Dự án - ngày nay nghe có vẻ thời thượng. Trong khi đó, các nhiệm vụ của một công ty hiện đại đã vượt ra ngoài tầm quản lý của các dự án riêng lẻ. Số lượng các dự án đang được thực hiện không ngừng tăng lên, các yêu cầu về chất lượng, thời hạn và ngân sách ngày càng khắt khe hơn. Những thách thức chính của việc quản lý một công ty bao gồm:

• thực hiện đồng thời một số lượng lớn các dự án;
• khó khăn trong việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các dự án khi đưa ra quyết định;
• sự liên kết yếu của các dự án với các mục tiêu chiến lược;
• khó khăn trong việc đánh giá khả năng hoàn vốn của các dự án hoặc lợi ích mà công ty nhận được từ việc thực hiện chúng, vì không phải tất cả các kết quả đều có thể được đo lường rõ ràng.

Hơn nữa, ngay cả khi mỗi dự án đều có tác động tích cực và phù hợp với chiến lược, nhiều tổ chức đơn giản là không có đủ năng lượng để thực hiện tất cả các dự án cùng một lúc. Trong tình hình như vậy, các dự án bắt đầu cạnh tranh về nguồn lực, xung đột chắc chắn nảy sinh và các nhà quản lý dự án, nhà đầu tư và các bên quan tâm khác phải đối mặt với vấn đề tăng thời hạn của dự án, chi phí của nó, v.v.

Do đó, cần phải chuyển sang một cấp độ mới về cơ bản của quản lý dự án công ty, điều này ngụ ý sự kết nối không thể tách rời của tất cả các dự án được tiến hành trong công ty. Nhiều tổ chức đã trải qua một chặng đường khó khăn từ quản lý dự án cá nhân đến quản lý dự án công ty, khi bất kỳ dự án nào do công ty khởi xướng đều phải được xem xét qua lăng kính của các mục tiêu chiến lược. Quản lý dự án công ty có nghĩa là:

• quản lý hoạt động kinh doanh của công ty thông qua các dự án và chương trình;
• hình thành văn phòng dự án;
• phân tích các hoạt động và phân bổ các nguồn lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược;
• ngân sách chung của công ty;
• phối hợp hành động trong các lĩnh vực, chương trình dựa trên danh mục dự án cân đối.

Quản lý danh mục đầu tư là một trong những công cụ quản lý dự án của doanh nghiệp. Quản lý danh mục đầu tư cho phép bạn cân bằng những mâu thuẫn có thể xảy ra giữa các hoạt động, nguồn lực và các ưu tiên của công ty được xác định trong các chương trình. Có nghĩa là, nó nhằm mục đích tạo ra các nhóm dự án "khả thi" dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty.

Quy trình quản lý danh mục dự án có thể được chia thành các bước sau:

1. Hình thành danh mục các dự án - định nghĩa về một tập hợp các dự án "khả thi" đảm bảo đạt được các mục tiêu của công ty.
2. Phân tích danh mục dự án - đạt được danh mục đầu tư cân bằng cho các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; rủi ro và lợi nhuận; nghiên cứu và phát triển, v.v.
3. Lập kế hoạch danh mục dự án - lập kế hoạch công việc và nguồn lực cho các dự án tạo thành danh mục đầu tư.
4. Giám sát danh mục dự án - phân tích hiệu suất danh mục đầu tư và cách cải thiện danh mục đầu tư.
5. Đánh giá danh mục đầu tư và lên lịch lại - đánh giá các cơ hội mới về danh mục dự án.

Bước quan trọng trong quản lý danh mục đầu tư dự án là xác định danh mục đầu tư cân bằng. Trong quản lý danh mục đầu tư dự án, lý thuyết, G. Markowitz Modern Portfolio Theory, được sử dụng rộng rãi. Các phương pháp do Markowitz đề xuất để quản lý danh mục chứng khoán đã được chuyển giao hữu cơ sang lĩnh vực quản lý dự án. Vị trí chính của Lý thuyết danh mục đầu tư hiện đại là sự đa dạng hóa rủi ro của danh mục dự án và hình thành rủi ro có thể chấp nhận được về mặt tiêu chí - lợi thế của danh mục dự án.

Việc áp dụng phương pháp luận quản lý danh mục đầu tư dự án giúp xác định mức độ tuân thủ của các khoản đầu tư vào các dự án với các mục tiêu chiến lược của công ty. Sử dụng các phương pháp quản lý danh mục đầu tư, các công ty có thể đánh giá tốt hơn rủi ro của các dự án, những lợi ích thu được từ việc thực hiện chúng, giám sát việc thực hiện các dự án và dự đoán sự phát triển của công ty.

Các công cụ quản lý danh mục dự án được trình bày đầy đủ trong hệ thống quản lý dự án thông tin doanh nghiệp Primavera Enterprise. Một loạt sản phẩm phần mềm Primavera Enterprise cho phép bạn tạo một hệ thống quản lý dự án công ty và bao gồm một số hệ thống hoạt động với một cơ sở dữ liệu duy nhất, nhưng cung cấp các chức năng khác nhau. Primavera Enterprise là:

• không gian thông tin đơn lẻ;
• khả năng mở rộng về quy mô và tổ chức của dự án;
• môi trường đa người dùng cho mỗi dự án;
• tính mô đun theo các cấp quản lý;
• cơ sở dữ liệu đơn lẻ;
• kiến trúc máy khách / máy chủ, chức năng truy cập web, ứng dụng ngoại tuyến;
• quyền truy cập được quy định;
• cơ sở kiến ​​thức về các giải pháp (dự án) điển hình;
• Khả năng tích hợp với các hệ thống thông tin khác:
  • Hệ thống ERP,
  • quản lý tài chính,
  • Hệ thống PDM,
  • hệ thống quản lý tài liệu,
  • hệ thống quản lý hợp đồng, v.v.

Hệ thống quản lý dự án công ty dựa trên các sản phẩm của dòng Primavera Enterprise là một hệ thống thông tin linh hoạt. Sự kết hợp của các mô-đun hoạt động trên một cơ sở dữ liệu duy nhất với một hệ thống quyền truy cập được quy định duy nhất làm cho nó có thể phân phối tối ưu các luồng thông tin giữa tất cả các cấp quản lý của tổ chức - từ cấp quản lý công ty đến những người thực hiện tại địa phương.

Cookie là một tệp văn bản nhỏ trên thiết bị của bạn cho phép các tính năng và chức năng của một trang web.

Cookie là một tệp văn bản nhỏ mà trang web yêu cầu từ trình duyệt web của bạn và lưu trữ trên thiết bị của bạn để ghi nhớ ngôn ngữ ưa thích của bạn và các thông tin tương tự khác về bạn và để kích hoạt các tính năng và chức năng của trang web.

Tại Comindware, chúng tôi cố gắng thể hiện rõ ràng và trung thực về những dữ liệu chúng tôi thu thập về bạn và cách chúng tôi sử dụng dữ liệu đó. Và Chính sách này cung cấp chi tiết về những cookie nào chúng tôi thu thập và cách chúng tôi sử dụng dữ liệu về bạn. Chính sách cookie này áp dụng cho trang web Comindware.

Luôn luôn

Cung cấp trải nghiệm được cá nhân hóa của bạn và hoạt động bình thường của trang web.

Cookie luôn được bật giúp chúng tôi cung cấp cho bạn trải nghiệm trang web được cá nhân hóa và không thể bị vô hiệu hóa trên hệ thống của chúng tôi. Bạn có thể đặt trình duyệt web của mình để chặn hoặc cảnh báo bạn về các cookie này, nhưng sau đó một số phần của trang web có thể không hoạt động.

Tốc độ trang web

Được sử dụng để liên tục tối ưu hóa và cải thiện trang web.

Cookie hiệu suất giúp chúng tôi liên tục tối ưu hóa và cải thiện trang web. Các cookie này cho phép chúng tôi đếm lượt truy cập vào trang web, theo dõi nguồn lưu lượng truy cập, xác định trang nào phổ biến nhất và cung cấp giá trị cho khách truy cập, tìm hiểu cách người dùng điều hướng trang web. Tất cả dữ liệu được thu thập trong các cookie này ở dạng tổng hợp và do đó ẩn danh.

"Quản lý dự án" như một phương thức quản lý đã được người Nga sử dụng từ lâu và các công ty phương Tây thậm chí còn được sử dụng nhiều hơn ở các công ty phương Tây, tuy nhiên, chỉ một số nhà quản lý "tiên tiến" mới biết "quản lý danh mục dự án" là gì, cách thực hiện và lý do tại sao cần phải thực hiện nó. . Năm 2006, Viện Quản lý Dự án (PM1) đã phát triển và phát hành một tiêu chuẩn mới để quản lý danh mục các dự án "Quản lý danh mục đầu tư". Tiêu chuẩn này là phần bổ sung cho ấn bản thứ ba của PMBOK và Mô hình trưởng thành quản lý dự án của tổ chức (OMMP). Tiêu chuẩn này là một hướng dẫn thực tế để triển khai hệ thống quản lý danh mục dự án của công ty. Bản thân các nhà phát triển tin rằng việc sử dụng các phương pháp quản lý danh mục dự án sẽ cho phép công ty đạt được các mục tiêu chiến lược, chi tiêu tối ưu các nguồn lực hạn chế của mình; sẽ cho phép không chỉ thực hiện các dự án "hiệu quả", mà còn thực hiện các dự án "hiệu quả".

Không thể quản lý danh mục dự án nếu không có kinh nghiệm sử dụng phương pháp luận quản lý dự án trong một công ty, mức độ phát triển của phương pháp này có thể được kiểm tra thông qua Mô hình trưởng thành quản lý dự án của tổ chức (OPMZ), cũng là một tiêu chuẩn PMI. Sau khi bạn đã kiểm tra hệ thống quản lý dự án công ty của mình và mức độ của bạn được cho là đủ hoặc cao, bạn có thể tiến hành giai đoạn thực hiện quản lý danh mục dự án một cách an toàn.

Các công cụ quản lý danh mục dự án còn mới đối với nhiều công ty. Theo một cuộc khảo sát do Trung tâm Thực hành Doanh nghiệp thực hiện, 70% các tổ chức ở phương Tây bắt đầu triển khai quản lý danh mục dự án tương đối gần đây - không quá hai năm trước. Dưới đây là danh sách các kết quả tích cực chính mà các công ty đã tham gia cuộc khảo sát đạt được:

Các dự án tuân thủ chiến lược của công ty nhiều hơn - 70,4%;

Chỉ thực hiện các dự án "đúng" - 57,4%;

Chỉ chi cho các nhiệm vụ "đúng" - 46,3%;

Tăng trưởng tiết kiệm chi phí - 42,6%.

Đối với những ưu điểm trên của quản lý danh mục dự án, người ta cũng có thể nói thêm: phân bổ nguồn lực tốt hơn, từ chối các dự án không sinh lời, từ chối thực hiện quá nhiều dự án cùng một lúc, tăng trưởng lợi nhuận, quản lý các lỗ hổng trong các dự án.

Quản lý danh mục dự án bao gồm sáu lĩnh vực: quản lý danh mục dự án, đánh giá lợi ích của dự án, xếp hạng và lựa chọn dự án, quản lý truyền thông dự án, quản lý hiệu suất danh mục dự án, quản lý tài nguyên danh mục dự án. Quản lý năng suất và quản lý nguồn lực danh mục dự án là những lĩnh vực ít được phát triển nhất trong các tổ chức. Ngược lại, việc đánh giá lợi ích của dự án và xếp hạng dự án là những công cụ quản lý được phát triển và sử dụng nhiều nhất.

Hầu hết các công ty (87%) đã phát triển hệ thống quản lý dự án của riêng họ, và chỉ 13,2% đã triển khai một sản phẩm phần mềm. Trong số các công ty chiếm ưu thế (44,4%), quản lý danh mục dự án bao gồm tất cả các cấp (sản xuất và quản lý) của tổ chức, và 20,4% - chỉ cấp sản xuất.

Khoảng một phần ba số công ty cũng thực hành các hình thức quản lý danh mục đầu tư khác (Quản lý danh mục đầu tư) - chẳng hạn như quản lý dòng sản phẩm (35,8%), quản lý danh mục tài sản (24,5%) và hệ thống quản lý thực hiện (30,2%). Tích hợp quản lý danh mục dự án với các loại hình quản lý trên là rất quan trọng để đạt được kết quả kinh doanh mẫu mực.

Ở các công ty lớn (> 1 nghìn tỷ đô la doanh thu), ngược lại với quy mô vừa (100 triệu đô la - 1 nghìn tỷ đô la doanh thu) và nhỏ (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Tổ chức càng lớn thì càng có nhiều khả năng phát triển các loại hình quản lý danh mục đầu tư khác: 75% các công ty lớn, so với 57,1% các công ty quy mô vừa và 52,6% các công ty nhỏ, sử dụng quản lý dòng sản phẩm, quản lý danh mục tài sản và các các mô hình quản lý.

Cho dù sử dụng phương pháp luận quản lý dự án hay quản lý danh mục dự án, các công ty có thể đánh giá mức độ trưởng thành của mình thông qua Mô hình trưởng thành quản lý danh mục dự án. Theo kết quả của cuộc khảo sát, 90% các công ty đang ở mức đầu tiên hoặc thứ hai, và không có một công ty nào đạt được thứ tư hoặc thứ năm. Nhưng ngay cả việc sử dụng quản lý danh mục dự án cũng không có hiệu lực (cấp độ đầu tiên, thứ hai và thứ ba) cho phép các công ty đạt được kết quả tích cực đáng kể (Bảng 10.1).

Bảng 10.1(tính bằng điểm)

Mục lục	Cấp độ đầu tiên	Cấp độ thứ hai	Cấp độ thứ ba
Phân bổ tài nguyên tối ưu	2,7	3,1	3,6
Từ chối các dự án không có lãi	2,8	2,9	3,5
Chỉ chi tiêu cho những thứ “phù hợp”	3,1	3,5	3,8
Chỉ thực hiện các dự án "đúng"	3,4	3,5	3,6
Từ chối thực hiện quá nhiều dự án cùng một lúc	3,1	3,2	3,4
Sự liên kết tốt hơn của các dự án với chiến lược của công ty	3,3	3,4	3,6
Tăng tiết kiệm chi phí	3,7	4,1	4,2
Tăng trưởng lợi nhuận	3,2	3,4	3,8
Quản lý lỗ hổng trong dự án	2,8	3,4	3,6

Bảng 10.1 phản ánh sự tăng trưởng của hiệu ứng tích cực từ các chỉ số khác nhau khi chuyển từ mức độ trưởng thành đầu tiên sang mức độ thứ ba (xếp hạng hiệu ứng từ 1 đến 5).

Mô hình quản lý danh mục dự án trong công ty càng hoàn thiện, các phương pháp quản lý danh mục đầu tư khác càng phát triển hơn: 80% tổ chức ở cấp độ trưởng thành thứ ba sử dụng quản lý dòng sản phẩm, quản lý danh mục đầu tư, thực hiện, v.v., so với 70,6% và 54,8 % của các công ty có mức độ trưởng thành thứ hai và thứ nhất, tương ứng.

Câu hỏi bảo mật để tự kiểm tra

1. Việc triển khai hệ thống quản lý dự án đang diễn ra như thế nào?

2. Quản lý dự án tập trung là gì?

3. Những rủi ro và thách thức chính trong quá trình thực hiện là gì?

4. Bạn thấy trước những thách thức triển khai nào trong công ty của mình?

5. Điều gì đúng hơn: bắt đầu với việc sử dụng hệ thống thông tin hoặc với việc xây dựng phần phương pháp luận?

6. Tại sao cần đào tạo? Nó có thể có những hình thức nào?

7. Ý nghĩa của tiêu chuẩn quản lý dự án?

8. Việc chứng nhận được thực hiện như thế nào?

9. Những lựa chọn nào cho các sản phẩm phần mềm quản lý dự án hiện có trên thị trường?

10. Tính đặc thù của việc thực hiện chúng là gì?

Kiểm tra bản thân bằng cách trả lời các câu hỏi và đánh dấu vào chữ cái thích hợp.

№	Bản tường trình	Chính xác	Sai
	Danh mục dự án của công ty chỉ bao gồm các dự án kinh doanh	NHƯNG	B
	Việc thực hiện quản lý dự án chỉ nên được thực hiện khi nhận ra những lợi ích hữu hình từ đây thực hiện	NHƯNG	B
	Việc phát triển quy trình làm việc của dự án là một quá trình lâu dài và chăm chỉ đòi hỏi sự tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp của nhiều nhân viên công ty	NHƯNG	B
	Tiêu chuẩn quản lý dự án được phát triển một lần và mãi mãi	NHƯNG	B
	Đào tạo những kiến ​​thức cơ bản về quản lý dự án là một thủ tục không bắt buộc trước khi thực hiện	NHƯNG	B
	Thực hiện quản lý dự án cũng là một dự án	NHƯNG	B
	Những người tham gia chính trong việc thực hiện các phương pháp quản lý dự án là nhân viên của đơn vị phương pháp quản lý dự án, các chuyên gia tư vấn bên ngoài và ban lãnh đạo công ty	NHƯNG	B
	Phần mềm MS dự ánđược sử dụng để hỗ trợ quản lý các dự án lớn và phức tạp	NHƯNG	B
	Việc triển khai một sản phẩm phần mềm không yêu cầu đào tạo trước	NHƯNG	B
	Triển khai một sản phẩm phần mềm thay thế người quản lý dự án	NHƯNG	B

Các câu trả lời đúng: 1B, 2A, FOR, 4b, 5B, 6A, 7b, 8b, 9B, 10B.

chú thích

Bài báo nêu bật quy trình thực hiện quản lý danh mục đầu tư trong một công ty CNTT. Các giai đoạn chính của quy trình quản lý danh mục đầu tư, tầm quan trọng của việc tối ưu hóa và cân đối danh mục đầu tư, bao gồm cả việc sử dụng các kỹ thuật thống kê toán học, được trình bày.

trừu tượng

Quá trình thực hiện quản lý danh mục đầu tư được mô tả trong bài báo. Các giai đoạn chính của quá trình quản lý danh mục đầu tư, tầm quan trọng của việc tối ưu hóa và cân bằng với các phương pháp thống kê toán học được chỉ ra.

Mức độ liên quan của vấn đề

Một công ty hiện đại cần liên tục phát triển để không bị thua trong các cuộc cạnh tranh. Điều này áp dụng cho tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, bao gồm cả CNTT. Trong đại đa số các trường hợp, việc triển khai hệ thống thông tin được thực hiện thông qua việc thực hiện các dự án. Có thể có một số dự án như vậy tại doanh nghiệp, do đó, để đạt được hiệu quả tổng hợp, các dự án này phải được kết hợp thành một danh mục đầu tư. Điều này có nghĩa là sự hiện diện của quản lý danh mục đầu tư trong một công ty là một trong những điều kiện quan trọng nhất cho sự phát triển của nó.

Danh mục đầu tư là một tập hợp các dự án được kết nối với nhau một cách lỏng lẻo nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh nhất định của công ty. Quản lý Danh mục Dự án là một quy trình tích hợp nhằm lựa chọn và thực hiện các sáng kiến ​​một cách tối ưu nhằm mang lại lợi nhuận lớn nhất cho doanh nghiệp trong điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài.

Quản lý danh mục dự án là bước tiếp theo trong nghệ thuật quản lý dự án. Quản lý danh mục đầu tư bổ sung cho hệ thống quản lý dự án các cơ chế cho phép xác định kịp thời và hợp lý nhu cầu bắt đầu, dừng hoặc chuyển đổi dự án nhằm tối ưu hóa và gần nhất có thể kết quả của các hoạt động dự án với mục tiêu kinh doanh. Sự khác biệt chính giữa quản lý danh mục đầu tư và quản lý dự án nằm ở mục đích quản lý. Nếu mục tiêu của quản lý dự án là cung cấp kịp thời sản phẩm dự án trong phạm vi ngân sách, thì mục tiêu của quản lý danh mục đầu tư là thu được lợi nhuận lớn nhất từ ​​việc thực hiện toàn bộ dự án (so với chi phí của chúng và các khoản đầu tư tiềm năng khác của dự án) . Quản lý danh mục đầu tư tập trung vào việc đảm bảo rằng toàn bộ tập hợp các dự án được hoàn thành thành công.

Một vòng đời quản lý danh mục đầu tư dự án điển hình có thể được mô tả như sau:

Hình 1. Vòng đời danh mục đầu tư điển hình

Không giống như các dự án riêng lẻ, trong đó đối tượng chủ yếu là người quản lý của họ, quản lý danh mục đầu tư tập trung vào các nhà quản lý cấp cao và cấp trung, tức là về những người đưa ra quyết định: được hay không được đầu tư vào một dự án cụ thể.

Vấn đề tối ưu hóa các khoản đầu tư vào CNTT là vấn đề của hiệu quả kinh doanh nói chung, và ngày càng nhiều công ty bắt đầu áp dụng các nguyên tắc quản lý danh mục đầu tư cho các dự án CNTT.

Việc giải quyết các vấn đề về quản lý danh mục các dự án CNTT trên cơ sở khoa học là do các nguyên nhân sau.

Đầu tiên, thường rất khó để hiểu đầu tư công nghệ nào là tốt (hữu ích) và không phải là không có thêm kiến ​​thức chuyên môn.

Thứ hai, khi lựa chọn hướng đầu tư vào CNTT, cần tính đến nhiều thông số đa dạng quan trọng để đưa ra quyết định. Ví dụ, ngoài chi phí của bản thân các dự án để triển khai hệ thống thông tin, cũng cần tính đến chi phí sở hữu một sản phẩm: bảo trì, hỗ trợ, tích hợp với các sản phẩm khác và hiện đại hóa trong tương lai.

Do đó, khi đưa ra quyết định đầu tư vào các dự án CNTT, các yếu tố rủi ro, chi phí và giá trị kinh doanh phải được xác định, đánh giá, ưu tiên và cân đối trước danh mục dự án CNTT. Những yếu tố này trong một hoặc nhiều dự án có thể xung đột. Do đó, nhiệm vụ chính của việc quản lý danh mục các dự án CNTT trong một công ty là đảm bảo sự cân bằng của các dự án trong danh mục, đòi hỏi sự tham gia của tiềm lực khoa học đáng kể từ lý thuyết điều khiển tối ưu, lý thuyết xác suất và thống kê toán học.

Để quản lý một danh mục CNTT, trước tiên tổ chức cần phát triển một chiến lược CNTT. Điều kiện quan trọng nhất để đạt được hiệu quả của chiến lược này là phản ánh trong đó nhu cầu thực tế của doanh nghiệp về công nghệ thông tin và nhiệm vụ thực tế của bộ phận CNTT.

Mỗi dự án trong danh mục CNTT cần đạt được các mục tiêu và mục tiêu được xác định trong chiến lược CNTT. Về bản chất, trong chiến lược CNTT có các quy tắc và mức độ ưu tiên được xác định mà các dự án CNTT được tuyển dụng vào danh mục CNTT.

Xây dựng danh mục dự án

Mục tiêu chính của giai đoạn tạo danh mục dự án là hình thành một nhóm các dự án mà sau đó có thể được khởi xướng và chấp nhận để thực hiện. Có nghĩa là, ở giai đoạn này, các sáng kiến ​​và ứng dụng của dự án (đầu tư) được thu thập mà không tính đến các hạn chế tài chính và các hạn chế khác của công ty.

Quy trình chuẩn để xây dựng danh mục dự án như sau:

1. Đầu tiên, các mục tiêu chiến lược của công ty / bộ phận được phê duyệt.
2. Tiếp theo, các nhiệm vụ cần được giải quyết để đạt được mục tiêu được xây dựng.
3. Sau đó, một danh mục các dự án được hình thành, cho phép giải quyết các nhiệm vụ.

Tuy nhiên, thường ở giai đoạn giới thiệu quản lý danh mục đầu tư, một tình huống phát sinh khi một công ty triển khai một số dự án nhất định, trong khi không có sự liên hệ giữa các dự án này với mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp.

Do đó, cần phải giải quyết vấn đề nghịch đảo - dựa trên nhóm các dự án, xác định những nhiệm vụ mà chúng giải quyết và hình thành các mục tiêu cần thiết để đạt được chúng.

Giả sử rằng các dự án sau hiện đang được thực hiện trong bộ phận CNTT của một công ty viễn thông:
1. Hợp nhất cơ sở dữ liệu
2. Hỗ trợ thiết bị theo quy định của SPTA
3. Lưu trữ thư
4. Ảo hóa các máy chủ Wintel
5. Chuyển sang thiết bị HiEnd
6. Thay thế máy chủ HiEnd Intel bằng máy chủ LowEnd
7. Di chuyển từ kiến ​​trúc Sun sparc sang kiến ​​trúc x86
8. Lưu trữ tập tin lưu trữ
9. Hiện đại hóa phần mềm tại nơi làm việc
10. Triển khai hệ thống giám sát đầu cuối
11. Triển khai hệ thống kế toán phòng máy chủ
12. Di chuyển thiết bị của các công ty bị mua lại sang trung tâm dữ liệu

Hãy xác định các nhiệm vụ được thiết kế để giải quyết các dự án này:
1. Tiêu chuẩn hóa thiết bị
2. Củng cố thiết bị
3. Tiêu chuẩn hóa môi trường làm việc
4. Nâng cao chất lượng dịch vụ

Hình 2 cho thấy mối quan hệ giữa các nhiệm vụ và dự án.

Hình 2. Mối quan hệ của các nhiệm vụ và dự án

Bước tiếp theo là xác định các mục tiêu sẽ đạt được khi giải quyết các nhiệm vụ này và so sánh chúng với các mục tiêu đã được ấn định trong chiến lược phát triển của công ty đã được phê duyệt.

Các mục tiêu có thể được xây dựng như sau:
1. Giảm chi phí vận hành để hỗ trợ cơ sở hạ tầng CNTT
2. Giảm số lượng sự cố trong cơ sở hạ tầng CNTT
3. Tăng lòng trung thành của khách hàng

Hình 3 cho thấy mối quan hệ giữa mục tiêu và mục tiêu.

Hình 3. Mối quan hệ giữa mục tiêu và mục tiêu

Khi nhìn vào sơ đồ, rõ ràng là các mục tiêu không được bao hàm đầy đủ bởi các nhiệm vụ. Để đạt được mục tiêu giảm số lượng sự cố trong hạ tầng CNTT, giải quyết vấn đề tiêu chuẩn hóa thiết bị là chưa đủ. Cần phân tích các sự cố và xác định các khu vực chức năng thường xảy ra sự cố nhất. Phân tích cụ thể đã được thực hiện và cơ sở hạ tầng mạng hóa ra là khu vực có số sự cố lớn nhất.

Như vậy, một nhiệm vụ mới "Hiện đại hóa hạ tầng mạng" đã được ấn định, liên quan đến mục tiêu "Giảm số lượng sự cố trong hạ tầng CNTT".

Đồng thời, chúng tôi so sánh các mục tiêu đã ấn định với các mục tiêu đã được phê duyệt trong chiến lược phát triển của công ty. Chiến lược đã phản ánh việc giảm chi phí vận hành và giảm số lượng sự cố, nhưng sự gia tăng lòng trung thành của khách hàng không nằm trong chiến lược. Vì danh mục đầu tư là một tập hợp các dự án được kết nối với nhau một cách lỏng lẻo nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh nhất định của công ty và quản lý danh mục dự án là một quá trình tích hợp lựa chọn tối ưu và thực hiện các sáng kiến ​​mang lại lợi nhuận lớn nhất cho doanh nghiệp trong bối cảnh nội bộ và bên ngoài Điều hiển nhiên là vì mục tiêu "Tăng lòng trung thành của khách hàng" không được phản ánh trong chiến lược phát triển đã được phê duyệt của công ty, nên nó phải được loại trừ. Điều này làm cơ sở cho việc loại bỏ nhiệm vụ nâng cao chất lượng dịch vụ và kết quả là đóng cửa các dự án liên quan:
1. Lưu trữ thư
2. Lưu trữ tập tin lưu trữ
3. Triển khai hệ thống giám sát đầu cuối

Do đó, sau những thay đổi được thực hiện, mối quan hệ giữa mục tiêu và mục tiêu sẽ như thế này:

Hình 4. Mối quan hệ giữa mục tiêu và mục tiêu sau khi chuyển đổi

Nhiệm vụ nâng cấp cơ sở hạ tầng mạng sẽ được giải quyết bằng việc thực hiện hai dự án:
1. Dự phòng máy chủ mạng
2. Hiện đại hóa cơ sở hạ tầng mạng

Cũng cần lưu ý đến sự mâu thuẫn trong mục tiêu của các dự án liên quan đến nhiệm vụ tiêu chuẩn hóa thiết bị. Sự mâu thuẫn nằm ở chỗ một dự án liên quan đến việc vận hành thiết bị lớp HiEnd và ngừng hoạt động của thiết bị LowEnd, trong khi những dự án khác liên quan đến vấn đề ngược lại: ngừng hoạt động của HiEnd và chuyển sang LowEnd. Để giải quyết mâu thuẫn này, một nhóm chuyên gia đã được thành lập với nhiệm vụ tính toán tổng chi phí sở hữu (TCO, Tổng chi phí sở hữu) cho thiết bị của cả hai loại. Trong quá trình so sánh kết quả tính toán, người ta thấy rằng việc sử dụng thiết bị của lớp LowEnd ở giai đoạn này được ưu tiên hơn so với lớp HiEnd.

Theo quan điểm trên, sau khi chuyển đổi, hồ bơi của dự án trông như thế này:

2. Ảo hóa các máy chủ Wintel
3. Thay thế máy chủ HiEnd Intel bằng máy chủ LowEnd
4. Di chuyển từ kiến ​​trúc Sun sparc sang kiến ​​trúc x86
5. Hiện đại hóa phần mềm tại nơi làm việc
6. Triển khai hệ thống phòng máy chủ kế toán
7. Di chuyển thiết bị của các công ty bị mua lại sang trung tâm dữ liệu
8. Dự phòng máy chủ mạng
9. Hiện đại hóa cơ sở hạ tầng mạng

Sau khi chuyển đổi, kết nối của các nhiệm vụ và dự án tương ứng với nhóm được trình bày có dạng sau:

Hình 5. Mối quan hệ của các nhiệm vụ và dự án

Theo quy luật, để tăng khả năng hiển thị của cấu trúc của các dự án, một cây mục tiêu được phát triển, cho thấy các kết nối và chuyển tiếp từ mục tiêu sang nhiệm vụ và dự án. Trong trường hợp này, cây mục tiêu trông giống như trong Hình 6.

Hình 6. Cây mục tiêu

Lựa chọn danh mục dự án

Mục đích của giai đoạn thứ hai là lựa chọn các dự án cho danh mục đầu tư, có tính đến các ràng buộc về tài chính và các ràng buộc khác của danh mục đầu tư. Những thứ kia. ở giai đoạn này, từ nhóm các dự án tiềm năng nhận được ở giai đoạn tạo, một danh mục đầu tư sẽ được chấp nhận để thực hiện.

Một quy trình điển hình trong giai đoạn này cũng bao gồm hai giai đoạn, có thể được sửa đổi tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty:

1. Xếp hạng dự án.

   Vì trong điều kiện nguồn tài chính hạn hẹp, việc thực hiện các dự án có hiệu quả và có ý nghĩa chiến lược là vô cùng quan trọng đối với công ty, nên ở giai đoạn đầu cần sắp xếp các dự án theo thứ tự giảm dần mức độ quan trọng để lựa chọn ở giai đoạn sau.

   Ở giai đoạn này, yếu tố chủ quan là mạnh nhất - lực lượng vận động hành lang tham gia, cố gắng chứng minh với ban lãnh đạo rằng các dự án của họ là hiệu quả và cần thiết nhất cho công ty.

   Để loại bỏ yếu tố chủ quan này càng nhiều càng tốt, cần phải xây dựng các phương pháp phù hợp, trong đó các chỉ số và nguyên tắc sẽ được quy định, trên cơ sở đó tiến hành xếp hạng.

2. Lựa chọn dự án.

   Sau khi các dự án được xếp hạng, giai đoạn lựa chọn bắt đầu - cái nào chấp nhận để thực hiện và cái nào không. Ưu tiên cao nhất được chọn trước, ưu tiên ít nhất - cuối cùng.

Chúng tôi sẽ sử dụng các tiêu chí sau để xếp hạng các dự án:

• Tầm quan trọng của dự án, hoặc mức độ mà kết quả mong đợi của dự án tương ứng với các nhiệm vụ mục tiêu mà dự án được liên kết theo thang điểm 1-5, trong đó 1 là tuân thủ yếu, 5 là tuân thủ đầy đủ. Yếu tố này là chủ quan, và để giảm bớt tính chủ quan, công ty đã phát triển một phương pháp luận bao gồm các chỉ số và nguyên tắc để thực hiện xếp hạng. Bài báo này chỉ trình bày kết quả cuối cùng của việc xếp hạng theo tiêu chí này.
• Giá trị của kết quả mong đợi (hoặc NPV gần đúng) trên thang định tính 1-5, trong đó 1-2 là NPV âm, 2-4 là NPV gần bằng không hoặc giá trị hơi dương, 4-5 là NPV dương. Khi tính toán NPV, các yếu tố về hoàn vốn và điều kiện hoàn vốn đầu tư, cũng như tỷ lệ tài trợ nội bộ - IRR đã được xem xét. Bài báo chỉ trình bày kết quả xếp hạng cuối cùng cho tiêu chí này.
• Mức độ rủi ro tổng thể của dự án (công nghệ và tổ chức), có tính đến tác động và xác suất xuất hiện của chúng, theo thang điểm 1-5, trong đó 5 là rủi ro không đáng kể, 1 là rủi ro trọng yếu.
• Mức độ khẩn cấp của dự án là mức độ khẩn cấp của các công việc đang giải quyết hoặc ảnh hưởng đến một số dự án khác theo thang 1-5, trong đó 1 là cấp thiết thấp, 5 là dự án cấp bách.
• Quy mô của tổng chi phí của dự án. Ngân sách dự án càng lớn thì “trọng số” của nó khi tính toán các chỉ số danh mục đầu tư càng lớn.

Kết quả thu được được tóm tắt trong bảng 1.

Bảng 1. Kết quả xếp hạng

Các dự án có mức độ rủi ro tích lũy thấp và tính cấp thiết cao có khả năng quản lý cao. Chỉ số phức tạp "khả năng kiểm soát" được xác định bởi các chỉ số "rủi ro" và "mức độ khẩn cấp".

Các dự án đáp ứng các mục tiêu kinh doanh có mức độ ưu tiên cao (các dự án quan trọng), có nhà tài trợ “mạnh mẽ” rõ ràng và có đặc điểm là giá trị cao sẽ rất hấp dẫn. Chỉ số phức tạp “sức hấp dẫn” được xác định bởi các chỉ tiêu “tầm quan trọng” và “giá trị”. Kết quả tính toán các chỉ tiêu về khả năng quản lý và sức hấp dẫn của các dự án được thể hiện trong Bảng 2.

Bảng 2. Các chỉ số về khả năng quản lý và mức độ hấp dẫn

Dựa trên dữ liệu thu được, một biểu đồ bong bóng danh mục đầu tư được xây dựng, trong đó dự án là một hình tròn, đường kính của nó tỷ lệ với ngân sách dự án và tọa độ của tâm hình tròn là khả năng quản lý (abscissa) và mức độ hấp dẫn (y- trục). Số trong mỗi vòng tròn cho biết số lượng của dự án trong danh sách.

Hình 7. Sơ đồ danh mục dự án

Sơ đồ này được chia thành 4 góc phần tư.

Góc phần tư I bao gồm các dự án có khả năng quản lý thấp và hấp dẫn. Đối với những dự án như vậy, cần đánh giá hiệu quả kinh tế. Theo kết quả của việc đánh giá, các dự án như vậy phải được đóng cửa hoặc tái cấu trúc theo cách để tăng khả năng quản lý và sức hấp dẫn của chúng và do đó, chuyển chúng sang các góc phần tư khác.

Các dự án trong Quadrant II có khả năng quản lý thấp nhưng rất hấp dẫn. Nói cách khác, những dự án như vậy có tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp, nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn rủi ro cao. Đối với những dự án này, rủi ro cần được giảm thiểu thông qua cải tiến quản lý dự án, sửa đổi hoặc lên lịch.

Các dự án trong Quadrant III rất hấp dẫn và dễ quản lý và không yêu cầu thay đổi.

Góc phần tư IV cho chúng ta biết rằng các dự án có khả năng quản lý cao nhưng sức hấp dẫn kinh doanh thấp. Đối với các dự án như vậy, cần phải đánh giá hiệu quả chi phí, theo kết quả mà các dự án phải tạm dừng hoặc được giao cho các mục tiêu kinh doanh khác.

Hình 8. Xác định các dự án có vấn đề

Tối ưu hóa danh mục đầu tư

Bước tiếp theo là cân bằng danh mục đầu tư theo cách mà các dự án tập trung nhiều nhất có thể ở góc phần tư III. Để làm được điều này, cần phải xem xét chi tiết từng dự án có vấn đề và xây dựng các khuyến nghị về những thay đổi trong các dự án này nhằm cải thiện bức tranh tổng thể của danh mục đầu tư.

Dựa trên sơ đồ thể hiện trong Hình 8, các dự án bài toán là:
1. Hỗ trợ thiết bị theo quy định của SPTA
2. Thay thế máy chủ HiEnd Intel bằng máy chủ LowEnd
3. Chuyển từ kiến ​​trúc Sun sparc sang kiến ​​trúc x86
4. Triển khai hệ thống phòng máy chủ kế toán
5. Hiện đại hóa cơ sở hạ tầng mạng
6. Di chuyển thiết bị của các công ty bị mua lại sang trung tâm dữ liệu

Sau khi phân tích và chuyển đổi, các chỉ số về khả năng quản lý và mức độ hấp dẫn bắt đầu giống như sau:

Bảng 3. Các chỉ số về khả năng quản lý và mức độ hấp dẫn

Những thay đổi được thực hiện trong các dự án cung cấp hiển thị mới của chúng trên biểu đồ bong bóng, được thể hiện trong Hình 9.

Hình 9. Chuyển đổi danh mục đầu tư

Kết quả là, một danh mục dự án được tối ưu hóa đã được hình thành, biểu đồ bong bóng được thể hiện trong Hình 10.

Hình 10. Danh mục dự án được tối ưu hóa

Phân tích so sánh trạng thái của danh mục đầu tư trước và sau khi tối ưu hóa

Như tiếp theo từ phần trước, việc tối ưu hóa danh mục đầu tư nhằm mục đích cải thiện các đặc điểm về tính hấp dẫn và khả năng quản lý của các dự án có trong đó. Đương nhiên giả định rằng danh mục đầu tư tốt nhất là danh mục đầu tư có các dự án nằm ở góc phần tư thứ ba của biểu đồ bong bóng và có tỷ lệ hấp dẫn và khả năng quản lý cao hơn. Ngoài ra, trong số các danh mục đầu tư có các chỉ số về mức độ hấp dẫn và khả năng quản lý bằng nhau, tốt nhất là danh mục đầu tư mà các dự án bao gồm trong đó nằm gọn hơn trên biểu đồ bong bóng.

Để định lượng mức độ hấp dẫn và khả năng quản lý của toàn bộ danh mục đầu tư, chúng tôi sẽ sử dụng các kỳ vọng toán học của các tham số được chỉ định của các dự án có trong danh mục đầu tư và để đánh giá mức độ chặt chẽ, chúng tôi sẽ sử dụng sự phân tán của các tham số tương tự này.

Hình 11 và 12 cho thấy các ví dụ về hai danh mục đầu tư với các kỳ vọng toán học gần gũi về mức độ hấp dẫn và khả năng quản lý.

Hình 11. Danh mục đầu tư không cân đối

Đồng thời, rõ ràng là danh mục đầu tư được trình bày trong Hình 11 là không cân đối. Phương sai của danh mục đầu tư này cao hơn đáng kể so với phương sai của danh mục đầu tư được thể hiện trong Hình 12. Do đó, phương sai của danh mục đầu tư có thể dùng như một đánh giá định lượng về số dư của nó.

Hình 12. Danh mục đầu tư cân bằng

Bảng 4 trình bày các ước tính về kỳ vọng toán học và phương sai của từng tham số (mức độ hấp dẫn và khả năng quản lý) cho hai danh mục dự án: trước khi tối ưu hóa và sau khi tối ưu hóa.

Bảng 4. Đánh giá so sánh các danh mục dự án

Rõ ràng là các chỉ báo danh mục đầu tư sau khi tối ưu hóa xác định nó tốt hơn đáng kể về mặt đảm bảo khả năng quản lý và tính hấp dẫn, đồng thời cũng chỉ ra sự cân bằng của nó.

Sự kết luận

Bài báo chỉ ra rằng danh mục dự án được tối ưu hóa, không giống như dự án ban đầu, đảm bảo giải pháp của các nhiệm vụ đặt ra và đạt được các mục tiêu đặt ra cho bộ phận. Đồng thời, sức hấp dẫn của danh mục đầu tư tăng ~ 30%, khả năng quản lý tăng hơn 10%. Nếu, như đã đề cập ở trên, phân tán được sử dụng như một tiêu chí cân bằng, thì số dư danh mục đầu tư đã được cải thiện ~ 2,5 lần. Tổng ngân sách danh mục đầu tư sau khi tối ưu hóa giảm hơn 20%.

Như vậy, cho thấy rằng phương pháp luận được đề xuất cho phép bộ phận CNTT tập trung vào việc thực hiện chính xác những dự án quyết định trực tiếp đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.

Danh sách các nguồn được sử dụng

1. Mô hình trưởng thành quản lý dự án của tổ chức (OPM3). Nền tảng kiến ​​thức. Viện Quản lý Dự án, Quảng trường Newtown, PA 19073-3299 Hoa Kỳ
2. Chernov A.V., Một loạt các bài báo về quản lý danh mục đầu tư. Quản lý dự án, 2009.
3. Tiêu chuẩn quản lý danh mục đầu tư. Viện Quản lý Dự án, Quảng trường Newtown, PA 19073-3299 Hoa Kỳ, 2006.
4. Matveev, A.A. Các mô hình và phương pháp quản lý danh mục dự án / A.A. Matveev, D.A. Novikov, A.V. Tsvetkov. - M.: PMSOFT, 2005. -206 tr.
5. Kendall I., Rollins K. Các phương pháp quản lý danh mục dự án hiện đại và văn phòng quản lý dự án: Tối đa hóa ROI. M.: PMSOFT, 2004. - 576 tr.

Bản quyền © 2010 Tikhonov K.K.

đổi mới danh mục đầu tư sáng tạo

Quản lý dự án từ lâu đã được khuyến khích như một công cụ để đổi mới. Sự phát triển của kiến ​​thức và sự xuất hiện của các phương pháp luận sáng tạo mới để quản lý các chương trình và danh mục đầu tư tạo cơ hội cho việc quản lý chính thức các đổi mới của doanh nghiệp.

Ở cấp độ quản lý dự án, giải pháp của các nhiệm vụ chiến thuật được cung cấp, cấp độ của các chương trình giúp giải quyết các vấn đề phức tạp, ở cấp độ quản lý danh mục các dự án của một doanh nghiệp, mức độ xuất sắc cần thiết và việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đạt được.

Thủ tục quản lý một chương trình hoặc danh mục dự án rất khác so với việc quản lý một dự án đơn lẻ. Đây là một thủ tục ở cấp độ cao hơn và nó có những mục tiêu và phương tiện cố hữu riêng để đạt được chúng. Có thể phân biệt các mục tiêu sau của việc quản lý một danh mục (chương trình) các dự án trong lĩnh vực đổi mới:

tăng lợi nhuận tài chính của các dự án, tức là giá trị của danh mục đầu tư;

tăng lợi nhuận từ nghiên cứu, phát triển, thương mại hóa các sáng kiến;

thành tích của các vị trí dẫn đầu;

giảm thiểu rủi ro danh mục đầu tư;

đạt được sự tuân thủ của danh mục đầu tư với các mục tiêu chiến lược của công ty;

đạt được các lợi thế cạnh tranh của công ty trên một thị trường nhất định;

đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường sở hữu trí tuệ;

phân bổ nguồn lực hiệu quả giữa các dự án danh mục đầu tư;

giảm chi phí

lựa chọn chất lượng các dự án;

thiết lập các ưu tiên phù hợp cho việc thực hiện các dự án;

đạt được sự cân bằng danh mục đầu tư.

Để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, cần phải phát triển một mô hình quản lý danh mục dự án có thể chấp nhận được để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty và hiệu quả về giá trị của danh mục đầu tư và bản thân công ty. Đồng thời, mô hình quản lý danh mục đầu tư dự án cần tính đến các công nghệ tồn tại ngày nay và được phát triển bởi các tác giả khác nhau tạo thành phương pháp luận quản lý danh mục đầu tư. Các công nghệ sau / 3 / được sử dụng:

1. đánh giá toàn diện về hiệu quả của dự án;

2. tính toán rủi ro của một dự án, chương trình và danh mục đầu tư riêng lẻ;

3. thiết lập các ưu tiên;

4. lựa chọn các dự án cho một chương trình hoặc danh mục đầu tư;

5. phân bổ nguồn lực giữa các dự án và chương trình;

6. có tính đến tác động của các dự án với nhau;

7. Điều chỉnh chương trình hoặc dự án danh mục đầu tư để cung cấp các nguồn lực;

8. cân đối danh mục đầu tư (các dự án chiến thuật và chiến lược, lớn và nhỏ, rủi ro cao và thấp, v.v.);

9. ra quyết định tiếp tục, đình chỉ hoặc chấm dứt dự án.

Một trong những vấn đề thiết yếu của quản lý chương trình và danh mục đầu tư là quản lý rủi ro. Vấn đề này phù hợp nhất đối với các công ty tích cực đổi mới hoạt động trong lĩnh vực có rủi ro cao và thực hiện các dự án đổi mới nhằm giới thiệu các đổi mới. Thật vậy, các giai đoạn ban đầu của quá trình phát triển đổi mới có rất nhiều sự không chắc chắn do các yếu tố khác nhau, và do đó, có rất nhiều rủi ro. Trong trường hợp này, danh mục đầu tư hiệu quả hơn theo quan điểm kinh tế, thực hiện chiến lược của công ty, nhưng có rủi ro không thể chấp nhận được đối với công ty, sẽ thua so với danh mục đầu tư kém hiệu quả hơn nhưng có rủi ro chấp nhận được. Kế toán cho trường hợp này là cần thiết đối với các công ty hoạt động đổi mới.

Trong khuôn khổ phương pháp luận hiện có, có thể chỉ định một thủ tục để quản lý một chương trình hoặc một danh mục dự án, thường bao gồm các bước sau:

Lựa chọn dự án và hình thành danh mục đầu tư để đạt được cả mục tiêu chiến thuật và chiến lược của tổ chức.

Cân bằng danh mục đầu tư, tức là đạt được sự cân bằng giữa các dự án ngắn hạn để cải tiến các sản phẩm và công nghệ hiện có và các dự án dài hạn nhằm phát triển các sản phẩm, công nghệ, dịch vụ mới, giữa rủi ro của dự án và thu nhập có thể có từ việc thực hiện chúng, v.v.

Lập kế hoạch các dự án được lựa chọn với việc phân bổ các nguồn lực hạn chế và đảm bảo việc sử dụng chúng có lợi và hiệu quả.

Phân tích hiệu quả của danh mục các dự án và tìm cách cải thiện nó.

Cung cấp cơ chế quản lý dự án ổn định và hiệu quả, bao gồm việc phát triển sơ đồ tổ chức, hệ thống quản lý dự án, quản lý rủi ro, quản lý tài sản trí tuệ.

Giám sát danh mục các dự án, cụ thể là điều chỉnh danh mục trong quá trình thực hiện dự án - đưa ra quyết định về việc đưa các dự án mới vào danh mục, về việc đóng cửa các dự án không có lãi hoặc không hiệu quả, v.v.

Ở giai đoạn lựa chọn dự án, một danh sách các dự án hiện tại được hình thành và các dự án trong danh mục được phân tích để tuân thủ chiến lược của công ty. Các thành phần danh mục đầu tư được chia thành các dự án và chương trình và được kết hợp thành các nhóm phù hợp với các mục tiêu trên của quản lý danh mục đầu tư: đạt được các vị trí dẫn đầu; giảm thiểu rủi ro danh mục đầu tư; đạt được sự tuân thủ của danh mục đầu tư với các mục tiêu chiến lược của công ty; đạt được các lợi thế cạnh tranh của công ty trên một thị trường nhất định, v.v. Đồng thời, các dự án của một nhóm cần có một bộ tiêu chí thích hợp để người ta có thể đánh giá việc đạt được các mục tiêu quản lý và hiệu quả của nó. Nếu chúng ta đang nói về các chương trình, thì chúng ta có thể sử dụng cách phân loại đã được đề cập của D. Ferns và chia các chương trình thành các chương trình chiến lược, các chương trình liên quan đến chu kỳ kinh doanh và các chương trình phụ thuộc vào một mục tiêu. Theo cùng một nguyên tắc, các nhóm dự án có thể được phân biệt / 4 /:

1. các dự án chiến lược (các dự án nhằm đạt được vị trí dẫn đầu trên thị trường và lợi thế cạnh tranh);

2. dự án cải tiến kinh doanh (các dự án tập trung vào việc tăng hiệu quả hoạt động của công ty);

3. dự án cơ bản (dự án hỗ trợ các hoạt động hiện tại của công ty và hỗ trợ thực hiện các dự án hoặc công trình trọng điểm).

Ở giai đoạn cân bằng dự án, việc phân bổ nguồn lực tối ưu diễn ra phù hợp với các nhóm dự án và mục tiêu danh mục đầu tư. Cân bằng danh mục các dự án liên quan đến việc xác định sự khác biệt đáng kể nhất giữa các chỉ số của các nhóm danh mục đầu tư và việc “làm mượt” chúng. Đồng thời, tỷ trọng của các dự án có giá trị cao đối với công ty và tỷ trọng của các dự án được thiết kế để mang lại cho công ty cổ tức “nhanh chóng” nên tăng trong danh mục đầu tư, và tỷ trọng của các dự án chi phí cao, dự án có rủi ro cao nên giảm. . Đồng thời, điều quan trọng là phải xem xét các dự án có tính đến việc tuân thủ chính sách đổi mới và các mục tiêu chiến lược của công ty. Các tiêu chí sau (theo nhóm dự án) có thể được sử dụng làm tiêu chí chính để cân đối danh mục dự án:

Chi phí thực hiện dự án;

Giá trị của các dự án đối với công ty;

Rủi ro trung bình của các dự án;

Chia sẻ của các dự án trong danh mục đầu tư.

Ví dụ như các tiêu chí bổ sung cho các công ty hoạt động đổi mới, các tiêu chí như tác động của một nhóm dự án đối với việc tăng khả năng cạnh tranh và hoạt động đổi mới của công ty có thể được sử dụng.

Ở giai đoạn lập kế hoạch, việc lập kế hoạch cung cấp nguồn lực của các dự án diễn ra. Đồng thời, điều quan trọng là phải tính đến khung thời gian thực hiện các dự án riêng lẻ trong danh mục đầu tư và các thời điểm phát sinh nhu cầu về hỗ trợ tài chính, vật chất, nhân sự và cơ sở hạ tầng cho dự án. Ví dụ, lập kế hoạch tài chính danh mục đầu tư cần được tiến hành phù hợp với các ràng buộc ngân sách đã được thiết lập có ảnh hưởng đến việc tài trợ dự án trong bất kỳ thời kỳ nào. Để hiển thị trực quan, một lịch trình thực hiện các dự án danh mục đầu tư có thể được lập, chỉ ra thời điểm xuất hiện nhu cầu nguồn lực và các nguồn đáp ứng nhu cầu của họ, ví dụ, nguồn tài chính, nhà cung cấp vật liệu, thông tin và các nguồn lực khác. Đối với những mục đích này, bạn có thể sử dụng, ví dụ, biểu đồ Gantt phản ánh thực sự cả khung thời gian và trình tự cung cấp tài nguyên. Đồng thời, mỗi thời điểm có thể được liên kết với một người cụ thể chịu trách nhiệm (người thực hiện), điều này rất có giá trị để theo dõi và đánh giá thêm hiệu quả của việc thực hiện các dự án danh mục đầu tư. Kết quả của việc lập kế hoạch là một kế hoạch tổng hợp để thực hiện các dự án danh mục đầu tư với chỉ báo về thời hạn, nguồn lực được sử dụng và người thực hiện.

Ở giai đoạn phân tích hiệu suất danh mục đầu tư, các tiêu chí và chỉ số được phát triển, theo đó các dự án được đánh giá, và sau đó sẽ tự đánh giá định tính và định lượng. Các tiêu chí quan trọng nhất được chú ý đến trong phân tích định tính các dự án danh mục đầu tư là rủi ro, chi phí dự án (bao gồm chi phí tài chính, vật chất, nhân sự và các chi phí khác) và giá trị của dự án đối với công ty. Đồng thời, các dự án thuộc một nhóm danh mục được so sánh với nhau theo một bộ tiêu chí duy nhất được xác định ở giai đoạn đầu, giai đoạn lựa chọn dự án và được điều chỉnh ở giai đoạn hiện tại. Mỗi tiêu chí được ấn định một trọng số, trên cơ sở đó thực hiện đánh giá và hình thành danh sách “đề xuất”, tức là các dự án hiệu quả nhất. Với những mục đích này, các biểu đồ khác nhau có thể được sử dụng, đặc biệt là biểu đồ bong bóng và bản đồ, ví dụ, khi đánh giá rủi ro, một bản đồ rủi ro có thể được vẽ ra. Theo cách tương tự, các dự án danh mục đầu tư được ưu tiên nhất có thể được chọn cho mỗi nhóm.

Theo quy luật, các dự án có giá trị kinh doanh cao (dự án đổi mới để phát triển và đưa ra thị trường một sản phẩm mới, công nghệ mới) đi kèm với rủi ro cao. Nhưng chúng cũng được ưu tiên nhất để đảm bảo vị trí dẫn đầu hoặc ổn định các vị trí hiện có trong thị trường cạnh tranh. Mặt khác, các dự án cải tiến kinh doanh và các dự án tham chiếu thường có giá trị và rủi ro vừa phải, và ước tính chi phí có thể dao động từ trung bình đến cao. Theo quy luật, một danh mục dự án cân bằng bao gồm các dự án thuộc tất cả các nhóm.

Phân tích định lượng bao gồm việc đánh giá các dự án được lựa chọn ở giai đoạn phân tích định tính trong danh mục đầu tư về các chỉ số đặc trưng cho hiệu quả thương mại và sức hấp dẫn đầu tư của dự án. Đồng thời, việc sử dụng thống nhất các kỳ đánh giá (quý, tháng, năm) là vô cùng quan trọng.

Bài báo trình bày đánh giá rủi ro định lượng của các chương trình và danh mục đầu tư. Điều quan trọng là đánh giá rủi ro định lượng phải được thực hiện có tính đến ba cấp độ sau / 5 /:

1) mức độ của dự án (rủi ro đổi mới ở các giai đoạn khác nhau của quá trình thực hiện dự án);

2) mức độ của chương trình (rủi ro đổi mới của các dự án khác nhau);

3) mức danh mục đầu tư (rủi ro đổi mới của các chương trình khác nhau).

Nhiều bài báo học thuật công nhận rằng các dự án trong một chương trình là độc lập. Việc tính toán rủi ro của chương trình dựa trên giả định này. Tuy nhiên, từ chính định nghĩa của chương trình, đây là một phép gần đúng quá thô. Có thể đề xuất một mô hình đánh giá rủi ro đổi mới của một chương trình và danh mục các dự án, có tính đến thực tế là các dự án trong chương trình là phụ thuộc.

xác suất mà tất cả các dự án trong chương trình sẽ được thực hiện là ở đâu.

Giả sử rằng các dự án trong chương trình được kết nối tuần tự, tức là xác suất thành công của dự án m chỉ phụ thuộc vào xác suất thành công của dự án m-1 và không phụ thuộc vào xác suất thành công của các dự án trước đó, chúng ta nhận được ;

Do đó, chúng ta có được sự phụ thuộc của bậc đầu tiên của rủi ro của chương trình vào rủi ro của các dự án bao gồm trong đó.

Ma trận xác suất chung của việc thực hiện dự án: