Khái niệm "sản xuất tinh gọn" được tạo ra tại Toyota, và kể từ khi thành công của công ty sau này được nhiều người biết đến, thì các phương pháp sản xuất tinh gọn bắt đầu được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp khác. Ứng dụng lớn nhất của khái niệm sản xuất tinh gọn diễn ra tại nơi khái niệm này được tạo ra - trong kỹ thuật cơ khí. Lưu ý rằng nó có thể được áp dụng thành công trong xây dựng và các ngành công nghiệp khác được đặc trưng bởi một bộ công cụ khổng lồ hoặc một bộ "thành phần" khổng lồ.

Theo lý thuyết của sản xuất tinh gọn, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành các hoạt động và quy trình làm tăng giá trị cho người tiêu dùng, và các hoạt động và quy trình không làm tăng giá trị cho người tiêu dùng. Mục tiêu của "sản xuất tinh gọn" là việc giảm thiểu một cách có hệ thống các quy trình và hoạt động không làm tăng thêm giá trị. Đây là "tư tưởng" kinh tế của sản xuất tinh gọn như một loại quản lý.

Và trước hết, điều này liên quan đến hậu cần và lưu trữ các công cụ, nguyên liệu, vật liệu, linh kiện, tức là "sản phẩm trung gian" của hoạt động. Việc sắp xếp hợp lý toàn bộ hệ thống này với khối lượng sản xuất lớn cho phép tiết kiệm đáng kể việc “lãng phí thời gian của nhân viên” vào việc tìm kiếm những thứ “cần thiết”, thực hiện các chuyển động không cần thiết, đi bộ không mục đích, v.v. hoạt động "thừa" từ quan điểm của sản phẩm cuối cùng trong một môi trường sản xuất "được tổ chức kém".

Nhìn chung, theo quan điểm của chúng tôi và không chỉ của chúng tôi, lợi thế chính của "sản xuất tinh gọn" là hướng dẫn GỌI MÓNảnh hưởng ngay đến năng suất, chất lượng và kỷ luật lao động, sản xuất. Và điều này là tất cả tốt!

Ai cũng biết rằng bất kỳ hoạt động nào cũng đòi hỏi cả một thái độ ý thức và tình cảm đối với nó. Trong các điều kiện của chủ nghĩa tập thể của xã hội Nhật Bản và các vị trí của thế giới quan truyền thống Nhật Bản, tất cả những điều này đã dẫn đến tính tổng thể của “tiết kiệm thông thoáng”, tuân thủ nghiêm ngặt tất cả các nghi lễ của “tôn giáo” văn hóa sản xuất mới này. Các chuyên gia quản lý người Mỹ đã biến khái niệm và phương pháp “sản xuất tinh gọn” thành một sản phẩm thương mại chất lượng cao và đã rất thành công trong việc này. Để tôn vinh chính “sản xuất tinh gọn”, chúng tôi khuyên bạn không nên bị mê hoặc bởi tất cả các từ và thuật ngữ nước ngoài đầy tham vọng (đặc biệt là các từ tiếng Nhật nghe như bùa phép), bởi vì đó không phải về chúng, mà là về bản thân hệ thống VẬN HÀNH !!! Đó là ở điều này, chứ không phải ở tên gọi, sức mạnh của sản xuất tinh gọn là. Và một thời điểm rất quan trọng nữa!

Văn hóa sản xuất truyền thống của Nhật Bản về cơ bản dựa trên chủ nghĩa tập thể, dựa trên sự chấp nhận một cách tự nhiên các giá trị của doanh nghiệp, trên thực tế là người lao động coi sản xuất là “của riêng mình” và làm việc trên nó không phải vì “sợ hãi”, mà vì “lương tâm”. . Mô hình lý tưởng của mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động là một kiểu mô hình “phụ tử”, khi người sử dụng lao động coi người lao động như một thành viên trong gia đình mình, và người lao động có lòng biết ơn sẽ cư xử phù hợp và “vâng lời người lớn tuổi”, tức là được củng cố bởi mong muốn và truyền thống làm việc ở một nơi (trong một tổ chức) CẢ ĐỜI! Xét rằng hệ thống giáo dục cổ điển truyền thống ở Nhật Bản thực sự dạy (không kém gì dưới thời chủ nghĩa xã hội của Liên Xô) và rất khắc nghiệt "chọn" những người thành công, thì "quản lý" của Nhật Bản cao hơn công nhân của họ vài cái đầu. Bạn có thể lắng nghe chúng! Họ biết công việc kinh doanh!

Trái ngược với mô hình Nhật Bản hay mô hình Liên Xô, mô hình quan hệ sản xuất tư bản chủ nghĩa (được thể hiện một cách sinh động nhất ở Mỹ) dựa trên chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa Taylo, như một phương tiện gắn cái "cá nhân" với cái "tôi" của mình vào nền sản xuất. "băng chuyền" - một chuỗi các hành động và động cơ riêng lẻ. Được biết, mẫu xe này đã thua trong cuộc cạnh tranh với người Nhật, và xe Nhật chinh phục thế giới, trong đó có Mỹ, thúc đẩy đáng kể nền công nghiệp xe hơi Mỹ vĩ đại, từ đó bắt đầu những "kỳ tích" của thế kỷ XX.

Tất nhiên, “mô hình Nhật Bản” này bắt đầu đi vào thực tiễn của các doanh nghiệp Mỹ, không phải là mô hình theo chủ nghĩa tập thể, điều không thể chấp nhận được đối với tâm lý của người Mỹ, mà là một phần của quá trình “thực hiện” hoặc “hoạt động” của sản xuất tinh gọn. Và không quan trọng việc tập thể làm việc được dạy như thế nào và như thế nào. Điều quan trọng là người lao động cảm nhận được SỰ CHÚ Ý của chính quyền đối với họ là CON NGƯỜI, CÁ NHÂN, ĐỐI TƯỢNG CỦA HOẠT ĐỘNG, chứ không phải như những chiếc bánh răng câm và im lặng trong một băng chuyền khổng lồ để sản xuất ra của cải cho những người chủ ở xa. Và nó cũng góp phần vào SỰ THÀNH CÔNG của sản xuất tinh gọn.

Nhưng ý tưởng đưa đồng đội tham gia quản lý và tổ chức sản xuất là một trong những ý tưởng mạnh mẽ nhất về bảo hộ lao động, được cả thế giới công nhận, nhưng lại được thực hiện hiệu quả nhất ở Phần Lan, quốc gia đi đầu trong lĩnh vực bảo hộ lao động. Đây là ý tưởng THAM GIA QUẢN LÝ ATVSLĐ của những người lao động bình thường - những người thi hành công vụ không tham gia vào bất kỳ hình thức quản lý nào, chỉ làm việc tại nơi làm việc của họ và thế là xong! Ý tưởng này được thể hiện ở nước ta trong thể chế những người được ủy quyền (đáng tin cậy) làm công tác bảo hộ lao động. Mặc dù vậy, nhưng những ý tưởng sâu sắc về TỔ CHỨC sản xuất tinh gọn và nền tảng của sự THÀNH CÔNG của nó là rất, rất hiệu quả đối với công tác bảo hộ lao động.

Nhưng đâu là bảo hộ lao động trong sản xuất tinh gọn nhất? Cô ấy có quan hệ như thế nào với anh ta? Nó mang lại cho cô ấy những gì?

Nói một cách chính xác, từ quan điểm cắt giảm các quy trình và hoạt động sản xuất không tạo ra giá trị cho thành phẩm, bảo hộ lao động không có chỗ đứng trong sản xuất tinh gọn, bởi vì “bảo hộ lao động” không tạo thêm bất kỳ giá trị hữu hình nào cho thành phẩm. Đây là lý do tại sao không có An toàn trong phương pháp 5S nổi tiếng. Cô ở lại hậu trường.

Nhưng KHÔNG THỂ loại bỏ các quy trình bảo hộ lao động và an toàn sản xuất ngay cả trong sản xuất tinh gọn, điều này tự giới hạn trong mọi thứ EXTRA, bởi vì, mặc dù giá trị tiêu dùng của sản phẩm không tăng lên, nhưng nó vẫn phát triển (và theo một cách điên rồ) CHẤN THƯƠNG. Và đó là tiền! Và mục tiêu của sản xuất tinh gọn là TỐI ƯU HÓA CHI PHÍ VÀ CÁC CHUYỂN ĐỘNG "BỔ SUNG". Nhưng bảo hộ lao động chưa bao giờ thừa ! Nó là một yếu tố không thể thiếu của bất kỳ sản xuất nào, chúng tôi lặp lại BẤT CỨ! Cho dù chúng ta muốn hay không không phải là vấn đề!

Nhiệm vụ của bảo hộ lao động không liên quan đến việc gia tăng LỢI NHUẬN mà chỉ nhằm mục đích ngăn ngừa THIỆT HẠI!

Đó là lý do tại sao bảo hộ lao động, bằng cách này hay cách khác, tồn tại trong MỌI MÔ HÌNH QUẢN LÝ, chỉ có câu hỏi là - Nó tồn tại như thế nào? Tối ưu hay xấu?

Theo chúng tôi, tổ chức sản xuất tinh gọn cho phép bảo hộ lao động tồn tại trong tổ chức này một cách tối ưu nhất.

Tại sao vậy? Bởi vì “sản xuất tinh gọn” chỉ là một trong nhiều mô hình “tổ chức lao động theo khoa học”, mang lại (chúng tôi nhắc lại!) LỆNH và một lần nữa LỆNH trong sản xuất công việc, vận hành công nghệ, LỆNH và kỹ thuật, công nghệ và tổ chức và quản lý.

Một lần, vào năm 1931 tại Mátxcơva, Viện Lao động Trung ương (giám đốc - A.K. Gastev), người phát triển các ý tưởng về tổ chức lao động khoa học, đã so sánh ảnh hưởng của các phương pháp đặt gạch khác nhau. Vào thời điểm đó, kỹ thuật của người Mỹ được coi là thành tựu cao nhất, cho phép đẻ ra 350 chiếc mỗi giờ. Với sự giúp đỡ của phương pháp truyền thống của Nga, người thợ sau đó đã đặt ra 327 viên gạch, với sự trợ giúp của phương pháp cải tiến của Mỹ - 452, và theo phương pháp dựa trên cơ sở khoa học - 907 viên gạch. Vì lợi ích của việc tổ chức lao động một cách khoa học!

Sản xuất tinh gọn rất hiệu quả. Ý tưởng của ông cũng có hiệu quả trong việc bảo hộ lao động - chúng có nghĩa là sự phát triển của công nhân CHỈ các động tác và phương pháp lao động chính xác, chúng có nghĩa là các hướng dẫn về bảo vệ quặng không nên được điền vào những gì CẤM, mà bằng những gì cái gì và phải làm gì!

Nhưng ngay cả khi sản xuất tinh gọn chỉ mang lại “đơn hàng” trong quá trình thực hiện, thì đây cũng là một may mắn rất lớn, bởi đơn hàng chính là “thức ăn của trời cho” bảo hộ lao động.

Có một quan điểm được tuyên truyền dai dẳng rằng điều kiện làm việc an toàn là điều kiện làm việc không có nguy hiểm !!! Đây là một ý kiến ​​rất sai lầm và rất nguy hiểm. Nguồn gốc của nó là trong từ vựng của tiếng Nga, trong các từ "nguy hiểm" và "an ninh", rất gần gũi. Nhưng "an toàn" không có nghĩa là "không có nguy hiểm." Điều kiện làm việc an toàn là điều kiện làm việc có mức rủi ro thấp, có thể chấp nhận được, có thể chấp nhận được trong thực tế, đây là những điều kiện làm việc không phải không có nguy hiểm nhưng không có rủi ro, điều kiện làm việc “không có rủi ro”.

Hãy giải thích điều này. Lưu ý rằng các hành động bảo vệ đúng chỉ có thể dựa trên sự hiểu biết đúng đắn về thực tế và sự hiểu biết đúng đắn xảy ra trong từ ngữ. Nếu không có đủ từ trong ngôn ngữ của bạn, thì bạn cần xem xét những gì đang được thực hiện bằng các ngôn ngữ khác. Người dẫn đầu ở đây là ngôn ngữ tiếng Anh, vì tất cả các ý tưởng và tài liệu quy định ban đầu về hệ thống kiểm soát đến với chúng tôi từ Vương quốc Anh.

Bằng tiếng Anh - " sự nguy hiểm ”Đề cập đến các thuộc tính như vậy của các đối tượng hoặc quá trình mà khi tiếp xúc với một người,“ gây hại ”cho cơ thể của người đó với một loạt các hậu quả từ mệt mỏi đến chết (!!!), và“ rủi ro ”Nêu tên các điều kiện hoạt động của con người không loại trừ hoặc thậm chí cho phép khả năng tiếp xúc như vậy, điều này TỰ ĐỘNG và KHÔNG ĐIỀU KIỆN, theo sau là“ nguy hại ”bởi“ nguy hiểm ”.

Thế giới của chúng ta là một thế giới của những NGUY HIỂM VÀ RỦI RO! Chúng ta đã quen với việc sống trong một môi trường “trại quân đội”, bao quanh bởi rất nhiều mối nguy hiểm khác nhau, thường xuyên khiến họ phải chịu cảnh giác kiểm soát và bằng mọi cách có thể giảm thiểu rủi ro do tác động của chúng.

Hãy nghĩ về nó - điều tồi tệ nhất đối với tất cả sự sống trên Trái đất là lửa! Nó giết chết sự sống của các cơ thể hữu cơ bằng cách đốt cháy chúng! Nhưng chỉ " sự thuần hóa“Hỏa diễm cho cổ nhân phi thường, chỉ có thể chịu hắn, quyền lực trên thiên hạ! Nền văn minh hiện đại sẽ không bao giờ phát sinh nếu chúng ta không biết cách "điều khiển" lửa. Không có gì ngạc nhiên khi họ gọi nó là một ngọn lửa "đốt cháy không kiểm soát (hoặc không kiểm soát) bên ngoài một lò sưởi đặc biệt". Những lời này đã nói lên tất cả. Lửa này khác với bếp nấu thức ăn!

Và ví dụ thứ ba. Hàng ngày chúng ta sử dụng nước sôi để pha trà, cà phê, pha chế, súp! Và hiếm khi, hiếm khi chúng ta bị bỏng, nếu chúng ta làm mọi thứ ĐÚNG!

Có rất nhiều mối nguy hiểm, nhưng chúng ta phải xử lý chúng theo cách để các nguy cơ tác động xấu của chúng không phát triển thành một tai nạn thực sự!

Vì vậy, cái chính của bảo hộ lao động là “chiến đấu” với rủi ro!

Người ta biết rằng tất cả các nguyên nhân của tất cả các sự kiện bất lợi được chia thành: kỹ thuật (công nghệ, vệ sinh và vệ sinh, v.v.), tổ chức và cá nhân (gắn với cái gọi là "yếu tố con người"). Cái sau chiếm ưu thế !!!

Nếu bạn xem xét chúng chi tiết hơn, thì khoảng một phần tư nguyên nhân cá nhân có liên quan đến "mất cảnh giác", mất khả năng "tập trung chú ý" trong thời gian ngắn, với sự suy giảm các kỹ năng vận động và các quá trình tâm sinh lý khác. .

Đó là lý do tại sao ý tưởng về ca dài là “điên rồ” theo quan điểm bảo hộ lao động - sự mệt mỏi dẫn đến mất đi tính “cẩn trọng”, “kỹ ​​lưỡng” và chính xác của các hành động trong điều kiện “chung sống” với nguy hiểm. Sự trừng phạt theo sau ngay lập tức và không thể tránh khỏi!

3/4 nguyên nhân gây thương tích còn lại liên quan đến việc KHÔNG THỂ LÀM VIỆC CHÍNH XÁC, thiếu kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng để thực hiện công việc một cách an toàn !!!

Nhân viên cần được DẠY HỌC ĐỂ LÀM VIỆC AN TOÀN! Không có cái nào khác được đưa ra.

Và bạn cần tạo điều kiện khi BẠN CÓ THỂ VÀ MUỐN LÀM VIỆC AN TOÀN!

Ở đây đóng một vai trò to lớn bởi LỆNH THƯỜNG + YÊU CẦU RÕ RÀNG CỦA TẤT CẢ CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, cũng như TẦM NHÌN các khu vực nguy hiểm và các đối tượng nguy hiểm riêng lẻ hoặc tài sản của chúng.

Hình dung rất quan trọng bởi vì kích hoạt của chúng ta, được phát triển qua hàng nghìn năm tiến hóa của con người với tư cách là một sinh vật sinh học, cảm giác nguy hiểm . "Cảm giác" ( trong lịch sử của nhân loại nhìn thấy!!! ) nguy hiểm (và nó là nguồn gốc của căng thẳng !!!), cơ thể tự động giải phóng adrenaline vào máu, do đó mọi bệnh tật mờ dần, đầu bắt đầu suy nghĩ rõ ràng, tay và chân bắt đầu cử động chính xác như họ nên, các cơ đã sẵn sàng hoạt động tối đa v.v. - kết quả là chúng ta “thu hết can đảm”, đứng thẳng vai, tập trung sự chú ý, sẵn sàng dời núi, hành động rõ ràng và AN TOÀN!

Nhưng làm thế nào chúng ta có thể nhìn thấy những gì chúng ta không thể nhìn thấy? Chúng tôi không nhìn thấy khí, chúng tôi không phân biệt chất lỏng (nước hoặc rượu, hoặc ête hoặc ...) và nhiều thứ khác nữa! Tất cả điều này phải được hình dung - bằng cách dán nhãn và chữ khắc, tô màu và pha màu, hun khói hoặc tạo mùi (tạo mùi) - nhưng bạn không bao giờ biết điều này có thể được thực hiện như thế nào - nhưng nó phải được thực hiện, nó là cần thiết hình dung những nguy hiểm mà chúng tôi không thấy nếu không có điều này, chúng tôi không nhận ra, chúng tôi không khắc phục !!!

Trong điều kiện mà tầng lớp lao động đã hoàn toàn quên cách đọc, chỉ quen xem TV hoặc hình ảnh trên iPhone, thì người đó cần được cung cấp HƯỚNG DẪN CÀI ĐẶT hoặc BỔ SUNG VÀO HƯỚNG DẪN HÀNH ĐỘNG bằng mắt thường!

Đó là lý do tại sao việc tô màu và phân vùng sàn, thiết bị, sử dụng các biển báo an toàn, các yếu tố phản chiếu, v.v. - một thành tựu to lớn và lợi ích cho bảo hộ lao động! Vì với tất cả hình dung “bằng tay” này, cô ấy dẫn dắt người công nhân đi theo con đường an toàn, biến một số tình huống không thể xảy ra: “Một con chim vui vẻ đi trên con đường thảm họa, không lường trước được hậu quả nào từ việc này” !!!

Đó là lý do tại sao sản xuất tinh gọn, sắp xếp mọi thứ theo thứ tự, tức là tạo điều kiện “tốt” cho công việc hiệu quả, tối ưu hóa môi trường làm việc và quá trình lao động, tức là ngăn chặn nhân viên vô tình đi vào vùng nguy hiểm và di chuyển không chính xác, hình dung ra những nguy hiểm vô hình, và từ đó kích hoạt sự thận trọng của chúng ta, dù vô tình và không chủ ý, có ý thức hay không, nhưng tạo ra điều kiện làm việc an toàn, mới về phương pháp và tiến bộ trong ý tưởng " bảo hộ lao động tiết kiệm»!

Và việc sử dụng các ý tưởng của sản xuất tinh gọn trong bảo hộ lao động là điều đáng được hoan nghênh!

Kể từ năm 1997, chúng tôi đã giúp đỡ khách hàng của mình trong lĩnh vực bảo hộ lao động và quản trị nhân sự. Chúng tôi cung cấp dịch vụ trên khắp nước Nga. Từ xa, trong thời gian ngắn, các chuyên gia của chúng tôi sẽ giúp giải quyết mọi vấn đề.

Thông tin hữu ích mỗi tháng một lần

Nhật Bản biết rất nhiều về chất lượng sản phẩm của mình và nhiều người trong chúng ta đã quen thuộc với điều này. Nhưng lấy đâu ra mong muốn nâng cao chất lượng sản phẩm của họ như vậy - đó chỉ là vấn đề tâm lý? Không có gì bí mật khi người Nhật có những cách tiếp cận quản lý riêng của họ. Một cách tiếp cận như vậy sẽ được thảo luận thêm.

Độ nghiêng (độ nghiêngsản xuất) là một cách tiếp cận để quản lý một tổ chức dựa trên việc nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời giảm chi phí. Nghe có vẻ như một điều gì đó không thể, nhưng thực tế cho thấy rằng điều này có thể đạt được bằng cách tuân thủ một số quy tắc.

Khái niệm sản xuất tinh gọn được phát triển bởi kỹ sư Toyota và doanh nhân Taiichi Ohno, cùng với đồng nghiệp Shigeo Shingo của ông. Sau đó, nó được điều chỉnh cho các công ty Mỹ và được gọi là Lean Production. Khái niệm này liên quan đến sự tham gia vào quá trình tối ưu hóa của mỗi nhân viên của công ty và tập trung hoàn toàn vào người tiêu dùng.

Nhiệm vụ chính của sản xuất tinh gọn là liên tục loại bỏ lãng phí - chỉ bằng cách này mới có thể đạt được sự xuất sắc, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng của sản phẩm. Hệ thống Sản xuất Toyota có thuật ngữ muda, có nghĩa là tất cả các chất thải, chất thải, rác thải và chi phí có thể có.

Có những quy trình sản xuất có và không có giá trị đối với người tiêu dùng. Theo khái niệm của sản xuất tinh gọn, cần phải loại bỏ một cách có hệ thống các quy trình không đại diện cho giá trị (nhưng làm tăng giá cho sản phẩm).

Tin tốt là bất kỳ công ty nào cũng có cơ hội rất lớn để cải thiện trong bất kỳ lĩnh vực nào.

Các loại tổn thất

Vậy những tổn thất là gì? Taiichi Ohno đề xuất bảy, nhưng sau đó ba người khác đã được thêm vào, mặc dù do các nhà nghiên cứu quản lý người Mỹ, và cuối cùng chỉ có đúng mười.

1. Sản xuất thừa. Quá nhiều mặt hàng hoặc không đúng giờ.
2. Kỳ vọng. Khi một sản phẩm chưa hoàn thành xếp hàng chờ xử lý, nó sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm.
3. Vận chuyển không cần thiết. Nó cần được tối ưu hóa về thời gian và khoảng cách. Bất kỳ phương tiện vận chuyển nào cũng làm tăng nguy cơ thiệt hại.
4. các bước xử lý phụ.
5. Cổ phiếu bổ sung. Hàng trong kho đóng băng lợi nhuận.
6. Những động thái không cần thiết.Đây là một sự lãng phí thời gian.
7. Phát hành các sản phẩm bị lỗi. Ngoài chi phí tài chính, điều này còn ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty.
8. Tiềm năng sáng tạo chưa được khai thác của nhân viên.
9. Quá tải công nhân hoặc thiết bị(muri).
10. Tính bất thường của hoạt động(mura).

Mười loại tổn thất này cần được giảm thiểu, nếu không muốn loại bỏ hoàn toàn (và không phân bổ nguồn lực tài chính). Điều này sẽ giúp nâng cao chất lượng và giảm giá thành của sản phẩm.

Những hành động nào không làm tăng giá trị cho người tiêu dùng, nhưng làm tăng giá? Ví dụ: thủ tục giấy tờ, đặt hàng linh kiện, đóng gói và bảo quản, xử lý đơn hàng, bán hàng và khuyến mãi. Nếu loại bỏ được tất cả những điểm này thì có thể giảm đáng kể chi phí sản xuất. Nhiệm vụ của công ty là giảm bớt các quy trình không mang lại giá trị.

Nguyên tắc sản xuất tinh gọn

Chúng khá đơn giản, nhưng đòi hỏi kỹ năng tổ chức tuyệt vời.

• Tìm hiểu điều gì tạo ra giá trị của sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhiều hoạt động và quy trình trong tổ chức hoàn toàn không quan trọng đối với người tiêu dùng, vì vậy chúng nên được loại bỏ.
• Chỉ xác định những quy trình cần thiết nhất trong quá trình sản xuất sản phẩm, loại bỏ những quy trình không cần thiết và tránh lãng phí.
• Đảm bảo quá trình tạo ra sản phẩm liên tục.
• Chỉ làm những gì người tiêu dùng cần. Số lượng và các sản phẩm mà anh ta cần.
• Giảm bớt những hành động không cần thiết, phấn đấu trở nên xuất sắc.

Công cụ tinh gọn

Có rất nhiều công cụ sản xuất tinh gọn và một số công cụ rất cụ thể cho một doanh nghiệp hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Chúng tôi đã thu thập các công cụ phổ quát sẽ phù hợp với bất kỳ tổ chức nào.

• Đúng lúc - cho phép bạn sản xuất sản phẩm chính xác đúng thời gian và đúng số lượng
• Kanban - nguyên tắc quản lý "đúng lúc", giúp phân bổ đều khối lượng công việc cho tất cả nhân viên
• Andon - một hệ thống trực quan cho phép tất cả nhân viên nhìn thấy tình trạng sản xuất

Những công cụ này được sử dụng trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau: xây dựng, y tế, giáo dục, ngân hàng, hậu cần, thương mại.

Khái niệm về sản xuất tinh gọn vẫn còn khá non trẻ, nhưng đang không ngừng được cải tiến. Đây là một trong những nguyên tắc chính của kaizen - cải tiến liên tục. Do đó, không chỉ cơ cấu tổ chức của tổ chức được cải thiện, mà còn cả cách tiếp cận, bản thân sản xuất tinh gọn. Thành công của anh ấy là không thể phủ nhận, đó là lý do tại sao những ý tưởng của bản concept lại rất phổ biến trên toàn thế giới.

11:41, ngày 04 tháng 10 năm 2011

Sản xuất tinh gọn: kết quả ứng dụng tại các doanh nghiệp Nga

Irina Belyaeva
Chuyên viên phòng hệ thống quản lý của công ty "ARB-Consulting"

Độ nghiêngđã được sử dụng trong các doanh nghiệp Nga trong nhiều năm. Thật không may, chúng tôi nghe hầu hết thông tin về những thành công hoặc thất bại trong quá trình phát triển của nó từ kinh nghiệm của các công ty nước ngoài hoặc từ các chuyên gia tư vấn. Có lẽ vì vậy mà có ý kiến ​​cho rằng Lean production không hoạt động ở Nga. Nhưng thực tế tình hình tại các doanh nghiệp Nga như thế nào?

Để tìm hiểu, chúng tôi quyết định nói chuyện trực tiếp với đại diện của những công ty đã từng tuyên bố rằng họ sử dụng công nghệ Lean. Thông tin về việc áp dụng Lean Manufacturing được lấy từ các nguồn mở: trang web của công ty, danh sách những người tham gia hội nghị, hội thảo.

Được quản lý để phỏng vấn người quản lý mười chín doanh nghiệp Nga. Trong số này, tám phương pháp sử dụng phương pháp sản xuất Lean, năm phương pháp đã được sử dụng, nhưng từ chối triển khai thêm. Đại diện của hai công ty từ chối cung cấp thông tin về doanh nghiệp của họ, và một người quản lý nói rằng công ty của ông đang trong quá trình đóng cửa.

Đầu tiên, về những người không còn sử dụng

Năm trong số 19 công ty đi theo con đường Tinh gọn, nhưng bị từ chối từ liên doanh này vì nhiều lý do:

• không nhận được hiệu quả nhanh chóng như đã hứa;
• không thể đối phó với sự phản kháng của các nhân viên. Khi công việc liên quan đến những người chủ (công nhân) cụ thể, họ không thể giải thích lợi ích cá nhân của họ và để họ tham gia vào quá trình thực hiện sản xuất Lean, mặc dù tất cả các nhân viên quản lý đã được đào tạo và tham gia đầy đủ;
• không độc lập tiếp tục phát triển phương pháp tiếp cận sau khi thực hiện một số dự án của các chuyên gia tư vấn trong các lĩnh vực sản xuất khác nhau;
• phải đối mặt với một thực tế là đằng sau mỗi bước có thêm một lượng công việc mà trước đó không thể nhìn thấy, khi bắt tay vào thực hiện thực tế;
• cuộc khủng hoảng đã giúp ngăn chặn sự chuyển đổi;
• hệ thống quản lý được thiết lập thông thường đã trở thành một trở ngại không thể vượt qua đối với sự đổi mới, vì vậy họ muốn để mọi thứ như nó vốn có;
• ban lãnh đạo không có ý chí tiếp tục thực hiện công việc.

Bây giờ về những người nộp đơn

Trong số tám công ty sử dụng Lean, bốn công ty đang giai đoạn đầu. Họ chỉ mới triển khai hệ thống này trong sáu tháng qua. Tình hình gần như giống nhau đối với tất cả mọi người: ở giai đoạn này, các nhà quản lý quan tâm đến việc làm chủ cách tiếp cận sẽ đối mặt với sự phản kháng từ các nhân viên. Đây là vấn đề đau đầu chính của họ, mặc dù được đào tạo hàng loạt. Sự phản kháng của nhân viên làm dừng toàn bộ quá trình và không thể nói về kết quả.

Hai công ty áp dụng sản xuất tinh gọn trong vòng ba nămt và chỉ khởi chạy một số công cụ trong một số bộ phận nhất định. Các nhà quản lý cảm thấy khó khăn khi nói về kết quả hoặc không thể đánh giá lợi ích của phương pháp Lean. Tuy nhiên, một công ty giảm 40% thời gian giao hàng, khác - giảm thời gian thay đổi thiết bị từ 4 giờ xuống 20 phút.

Hai công ty khác sử dụng Lean Manufacturing ít nhất bảy năm. Họ tự hào về kết quả của mình, không giấu giếm gì về chúng:

• năng suất lao động tăng trưởng hàng năm từ 20-25 phần trăm;
• thời gian thay đổi thiết bị giảm 100 phần trăm;
• thời gian chu kỳ sản xuất giảm 30 phần trăm;
• sự hài lòng của khách hàng tăng 100 phần trăm;
• khối lượng sản phẩm dở dang và hàng tồn kho hàng năm giảm 10-15%;
• doanh thu của các quỹ tăng hàng năm 10-15 phần trăm;
• một hệ thống tốt về động lực nhân sự đã được phát triển và duy trì;
• tham gia vào việc thực hiện sản xuất Lean tại các nhà cung cấp của họ.

Những công ty này ngày nay đã cởi mở trong giao tiếp, bởi vì họ biết từ kinh nghiệm của mình rằng con đường này không nhanh và các đối thủ cạnh tranh khó có thể đuổi kịp họ. Họ đã nhận được hiệu quả thực sự từ việc triển khai sản xuất Tinh gọn, nhưng họ sẽ không dừng lại ở đó:

“Chúng tôi có những kế hoạch lớn. Người quản lý của họ vẫn có thể cải thiện được nhiều điều, còn có công việc nghiêm túc ở phía trước trong nhiều năm, ”người quản lý của họ nói.

Tổng kết. Độ nghiêngở Nga làm! Mặc dù có một số thất bại đáng kể, nhưng vẫn có những ví dụ tích cực.

Những doanh nghiệp chưa phát huy được hiệu quả thì không nên từ chối triển khai Lean Manufacturing. Đặc biệt là hiện nay, trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế. Trong điều kiện khủng hoảng, các doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận này sẽ có được lợi thế tối đa so với các đối thủ cạnh tranh.

Chà, các phương pháp tiếp cận hiện đại, chẳng hạn như việc sử dụng Sản xuất Tinh gọn kết hợp với Lý thuyết Ràng buộc, tăng tốc quá trình thực hiện. Nhận được kết quả nhanh chóng loại bỏ sự phản kháng của nhân viên. Nhân viên có động lực, nếu không có động lực thì không thể đạt được thành công.

quản lý thất bại sản xuất tiết kiệm

Sản xuất tinh gọn (sau đây gọi là tinh gọn, quản lý tinh gọn, sản xuất tinh gọn) là một hệ thống các biện pháp nhằm giảm chi phí và nâng cao chất lượng của quá trình sản xuất ra đời từ giữa thế kỷ XX tại Toyota và sau đó được các nhà nghiên cứu Mỹ phát triển.

Mục tiêu của Sản xuất Tinh gọn:

• 1) giảm chi phí, bao gồm cả lao động;
• 2) giảm thời hạn phát triển sản phẩm mới;
• 3) giảm thời gian tạo ra sản phẩm;
• 4) giảm diện tích sản xuất và lưu trữ;
• 5) đảm bảo giao sản phẩm cho khách hàng;
• 6) chất lượng tối đa với chi phí nhất định, hoặc chi phí tối thiểu với chất lượng nhất định.

Các yếu tố chính của triết lý Sản xuất Tinh gọn:

• 1) loại bỏ tổn thất dưới mọi hình thức của chúng;
• 2) sự tham gia của tất cả nhân viên của doanh nghiệp vào việc cải tiến các quy trình sản xuất;
• 3) ý tưởng rằng cải tiến nên được thực hiện liên tục.

Toyota đã xác định bảy loại chất thải được cho là điển hình của nhiều loại hình kinh doanh khác nhau, cả sản xuất và dịch vụ. Cuộc đấu tranh để thanh lý đã trở thành cơ sở của triết lý "tiết kiệm".

• 1) Sản xuất sản phẩm thặng dư. Theo các chuyên gia Toyota, nguồn lãng phí lớn nhất là việc sản xuất sản phẩm với khối lượng lớn hơn mức cần thiết cho giai đoạn tiếp theo của quy trình sản xuất của doanh nghiệp.
• 2) Thời gian ngừng hoạt động vì lý do tổ chức hoặc kỹ thuật. Các số liệu thường được sử dụng để đo lường thiết bị và thời gian ngừng hoạt động của công nhân là hiệu quả của thiết bị và năng suất của công nhân. Ít rõ ràng hơn là thời gian chết của một người vận hành máy làm việc đang tiến hành mà hiện không cần thiết.
• 3) Giao thông vận tải. Việc di chuyển nguyên vật liệu và các bộ phận xung quanh doanh nghiệp, cũng như chuyển tải đôi hoặc ba lần (trung chuyển) sản phẩm dở dang không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Có thể giảm thiểu tổn thất nếu thay đổi cách bố trí thiết bị công nghệ trong phân xưởng, giảm khoảng cách giữa các thao tác công nghệ, thiết lập các tuyến đường vận chuyển nguyên liệu, bán thành phẩm hợp lý và chọn đúng vị trí công việc.
• 4) Quy trình công nghệ. Bản thân quy trình công nghệ có thể trở thành nguồn gây thất thoát. Một số hoạt động sản xuất là kết quả của việc thiết kế kém các bộ phận của sản phẩm hoặc quy trình tái chế vật liệu hoặc bảo trì thiết bị kém. Do đó, trong quá trình cải tiến tổ chức sản xuất, chúng có thể được loại bỏ một cách đơn giản dễ dàng.
• 5) Cổ phiếu. Bất kỳ khoản dự trữ nào cũng khiến ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tìm kiếm cơ hội để loại bỏ chúng. Tuy nhiên, cần phải bắt đầu từ những nguyên nhân gây ra sự xuất hiện của cổ phiếu: bằng cách loại bỏ những nguyên nhân này, có thể đạt được việc giảm khối lượng (hoặc loại bỏ hoàn toàn) cổ phiếu.
• 6) Các chuyển động của nhân viên tại nơi làm việc. Nhìn từ bên ngoài, một nhân viên có thể tỏ ra bận rộn, nhưng trên thực tế, công việc của anh ta không tạo ra bất kỳ giá trị gia tăng nào. Một nguồn rộng rãi để giảm bớt tổn thất phát sinh từ các chuyển động không cần thiết là đơn giản hóa công việc.
• 7) Sản phẩm bị lỗi. Tổn thất sản xuất do sản phẩm kém chất lượng thường rất đáng kể. Tổng chi phí để duy trì chất lượng sản phẩm cao hơn nhiều so với người ta thường nghĩ, và do đó điều quan trọng là phải xác định nguyên nhân của những chi phí này.

Jeffrey Liker đã nghiên cứu kinh nghiệm sản xuất Toyota cùng với James Womack và Daniel Jones. Trong Đạo của Toyota: 14 Nguyên tắc Quản lý của Công ty Hàng đầu Thế giới, ông đã xác định loại lãng phí thứ tám: tiềm năng sáng tạo không được thực hiện của nhân viên (mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, cơ hội cải tiến và tích lũy kinh nghiệm do thái độ thiếu chú ý đối với nhân viên mà bạn không có thời gian để lắng nghe).

Chet Marchvinsky và John Shook chỉ ra thêm hai nguồn chất thải - mura và muri, có nghĩa là "không đồng đều" và "quá tải".

Mura - Hiệu suất công việc không đồng đều, chẳng hạn như lịch trình làm việc dao động, không phải do sự dao động của nhu cầu người dùng cuối, mà là do đặc điểm của hệ thống sản xuất hoặc tốc độ làm việc không đồng đều trong một hoạt động, buộc người vận hành phải gấp rút trước và sau đó chờ đợi. Trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý có thể loại bỏ sự không đồng đều bằng cách sắp xếp thời gian biểu và quan tâm đến tốc độ làm việc.

Muri - quá tải của thiết bị hoặc người vận hành xảy ra khi làm việc với tốc độ hoặc nhịp độ cao hơn và với nỗ lực lớn hơn trong thời gian dài - so với tải trọng thiết kế (thiết kế, tiêu chuẩn lao động).

Trong Lean: Làm thế nào để loại bỏ lãng phí và làm cho công ty của bạn phát triển mạnh mẽ, James Womack và Daniel Jones đã phác thảo các nguyên tắc sau của Quản lý tinh gọn:

• 1) Xác định giá trị của sản phẩm.
• 2) Định nghĩa dòng giá trị sản phẩm.
• 3) Xây dựng chuỗi tạo giá trị sản phẩm liên tục.
• 4) Kéo sản phẩm của người tiêu dùng.
• 5) Phấn đấu cho sự xuất sắc.

Đặc biệt, hệ thống JIT có thể cung cấp dòng chảy liên tục, nhưng chỉ khi thời gian chuyển đổi giảm đáng kể. Giảm thời gian chuyển đổi có nghĩa là giảm thời gian cần thiết để chuyển từ hoạt động này sang hoạt động khác. Điều này giúp bạn có thể tạo ra một số bộ phận, điều chỉnh lại máy, chế tạo thêm một số bộ phận khác, v.v. Có nghĩa là, các bộ phận chỉ có thể (và nên) được sản xuất khi có yêu cầu của bước sản xuất tiếp theo.

Các nguyên tắc cơ bản của sản xuất tinh gọn ngụ ý sự tồn tại của các công cụ nhất định mà các công ty tạo ra quy trình sản xuất của họ.

Taiichi Ohno đã viết rằng hệ thống sản xuất của Toyota đứng trên hai trụ cột: hệ thống jidoka và công nghệ kịp thời.

Giao hàng đúng lúc là một phương pháp lập kế hoạch và quản lý, cũng như một triết lý sản xuất, mục tiêu là đáp ứng ngay nhu cầu của người tiêu dùng với chất lượng cao và không lãng phí.

Thuật ngữ giao hàng "đúng lúc" phản ánh đúng nội dung của khái niệm này. Nó có nghĩa là giải phóng và cung cấp hàng hóa và dịch vụ chính xác vào thời điểm chúng cần thiết: không sớm hơn, bởi vì khi đó chúng sẽ chờ sẵn trong kho chứ không phải muộn hơn, vì khi đó khách hàng sẽ phải đợi chúng. Ngoài yếu tố thời gian có trong khái niệm JIT, khái niệm này bao gồm các yêu cầu về chất lượng và hiệu quả.

Cách tiếp cận JIT khác với các cách tiếp cận truyền thống về tổ chức sản xuất như thế nào? Cách tiếp cận truyền thống để tổ chức sản xuất bắt nguồn từ thực tế là mỗi giai đoạn của quá trình sản xuất “đưa” các sản phẩm đã sản xuất vào kho. Một kho dự trữ như vậy là một bộ đệm (hàng tồn kho đệm) hoặc kho bảo hiểm cho giai đoạn sản xuất tiếp theo, nằm ở "bên dưới" trong quá trình tổng thể. Bước sản xuất tiếp theo này sẽ tiến hành từ kho, xử lý và chuyển sang kho đệm tiếp theo. Các kho dự trữ này đóng vai trò như ranh giới ngăn cách giữa mỗi công đoạn sản xuất với các công đoạn lân cận. Các kho dự trữ đệm làm cho mỗi giai đoạn sản xuất tương đối độc lập và do đó, nếu ở giai đoạn "A" vì một lý do nào đó (ví dụ: do thiết bị bị hỏng) công việc ngừng hoạt động, thì phần "B" có thể tiếp tục hoạt động, ít nhất là trong một thời gian. Phần "C" sẽ có thể tiếp tục hoạt động lâu hơn nữa, vì nó được cung cấp hai cổ phiếu đệm và nó sẽ chỉ ngừng hoạt động sau khi đã sử dụng hết phần cổ phiếu này. Tuy nhiên, sự cô lập tương đối này đi kèm với cái giá là xây dựng hàng tồn kho (chi phí vốn lưu động) và giảm thông lượng (phản hồi chậm hơn đối với yêu cầu của khách hàng). Đây là lập luận chính chống lại phương pháp tổ chức sản xuất truyền thống.

Được phát hành trong quá trình sản xuất các sản phẩm "đúng lúc" được đưa trực tiếp vào giai đoạn sản xuất tiếp theo. Bây giờ, các vấn đề phát sinh ở bất kỳ giai đoạn sản xuất nào cũng có ảnh hưởng khác đến toàn bộ quá trình sản xuất. Ví dụ: nếu giai đoạn "A" ngừng sản xuất sản phẩm, giai đoạn "B" sẽ nhận thấy điều này ngay lập tức, và giai đoạn "C" cũng rất sớm. Sự cố xảy ra ở giai đoạn "A" hiện đang nhanh chóng được toàn bộ hệ thống biết đến, vì sự cố này ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống. Do đó, trách nhiệm giải quyết vấn đề giờ đây không chỉ được giao cho nhân sự “A”, mà mở rộng ra toàn bộ nhân sự của doanh nghiệp. Điều này làm tăng đáng kể khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, vì nó là quá quan trọng để bỏ qua. Nói cách khác, bằng cách ngăn chặn sự tích tụ hàng tồn kho giữa các công đoạn sản xuất, doanh nghiệp nhận được một cơ chế để tăng hiệu quả nội bộ của doanh nghiệp.

Jidoka (tự động hóa) - việc đưa trí thông minh của con người vào các thiết bị tự động có thể độc lập phát hiện lỗi, sau đó dừng ngay dây chuyền sản xuất và báo hiệu rằng cần sự trợ giúp. Quyền tự chủ đóng một vai trò kép. Nó giúp loại bỏ tình trạng sản xuất thừa, một thành phần quan trọng gây ra tổn thất trong sản xuất và ngăn chặn việc sản xuất ra các sản phẩm lỗi.

Ngoài hai hệ thống này, các yếu tố sau của sản xuất tinh gọn có thể được phân biệt: kanban, hệ thống "năm S", bảo trì thiết bị phức tạp (bảo trì tổng năng suất, TPM), chuyển đổi nhanh (SMED), kaizen.

Thuật ngữ "kanban" (kanban) trong thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là một tấm thẻ hoặc một tín hiệu. Thẻ như vậy là một công cụ quản lý đơn giản; nó được sử dụng để kích hoạt (báo hiệu) việc cấp nguyên liệu trong hệ thống điều khiển kiểu "kéo" giống như được sử dụng trong hệ thống JIT. Có nhiều loại kanban khác nhau: kanban chuyển động hoặc kanban chuyển động. Kanban di chuyển được sử dụng để báo hiệu cho địa điểm trước rằng vật liệu có thể được lấy từ kho và chuyển đến địa điểm tiếp theo.

Kanban sản xuất là một tín hiệu cho quá trình sản xuất rằng một bộ phận hoặc đơn vị có thể được giải phóng để chuyển đến kho.

Kanban của nhân viên bán hàng được sử dụng để báo hiệu nhà cung cấp gửi vật liệu hoặc bộ phận đến một địa điểm sản xuất cụ thể. Về mặt này, nó tương tự như "kanban" của phong trào, nhưng thường được sử dụng khi tương tác không phải trong tổ chức mà với các nhà cung cấp bên ngoài.

Bất kể loại hệ thống kanban nào được sử dụng, nguyên tắc cơ bản luôn giống nhau: nhận kanban kích hoạt chuyển động, sản xuất hoặc phân phối một đơn vị sản phẩm hoặc bao bì tiêu chuẩn của các đơn vị đó. Nếu nhận được hai kanbans, đây là tín hiệu cho việc di chuyển, sản xuất hoặc phân phối hai đơn vị sản phẩm hoặc hai gói sản phẩm tiêu chuẩn, v.v.

Có hai quy tắc chi phối việc sử dụng hệ thống kanban. Chúng còn được gọi là hệ thống thẻ một và hai. Hệ thống thẻ đơn được sử dụng phổ biến nhất vì nó đơn giản nhất. Nó chỉ có kanban chuyển động (hoặc kanban của nhân viên bán hàng để nhận tài liệu từ nguồn bên ngoài). Hệ thống hai thẻ sử dụng "kanban" của chuyển động và sản xuất.

Hệ thống 5 S ngụ ý một tập hợp các quy tắc cơ bản để giảm tổn thất:

• 1) Phân loại (Serti - Seiri). Loại bỏ những gì bạn không cần và giữ lại những gì bạn cần.
• 2) Tạo nơi làm việc của bạn (Seiton - Seiton). Sắp xếp các công cụ theo thứ tự mà chúng có thể dễ dàng lấy được khi cần thiết.
• 3) Giữ nơi làm việc sạch sẽ (Seiso - Seiso). Giữ các dụng cụ của bạn sạch sẽ và gọn gàng; nơi làm việc phải không có mảnh vụn và bụi bẩn.
• 4) Chuẩn hóa (Seiketsu - Seiketsu). Thiết lập trong mọi thứ chuẩn mực đáp ứng tiêu chuẩn.
• 5) Học cách duy trì một trật tự nhất định (Shitsuke - Shitsuke). Phát triển nhu cầu và niềm tự hào trong việc duy trì một trật tự tiêu chuẩn.

Các quy tắc này tập trung vào trật tự bên ngoài, một tổ chức nhất định trong việc sắp xếp các công cụ và các vật dụng cần thiết khác, sự sạch sẽ, tiêu chuẩn hóa của môi trường làm việc. Chúng được thiết kế để loại bỏ tất cả những tổn thất có thể xảy ra liên quan đến sự không chắc chắn, chờ đợi, tìm kiếm thông tin cần thiết tạo ra sự bất ổn trong môi trường làm việc. Bằng cách loại bỏ những gì không cần thiết và bằng cách giữ cho các công cụ và môi trường xung quanh sạch sẽ và gọn gàng, có thể đạt được thứ tự cần thiết và những thứ phù hợp luôn ở cùng một vị trí. Chỉ riêng điều này đã làm cho bất kỳ công việc nào trở nên dễ dàng hơn và giảm thời gian hoàn thành nó.

Mục tiêu của bảo trì toàn bộ năng suất (TPM) là loại bỏ sự thay đổi của các điều kiện trong quá trình sản xuất gây ra bởi việc tắt thiết bị ngoài kế hoạch. Điều này đạt được bằng cách thu hút sự tham gia của tất cả nhân viên trong việc tìm kiếm các cơ hội để cải thiện việc bảo trì thiết bị. Những người phụ trách quy trình này được khuyến khích chịu trách nhiệm về việc sử dụng thiết bị, tiến hành bảo dưỡng hàng ngày và sửa chữa đơn giản. Với cách tổ chức bảo trì thiết bị như vậy, người vận hành có thể có nhiều thời gian hơn để nâng cao kỹ năng và đào tạo chuyên môn sâu hơn, điều cần thiết để tạo ra các hệ thống bảo trì cấp cao hơn, nâng cao chất lượng dịch vụ cho các hệ điều hành lớn hơn.

Chuyển đổi nhanh (SMED) đề cập đến thời gian chuyển đổi (thời gian cần thiết để chuyển từ công việc này sang công việc khác). Giảm thời gian chuyển đổi thiết bị có thể đạt được theo nhiều cách khác nhau, ví dụ: giảm thời gian tìm kiếm các công cụ và thiết bị cần thiết, giải quyết các vấn đề trước, do đó việc chuyển đổi có thể bị trì hoãn, cũng như liên tục sử dụng các kỹ thuật giống nhau khi thay đổi.

Hệ thống kaizen tập trung vào việc cải tiến liên tục quá trình sản xuất, phát triển, hỗ trợ các quy trình kinh doanh và quản lý, cũng như tất cả các khía cạnh của cuộc sống. Trong tiếng Nhật, từ "kaizen" có nghĩa là "cải tiến liên tục". Dựa trên chiến lược này, tất cả mọi người đều tham gia vào quá trình cải tiến - từ người quản lý đến người lao động, và việc thực hiện nó đòi hỏi chi phí vật liệu tương đối nhỏ. Triết lý của kaizen giả định rằng cuộc sống của chúng ta nói chung (công việc, công cộng và riêng tư) nên được tập trung vào việc cải tiến liên tục (Hình 10). Sơ đồ kết nối của "kaizen" và các công cụ sản xuất Lean khác được thể hiện trong Hình. mười một.

Cơm.

Cơm.

Để thực hiện sản xuất Lean, James Womek đã đề xuất thuật toán sau (Hình 12):

• 1) Tìm một tác nhân thay đổi, một nhà lãnh đạo. Thông thường vai trò này được thực hiện bởi một trong những người lãnh đạo của công ty. Điều quan trọng là đó là một trong những người lãnh đạo có thể chịu trách nhiệm về những thay đổi sắp tới.
• 2) Có được kiến ​​thức cần thiết về hệ thống sản xuất tinh gọn. Tác nhân của sự thay đổi phải thấm nhuần những ý tưởng về sản xuất tinh gọn đến mức chúng phải trở thành bản chất thứ hai đối với anh ta, nếu không tất cả những thay đổi sẽ dừng lại ngay lập tức, ở lần suy giảm sản xuất đầu tiên. Bây giờ có rất nhiều cách để đạt được kiến ​​thức. Chúng bao gồm tài liệu, trong đó hiện nay không thiếu, các khóa đào tạo (hội thảo, đào tạo) do nhiều công ty tư vấn sắp xếp. Sẽ rất hữu ích nếu bạn đến thăm một trong những công ty đã triển khai sản xuất tinh gọn thành công.
• 3) Sử dụng hoặc tạo ra một cuộc khủng hoảng sẽ trở thành đòn bẩy. Chính cuộc khủng hoảng là động cơ tốt để đưa ra khái niệm "Sản xuất tinh gọn" trong tổ chức. Thật không may, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhận ra sự cần thiết của cách tiếp cận tinh gọn chỉ khi đối mặt với các vấn đề nghiêm trọng.
• 4) Mô tả các luồng giá trị. Đầu tiên, phản ánh tình trạng hiện tại của các luồng thông tin và vật chất. Sau đó, tạo bản đồ trạng thái trong tương lai loại trừ các hoạt động và quy trình không tạo ra giá trị cho khách hàng. Sau đó, xác định một kế hoạch cho quá trình chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang tương lai.
• 5) Bắt đầu càng nhanh càng tốt với các hoạt động có thể truy cập được nhưng quan trọng và có thể nhìn thấy được. Trong nhiều trường hợp, nên bắt đầu chuyển đổi từ quá trình sản xuất vật chất, nơi mà kết quả của sự thay đổi có thể nhìn thấy rõ nhất. Ngoài ra, bạn có thể bắt đầu với các quy trình, mặc dù cực kỳ quan trọng đối với công ty, nhưng lại được thực hiện rất tệ.

Cơm.

• 6) Cố gắng đạt được kết quả hoàn thành công việc càng sớm càng tốt. Phản hồi ngay lập tức là một trong những đặc điểm quan trọng nhất của khái niệm Sản xuất tinh gọn. Nhân viên phải tận mắt chứng kiến ​​phương pháp mới mang lại kết quả như thế nào. Điều quan trọng về mặt tâm lý đối với họ là họ thấy rằng tổ chức đang bắt đầu thực sự thay đổi.
• 7) Ngay khi có cơ hội thuận tiện, hãy tiếp tục. Ngay sau khi thu được kết quả cục bộ đầu tiên, có thể bắt đầu thực hiện các thay đổi trong các phần khác của dòng giá trị. Phạm vi ảnh hưởng của sản xuất tinh gọn cần được mở rộng. Ví dụ, chuyển giao phương pháp luận từ sản xuất đến các văn phòng, sử dụng phương pháp cải tiến liên tục (kaizen).

Độ nghiêng (Lean) (sản xuất tinh gọn, sản xuất tinh gọn từ Lean - “gầy, mảnh mai”) - một hệ thống các giải pháp đơn giản có thể tăng hiệu quả và giảm chi phí.

Ngày nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp bắt tay vào con đường phát triển tinh gọn, điều này cho phép, với sự trợ giúp của các biện pháp tổ chức, có thể tăng năng suất lao động từ 20 đến 400% trong năm. Chỉ sử dụng một trong các công cụ của sản xuất tinh gọn - bằng cách thay đổi dòng dịch chuyển của sản phẩm, trong hai năm, bạn có thể tăng 30% năng suất lao động. Tổng giám đốc nhà máy thiết bị điện ô tô Kaluga cũng vậy. Hiện nhà máy đang đặt ra nhiều kế hoạch đầy tham vọng hơn để tăng thêm 50% năng suất.

Các công nghệ tinh gọn thực sự hiệu quả, chúng được các doanh nghiệp cần. Điều này sẽ được thảo luận thêm.

8 nguyên tắc của sản xuất tinh gọn giúp tăng hiệu quả của doanh nghiệp

Trong công việc của công ty chúng tôi, các nguyên tắc của quản lý tinh gọn được sử dụng, dựa trên mong muốn sản xuất không chậm trễ với số lượng cần thiết chỉ những hàng hóa có nhu cầu, không tích trữ hàng trong kho. Khi chọn đơn đặt hàng, chúng tôi cố gắng tránh những hành động không tạo thêm giá trị cho sản phẩm. Đó là, ví dụ, việc lưu trữ các kho dự trữ không cần thiết, quá trình chế biến không cần thiết và sự di chuyển lâu dài của các sản phẩm trong nhà kho. Dưới đây là một vài ý tưởng mà chúng tôi đã quản lý để thực hiện. Các hành động được mô tả có thể giúp giảm sự luân chuyển nhân sự, cải thiện tính công thái học của quy trình làm việc và tăng tính an toàn của quy trình. Năng suất trên tất cả các khu vực xử lý đơn đặt hàng đã tăng 20% ​​trong sáu đến bảy tháng.

1. Kiểm soát cân nặng. Một trong những cách để loại bỏ tổn thất trong trung tâm hậu cần là kiểm soát trọng lượng của các đơn hàng đã hoàn thành. Nó cho phép bạn tìm ra lỗi trước khi đơn hàng đến tay khách hàng, giúp giảm số lượng yêu cầu bồi thường. Vì vậy, nếu trọng lượng thực tế của hộp với đơn đặt hàng không phù hợp với tính toán, thì nó không được niêm phong, nhưng được gửi để kiểm tra và, nếu cần, để lắp ráp bổ sung.

2. Hệ thống băng tải cho các container đã qua sử dụng. Băng tải chạy qua tất cả các khu vực lắp ráp và tự động chuyển các tông sóng đã qua sử dụng đến khu vực ép, nơi một máy ép ngang giải phóng một đống các tông đã ép mà hầu như không có sự can thiệp của người vận hành. Điều này giảm thiểu công việc liên quan đến việc luân chuyển các hộp đựng đã qua sử dụng và giảm lượng bụi giấy. Nhờ đó, mức độ ô nhiễm môi trường được giảm thiểu, thiết bị ít bị hỏng hóc hơn. Chúng tôi bán các tông ép cho các công ty để tái chế.

3. Lựa chọn bằng ánh sáng. Trên băng chuyền có diện tích 9,2 nghìn mét vuông. m hộp đang di chuyển và nhân viên tại các trạm lắp ráp đưa sản phẩm vào chúng bằng cách sử dụng hệ thống đèn chiếu sáng. Với việc triển khai, hiệu suất thu thập đơn đặt hàng tại trung tâm của chúng tôi cao hơn 50% so với hiệu suất ở các trung tâm xử lý đơn hàng Oriflame khác ở Nga. Ngoài ra, dây chuyền lắp ráp được xây dựng theo nguyên tắc ABC cho phép giảm thiểu số lượng trạm lắp ráp và tối ưu hóa chi phí đơn vị. Đây là cách sản phẩm được phân phối:

• khu A là khu lắp ráp nhanh nhất, khoảng 20% ​​lượng hàng được đặt tại đây, rơi vào khoảng hơn 80% đơn hàng;
• khu B - khoảng 30% hàng hóa đến đây (hoặc mỗi ô thứ mười);
• khu C - hơn 1,5 nghìn mặt hàng ít phổ biến nhất (hoặc mỗi thứ 50) rơi vào đây.

công nghệ chọn từng ánh sáng(tương tác, lựa chọn theo ánh sáng) được sử dụng để thu thập các đơn đặt hàng tại máy trạm. Trên bảng điểm đặt dưới ô lựa chọn, một tín hiệu đèn sáng lên. Thủ kho chọn sản phẩm từ ô này và cho vào ô có lệnh, sản phẩm này sẽ di chuyển theo đường băng tải. Sau đó, anh ta nhấn nút trên màn hình, xác nhận việc thực hiện thao tác này.

4. Hình dung. Hầu hết các yếu tố hình dung (đánh dấu, các tín hiệu khác nhau) được xây dựng theo cách mà ngay cả một nhân viên mới cũng có thể dễ dàng hiểu được ý nghĩa của chúng. Vì vậy, việc đánh dấu sàn giúp duy trì trật tự gần các khu vực làm việc của băng tải, nó chỉ ra vị trí của một số vật liệu nhất định và nơi cấm đặt chúng. Với sự trợ giúp của các dấu hiệu phụ trợ (ảnh chụp, hình ảnh giấy nến), có thể chỉ ra chính xác cách thiết bị nên đứng như thế nào hoặc loại vật liệu nào nên ở một nơi cụ thể. Điều này giúp giảm thời gian tìm kiếm thiết bị và tài liệu, đồng thời đơn giản hóa việc đào tạo người mới bắt đầu. Với sự hỗ trợ của bảng hiệu di động, bạn có thể quản lý dòng sản phẩm trong một không gian hạn chế, rất hữu ích trong các kho hàng nhỏ.

5. Thảm chỉnh hình. Những người nhặt hàng xếp hàng hóa trong hộp liên tục di chuyển và đến cuối ca làm việc, năng suất của họ giảm xuống. Chúng tôi đã trang bị cho những nơi làm việc như vậy một tấm thảm chỉnh hình đặc biệt. Do cấu trúc mềm mại nhưng đàn hồi, nó giảm tải cho chân và lưng của một người khi di chuyển xung quanh trạm, tương tự như giày chạy bộ. Và bề mặt chống trượt ngăn ngừa nguy cơ chấn thương và giúp duy trì tốc độ lắp ráp.

6. Nguyên tắc "mọi thứ trong tầm tay". Mặt hàng càng phổ biến, càng gần người chọn. Chúng tôi đặt những sản phẩm có doanh thu cao trong tầm tay, những sản phẩm được đặt hàng ít thường xuyên hơn sẽ ở xa hơn. Để giảm thời gian lựa chọn từ các ô phía trên, các bậc thang kim loại đã được lắp đặt tại nơi làm việc, cho phép nhân viên dễ dàng tiếp cận ngay cả kệ trên cùng.

7. Giám sát năng suất lao động. Nó hiển thị trong thời gian thực tốc độ chọn thứ tự của toàn bộ tuyến và các trạm riêng lẻ. Vì vậy, chúng tôi có thể đánh giá công việc của từng người chọn, trong khi các nhân viên bắt đầu cạnh tranh với nhau. Màn hình bổ sung thành công động lực tiền tệ và làm cho hệ thống KPI minh bạch hơn. Ngoài ra, một hệ thống như vậy luôn cho phép bạn xác định lỗi tại mỗi trạm.

8. Điểm cho ý tưởng. Điều quan trọng nhất là để người lao động tham gia vào quá trình cải tiến. Chính từ họ mà các ý tưởng để loại bỏ các khoản lỗ nên xuất hiện. Chúng tôi cố gắng đạt được mục tiêu bằng cách đưa triết lý sản xuất tinh gọn vào tâm trí nhân viên, đào tạo các nhà quản lý và chuyên gia về thuật toán thay đổi từng bước theo nguyên tắc PDCA (Eng., Plan-Do-Check-Act - lập kế hoạch - hành động - kiểm tra - điều chỉnh).

Bây giờ chúng tôi đang hoàn thiện hệ thống tạo động lực của nhân viên, tùy thuộc vào sự đóng góp của từng cá nhân vào quy trình chung. Một phần của hệ thống mới đang hoạt động tại trung tâm hậu cần ở Budapest. Ý nghĩa của nó là đối với mỗi ý tưởng, nhân viên nhận được điểm có thể đổi lấy giải thưởng, và bất kỳ ý tưởng nào cũng được đánh giá, ngay cả những ý tưởng không phù hợp để thực hiện.

7 ý tưởng tinh gọn sẽ hoạt động ở 100% công ty

Các biên tập viên của tạp chí "Tổng giám đốc" cùng với doanh nghiệp "Rostselmash" đã tổ chức hội thảo "Hệ thống sản xuất: hiệu quả hoạt động trong hành động." Đầu tiên, chúng tôi lắng nghe các bài phát biểu của các diễn giả, và vào buổi chiều, chúng tôi đi tham quan các hội thảo. Trong bài viết, bạn sẽ tìm thấy ý tưởng sản xuất tinh gọn mà có thể được thực hiện ở bất kỳ công ty nào.

Các nguyên nhân có thể gây ra tổn thất trong doanh nghiệp

1. Những chuyển động không cần thiết của nhân viên.

• tổ chức công việc chưa hợp lý - do bố trí máy móc, thiết bị không thuận tiện;
• người lao động buộc phải thực hiện các chuyển động không cần thiết để tìm thiết bị, dụng cụ thích hợp, v.v.

Làm thế nào để tránh thua lỗ? Việc chấm công của một trong những nơi làm việc được thực hiện xuyên suốt cả ca làm việc. Cần tính thời gian của một nhân viên để đi bộ đến vị trí của dụng cụ, linh kiện, phụ kiện, tìm kiếm chúng - chúng tôi nhân thời gian này với tổng số công nhân trong một ca và với số ca trong năm. Nhờ đó có thể tính được khoản lỗ của doanh nghiệp trong năm do nhân viên luân chuyển không cần thiết.

Một ví dụ về loại bỏ tổn thất. Trong công việc của một trong những bộ phận của xí nghiệp ô tô, tất cả các dụng cụ đều được để trong một tủ chung. Công nhân lấy một dụng cụ vào đầu ca làm việc, sau đó họ phải đổi dụng cụ khác. Các nhà điều hành tổng cộng đã phải dành khoảng 10-15% thời gian của họ cho những chuyến đi không cần thiết đến tủ quần áo và trở lại nơi làm việc. Vì vậy, nó đã được quyết định cung cấp cho mỗi nhân viên một tủ riêng cho công cụ của họ. Kết quả là, tất cả các chuyển động đã được giảm bớt, mang lại một nơi làm việc thoải mái và hiệu quả hơn - với năng suất của nhân viên tăng 15%.

2. Vận chuyển nguyên vật liệu không hợp lý. Danh mục này bao gồm các chuyển động vật chất không tạo thêm giá trị cho sản phẩm. Các nguyên nhân có thể dẫn đến thua lỗ của doanh nghiệp:

• một khoảng cách đáng kể giữa các cửa hàng mà các sản phẩm được vận chuyển;
• cách bố trí mặt bằng của họ không hiệu quả.

Tính toán các khoản lỗ. Ví dụ, bạn cần gửi một sản phẩm trống đã đến kho. Sau đó, chúng tôi nghĩ về thuật toán mà theo đó phôi này trải qua tất cả các giai đoạn sản xuất công nghệ. Cần phải tính toán phôi cần di chuyển bao nhiêu mét, nâng và đặt nó bao nhiêu lần, cần bao nhiêu tài nguyên cho việc này, bao nhiêu giá trị bị mất hoặc tăng thêm ở đầu ra (đôi khi những chuyển động như vậy dẫn đến giảm chất lượng của phôi). Các khoản lỗ được tính toán được nhân với số lượng sản phẩm còn trống trải qua quá trình sản xuất trong năm.

Làm thế nào để thoát khỏi lỗ? Một bộ phận thân xe có kích thước lớn tại một doanh nghiệp ô tô đã được chuyển đến khu vực hàn hai lần. Cơ thể được hàn, sau đó nó trở lại vị trí ban đầu để xử lý bề mặt - và một lần nữa phải được gửi đi hàn (để hàn bộ phận lắp ráp) và một lần nữa về vị trí ban đầu. Kết quả là lãng phí đáng kể thời gian di chuyển bộ phận và chờ xe nâng. Để giảm tổn thất thời gian, trạm hàn được đặt bên cạnh xe đẩy điện và khu vực gia công. Tiết kiệm thời gian đạt được 409 phút. hàng tháng. Thời gian tiết kiệm được đủ để sản xuất thêm 2 trường hợp.

3. Xử lý không cần thiết. Có những tổn thất tương tự trong một tình huống khi một số thuộc tính của sản phẩm không mang lại lợi ích cho khách hàng. Bao gồm:

1. Các chức năng của sản phẩm được cung cấp không cần thiết cho người mua.
2. Thiết kế phức tạp bất hợp lý của các sản phẩm được sản xuất.
3. Bao bì sản phẩm đắt tiền.

Tính toán các khoản lỗ. Bạn nên đến gặp người mua (khách hàng) để làm rõ cách họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp bạn. Nếu bạn chuyên sản xuất các bộ phận, bạn cần tự làm quen với quy trình lắp đặt và các thao tác liên quan với khách hàng của mình. Cần thiết lập một danh sách các yếu tố cấu trúc và đặc tính vật liệu của sản phẩm không quan trọng đối với người tiêu dùng của bạn. Bạn cũng cần làm rõ với khách hàng - những thuộc tính nào của hàng hóa mà anh ta cho là không cần thiết hoặc thứ yếu. Cần phải ước lượng số tiền chi tiêu của riêng bạn, mà trước đây được yêu cầu vì lợi ích của các tài sản không cần thiết như vậy.

Một ví dụ từ thực tế. Tại một trong những doanh nghiệp sản xuất xe buýt, tất cả các bề mặt đều được sơn theo độ chính xác cao nhất. Chúng tôi đã tiến hành một cuộc khảo sát người tiêu dùng của chúng tôi và nhận thấy rằng họ không cần những yêu cầu như vậy về độ chính xác của bức tranh. Do đó, các thay đổi đã được thực hiện đối với quy trình kỹ thuật của họ - đối với các bề mặt vô hình, cấp độ chính xác đã bị giảm xuống. Có thể giảm chi phí hàng trăm nghìn rúp một tháng.

4. Thời gian chờ đợi. Lý do của những tổn thất này là thời gian ngừng hoạt động của thiết bị, máy móc, nhân viên để dự kiến ​​cho hoạt động tiếp theo hoặc trước đó, tiếp nhận thông tin hoặc tài liệu. Tình trạng này có thể do các yếu tố sau gây ra:

1. Lỗi thiết bị.
2. Các vấn đề về cung cấp bán thành phẩm, nguyên vật liệu.
3. Chờ lệnh từ lãnh đạo.
4. Thiếu tài liệu bắt buộc.
5. Các vấn đề trong phần mềm.

Tính toán các khoản lỗ. Cần phải ghi lại các hành động hoặc không hoạt động của nhân viên của bạn, cũng như hoạt động (hoặc thời gian ngừng hoạt động) của thiết bị trong suốt ca làm việc. Cần phải xác định thời gian công nhân không hoạt động, thiết bị đã không hoạt động trong bao lâu. Thời gian ngừng hoạt động của nhân viên và thiết bị được nhân với số lượng nhân viên (số lượng thiết bị) và số ca làm việc mỗi năm - kết quả sẽ là tổng số tổn thất.

Một ví dụ từ thực tế. Tại một trong những xưởng sản xuất ô tô của chúng tôi, đã có một thời gian ngừng hoạt động kéo dài do sự cố thường xuyên xảy ra. Để giảm thời gian chết, một trung tâm sửa chữa và bảo dưỡng đã được tổ chức trong chính xưởng. Khi máy của chúng tôi bị hỏng, chỉ cần người thợ chuyển sang thợ sửa chữa là họ sẽ ngay lập tức loại bỏ sự cố đang tồn tại. Song song đó, anh chủ gửi đơn xin cơ trưởng xem xét. Cách tiếp cận này đã cho phép chúng tôi giảm thời gian ngừng hoạt động của nhân viên và thiết bị xuống 26 giờ lao động mỗi tháng.

5. Tổn thất tiềm ẩn do sản xuất thừa. Đây được coi là loại tổn thất nguy hiểm nhất, vì nó gây ra các loại tổn thất khác. Tuy nhiên, trong thực tế của nhiều công ty, việc sản xuất nhiều sản phẩm hơn yêu cầu của khách hàng được coi là bình thường. Lỗ do sản xuất thừa có thể do các nguyên nhân sau:

1. Làm việc với các lô sản phẩm lớn.
2. Lập kế hoạch sử dụng đầy đủ lực lượng lao động và thiết bị của bạn.
3. Sản xuất các sản phẩm vô thừa nhận.
4. Sản lượng sản xuất vượt quá nhu cầu của người tiêu dùng.
5. Sự trùng lặp của công việc.

Tính toán thiệt hại của bạn. Cần tính toán lượng sản phẩm tồn đọng trong kho của doanh nghiệp trong tháng, quý, năm. Giá vốn của những hàng hóa này sẽ bằng với số vốn đóng băng. Cũng cần phải tính toán các chi phí cần thiết cho việc bảo trì các cơ sở và khu vực lưu trữ của họ. Có bao nhiêu sản phẩm sẽ bị hư hỏng trong quá trình bảo quản? Việc tổng hợp các chỉ số này sẽ cho phép bạn xác định khoản lỗ của mình do sản xuất quá mức.

Một ví dụ từ thực tế. Doanh nghiệp ô tô sản xuất phụ tùng và linh kiện ô tô đã làm việc trong khả năng của mình với số lượng tăng đều đặn. Tuy nhiên, một phần của việc sản xuất liên tục nằm trong các nhà kho. Dựa trên kết quả nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng và lợi nhuận từ mỗi loại hàng hóa, có thể hiểu rằng tốt hơn là loại bỏ một số vị trí nhất định trong sản xuất của chúng tôi và hướng những công suất còn trống vào việc sản xuất các bộ phận có nhu cầu. Công ty đã có thể loại bỏ hoàn toàn các khoản lỗ do sản xuất quá mức trong thực tế, đạt được lợi nhuận tăng hàng chục triệu rúp.

6. Hàng tồn kho dư thừa. Có thặng dư trong một tình huống mà các nguyên liệu cần thiết và nguyên liệu thô được mua cho tương lai. Kết quả là công ty phải đối mặt với những tổn thất nhất định:

• tiền lương của công nhân kho;
• chi phí thuê phương tiện bảo quản;
• sản xuất dở dang;
• bảo quản lâu dài ảnh hưởng xấu đến tính chất của vật liệu.

Tính toán các khoản lỗ. Cần phải xác định số lượng hàng tồn kho trong kho không được gọi sớm hơn một tuần sau - những chi phí cần thiết cho việc lưu kho. Bạn cũng cần tính đến số lượng nguyên vật liệu trong kho sẽ không cần thiết cho sản xuất - và bao nhiêu trong số đó là nguyên vật liệu bị hư hỏng. Bây giờ bạn cần hiểu những khoản tiền nào bị đóng băng, những vật liệu hư hỏng đã đổ ra với số tiền nào.

Một ví dụ từ thực tế. Công việc dở dang tại xí nghiệp sản xuất xe buýt là 16 ngày. Số lượng các thành phần nhất định trong cụm lắp ráp là quá nhiều, nhưng các mặt hàng khác thường không đủ. Vì vậy, chúng tôi đã tổ chức giao các bộ phận cần thiết để lắp ráp mỗi ngày với số lượng phù hợp.

7. Khiếm khuyết và loại bỏ chúng. Những tổn thất này là do sản phẩm của họ bị thay đổi, loại bỏ các khuyết tật phát sinh trong quá trình vận hành.

Tính toán các khoản lỗ. Bạn nên đếm số lượng sản phẩm bị lỗi trong danh mục của mình trong tháng và năm. Những chi phí nào sẽ được yêu cầu cho việc xử lý sản phẩm này. Những nguồn lực nào được đầu tư để làm lại các sản phẩm bị lỗi? Cần phải tính đến rằng những chi phí này không phải do khách hàng chịu, vì tiền của anh ta chỉ được dùng để mua những sản phẩm phù hợp.

Thí dụ. Công ty có tỷ lệ hàng lỗi - bán thành phẩm bánh không đạt tiêu chuẩn thẩm mỹ quá cao. Những thay đổi thích hợp đã được thực hiện trong quá trình sản xuất, sử dụng các phương pháp kiểm soát chất lượng ở giai đoạn sản xuất. Nếu có sự cố, một cảnh báo sẽ được kích hoạt và toàn bộ quá trình sẽ dừng lại để khắc phục sự cố ngay lập tức. Cách tiếp cận này đã giảm tỷ lệ sản phẩm bị lỗi khoảng 80%.

Thực hiện sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp

Kể từ tháng 3 năm 2008, các phương pháp sản xuất tinh gọn hiện tại đã được đưa vào hoạt động của công ty chúng tôi. Tại khu vực Ural năm ngoái, nhu cầu mua bán trục lợi đã tăng lên đáng kể. Khối lượng đáng kể là cần thiết cho thị trường đang phát triển. Nhưng tại thời điểm đó, chúng tôi chỉ có một dây chuyền sản xuất theo ý của mình, vì vậy chúng tôi đã nghĩ đến việc tăng năng suất với công suất hiện tại. Đó là lý do của các phương pháp sản xuất tinh gọn.

Đề án tạo sản phẩm. Ở giai đoạn 1, chúng tôi sử dụng kỹ thuật VSM - chúng tôi vẽ một sơ đồ mô tả từng giai đoạn của luồng thông tin và tài liệu. Trước tiên, bạn phải làm nổi bật những gì bạn cần nhận được là kết quả của quá trình này và xác định bước đầu tiên để đạt được mục tiêu. Sau đó, bạn cần xây dựng một chuỗi các hành động cần thiết để chuyển từ giai đoạn đầu tiên sang giai đoạn tiếp theo. Chúng tôi chỉ ra trên bản đồ của bạn thời lượng của mỗi giai đoạn và thời gian cần thiết để chuyển tài liệu và thông tin từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo. Sơ đồ phải nằm gọn trên một trang tính - để đánh giá sự tương tác của tất cả các yếu tố. Sau khi phân tích lược đồ, chúng tôi vẽ một bản đồ cải tiến, hiển thị quá trình đã được cải thiện với các điều chỉnh được thực hiện.

Thanh lý các khoản lỗ. Nhờ việc phân tích bản đồ, có thể hiểu được những nút thắt trong sản xuất trục lợi. Trong số các vấn đề là việc sử dụng nhân sự không hiệu quả, việc hạn chế tồn kho dư thừa và bố trí thiết bị không tối ưu. Để loại bỏ chất thải, hệ thống 5C đã được sử dụng để tối ưu hóa vị trí của thiết bị - nó bao hàm năm quy tắc cơ bản. Cụ thể là - giữ trật tự, sắp xếp, tiêu chuẩn hóa, cải tiến và giữ sạch sẽ.

Để bắt đầu - sắp xếp mọi thứ theo thứ tự. Chúng tôi đánh dấu các thiết bị và vật liệu bằng bút dạ đỏ đã không được sử dụng trong một tháng. Hóa ra chỉ có 4 trong số 15 xe đẩy được yêu cầu, những chiếc không cần thiết đã được gửi vào kho.

Giai đoạn tiếp theo là chuẩn hóa vị trí của thiết bị của bạn. Chúng tôi xác định rõ ranh giới của từng đối tượng trong quá trình sản xuất - sử dụng các dấu hiệu trên sàn. Chúng tôi đánh dấu màu đỏ vị trí của các đơn vị nguy hiểm, màu vàng được sử dụng cho các thiết bị khác. Họ treo tất cả các dụng cụ trên một giá đỡ đặc biệt, mỗi dụng cụ cũng được đánh dấu bằng dấu.

Nhiệm vụ tiếp theo là chuẩn hóa công việc của nhân viên nhờ phương pháp trực quan hóa. Các giá đỡ với hình ảnh của thuật toán vận hành công việc và phương pháp thực hiện được đặt trên các bức tường của căn phòng. Nhờ sơ đồ này, nhân viên có thể dễ dàng điều hướng quy trình làm việc. Hình ảnh sản phẩm đạt tiêu chuẩn và sản phẩm bị lỗi cũng được đặt trên khán đài. Nếu phát hiện khuyết tật, việc sản xuất sẽ dừng lại cho đến khi loại bỏ được nguyên nhân, gửi bán thành phẩm và các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn đi xử lý.

Tiếp theo - mô hình hóa quy trình, có tính đến việc giảm tổn thất trong quá trình vận chuyển, di chuyển và chờ đợi. Đặc biệt, các món sinh thái và trục lợi trong lò quay trước đây được nướng nhiều mẻ liên tiếp (đầu tiên là 10 xe sinh thái, sau đó là 10 xe trục lợi). Khi trục lợi hết, một máy phun thuốc đơn giản và công nhân đã xuất hiện. Chúng tôi quyết định giảm số lô trục lợi xuống còn 3 xe đẩy và các hội chợ sinh thái xuống còn 7. Xe đẩy cho các hội chợ sinh thái được đánh dấu màu xanh lam, đối với trục lợi có màu vàng. Chúng tôi đã tạo ra một hệ thống báo động - khi xe hàng màu vàng đến, bạn cần bắt đầu nướng thêm một xe hàng trục lợi. Nguyên tắc tương tự đã được sử dụng cho các hội chợ sinh thái.

Nó cũng đã được quyết định loại bỏ các thiết bị không sử dụng, một cái mới đã được mua, bao gồm một máy phun và một băng tải bổ sung.

Nhờ sản xuất tinh gọn, số lượng nhân viên trên dây chuyền sản xuất đã giảm xuống còn 11 nhân viên thay vì 15 người - tăng sản lượng lên 9000 bộ so với 6000 bộ trước đó mỗi ca. Mức tăng sản lượng trên mỗi nhân viên là 818 bộ thay vì 400. Ba nhân viên đã được chuyển sang các công việc có kỹ năng cao hơn. Tổng cộng, có thể tăng năng suất lên 35-37%. Một nền tảng cũng được tổ chức để đào tạo nhân viên của mình về các phương pháp tổ chức sản xuất mới.

Bằng cách triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn, chúng tôi đã loại bỏ hàng tồn kho

Tatiana Bertova, Giám đốc trung tâm phân phối khu vực của công ty TekhnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, Giám đốc nhân sự, TechnoNikol, Moscow

Khoảng 8 năm trước, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thấy rằng các phương pháp quản lý được sử dụng không mang lại hiệu quả như mong muốn. Sau đó, chúng tôi quyết định sử dụng sản xuất tinh gọn. Nhiều cải tiến khác nhau đã được thực hiện, nhiều cải tiến không đòi hỏi chi phí đáng kể, nhưng đồng thời có thể đạt được hiệu quả kinh tế vững chắc. Tôi muốn tập trung vào điều này.

1. Để giảm thời gian vận chuyển thành phẩm, chúng tôi đã lắp đặt các biển báo số hiệu cầu vượt, cũng như bản đồ chỉ đường trên lãnh thổ của doanh nghiệp. Người lái xe đã trở nên dễ dàng hơn trong việc điều hướng lãnh thổ và tìm nơi chất hàng nhanh hơn, ít bị chậm trễ hơn tại nhà máy - đã tiết kiệm được đáng kể thời gian.
2. Quy hoạch lại khu vực nhà kho và khu vực sản xuất - tiết kiệm trên 30% diện tích sử dụng.

Tổng cộng, chúng tôi đã đạt được mức tăng sản lượng 55% với doanh thu tăng gấp 2 lần - thậm chí giảm 2 nhân viên. Đối với một công nhân, sản lượng tăng hơn 200%.

Kinh nghiệm thành công khiến chúng tôi nghĩ đến việc sử dụng các kỹ thuật này cho các bộ phận khác.

Cần làm gì để thực hiện các quy trình "tinh gọn" hiệu quả

Lý do chính của việc tối ưu hóa là thiếu không gian sản xuất. Một dự án thử nghiệm theo hướng này là cải tiến quy trình sản xuất sản xuất bộ trao đổi nhiệt cho hệ thống điều hòa không khí. Nhóm Thực hiện Tinh gọn bao gồm các đại diện từ sản xuất, dịch vụ mua sắm, văn phòng công nghệ, dịch vụ kỹ sư trưởng và dịch vụ chất lượng.

Sự trợ giúp cực kỳ hữu ích từ các chuyên gia ở giai đoạn ban đầu. Mặc dù họ ngay lập tức nhấn mạnh rằng bất kỳ đề xuất cải tiến quy trình sản xuất nào đều phải đến từ nhóm làm việc, các chuyên gia chỉ nên hỗ trợ trong việc quản lý dự án. Các nhà quản lý của công ty cũng tham gia vào công việc của dự án, đánh giá kết quả của công việc và phê duyệt các mục tiêu của chính dự án. Dựa trên kinh nghiệm của mình, chúng tôi sẽ xem xét các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành công của việc tích hợp các phương pháp sản xuất tinh gọn:

Định hướng khách hàng. Cần phải xem xét từng khiếu nại từ khách hàng, với việc tổ chức điều tra nội bộ. Các biện pháp được thực hiện cần tập trung vào việc ngăn ngừa những thiếu sót như vậy trong tương lai thông qua việc cải tiến quy trình. Một khía cạnh quan trọng khác cũng cần được tính đến - khi đến thăm doanh nghiệp, mỗi người tiêu dùng phải chắc chắn về sự hợp tác đáng tin cậy, với việc thực hiện đơn đặt hàng của họ kịp thời và chất lượng cao.

Sự tham gia của nhân viên. Việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn là không thể nếu không có sự tham gia của nhân viên. Nhưng khi thu hút nhân viên tham gia, bạn cần tôn trọng những sáng kiến ​​của họ để cải tiến quy trình sản xuất mà vẫn đảm bảo điều kiện làm việc thoải mái. Chúng tôi thường xuyên tiến hành một cuộc khảo sát tại doanh nghiệp để thu thập dữ liệu về điều kiện làm việc, sự sẵn có của các tài liệu cần thiết, tổ chức nơi làm việc, v.v. Sau đó, các biện pháp cần thiết được thực hiện để cải thiện tất cả các quy trình với sự tham gia bắt buộc của người lao động. Nếu một số sáng kiến ​​của nhân viên không phù hợp hoặc không thể thực hiện được, thì tại các cuộc họp của nhóm, chúng tôi giải thích chính xác lý do từ chối.

hiển thị. Điều kiện tiên quyết đối với sản xuất tinh gọn là một hệ thống quản lý trực quan. Nhờ đó, có thể kiểm soát được tiến độ sản xuất bất cứ lúc nào. Trên các bức tường của cơ sở, các sơ đồ của các đối tượng gần đây đã được đặt - để mọi người có thể hiểu chúng hiện đang ở đâu, bằng cách tìm kiếm nhanh khu vực cần thiết. Tất cả các địa điểm đều được trang bị giá đỡ cho thấy mức độ phù hợp của việc xuất hàng với kế hoạch của chúng tôi và lý do của sự chậm trễ. Cần phải hiểu nguyên nhân ban đầu, chứ không chỉ là nguyên nhân trước mắt của các vấn đề đã phát sinh. Ví dụ, một sai sót trong mối hàn gây ra sự chậm trễ trong tiến độ - tuy nhiên, lý do thực sự có thể là chất lượng kém của các bộ phận hoặc thiếu kinh nghiệm của thợ hàn.

Cân bằng tải. Không chỉ xem xét việc lập kế hoạch cho tải sản xuất và mức tồn kho đồng nhất mà còn làm giảm các biến động về nhu cầu của người tiêu dùng. Cần thiết lập thông tin liên lạc với người mua để họ hiểu rằng tải sản xuất không đồng đều cũng dẫn đến những hậu quả tiêu cực cho họ.

Đo lường các cải tiến. Người lao động và cổ đông phải hiểu rằng những thay đổi được thực hiện có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất và tài chính của doanh nghiệp. Điều cần thiết là hệ thống khuyến khích nhân viên phụ thuộc vào hoạt động của toàn bộ nhóm, nhưng đồng thời, thành tích cá nhân cũng cần được tính đến. Ví dụ, nhờ một dự án thử nghiệm kết hợp các nhóm sản phẩm và giảm hàng tồn kho đang thực hiện, đã đạt được hiệu quả sau:

• giảm chu kỳ sản xuất 2,5-7 lần;
• thời gian làm việc được sử dụng hiệu quả hơn lên đến 85% thay vì 50% trước đây. Cụ thể, 85% thời gian làm việc được dành cho sản xuất;
• khối lượng sản phẩm dở dang giảm đi một nửa;
• giảm 40% tổng quãng đường di chuyển của sản phẩm trong quá trình sản xuất;
• giảm 50% thời gian thiết lập.

Tuy nhiên, thành tựu chính của sản xuất tinh gọn tại doanh nghiệp của chúng tôi là năng lực sản xuất tăng 25% mà không cần chi vốn và mở rộng diện tích.

Sản xuất tinh gọn đã cứu Toyota

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng là một hành trình, một hành trình. Chỉ 10% số người biết lý do tại sao họ đã đi trên đường. Họ đồng lòng làm mọi cách để vượt qua con đường này. Hầu hết không hiểu tại sao cần thay đổi. Họ chỉ là những người quan sát. 10% khác đang đấu tranh để chống lại nhu cầu thay đổi điều gì đó. Chúng làm chậm tiến độ. Nếu bạn đang phải đối mặt với nhu cầu thay đổi, hãy xác định trợ lý nào của bạn là người chèo lái, ai là người quan sát và ai là người phản đối sự thay đổi. Và sau đó giúp những người chèo thuyền và bỏ qua những người than vãn, ngay cả khi họ cố gắng can thiệp. Và, nếu bạn đã chọn đúng con đường, những người quan sát cũng sẽ giúp bạn theo thời gian.

Đạo đức của câu chuyện ngụ ngôn Nhật Bản này đã được người đứng đầu một công ty kỹ thuật của Mỹ tuân theo. Nhà máy rơi vào tình trạng khủng hoảng (nhiều doanh nghiệp Nga hiện đang trong tình trạng tương tự), nó phải đối mặt với một số vấn đề:

• thiếu thời gian, chế độ sản xuất khẩn cấp, không cho phép đưa ra các quyết định quản lý mới;
• sự bất cập của các quy trình: hầu hết các hoạt động không phù hợp trong chu trình, các quy trình kiểm soát không được thực hiện như mong muốn;
• hoạt động không ổn định của thiết bị;
• thiếu các tiêu chuẩn rõ ràng (liên quan đến nhân sự, quy trình, thiết bị, nguyên vật liệu, công việc);
• thiếu quản lý trực quan, phản ứng kịp thời với các vấn đề;
• không có sự tham gia của người lao động vào quá trình ra quyết định;
• hệ thống kế toán khó hiểu.

Tất cả điều này dẫn đến thực tế là nhà máy sản xuất ít hơn hai mươi chiếc xe so với kế hoạch mỗi ngày, thiết bị liên tục bị hỏng, có vấn đề về chất lượng ở tất cả các phân xưởng. Tổng Giám đốc đã phải đối mặt với một sự lựa chọn nghiêm túc: rời đi và để chủ sở hữu đóng cửa nhà máy hoặc cố gắng khôi phục nó. Việc quản lý sản xuất của công ty Toyota được lấy làm khuôn mẫu. Mục tiêu đã được thiết lập:

• nâng cao an toàn, chất lượng, giao hàng 20% ​​và giảm 20% chi phí;
• giảm 25% chi phí do vi phạm các nguyên tắc về công thái học.

Việc đưa ra các yếu tố của sản xuất tinh gọn là rất khó khăn, nhưng Tổng Giám đốc đã xoay sở để thay đổi chiến lược và không chỉ thu hút sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao và cấp trung, mà còn cả công nhân và quản đốc của nhóm trong quá trình thay đổi. Dưới đây là những quyết định chính đã giúp cứu nhà máy:

• tạo ra một bầu không khí cải tiến liên tục, hay cách tiếp cận kaizen (người dịch đã đề cập đến điệu nhảy sirtaki của người Hy Lạp trong tiêu đề của cuốn sách, truyền tải rất rõ bản chất của cách tiếp cận này - sự tham gia vào quá trình và sự quan tâm của tất cả những người tham gia);
• phân bổ các nhóm làm việc để giải quyết vấn đề;
• xác định các điểm nghẽn thông qua phân tích sản phẩm hàng ngày và tính đến tình trạng sản xuất hiện tại;
• giới thiệu về quản lý trực quan;
• tổ chức đào tạo liên tục và luân chuyển người lao động;
• tiêu chuẩn hóa quy trình sản xuất;
• phòng ngừa các khuyết tật;
• dọn dẹp nơi làm việc và bảo dưỡng thiết bị;
• sự ra đời của cái gọi là hệ thống sản xuất kéo (chỉ sản xuất khi nhận được đơn đặt hàng).

Được phép sao chép tài liệu mà không có sự chấp thuận nếu có liên kết dofollow đến trang này