаване на подобни конфликти беше въведена нова длъжност - директор по маркетинг и продажби (Фигура 3).

Фигура 3. Организационна структура на маркетинга и продажбите

Във водещите местни предприятия решението на подобни проблеми беше намерено в подчиняването на отделите по маркетинг и продажби или на търговски директор, който не се интересуваше от лобиране за интересите на определени служители, или на маркетолог с богат управленски опит, който щеше да поеме маркетинг и управление на продажбите.

След формирането на такава организационна структура започва четвъртият етап в развитието на маркетинга - раждането на единна маркетингова система - появява се концепцията за интегриран маркетинг.

Трябва да се помни, че този преход съдържа сериозен проблем - намирането на служител за позицията маркетинг директор. Ако служителят е от маркетинговия отдел, тогава ще има недоволство от "маркетолозите", ако - от отдела по продажбите, тогава - маркетолозите. Много предприятия решават този проблем чрез привличане на външни специалисти.

Горните етапи отразяват еволюцията на маркетинговата структура, както в западните, така и в местните предприятия. Единствената разлика между западния и вътрешния подход е, че повечето предприятия са спрели в своето организационно развитие, характеризиращо се с конфликтни ситуации и липса на сътрудничество между отделите за маркетинг и продажби.

За да се решат тези проблеми и да се премине към маркетингово ориентиран бизнес, е необходимо да се промени организационната и информационната структура на предприятието. Такава реорганизация, както беше споменато по-горе, може да се извърши само отгоре, въз основа на логиката на изграждане на идеална маркетингова система.

На маркетинговата система са възложени три глобални функции: аналитична, производствена и промоционална. Имайте предвид, че това са само общи функции на маркетинговата система, които за всеки конкретен случай са разделени по свой начин и са заложени в основата на длъжностните характеристики и правилниците на отделите. Също така е необходимо да се помни за основните функции на управление (планиране, организация, контрол), без изпълнението на които управлението е невъзможно, включително маркетинг. Следователно, в този случай, когато говорим за организационната структура и придаването на нейните елементи (отдели) с определени функционални отговорности, имаме предвид управленски функции в рамките на поставените задачи. Тоест, ако на търговския отдел е възложена сервизна функция, това не означава, че той трябва да я произвежда. Но след като е поверил изпълнението на тази функция на друг отдел, службата за продажби трябва да изпълнява всички управленски функции по отношение на това звено: да планира и организира производството на услугата, да контролира качеството на работа и да оценява степента на удовлетвореност на клиентите.

Както в теорията на управлението, така и в практиката на Казахстан има два подхода за определяне и изграждане на маркетингови структури. Същността на първия е, че продажбите и маркетинговите услуги са две коренно различни услуги и тяхната комбинация е непрактична (Фигура 4).

Фигура 4. Организационна структура на потреблението на големи и малки потребители

Както показва практиката, разделянето на маркетинговите и търговските услуги на средно ниво на управление (Фигура 4) е препоръчително да се извърши, ако предприятието произвежда потребителски стоки и има много големи и малки потребители.

Привържениците на втория подход твърдят, че маркетингът и продажбите са неразделни, тъй като последният е само една от функциите на маркетинга (Фигура 5).

Възниква въпросът кой от горните подходи се счита за правилен?

Фигура 5

Трябва да се помни, че основната разлика между продажбите и маркетинга е, че продажбите са оперативна работа. Маркетингът решава стратегически проблеми. Ако маркетолозите мислят как да продадат даден продукт в момента, тогава маркетолозите мислят какво е необходимо за ефективни продажби в бъдеще. Поради факта, че възвръщаемостта на усилията, изразходвани от търговците, се появява само след определено време.

В случаите, когато кръгът от потребители е ограничен и те купуват предимно продукти в големи количества, както и когато предприятието продава продукти в единични екземпляри, такова разделение е неподходящо, тъй като работата с клиенти ще включва не само чисто техническа функция на сключване на договори, но и други маркетингови функции: изучаване на нуждите на клиентите, насърчаване на продажбите, информиране и др. (Фигура 5).

С други думи, ако принципът и обхватът на работа в отдела по продажбите не изискват индивидуални комуникации с клиентите, тогава той трябва да бъде изваден от маркетинговата служба и да й се предоставят само „технически“ функции за изпълнение: обработка на необходимите документи, организиране експедиране и доставка на стоки, контрол на качеството и комплектността на продадените стоки.

Ако работата с клиенти включва индивидуален подход, тогава тези две направления трябва да се комбинират.

Помислете за най-често срещаната структура на маркетинговите услуги (Фигура 4), маркетинговата служба и службата за продажби се отчитат директно на заместник-директора по маркетинг, който от своя страна докладва на директора на предприятието.

Диаграмата показва отделите, които е препоръчително да включите в маркетинговата услуга. Структурата на търговската служба зависи изцяло от характеристиките, по които е сегментиран пазарът на организацията - по географско разположение, по стокова позиция, по тип потребител.

Така че, ако едно предприятие продава своя продукт в няколко региона и броят на клиентите във всеки от тях е доста голям, тогава най-вероятно е препоръчително да се създадат представителства в тези региони.

Дори ако организацията няма такива представителства (това е типично за предприятия, които продават големи продукти на едро на сравнително малък брой редовни клиенти), препоръчително е да се отделят служители, отговорни за комуникацията с определени региони. Всеки служител може да получи един или повече региони.

В този случай услугата за продажби ще има географска структура, а на Фигура 4 секторите по посока ще показват или регионални офиси, или конкретни служители (групи служители), отговорни за работата с даден регион.

Ако предприятието произвежда достатъчно голям брой наименования на продукти, тогава има смисъл да се въведе продуктова специализация, при която всеки служител отговаря за определени номенклатурни позиции. При този подход секторите по направления (Фигура 4) ще включват служители, отговорни за продажбата на определена група стоки.

При разделянето по видове потребители основните фактори могат да бъдат: социалният статус на клиента; обемът на закупените от него продукти (едро, дребно, дребно); нивото, което заема в дистрибуторската мрежа (посредник, търговец на дребно, потребител) и др.

Изборът на конкретен тип структура се определя и от това кое е по-ефективно за организацията, така че служителят да познава много добре характеристиките на своите клиенти с регионална специализация, да е добре запознат с характеристиките на продуктите (стокова специализация), да знае характеристиките на работа с големи клиенти на едро или, обратно, с търговия на дребно. В някои случаи може да се изисква смесена специализация, като например географска плюс стоки. В този случай е необходимо да се реши коя специалност ще бъде водеща.

Фигура 4 показва трите основни градивни елемента, които се прилагат директно към маркетинга. Имайте предвид, че наличието на определени отдели за всяка организация е строго индивидуално. Някои служители (в зависимост от степента на тяхното натоварване и професионални умения) могат да изпълняват няколко функции наведнъж, следователно организационната структура ще бъде малко по-различна. Но като цяло принципите на изграждане ще останат непроменени.

Съдържание
Въведение……………………………………………………………………………...3

1. 
   Теоретична част……………………………………………………4

1. 
   Вътрешна организационна структура на маркетинговата служба

в предприятието…………………………………………………………4

1. 
   Насърчаването на продажбите е активен елемент на маркетинга………….9

II. Практическа част……………………………………………………15

Заключение……………………………………………………………………………….16

Списък на използваната литература……………………………………………...17

Въведение
В момента значението на създаването на маркетингови услуги нараства. Всички предприятия искат да реализират печалба, да разширят своите пазари, да идентифицират неудовлетвореното потребителско търсене, така че е необходимо да се прави разлика между видовете организационни структури на маркетинговите услуги и тяхното значение за конкретно предприятие.

Маркетинговата дейност осигурява гъвкаво адаптиране на производствената, финансовата, търговската, маркетинговата, персоналната дейност на предприятието към променящата се икономическа ситуация (доходи, цени, пазарни условия) към изискванията на потребителите на пазара.

В контекста на прехода към пазарна икономика маркетинговата услуга е най-важната връзка в управлението на предприятието, която заедно с други услуги създава единен интегриран процес, насочен към задоволяване на пазарните изисквания и реализиране на печалба на тази основа.

Познаването на принципите и основите на маркетинговите дейности помага за намаляване на търговския риск, изчисляване на неговите възможности, избор на най-оптималните условия от вече наличните, осигуряване на рентабилност на производството и продажбите с висококачествени продукти и услуги в конкурентна среда, определяне на продажни цени, които са приемливи за различни групи купувачи в устойчива среда.продажби.

Все по-често можете да срещнете промоутъри в търговски центрове. Те популяризират продукта на пазарите, като раздават безплатни мостри, дегустации, специални отстъпки, тегления на награди и т.н. Промоцията е само част от кампания за насърчаване на продажбите. Има много други методи за насърчаване на продажбите, като продуктови гаранции. Всички тези методи са актуални в последно време, без които производителят не може.

аз Теоретична част.

1.1. Вътрешна организационна структура на маркетинговата служба

в предприятието.

Организационната структура на маркетинговата служба в едно предприятие може да се определи като структурата на организацията, въз основа на която се управлява маркетингът, т.е. - това е набор от служби, отдели, отдели, които включват служители, ангажирани с определена маркетингова дейност 1 .

Маркетинговата структура е от решаващо значение за успешното прилагане на маркетинговата концепция. Няма универсална схема за организиране на маркетинга. Маркетинговите отдели могат да бъдат създадени на различни основи. Те обикновено са част от търговския обхват на предприятието. Всяка фирма създава маркетингов отдел по такъв начин, че да допринесе най-добре за постигането на маркетинговите цели: идентифициране на неудовлетвореното клиентско търсене, географско разширяване на пазарите, намиране на нови пазарни сегменти, увеличаване на печалбите и т.н.

Маркетинговите структури обаче значително зависят от размера на ресурсите на предприятието, спецификата на произвежданите продукти и пазарите, на които се продават, както и от съществуващата структура на управление на предприятието. Организационната структура на маркетинговата служба може да има една от следните функционални ориентации; стоки; пазари и купувачи; региони; функции и продукти; функции и пазари; функции и региони. Реалното обединяване на маркетинговата дейност на предприятията най-често се осъществява по функция или по продукт.

Структура функционалентипът е подходящ за предприятия с малък брой стоки и пазари. В този случай пазарите и произведените стоки се считат за хомогенни, за които се създават специализирани отдели. Маркетингова услуга, организирана по функции, може да бъде представена като диаграма ( Фиг. 1).

Ориз. 1. Функционална структура на маркетинга

Предимства:ясно разпределение на отговорността и компетентността; просто управление; бързи и икономични форми на вземане на решения; прости йерархични комуникации; лична отговорност.

недостатъци:високи професионални изисквания към мениджърите; сложни комуникации между изпълнителите; изразен авторитарен стил на лидерство; претоварване на мениджърите.

В допълнение към тези отдели в маркетинговата служба могат да бъдат създадени отдели: маркетингово планиране, управление на дистрибуцията на продукти, нови продукти. Функционалната организация на маркетинга се основава на разделението на труда по установени и нововъзникващи функции, на специализацията на работниците. С малка продуктова гама, функционалната маркетингова организация е много маневрена поради лекотата на управление. Но с разширяването на гамата от произвеждани продукти гъвкавостта на производството намалява, тъй като периодът на реакция на промените във външните условия се увеличава. Функционалната структура на маркетинга се характеризира със слаба гъвкавост на стратегията, тъй като се фокусира върху постигането на текущия ефект, а не върху въвеждането на иновации. Такава структура на маркетинговите дейности не допринася за динамиката и иновациите. Като цяло, такава структура е ефективна форма на организация само при устойчиво производство на ограничен набор от продукти. Функционалната маркетингова структура е основата за останалите форми.

За предприятия, които произвеждат голям брой разнообразни продукти, които изискват специфични условия за производство и маркетинг, е препоръчително маркетингът да се организира според стокапринцип ( фиг.2).

Ориз. 2. Организационна структура на продуктово-ориентираната маркетингова служба

Тази структура има редица предимства. Продуктовият мениджър координира целия маркетингов микс за този продукт и реагира по-бързо на пазарните проблеми. Такава маркетингова структура е по-скъпа от функционалната, тъй като са необходими повече разходи за труд поради увеличаване на броя на служителите. Следователно организацията на маркетинговата услуга на продуктова основа е често срещана само в големи предприятия, където обемът на продажбите на всеки продукт е достатъчен, за да оправдае неизбежното дублиране на работата.

За предприятия, които продават продуктите си на различни пазари, където има неравномерни продуктови предпочитания и продуктите изискват специфични услуги, е препоръчително да организират маркетинга чрез пазари (фиг.3).

Основното предимство на пазарната организация на маркетинга е, че маркетинговите дейности са насочени към задоволяване на определена група потребители, за разлика от продуктовата организация, при която цялото внимание е съсредоточено върху продуктите, или чисто функционална организация, при която основният фокус е е върху изпълнението на маркетингови функции.

Ориз. 3. Организационна структура на маркетинговата служба с фокус върху пазари и клиенти

В предприятия, които произвеждат продукти, закупени от много региони, във всеки от които е препоръчително да се вземат предвид спецификите на потреблението на тези продукти, маркетинговите структури могат да бъдат организирани според региони (фиг.4).

Ориз. 4. Организационна структура на маркетинговата служба с фокус върху регионите

Когато организирате маркетинг на регионален принцип, търговските агенти могат да живеят в обслужваната територия и да работят с минимално време и разходи за пътуване. Такава маркетингова структура се среща в големи децентрализирани фирми (особено международни) с обширни пазари, които понякога са разделени на отделни зони и области. Недостатъкът на такава маркетингова структура, както и структурите, фокусирани върху продукти и пазари, е дублирането на работата, както и проблемите с координацията на дейностите.

При организирането на маркетинговата структура на предприятието е необходимо да се спазват следните принципи на нейното изграждане:

• 
  единство на целта;
• 
  простота на маркетинговата структура;
• 
  ефективна система за комуникация между отделите, осигуряваща ясен трансфер на информация;
• 
  принципът на единично подчинение;
• 
  маркетингова структура на ниско ниво. Колкото по-малък е броят на връзките в структурата, толкова по-малко време отнема прехвърлянето на информацията отдолу нагоре и заповедите от дирекцията отгоре надолу.

В допълнение, маркетинговите структури трябва да имат известна гъвкавост и адаптивност. Маркетинговите структури могат да се считат за гъвкави само ако могат да променят организационните си форми, когато се промени стратегията на предприятието.

От съществено значение за постигане на поставените маркетингови цели е създаването на вътрешни организационни звена в маркетинговата служба на фирмата. Организирани са следните структурни подразделения:

1. 
   Отдел за пазарни проучвания, включващ: група за изследване на информация: група за проучване на търсенето на продукти; група за техническо обслужване на пазарни проучвания.
2. 
   Отдел за управление на продуктовия асортимент, включващ групи за: управление на асортимента от стари продукти; управление на гамата от нови продукти.
3. 
   Търговски отдел, включващ отдели за оперативна и маркетингова работа.
4. 
   Отдел за генериране на търсене и насърчаване на продажбите: рекламни групи; насърчаване на продажбите.
5. 
   Сервизен отдел.

Основните задачи и функции на звената за маркетингово обслужване в предприятието са:

^ Задачи на отдела за пазарни условия, търсене и реклама на продукти : разработване на маркетингови стратегии; проучване на търсенето, пазарните условия;

Задачи на търговския отдел: сключване на договори за доставка на продукти;

^ Задачи на отдела за поддръжка на продукта : поддръжка на продукта, предпродажбено обслужване;

Задачи на Бюрото за прогнозиране и маркетингово планиране:разработване на прогнози за пазарните условия, ефективно търсене, перспективи за развитие на предприятието, продуктова гама;

^ Задачи на Бюрото за проучване на пазара и търсенето : проучване на пазара; продуктово търсене, потребности, конкурентоспособност;

Задачи на рекламното бюро:организиране на всички необходими видове реклама.
^ 1. 2. Насърчаването на продажбите е активен елемент на маркетинга.
Насърчаването на продажбите (продажбите) трябва да се разбира като краткосрочни насърчителни мерки за насърчаване на покупката или продажбата на продукт или услуга 2 . Характерна особеност на тези събития е, че те не са пряко свързани с потребителските свойства на продуктите, което е основната им разлика от традиционната реклама, т.к. предполага се, че основните потребителски свойства вече са известни на потребителя.

Основната задача на насърчаването на продажбите е да насърчи потребителя да закупи големи количества продукти и да установи редовни търговски отношения с предприятието.

Примери за възможни цели, които могат да бъдат постигнати чрез дейности за насърчаване на продажбите, включват:

• 
  насърчаване на повторни покупки;
• 
  формиране на дългосрочна потребителска лоялност;
• 
  насърчаване на потребителите да посетят конкретен пункт за продажба;
• 
  формиране на запаси от продукти в структурата на търговията на дребно;
• 
  разширяване или увеличаване на разпространението на продукт или марка.

Насърчаването на продажбите включва следните техники: намаляване на цената; ползване на ваучери и купони; настояще; състезания; лотарии; парични бонуси.

От своя страна тези техники могат да покрият следните области:

1. Промоции/стимули за потребителите (мостри, купони, оферта за връщане на парите, бонуси, демонстрации);

2. Търговски промоции / насърчаване на търговията (кредити за покупки, предоставяне на стоки безплатно, съвместна реклама, издаване на бонуси);

3. Насърчаване на търговски представители / стимулиране на собствени търговски представители (конкурси, търговски конференции).

Ориз. 5. Дейности и методи за насърчаване на продажбите.
^

Потребителски промоции

Най-широко използваната потребителска промоция е ценовата отстъпка :

• 
  продуктът се предлага с отстъпка;
• 
  към редовната цена предложете допълнителен брой продукти (два на цената на един);
• 
  купони за ценова отстъпка при следваща покупка;
• 
  въвеждане на карти за отстъпка.

Производителите, които организират този вид промоции, обикновено вярват, че в икономически трудни времена купувачът би предпочел да спести малка сума пари за познат продукт, отколкото да получи нещо, от което не се нуждае от конкуренти.

Премиум оферта – техники, които предоставят допълнителна стойност на стоки и услуги за кратък период от време.

• 
  Самоликвидиращи се премии - оферта вътре или извън пакета. Цената на такъв продукт показва разходите за продукта за промоутъра, който има възможност да купува стоки на едро и поради това прехвърля част от спестяванията на потребителя. Този тип промоция на продукти е свързана с необходимостта от събиране на етикети.

• 
  Подарък за опаковка - в този случай премията се добавя към продукта. Наградата може да бъде свързан или несвързан продукт.
• 
  "Серия" - набор от стоки, които могат да се събират последователно при покупки (снимки, карти) и формиране на комплект. Наградата се предоставя или като прикачен файл към продукта, или купувачът трябва да изпрати сертификат на доставчика, за да получи наградата.
• 
  купонна система. Купоните се събират и след това се изкупуват за набор от продукти, изброени в каталога. Такива системи са заменили търговски марки и ваучери за клиенти, които могат да бъдат обменени за пари.
• 
  Безплатен пробен период - Безплатни прикачени файлове към списанията се раздават в търговските обекти.

Продуктът като премиум не е особено атрактивен като пари. Изборът на вид премия и начинът на предлагане се предлагат целенасочено за правилния пазарен сегмент. В същото време е необходимо да изберете премия, която ще бъде отлична и необичайна, ще намери широк потребителски отговор и ще бъде достъпна.

• 
  Предимството на организирането на състезания е добър баланс между ефективност и разходи, когато цената на наградите се разпределя между голям брой участници. Формулярът за участие в конкурса е поставен върху продукта.

^

Търговски промоции

Целта на този вид промоция обикновено е да прокара продукти през каналите за продажба до клиента. Мотивиращият ефект е под формата на допълнително възнаграждение (парични отстъпки, състезания между дилъри, участие в изложения, оферти за почивка).

Целите на стимулирането на дистрибуторите са:

• 
  Постигане на широко разпространение на новата марка;
• 
  Елиминирайте излишния инвентар;
• 
  Постигане на необходимото ниво на демонстрация на продукта;
• 
  Постигане на голяма наличност от продукта;
• 
  Насърчаване на търговските представители на ниво дистрибутор да препоръчват марката;
• 
  Награда за подкрепа на цялостната стратегия за промоция.

При промотирането на стоки има редица проблеми. Твърде често промоция може да означава, че търговски представител се фокусира върху един продукт. Съществува опасност промоцията да се използва за прокарване на неконкурентна марка или продукти с ниско качество.

Даването на подаръци в бизнеса не е част от промоционалната кампания, но има нещо общо с нея. Подаръците служат като рекламен инструмент, особено ако върху тях има фирмено лого. Компанията за подаръци се характеризира със сезонност.
^

Мотивация на персонала

Дейностите на търговските представители, търговците на дребно изискват насърчаване. Най-широко използваната система за възнаграждение е системата за стимулиране. В този случай наградата се предлага на всички на една и съща основа. Те могат да бъдат под формата на награди в състезания. Обикновено се дават награди на отбори, т.к. служител със средно или ниско ниво на способности няма да се чувства достатъчно мотивиран.

Целите на такива мотивации могат да бъдат:

• 
  Въвеждане на нова продуктова линия;
• 
  Активиране на продажбите;
• 
  Осигуряване на широкообхватно покритие;
• 
  Намиране на нови потенциални потребители;
• 
  Преодоляване на сезонни спадове в продажбите;
• 
  Осигуряване на видимост;
• 
  Формиране на нови умения и способности в областта на продажбите.

Значението на насърчаването на продажбите непрекъснато нараства. Това е съпроводено с усложняване на прилаганите методи. Насърчаването на продажбите не може да се счита за периферна маркетингова дейност. Сега компаниите разбират значението на добре планираната и координирана програма за насърчаване на продажбите.

^ Насърчаване на продажбите с инвестиции

Инвестициите често се използват за подобряване на продажбата на стоки. Пример може да бъде издаването на нисколихвени заеми за закупуване на n-тия продукт от държавни банки. Например, наскоро държавата прилага такава програма за подкрепа на местната автомобилна индустрия. Много фирми инвестират в програма за насърчаване на продажбите, надявайки се да извлекат печалба по-късно.

Програма за насърчаване на продажбите обикновено се прилага в следните случаи:

• 
  когато има твърде много еднотипни продукти, конкуриращи се с продуктите на компанията на пазара;
• 
  нов вид продукт е въведен на пазара или нов пазар или сегмент е овладян от предприятието;
• 
  когато е необходимо да се запази позицията на фирмата на пазара;
• 
  когато даден продукт навлезе във фазата на насищане от своя жизнен цикъл.

По отношение на своите клиенти, програмата за насърчаване на продажбите цели да им предложи значителна търговска изгода от придобиването.

Разработването на методи за стимулиране на потребителите е изключително творческа задача. Предимството, получено чрез „изобретяването“ на нов инструмент за стимулиране, може да бъде загубено много бързо, защото ако е ефективен, бързо ще бъде превзет от конкурентите. В този случай ще трябва да измислите нещо ново. Понякога се казва, че маркетингът е 80% в сферата на психологията.

II. ПРАКТИЧЕСКА ЧАСТ
Тест. Наименувайте блоковете на маркетинговия контрол:

А. Планиране;

Б. Маркетингови функции;

Б. Контрол;

Ж. Производство.

Маркетинговият мениджмънт е анализ, планиране, изпълнение и контрол на дейности, предназначени да установят, засилят и поддържат полезен обмен с целевите клиенти, за да постигнат определени цели на организацията, като генериране на печалби, увеличаване на продажбите, увеличаване на пазарния дял и т.н. стр. 3.

Отговор: НО; AT.

Заключение
Създаването на определена организационна структура на маркетинговата служба в предприятието е необходимо за постигане на целите на предприятието: увеличаване на печалбите, идентифициране на неудовлетвореното търсене на клиентите, географско разширяване на пазарите, търсене на нови пазарни сегменти и др.

Трябва да се има предвид, че изборът на конкретна организационна структура на маркетинговата служба до голяма степен зависи от размера на ресурсите на предприятието, спецификата на произвежданите продукти и пазарите, на които се продават, както и от съществуващата структура на управление на предприятието.

Активен елемент на маркетинга е насърчаването на продажбите. Напоследък този метод за увеличаване на продажбите е много актуален и се използва все повече от производителите.

Насърчаването на продажбите (продажби) се отнася до краткосрочни стимули, които насърчават продажбата или маркетинга на продукти и услуги. Стимулите на потребителите са насочени към увеличаване на обема на покупките от потребителите, като се използват следните основни методи: предоставяне на проби за тестване; използване на купони; връщане на част от цената или търговска отстъпка; пакетни продажби на намалени цени; премии; рекламни сувенири; насърчаване на постоянна клиентела; конкурси, лотарии и игри, които дават шанс на потребителя да спечели нещо – пари, стоки, пътуване; експозиции и демонстрации на знаци, плакати, мостри и др. на мястото на продажба на продуктите.

Типичен резултат от програма за насърчаване на продажбите е 15-25% увеличение на продажбите на компанията, в зависимост от индустрията, както и увеличение на стойността на продажбите в рамките на компанията.

Методите за насърчаване на продажбите се възприемат много бързо от конкурентите, така че е необходимо непрекъснато да се преразглеждат и актуализират идеите на такива методи.

Списък на използваната литература
1. Голубков Е.П. Основи на маркетинга: Учебник. М.: Издателска къща "Финпрес", 1999. - С. 348-354.

2. Данченок Л.А. Основи на маркетинга / Московски международен институт по иконометрия, информатика, финанси и право. - М., 2003. - С. 22-23.

3. Eremin VN Маркетинг: основи и информационен маркетинг: Учебник. М.: КНОРУС, 2006. - С. 135-144, С. 379-382.

4. Котлър Ф. Управление на маркетинга. Експресен курс. 2-ро изд. / пер. от английски. изд. С. Г. Бо-жук. - Санкт Петербург: Питър, 2006. - С. 412-413. аз ще. - (Поредица "Бизнес бестселър").

5. Маркетинг: Учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С.А. Красилников и др.; Изд. А. Н. Романова. - М.: Банки и фондови борси, UNITI, 1995. аз ще. - С. 148-151, С. 153-158.

6. Маркетинг в малкия бизнес: учебник. ръководство за студенти, обучаващи се по специалността 080111 "Маркетинг" / I.M. Синяева, СВ. Земляк, В.В. Синяев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - С. 143-154.

7. Маркетинг : Учебник за университети / Н.Д. Ериашвили, К. Хауърд, Ю.А. Ципкин и др.; Изд. Н.Д. Ериашвили. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С. 106-108.

8. Основи на маркетинга / Ф. Котлер, О. Г. Радинова. - М.: "Прогрес", 1991 - С. 13, С. 87.

9. Маркетингов мениджмънт: учеб. ръководство за студенти, обучаващи се по специалност 061500 "Маркетинг" / Изд. А.В. Короткова, И.М. Синяева. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - С. 188-189, С. 196-199, С. 284-304.

10. Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А. Основи на маркетинга: Учебник / Р.К. Цахаев, Т.В. Муртузалиева, С. А. Алиев - М.: Изпитно издателство, 2005. - C 369-373, S. 431-436 - (Серия "Учебник за университети").

1 Маркетинг. Учебник / ред. Романова A.N. - М .: Банки и борси, UNITI, 1995, стр. 352.

2 Основи на маркетинга / Ф. Котлър, О. Г. Радинова. - М.: Прогрес, 1991, стр. 87.

3 Основи на маркетинга / Ф. Котлер, О. Г. Радинова. - М .: "Прогрес" 1991, стр. 13.

Тема: Маркетингови структури и изграждане на маркетингова услуга

Тип: Тест | Размер: 27.09K | Изтегляния: 67 | Добавен на 24.10.08 в 11:52 | Рейтинг: +27 | Още прегледи

Университет: VZFEI

Въведение 3

I. Традиционни и модерни организационни структури на маркетинговата служба 4

I.1 Концепция за организационна структура 4

I.2 Традиционни и пазарно ориентирани типове организационни структури на маркетинговата служба 4

II. Вътрешна организационна структура на маркетинговата служба в предприятието 11

II.1 Принципи на изграждане на маркетинговата структура на предприятието 11

II.2 Основни структурни подразделения в предприятието 12

II.3 Видове организация на маркетинговите услуги 14

Заключение 21

Препратки 22

Въведение

Темата "Маркетингови организационни структури в предприятието. Вътрешна организационна структура на маркетинговата служба" от раздела за маркетингово проучване е доста актуална днес. През последното десетилетие на 20 век у нас настъпиха драматични промени по отношение на маркетинга. Още през 60-те и 70-те години на ХХ век. самото споменаване на думата "маркетинг" беше почти бунтовно. Едва в края на 1980г. маркетингът заема доста уважавано място сред новите термини, които вдъхват оптимизъм на промяната, като "бизнес", "мениджмънт", "инженеринг", "ноу-хау" и др., често използвани не само в бизнеса, но и в обикновените разговори .

Познаването на принципите и основите на маркетинговите дейности помага за намаляване на търговския риск, изчисляване на неговите възможности, избор на най-оптималните условия от вече наличните, осигуряване на рентабилност на производството и продажбите с висококачествени продукти и услуги в конкурентна среда, определяне на продажни цени, които са приемливи за различни групи купувачи в устойчива среда.продажби.

Тази работа съдържа два раздела. Първият - "Маркетингови организационни структури в предприятието" - включва разглеждане на концепцията и същността на маркетинговите организационни структури, видовете структури (стокови, пазарни, дивизионни, комбинирани, персонални, матрични структури), съдържа изображения на тези структури под формата на блокови схеми. Вторият раздел - "Вътрешна организационна структура на маркетинговата служба" - включва разглеждане на основните принципи на изграждане на маркетинговата структура на предприятието, основните структурни подразделения на маркетинговата служба, видовете структури на маркетинговите услуги.

I. Традиционни и съвременни организационни структури на маркетинговата служба

I.1 Концепцията за организационна структура.

Срок » "организация" про-идва от фр. "организация" и в най-общ вид означава структурата, устройството на нещо. В управлението тази концепция обикновено се използва за обозначаване на набор от хора, групи, обединени за постигане на някаква цел, използвайки принципите на разделение на труда, разделение на задълженията и въз основа на определена структура.

концепция "структура" - от латински произход и обозначава взаимното разположение и връзката на съставните части на нещо, структурата. Прави впечатление, че термините "организация" и "структура" до голяма степен се повтарят, дублират. В теорията на управлението словосъчетанието "организационна структура" най-често се използва за означаване на вътрешната структура на организациите, съвкупността от взаимоотношения между отделите и членовете на организациите, социалните общности. Структурата е един от най-важните компоненти на системата. Системата от своя страна се различава от структурата по наличието на целева ориентация, която дава на последната определена посока.

I.2 Традиционни и пазарно ориентирани типове организационни структури на маркетинговата служба.

Обикновено организационните структури се различават в зависимост от това коя версия на разделението на труда, правомощията, отговорностите и контрола се използва.

Един от основните принципи на изграждане на организационни структури е скаларен принцип . Той приема, че обемът на правомощията и отговорностите, делегирани на определено длъжностно лице в линейната верига от подчинени, намалява пропорционално на отстраняването му от главния ръководител, т.е. скаларен.

Линейна структура изграден само от взаимно подчинени елементи под формата на йерархична стълба. Всеки служител е подчинен и отговорен само на един ръководител и е свързан с висшестоящата система само чрез него. Разделянето на системата за управление на съставни части става според производствената база, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, широчината на продуктовата гама и др.

Линейната структура е най-хармонична, формално дефинирана, използва ясна система от взаимоотношения, отговорността е ясно изразена в нея, гарантира бърз отговор на пряка поръчка. Но е най-малко гъвкав и най-малко продаваем. Пълнотата на властта на всяко ниво не позволява обаче ефективно решаване на функционални проблеми. Тук липсват връзки за планиране и подготовка на решения, има тенденция към бюрокрация по проблемите, решавани между отделите, а мениджърите от най-високо ниво са претоварени, защото се държат като „незаменими“.

Ако линейната структура съчетава йерархичен принцип с разширяване на броя на връзките "отдолу нагоре", тогава тя се нарича пирамидален . В такава структура, с ново качество, е въплътен принципът на едноличното командване, където е обогатен с градации на ценности и компетентност. Такова единство на командването е важно на бойното поле (армия), често помага, ако е необходимо, бързо да се вземат редица радикални решения, при решаване на проблемите на формирането, формирането на големи организации. Пирамидалната структура признава само формални отношения и е традиционна бюрократична структура. Той е най-стабилен и статичен.

Още в рамките на пирамидалната структура организацията намира възможности за разнообразяване на структурата си. Първият признак, според който могат да се формират различни организационни структури, е разделението на трудовите функции, специализацията на труда по функционални линии. Относителното равенство на тези линии направи възможно да се характеризират такива структури като хоризонтално-функционални . Разделянето на управлението от изпълнителната работа придава на тези структури вертикална структура, а разделянето на правомощията, отговорностите и обхвата на контрол предполага появата многостепенни йерархични структури . Малък или голям брой връзки, разположени на всяко ниво на йерархично организирано управление, дава основание да се отделят "високо" и "плоско" структури.

Класическата, усъвършенствана функционална организационна структура на маркетинговата служба е показана на фиг. 1. Както можете да видите, това е структура със строго разделение на функциите и отговорностите. Добре е за големи фирми с голям кадрови потенциал, хомогенни продукти и пазари. Функционалната структура е лесна за управление, но инертна и не е гъвкава, не е фокусирана върху иновациите, тъй като всеки специалист се чувства тук и в организацията почти незаменим.

Ориз. 1 Основна функционална структура на маркетинговата служба

Основната структура може да се фокусира върху различен принцип на разделение на труда и отговорността, по-специално за обектите на маркетинга - стоките. Пример стокова (продуктова) структура показано на фиг. 2. Такава структура се използва от диверсифицирани фирми с широка гама, разнообразие от специфични условия за продажба и използване на стоки. Целесъобразно е, ако стоките, техните специфики съдържат особености. Стоковата структура бързо реагира на нуждите на пазара, но изисква големи разходи за персонал поради дублиране на функции.

Ако една организация иска да вземе предвид специфичното поведение, демонстрирано от клиенти, принадлежащи към различни пазарни сегменти (географски региони, индустрии и т.н.), тогава е препоръчително да се приложи подобен на вид пазарна структура , където подразделенията отговарят не за отделни продукти, а за пазарни сегменти (износни и вътрешни), включително тези, които се различават по използваните критерии за сегментиране.

Фиг. 2 Продуктова структура на маркетинговата услуга

Всъщност това вече е т.нар дивизионна структура . Фокусът на една организация с такава структура, всяко нейно подразделение, са купувачите от определен пазарен сегмент, техните проблеми и нужди. Структурата е за предпочитане при голямо разнообразие от изисквания, стилове на поведение и покупки на различни целеви групи купувачи: индустрии, клиенти на различна възраст, с различни условия и "начин на живот" и др.

Въпреки увеличаването на сложността и гъвкавостта, всички описани по-горе структури съдържат основен недостатък - така наречените лисичи дупки на мениджърите - изолирани позиции, активно защитени с всички професионални средства от проникване от всеки, различен от непосредствения шеф.

Изискванията на модерността, функционирането на организацията в сложен и многоизмерен свят не позволяват на фирмите да се спират на такива рафинирани еднофакторни структури. В повечето случаи на практика т.нар комбинирана организационна структури , като се използват едновременно два или повече признака на разделението на труда: по функции и стоки, по функции и пазари, по функции и региони или по стоки и региони (виж фиг. 3). Такива структури позволяват на организацията да се адаптира по-добре към многофакторни ситуации. Вярно, това означава преход от сравнително "плоски" към по-"високи" и следователно към по-сложни структури.

Ориз. 3 Функционална структура на продукта

Но дори такива сравнително сложни структури все още не позволяват да се премине към стратегическо планиране и управление, не осигуряват подробно разработване и подготовка на мащабни и ефективни решения. За решаване на такива проблеми са много по-адекватни щабни структури (виж Фиг. 4).

Структурата на персонала включва специални звена с линейни ръководители, които нямат право на вземане на решения и ръководство, а само помагат на линейния ръководител и изпълняват отделни функции от персонал от специалисти по отделни функции. Чисто централните звена включват отдели за координация и анализ, контролни органи, групи за планиране на мрежата, сектор за социологически изследвания, правна служба и др.

Всъщност такава структура е свързана с функционалната структура на управлението. Това се потвърждава от факта, че на практика ръководителите на централните звена получават правата за функционално управление на PEO, OTS, счетоводство, OK. Но щабът изпълнява специална функция - функцията за разработване на стратегия.

Ориз. 4 Структура на персонала

Структурата на персонала има редица предимства. С негова помощ се извършва по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на определени категории персонал; преките ръководители са освободени от необходимостта от задълбочен анализ на проблеми, които надхвърлят тяхната компетентност; става възможно периодичното привличане за тази работа на външни специалисти от по-висок клас - консултанти и експерти. Но то не е лишено от съществени недостатъци, тъй като не дава необходимата яснота по отношение на отговорността, тъй като лицето, което изготвя решението, не участва в неговото изпълнение. Освен това структурата може да доведе до прекомерна децентрализация на висшите нива на управление.

Съвременният свят се променя бързо. В стремежа си да го спазват все по-често те формират, предпочитат гъвкави структури, отказват се от строгата йерархия, въвеждат временни структури (за определен период, за изпълнение на конкретна задача, проект). Най-често срещаната структура от този вид е матрица - показано на фиг. 5.

Основните предимства на матричната структура са:

По-добра ориентация към целите на проекта и търсенето;

Комбинация от предимствата на функционалната структура и проблемната ориентация на управлението;

Възможност за създаване на оперативни групи от експерти-специалисти, намаляващи времето за реакция при нуждите на клиента;

Гъвкаво използване на професионален персонал;

Способност за прилагане на съвременни методи за планиране и управление;

Намаляване на разходите, увеличаване на ефекта от работата.

Ориз. 5 Матрична структура

Основното предимство на матричната структура е, че един и същи специалист, който може да бъде нает в един проект или програма със 75%, в друг - с 20%, в трети - с 5%, лесно пренася придобитите знания, умения и умения. в един проект, за дейности в други проекти, като по този начин драстично увеличават производителността и ефективността на тяхната работа. В допълнение, периодичните бизнес контакти на различни специалисти помежду си значително увеличават възможностите за професионално взаимно обогатяване, формирането на цялостен екип.

Но матричната структура има и своите недостатъци:

Липса на постоянни връзки, стабилност на групите;

Трудност при установяване и кратка продължителност на отговорността;

Отслабване на контролируемостта, постоянна възможност за нарушаване на приетите правила и стандарти;

Необходимостта от постоянен мониторинг;

Нарастващи конфликти между ръководители на функционални звена и ръководители на проекти, всеки от които се стреми да "дърпа одеялото върху себе си" (финанси, времеви ресурси, персонал).

Като цяло, когато се изграждат организационни структури, е важно да се следват основните принципи, използвани от съвременните пазарно ориентирани фирми:

Баланс на отговорност и права;

Единство, яснота на настройката, достъпност и яснота на финансовите и пазарни, маркетингови цели в цялата структура;

Простота на структурата, включително ниска връзка и яснота на конструкцията и управлението;

Ефективна система за комуникация с други отдели, включително обратна връзка;

Координация на отговорността – на най-високо ниво на управление на фирмата;

Гъвкавост, адаптивност на структурата в съответствие с дивия пазар и стратегията на компанията.

II. Вътрешна организационна структура на маркетинговата служба в предприятието

II.1 Принципи на изграждане на маркетинговата структура на предприятието

При организирането на маркетинговата структура на предприятието трябва да се спазват следните принципи на нейното изграждане.

Единство на целта . Основните цели са: обем на продажбите, печалба, съотношение печалба към продажби, печалба на акция, пазарен дял на компанията, капиталова структура (т.е. дял от субсидирания капитал). Целите обаче не трябва да се изключват взаимно.

Простота на маркетинговата структура . Простотата и яснотата на изграждане на организационна структура допринасят за по-лесното адаптиране на персонала на предприятието към нея и следователно за активно участие в изпълнението на целите,

Ефективна система за комуникация между отделите, осигуряваща ясна комуникация на информация . Комуникационната система задължително трябва да има обратна връзка.

Принципът на единичното подчинение . Един служител трябва да получава заповеди само от един началник. За набор от функции, изпълнявани с една и съща цел, трябва да има един лидер.

Маркетингова структура с ниска връзка . С колкото по-малко връзки се характеризира структурата, толкова по-малко време отнема предаването на информацията отдолу нагоре и заповедите от дирекцията отгоре надолу.

Организационните структури могат да бъдат два вида: "твърд" (механичен); "мек" (органичен)

Твърда конструкция има следните характеристики: обхватът на задълженията на служителите е ясно определен от договора; повишена централизация и специализация на властта; служителят не е длъжен да извършва работа, която не е предвидена от длъжността; има много официални инструкции. Такива организационни структури са ефективни в стабилна среда. По-подходящ в променяща се среда "меки" структури . Те са по-малко специализирани в сравнение с "твърдите", доминирани са от децентрализация на правомощията. Обхватът на задълженията на служителите е определен приблизително и служителят е длъжен да изпълнява всяка работа, свързана с основната. Съдържанието на работата непрекъснато се променя и ръководството очаква предложения от изпълнителите за подобряване на работата. В "меките" структури има малко формални инструкции и отношенията между служителите са по-добри. „Мекотата“ на организационната структура осигурява благоприятен климат за иновации и насърчава насърчаването на нови идеи.

II.2 Основни структурни подразделения в предприятието

От голямо значение за постигане на поставените маркетингови цели е създаването на вътрешни организационни звена в маркетинговата служба на предприятието (фирмата). Тук по правило се организират следните структурни подразделения

1. Отдел за пазарни проучвания , включваща: информационно-изследователска група (бюро); група (бюро) за проучване на търсенето на продукти; група (бюро) от технически услуги за проучване на пазара. Информационно-изследователската група има нужда от специалисти по икономическо, информационно, в областта на събиране и обработка на търговска информация, библиотечно-информационно обслужване. Екипът за изследване на търсенето на продукти трябва да разполага с експерти по анализ и прогнозиране на търсенето. В групата за техническо обслужване на пазарни проучвания са необходими специалисти по автоматизирана обработка на информация и компютри.

2. Отдел за управление на продуктовото портфолио , включително групи (бюра) за: управление на асортимента от стари продукти; управление на гамата от нови продукти. В тези отдели трябва да има специалисти по формиране на продуктовата гама, както и по качеството на продуктите.

3. Търговски отдел , включващ отдели за оперативна и маркетингова работа, чийто брой и наименование се определят главно от широчината на асортимента на произвежданата продукция и спецификата на производствено-икономическата дейност на предприятието.

4. Отдел за генериране на търсене и насърчаване на продажбите . По правило структурата му включва групи (бюра): рекламни лами; насърчаване на продажбите. Рекламната група трябва да се състои от специалисти по основните форми и средства на рекламата, икономист по средствата за реклама, специалисти по организиране на изложби и панаири, витрини, демонстриране на стоки, организиране на фирмени магазини и провеждане на търговски събития.

5. Сервизен отдел се създава само в предприятия (фирми), които произвеждат сложно оборудване, машини. В отдела трябва да работят специалисти по управление на сервизната мрежа, сервизи и по осигуряване на резервни части за сервизи и сервизи.

Маркетинговите услуги обикновено представляват две нива на управление: централни маркетингови служби и оперативни отдели . В общия апарат на управление на фирмата централните маркетингови служби са координиращи, планиращи и контролиращи органи за стратегията на производството и маркетинговото управление. В същото време повечето оперативни въпроси, свързани с провеждането на цялостна пазарна и стокова политика, се решават на базово ниво - от преките производители на конкретен продукт.

II.3 Видове организация на маркетинговите услуги

Структурата на маркетинговите услуги е разнообразна. Могат да се разграничат следните основни видове: по функциите на маркетинговата дейност; по продукт; по региони; по потребителски групи; матрица. Във функционалните маркетингови отдели всеки отдел или сектор развива една или няколко специфични функции на маркетингови дейности (отдел за пазарни проучвания, отдел за реклама и насърчаване на продажбите, отдел за канали за дистрибуция на продукти и др.). Такава структура обикновено се среща в маркетинговите услуги на малки фирми, опериращи с тясна продуктова гама в малък брой пазари или техни сегменти, характеризиращи се с известна еднородност, стабилност и относително малък капацитет. По правило това са фирми, които произвеждат неиндивидуализиран продукт - такъв, който не изисква значителни модификации в зависимост от нюансите на търсенето върху него и също така не е обект на значителен научен и технологичен прогрес. Този подход има своите недостатъци:

Липсата на специализирани продуктови подразделения, следователно, може да има трудности при взаимодействието и контрола върху процеса на разработване на идеи за нов продукт, неговото създаване, както и въвеждането му на пазара;

Поради липсата на специални услуги в регионите не се отчитат регионалните специфики или възникват трудности с въвеждането на продукта на определени пазари;

Решението на въпросите за финансирането на маркетинговите отдели е на загуба.

Организацията на маркетинговите услуги по продукти е широко разпространена в практиката и е в основата на формирането на организация на продуктово-отраслов принцип - видовете произвеждани стоки и услуги. Такава структура разполага с маркетингови услуги на фирми, които произвеждат продукти с много асортименти с различни производствени технологии и са специализирани в малък брой пазари за продажба със сравнително хомогенен характер. Това позволява на фирмите да се адаптират по-добре към изискванията на пазара за всеки отделен продукт или тяхната група за професионално познаване на продукта и в резултат на това да реагират на най-малките промени в ситуацията в продуктовата конкуренция.

Основни недостатъци:

Прекомерно изместване на акцента към технологичната ориентация;

Неефективност на работата със значителна диверсификация на продуктовата гама поради сериозно разширяване на управленския апарат;

Отслабване на координационните връзки за определени видове маркетингови функции, в някои случаи дублиране на разделянето на ключови функции за отделните маркетингови отдели;

Усложняване на стратегическото управление и прилагането на единна маркетингова програма.

Организацията на маркетинговите услуги по региони е типична за фирми с регионален фокус върху дейността по продажбите, т.е. тези, работещи на разнородни пазари, структурата позволява да се постигне успех в провеждането на цялостна и диференцирана пазарна политика, за да се гарантира, че процесите на разработването на нови продукти е тясно зависимо от изискванията на крайните потребители на конкретни пазари, за да се координира цялата пазарна стратегия на фирмата. Регионалната структура поставя специални изисквания към естеството на стоките, произвеждани от фирмата. Те трябва да бъдат хомогенни и да отговарят на общите изисквания на потребителите в различни сегменти (часовници, автомобили). Най-често това са стоки, които са в стабилно търсене сред големи групи от населението и се продават чрез широка мрежа от посредници. Сред недостатъците:

Децентрализация и дублиране на редица функции по управление на маркетинга;

Трудност при координиране на продукти и функции, разчленяване на продуктовата политика по пазарни региони;

Неефективност по отношение на наукоемки, високо иновативни продукти, както и за фирми с широка номенклатура от много асортименти;

Обичайната липса на компетентност по въпросите на асортимента и качеството на стоките.

В съвременните условия на диференциран пазар, в зависимост от спецификата на неговите специфични сегменти и нуждите на различните групи купувачи сред различни видове структури, организационната структура по потребителски групи, която е вид отдели за маркетингово управление на пазарни сегменти, е стават все по-важни. Тази форма дава възможност да се фокусират всички дейности на компанията върху крайните потребители и на подобна основа да се прилага индивидуална, цялостна пазарна политика за всяка от техните групи. Такава структура е най-съвместима с изискванията на маркетинговата концепция, насочена е към индивидуално обслужване и задоволяване на изискванията за продукта от определена група потребители, тоест принципът на задълбочено сегментиране на работата на пазара. Организационната структура на потребителската група осигурява дългосрочни взаимоотношения с партньорите.

Двойствеността на лидерството, присъщата организационна структура на управлението матричен тип , причинява следния недостатък: ако има трудности с изпълнението на програмата, често е много трудно за ръководството на предприятието да определи кой е виновен, какви са причините и същността на възникналите проблеми. Съответно възникват търкания и объркване, което е очаквано при липса на единоначалие. Такива трудности могат да бъдат преодолени чрез установяване на ясни граници на правомощията и отговорността на функционалните ръководители и програмните ръководители. Последните обикновено са надарени с пълна отговорност за изпълнението на цялата програма. Те са склонни да установяват контакт с клиентите, упълномощени са да планират и приоритизират програми. Функционалните мениджъри са упълномощени да управляват служители, работещи в тяхната област, и да наблюдават целостта и пълнотата на тяхната изследователска, проектантска и друга работа.

Тази структура, като доста гъвкава и многофункционална, е най-способна да се използва широко в Русия, тъй като, от една страна, се нуждаем от ясна координация на отделните маркетингови отдели, задълбочено развитие на всяка от функциите, а от друга страна , проследяване на най-малките промени на пазарите (както на пазарите на географски региони, така и на пазарите за конкретни продукти - в зависимост от опцията).

Структурата на създадените маркетингови услуги трябва да осигурява следните условия за функциониране: гъвкавост, мобилност и адаптивност. Като система за управление маркетингът изисква значителна еластичност, бързина при вземане на решения, подходяща организационна структура на управленските услуги и тяхната периодична реорганизация, по-специално формирането на целеви работни групи, когато се създават отдели за решаване на конкретна задача за определен период и се разформироват след приключването му.на други целеви звена. Целевите групи са гъвкави и дават възможност за преодоляване на консерватизма на всяка организационна структура, тъй като тя обикновено не подлежи на промени, които изискват много пари и време и е свързана с личните фактори на персонала. Въвеждането на целеви групи в структурата на вече работеща компания е най-добрият вариант за руски условия, тъй като организирането на постоянна маркетингова услуга изисква големи разходи. Маркетингът е ново явление за руските фирми и гъвкавото структурно разделение на специалистите би било ефективен вариант. Естествено, тази структура е подходяща за повечето, но не за всички бизнеси. Ако говорим за голяма фирма или търговска банка с клонове в региони с диверсифицирана дейност, тогава е по-ефективно да се внедри постоянна маркетингова услуга, която да улавя всички промени на определени пазари. Гъвкавостта и адаптивността на маркетинговите услуги се осигурява от регулирането на правата, компетентността на отделните отдели, но твърде подробното разпределение на отговорностите възпрепятства прилагането на творчески подход към иновативните процеси и прекомерно удължава времето за вземане на решения в управленския апарат . Необходимо е също така да се осигури директна и обратна комуникация между маркетинговите и функционалните служби на общото ръководство на фирмата. Особено важно:

. относителна простота на структурата . Колкото по-проста и по-ниска е структурата, нивото на управление, толкова по-мобилна е системата за управление, толкова по-бърз е процесът на вземане на решения и толкова по-големи са шансовете за успех на бизнеса;

. съответствие с мащаба на маркетинговата услуга , степента на неговата ефективност и обема на продажбите на фирмата. За руските предприятия, за които маркетингът е изключително необходим (особено при навлизане на външен пазар), е важно да се вземе предвид обемът на експортно-импортните операции като процент от общото предлагане. Ако този процент е незначителен, няма смисъл да се създават специални скъпи услуги (същото важи и за малките предприятия);

. съответствие на структурата със спецификата на произвежданата гама продукти . Това се отнася до избора на структурата на маркетинговата служба и придаването й на икономическа независимост.

От особено значение е контролът върху маркетинговата дейност. Маркетинговият контрол ви позволява да идентифицирате положителни и отрицателни аспекти в конкурентните способности на организацията и да направите подходящи корекции в нейните маркетингови програми и планове за пазарни дейности. Контролът на маркетинговите дейности, като правило, включва:

Контрол върху продажбата на продукти и анализ на възможностите за продажба;

Контрол върху рентабилността, анализ на маркетинговите разходи;

Стратегически контрол в областта на маркетинга

Маркетинговият контрол е ефективен инструмент за подобряване на ефективността на всички бизнес дейности на компанията.» Основната цел на маркетинговия контрол е да получи информация за закономерностите и особеностите на развитието на пазара и съответствието на дейността на фирмата с нуждите на потребителите.

Обещаващите цели на маркетинга в Русия са:

По-ефективно използване на производствения капацитет;

Стимулиране производството и продажбата на най-необходимите стоки;

По-нататъшно развитие на формите и методите за маркетинг на стоки в съответствие с изискванията на пазара.

Преходът на промишлените предприятия към организацията на тяхната производствена и маркетингова дейност на принципите на маркетинга трябва да бъде придружен от промяна в организационната структура на управлението, естеството на работа и стила на мислене на икономическото управление.

Понастоящем промишлените предприятия са в процес на преструктуриране на организационните управленски структури във връзка с формирането на пазарна икономика. Много фирми са създали маркетингови екипи. Анализът на организационните структури на управлението на продажбите в редица машиностроителни предприятия показа, че за предприятията с масово и широкомащабно производство е характерна централизирана система за управление на капацитета за продажби, а за предприятия с дребномащабно и индивидуално производство, децентрализирана. За децентрализирана система за управление на продажбите разпределението на функциите по продажбите между различни услуги е типично. По правило портфолиото от поръчки (функция за планиране) се формира от производствени отдели, а оперативните функции за продажби остават на дела на отдела за продажби. Централизираната система за управление на продажбите се характеризира с концентрацията на всички маркетингови функции в търговския отдел на предприятието. Основата за изграждане на структурата на търговския отдел е на стоков и функционален принцип.

Някои индустриални предприятия са създали малки независими маркетингови отдели. Например в вагоностроителния завод в Нижни Тагил беше създаден независим маркетингов отдел с десет служители. Функциите на този отдел са:

Обслужване на клиенти.

Както можете да видите, маркетинговият отдел изпълнява много ограничен набор от маркетингови функции. Структурата на отдела по същество все още не е изградена. Тази ситуация е характерна за много предприятия в Русия.

Задачите, пред които са изправени промишлените предприятия в условията на преход към пазара, са по-съвместими с централизирана структура за управление на продажбите с развити функционални подразделения. Затова е препоръчително през този период да се сформират маркетингови групи като част от търговския отдел; те биха изпълнявали най-важните маркетингови функции. В машиностроителните предприятия е за предпочитане структура на търговско обслужване с маркетингова група. В бъдеще, с развитието на пазарните отношения, ще се създадат условия за формирането на независими маркетингови служби, които изпълняват изцяло функциите си.

Прилагането на маркетинговата концепция, която гласи, че веднага щом се появи идеята за създаване на продукт, е необходимо да се създаде пазарен сегмент за този продукт, предприятието изисква създаването на организационна структура, която да позволи тази концепция да бъде приложена. В момента, без система от маркетингови услуги, които предоставят маркетингови проучвания за проучване на перспективите за търсене, потребителските изисквания за свойствата и качеството на стоките, тенденциите в тези изисквания под влияние НиемПроменящите се условия на живот затрудняват оцеляването на производителите в конкуренцията. Крайната цел на функционирането на маркетинговите услуги е подчиняването на всички икономически и търговски дейности на предприятието на законите на съществуването и развитието на пазара. Производителите и потребителите на продукти се интересуват от това.

Изборът на оптималната структура на маркетинговата услуга е препоръчително да се извършва, наред с други фактори, в зависимост от размера на предприятието.

Заключение

По този начин въпросите "Маркетингови организационни структури в предприятието Вътрешна организационна структура на маркетинговата служба" са важни компоненти на маркетинговия курс.

Маркетинговата структура е от решаващо значение за успешното прилагане на маркетинговата концепция.

След като разгледахме тези въпроси, можем да заключим, че организационната структура е структурата на организацията, логическите връзки на управленските нива и функционалните области, организирани по такъв начин, че да осигурят ефективно постигане на целите.

Характеристиките на конкретни структури се определят от избраното ниво на централизация, варианта на разделението на труда и управлението, а изборът на конкретна структура се определя от стратегията, задачите и условията за функциониране и развитие на организацията. Пазарно ориентираните структури са най-адекватни на текущото състояние на обществото и особено тези, които предполагат информационна откритост, готовност за сътрудничество и се основават на мрежовия принцип на тяхното изграждане.

Приятели! Имате уникалната възможност да помогнете на ученици като вас! Ако нашият сайт ви е помогнал да намерите правилната работа, тогава със сигурност разбирате как работата, която сте добавили, може да улесни работата на другите.

Ако контролната работа, според вас, е с лошо качество или вече сте се срещали с тази работа, моля, уведомете ни.