Dạ dày và ruột 

Phát triển hiệu quả nhân sự trong tổ chức.


NHỮNG XU HƯỚNG CHÍNH TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP CUỐI CÙNGXX - BẮT ĐẦUTHẾ KỶ XXI

Ứng viên Khoa học Sư phạm

Đại học Giao thông Vận tải Nhà nước Rostov, Nga

Việc chuẩn bị nguồn nhân lực cho nền kinh tế đất nước bao gồm một quá trình quan trọng - quá trình giáo dục, ảnh hưởng đến xã hội, kinh tế, văn hóa và các lĩnh vực hoạt động khác. Giáo dục là một trong những loại hình hoạt động quan trọng nhất của con người, nó bắt đầu gần như từ khi sinh ra và không dừng lại trong suốt cuộc đời của con người.

Có giáo dục phổ thông và đặc biệt (chuyên nghiệp). Giáo dục phổ thông cung cấp kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng cần thiết cho mỗi người, bất kể chuyên ngành, nghề nghiệp tương lai của họ. Giáo dục đặc biệt cung cấp kiến ​​thức cần thiết cho một nhân viên về một ngành nghề và trình độ chuyên môn nhất định.

Nói chung, giáo dục được thiết kế để cho phép cá nhân tìm thấy vị trí của mình trong tổ chức của quá trình lao động. Đến lượt mình, giáo dục nghề nghiệp cần đảm bảo tích lũy không chỉ kiến ​​thức và kỹ năng chung, mà còn đặc biệt, chuyên nghiệp, cũng như năng lực của trình độ chuyên môn phù hợp.

Như vậy, giáo dục có tác dụng to lớn về kinh tế - xã hội, vì nó là một lợi ích phức tạp cả về tinh thần và vật chất.

Cần lưu ý rằng hệ thống giáo dục là một phần của cơ sở hạ tầng thị trường, và cũng là một trong những ngành cơ bản của nó, không chỉ thực hiện các chức năng xã hội mà còn cả kinh tế. Đồng thời, hệ thống giáo dục nghề nghiệp chỉ là một, mặc dù là xương sống, là yếu tố của cơ sở hạ tầng thị trường phức tạp, và do đó, buộc phải tương tác với các yếu tố khác của nó. Chính chất lượng của các mối tương tác hoặc tương tác nội bộ cấu trúc này là một trong những yếu tố quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội cân bằng của đất nước.

Sự hình thành cơ sở hạ tầng thị trường của Nga trong những năm 90. Thế kỷ trước được đặc trưng bởi sự không nhất quán và không chắc chắn. Tuy nhiên, môi trường bên ngoài gay gắt không ngăn cản được sự phát triển của hệ thống giáo dục nghề nghiệp, mà trong giai đoạn được xem xét, phần lớn được quyết định bởi hai quá trình, đó là đa dạng hóa và thương mại hóa. Hãy để chúng tôi xem xét ngắn gọn bản chất của họ.

Theo đa dạng hóa giáo dục nghề nghiệp, chúng tôi muốn nói đến quá trình đa dạng hóa (phức tạp hoặc phân mảnh) các hình thức, nội dung, phương pháp và cơ chế tương tác của nó cả trong hệ thống giáo dục nghề nghiệp và với các yếu tố khác của hệ thống vĩ mô xã hội. Thương mại hóa giáo dục nghề nghiệp được hiểu là quá trình gia tăng số lượng học sinh, sinh viên theo học với mức bồi hoàn toàn bộ chi phí đào tạo trong các cơ sở giáo dục đại học, trung học chuyên nghiệp của Nhà nước và ngoài Nhà nước.

Các quá trình này không chỉ có gốc rễ chung mà còn có mối quan hệ tương tác chặt chẽ nhất. Vì vậy, trong điều kiện một trong những mục tiêu chính của hoạt động của các trường đại học và cao đẳng là thu lợi nhuận từ hoạt động giáo dục của mình, thì vấn đề giảm thiểu rủi ro là cấp thiết, và vấn đề này có thể được giải quyết thành công bằng cách đa dạng hóa các lĩnh vực đào tạo chuyên gia. Đồng thời, quá trình thương mại hóa giáo dục nghề nghiệp sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự đa dạng hóa các nguồn tài chính.

Hãy xem xét các quá trình đa dạng hóa trên ví dụ của giáo dục chuyên nghiệp cao hơn.

Rõ ràng, hệ thống giáo dục nghề nghiệp nói chung không thể hoạt động hiệu quả nếu các yếu tố chính của nó (các trình độ giáo dục nghề nghiệp) phát triển không đồng đều và không cân đối. Ví dụ về sự mất cân bằng như vậy bao gồm:

Quan hệ thị trường phát triển không đồng đều, trong đó chủ yếu phát triển trong lĩnh vực giáo dục đại học;

Các động lực khác nhau của việc tuyển sinh và tốt nghiệp của các chuyên gia, cuối cùng dẫn đến sự mở rộng giáo dục đại học với giá cắt cổ;

Kinh phí không đồng đều của các cấp học nghề (ưu tiên kinh phí của giáo dục đại học);

Cách tiếp cận của nhà nước không bình đẳng đối với các cấp độ giáo dục nghề nghiệp khác nhau.

Văn chương:

1 Anisimov, giáo dục nghề nghiệp trung cấp (câu hỏi lý thuyết và thực hành) / //. - M.: Trường trung học. - 2002. - 268 tr.

2 Arapov, giáo dục ở Nga: bùng nổ hay khủng hoảng? / // Năng lượng. - 2004. - Số 11. - S. 74-79.

3 Vinokurov, giáo dục và những thay đổi trong thành phần xã hội của học sinh /, // Tóm tắt của hội nghị lần thứ XVII “Toán học. Một máy tính. Giáo dục". - Izhevsk, 2010.

4 Morgan, V. Đa dạng hóa các nguồn tài trợ trong hệ thống giáo dục đại học: một đánh giá so sánh / V. Morgan, V. Anthony // Quản lý đại học. - 2004. - Số 2 (30). - S. 81-90.

Sự phát triển nghề nghiệp của nhân sự là điều kiện quan trọng cho sự thành công của bất kỳ tổ chức nào. Điều này đặc biệt đúng trong giai đoạn phát triển của xã hội hiện nay, khi tiến bộ khoa học và công nghệ tăng tốc dẫn đến những thay đổi nhanh chóng về yêu cầu về kiến ​​thức, kỹ năng và năng lực nghề nghiệp. Kiến thức của sinh viên tốt nghiệp vào đầu thế kỷ 20 mất giá sau 30 năm, vào cuối thế kỷ - sau 10, các chuyên gia hiện đại nên được đào tạo lại sau 3-5 năm.

Phát triển nghiệp vụ của nhân sự- một hệ thống các hành động có liên quan với nhau, bao gồm xây dựng chiến lược, dự báo và hoạch định nhu cầu về nhân sự, quản lý tăng trưởng nghề nghiệp và nghề nghiệp, tổ chức quá trình thích ứng, giáo dục, đào tạo, hình thành văn hóa tổ chức.

Phát triển nghề nghiệp của nhân sự là quá trình chuẩn bị cho một nhân viên thực hiện các chức năng sản xuất mới, chiếm giữ các vị trí mới và giải quyết các vấn đề mới.

Mục tiêu phát triển nghề nghiệp của nhân sự:

  • tăng tiềm năng lao động của nhân viên để giải quyết các vấn đề cá nhân và các nhiệm vụ trong lĩnh vực hoạt động và phát triển của tổ chức;
  • tăng hiệu quả lao động;
  • giảm luân chuyển nhân viên;
  • đào tạo khả năng lãnh đạo cần thiết;
  • giáo dục nhân viên trẻ có năng lực;
  • đạt được sự độc lập cao hơn của thị trường lao động;
  • thích ứng với công nghệ mới;
  • sự phát triển của các phẩm chất xã hội của nhân viên và sự hài lòng trong công việc của họ.

Khả năng thực hiện nhiệm vụ nghề nghiệp của một nhân viên được xác định bởi:

  • tiềm năng mà anh ta sở hữu khi anh ta đến với tổ chức;
  • sự đào tạo chuyên nghiệp mà anh ta nhận được trong tổ chức;
  • tình trạng vật chất và đạo đức của anh ta, phụ thuộc vào một số yếu tố, bao gồm số tiền thù lao vật chất;
  • đánh giá mà một nhân viên nhận được từ tổ chức, cho dù đó là một đánh giá chính thức hay các thái độ hàng ngày của một nhà quản lý.

Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu phát triển nghề nghiệp của nhân sự trong điều kiện hiện đại:

  • cạnh tranh nghiêm trọng trên các thị trường khác nhau trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế;
  • sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin mới;
  • giải pháp hệ thống, tổng hợp các vấn đề quản lý nguồn nhân lực và tất cả các nhiệm vụ chiến lược dựa trên một chương trình hoạt động thống nhất của tổ chức;
  • nhu cầu xây dựng chiến lược và văn hóa tổ chức của tổ chức;
  • sự tham gia của tất cả các nhà quản lý tuyến trong việc thực hiện chính sách nhân sự thống nhất và giải quyết các nhiệm vụ chiến lược của tổ chức;
  • sự sẵn có của một mạng lưới các công ty tư vấn chuyên ngành rộng khắp trong các lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực khác nhau.

Tuyển chọn và cải tiến nhân sự là một trong những nhiệm vụ. Để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình lựa chọn ứng viên, nhiều tổ chức đã bắt đầu tạo ra các tài liệu mô tả các đặc điểm chính mà một nhân viên phải có để làm việc thành công ở vị trí này - thẻ bằng cấp, thẻ năng lực (chân dung của nhân viên lý tưởng).

Thẻ tiêu chuẩn, do người đứng đầu đơn vị và các chuyên gia nhân sự cùng chuẩn bị trên cơ sở bản mô tả công việc, là một tập hợp các đặc điểm trình độ mà nhân viên lý tưởng cần có ở vị trí này. Vì việc xác định sự hiện diện của các đặc điểm trình độ trong quá trình tuyển chọn dễ dàng hơn nhiều so với khả năng thực hiện một số chức năng nhất định, thẻ trình độ là một công cụ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình lựa chọn ứng viên.

Việc sử dụng thẻ trình độ cũng giúp cho việc cấu trúc đánh giá của các ứng viên (đối với từng đặc điểm) và so sánh chúng với nhau. Tuy nhiên, phương pháp này tập trung vào các đặc điểm kỹ thuật, chính thức hơn của ứng viên (quá khứ của anh ta), bỏ qua các đặc điểm cá nhân và tiềm năng phát triển nghề nghiệp.

Bản đồ năng lực (chân dung của một nhân viên lý tưởng) cho phép khắc phục nhược điểm trên và tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của nhân viên bộ phận nhân sự tham gia tuyển dụng. Năng lực là những đặc điểm cá nhân của một người, khả năng thực hiện một số chức năng, kiểu hành vi và vai trò xã hội nhất định, chẳng hạn như định hướng lợi ích của khách hàng, khả năng làm việc nhóm, tính quyết đoán, tính độc đáo của tư duy. Việc lập bản đồ năng lực đòi hỏi kiến ​​thức chuyên môn và thường được thực hiện với sự trợ giúp của chuyên gia tư vấn chuyên nghiệp hoặc cán bộ nhân sự được đào tạo đặc biệt. Phần bổ sung quan trọng nhất cho bản đồ là phần mô tả năng lực, tức là phần giải thích chi tiết từng nét của chân dung một nhân viên lý tưởng.

Khi đánh giá một ứng viên, thẻ năng lực còn được sử dụng như một thẻ trình độ - năng lực của ứng viên được so sánh với năng lực của một nhân viên lý tưởng. Nếu nhà quản lý đã ký hợp đồng với một chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, thì đối với một chuyên gia đó chỉ cần xác định mục tiêu, tiêu chí đánh giá và phương thức trả công là đủ để anh ta thực hiện các quyết định của người quản lý. Nếu người quản lý nhận vào một bộ phận mà nhân viên đã phát triển kỹ năng làm việc kém, thì định kỳ anh ta cần sử dụng quyền kiểm soát đối với việc đạt được mục tiêu, nhấn mạnh rằng chỉ kết quả mới được khen thưởng, chứ không phải “đổ mồ hôi” và giờ làm việc.

Để nhân viên suy nghĩ nhiều hơn về những gì họ đang làm, các nhà lãnh đạo hiệu quả yêu cầu mỗi nhân viên dành ra một ít thời gian mỗi ngày để suy ngẫm về mục tiêu công việc và cách đạt được chúng. Mục tiêu chính của một nhà lãnh đạo hiệu quả là đảm bảo rằng mỗi nhân viên hành động độc lập, sau khi xác định được mục tiêu, cách thức đạt được và cách thức khen thưởng.

Sự phát triển nghề nghiệp của nhân sự là quá trình chuẩn bị cho một nhân viên thực hiện các chức năng sản xuất mới, chiếm giữ các vị trí mới và giải quyết các công việc được giao. Các biện pháp để phát triển chuyên môn của nhân sự có thể là hội thảo về tiếp thị cho nhân viên của bộ phận nhân sự, một chuyến thăm trường kinh doanh của một nhân viên kinh doanh, học tiếng Anh của một kỹ sư, v.v.

Các tổ chức tạo ra các phương pháp và hệ thống đặc biệt để quản lý phát triển nghề nghiệp - quản lý đào tạo nghề, đào tạo đội ngũ lãnh đạo dự bị, phát triển nghề nghiệp. Trong các doanh nghiệp lớn, có các bộ phận phát triển nghiệp vụ đặc biệt do một giám đốc đứng đầu với cấp bậc giám đốc hoặc phó chủ tịch, điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của họ đối với tổ chức. Tầm quan trọng của quá trình này còn được chứng minh bằng thực tế là các mục tiêu phát triển nghề nghiệp được đưa vào kế hoạch cá nhân (trong đó mức thù lao phụ thuộc) của các nhà quản lý hàng đầu của nhiều tập đoàn hiện đại - chủ tịch, phó chủ tịch khu vực, người đứng đầu các công ty quốc gia.

Ngoài việc có tác động trực tiếp đến hoạt động tài chính của tổ chức, đầu tư vào phát triển chuyên môn góp phần tạo ra môi trường thuận lợi trong tổ chức, tăng nhân viên và cam kết của họ với tổ chức, và đảm bảo tính liên tục trong quản lý.

Sự phát triển nghề nghiệp cũng ảnh hưởng đến chính các nhân viên. Bằng cách nâng cao trình độ và tiếp thu các kỹ năng và kiến ​​thức mới, họ trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường lao động và nhận thêm cơ hội để phát triển nghề nghiệp cả trong và ngoài tổ chức của họ. Điều này đặc biệt quan trọng trong điều kiện kiến ​​thức chuyên môn lỗi thời nhanh chóng ngày nay.

Học nghề cũng góp phần vào sự phát triển toàn diện về trí tuệ của một người, mở rộng tầm hiểu biết và mối quan hệ xã hội, đồng thời củng cố sự tự tin của bản thân. Không phải ngẫu nhiên mà cơ hội được đào tạo nghiệp vụ tại chính công ty của mình lại được nhân viên coi trọng và có ảnh hưởng lớn đến quyết định làm việc trong một tổ chức cụ thể của họ. Lợi ích từ sự phát triển nghề nghiệp nội bộ của tổ chức và xã hội nói chung, thu hút được nhiều thành viên có năng lực hơn và năng suất cao hơn mà không phải trả thêm chi phí.

Điểm mấu chốt trong việc quản lý sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên là xác định nhu cầu của tổ chức trong lĩnh vực này. Việc xác định nhu cầu phát triển nghề nghiệp của một cá nhân nhân viên đòi hỏi sự nỗ lực chung của bộ phận nhân sự, bản thân nhân viên và người quản lý của anh ta. Mỗi bên đưa ra tầm nhìn riêng về vấn đề này, được xác định bởi vị trí và vai trò của mình trong quá trình phát triển nghề nghiệp.

Việc phát triển chuyên môn của nhân sự được thực hiện thông qua:

  • đào tạo, bồi dưỡng chuyên viên, cán bộ quản lý;
  • đào tạo nâng cao bên ngoài doanh nghiệp trong các cơ sở giáo dục đặc biệt;
  • hội thảo ngắn hạn trong công ty;
  • các hội nghị, thảo luận khác nhau;
  • đào tạo - tìm giải pháp cho các vấn đề sản xuất cùng với giảng viên;
  • thảo luận sáng tạo với phân tích các tình huống cụ thể và giải quyết vấn đề;
  • phương pháp heuristic, trò chơi kinh doanh, v.v.

Quá trình đào tạo nghiệp vụ nhân sự bao gồm các giai đoạn sau:

  • xác định nhu cầu;
  • hình thành ngân sách đào tạo;
  • xác định mục tiêu học tập;
  • xác định nội dung chương trình;
  • định nghĩa các tiêu chí đánh giá;
  • lựa chọn phương pháp dạy học;
  • giáo dục;
  • đánh giá hiệu quả của đào tạo.

Phát triển nhân viên - Tập hợp các biện pháp tổ chức và kinh tế trong lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng người lao động, khơi dậy khả năng sáng tạo, tạo điều kiện phát triển bản thân.

Hình 37 - Phát triển nhân viên

Người lao động ngày nay phải có tư duy chiến lược, doanh nghiệp, học thức rộng, văn hóa cao. Điều này đặt nhu cầu vào chương trình nghị sự phát triển nhân viên liên tục – bộc lộ đầy đủ tiềm năng cá nhân của nhân viên và sự phát triển khả năng đóng góp của họ vào các hoạt động của tổ chức.

Cơ hội phát triển nên được cung cấp cho tất cả mọi người, bởi vì nó không chỉ làm tăng hiệu quả công việc mà còn tăng tính linh hoạt trong quản lý, cải thiện tinh thần, tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao quyền và bỏ qua nhu cầu phát triển, kiến ​​thức và kỹ năng mới làm tăng sự luân chuyển nhân viên.

Phát triển nhân viên có thể là chung chung và chuyên nghiệp.

Phát triển chuyên môn

Phát triển chuyên môn - Đây là quá trình chuẩn bị cho nhân viên thực hiện các chức năng sản xuất mới, chiếm giữ vị trí và giải quyết các vấn đề mới, nhằm khắc phục sự khác biệt giữa các yêu cầu đối với một nhân viên và phẩm chất của một con người thực sự.

Hình 38 - Phát triển nghề nghiệp

Nó đòi hỏi những nỗ lực đáng kể từ phía ứng viên, do đó, không thể không quan tâm từ phía họ. Động cơ ở đây có thể là mong muốn nhanh chóng thành thạo công việc mới, giữ công việc cũ hoặc có được vị trí cao hơn, đảm bảo sự ổn định hoặc tăng trưởng thu nhập; tiếp thu kiến ​​thức; mở rộng liên hệ, độc lập hơn với người sử dụng lao động và cạnh tranh trên thị trường lao động.

Nhu cầu phát triển nghề nghiệp của một nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự năng động của môi trường bên ngoài, sự xuất hiện của các loại thiết bị và công nghệ mới, những thay đổi trong chiến lược và cấu trúc của tổ chức, nhu cầu làm chủ các loại hình hoạt động mới.

Đào tạo nghề bao gồm cả những nhân viên mới được thuê để đẩy nhanh quá trình thích nghi của họ, hoặc những nhân viên phải có trách nhiệm mới; Trong trường hợp này, chúng ta đang nói về sự phát triển của nhân viên.

Phát triển nhân viên

Tập huấn – Đây là khóa đào tạo sau khi người lao động đã được học cơ bản, nhằm mục đích duy trì và nâng cao nhất quán kiến ​​thức chuyên môn và kinh tế của họ (đào sâu, nâng cao, phù hợp với yêu cầu của vị trí cao hơn), kỹ năng.

Việc đào tạo nâng cao nhân sự cần toàn diện về phạm vi, phân biệt theo từng loại công nhân, liên tục, tập trung vào các ngành nghề có triển vọng. Trong thực tế, nó được sử dụng một số hướng dẫn và biểu mẫuđào tạo nâng cao .

Các hình thức đào tạo nâng cao:

1. Nội bộ(trong tổ chức) và bên ngoài(trong các cơ sở giáo dục, trung tâm đặc biệt). Nội bộ có thể được thực hiện ở nơi làm việc và bên ngoài nó. Nó tốt hơn là xem xét các nhu cầu của tổ chức, kích thích nhân viên, hình thành tinh thần của tổ chức, đòi hỏi ít chi phí, dễ kiểm soát hơn, nhưng với một số lượng nhỏ nhân viên thì rất tốn kém.

2. Được tổ chức và không có tổ chức(tự giáo dục). Trong trường hợp thứ hai, cái gọi là nhóm phát triển bản thân có thể được thành lập, khi mọi người cùng nhau phân tích vấn đề, xem xét các cách có thể để tự hoàn thiện, phát triển cá nhân và hỗ trợ lẫn nhau.

3. Chuyên nghiệp hoặc định hướng vấn đề(theo yêu cầu); nhằm mục đích tìm ra các hành vi cần thiết cho tổ chức.

4. Dựa trên các chương trình tiêu chuẩn hoặc đặc biệt (chung và cụ thể).

5. Được thiết kế cho các nhóm mục tiêu (nhà quản lý và chuyên gia) hoặc cho toàn bộ nhân viên.

Đối với điều này, các khóa học về sản xuất và kinh tế, các trường học về quản lý, các khóa học dành cho mục đích đặc biệt, các trường học về các phương pháp và phương pháp làm việc tiên tiến, v.v. được tổ chức.

Nâng cao nghiệp vụ của cán bộ quản lý

Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp được pháp luật lao động Nga coi là nhiệm vụ chính thức trực tiếp của tất cả các giám đốc điều hành và chuyên gia.

Ở phương Tây ngày nay có hai cách tiếp cận để đào tạo nhân lực quản lý: truyền thống và tích hợp (xem Hình 40)

Lý tưởng mô hình đào tạo quản lý bao gồm ba giai đoạn:

thứ nhất, các nghiên cứu cơ bản trước khi đảm nhận vị trí chính trong 1-2 năm trong một cơ sở giáo dục đặc biệt (giáo dục bổ sung, theo quy định, trong lĩnh vực kinh tế, luật hoặc quản lý), cao nhất là thực tập và làm việc tại một vị trí;

Thứ hai, học tập ngắn hạn trước khi đảm nhận vị trí công tác mới, bổ sung và đào sâu kiến ​​thức cơ bản (bao gồm đào tạo tại cơ sở giáo dục và thực tập với tổng thời gian từ 3-6 tháng);

ngày thứ ba , đào tạo nâng cao lên đến 2 tháng.

Đào tạo lý thuyết trong các trung tâm đặc biệt bao gồm nghe bài giảng - các cuộc trò chuyện, tham gia vào thảo luận và tham vấn .

Gần đây, một trong những lĩnh vực đầy hứa hẹn của quản lý hiện đại đã trở thành hướng hình thành "tổ chức học tập". Cùng với nó là công nghệ học tập - « hoạt động học tập» - "Vừa học vừa làm".

Hình 40 - Đặc điểm nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của các nhà quản lý

Cơ sở của “vừa học vừa làm” là một nhóm các nhà quản lý, nhân viên chủ chốt của công ty, mỗi người đều tự giải quyết công việc được giao cho mình. Cách tiếp cận này sử dụng sự kết hợp giữa phân tích thường xuyên tình hình và thiết lập mục tiêu, suy nghĩ thông qua các bước để đạt được chúng với các giai đoạn hành động thực tế, thực hiện các bước theo kế hoạch. Những người tham gia làm việc trên các vấn đề thực tế, không phải các bài tập hoặc các tình huống nhân tạo. mục tiêu chính « hoạt động học tập» - thu hẹp khoảng cách giữa những gì tổ chức "nói" và những gì nó "làm".

Thời gian của một chu kỳ từ 3 đến 12 tháng. Theo quy định, số lượng người tham gia trong một nhóm không vượt quá sáu nhân viên. Tần suất các cuộc họp có thể thay đổi từ ba lần một tuần trong hai giờ, đến hội thảo hai ngày vào cuối tuần.

Thuận lợi học hành động

Phát triển kỹ năng ra quyết định của người quản lý.

Phát triển kỹ năng lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu.

Khả năng giải quyết các vấn đề sản xuất.

Tăng cường trách nhiệm của cán bộ quản lý đối với các hành động đã phát triển.

Một cơ hội thực sự để chuyển từ "lời nói" sang "việc làm".

Kết nối giữa học tập và thực hành đạt được trong quá trình tập huấn các nhà quản lý, chuyên viên và các ứng cử viên cho các vị trí này. Các hình thức đào tạo chính là trò chơi kinh doanh và phương pháp phân tích các tình huống thực tế, cái gọi là nghiên cứu điển hình .

Một hiện tượng khá trẻ trong thực tiễn của các doanh nghiệp Nga – huấn luyện .

"Huấn luyện viên" (coach) dịch từ tiếng Anh có nghĩa là "huấn luyện viên", "người hướng dẫn". Thuật ngữ này kết hợp hai hướng khác nhau. Đầu tiên là huấn luyện như một phong cách quản lý trong một công ty. Nó bao hàm mối quan hệ đặc biệt giữa lãnh đạo và cấp dưới. Vai trò của huấn luyện viên do chính người lãnh đạo thực hiện. Mục đích là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Một hướng khác - Huấn luyện điều hành , một phương pháp làm việc cá nhân với những nhà quản lý hàng đầu.

Người ta tin rằng huấn luyện viên giúp hiểu được nơi nào một người không hiệu quả và cùng với anh ta tìm ra cơ hội để phát triển.

Hệ thống huấn luyện nội bộđược xây dựng theo nguyên tắc kim tự tháp. Mỗi nhân viên đều có người cố vấn riêng của mình (hay còn gọi là huấn luyện viên) trong số các quản lý cấp cao. Và cũng chính người này, đóng vai trò là huấn luyện viên cho một hoặc nhiều nhân viên cấp dưới. Các trường hợp ngoại lệ duy nhất là các vị trí thấp hơn, tức là các nhân viên tạo thành cơ sở của kim tự tháp quản lý. Người cố vấn không nhất thiết phải là người giám sát trực tiếp, đó có thể là bất kỳ quản lý cấp cao nào khác của đơn vị, thậm chí là đối tác của công ty. Huấn luyện viên thường "bảo trợ" cho ba hoặc bốn người, nhưng những mối quan hệ này không được thiết lập một lần và mãi mãi - nếu chúng không hiệu quả, người cố vấn có thể bị thay thế, hơn nữa, theo sự chủ động của một trong hai bên.

Sự tương tác của huấn luyện viên với mentee diễn ra theo một kế hoạch nhất định. Vào đầu năm, họ gặp gỡ và thảo luận về những mục tiêu mà nhân viên đó định đặt ra cho mình. Một số mục tiêu mà nhân viên không thể tự đặt ra (ví dụ, mục tiêu tài chính), và sau đó nhiệm vụ của huấn luyện viên là truyền đạt cho anh ta các kế hoạch của công ty và giải thích cách chúng có thể đạt được.

Huấn luyện viên phải gặp và nói chuyện với khách hàng của mình năm hoặc sáu lần trong năm theo một lịch trình cụ thể. Đúng, đây là mức tối thiểu, thường thì mọi người giao tiếp thường xuyên hơn - tất cả phụ thuộc vào mối quan hệ giữa họ. Người cố vấn nên đưa ra hướng đi đúng đắn cho nhân viên, giúp họ ra quyết định, đề xuất những điều cần chú ý.

Vào cuối năm, người cố vấn gặp gỡ người cố vấn và họ cùng nhau thảo luận về kết quả công việc của anh ta trong năm. Sau đó, cái gọi là bàn tròn được tổ chức, nơi các trưởng bộ phận tập hợp và đánh giá từng nhân viên. Bản thân nhân viên không có mặt. Nhiệm vụ của huấn luyện viên là trình bày người cố vấn của mình dưới góc nhìn khách quan và nói về những thành công và thiếu sót của anh ta. Các đề xuất về thăng chức và tăng lương thường được đưa ra do kết quả của các cuộc họp như vậy.

Mục tiêu huấn luyện bên ngoài- để phát triển các kỹ năng lãnh đạo ở các nhà quản lý hàng đầu.

Để bắt đầu, việc đánh giá các nhà quản lý được thực hiện bằng phương pháp "360 độ" - để hiểu cấp dưới, đồng nghiệp và người quản lý nhìn nhận một người như thế nào. Sau đó, các cuộc hội thảo được tổ chức cho các nhà quản lý, và sau đó một huấn luyện viên bên ngoài làm việc với mỗi người trong số họ. Theo quy định, các cuộc họp với huấn luyện viên diễn ra mỗi tuần một lần hoặc hai tuần một lần. Đồng thời, ở phương Tây, huấn luyện “mặt đối mặt” ngày càng ít được sử dụng - trong 60-70% trường hợp, huấn luyện viên giao tiếp với khách hàng qua điện thoại hoặc Internet.

Kỳ thực tập người quản lý và dự trữ nhân sự của doanh nghiệp có thể theo chiều dọc hoặc chiều ngang. Thực tập ngành dọc bao gồm làm việc ở vị trí của người giám sát trực tiếp hoặc ở vị trí mà một nhân viên dự phòng được lên kế hoạch trong tương lai. Thực tập theo chiều ngang liên quan đến việc làm việc trong một bộ phận liền kề ở một vị trí cùng cấp bậc, điều này cho phép bạn nhìn thấy các hoạt động của doanh nghiệp một cách tổng thể, để xây dựng các mối quan hệ theo chiều ngang hiệu quả. Nó được thực hiện dưới dạng hỗ trợ, nhân đôi, lãnh đạo thống nhất , sự học việc(dành cho người quản lý) và đưa ra một số kinh nghiệm sơ bộ.

Trong tình hình kinh tế không ổn định, cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực hơn nữa để tồn tại trong điều kiện thị trường khắc nghiệt và thành công.

Cùng với các quy trình tuyển dụng và lựa chọn được tổ chức tốt, điều chỉnh, khuyến khích, đánh giá nhân sự của doanh nghiệp là một trong những cách giúp nảy sinh ý tưởng kinh doanh mới, làm chủ các mô hình thiết bị hiện đại, phát triển và triển khai các kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, đào tạo nhân viên có trình độ cao là sáng tạo trong tổ chức của hệ thống phát triển nghề nghiệp của nhân sự.

Khái niệm về sự phát triển liên tục đã trở nên phù hợp từ nửa thế kỷ trước. Khi đó, với sự khởi đầu của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, cả thế giới đã chú ý đến thực tế là kiến ​​thức chuyên môn trở nên lỗi thời nhanh hơn so với kiến ​​thức có được trong toàn bộ chu kỳ giáo dục. Và quan trọng nhất, đã có sự thay đổi cơ bản và suy nghĩ lại về vai trò của con người trong sản xuất. Giờ đây, chính nhân sự là nguồn lực chiến lược của tổ chức và là yếu tố then chốt trong hoạt động lâu dài và ổn định của tổ chức. Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, sẵn sàng thay đổi cùng với tổ chức, cởi mở để đổi mới sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh cho bất kỳ doanh nghiệp nào, và phát triển nhân viên là một trong những chức năng quan trọng nhất của quản lý nhân sự.

Văn học hiện đại xem xét nhiều định nghĩa về các khái niệm: "quá trình" và "phát triển", nhưng cách giải thích có ý nghĩa có thể được rút gọn thành các định nghĩa sau:

1. Quy trình - một tập hợp một số hành động tuần tự nhằm đạt được một kết quả nhất định.

2. Phát triển - một quá trình nhằm thay đổi các đối tượng vật chất và tinh thần nhằm cải thiện chúng.

3. Phát triển nhân sự - (theo nghĩa rộng) một tập hợp các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.

Phát triển nhân viên- (theo nghĩa hẹp) là một hệ thống các hành động có liên quan với nhau, bao gồm xây dựng chiến lược, dự báo và hoạch định nhu cầu nhân sự, quản lý tăng trưởng nghề nghiệp và chuyên môn, tổ chức quá trình và thích ứng, giáo dục, đào tạo, hình thành văn hóa tổ chức.

Công tác phát triển nhân viên mang tính tổng thể và chuyên nghiệp.

Phát triển nhân viên chung là quá trình làm giàu vốn tri thức của người lao động, nhận thức về thực tế xung quanh, chấp nhận những giá trị mới, mở rộng quan hệ xã hội và cơ hội hợp tác góp phần bộc lộ đầy đủ tiềm năng lao động của cá nhân nhằm mục đích phát triển cá nhân và tăng cường đóng góp cho cơ quan.


Phát triển nghiệp vụ của nhân sự -Đây là một hệ thống các hoạt động có mối liên hệ với nhau nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên và động lực của họ nhằm hoàn thành không chỉ các nhiệm vụ cần thiết cho công việc mà còn các chức năng mới để giải quyết các nhiệm vụ hiện tại và tương lai của tổ chức.

Bản chất của sự phát triển nghề nghiệp của nhân sự là sự gia tăng có hệ thống về trình độ kiến ​​thức, hình thành kỹ năng, phát triển kỹ năng, thông thạo các phương pháp giao tiếp, nâng cao các phẩm chất cá nhân và doanh nghiệp cần thiết để thực hiện công việc, sự cải tiến của sản xuất và văn hóa tổ chức để đáp ứng nhu cầu cá nhân và yêu cầu của doanh nghiệp.

Phát triển nghề nghiệp đề cập đến tất cả các lĩnh vực hoạt động, cho dù đó là sản xuất, thương mại, vận tải hay giáo dục. Nó nên trở thành chuẩn mực, không phải là một gánh nặng, một nhiệm vụ công việc chính thức, mà là một cách sống, một thói quen hữu ích.

Phát triển nhân sự là một quá trình có hệ thống, tập trung vào việc đào tạo ra những nhân viên đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, đồng thời nghiên cứu và phát triển tiềm năng sản xuất và giáo dục của người lao động trong doanh nghiệp.

Để quá trình phát triển nhân sự có hiệu quả, phải lưu ý các nguyên tắc sau:

1. Tính nhất quán. Phát triển nhân sự phải là một quá trình lâu dài, tức là được thực hiện trong suốt cuộc đời của người lao động. Nói cách khác, nó không đủ để trở thành một chuyên gia một lần. Để trở thành “chuyên gia” trong công việc kinh doanh của mình, bạn phải liên tục cập nhật tất cả các năng lực chuyên môn của mình.

2. Sự phụ thuộc lẫn nhau. Nhân viên của tổ chức và các nhà quản lý cần có: động lực, điều kiện và cơ hội để phát triển nghề nghiệp.

3. Phối cảnh. Các hoạt động phát triển nhân sự cần được chủ động, tức là có liên quan, phù hợp và định hướng tương lai.

4. Độ phức tạp. Theo sự phát triển nghề nghiệp của nhân sự thường chỉ được hiểu là đào tạo nhân sự, nhưng điều này không hoàn toàn đúng. Khái niệm "phát triển nghề nghiệp" rộng hơn nhiều so với khái niệm "đào tạo", có nghĩa là nó không chỉ bao gồm đào tạo mà còn bao gồm các chương trình khác.

Các yếu tố cơ bản của sự phát triển nghề nghiệp trong một tổ chức là:

Tuyển chọn và thuê nhân viên một cách chuyên nghiệp;

Giới thiệu về vị trí và sự thích nghi;

Tạo động lực học tập;

Tập huấn;

Đánh giá kinh doanh về nhân sự;

Đào tạo lại và đào tạo nâng cao nhân sự;

Quản lý sự nghiệp kinh doanh;

Vòng xoay;

Phân quyền;

Hình thành dự trữ nhân sự;

Tổ chức trả công và kích thích lao động.

Tôi muốn đặc biệt chú ý đến từng yếu tố được liệt kê và phân tích chi tiết hơn.

Tuyển chọn và tuyển dụng nhân viên một cách chuyên nghiệp.

Lựa chọn nhân sự -đây là quá trình nghiên cứu các phẩm chất tâm lý và nghề nghiệp của một nhân viên để xác định sự phù hợp của họ với việc thực hiện nhiệm vụ tại một nơi làm việc hoặc vị trí cụ thể và chọn người phù hợp nhất từ ​​một nhóm ứng viên, có tính đến sự tương ứng với trình độ của anh ta, chuyên môn, phẩm chất và năng lực của cá nhân đối với bản chất của hoạt động, lợi ích của tổ chức và của bản thân.

Quá trình lựa chọn được thực hiện trong nhiều giai đoạn. Những điều chính là:

Hoạch định nhu cầu định lượng về nhân sự - dựa trên kế hoạch đã được thông qua cho sự phát triển chiến lược của công ty hoặc các ứng dụng từ các dịch vụ tuyến tính và chức năng cho các vị trí tuyển dụng dự kiến;

Xây dựng mô hình năng lực cho các vị trí còn trống, mô tả hồ sơ vị trí tuyển dụng và bản mô tả công việc;

Tổ chức tìm kiếm các ứng viên bằng cách sử dụng các nguồn nội bộ và bên ngoài, cũng như các phương pháp tiếp cận phi tiêu chuẩn;

Lựa chọn sơ bộ các ứng viên (phân tích sơ yếu lý lịch, phỏng vấn qua điện thoại, phân tích bảng câu hỏi);

Lựa chọn thứ cấp các ứng cử viên (kiểm tra, phỏng vấn, phương pháp tình huống, v.v.);

Ra quyết định tuyển dụng nhân viên;

Đăng ký hợp đồng lao động, ghi danh, chuẩn bị và thực hiện một chương trình thích ứng.

Không nên có quá nhiều tiêu chí lựa chọn, nếu không sẽ rất khó. Những yếu tố chính bao gồm: trình độ học vấn, kinh nghiệm, tố chất kinh doanh, tính chuyên nghiệp, đặc điểm thể chất, kiểu tính cách của ứng viên, tiềm năng của anh ta.

Thuê mướn là một chuỗi các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên có những phẩm chất cần thiết để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Đây là một tập hợp các biện pháp tổ chức bao gồm tất cả các giai đoạn tuyển dụng, cũng như đánh giá, lựa chọn nhân sự và tuyển dụng nhân viên. Một số chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự coi quá trình này cho đến cuối giai đoạn giới thiệu, tức là cho đến thời điểm nhân viên mới phù hợp với một nhóm làm việc cụ thể và toàn bộ tổ chức.

Giới thiệu về vị trí và sự thích ứng của nhân sự.

Giới thiệu việc làm - một tập hợp các biện pháp được thiết kế để thích ứng nhanh chóng và hiệu quả đối với nhân sự mới. Chương trình giới thiệu được phát triển trong tổ chức cho phép bạn cung cấp khởi đầu tốt nhất có thể cho thành viên mới của nhóm. Mục tiêu chính của nó là giúp nhân viên mới làm quen với các quy tắc làm việc chung trong tổ chức, các quy định về an toàn và sức khỏe, điều kiện làm việc mới, truyền thống của công ty và các chuẩn mực hành vi. Người mới đến phải làm quen với các hoạt động chung của tổ chức; với các đồng nghiệp của anh ta, đặc biệt là với những người sẽ làm việc trực tiếp với anh ta; bản chất của bản thân công việc; điều kiện làm việc (nội quy lao động, bảo vệ an toàn và sức khỏe, trang thiết bị, sơ đồ chung của tòa nhà, v.v.).

Tốt nhất, chương trình nên được giám sát bởi một nhân viên là người giám sát trực tiếp của người mới, mặc dù tùy thuộc vào đặc điểm cụ thể của tổ chức, các chức năng này có thể được thực hiện bởi các nhân viên khác nhau. Họ sẽ cần dành một chút thời gian để lựa chọn và chuẩn bị thông tin cung cấp cho nhân viên mới. Sự phát triển của một chương trình cảm ứng phải được tiếp cận với sự cẩn thận tối đa. Rốt cuộc, ấn tượng đầu tiên của một nhân viên mới về tổ chức là mạnh nhất và có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc và các mối quan hệ trong nhóm làm việc trong thời gian dài. Việc giới thiệu vị trí không thành công có thể làm xấu đi đáng kể quá trình thích ứng trong nhóm, đồng nghĩa với việc trì hoãn thời gian nhân viên bắt đầu đóng góp đầy đủ cho tổ chức.

Để quản lý quá trình giới thiệu, bạn nên xây dựng một kế hoạch đặc biệt, trong đó bạn chỉ ra ngày hoàn thành từng hạng mục của chương trình và thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các hoạt động. Điều này cho phép bạn đưa ra ý tưởng về những thông tin mà nhân viên mới đã học được và những thông tin nào chưa.

Sự thích ứng về nhân sự -đây là sự thích ứng lẫn nhau của người lao động và tổ chức, dựa trên sự phát triển dần dần của người lao động trong các điều kiện làm việc kinh tế, xã hội và tổ chức - nghề nghiệp mới.

Các mục tiêu về sự thích nghi của nhân viên:

Giảm chi phí khởi động, vì trong khi một nhân viên mới không hiểu rõ công việc của mình, anh ta làm việc kém hiệu quả hơn và đòi hỏi thêm chi phí;

Giảm mức độ lo lắng và không chắc chắn giữa các nhân viên mới;

Giảm sự luân chuyển của lực lượng lao động, bởi vì nếu những người mới đến cảm thấy không thoải mái trong một công việc mới và không cần thiết, thì họ có thể đáp ứng điều này bằng cách sa thải;

Tiết kiệm thời gian cho người quản lý và nhân viên vì công việc được thực hiện theo chương trình giúp tiết kiệm thời gian cho mỗi người trong số họ;

Phát triển thái độ tích cực đối với công việc, hài lòng với công việc.

Nhiệm vụ của đơn vị hoặc chuyên gia quản lý thích ứng:

Tổ chức các hội thảo, các khóa học về các vấn đề thích ứng khác nhau;

Thực hiện các cuộc trò chuyện cá nhân của người quản lý, người cố vấn với một nhân viên mới;

Thông qua các khóa học ngắn hạn cấp tốc dành cho cấp quản lý mới nhậm chức;

Vượt qua các khóa đào tạo đặc biệt dành cho người cố vấn;

sử dụng phương pháp phức tạp dần các nhiệm vụ do người mới bắt đầu thực hiện;

Hoàn thành các nhiệm vụ công khai một lần để thiết lập mối liên hệ giữa nhân viên mới và nhóm;

Chuẩn bị người thay thế trong quá trình luân chuyển nhân sự;

Thực hiện các trò chơi nhập vai đặc biệt trong đội để tập hợp nhân viên.

Có hai loại thích ứng:

1. Sự thích ứng sơ cấp - sự thích ứng của những nhân sự trẻ chưa có kinh nghiệm chuyên môn (như một quy luật, trong trường hợp này chúng ta đang nói đến những sinh viên tốt nghiệp từ các cơ sở giáo dục).

2. Thích ứng thứ cấp - sự thích ứng của những nhân viên có kinh nghiệm nghề nghiệp (như một quy luật, thay đổi đối tượng hoạt động hoặc vai trò nghề nghiệp, ví dụ, khi chuyển sang cấp bậc quản lý).

Có các hình thức thích nghi sau:

1. Thích ứng chuyên nghiệpđược đặc trưng bởi sự phát triển bổ sung của các cơ hội nghề nghiệp (kiến thức và kỹ năng), cũng như sự hình thành các đặc điểm nhân cách cần thiết về mặt nghề nghiệp, một thái độ tích cực đối với công việc của một người. Theo quy luật, sự hài lòng trong công việc đến khi đạt được một số kết quả nhất định, và kết quả sau đó đến khi nhân viên nắm vững các chi tiết cụ thể của công việc tại một nơi làm việc cụ thể.

2. Đang tiến hành thích ứng tâm sinh lý có sự phát triển tổng thể của tất cả các điều kiện có ảnh hưởng tâm sinh lý khác nhau đối với người lao động trong quá trình làm việc. Những điều kiện này bao gồm: căng thẳng về thể chất và tinh thần, mức độ đơn điệu của lao động, tiêu chuẩn vệ sinh và hợp vệ sinh của môi trường sản xuất, nhịp điệu làm việc, sự thuận tiện của nơi làm việc, các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, v.v ...;

3. Đang tiến hành thích ứng tâm lý xã hội có sự bao gồm của nhân viên trong hệ thống các mối quan hệ của đội với truyền thống, chuẩn mực cuộc sống, định hướng giá trị của họ. Trong quá trình thích ứng đó, nhân viên nhận được thông tin về hệ thống các mối quan hệ kinh doanh và cá nhân trong nhóm và cá nhân các nhóm chính thức và không chính thức, về vị trí xã hội của các thành viên cá nhân trong nhóm.

4. Đang tiến hành thích ứng về tổ chức và hành chính- nhân viên làm quen với các đặc điểm của cơ chế tổ chức quản lý, vị trí của đơn vị và vị trí của mình trong hệ thống mục tiêu tổng thể và trong cơ cấu tổ chức.

5. Thích ứng kinh tế- cho phép người lao động làm quen với cơ chế kinh tế quản lý tổ chức, hệ thống khuyến khích và động cơ kinh tế, thích ứng với các điều kiện mới về thù lao lao động của mình và các khoản trả khác nhau.

6. Đang tiến hành vệ sinh và thích ứng vệ sinh người lao động đã quen với yêu cầu mới của lao động, sản xuất và kỷ luật công nghệ, nội quy lao động.

Chương trình thích ứng được chia thành chung và chuyên biệt.

Chương trình thích ứng tổng thể liên quan đến toàn bộ tổ chức và giải quyết các vấn đề sau:

Ý tưởng chung của tổ chức;

Trả công lao động về tổ chức;

Lợi ích rìa;

Sức khỏe và an toàn lao động;

Quan hệ của người lao động với tổ chức công đoàn;

Dịch vụ gia đình

Sau khi thực hiện chương trình thích ứng chung, chương trình thích ứng chuyên biệt. Nó bao gồm các vấn đề liên quan cụ thể đến bất kỳ bộ phận hoặc nơi làm việc nào. Chương trình này thường được điều hành bởi người quản lý tuyến hoặc người cố vấn.

Chương trình này bao gồm các chủ đề sau:

Chức năng, mục tiêu và ưu tiên của đơn vị; tổ chức, mục tiêu, cấu trúc và chức năng; mối quan hệ với các bộ phận khác;

Nhiệm vụ và trách nhiệm; mô tả chi tiết về công việc hiện tại và kết quả mong đợi; giải thích lý do tại sao công việc cụ thể này lại quan trọng, nó liên quan như thế nào đến các loại công việc khác trong đơn vị và toàn doanh nghiệp; thời gian của ngày làm việc và thời khóa biểu; yêu cầu về chất lượng công việc thực hiện;

Quy tắc quy định: quy tắc chỉ dành riêng cho một loại công việc nhất định hoặc một đơn vị nhất định; Những quy định an toàn; mối quan hệ với nhân viên của các bộ phận khác; thực phẩm, hút thuốc ở nơi làm việc; điện đàm có tính chất cá nhân trong giờ làm việc;

Kiểm tra thiết bị: nút báo cháy, các lối ra vào; khu vực hút thuốc lá; nơi sơ cứu;

Trình bày với nhân viên bộ phận.

Động lực đào tạo nhân viên.

Các tổ chức khác nhau có hệ thống động lực của nhân viên riêng.

Chúng có thể được chia thành hai nhóm:

1. Động lực vật chất

2. Động lực phi vật chất, nó bao gồm:

Sự công nhận và trạng thái;

Mối quan hệ giữa các cá nhân;

Sáng tạo và tăng trưởng;

Khen

1. Động lực vật chất bao gồm: số tiền và tính đều đặn của tiền lương, khả năng thường xuyên tăng thu nhập, sự phụ thuộc trực tiếp của thù lao vào kết quả làm việc, không có trần thu nhập. Tổ chức phục vụ ăn uống với chi phí của công ty. Cung cấp vé đi lại cho nhân viên. Cung cấp đăng ký cho các trung tâm thể dục. Thanh toán toàn bộ hoặc một phần cho chuyến đi đến nơi nghỉ ngơi hoặc bản thân phần còn lại, v.v.

Nếu một nhân viên có tiền là động lực chi phối, thì điều quan trọng là phải hình thành các động lực bổ sung, vì chỉ dựa vào động lực tài chính, nhân viên có thể dễ dàng thay đổi công việc dựa trên lãi suất tiền tệ.

2. Động lực phi vật chất. Người lao động coi trọng các tiêu chí như ngày làm việc bình thường hoặc rảnh rỗi, lịch trình làm việc thuận tiện, mức lương ổn định, có bảo hiểm y tế và lương hưu, đi lại thuận tiện. Làm việc trong một công ty lớn cũng rất quan trọng, nó đóng vai trò như một sự đảm bảo nhất định cho sự ổn định.

Sự công nhận và trạng thái. Cơ hội phát triển nghề nghiệp và nghề nghiệp. Để đạt được sự chuyên nghiệp trong bất kỳ công việc nào, một nhân viên phải cố gắng trở thành người giỏi nhất trong chuyên môn của mình.

Ranh giới rõ ràng. Chúng bao gồm một ngày làm việc bình thường, một số nhiệm vụ nhất định. Khen thưởng cho các cá nhân vì sự đóng góp của tập thể. Trong thời đại làm việc theo nhóm này, mọi người thường cảm thấy như những thành tích cá nhân của họ không được ghi lại.

Mối quan hệ giữa các cá nhân. Sự quan tâm của nhân viên đối với các mối quan hệ tốt giữa các cá nhân trong nhóm phụ thuộc phần lớn vào chính sách của chính tổ chức. Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp sẽ phát triển nếu nhân viên trong cùng một tổ chức có cơ hội giao tiếp trong thời gian rảnh: đó là những ngày lễ của công ty, những lời chúc mừng sinh nhật, những chuyến đi thực tế chung, một đội thân thiện - sáng tạo và phát triển. Danh mục này bao gồm khả năng thiết lập mục tiêu một cách độc lập, kiểm soát bản thân, tìm ra cách sáng tạo để giải quyết vấn đề, khả năng chịu đựng rủi ro và sai sót tiềm ẩn của công ty và khả năng đào tạo cho nhân viên. Một người đam mê học hỏi chắc chắn sẽ thăng tiến tại vị trí và phát triển thêm các kỹ năng khác. Do đó, bạn có thể sử dụng kiến ​​thức và học tập như một phần thưởng và động lực.

Khen. Những lời khích lệ bằng miệng có thể được nghe thấy trong các cuộc họp chung và các ngày lễ, kèm theo việc trình bày các lá thư, cốc, v.v.

Hệ thống thích ứng nhân sự - cung cấp cho nhân viên mới ý tưởng về công ty, các tiêu chí để vượt qua giai đoạn thử việc thành công và chương trình hành động của anh ta trong giai đoạn này. Tất cả điều này làm tăng cảm giác an toàn của nhân viên và giúp xây dựng lòng trung thành của nhân viên, bắt đầu từ những ngày đầu tiên làm việc trong công ty.

Hệ thống động lực của mỗi công ty được phát triển dựa trên mục tiêu và chiến lược của chính công ty đó và không có một mô hình duy nhất nào phù hợp cho tất cả các tổ chức. Điều quan trọng là phải tính đến các đặc điểm tâm lý của nhân viên để hệ thống động lực tạo ra ở nhân viên chính xác hành vi mà họ mong đợi. Hệ thống khen thưởng cần rõ ràng và khách quan đối với nhân viên. Giải thích cho cấp dưới của bạn về hệ thống khen thưởng mà bạn đã áp dụng. Sự không phù hợp và tùy tiện trong khen thưởng và phần thưởng dẫn đến xung đột, không làm tăng động lực.

Tập huấn - cách chính để được giáo dục nghề nghiệp.

Đây là một quá trình nắm vững kiến ​​thức, kỹ năng, năng lực và cách thức giao tiếp được tổ chức có mục đích, bài bản và có hệ thống dưới sự hướng dẫn của các giáo viên và cố vấn giàu kinh nghiệm. Các chuyên gia, nhà quản lý, v.v.

Có ba loại học tập cần được phân biệt:

- Đào tạo cán bộ- đào tạo có hệ thống và có tổ chức và cung cấp nhân sự có trình độ cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của con người, sở hữu một bộ kiến ​​thức, kỹ năng và phương pháp giao tiếp đặc biệt.

- Phát triển nhân viên- đào tạo nhân sự để nắm vững kiến ​​thức, kỹ năng và cách thức giao tiếp mới liên quan đến sự tăng trưởng của các yêu cầu đối với nghề nghiệp hoặc sự thăng tiến.

- Đào tạo lại nhân sự -đào tạo nhân sự nhằm nắm vững kiến ​​thức, kỹ năng, cách thức giao tiếp mới gắn với việc thành thạo nghề mới hoặc yêu cầu thay đổi về nội dung và kết quả công việc.

Có nhiều mục đích đào tạo nhân sự của công ty. Chúng tôi liệt kê một số trong số họ:

Tiếp thu cho nhân viên những kiến ​​thức và kỹ năng mới cần thiết cho công việc;

Duy trì trình độ chuyên môn của nhân viên;

Chuẩn bị nhân viên thay thế đồng nghiệp trong thời gian nghỉ hè, ốm đau, sa thải, v.v ...;

Chuẩn bị cho việc thăng chức;

Sự hiểu biết của nhân sự với các tiêu chuẩn của công ty, chiến lược phát triển, công nghệ hoạt động;

Duy trì thái độ tích cực đối với công việc;

Hình thành ý thức gắn bó với công ty, động lực làm việc sau này.

Những phương pháp đào tạo nhân sự nào có thể được sử dụng trong công ty?

Có nhiều phương pháp đào tạo nhân viên khác nhau. Ví dụ:

Sự tự giáo dục của nhân viên;

Đào tạo bổ sung nhân viên dài hạn liên quan đến mục tiêu chiến lược của công ty;

Đào tạo nhân sự bắt buộc ngắn hạn do yêu cầu duy trì quy trình công nghệ ở trình độ hiện đại;

Đào tạo bổ sung nhân viên ngắn hạn liên quan đến mục tiêu chiến lược của công ty;

Cố vấn.

Ngoài việc giải quyết một số vấn đề khác, bằng cách này bạn có thể dạy các tiêu chuẩn của công ty. Đây không phải là việc thu nhận kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng mới mà là sự chuyển giao kiến ​​thức doanh nghiệp hiện có trong công ty.

Tự giáo dục của nhân viên bao gồm nghiên cứu tài liệu chuyên ngành, tham quan các triển lãm và hội thảo chuyên đề, thu thập và hệ thống hóa thông tin. Sự khác biệt chính giữa giáo dục tự học và giáo dục bổ sung là theo quy luật, nó không có tính hệ thống và có thể không liên quan gì đến các mục tiêu chiến lược của công ty.

Đào tạo bổ sung dài hạn nhân sự liên quan đến các mục tiêu chiến lược của công ty, bao gồm việc lấy bằng đại học thứ hai, bằng MBA, cũng như tham gia các chương trình và sự kiện đào tạo dài hạn. Từ quan điểm kinh doanh, giáo dục như vậy có thể được xem như một khoản đầu tư vào nhân sự, bắt đầu phát huy tác dụng sau một thời gian nhất định.

Đào tạo bắt buộc và bổ sung ngắn hạn nhân sự gắn liền với nhiệm vụ hoạt động của công ty - đây là một phạm vi rất lớn các hoạt động khác nhau cần thiết để quản lý hoạt động hiệu quả liên quan đến các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Danh mục này bao gồm các cuộc hội thảo và đào tạo kinh doanh được công ty quan tâm cả ở giai đoạn hiện tại và trong tương lai. Nó có thể là hội nghị và triển lãm, nơi có sự trao đổi kinh nghiệm. Điều này cũng bao gồm sự tham gia của các chuyên gia của công ty vào công việc của các câu lạc bộ và cộng đồng chuyên nghiệp khác nhau, cũng như các khóa đào tạo 1c.

Đào tạo là ngắn hạn và dài hạn. Đào tạo ngắn hạn là các khóa đào tạo và hội thảo chuyên môn. Trong quá trình đào tạo như vậy, một số kỹ năng và khả năng được rèn luyện, nếu đây là khóa đào tạo, hoặc thông tin được đưa ra về một hoặc nhiều chủ đề, nếu đây là hội thảo. Thời hạn của nó là từ một đến ba ngày. Theo quy luật, trong môi trường kinh doanh ngày nay, hiệu quả của việc đào tạo nhân viên ngắn hạn là dễ nhận thấy trong vòng ba đến bốn tháng, tối đa là sáu tháng. Công ty quan tâm hơn đến nó để giải quyết các vấn đề kinh doanh của mình, vì vậy tổ chức thường chi trả toàn bộ.

TẠI giáo dục dài hạn(chương trình dài hạn, giáo dục thứ hai, chương trình đào tạo nâng cao), tất nhiên, cả công ty và nhân viên đều quan tâm. Nó làm tăng chi phí của một nhân viên trên thị trường lao động, vì vậy trong trường hợp này, một giải pháp tốt sẽ là trả lương ngang giá cho việc đào tạo nhân viên. Trong trường hợp này, cả động lực của nhân viên và lòng trung thành của nhân viên đều tăng lên. Mặt khác, công ty có khoản bồi thường cho một phần chi phí, và bằng cách ký kết thỏa thuận với nhân viên, nhận được sự đảm bảo nhất định về công việc của anh ta trong tổ chức và việc sử dụng kiến ​​thức mà anh ta đã nhận được.

Để xác định mức độ hiệu quả của việc đào tạo nhân viên, cũng cần phải xác định đâu là đầu vào và đâu là đầu ra, hay nói cách khác, sự gia tăng kiến ​​thức, kỹ năng và năng lực diễn ra ở đâu trong quá trình đào tạo.

Do đó, hệ thống kiểm soát nhất thiết phải bao gồm:

Điều khiển đầu vào;

Kiểm soát hiện tại (nếu chúng ta đang nói về các chương trình đào tạo dài hạn);

Kiểm soát cuối cùng (có thể có hình thức chính thức và không chính thức);

Kiểm soát việc sử dụng kiến ​​thức và kỹ năng có được trong quá trình làm việc.

Tất cả các phương pháp đào tạo nhân sự có thể mang lại kết quả mong muốn và được yêu cầu trong tổ chức. Điều quan trọng là phải biết kết quả mà công ty mong đợi từ việc đào tạo nhân viên này, tại sao nó cần nó và kết quả sẽ được theo dõi như thế nào.

Thẩm định nhân sự kinh doanh -đây là một quá trình có mục đích nhằm thiết lập sự tuân thủ của năng suất lao động và các yếu tố cung cấp năng suất lao động với các yêu cầu của vị trí hoặc nơi làm việc.

Các nhiệm vụ chính của đánh giá nhân sự:

a) Ảnh hưởng của quản lý. Với sự trợ giúp của đánh giá, cũng như với sự trợ giúp của một cuộc trò chuyện đánh giá, một nhân viên có thể được thể hiện vị trí của mình phù hợp với thành tích của anh ta, điều này góp phần vào khả năng quản lý của nhân viên.

b) Xác định mức thù lao, vì chỉ khi đánh giá khách quan thành tích của người lao động thì người lao động mới có thể trả công một cách công bằng cho công việc của mình.

c) Phát triển nhân viên, vì nó cung cấp sự lựa chọn các hình thức khuyến khích và hỗ trợ xứng đáng cho sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

c) Sử dụng hợp lý người lao động, vì việc đánh giá là bắt buộc khi nhận việc, thăng chức, thuyên chuyển, quyết định cho thôi việc.

d) Động lực lao động, vì nó là động lực thúc đẩy hoạt động có ý thức của người lao động nhằm nâng cao thành tích.

Ngoài ra, đánh giá nhân sự có thể giúp giải quyết các nhiệm vụ quan trọng như:

Thiết lập phản hồi với nhân viên về các vấn đề chuyên môn, tổ chức và các vấn đề khác;

Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên trong việc đánh giá các đặc điểm chất lượng và công việc của chính họ.

Các hình thức đánh giá nhân sự cần được phân biệt theo nhiều tiêu chí được sử dụng trong thực tế sản xuất.

Theo các tiêu chí về tính hệ thống, những điều sau được phân biệt:

Đánh giá có hệ thống, được thực hiện bằng cách xác định rõ ràng tất cả các đặc điểm quan trọng nhất của đánh giá (quy trình đánh giá, tần suất của nó, tiêu chí đánh giá, phương pháp đo lường đánh giá).

Đánh giá phi hệ thống, trong đó người đánh giá được lựa chọn về cách thức đánh giá được đo lường, quy trình đánh giá, tiêu chí đánh giá.

Phù hợp với các tiêu chí về tính thường xuyên, có: đánh giá thường xuyên, được sử dụng thường xuyên nhất liên tục, ví dụ, để xác định số tiền thù lao. Thông thường, các đánh giá liên tục như vậy được thực hiện sáu tháng, một năm hoặc hai năm một lần.

Đào tạo lại và đào tạo nâng cao nhân sự.

Nếu coi giáo dục nghề nghiệp là một hệ thống thì cần phân biệt hai khâu trong đó. Đầu tiên là đào tạo nghiệp vụ bản thân. Thứ hai là những nỗ lực tiếp theo được thực hiện để đào sâu, mở rộng và bổ sung các bằng cấp đã đạt được trước đó.

Đào tạo lại- đào tạo liên quan đến nhu cầu thay đổi chuyên môn do thay đổi cơ cấu nghề nghiệp của việc làm, thay đổi khả năng làm việc của người lao động, v.v.

Tập huấn- đào tạo do thay đổi bản chất và nội dung công việc của các chuyên gia ở vị trí của họ, lỗi thời về kiến ​​thức.

Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu theo đuổi, các bằng cấp đã đạt được trước đây phải được giữ lại, phù hợp với tình hình thay đổi hoặc được sử dụng để thăng tiến chuyên môn. Cách tiếp cận đào tạo nâng cao này trực tiếp dựa trên khái niệm giáo dục liên tục, dựa trên nguyên tắc tổ chức đào tạo nhân sự từng bước theo hướng công nghiệp.

Đào tạo liên tục được hiểu không phải là đào tạo lại từng đợt người lao động do trình độ của họ đã lỗi thời, mà là một quá trình liên tiếp đào tạo nâng cao có hệ thống và mở rộng khối lượng, được lên kế hoạch trên cơ sở dự báo về sự phát triển của tư liệu sản xuất, theo nguyên tắc chuyển từ ngành nghề ít phức tạp hơn, từ chuyên môn hẹp sang đa ngành. Việc hoạch định quá trình phát triển tiềm năng của lực lượng lao động phù hợp với sự phát triển của cơ sở vật chất - kỹ thuật như vậy sẽ giảm thiểu yêu cầu phải có những biện pháp cấp bách và thiếu chuẩn bị để đào tạo lại người lao động theo những ngành nghề mới.

Tập huấn(đào tạo) là việc tiếp thu có mục đích các kiến ​​thức và kỹ năng mới, nghiên cứu các phương pháp hay nhất. Nội dung chính của đào tạo nâng cao là nội dung chính của đào tạo nâng cao nghiệp vụ phù hợp với điều kiện không ngừng thay đổi của hoạt động sản xuất.

Việc đào tạo thêm sau khi học xong nghề và có thời gian làm việc nhất định trong nghề nhằm đạt được hai mục tiêu:

- bảo đảm sự thích ứng của trình độ chuyên môn với xu hướng phát triển kỹ thuật và nghề nghiệp mới bằng cách thực hiện các hoạt động đào tạo đi kèm với quá trình lao động, chủ yếu tại chính doanh nghiệp;

Chuẩn bị cho một sự nghiệp chuyên nghiệp với sự chuyển đổi lên một trình độ chuyên môn cao hơn với tư cách là chuyên gia và cán bộ quản lý cấp trung (ví dụ: quản đốc, kỹ thuật viên, chuyên gia trong các vấn đề thực tiễn về tổ chức và kinh tế của doanh nghiệp, chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau, v.v.) bằng cách tham dự các khóa học tại một doanh nghiệp, với một trung tâm đào tạo phục vụ nhiều doanh nghiệp, hoặc một trường dạy nghề.

Do đó, tầm quan trọng của việc phát triển nghề nghiệp ngày càng cao. Khoảng thời gian mà nghiên cứu chiếm ưu thế được thay thế bằng khoảng thời gian có ứng dụng thực tế chiếm ưu thế và ngược lại. Công việc và học tập không ngừng ngày càng trở nên không thể tách rời nhau. Đào tạo nghề, công việc chuyên môn và phát triển nghề nghiệp luôn chứa đựng cả hai yếu tố: yếu tố học tập và yếu tố ứng dụng.

Điều quan trọng cần lưu ý là:

1. Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm thay đổi hành vi của người lao động nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp một cách tốt nhất.

2. Chương trình đào tạo chính thức là nỗ lực của người sử dụng lao động nhằm cung cấp cho nhân viên của mình cơ hội nâng cao kỹ năng, kỹ năng và kiến ​​thức làm việc của họ.

3. Học tất cả Đây là một hoạt động mà qua đó cá nhân cải thiện kỹ năng, kiến ​​thức và năng lực của mình, được thể hiện qua những thay đổi tương ứng trong công việc của mình.

4. Mục đích của việc đào tạo là nâng cao kỹ năng. Kỹ năng vận động, kỹ năng trí óc, kỹ năng giao tiếp là đối tượng của các chương trình đào tạo khác nhau.

Trong thời kỳ chuyển đổi công nghệ mạnh mẽ, đào tạo nâng cao được coi trọng đặc biệt, đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp.

Quản lý sự nghiệp kinh doanh -đây là một tập hợp các biện pháp được thực hiện bởi bộ phận nhân sự của một tổ chức để lập kế hoạch, tổ chức, tạo động lực và kiểm soát sự phát triển nghề nghiệp của một nhân viên, dựa trên mục tiêu, nhu cầu, năng lực, khả năng và khuynh hướng của họ, cũng như dựa trên các mục tiêu , nhu cầu, khả năng và điều kiện kinh tế - xã hội của tổ chức. Mọi nhân viên đều tham gia vào việc quản lý sự nghiệp kinh doanh của mình. Quản lý sự nghiệp kinh doanh cho phép bạn đạt được sự tận tâm của nhân viên đối với lợi ích của tổ chức, tăng năng suất, giảm sự luân chuyển nhân viên và bộc lộ đầy đủ hơn khả năng của con người.

Mục tiêu của nghề nghiệp không thể được gọi là một lĩnh vực hoạt động, một công việc, một vị trí, một vị trí nhất định trên nấc thang nghề nghiệp. Nó có nội dung sâu sắc. Mục tiêu nghề nghiệp được thể hiện ở lý do tại sao một người muốn có công việc cụ thể này, để chiếm một bước nhất định trên bậc thang thứ bậc của các vị trí. Mục tiêu nghề nghiệp thay đổi theo độ tuổi, cũng như chúng ta thay đổi bản thân, với sự phát triển của trình độ chuyên môn, v.v.

Hình thành mục tiêu nghề nghiệp là một quá trình liên tục.

Nhiệm vụ chính của việc lập kế hoạch và thực hiện nghề nghiệp là đảm bảo sự tương tác giữa các nghề nghiệp chuyên môn và nội bộ tổ chức.

Sự tương tác này liên quan đến việc thực hiện một số nhiệm vụ, cụ thể là:

Đạt được mối quan hệ giữa mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động;

Đảm bảo việc lập kế hoạch nghề nghiệp tập trung vào một nhân viên cụ thể nhằm tính đến các nhu cầu và tình huống cụ thể của anh ta;

Đảm bảo tính công khai của quy trình quản lý sự nghiệp;

Loại bỏ "ngõ cụt nghề nghiệp", trong đó thực tế không có cơ hội phát triển nhân viên;

Nâng cao chất lượng của quá trình lập kế hoạch nghề nghiệp;

Hình thành các tiêu chí trực quan và cảm nhận để phát triển nghề nghiệp được sử dụng trong các quyết định nghề nghiệp cụ thể;

Nghiên cứu tiềm năng nghề nghiệp của nhân viên;

Đưa ra đánh giá hợp lý về tiềm năng nghề nghiệp của nhân viên nhằm giảm bớt những kỳ vọng không thực tế;

Xác định các con đường sự nghiệp, việc sử dụng các con đường đó sẽ đáp ứng nhu cầu về số lượng và chất lượng cho nhân sự vào đúng lúc và đúng chỗ.

H) Vòng xoay. Theo thời gian nhân viên của tổ chức chuyển từ vị trí này sang vị trí khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác. Điều này xảy ra cả theo sáng kiến ​​của cấp quản lý và người lao động. Thực ra, chuyển động này được gọi là chuyển động quay. Theo lý thuyết về quản lý nhân sự, luân chuyển được hiểu là hệ thống điều động, luân chuyển người lao động trong bộ phận, công ty sang công việc mới một cách thường xuyên, hợp pháp và có tổ chức.

Ý nghĩa của sự quay là:

1) sự đa dạng mang lại cho nhân viên sự hài lòng với vị trí mới được đảm nhiệm, các chức năng mới được thực hiện, các nhiệm vụ mới đặt ra, đạt được các mục tiêu và kết quả mới, tức là sự phát triển sự nghiệp của chính họ. Do đó, nhân viên không tìm kiếm "sự mới lạ" ở một công ty khác (tệ hơn - từ các đối thủ cạnh tranh);

2) ý thức cộng đồng được nâng cao giữa các nhân viên của toàn công ty, sự sẵn sàng thỏa hiệp, hợp tác và làm việc theo nhóm của họ được nâng cao.

Tuy nhiên, cần nhớ rằng một nhân viên được chuyển đến một vị trí mới sẽ nhanh chóng học được những trách nhiệm công việc mới và chậm hơn nhiều - những vai trò xã hội mới đối với bản thân hoặc những khía cạnh mới của những vai trò hành vi vốn đã quen thuộc. Do đó, một nhân viên có thể đối phó thành công với các nhiệm vụ chuyên môn (chức năng), nhưng gặp thêm khó khăn và thậm chí rơi vào tình huống xung đột do không xác nhận được kỳ vọng về vai trò của anh ta.

Phân quyền.

phái đoàn - là quá trình chuyển giao một phần chức năng chính thức của mình cho cấp dưới mà không can thiệp tích cực vào hành động của họ .

Nguyên tắc ủy quyền bao gồm việc người đứng đầu chuyển giao một phần quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm đã giao phó cho nhân viên có thẩm quyền của mình.

Các loại công việc sau đây thường được ủy quyền:

công việc thường ngày;

hoạt động chuyên biệt;

Câu hỏi riêng tư và không quan trọng;

Công tác chuẩn bị.

Khi giao quyền, người quản lý ủy quyền (thiết lập) các trách nhiệm; xác định quyền hạn và mức độ trách nhiệm trong việc thực hiện quyền.

Lợi ích của việc ủy ​​quyền:

Khả năng giải quyết các công việc đòi hỏi sự tham gia cá nhân của người lãnh đạo;

Tập trung vào các mục tiêu chiến lược và kế hoạch dài hạn cho sự phát triển của doanh nghiệp;

Đây là cách tốt nhất để tạo động lực cho người lao động sáng tạo và năng động;

Đây là cách tốt nhất để học;

Đây là con đường dẫn đến sự nghiệp chuyên nghiệp.

Hình thành nguồn nhân sự dự bị.

Sự hiện diện của một nguồn dự trữ nhân sự cho phép trước trên cơ sở có kế hoạch, theo một chương trình có cơ sở khoa học và thực tế, để chuẩn bị ứng viên cho các vị trí mới được tạo ra và các vị trí trống cần được lấp đầy, tổ chức hiệu quả việc đào tạo và thực tập cho các chuyên gia được bao gồm trong dự trữ nhân sự, và sử dụng chúng một cách hợp lý trong các lĩnh vực và cấp độ khác nhau trong hệ thống quản lý.

Việc hình thành dự phòng nhân sự được thực hiện trên cơ sở kết luận của các ủy ban chứng thực, dựa trên đánh giá toàn diện khách quan về thông tin kinh doanh và phẩm chất cá nhân của các ứng viên cho các vị trí cấp cao. Đồng thời, kết luận của các khoản hoa hồng đó phải dựa trên sự phân tích các kết quả cụ thể của hoạt động nghề nghiệp của các chuyên gia đạt được ở các giai đoạn khác nhau của công việc của họ trong hệ thống quản lý.

Công việc hình thành dự trữ nhân sự bao gồm các giai đoạn sau:

1. Chuẩn bị dự báo về những thay đổi dự kiến ​​trong thành phần nhân sự quản lý.

2. Đánh giá năng lực kinh doanh và phẩm chất cá nhân của ứng viên dự bị đề cử.

3. Xác định ứng cử viên cho lực lượng dự bị.

4. Ra quyết định đưa vào khu bảo tồn.

5. Phối hợp danh sách các ứng viên được đưa vào diện dự bị với các tổ chức cấp trên.

Phương pháp hình thành danh sách dự trữ:

a) phân tích dữ liệu tài liệu;

b) phỏng vấn;

c) giám sát hành vi của nhân viên trong các tình huống khác nhau;

d) đánh giá kết quả của hoạt động lao động;

e) phương pháp của một nhóm công nhân nhất định (những người được chọn cho các yêu cầu nhất định cho vị trí hoặc cho cơ cấu nhất định của nhóm làm việc).

Các yếu tố cần tính đến khi lập danh sách dự trữ:

1) các yêu cầu đối với vị trí, đối với nơi làm việc, đánh giá năng suất lao động;

2) đặc điểm nghề nghiệp của một chuyên gia;

3) danh sách các vị trí mà nhân viên có thể ứng tuyển;

4) hạn chế hạn chế về tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên cho vị trí;

5) kết quả đánh giá yêu cầu và các đặc điểm cá nhân của ứng viên;

7) Ý kiến ​​của cán bộ quản lý và chuyên viên các bộ phận liên quan, tập thể lao động;

8) kết quả đánh giá tiềm năng của ứng viên.

Tổ chức trả công và khuyến khích lao động.

Kích thích tài chính- đây là một tổ hợp nhiều loại lợi ích vật chất khác nhau mà nhân sự nhận được hoặc chiếm đoạt để một cá nhân hoặc nhóm đóng góp vào kết quả hoạt động của tổ chức thông qua công việc chuyên môn, hoạt động sáng tạo và các quy tắc ứng xử bắt buộc.

Do đó, khái niệm khuyến khích vật chất bao gồm tất cả các hình thức thanh toán bằng tiền mặt được sử dụng trong tổ chức và tất cả các hình thức khuyến khích vật chất phi tiền tệ. Cho đến nay, trong và ngoài nước, các hình thức chi trả vật chất trực tiếp và gián tiếp được sử dụng: tiền lương, tiền thưởng. Thưởng, chia lợi nhuận, trả thêm, trả chậm, tham gia cổ phần.

Tổ chức tiền lương ở doanh nghiệp được hiểu là việc xây dựng một hệ thống để phân biệt và điều tiết theo từng loại nhân sự, tùy theo mức độ phức tạp của công việc, cũng như kết quả lao động của cá nhân và tập thể, đồng thời đảm bảo thu nhập đảm bảo hoàn thành công việc. định mức lao động.

Đối với phần cơ bản của tiền lương, các khoản bổ sung và phụ cấp có thể được thiết lập, là một bộ phận cấu thành của sự phát triển của các điều kiện tiền lương. Việc sử dụng chúng là do cần phải tính đến chi phí lao động bổ sung của người lao động, có tính chất tương đối ổn định và gắn liền với đặc điểm cụ thể của một số loại lao động và lĩnh vực áp dụng, và về mặt này , nó nhằm tạo ra sự quan tâm của người lao động trong việc tăng chi phí lao động bổ sung và bù đắp những chi phí này của người quản lý.

Hiện nay, hơn 50 loại phụ cấp và chi trả bổ sung được sử dụng trong nền kinh tế của đất nước. Các khoản phụ phí và trợ cấp được chia thành các khoản phụ cấp được đảm bảo bởi luật lao động và tùy chọn, được xác định bởi các quy định của địa phương.

Hướng quan trọng nhất của khuyến khích tiền tệ vật chất là tiền thưởng. Tiền thưởng kích thích chi phí lao động tăng đặc biệt, và nguồn của nó là quỹ khuyến khích vật chất.

Phúc lợi và đãi ngộ là một hình thức đặc biệt của sự tham gia của người lao động vào thành công kinh tế của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hiện đại, điều kiện thành công của một tổ chức không chỉ là tối đa hóa lợi nhuận, mà còn là an sinh xã hội của người lao động, sự phát triển nhân cách của họ.

Về vấn đề này, có một số nhiệm vụ mà tổ chức cố gắng giải quyết bằng cách tự nguyện cung cấp cho nhân viên của mình các quyền lợi và thù lao:

Điều chỉnh mục tiêu và nhu cầu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức;

Phát triển một tâm lý đặc biệt trong nhân viên khi họ đồng nhất mình với tổ chức của họ;

Tăng năng suất, hiệu quả và chất lượng công việc và sự sẵn sàng làm việc hiệu quả của người lao động vì lợi ích của tổ chức;

Bảo trợ xã hội đối với người lao động ở mức cao hơn quy định của pháp luật;

Tạo ra một vi khí hậu tích cực trong tập thể lao động;

Hình thành dư luận tích cực về tổ chức với tư cách là người sử dụng lao động và củng cố hình ảnh tích cực của tổ chức trong nhân viên.

Hệ thống khuyến khích tài chính được bổ sung ở một mức độ hạn chế bằng các biện pháp khuyến khích phi vật chất.

Ý nghĩa của “kích thích phi vật chất” kết hợp tất cả những gì nhất thiết được phản ánh trong cảm giác và hình ảnh tinh thần của một người, đồng thời ảnh hưởng đến tinh thần, luân lý và đạo đức. Nhu cầu thẩm mỹ và sở thích của cá nhân. Khuyến khích phi vật chất dựa trên kiến ​​thức về cơ sở tâm lý của hành vi con người trong lao động và hiểu được tầm quan trọng của hoạt động lao động trong việc đáp ứng nhu cầu của con người.

Bài báo trình bày phân tích về sự phát triển nghề nghiệp của công chức. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nghề nghiệp của công chức được xem xét.

Các nhiệm vụ phải đối mặt của nền công vụ thực tế đòi hỏi phải có một cách tiếp cận hiện đại đối với các cách thức phát triển nghề nghiệp của công chức. Hiệu lực và hiệu quả của toàn bộ bộ máy nhà nước phụ thuộc vào sự phát triển chuyên nghiệp hơn nữa của họ.

Mục đích của bài báo là nghiên cứu những nét về phát triển nghiệp vụ và đánh giá công chức.

Với sự chuyển đổi dân chủ ngày càng sâu rộng trong nước, các vấn đề về hiệu lực của nền hành chính nhà nước gắn bó chặt chẽ với việc nâng cao chất lượng đào tạo công chức ngày càng trở nên quan trọng. Việc hình thành, phát triển và phê duyệt hệ thống dịch vụ việc làm công cũng được điều kiện bởi trình độ chuyên môn và trình độ học vấn của tiềm năng nhân sự.

Trong bối cảnh cải cách các lĩnh vực quan trọng của đời sống công để tiếp cận các tiêu chuẩn của Liên minh châu Âu, một vấn đề quan trọng là cải thiện cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực trong nền công vụ. Sự kém hiệu quả của hệ thống quản lý nhân sự hiện tại ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng của các cơ quan điều hành trong việc thực hiện các chức năng của họ một cách hiệu quả. Vì vậy, việc đưa ra các phương pháp quản lý nguồn nhân lực hiện đại trong hệ thống công vụ là cần thiết.

Nâng cao nghiệp vụ của công chức

Các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến sự phát triển nghề nghiệp của công chức các cơ quan hành pháp trung ương. Các mục tiêu bao gồm: nhu cầu về các chuyên gia và uy tín của nền công vụ, khả năng giải quyết các công việc hành chính nhà nước hiện đại ở mức độ chuyên nghiệp.

Dịch vụ việc làm hiện đại cần một thế hệ chuyên gia mới có tư duy mới, đủ năng lực thực hiện các chức năng, nhiệm vụ trong bối cảnh dịch vụ việc làm ngày càng phát triển đổi mới. Nhân viên của trung tâm việc làm có thể trải qua quá trình đào tạo lại các chuyên gia - để thành thạo trên cơ sở giáo dục đại học đầy đủ đầu tiên như các chuyên ngành có liên quan và triển vọng cho dịch vụ việc làm như “Quản lý các tổ chức”, “Tâm lý học” và “Công tác xã hội”. Học viện đào tạo cử nhân các chuyên ngành “Quản lý”, “Tâm lý học”, “Quản lý nguồn nhân lực và Kinh tế lao động”, “Kỹ thuật phần mềm” theo hình thức học hàm thụ và bắt đầu đào tạo thạc sĩ các chuyên ngành “Quản lý hành chính”, “Tâm lý học” , "Nhân sự quản lý và kinh tế lao động" trên cơ sở toàn thời gian.

Nhờ kiến ​​thức được tiếp thu, sinh viên tốt nghiệp tại Học viện, làm việc trong hệ thống cơ quan dịch vụ việc làm của Nhà nước, cũng như tại các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế và xã hội đều có cơ hội phát triển nghề nghiệp và tự khẳng định, sáng tạo bản thân. -thực hiện, đạt được thành thạo trong các hoạt động nghề nghiệp và phát triển nghề nghiệp.

Đào tạo nâng cao công chức

Một trong những cách để nâng cao chất lượng trình độ chuyên môn của người lao động dịch vụ việc làm là đào tạo nâng cao tại Khoa Nghiên cứu cao cấp thuộc Viện Đào tạo cán bộ của Dịch vụ việc làm. Mục tiêu chính của đào tạo nâng cao cho các chuyên gia và nhà quản lý của dịch vụ việc làm là đổi mới chất lượng và đào sâu kiến ​​thức, đạt được các kỹ năng và khả năng chuyên môn đáng kể để cung cấp các dịch vụ xã hội cho những công dân thất nghiệp.

Việc đào tạo nâng cao các nhà quản lý và chuyên gia của dịch vụ việc làm được thực hiện theo các điều kiện của đơn đặt hàng của nhà nước. Định nghĩa cụ thể về các loại chuyên gia nâng cao trình độ và hướng đào tạo của họ được thực hiện bởi bộ phận nhân sự và dịch vụ công của các trung tâm việc làm khu vực.

Từ những điều trên, chúng ta có thể kết luận rằng nhân viên của ngành dịch vụ việc làm không ngừng nâng cao kỹ năng của mình thông qua đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo nâng cao và các cơ sở giáo dục đại học khác, vì kết quả đào tạo và đào tạo nâng cao là một trong những cơ sở để thăng tiến nghề nghiệp và do đó cải thiện cơ cấu nhân viên. Ngày nay, cơ cấu trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ của các trung tâm việc làm cơ bản chưa đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của công chức. Kết quả đào tạo, bồi dưỡng của công chức, những người thuộc diện dự bị trở thành một trong những điều kiện quan trọng nhất để xét tuyển, xét thăng hạng công chức, kể cả việc bổ nhiệm ngạch sau.

Đối với nhân sự của ngành dịch vụ việc làm, họ là bộ mặt của chính quyền địa phương, là công cụ đặc biệt để thực hiện có hiệu quả và nhất quán chính sách đối nội và đối ngoại của nhà nước. Kết quả của những cải cách phần lớn phụ thuộc vào tính chuyên nghiệp, năng lực và hiệu quả của những nhân sự này, mong muốn cải thiện bản thân và phát triển nghề nghiệp của họ.

Cải tiến hệ thống quản lý nhân sự

Để cải thiện hệ thống quản lý nhân sự của ngành dịch vụ việc làm, cần vay mượn kinh nghiệm tiến bộ của nước ngoài. Tiến hành đào tạo nhân viên liên tục. Thu hút sự tham gia của đồng nghiệp và cấp dưới vào quá trình đánh giá công chức và tính đến đánh giá kinh doanh của họ. Và cũng để thu hút một bộ phận đáng kể đội ngũ nhân sự vào quản lý.

Để cải thiện quản lý nhân sự trong dịch vụ việc làm, cần phải:

- Thực hiện việc thuyên chuyển những thanh niên có triển vọng lên các vị trí cao hơn;
- giới thiệu luân chuyển cán bộ;
- phát triển một cơ chế rõ ràng để xúc tiến;
- cải thiện việc lựa chọn các chuyên gia cho các vị trí quản lý;
- thực hiện đào tạo chuyên môn có hệ thống và đào tạo nâng cao nhân sự;
- giới thiệu đào tạo từ xa;
- Tiến hành từng bước chuyển đổi vị trí công chức;
- cải thiện việc hình thành một lực lượng dự trữ nhân sự;
- Giới thiệu vị trí của chuyên gia tâm lý để lựa chọn và bố trí nhân sự hiệu quả, vẽ nên bức chân dung tâm lý của con người.

Điều quan trọng là phải tạo ra các điều kiện để cả nhà nước và mỗi nhân viên cùng quan tâm đến sự phát triển của tính chuyên nghiệp và nâng cao hiệu quả của công việc quản lý.

Vì vậy, sự nghiệp của bất kỳ công chức nào của các cơ quan hành pháp trung ương nên là một vấn đề công.

Triển vọng của việc nghiên cứu sâu hơn vấn đề này nằm ở chỗ, phát triển chuyên môn của công chức các cơ quan hành pháp trung ương là một trong những lĩnh vực ưu tiên để hình thành nền công vụ trong nước. Đồng thời, chú trọng việc tìm kiếm, bồi dưỡng và sử dụng hợp lý khả năng của đội ngũ công chức. Về bảo toàn và củng cố chất lượng nhân sự, điều phối tối ưu nhu cầu của cơ quan hành pháp trung ương và lợi ích cá nhân của công chức.