Trọng tâm của quản lý vào việc khuyến khích nhân viên hoạt động hăng hái để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và do đó thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của bản thân được gọi là quản lý động cơ.

Việc quản lý như vậy ủng hộ động cơ hành vi của nhân viên thay vì quản lý trực tiếp. Nó phù hợp hơn với đặc điểm tâm lý và nhu cầu của con người và thông qua đó cho phép tăng khả năng quay trở lại công việc của họ.

Bất kỳ công việc có mục đích nào cũng có những mặt tiêu cực nhất định (gắng sức nhiều, tập trung chú ý, nhu cầu đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về việc này, điều kiện không thuận lợi tại nơi làm việc, v.v.). Hành động của họ được khắc phục bằng cách khơi dậy lợi ích cá nhân của người lao động trong việc thỏa mãn cả nhu cầu của họ và nhu cầu của những người gần gũi với họ, những người chiếm một vị trí quan trọng trong cuộc sống của họ.

Lợi ích của con người bao gồm nhận thức về nhu cầu của họ và đánh giá mức độ thoả mãn có thể có của họ (nhu cầu có thể tồn tại, nhưng có thể không có mong muốn thoả mãn họ).

Bản thân động lực chủ yếu bao gồm ba yếu tố: nhu cầu của con người; hành vi có mục đích cho phép bạn tìm cơ hội để họ thỏa mãn và thỏa mãn nhu cầu của chính họ.

Nhu cầu như một nhu cầu về một cái gì đó cần được thỏa mãn là rất nhiều và đa dạng. Người ta thường công nhận rằng chúng được chia thành các nhóm tùy theo tầm quan trọng của chúng đối với con người:

• sinh lý (sinh học), đảm bảo cuộc sống của con người và duy trì hoạt động của họ ở mức cần thiết;
• trong sự an toàn, thể hiện ở mong muốn tránh được sự suy giảm sức khỏe, những tổn thất khác nhau (bao gồm cả tài chính và vật chất) và sự thiếu thốn;
• xã hội, bao gồm mong muốn được kết bạn, tình yêu, thuộc về một số nhóm xã hội nhất định;
• xét theo hai hình thức khác nhau.

Một trong số đó là nhu cầu tự tôn, gắn liền với cảm giác thành tích, trưởng thành, độc lập. Dạng thứ hai là nhu cầu được người khác tôn trọng, được xác định bằng danh tiếng, sự công nhận của xã hội, địa vị đạt được;

Trong tự nhận thức và tự thể hiện, khi con người tập trung vào việc sử dụng tối đa kiến ​​thức, khả năng, kỹ năng và khả năng của mình để đạt được kết quả cao nhất.

Trong các thủ tục quản lý, hai khái niệm về động lực được phân biệt: nội dung và thủ tục.

thủ tục khái niệm về động lực dựa trên sự phân biệt thứ bậc về nhu cầu của con người. Nó có tính đến sự phân bổ của những người nỗ lực của họ trong quá trình hoạt động và động cơ để lựa chọn các loại hình hoạt động cụ thể. Đồng thời, các nhu cầu liên quan đến sự tồn tại của một người trong một nhóm được phân biệt. Nội dung của chúng do văn hóa và môi trường xã hội quyết định mà hình thành các giá trị tương ứng.

Có ba mô hình động lực thủ tục dựa trên các yếu tố khác nhau của hành vi của con người: kỳ vọng, công bằng và kết hợp, kết hợp cả hai yếu tố.

Mô hình kỳ vọng tạo thành một hệ thống bao gồm các cặp yếu tố cấu trúc sau: chi phí lao động - kết quả; kết quả - phần thưởng; giá trị phần thưởng - quan điểm.

Cảm giác có mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả đạt được và phần thưởng nhận được làm tăng động lực hoạt động và nâng cao hoạt động năng suất.

Tỷ lệ giá trị của phần thưởng nhận được so với mong đợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực của một người. Tỷ lệ này trong lý thuyết quản lý được gọi là giá trị và được sử dụng như một thước đo mức độ ưu tiên của thù lao. Hóa trị được đo với giá trị thay đổi từ 0 đến \ u003d b 1. Điều này tạo điều kiện thuận lợi đáng kể cho việc so sánh các phương án khác nhau để giải quyết các vấn đề về thù lao.

Mô hình tạo động lực được sử dụng trong quản lý, trước hết có tính đến yếu tố công bằng, dựa trên đánh giá chủ quan về phần thưởng nhận được và nỗ lực đã bỏ ra so với kết quả tương tự từ những người khác làm công việc tương tự. Nếu đồng thời sự bất công được phát hiện, thì một căng thẳng tâm lý nhất định sẽ nảy sinh, để loại bỏ các quyết định quản lý là cần thiết để điều chỉnh sự mất cân bằng.

Mô hình kết hợpđộng lực xét đến những khả năng và đặc điểm của người lao động có ảnh hưởng đến nhận thức về vai trò của họ trong quá trình lao động. Nó dựa trên sự cạnh tranh giữa các cá nhân và mang lại cho mọi người cảm giác về năng lực và sự tự tôn.

Trong thực hành quản lý động cơ, cũng có những mô hình dựa trên sự sợ hãi và e ngại. Nhưng chúng được thiết kế cho những nhân viên có trình độ thấp và kỹ năng thấp. Các mô hình như vậy được phân loại là sơ khai và quản lý tạo động lực đã phát triển không sử dụng chúng.

Vai trò ngày càng tăng của nhân tố con người đối với sự phát triển của sản xuất càng làm tăng tầm quan trọng và hiệu quả của quản lý tạo động lực.

Phương tiện ảnh hưởng của các nhà quản lý và lãnh đạo công ty, cũng như chức năng quan trọng nhất của họ, là quản lý động cơ (quản lý động lực lao động). Dựa trên điều này, rõ ràng là các nhà tâm lý học tổ chức ngày càng chú ý đến các lý thuyết khác nhau về động lực và các phương pháp tiếp cận thực tế dựa trên chúng để quản lý động lực. Trước khi bắt đầu xem xét các lý thuyết quan trọng nhất về động lực lao động, điều đáng nói là hầu hết chúng đều chứa đựng một lỗ hổng phương pháp luận trong tâm lý tổ chức của thời đại công nghiệp. Lỗ hổng này nằm ở chỗ, lãnh đạo và lãnh đạo được coi là những khái niệm đồng nghĩa với nhau, điều này chắc chắn ảnh hưởng đến kinh nghiệm của chúng và khả năng sử dụng chúng một cách thực tế trong điều kiện hiện đại.

Kim tự tháp A. Maslow

Khái niệm lý thuyết nổi tiếng nhất về động lực trong chủ đề này là khái niệm về thứ bậc nhu cầu, được A. Maslow đề xuất vào năm 1943. Bản chất của khái niệm là tất cả các nhu cầu của con người là bẩm sinh và chúng có thể được kết hợp thành năm lớp tạo thành một hệ thống thứ bậc chung. Cấu trúc này thường được biểu diễn như một kim tự tháp bao gồm năm cấp độ (kim tự tháp nhu cầu của Maslow):

• ở cấp độ thứ nhất (đáy của kim tự tháp) là các nhu cầu sinh lý của một người về thức ăn, tình dục, giấc ngủ, v.v ...;
• ở cấp độ thứ hai - nhu cầu của con người về an ninh, bao gồm niềm tin vào tương lai, sự ổn định, khả năng dự đoán tình hình, sự ổn định, bảo vệ khỏi sự xâm phạm của tội phạm, dịch bệnh, v.v.;
• ở cấp độ thứ ba là những nhu cầu về tình yêu và sự thuộc về, bao gồm mong muốn của một người thiết lập các mối quan hệ gần gũi, lâu dài và tin cậy với những người quan trọng đối với anh ta;
• ở cấp độ thứ tư - nhu cầu tự trọng, được hiểu không chỉ là sự tự tôn trực tiếp mà còn là sự tôn trọng và công nhận từ người khác;
• ở cấp độ thứ năm (ở đỉnh kim tự tháp), một người có nhu cầu tự hiện thực hóa, nghĩa là mong muốn nhận ra tối đa tiềm năng vốn có của một người trong quá trình trở thành.

Định nghĩa 1

Ý nghĩa của khái niệm A. Maslow nằm ở chỗ, những nhu cầu nằm ở phía trên có thể được thực hiện bởi một người và trở thành động lực cho anh ta chỉ khi những nhu cầu nằm ở phía dưới được thỏa mãn (khái niệm này được phản ánh bởi chính hình dạng của kim tự tháp: không thể xây dựng phía trên cho đến khi những cái thấp hơn được xây dựng).

A. Maslow gọi nhu cầu của bốn cấp độ thấp hơn là động lực (D-motives), tức là động lực nhằm loại bỏ cảm giác thiếu, thiếu một thứ gì đó: sự chú ý, an toàn, thức ăn, v.v. Nhu cầu ở cấp độ cao nhất (thứ năm) - động lực hiện sinh (B-động cơ - từ tiếng Anh đang trở thành - trở thành) hoặc siêu động cơ. Động lực này làm phong phú và mở rộng kinh nghiệm sống của một người. Trong khi động cơ D làm giảm căng thẳng bằng cách loại bỏ sự khan hiếm, động lực B tạo ra căng thẳng bằng cách tăng số lượng đối tượng quan tâm. Do những căng thẳng này, năng lượng được tạo ra, cần thiết cho sự tự nhận thức thành công của một người. L. Jewell, một chuyên gia hiện đại trong lĩnh vực tâm lý học tổ chức đến từ Mỹ, đã lưu ý trong các tác phẩm của mình rằng lý thuyết của A. Maslow đã được xuất bản lần đầu tiên cách đây hơn 50 năm, và đã khơi dậy khá nhiều sự quan tâm, nhưng thực tế đã không còn trong thời đại của chúng ta, vì các quy định của khái niệm này vẫn chưa được xác nhận. Bất chấp tất cả những điều này, sinh viên, nhà quản lý thực hành và nhà tư vấn quản lý thể hiện sự tôn trọng thích đáng đối với lý thuyết này.

Quy định về một sự xác định chặt chẽ thúc đẩy sự phù hợp của nhu cầu của cấp trên với mức độ thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới là thiếu sót quan trọng nhất về mặt khái niệm trong lý thuyết của Maslow. Lỗ hổng này phủ nhận các hiện tượng được ghi nhận thực nghiệm và quan trọng nhất theo quan điểm của quan hệ đối tác xã hội trong tổ chức, chẳng hạn như lòng vị tha, chủ nghĩa tập thể, thiên vị nhóm và hoạt động thái quá, v.v. Thậm chí hơn thế, một số nhà nghiên cứu tin rằng nhu cầu của những người thấp hơn về nguyên tắc, cấp độ không thể là động lực thúc đẩy hoạt động hiệu quả. Thực tiễn khẳng định rằng việc tăng tiền lương không ảnh hưởng đến năng suất lao động, tức là không dẫn đến việc tăng tiền lương. Ngược lại, trong trường hợp không thỏa mãn nhu cầu nghiêm trọng, họ có thể làm việc như những người phân tích. Nói một cách đơn giản, một người sẽ nghỉ việc nếu số tiền trả cho công việc đó không cho phép anh ta thỏa mãn nhu cầu sinh lý của mình.

Lý thuyết hai yếu tố về động lực

Năm 1966, F. Herzberg đã phát triển lý thuyết hai yếu tố về động lực. Bản chất của nó nằm ở chỗ chỉ có hai nhóm yếu tố. Nhóm đầu tiên bao gồm các yếu tố gây ra sự không hài lòng trong công việc, những người được gọi là người hạ cấp. Nhóm nhân tố thứ hai chịu trách nhiệm về sự hài lòng trong công việc là động cơ thúc đẩy. Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố vệ sinh như phong cách lãnh đạo, trả lương và điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và quản lý, chính sách của công ty. Herzberg tin rằng sự hài lòng với những yếu tố này không thúc đẩy người lao động làm việc. Nó chỉ làm giảm nhẹ sự không hài lòng tổng thể đối với công việc, tức là nó nhằm vào sự tiếp tục làm việc của các nhân viên của tổ chức này.

Nhóm yếu tố thứ hai được coi là động lực bao gồm sự công nhận của xã hội, thành tích, trách nhiệm và cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Theo Hretsberg và những người theo ông, những yếu tố này góp phần tăng năng suất lao động, tạo động lực cho nhân viên, mở rộng phạm vi trách nhiệm cá nhân, phấn đấu đạt thành tích và thể hiện tính chủ động.

Trong quá trình điều chỉnh lý thuyết của F. Herzberg để sử dụng trong công việc của các tổ chức, các nhà tâm lý học tổ chức người Mỹ J. Oldham và J. Hackman đã xác định 5 yếu tố chính cần thiết để nhân viên của tổ chức cảm thấy công việc của họ là thú vị, có ý nghĩa và thỏa mãn:

1. Bản sắc công việc. Các công việc là một tổng thể đơn lẻ có ý nghĩa và thú vị hơn đối với nhân viên so với những công việc là một phần nhỏ của toàn bộ công việc.
2. Quyền tự trị. Những công việc mà một nhân viên có thể được hưởng tự do, thể hiện sự độc lập và đưa ra những quyết định có trách nhiệm liên quan đến quá trình làm việc có ý nghĩa hơn những công việc không mang lại cơ hội như vậy.
3. Tầm quan trọng của nhiệm vụ. Những công việc quan trọng đối với người khác có ý nghĩa và ý nghĩa hơn những công việc không quan trọng.
4. Kỹ năng đa dạng. Những công việc không yêu cầu một, mà là một số kỹ năng khác nhau sẽ có ý nghĩa hơn.
5. Phản hồi liên quan đến công việc. Những công việc trong đó có những phản hồi liên quan đến việc thực hiện công việc của nhân viên có ý nghĩa hơn những công việc không có sự kết nối như vậy.

F. Herzberg và các đồng nghiệp đã nghiên cứu lý thuyết của ông trong 15 năm, kết quả là A. Maslow đã vượt qua được kim tự tháp cơ học. Điều này rất quan trọng đối với việc áp dụng lý thuyết vào thực tế, vì nó cho phép bạn tập trung vào các yếu tố tạo động lực (bên trong) các nguồn lực chính và sự chú ý khi xây dựng hệ thống tạo động lực cho nhân viên. Đồng thời, các yếu tố vệ sinh (bên ngoài) được hạn chế một cách có chủ ý trong mức đủ hợp lý.

Lý thuyết về nhu cầu có được

Không phải vị trí cuối cùng trong số tất cả các lý thuyết về động lực là lý thuyết về các nhu cầu có được, được tạo ra bởi D. McKelland vào năm 1961. Bản chất của nó nằm ở chỗ, trung tâm của động lực lao động có ba nhóm nhu cầu, nhu cầu hình thành trên cơ sở kinh nghiệm sống của cá nhân, tác động giáo dục đến nhân cách và các đặc điểm của xã hội hóa. Đó là nhu cầu kết nối xã hội, nhu cầu đạt được thành tích và nhu cầu giành được quyền lực.

Nhận xét 1

Ý nghĩa của lý thuyết này nằm ở chỗ nó đã đặt nền móng cho một số nghiên cứu, kết quả của nó là sự hình thành một cấu trúc phân loại-khái niệm đã trở nên phổ biến như một động cơ cho những thành tựu trong tâm lý xã hội.

M. Yu. Kondratiev đã định nghĩa động lực thành tích là một trong những cách thể hiện động lực hoạt động, liên quan trực tiếp đến định hướng chủ yếu của nhân cách là tránh thất bại hoặc đạt được thành công.

M. Yu. Kondratiev đã lưu ý trong tác phẩm của mình: “... theo nghĩa tâm lý, động lực thành tích là một loại“ chìa khóa ”có thể diễn giải để hiểu được bản chất của mong muốn nâng cao lòng tự trọng, mức độ yêu sách, chiến thuật và cách tiếp cận chiến lược của các cá nhân cụ thể khi họ xây dựng các cách thức để đưa ra các quyết định có trách nhiệm và điều chỉnh hoạt động… ”.

Từ kết luận của M. Yu. Kondratiev, có thể thấy rõ rằng yếu tố quan trọng trong việc phát triển và thực hiện các hệ thống tạo động lực cho nhân sự và chính sách nhân sự của tổ chức là việc đánh giá mức độ của động lực thành tích. Do đó, nhân viên có động lực thành tích cao thể hiện sự sẵn sàng chịu trách nhiệm, độc lập, chủ động, mong muốn phát triển cá nhân và nghề nghiệp, khả năng đảm nhận vị trí có trách nhiệm và hợp lý trong khuôn khổ quan hệ đối tác và hợp tác xã hội. Ngược lại, với sự chi phối của định hướng cá nhân hướng tới việc tránh thất bại, nhân viên được đặc trưng bởi sự thụ động, nhu cầu kiểm soát và kích thích bên ngoài liên tục và mong muốn trốn tránh trách nhiệm.

Kết luận 1

Rõ ràng là một hệ thống tạo động lực nhân sự hiệu quả tập trung vào sự phát triển của tổ chức và quan hệ đối tác xã hội cần được xây dựng trên cơ sở củng cố và kích thích động lực để đạt được thành công của nhân viên ở mọi cấp độ bằng cách cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp và đào tạo nâng cao, ủy quyền của quyền hạn và sự tham gia vào quá trình ra quyết định.

Các lý thuyết thay thế

Tất cả các lý thuyết được thảo luận ở trên thuộc về loại lý thuyết theo thời điểm về động lực, vì chúng dựa trên cơ sở rằng các yếu tố hành vi phụ thuộc vào nhu cầu có được hoặc bẩm sinh và các đặc điểm tính cách ảnh hưởng đến hành vi của một người, bất kể mức độ nhận thức của họ về chúng.

Ngoài ra còn có một số cách tiếp cận thay thế được các tài liệu chuyên ngành gọi là lý thuyết nhận thức về động lực làm việc. Những lý thuyết này dựa trên tiền đề rằng động lực luôn là một lựa chọn có ý thức được thực hiện thông qua một quá trình ra quyết định phức tạp, bằng cách cân nhắc lợi ích và chi phí, so sánh các lựa chọn và đánh giá khả năng đạt được kết quả mong muốn. Do đó, trong khuôn khổ của các phương pháp tiếp cận nhận thức, hiệu quả của động lực lao động cuối cùng phụ thuộc vào sự tương ứng giữa kỳ vọng của cá nhân với kết quả thực sự của hoạt động của họ.

Một nhóm các nhà tâm lý học tổ chức vào cuối những năm 60. thế kỷ trước đã phát triển lý thuyết về kỳ vọng. L. Porter, V. Vroom, I. Lawler và J. Campbell đã trực tiếp tham gia vào việc tạo ra nó. Bản chất của cách tiếp cận là để xác định mức độ động cơ hoạt động của một người được xác định bằng cách phân tích câu trả lời của người đó cho các câu hỏi sau:

1. Giá trị của kết quả mong muốn là bao nhiêu, nếu nhìn qua lăng kính có ý nghĩa cá nhân?
2. Có thể đạt được kết quả mong muốn bằng cách hoàn thành nhiệm vụ không?
3. Liệu các nguồn lực sẵn có và nỗ lực có giúp bạn hoàn thành nhiệm vụ không?

Với một câu trả lời tích cực cho cả ba câu hỏi, sẽ có một động lực hoạt động khá cao. Trong kế hoạch này, một trong những người tạo ra nó, V. Vroom, đã cố gắng chuyển logic chính thức của mô hình máy tính sang lĩnh vực tâm lý học, vì vậy nó mang tính máy móc và suy đoán. Mặc dù thực tế là lý thuyết về kỳ vọng được đề cập trong nhiều sách giáo khoa về tâm lý học tổ chức, giá trị thực tiễn và phương pháp kinh nghiệm của nó vẫn còn khá nhiều nghi ngờ.

Từ quan điểm thực tế, lý thuyết về công lý, được J. Adams phát triển vào những năm 1960, thuận tiện hơn. Ý nghĩa của cách tiếp cận này nằm ở chỗ một người so sánh tỷ lệ giữa kết quả của anh ta (những gì anh ta nhận được trong một tình huống làm việc) và đầu tư của anh ta (nỗ lực đã bỏ ra) với tỷ lệ giữa nỗ lực và kết quả của những người khác. Các khoản đầu tư đáng kể nhất là kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm, học vấn, kỹ năng, kiến ​​thức. Kết quả là cấp độ công việc, mức lương và tình trạng. Nếu tỷ lệ kết quả / nỗ lực bằng hoặc cao hơn mức trung bình cho một loại hoạt động cụ thể, động lực làm việc sẽ khá cao. Ngược lại, tình huống sẽ bị đánh giá là không công bằng nếu tỷ lệ này dưới mức trung bình. Điều này chắc chắn sẽ dẫn đến động lực làm việc giảm đi đáng kể, nhân viên sẽ giảm hoạt động của mình để nỗ lực sửa chữa sự bất công dẫn đến. Một điều tương tự đã xảy ra vào thời Xô Viết, khi có một “công thức” “bạn giả vờ trả tiền cho chúng tôi, chúng tôi giả vờ làm việc”. Trong một số trường hợp, nếu người sử dụng lao động không muốn loại bỏ sự bất công, người lao động có thể rời bỏ tổ chức.

Ghi chú 2

Trong lý thuyết này, điểm quan trọng là các thông số đánh giá có thể thay đổi. Thông thường, vai trò của họ được thể hiện bởi giá trị trung bình của các chỉ số cho ngành, đánh giá công việc của các đồng nghiệp trong tổ chức của họ, thù lao của nhân viên các công ty khác, v.v.

Khi phát triển các chương trình quản lý động lực làm việc ở dạng thuần túy, các vấn đề có thể nảy sinh khi áp dụng lý thuyết công bằng, vì không thể duy trì sự cân bằng lợi ích lý tưởng. Một nhân viên có hành động tập trung vào việc tìm kiếm sự bất công sẽ luôn có thể tìm thấy một hình mẫu bên ngoài hoặc bên trong tổ chức mà xét theo tỷ lệ kết quả / nỗ lực, trông sẽ hấp dẫn hơn trong hoàn cảnh của anh ta.

Ngoài ra, việc áp dụng lý thuyết công bằng, được coi là ưu tiên hàng đầu, chắc chắn dẫn đến chủ nghĩa thiên vị nhóm trong công ty, "bình đẳng hóa" và phân biệt đối xử giữa các nhân viên cho thấy hoạt động quá mức.

Mặc dù vậy, nguyên tắc công bằng trong lĩnh vực tạo động lực lao động dường như là điều kiện cần thiết cho sự tồn tại của mối quan hệ đối tác xã hội thực sự trong một tổ chức, theo cả chiều ngang và chiều dọc, vì lý thuyết về J. Adams làm cho nó có thể thiết lập các hướng dẫn dễ dàng xác định và khá hợp lý để triển khai thực tế.

Yêu cầu đối với các chương trình tạo động lực nhân sự

Trên cơ sở phân tích ngắn gọn các lý thuyết phổ biến nhất về động lực lao động, có thể hình thành một số yêu cầu chung đối với các chương trình tạo động lực nhân sự trong các tổ chức không chỉ tập trung vào việc đảm bảo quan hệ đối tác xã hội mà còn về sự phát triển của chính công ty.

• Cần xây dựng các chương trình quản lý động lực lao động trong khuôn khổ chiến lược phát triển chung của tổ chức, đồng thời dựa trên dữ liệu thực tế về cơ cấu động lực lao động của người lao động và các đặc điểm riêng của các ưu tiên tạo động lực.
• Các chủ thể liên quan trực tiếp đến việc thực hiện chương trình tạo động lực ở tất cả các cấp độ của hoạt động quản lý phải có năng lực tâm lý và xã hội cần thiết cho phép họ thực hiện một cách tiếp cận có thẩm quyền để tạo động lực cho nhân viên công ty, bao gồm cả một cá nhân.
• Cần phải hình thành các chương trình của công ty để quản lý động lực làm việc theo cách chúng hoàn toàn phù hợp với nguyên tắc công bằng ở tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp của công ty, nghĩa là tất cả nhân viên, không có ngoại lệ, đều phải chịu trách nhiệm tương xứng, cho cả những thất bại của tổ chức và những thành công. Đồng thời, điều quan trọng là đảm bảo rằng mỗi nhân viên hiểu rằng nguyên tắc công bằng ngụ ý việc nhận thù lao tương ứng với sự đóng góp của cá nhân vào hoạt động kinh doanh của công ty.
• Việc phát triển và củng cố động lực nội tại là một ưu tiên, một thành phần như động lực để đạt được thành tích và kỷ luật là đặc biệt quan trọng. Cần coi động lực bên ngoài là phương tiện tăng cường, tùy thuộc vào điều kiện đảm bảo nhu cầu vệ sinh của người lao động.

Yêu cầu đầu tiên cho phép bạn tạo ra một bộ công cụ giúp đánh giá và xác định các đặc điểm của động lực lao động, đồng thời không yêu cầu người thực hiện phải có kỹ năng tâm lý nghề nghiệp. Điều này có thể được hỗ trợ bởi các phương pháp phổ biến nhất ở Nga, chẳng hạn như phương pháp “Cấu trúc của động lực làm việc” (STM) được phát triển dưới sự hướng dẫn của A. G. Shmelev, và phương pháp hồ sơ động lực của S. Ritchie và P. Martin. Những cách tiếp cận này giúp đánh giá tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các yếu tố động lực chính ở cấp độ cá nhân. Đồng thời, kỹ thuật STM có một chỉ số tích phân cho phép bạn đánh giá tỷ lệ của động lực bên trong và bên ngoài. Điều quan trọng là các kỹ thuật này phải dễ hiểu và cô đọng. Thời gian làm bài kiểm tra không quá 30 - 40 phút. Ngoài ra, kỹ thuật STM có sẵn trong một biến thể cho phép máy tính xử lý dữ liệu thu được, giúp đơn giản hóa việc áp dụng nó trong các tổ chức lớn với số lượng lớn nhân viên.

Nếu bạn nhận thấy lỗi trong văn bản, vui lòng đánh dấu nó và nhấn Ctrl + Enter

Động lực là động cơ thúc đẩy người lao động tích cực hoạt động. Trong bất kỳ xuất bản nào
Sổ tay phương Tây dành cho các nhà quản lý về chức năng quản lý này được ưu tiên rõ ràng. Các nhà lý thuyết và các nhà thực hành của chúng tôi cũng không tước bỏ sự chú ý của động cơ.

Do đó, nhà tâm lý học Liên Xô nổi tiếng P.M. Yakobson tin rằng động lực bao gồm một tập hợp các khuynh hướng thúc đẩy:
a) lý tưởng chính trị, đạo đức, tư tưởng về tương lai, về tương lai;
b) sở thích đủ mạnh để có được ấn tượng (từ thể thao, nghệ thuật, giải trí);
c) phấn đấu cho tổ chức cuộc sống và cuộc sống, thu hút công việc, hoạt động sáng tạo, cuộc sống gia đình, v.v.;
d) nhu cầu mạnh mẽ về một thứ gì đó (đối với sách, tiền, đối với một số đồ vật, ấn tượng thẩm mỹ, v.v.);
e) một cảm giác đủ mạnh (biết ơn, yêu thương, sợ hãi, tức giận, thịnh nộ, thương hại, v.v.);
f) niềm tin đạo đức hiệu quả về nhu cầu đáp ứng thích hợp trong các tình huống đã biết;
g) thói quen (truyền thống, định kiến, cách phản ứng với những lời nói và việc làm bất lịch sự, thái độ đối với công việc, người khác, sự việc, v.v.);
h) sự bắt chước (thời trang quần áo, cách cư xử nhất định, hành vi, thị hiếu, v.v.).

Trong nhiều năm, những nỗ lực đã được thực hiện để giảm các khuynh hướng động lực của một người vào một số hệ thống nhất định và trên cơ sở đó, đưa ra lý thuyết tương ứng. Một số lý thuyết
đã trở nên khá phổ biến: lý thuyết về ổ đĩa, lý thuyết hưởng thụ, lý thuyết về phản xạ có điều kiện. Chúng giúp các nhà quản lý hiểu được động cơ hành vi thực sự của con người.

Để hiểu hành vi của chính bạn và hành vi của người đối thoại (đồng nghiệp, cấp dưới, người quản lý), bạn cần đánh giá xu hướng động lực của những người này thông qua lăng kính của những lý thuyết này theo một sơ đồ đặc biệt.

Không phải lúc nào mọi người cũng hành động theo ý mình. Hành vi của họ được kiểm soát bởi các yếu tố chủ quan và khách quan đã được thiết lập. Mọi người dường như chỉ làm những gì họ muốn. Trên thực tế, họ được thúc đẩy bởi những động lực tiềm ẩn trong tâm hồn của họ. Những mô tả ngắn gọn sau đây về các lý thuyết khái niệm về động lực sẽ giúp người đọc hiểu được các động lực thực sự của hành vi con người.

Lý thuyết phân tâm học. Người sáng tạo và phát triển lý thuyết là một bác sĩ tâm thần người Áo (1859-
Năm 1939). Ông cho rằng động lực của hành vi con người là bản năng tình dục và sự hung hăng. Tình dục, hay bản năng sống (eros), lúc đầu được Freud công nhận là yếu tố thúc đẩy hành vi duy nhất. Sau đó, Freud mặc nhiên công nhận các hành động của một bản năng khác - thanatos (bản năng gây hấn, hủy diệt và chết chóc). Freud nói rằng nhân loại vẫn chưa hoàn toàn sở hữu những bí mật của eros và thanatos, và việc hiểu biết và kiểm soát những bản năng này là nhiệm vụ của tương lai.
các thế hệ.

Cơ sở của những nền tảng của phân tâm học là vô thức. Theo Freud, chính điều này nằm trong bản thân nhiều động lực thúc đẩy của con người. Phủ nhận luận điểm này là đi ngược lại sự thật. Tâm lý vô thức là một thực tế đối tượng nghiên cứu khoa học. Vô thức cho ta cơ hội hiểu được những nguyện vọng hành vi tiềm ẩn của con người và từ đó biến những khát vọng này thành lợi ích của nền sản xuất xã hội. Vì vậy, cho dù chúng ta có nói về thực tế là chất lượng sản phẩm cao như thế nào đi chăng nữa, thì vấn đề sẽ không đi xa hơn cuộc trò chuyện. Nhưng nếu chúng ta hiểu được động lực của những động cơ vật chất đối với con người, dựa trên những thôi thúc có ý thức và vô thức, thì chúng ta có thể làm điều gì đó hợp lý.

Lý thuyết về phản xạ có điều kiện. Sự ra đời của lý thuyết thuộc về (1849-1936). Khái niệm khái niệm chính ở đây là phản xạ (phản ứng của cơ thể đối với kích thích bên ngoài).

Phản xạ vô cùng đa dạng. Đó là, ví dụ, co đồng tử trước ánh sáng rực rỡ và giãn nở thành bóng tối, rút ​​tay ra khi bị kim châm đột ngột, bắt đầu bằng âm thanh mạnh và bất ngờ, v.v. Đây là những phản xạ không điều kiện. Như nó vốn có, chúng được in sâu vào ma trận hành vi của sinh vật, tức là bẩm sinh. Những phản xạ như vậy không được rèn luyện. Cùng với chúng, các phản xạ có điều kiện hoạt động, tức là phản ứng có được bằng kinh nghiệm. Những phản xạ này được dạy. Cả phản ứng không điều kiện và có điều kiện đều là cơ sở của động lực. Tất nhiên, ngay từ đầu ở đây là phản xạ có điều kiện.

Kiến thức về các quy định của các lý thuyết khái niệm trên cho phép nhà quản lý nhận ra cách tiếp cận chung để thực hiện một trong những chức năng chính của quản lý - tạo động lực. Tuy nhiên, những lý thuyết này, không gắn trực tiếp vào quá trình sản xuất, không đóng vai trò là những hướng dẫn chiến lược đáng tin cậy. Về mặt chiến thuật, tức là theo nghĩa cách giải quyết các vấn đề hàng ngày nhằm tạo động lực cho nhân viên cụ thể, vấn đề phổ biến nhất trong
hệ thống của nền kinh tế thị trường là các lý thuyết "X" và "Y". Mac Gregor, lý thuyết "vệ sinh động cơ" của F. Herzberg và lý thuyết về thứ bậc nhu cầu.

Phân tích hoạt động của các nhà quản lý. MacGregor nhận thấy rằng một số người trong số họ luôn thành công, trong khi những người khác thì không. Điểm mấu chốt, anh quyết định, nằm ở phương pháp tạo động lực. Hơn nữa, theo anh, điều quan trọng nhất là người quản lý thể hiện thái độ làm việc của người lao động như thế nào. Về vấn đề này, ông đưa ra lý thuyết "X" và lý thuyết "Y".

Lý thuyết X là một cách tiếp cận truyền thống để đánh giá nhân viên. Dưới đây là các yếu tố sau:
a) người lao động trung bình không thích làm việc, nhiệm vụ chính của anh ta là trốn việc;
b) người lao động phải bị ép buộc làm việc; đe dọa, trừng phạt và phần thưởng có thể dùng như một biện pháp ép buộc;
c) người bình thường tránh chủ động, anh ta thích bị dẫn dắt.

Lý thuyết "Y" bắt đầu hình thành trên cơ sở các nghiên cứu thực nghiệm ngay từ những năm 1930. Nó đạt đến hình thức hiện tại vào những năm 1960. Lý thuyết này tương ứng với quan điểm hiện tại của các nhà quản lý về hành vi của con người. Đây là những điểm chính của nó:
a) sự kiểm soát từ bên ngoài và sự đe dọa trừng phạt không mang tính quyết định đối với hoạt động lao động của đa số công nhân. Một người có thể tự mình hướng tới mục tiêu mà anh ta quan tâm;
b) những nỗ lực của một người để đạt được mục tiêu tỷ lệ thuận với phần thưởng mong đợi;
c) một người không chỉ đảm nhận trách nhiệm mà còn phấn đấu vì nó;
d) đặc điểm hoạt động sáng tạo không phải của một phạm vi hẹp, mà là của nhiều người;
e) Trong điều kiện sản xuất hiện đại, dự trữ trí tuệ của con người chỉ được sử dụng một phần.

Trong lý thuyết của MacGregor, hai quan điểm trái ngược nhau. Một (lý thuyết "X") liên quan đến con người "kinh tế", và thứ hai (lý thuyết "Y") - liên quan đến "xã hội". McGregor nói rõ rằng trong môi trường sản xuất ngày nay, người lao động phấn đấu vì sự độc lập, trách nhiệm và phát triển. Ông nhấn mạnh, nếu chính quyền muốn thành công trong sản xuất thì cần phải dựa vào suối động lực của con người.

F. Herzberg đưa ra lý thuyết "vệ sinh động lực". Theo ý kiến ​​của ông, công việc mang lại sự hài lòng góp phần vào sức khỏe tinh thần của một người. Lý thuyết của Herzberg còn được gọi là lý thuyết hai nhân tố. Ông đề cập đến những yếu tố “hợp vệ sinh” đầu tiên: phong cách lãnh đạo, chính sách lao động của công ty, tiền lương, điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, địa vị xã hội của người lao động, đảm bảo duy trì công việc, điều kiện cuộc sống cá nhân. Theo Herzberg, sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo đối với những yếu tố này đảm bảo sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Tuy nhiên, theo Herzberg, những yếu tố này vẫn chưa phải là động lực thúc đẩy hoạt động lao động cao của con người. Đây là những động lực của Herzberg: thành công trong lao động, ghi nhận công lao, trách nhiệm với nhiệm vụ được giao, phát triển chuyên môn, phát triển nghề nghiệp, bản thân quá trình lao động.

Phải nói rằng lý thuyết của Herzberg không được giới kinh doanh nước ngoài chấp nhận một cách vô điều kiện. Người ta tin rằng trong lý thuyết này có những mâu thuẫn nhất định ngay cả trong việc phân chia các yếu tố thành hai nhóm. Tuy nhiên, lý thuyết này luôn được khuyến nghị cho các nhà quản lý như một kim chỉ nam cho hành động. Trong điều kiện tiến bộ khoa học và công nghệ, người ta đặc biệt quan tâm đến những động lực đó là “trách nhiệm
và quá trình lao động.

Trong thời đại của người máy, ô tô và thông tin, những người lao động bình thường có xu hướng từ bỏ sự đơn điệu và khao khát hoạt động sáng tạo. Về vấn đề này, tình hình hiện nay đã đặt ra vấn đề "làm giàu các quá trình lao động." Trong thực tế, điều này được thể hiện chủ yếu trong một phản ứng tiêu cực đối với sản xuất băng tải. Tất nhiên, thái độ như vậy của người lao động đối với các kế hoạch sản xuất đã được thiết lập, không được chú ý. Công nhân lắp ráp bắt đầu tham gia vào các hoạt động đòi hỏi các thao tác phức tạp. Nói cách khác, các doanh nhân bắt đầu thực hiện các bước theo hướng từ bỏ băng tải.

Luồng “làm giàu” quá trình lao động ngày càng có phạm vi rộng hơn. Điều này phần lớn là do nó được thực hiện theo khẩu hiệu cải cách là "nhân đạo hóa" lao động. Quần chúng lao động cũng tự thấy rằng các doanh nhân nhạy cảm với nguyện vọng của người lao động, tính đến nhu cầu của họ trong việc thực hiện các cơ hội CBOPDC. Về vấn đề này, các nhà cải cách xã hội bằng mọi cách có thể tuyên truyền trong quần chúng những lý thuyết như vậy nhằm mục đích bộc lộ những nhu cầu và xu hướng đương thời. Một trong số đó là lý thuyết tạo động lực của A. Maslow.

Theo lý thuyết này, thành công của việc thu hút người lao động làm việc có năng suất và chất lượng cao gắn liền với việc tính đến nhu cầu thực tế của một người. A. Maslow tin rằng nhu cầu có thể được giảm xuống thành một hệ thống cấp bậc nghiêm ngặt:
a) nhu cầu sinh lý;
b) nhu cầu bảo mật hay rộng hơn là bảo mật "cho ngày mai";
c) nhu cầu được thuộc về một nhóm xã hội (gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp tại nơi làm việc và nguyện vọng);
d) nhu cầu được người khác tôn trọng;
e) nhu cầu tự thực hiện, trong việc thực hiện các khả năng của một người.

A. Maslow nói: Nằm trong một hệ thống phân cấp nghiêm ngặt, những nhu cầu này xuất hiện ở một người theo thứ tự ưu tiên. Ví dụ, nhu cầu thuộc về một nhóm xã hội (cấp độ thứ ba) sẽ chỉ biểu hiện khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu
Bảo vệ.

Một đặc điểm khác của nhu cầu con người, theo A. Maslow, là thực tế là một người, ví dụ, đã đạt đến cấp độ thứ tư, không thoái lui xuống các cấp độ thấp hơn. Chẳng hạn với anh, nhu cầu sinh lý không phải là mục tiêu mà chỉ là điều kiện cần để tồn tại. Nhìn chung, người này quan tâm đến việc đảm bảo sự tôn trọng của mình từ bên ngoài. Đối với một người đã đạt đến cấp độ thứ năm, toàn bộ ý nghĩa của cuộc sống, A. Maslow nói, là nhận ra sức mạnh và năng lực của họ.

Một người thường cảm thấy lo lắng ngay cả khi nhu cầu cơ bản của anh ta được thỏa mãn. Điều này xảy ra trong trường hợp anh ta không hài lòng với việc học, công việc của mình. Nhu cầu tự nhận thức và tự hiện thực hóa được cá nhân trải nghiệm với tư cách là mong muốn sử dụng năng lực và dự trữ tâm lý của họ ở mức tối đa. Các hình thức cụ thể của mong muốn này khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm riêng của từng cá nhân. Vì vậy, một số muốn thể hiện sự sáng tạo và khéo léo, một số khác lại muốn thử sức mình trong lĩnh vực lãnh đạo. Và có một lợi ích không thể phủ nhận cho xã hội trong việc này.

K.Killen viết, các nghiên cứu đã tiến hành có thể đưa ra hai kết luận về việc sử dụng tiền bạc như một yếu tố kích thích. Thứ nhất, tiền có thể là một động lực tốt để chỉ làm việc cho 10-30% người lao động, nhưng nó sẽ không có tác động đến 90-70% người lao động còn lại. Kết luận thứ hai là: nếu người quản lý muốn sử dụng tiền điện tử như một động lực để làm việc, thì anh ta phải: a) lựa chọn những người thích hợp cho công việc; b) trả cho họ những khoản tiền thưởng khá lớn (từ 30 đến 100% mức lương cơ bản), và c) tạo ra tâm lý “ham tiền” trong nhóm làm việc. Killen kết luận rằng chỉ riêng tiền và tiền không phải là động lực quyết định để làm việc hiệu quả và chất lượng.

Tác giả của sách hướng dẫn này đã tiến hành nghiên cứu trong suốt 5 năm, kết quả không khác với những kết quả đã trình bày ở trên. Nhiều cuộc khảo sát về các nhà lãnh đạo của chúng tôi
sản xuất đã xác nhận những phát hiện. Yếu tố mạnh mẽ nhất trong việc thúc đẩy quá trình lao động, như MacGregor và F. Herzberg đã nhấn mạnh một cách đúng đắn, là các phương pháp tổ chức lao động trong một nhóm làm việc, có tính đến các đặc thù của thái độ của mỗi nhân viên đối với tất cả các chi tiết của hoạt động lao động. Các chuyên gia quản lý từ Đức Werner Siegert và Lucia Lang đã viết một cách thuyết phục về điều này:
1. Bất kỳ hành động nào cũng phải có ý nghĩa. Trước hết, điều này đề cập đến người yêu cầu hành động từ người khác.
2. Hầu hết mọi người trải nghiệm niềm vui trong công việc, có trách nhiệm với công việc, thỏa mãn nhu cầu tham gia cá nhân vào kết quả của các hoạt động, trong làm việc với mọi người (khách hàng, nhà cung cấp, bệnh nhân). Mọi người muốn hoạt động của họ hữu ích.
3. Mọi nhân viên tại nơi làm việc của mình đều muốn chứng tỏ giá trị của mình. Anh ấy cũng muốn rằng trong những vấn đề mà anh ấy có năng lực, repheniya đã được chấp nhận với sự tham gia của anh ấy.
4. Mọi người đều nỗ lực để thể hiện bản thân trong công việc, để nhận ra bản thân trong hành động, để chứng minh những gì mình có thể làm được.
5. Hầu hết mọi nhân viên đều có quan điểm riêng về cách cải thiện hiệu suất của họ. Anh ấy muốn hiện thực hóa mục tiêu của mình và không sợ các lệnh trừng phạt. Anh ấy mong rằng sáng kiến ​​của mình sẽ luôn được mọi người hiểu.
6. Mọi công nhân đều có xu hướng cảm thấy giá trị của mình.
7. Mỗi người đều phấn đấu để đạt được thành công. Thành công là hiện thực hóa một mục tiêu. Nhân viên đặt tất cả năng lượng của mình để đạt được mục tiêu đã đặt ra một cách có ý thức.
8. Thành công mà không được công nhận dẫn đến thất vọng. Mọi người làm việc tốt đều dựa vào sự ghi nhận và động viên: vật chất và đạo đức.
9. Bằng cách nhân viên tiếp nhận thông tin, họ đánh giá tầm quan trọng của họ theo ý kiến ​​của cấp quản lý. Nếu việc tiếp cận thông tin gặp khó khăn, nếu tiếp nhận thông tin chậm trễ, người lao động cảm thấy bẽ mặt.
10. Nhân viên trải qua cảm giác tiêu cực khi những thay đổi trong công việc của họ (ngay cả khi chúng là tích cực) được thực hiện mà họ không biết.
P. Mọi công nhân đều muốn biết công việc của anh ta, sự nhiệt tình của anh ta đối với công việc được đánh giá như thế nào. Anh ấy cũng muốn biết các tiêu chí đánh giá. Nếu không có điều này, rất khó để một nhân viên duy trì sự phù hợp và kịp thời
các điều chỉnh.
12. Đối với tất cả mọi người, sự kiểm soát từ bên ngoài là điều khó chịu. Sự tự chủ là rất quan trọng. Phần lớn phụ thuộc vào cách tổ chức kiểm soát.
13. Hầu hết mọi người đều cố gắng tiếp thu kiến ​​thức mới. Các yêu cầu gia tăng, tạo cơ hội phát triển hơn nữa, được chấp nhận dễ dàng hơn nhiều so với những yêu cầu bị đánh giá thấp.
14. Nhân viên, nếu sáng kiến ​​của họ bị trừng phạt, hãy nhận thức sâu sắc điều này. Lý do cho sự chủ động thường không phải là theo đuổi phần thưởng, mà là mong muốn được thể hiện bản thân.
15. Nếu nhân viên được tự do lựa chọn hành động, anh ta làm việc với sự cống hiến hết mình.

- là quá trình gây ra, kích thích bản thân hoặc người khác hành vi có mục đích hoặc thực hiện một số hành động nhằm đạt được mục tiêu của chính mình hoặc mục tiêu của tổ chức.

Các lý thuyết về động cơ dựa trên kết quả nghiên cứu tâm lý và được phân thành hai loại: nội dung và quá trình. Nội dung lý thuyết về động lực gắn liền với việc xác định các động cơ bên trong (nhu cầu) khiến một người hành động trong một tình huống nhất định theo một cách và không theo cách khác, xác định cấu trúc nhu cầu của một người, cho thấy trong số đó có những nhu cầu nào có tầm quan trọng ưu tiên. Các lý thuyết quy trình về động lực phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của con người, hoạt động lao động của anh ta. Sự chú ý chính trong các lý thuyết này tập trung vào việc phân tích nhu cầu của con người và ảnh hưởng của chúng đến động cơ hoạt động lao động.

Động lực lao động- Đây là động lực của một người đối với các hoạt động sản xuất hoặc phi sản xuất nhằm thỏa mãn các nhu cầu và yêu cầu vật chất và hàng ngày của họ, đạt được thông qua công việc của họ. Thuật ngữ "động lực lao động" định nghĩa quá trình kích thích người thực hiện hoặc một nhóm người tham gia vào các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, để thực hiện có hiệu quả các quyết định đã đưa ra hoặc công việc đã được lên kế hoạch. Về mặt lý luận, việc xây dựng vấn đề động lực được thực hiện theo hai hướng chính: thứ nhất, trong việc phát triển lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc, xác định các yếu tố khuyến khích hoạt động lao động và kích thích của nó; thứ hai, trong sự phát triển của các lý thuyết quy trình tập trung vào việc lựa chọn hành vi có thể mang lại kết quả mong muốn. Tất cả mọi người đều khác nhau về bản chất, có nghĩa là quan điểm của họ về quyền lực, sự công nhận, thành công, trách nhiệm, sự thăng tiến, phần thưởng tài chính là không giống nhau.

Hiểu nội dung của động lực là chỉ số chính đánh giá kỹ năng nghề nghiệp của người đứng đầu tổ chức. Biết lý do tại sao mọi người làm những gì họ làm là điều kiện tiên quyết cần thiết để giúp họ nhận ra động cơ của mình và ngăn ngừa những trường hợp thiếu động cơ có thể gây ra những biến chứng nhất định. Ngày nay, nội dung của động lực được các nhà khoa học hiểu theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ, theo I.S. Zavadsky, động lực là một hệ thống tổng hợp các quá trình chịu trách nhiệm về động lực và hoạt động. NẾU Khmel tin rằng động lực, như một hiện tượng tinh thần, là một tập hợp các động cơ.

Phân tích động lực như một quá trình, người ta có thể mô tả nó dưới dạng sáu giai đoạn liên tiếp:

• Giai đoạn đầu tiên là sự xuất hiện của một nhu cầu. Nhu cầu là nhận thức về sự vắng mặt của một cái gì đó thúc đẩy hành động.
• Giai đoạn thứ hai là việc tìm kiếm các cách thức để thỏa mãn một nhu cầu có thể được thỏa mãn, bị kìm nén, hoặc đơn giản là bị phớt lờ.
• Giai đoạn thứ ba là xác định mục tiêu. Nó được xác định những gì chính xác và bằng những gì phải được thực hiện để đáp ứng nhu cầu và tìm ra những gì cần đạt được để loại bỏ nhu cầu.
• Giai đoạn thứ tư là thực hiện các hành động. Một người dành nỗ lực để thực hiện các hành động giúp anh ta có được những gì cần thiết để loại bỏ nhu cầu.
• Giai đoạn thứ năm là nhận phần thưởng cho việc thực hiện hành động. Ở giai đoạn này, cần lưu ý mức độ mà hành động được thực hiện mang lại kết quả mong đợi. Tùy thuộc vào điều này, có sự thay đổi trong động cơ hoạt động.
• Giai đoạn thứ sáu là loại bỏ sự cần thiết. Một người hoặc ngừng các hoạt động trước khi có nhu cầu mới, hoặc tiếp tục tìm kiếm cơ hội và thực hiện các biện pháp để loại bỏ nhu cầu đó.

Con đường dẫn đến hoạt động nghề nghiệp hiệu quả của một người nằm thông qua việc hiểu được động cơ của anh ta. Chỉ khi biết điều gì thúc đẩy một người, khuyến khích anh ta hành động, động cơ nào làm nền tảng cho hành động của anh ta, bạn mới có thể cố gắng phát triển một hệ thống các hình thức và phương pháp quản lý anh ta hiệu quả. Trong giai đoạn phát triển của xã hội hiện nay, vấn đề động lực cá nhân càng trở nên quan trọng, vì chỉ cần tạo ra được cơ sở động lực phù hợp có thể khuyến khích nhân sự của doanh nghiệp làm việc hiệu quả. Chúng ta đang nói về việc sử dụng các hình thức và phương pháp kích thích cá nhân như vậy, góp phần vào hiệu suất cao trong công việc của cô ấy. Mọi hoạt động của con người đều do nhu cầu thực tế cuộc sống quy định. Mọi người có xu hướng đạt được điều gì đó hoặc tránh điều gì đó.

Động lực có liên quan chặt chẽ với các khái niệm như: nhu cầu, động lực, phần thưởng, giá trị, động cơ, khuyến khích.

Nhu cầu- đây là những gì nảy sinh và ở bên trong một con người và tự nó thể hiện dưới một hình thức cá nhân. Đây là một trạng thái tâm lý đặc biệt của cá nhân, nhận thức về sự không hài lòng, cảm giác thiếu hoặc thiếu một thứ gì đó, phản ánh sự khác biệt giữa trạng thái bên trong và điều kiện bên ngoài. Đây là điều mà một người luôn tìm cách giải phóng bản thân (thỏa mãn nhu cầu của mình,
tắt tiếng hoặc không trả lời chúng). Các nhu cầu nảy sinh cả một cách có ý thức và vô thức, và hầu hết chúng đều được đổi mới theo định kỳ. Các nhu cầu có thể được đổi mới dưới dạng sửa đổi, và mức độ ảnh hưởng của chúng đối với một người cũng có thể khác nhau. Các nhu cầu không thể được quan sát hoặc đo lường trực tiếp,
Sự hiện diện của họ chỉ có thể được đánh giá bằng cách quan sát hành vi của con người.

Một hình thức biểu hiện ra bên ngoài và dễ nhận thấy hơn của nhu cầu là sự quan tâm, đóng một vai trò quan trọng trong động lực.

Cảm giác cần thiết đánh thức trong một người một trạng thái của phương hướng - động lực. Động lực- đây là cảm giác thiếu (thiếu vắng) một cái gì đó có hướng nhất định. Động cơ là một biểu hiện hành vi của một nhu cầu và tập trung vào việc đạt được một mục tiêu. Trong trường hợp này
mục tiêu được một người coi là một cách để thỏa mãn nhu cầu. Khi một người đạt được mục tiêu, nhu cầu của anh ta có thể được thỏa mãn (toàn bộ hoặc một phần) hoặc không được thỏa mãn. Hành vi của con người trong tương lai phụ thuộc vào mức độ hài lòng nhận được do đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Mọi người có xu hướng lặp lại các hành vi mà họ liên kết với sự hài lòng và tránh các hành vi liên quan đến sự thiếu hài lòng.

Một yếu tố khác tạo động lực cho hoạt động lao động (sau nhu cầu) là tiền công. Giải thưởng- đây là điều mà một người cho là có giá trị đối với bản thân. Có những phần thưởng bên ngoài mà tổ chức đưa ra (thanh toán bằng tiền mặt, lợi ích hoặc cung cấp hàng hóa và dịch vụ, khuyến mãi) và phần thưởng bên trong mà bản thân công việc mang lại (nội dung công việc, cảm giác thành công, sự hài lòng trong công việc, lòng tự trọng mà một người nhận được trong quá trình thực hiện công việc).

Ngoài nhu cầu và phần thưởng, một người cũng có thể bị thúc đẩy bởi các lý do và cơ sở khác - giá trị. Giá trị- đây là những nhu cầu của con người, được phát triển, khái quát hóa và được chấp nhận chung là kết quả của sự tương tác và thỏa thuận lẫn nhau. Giá trị cung cấp một đánh giá khách quan về mọi thứ xảy ra trong thực tế.

động cơ- Đây là mong muốn bên trong của một người để thỏa mãn nhu cầu của mình, phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài, cũng như hành động của các động cơ khác phát sinh song song với điều này. Động cơ không chỉ thúc đẩy một người hành động, mà còn xác định những gì và làm thế nào để làm điều đó. Do đó, động cơ gây ra các hành động để loại bỏ vấn đề, nhưng ở những người khác nhau thì các hành động này có thể khác nhau.
hoàn toàn khác nhau, ngay cả khi chúng được gây ra bởi cùng một vấn đề. Động cơ có thể điều chỉnh được đối với nhận thức: một người có thể ảnh hưởng đến động cơ của mình, ngăn chặn tác động của chúng hoặc thậm chí loại bỏ chúng.

động lực- Đây là quá trình tác động đến một người với mục đích khiến anh ta thực hiện những hành động nhất định bằng cách đánh thức những động cơ nhất định trong anh ta. Như vậy, động lực là cơ sở của hoạt động quản lý con người. Hiệu quả của quản lý phần lớn phụ thuộc vào quá trình tạo động lực được thực hiện thành công như thế nào.

Ưu đãi- đây là những tác nhân kích thích hoặc đòn bẩy của ảnh hưởng gây ra những động cơ nhất định, đây là khả năng đạt được những phương tiện để thỏa mãn nhu cầu của một người để thực hiện một số hành động nhất định. Hành động của người khác, đối tượng cá nhân, lời hứa, người mang theo lời hứa và cơ hội có thể đóng vai trò là động cơ khuyến khích. Một người không phải lúc nào cũng phản ứng một cách có ý thức với nhiều kích thích, và phản ứng với một số kích thích không phải lúc nào cũng có thể kiểm soát được. Những người khác nhau có thể có những phản ứng khác nhau đối với những kích thích giống nhau.

Kích thích là quá trình sử dụng các biện pháp khuyến khích khác nhau để tạo động lực cho mọi người, các phương tiện mà động lực được thực hiện. Kích thích có nhiều hình thức. Trong thực tiễn quản lý, các biện pháp khuyến khích vật chất được sử dụng rộng rãi nhất. Kích thích như một hệ thống là sự kết hợp của các thành phần sau:

• điều kiện sản xuất: khẩu phần, tổ chức lao động, bản chất và nội dung của nó, khí chất tâm lý đạo đức, phong cách lãnh đạo, tổ chức kinh tế kỹ thuật và công tác tư tưởng, giáo dục;
• điều kiện sống: vật chất và tinh thần, xã hội và chính trị (nhu cầu, giá trị, chuẩn mực, thái độ, thói quen, kỹ năng làm việc);
• khuyến khích: kinh tế, đạo đức, tập thể, cá nhân, pháp lý, thẩm mỹ;
• kết quả: kinh tế (chất lượng công việc, năng suất, hoàn thành nhiệm vụ), kinh tế - xã hội (lao động, hoạt động sáng tạo, kỷ luật, thái độ làm việc), xã hội (hoạt động chính trị - xã hội, phát triển bản thân, kết hợp hài hòa lợi ích của cá nhân và xã hội).

Người quản lý phải cố gắng đảm bảo rằng các động cơ của hoạt động đảm bảo sự thỏa mãn công việc tối đa. Bất kỳ tình huống công việc nào cũng chứa đựng những cơ hội để thỏa mãn nhu cầu hoạt động thể chất và tình cảm, cũng như các yếu tố tò mò.

Cần tạo ra một hệ thống khuyến khích tương ứng với động cơ của người lao động và hướng hoạt động của họ theo một hướng chung. Để làm được điều này, bạn cần biết các động cơ và khuyến khích hoạt động như thế nào. Các khuyến khích trở nên hiệu quả khi chúng phù hợp với động cơ bên trong của nhân viên và đáp ứng chúng. Điều quan trọng nữa là tạo cơ hội cho việc thực hiện các động cơ.

Kiến thức về động lực cho phép bạn phát triển các cách để đạt được lợi nhuận tối đa từ cấp dưới dựa trên ý tưởng rõ ràng về hành vi của họ, về động cơ khiến họ làm việc tốt hơn. Các nhà quản lý hiệu quả tìm cách thuyết phục nhân viên rằng bản thân họ muốn làm những gì mà nhà lãnh đạo mong đợi họ làm.

Vấn đề tạo động lực ngày càng trở nên quan trọng, trước hết vì trong mọi trường hợp việc thực hiện nhiệm vụ đều đòi hỏi sự nỗ lực về mặt tinh thần của người lao động.

Có rất nhiều biện pháp khuyến khích khuyến khích nhân viên làm việc tốt, nhưng không có biện pháp nào là phổ biến. Mọi người phản ứng khác nhau với các kích thích khác nhau, vì vậy người quản lý phải có một tập hợp lớn các kích thích và liên tục cập nhật chúng.

Triết lý quản lý hiện đại không muốn tác động đến bản thân người đó mà phải tính đến các mục tiêu thực tế, giá trị sống và thái độ, kỳ vọng và nhu cầu của họ và kết hợp chúng với các mục tiêu của tổ chức. Một người hiểu và chia sẻ các giá trị của tổ chức mình có thể đặt ra các nhiệm vụ cho chính mình, tìm cách giải quyết chúng và thực hiện quyền tự chủ. Như vậy, một người chuyển từ động cơ thúc đẩy bản thân.

Một người cảm thấy thất vọng trong công việc nếu anh ta không cảm thấy mình là một người lao động cần thiết và độc lập, người được tin tưởng và tôn trọng. Xét trên quan điểm kinh tế, con người là một nguồn lực rất đắt đỏ, nguồn lực này cần được sử dụng một cách hiệu quả nhất có thể. Vì vậy, nhà quản lý phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn là tạo ra một môi trường làm việc đảm bảo sự hài lòng nội bộ của nhân viên.

Các nhà nghiên cứu về ảnh hưởng của động lực đối với một người đã phát triển nhiều lý thuyết về động lực. Tất cả các lý thuyết về động cơ đều thống nhất rằng hành vi của cá nhân theo đuổi một mục tiêu nhất định và nhằm đạt được mục tiêu đó. Và sự lựa chọn của anh ấy dựa trên kinh nghiệm của bản thân, nhận thức về cơ hội, nhận thức về tình hình hiện tại và những thứ tương tự. Động cơ được coi là một quá trình liên tục lựa chọn và ra quyết định, là một quá trình tuần hoàn có ảnh hưởng lẫn nhau thường xuyên của chủ thể hành động và hoàn cảnh, dẫn đến hành vi thực tế.

Bất chấp bản chất triệt để của quá trình cải cách thị trường trong nước, việc bỏ qua vấn đề động lực lao động đã dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng: khủng hoảng kinh tế tồi tệ hơn, mức sống giảm, hình thành thái độ tiêu cực đối với công việc như một giá trị, chất lượng tiềm năng lao động, tình trạng thiếu hụt nhân sự hàng loạt và sự căng thẳng gia tăng trên thị trường lao động.

Sự cấp thiết của việc tìm kiếm các cơ chế hiệu quả để kích hoạt hoạt động lao động của nhân sự đã đòi hỏi phải tạo ra các phương pháp tạo động lực mới. Bản chất của các phương pháp mới nên nằm trong cách tiếp cận cá nhân, trong việc mở rộng phạm vi của nhân viên và lôi kéo anh ta vào các công việc của tổ chức nói chung.

Về vấn đề này, có ba phương pháp chung tạo động lực cho hoạt động lao động:

1. Thực hành hướng tới người lao động.
2. Thực hành hướng tới công việc.
3. Thực hành định hướng tổ chức.

Động lực lao động là một trong những công cụ quản lý nhân sự hàng đầu có ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế của tổ chức. Các yếu tố tạo động lực chính trước hết là kết quả lao động về mặt ý nghĩa xã hội của nó và thứ hai là phần thưởng vật chất (những gì mong đợi và những gì thu được). Tối ưu là động lực lao động, trong đó người lao động ý thức được tầm quan trọng của mình đối với (tập thể, xã hội, v.v.), đồng thời thỏa mãn nhu cầu vật chất của mình.

Các điều kiện làm việc thỏa mãn đến mức tối đa của đa số nhân viên - “công việc lý tưởng”, phải đáp ứng các yêu cầu sau:

• tính toàn vẹn, đầy đủ, một kết quả nhất định của công việc;
• công việc được người thực hiện đánh giá là quan trọng và cần thiết, nghĩa là một công việc phải được hoàn thành;
• người thực hiện có thể đưa ra các quyết định độc lập về cách thức và phương tiện hoàn thành nhiệm vụ (quyền tự chủ trong giới hạn nhất định);
• cường độ và điều kiện phản hồi với người biểu diễn được thiết lập tùy thuộc vào hiệu quả công việc của anh ta;
• thù lao cho công việc được thực hiện phải công bằng trên quan điểm của người thực hiện.

Hệ thống tạo động lực lao động tại doanh nghiệp phải được xây dựng để mỗi người lao động hiểu rõ nội dung của nó. Tất nhiên, bạn cần tuân theo các quy tắc đơn giản của động lực: nhiều hơn và ít hơn; thường xuyên hơn, nhưng ít hơn, điều này sẽ cho phép bạn thưởng hiệu quả hơn cho mỗi kết quả tích cực của công việc.

Việc khuyến khích nhân sự nên được tổ chức theo các chỉ số được mọi người đánh giá là đúng. Những hành động này phải gợi lên cảm giác công bằng giữa người lao động và thiết lập công việc không chỉ vì mục đích thỏa mãn nhu cầu của họ mà còn để khuyến khích “quan hệ hữu nghị” với chính quyền.

Từ những điều trên, ta thấy rõ động lực là một bộ phận của quá trình lao động, bao gồm việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh tế của doanh nghiệp, có tác dụng động viên về vật chất và tinh thần để người lao động có kết quả sản xuất cao.

Tạo động lực trong quản lý là một cách tiếp cận tổng hợp để quản lý nhân sự, nhằm tạo ra các động cơ khuyến khích, mục đích của nó là việc nhân viên thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Vào cuối những năm 60, giáo sư người Mỹ W. Hersberg đã tiến hành nghiên cứu, kết quả là ông đã phân các yếu tố động lực thành hai nhóm.

Ông đề cập đến các yếu tố cơ bản thường gây ra sự không hài lòng của nhân viên (và cần tránh tiêu cực của chúng):

• hệ thống khen thưởng thanh toán;
• bồi thường, chi trả xã hội;
• các vấn đề liên quan đến tổ chức không gian làm việc và thông tin.

Đối với các ưu đãi:

• sự nghiệp;
• phát triển nghề nghiệp cá nhân;
• sáng tạo (sáng tạo) tự hiện thực hóa.

Theo quan điểm của công ty, hệ thống động lực bao hàm việc thiết lập các mục tiêu tương ứng với nhu cầu và mong muốn của cá nhân và do đó thúc đẩy hành vi cần thiết để đạt được các mục tiêu này.

Từ quan điểm kinh tế, hệ thống động lực đúng đắn dẫn đến giảm chênh lệch giữa số giờ được trả lương và số giờ làm việc hiệu quả, và theo đó, nhằm giảm chi phí của công ty.

Hệ thống động lực được hình thành bởi các yếu tố cố định và biến đổi về thù lao, lợi ích và các yếu tố của động cơ phi vật chất.

Đối với động cơ phi vật chất, có thể phân biệt các thành phần sau:

• chính trị xã hội
• văn hóa doanh nghiệp
• liên lạc
• cuộc đua, cuộc thi

Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các yếu tố thúc đẩy người lao động mà không cần bất kỳ sự đền bù nào bằng tiền, tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi.

Các yếu tố cơ bản của văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

Sứ mệnh của công ty (triết lý và chính sách chung).

Các mục tiêu cơ bản (chiến lược công ty).

Quy tắc đạo đức của công ty (mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên).

Bản sắc công ty (màu sắc, logo, cờ, đồng phục).

Ở hầu hết các công ty phương Tây, sứ mệnh của tập đoàn, các mục tiêu cơ bản của nó đối với hầu hết nhân viên là một phần công việc nhất định, một phần không thể thiếu, được xây dựng và công bố rõ ràng. Ở nhiều công ty Nga, sứ mệnh như vậy chỉ mới bắt đầu xuất hiện. Đây chắc chắn là một tiến bộ, bởi vì trong quá trình hình thành các mục tiêu cơ bản và phương hướng phát triển của công ty, hành vi và quyết định của ban lãnh đạo cấp cao trở nên rõ ràng đối với nhân viên, điều mà họ có thể chưa hiểu hết trước đây.

Nhìn chung, trong hệ thống động lực, nó cần phản ánh triển vọng phát triển của doanh nghiệp, vì Động cơ bao hàm hành vi có mục đích và do nó quyết định.

Theo lý thuyết quản lý Nhật Bản "Hoshen Management" (một trong những cách dịch của thuật ngữ này nghe có vẻ giống như "mũi nhọn"), tất cả những nỗ lực của nhân viên trong công ty phải là một chiều: sứ mệnh, chiến lược của công ty, nhiệm vụ được giải quyết bởi từng đơn vị và từng nhân viên nên hội tụ ở một điểm càng gần với mục tiêu của công ty càng tốt và đảm bảo sự phát triển của công ty

Động lực đang trở thành một chủ đề quan trọng đối với ban lãnh đạo, bởi vì, cố gắng đạt được kết quả tốt nhất với chi phí nhân lực ít nhất, và theo đó, nguồn lực vật chất, các công ty không có lựa chọn nào khác ngoài việc “có được cơ thể, trí tuệ và tâm hồn của nhân viên”.

Rõ ràng là một hệ thống tạo động lực được hoạch định tốt và ổn định ở mọi cấp độ cá nhân là một trong những yếu tố chính đảm bảo hoạt động hiệu quả của một tổ chức.

Mục tiêu của các khái niệm tạo động lực cuối cùng là loại bỏ sự mất cân bằng giữa các nguồn lực chuyên môn và cá nhân và các yêu cầu, cũng như tối ưu hóa các nguồn lực này.

Mục đích của chiến lược tạo động lực trong kinh doanh là phát triển một cách tiếp cận cụ thể nhằm tạo ra và phát triển các chính sách và thủ tục đảm bảo năng suất cao trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên.

Thiết lập một hệ thống động lực là một quá trình phức tạp, bởi vì Phân tích hoạt động của các công ty không cho phép chúng ta xác định một động lực chung. Trong quá trình này, tùy thuộc vào chẩn đoán ban đầu của công ty, một hoặc một phương pháp tạo động lực khác có liên quan.

Các phương pháp tạo động lực có thể có bao gồm:

1. THANH TOÁN CÔNG BẰNG

Để hệ thống trả lương hoạt động hiệu quả, nó cần đáp ứng các yêu cầu sau: phải có mối quan hệ được xác định rõ ràng giữa phần thưởng và nỗ lực đã bỏ ra, các phương pháp đánh giá kết quả hoạt động phải được công nhận chung là công bằng và nhất quán.

Có nghĩa là, các động cơ tài chính (tiền thưởng, tiền thưởng, chế độ hoa hồng) chỉ hoạt động khi có mối liên hệ giữa nỗ lực và phần thưởng, và giá trị của phần thưởng phù hợp với nỗ lực.

2. ĐỘNG LỰC THÔNG QUA VIỆC LÀM

Để thực hiện đúng phương pháp này, nhân viên phải có khả năng kiểm soát các quá trình chính của việc thực hiện nhiệm vụ của họ trong bối cảnh một cấu trúc tổng thể minh bạch của các hoạt động. Cơ hội này dựa trên việc thu thập thông tin về các mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức, lịch sử và thị trường của tổ chức; về mục tiêu của bộ phận / đơn vị nơi nhân viên làm việc; mô tả công việc của anh ta, thông tin không chính thức về tổ chức (phải tương ứng với thông tin thu được chính thức).

3. GIA TĂNG LÃI SUẤT TRONG CÔNG VIỆC

Mọi người là chuyên gia muốn có một công việc thú vị và xem kết quả của những nỗ lực của họ. Không có một thước đo duy nhất về mức độ quan tâm đến một công việc, cũng như không có giải pháp đơn giản và hợp lý để làm cho công việc trở nên thú vị. Các cuộc khảo sát, luân chuyển công việc và doanh thu, tỷ lệ vắng mặt, phân tích thẩm định, v.v. có thể được coi là các chỉ số.

4. CƠ HỘI TĂNG TRƯỞNG CÁ NHÂN

Công việc thú vị vẫn như vậy cho đến một thời điểm nhất định, nó cần tăng trưởng và phát triển, và theo đó, kiến ​​thức mới. Nhân viên nên nhận thức được những bước họ cần thực hiện để phát triển nghề nghiệp và chuyên môn, cũng như có thể đạt được kiến ​​thức mới.

5. HÌNH THÀNH CAM KẾT

Theo định nghĩa, một "cam kết" có ba thành phần:

hiểu biết các mục tiêu và giá trị của công ty;

mong muốn được thuộc về tổ chức;

Sẵn sàng đóng góp vào lợi ích của tổ chức.

Sự trung thành được truyền từ người lãnh đạo và những mục tiêu mà anh ta thể hiện. Người quản lý có tầm nhìn về tương lai mong muốn của tổ chức, xác định rõ mục tiêu và giá trị của công ty, có khả năng dẫn dắt nhân viên đi theo một hướng nhất định và cung cấp cho họ các nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ. Động lực và năng suất cao hơn khi các mục tiêu cụ thể được xác định, khi các mục tiêu là thách thức nhưng có thể đạt được. Sự tham gia của nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu là quan trọng như một phương tiện để đạt được thỏa thuận, cũng như phản hồi. Phương pháp này gần với khái niệm MBO (quản lý theo mục tiêu). Nhưng khái niệm này, mặc dù phổ biến, thường thất bại vì cách tiếp cận quan liêu và thiếu sự hỗ trợ từ nhân viên và sự tham gia của họ vào quá trình thống nhất các mục tiêu.