Các quyết định quản lý trực quan. Ra quyết định trực quan

Quyết định của người quản lý là sản phẩm của công việc của người quản lý, và việc áp dụng nó là một quá trình dẫn đến sự xuất hiện của sản phẩm này. Ra quyết định là sự lựa chọn có ý thức về một quá trình hành động từ các phương án có sẵn để đạt được một mục tiêu hiện có. Quyết định là hình thức thực hiện hành động kiểm soát của chủ thể kiểm soát đối với đối tượng kiểm soát. Vì vậy, chất lượng của các quyết định của nhà quản lý là một tiêu chí đánh giá hiệu quả của một nhà quản lý.

Giải pháp phải đáp ứng một số yêu cầu. Trong đó chủ yếu là tính hợp lệ, rõ ràng về từ ngữ, tính khả thi, kịp thời, tiết kiệm chi phí, hiệu quả (mức độ đạt được mục tiêu so với việc chi các nguồn lực).

Theo quy định, các quyết định nên được thực hiện khi một tình huống có vấn đề phát sinh; về điều này, các nhà quản lý ở cấp độ thích hợp phải được trao quyền hạn thích hợp, đồng thời buộc họ phải chịu trách nhiệm về tình trạng công việc tại cơ sở được quản lý. Một điều kiện rất quan trọng đối với tác động tích cực của một quyết định đối với công việc của một tổ chức là tính nhất quán của nó với những quyết định đã được đưa ra trước đó (cả theo chiều dọc và chiều ngang (tất nhiên, điều này không có nghĩa là trong trường hợp nhiệm vụ phải thay đổi hoàn toàn) toàn bộ chính sách phát triển).

2. Phân loại các quyết định quản lý

Các tổ chức đưa ra nhiều quyết định khác nhau. Chúng khác nhau về nội dung, thời lượng và sự phát triển, hướng và quy mô tác động, mức độ chấp nhận, bảo mật thông tin, v.v. áp dụng, không giống nhau về thời gian và các nguồn lực khác (Bảng 1).

Bảng 1

Phân loại các quyết định được thực hiện trong tổ chức

Các giải pháp có thể lập trình là giải pháp cho các vấn đề lặp lại và được xác định rõ. Theo quy định, đây là những nhiệm vụ tiêu chuẩn liên tục nảy sinh trong tổ chức, trong đó có đủ thông tin đáng tin cậy và đáng tin cậy, cũng như các quy tắc và thủ tục đã được làm sẵn, phát triển và áp dụng thành công trước đó. Thủ tục thiết lập trình tự, trình tự hành động, quyền, nghĩa vụ của các bên tham gia tương tác trong quá trình ra quyết định. Ví dụ, chúng ta có thể trích dẫn nhiệm vụ đặt hàng định kỳ hàng tồn kho cho một trong các phân xưởng của doanh nghiệp. Để phát triển và tối ưu hóa các giải pháp lập trình, các phương pháp chính thức được sử dụng có thuật toán rõ ràng để giải quyết vấn đề dưới dạng mô hình kinh tế và toán học, phương pháp phân tích và tính toán dữ liệu, các chương trình máy tính cung cấp độ chính xác cao trong đánh giá định lượng của các tùy chọn đang được phát triển.

Các giải pháp không thể lập trình liên quan đến các vấn đề mới, phức tạp, chưa từng thấy trước đây, độc đáo, không lường trước được và không thể định lượng chính xác. Về nguyên tắc, chúng rất khó xác định và cấu trúc, chúng có đặc điểm là xây dựng mục tiêu không rõ ràng, thông tin không chính xác và không chắc chắn, đồng thời thiếu các quy tắc và thủ tục quyết định rõ ràng. Khi phát triển các giải pháp không lập trình được, các phương pháp heuristic được sử dụng. Chúng được đặc trưng bởi thực tế là sự phát triển của các giải pháp thay thế không dựa trên các tính toán chính xác, mà dựa trên logic, phán đoán và suy luận. Đồng thời sử dụng kiến thức chuyên môn, trình độ chuyên môn cao và khả năng sáng tạo của các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau. Các quyết định không được lập trình bao gồm các quyết định liên quan đến việc thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức, thay đổi cấu trúc của tổ chức, công việc dự báo ở các thị trường mới, v.v. môi trường bên ngoài của nó tăng lên.

Các quyết định trực quan là những lựa chọn chỉ được thực hiện trên cơ sở cảm giác là đúng. Người ra quyết định không cân nhắc ưu và nhược điểm cho từng phương án, anh ta không đánh giá tình hình, mà dựa vào cái nhìn sâu sắc, cảm nhận. Trực giác bao gồm linh cảm, trí tưởng tượng, hiểu biết sâu sắc hoặc suy nghĩ thường biểu hiện một cách tự phát trong việc nắm bắt vấn đề một cách có ý thức và trong quá trình ra quyết định sau đó. Cách tiếp cận trực quan có thể cho kết quả tốt trong việc phân tích các vấn đề cấp bách trong một tình huống khó xác định mục tiêu, thông tin không chính xác và không thể định lượng được.

Các quyết định mang tính phán xét là sự lựa chọn dựa trên kiến thức và kinh nghiệm. Một người sử dụng kiến thức về những gì đã xảy ra trong các tình huống tương tự trước đây và dự đoán kết quả của một lựa chọn thay thế. Ở đây có nguy cơ bỏ lỡ một giải pháp thay thế mới, vì người lãnh đạo được hướng dẫn bởi kinh nghiệm cũ trong việc giải quyết các vấn đề tương tự.

Các quyết định hợp lý không phụ thuộc vào kinh nghiệm trong quá khứ. Quá trình áp dụng chúng liên quan đến việc lựa chọn một giải pháp thay thế sẽ mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Việc tìm kiếm giải pháp tốt nhất đang được tiến hành. Quy trình ra quyết định hợp lý bao gồm bảy bước tiếp theo:

1) định nghĩa vấn đề;

2) hình thành các hạn chế và tiêu chí để ra quyết định;

3) xác định các lựa chọn thay thế;

4) đánh giá các giải pháp thay thế;

5) sự lựa chọn thay thế;

6) thực hiện các giải pháp;

7) phản hồi.

3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định

Định nghĩa vấn đề. Điều kiện cần thiết để đưa ra quyết định là bản thân vấn đề: nếu không có vấn đề thì không cần giải pháp. Vấn đề thường có ba loại: thuận lợi, khủng hoảng và bình thường.

Khủng hoảng và thói quen là những vấn đề rõ ràng cần được các nhà quản lý xem xét.

Mặt khác, những điều thuận lợi thường được che đậy và phải được phát hiện bởi người quản lý.

Vì bản chất của hầu hết các vấn đề khủng hoảng và thông thường đều cần được chú ý ngay lập tức, người quản lý có thể dành nhiều thời gian để xem xét chúng và không có thời gian để giải quyết các vấn đề thuận lợi mới quan trọng.

Nhiều tổ chức được quản lý tốt cố gắng thoát khỏi khủng hoảng và các vấn đề thông thường và tập trung vào các vấn đề dài hạn hơn bằng cách xác định các mục tiêu, chiến lược và chương trình kế hoạch hướng tới tương lai.

Giai đoạn đầu tiên của việc xác định một vấn đề là nhận ra các triệu chứng của thất bại hoặc cơ hội. Các triệu chứng này là:

1) lợi nhuận, doanh số, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm thấp;

2) chi phí sản xuất và phân phối cao;

3) nhiều xung đột trong tổ chức, luân chuyển nhân viên cao, động lực và sự cống hiến của nhân viên thấp. Giai đoạn thứ hai của việc chẩn đoán một vấn đề là xác định nguyên nhân của các vấn đề.

Bước tiếp theo là xếp hạng vấn đề trong số các vấn đề khác. Xếp hạng có thể dựa trên các yếu tố sau:

1) tác động đến tổ chức;

2) tính cấp thiết của vấn đề và các hạn chế về thời gian;

3) hỗ trợ vấn đề từ bên ngoài ủng hộ giải pháp của nó;

4) vòng đời của vấn đề.

Xây dựng các ràng buộc và tiêu chí quyết định.

Ở giai đoạn này, các nguồn lực để thực hiện giải pháp được tính đến. Chúng phải thực tế. Các giới hạn có thể là giới hạn thời gian cho việc phát triển và giải quyết vấn đề, số tiền được phân bổ cho việc này, các thông số về hiệu quả của việc đạt được các mục tiêu. Ngoài các ràng buộc, người quản lý cũng xác định các tiêu chuẩn mà các lựa chọn thay thế phải được đánh giá. Đây là những tiêu chí quyết định. Chúng có nội dung và hình thức khác nhau. Các tiêu chí được phát triển đầy đủ nhất cho các giải pháp khả trình, trong đó có thể sử dụng các phương pháp phân tích định lượng và xử lý dữ liệu điện tử.

Việc áp dụng các phương pháp kinh tế và toán học để giải quyết các vấn đề quản lý có thể sử dụng hàm mục tiêu làm tiêu chí lựa chọn, thường cần tối đa hóa hoặc tối thiểu hóa; Do đó, lựa chọn như vậy được gọi là lựa chọn tối ưu hóa. Ví dụ về các tiêu chí tối ưu hóa là: tối đa hóa lợi nhuận, thu nhập, năng suất, hiệu quả; giảm thiểu chi phí, tổn thất do kết hôn hoặc thời gian ngừng hoạt động, v.v ... Giải pháp tối ưu được lựa chọn dựa trên sự so sánh giá trị định lượng của hàm mục tiêu cho tất cả các phương án khả thi; giải pháp tốt nhất là giải pháp cung cấp giá trị mong muốn nhất của tiêu chí mục tiêu. Một ví dụ về các giải pháp như vậy là tối ưu hóa tải thiết bị, hàng tồn kho, cắt giảm vật liệu, v.v.

Để đánh giá các lựa chọn cho các giải pháp bán cấu trúc, một hệ thống các tiêu chí có trọng số được sử dụng. Các khả năng của cách tiếp cận này để chọn phương án tốt nhất có thể được chỉ ra bằng một ví dụ đơn giản. Giả sử một tổ chức phải đối mặt với vấn đề lựa chọn nhà cung cấp các nguyên vật liệu cần thiết. Một số công ty như vậy đã được tìm thấy, và tất cả trong số họ, trong quá trình đàm phán sơ bộ, đã đồng ý hợp tác với tổ chức này. Tuy nhiên, họ đưa ra các điều kiện khác nhau về giao hàng, giá cả, chiết khấu,… Bạn cần xác định nhà cung cấp phù hợp nhất. Để làm được điều này, việc phân tích so sánh các phương án đề xuất được thực hiện với trọng tâm là các tiêu chí quan trọng nhất đối với tổ chức tiêu dùng. Giả sử trong trường hợp này, các tiêu chí sau được chọn làm tiêu chí:

1) giá trên một đơn vị vật liệu được cung cấp;

2) kích thước của nguồn cung cấp tối thiểu;

3) các điều kiện để cấp chiết khấu và lợi ích;

4) chất lượng của vật liệu;

5) vị trí địa lý của công ty cung cấp;

6) tình trạng của cái sau.

Xét về tầm quan trọng của chúng đối với tổ chức thì chúng không giống nhau, vì vậy chúng phải được “cân đo” so với tiêu chí chính. Hãy để giá của vật liệu được cung cấp được xác định như vậy, và nó được đưa ra xếp hạng số tối đa, ví dụ: 10. Phần còn lại được đánh giá bằng cách so sánh với xếp hạng cao nhất (Bảng 2), do đó chúng được gán trọng lượng được chỉ ra trong bảng.

ban 2

Trọng số tiêu chí

Đặc biệt, cần chú ý đến thực tế là tổ chức coi trọng vị trí địa lý của công ty cung cấp cũng như giá cả của nguyên vật liệu được cung cấp. Điều này là do giá cước vận tải cao đối với vận tải hàng hóa. Bảng này cũng cho thấy rằng tổ chức được đề cập không quan tâm lắm đến quy mô tối thiểu của nguồn cung cấp và không quá coi trọng tình trạng của nhà cung cấp, mặc dù vẫn tính đến vấn đề này trong việc lựa chọn. Theo các tiêu chí đã chọn và có trọng số, tất cả các giải pháp khả thi đều được đánh giá. Thông thường, bốn công ty cung cấp được xem xét, được chỉ định là A, B, C và D. Trên thực tế, có thể có nhiều công ty trong số đó, nhưng chúng không được biết đến hoặc không được tính đến (vì lý do này hay lý do khác). Ở giai đoạn này, đánh giá so sánh của từng doanh nghiệp được thực hiện đối với từng tiêu chí (kết quả được trình bày trong Bảng 3); điểm tối đa là 10. Nếu chúng tôi tổng hợp tất cả các điểm mà các công ty nhận được cho tất cả các tiêu chí, thì công ty A sẽ nhận được tổng là 40, B - 38, C - 34 và công ty D - 37.

Tuy nhiên, còn quá sớm để đưa ra quyết định cuối cùng. Cần phải tính đến "loại trọng số" khác nhau của từng tiêu chí và chỉ sau đó mới có thể xác định được công ty sẽ được ưu tiên. Kết quả của giai đoạn này được trình bày trong bảng 4, và một kết luận hơi bất ngờ được đưa ra từ chúng: tổng điểm cao nhất với vị trí dẫn đầu đáng kể thuộc về công ty G, công ty ở giai đoạn trước đã chiếm vị trí áp chót.

bàn số 3

Các tùy chọn trọng số theo tiêu chí lựa chọn

Bảng 4

Tổng trọng số của các tùy chọn theo tiêu chí lựa chọn

Việc sử dụng phương pháp này dựa trên giả định rằng có thể xác định tất cả các tiêu chí và giải pháp, rằng các ưu tiên đã được biết trước và chúng, giống như các trọng số được trao cho chúng, có tính chất không đổi. Trong các điều kiện này, phương án có điểm cao nhất được chọn.

Xác định các lựa chọn thay thế. Về mặt lý thuyết, cần phải xác định tất cả các giải pháp khả thi cho vấn đề, nhưng trên thực tế, người quản lý hiếm khi có kiến thức và thời gian để làm điều này. Do đó, số lượng các phương án để xem xét thêm được giới hạn ở một số phương án được coi là đủ tốt để cải thiện tình hình vấn đề. Thường nảy sinh những vấn đề mới, độc đáo. Khi đó việc lựa chọn các giải pháp thay thế trở thành một quá trình sáng tạo phức tạp.

Có nhiều phương pháp tìm kiếm giải pháp thay thế một cách sáng tạo, mục đích chính là nảy sinh ý tưởng: "động não", phân tích tình huống theo nhóm, sơ đồ nguyên nhân và kết quả, phân tích hình thái, động não điện tử, v.v. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tạo ra một bầu không khí sáng tạo cho việc tìm kiếm các giải pháp thay thế.

Các điều kiện để tạo ra một bầu không khí như vậy có thể là:

1) động lực trong việc tìm kiếm;

2) cung cấp tất cả các thông tin cần thiết để hiểu đầy đủ vấn đề;

3) tự do thảo luận và tiếp nhận bất kỳ ý tưởng nào để giải quyết vấn đề, loại trừ những lời chỉ trích đối với các đề xuất;

4) phân bổ thời gian cho việc nuôi dưỡng ý tưởng.

Đánh giá các giải pháp thay thế. Ở giai đoạn này, các ưu điểm và nhược điểm của các phương án đã xác định để giải quyết vấn đề được xác định. Để so sánh các lựa chọn thay thế, các tiêu chí được thiết lập trong giai đoạn thứ hai được sử dụng. Nếu một giải pháp không đáp ứng các tiêu chí, nó không được xem xét thêm. Một điểm quan trọng trong đánh giá là xác định khả năng xảy ra của mỗi phương án.

Chọn một giải pháp thay thế hoặc đưa ra quyết định. Giải pháp tốt nhất sẽ là giải pháp phù hợp nhất với các mục tiêu và giá trị của công ty trong khi sử dụng ít nguồn lực nhất.

Nếu vấn đề đã được xác định chính xác và các giải pháp thay thế đã được đánh giá cẩn thận, thì việc đưa ra quyết định là tương đối dễ dàng.

Tuy nhiên, nếu vấn đề mới, phức tạp và phải tính đến nhiều yếu tố xác suất hoặc thông tin chủ quan, thì có thể sẽ không có lựa chọn nào là tốt nhất.

Trong trường hợp này, bạn có thể dựa vào trực giác và kinh nghiệm. Bạn cũng có thể sử dụng thử nghiệm và sử dụng các mô hình quyết định có sẵn cho các tình huống đặc biệt khó khăn.

Giải pháp thực hiện. Giai đoạn này cho phép bạn xác định tính đúng đắn, tính tối ưu của quyết định. Để thực hiện quyết định, nó phải được đưa đến những người thực hiện. Họ phải nhận được thông tin rõ ràng về việc ai, ở đâu, khi nào và bằng phương tiện nào nên thực hiện các hành động phù hợp với quyết định này.

Cần phải xây dựng một kế hoạch để thực hiện nó, trong đó cung cấp một hệ thống các biện pháp để đảm bảo đạt được thành công các mục tiêu.

Một trong những cơ chế lập kế hoạch ở giai đoạn này có thể là cái gọi là cây quyết định, cho phép, bằng cách phân tách phương án đã chọn, trình bày một tập hợp các mục tiêu và mục tiêu cần đạt được và giải quyết. Một ví dụ giả định là điều này.

Giả sử, trong quá trình giải quyết vấn đề xác định chiến lược cho tương lai của tổ chức, các định hướng chiến lược chính đã được lựa chọn để đảm bảo đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo đề ra cho giai đoạn này: tồn tại trong điều kiện khủng hoảng trầm trọng; duy trì và củng cố vị thế của mình trên thị trường các sản phẩm cạnh tranh; tạo ra các điều kiện tiên quyết để can thiệp sâu hơn vào thị trường, cũng như để tối đa hóa và xây dựng năng lực của tổ chức. Các hướng này được xây dựng như sau:

1) tập trung nỗ lực vào việc sản xuất các sản phẩm cạnh tranh A, B, C, sử dụng cả thị trường trong và ngoài nước để bán hàng;

2) xây dựng và thực hiện chương trình hợp tác với các doanh nghiệp và tổ chức khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc sản xuất các sản phẩm A, B, C nhằm thu hút đầu tư cổ phần;

3) thay đổi hệ thống quản lý của tổ chức nhằm giảm bớt sự quan liêu, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển khả năng sáng tạo và sử dụng cơ cấu làm việc nhóm.

Nhận xét. Được thực hiện dưới hình thức giám sát việc thực hiện quyết định dựa trên thông tin về tiến độ thực hiện, đo lường, đánh giá và so sánh kết quả thực tế với kế hoạch.

Việc kiểm soát có thể bộc lộ không chỉ những sai lệch so với kế hoạch hành động đã định, mà còn những thiếu sót của chính giải pháp, đòi hỏi phải được loại bỏ kịp thời.

Để giảm bớt những thiếu sót đó, chức năng kiểm soát cần được thực hiện ở tất cả các giai đoạn của quá trình ra quyết định.

Điều này có thể làm cho nó cần thiết để lặp lại các thủ tục của các bước trước đó. Ra quyết định trở thành một quá trình liên tục.

Nó không kết thúc với giai đoạn ra quyết định, sự lựa chọn của một phương án duy nhất. Phản hồi cung cấp cho nhà quản lý thông tin có thể bắt đầu một chu kỳ quyết định mới.

4. Ra quyết định nhóm

Trong hầu hết các tổ chức, nhiều quyết định được thực hiện theo đội, nhóm. Các nhà quản lý thường phải đối mặt với các tình huống cần thảo luận trong các cuộc họp. Điều này đặc biệt đúng đối với các vấn đề không lập trình được, là những vấn đề mới, phức tạp và liên quan đến kết quả không chắc chắn. Việc giải quyết những vấn đề như vậy bởi một người hiếm khi được chấp nhận một cách thường xuyên.

Nó đòi hỏi kiến thức đặc biệt trong một số lĩnh vực mà một người thường không có. Yêu cầu này, cùng với thực tế rõ ràng rằng các quyết định được đưa ra phải được nhận thức và thực hiện bởi nhiều bộ phận của tổ chức, đã mở rộng việc áp dụng phương pháp tiếp cận tập thể vào quá trình ra quyết định.

Có nhiều phương pháp thảo luận nhóm về vấn đề và ra quyết định. Những cái chính là: giai thoại, phương pháp nhóm danh nghĩa, phương pháp Delphi, phương pháp đánh giá ngang hàng, lập kế hoạch đồng ý, viết kịch bản. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn các giai thoại.

Giai thoại là sự kết hợp của các yếu tố khác nhau không tương ứng với nhau. Là một phương pháp, nó liên quan đến việc xác định các mặt hoặc xu hướng đối lập trong đối tượng được xem xét. Tầm quan trọng lớn được gắn liền với việc xây dựng vấn đề. Người ta tin rằng công thức quá sớm có thể cản trở việc tìm kiếm các giải pháp ban đầu. Do đó, cuộc thảo luận thường bắt đầu không phải với việc hình thành vấn đề, mà với việc xác định bản chất của vấn đề, các nguyên tắc cơ bản của hoạt động của đối tượng hoặc quá trình này. Điều này làm cho nó có thể chuyển từ phạm vi vấn đề chung sang nghiên cứu các điều kiện cụ thể của một vấn đề nhất định.

Phê bình mang tính xây dựng được cho phép trong cuộc tấn công tổng hợp. Các kỹ thuật sáng tạo chính được sử dụng trong giai thoại là nhiều kiểu loại suy khác nhau: trực tiếp, cá nhân, tượng trưng và tuyệt vời.

Theo cách tương tự trực tiếp, vấn đề hoặc đối tượng đang xem xét được so sánh với các vấn đề tương tự hoặc đối tượng từ lĩnh vực khác (sinh học, kỹ thuật, y học, v.v.). Ví dụ, nếu vấn đề thích ứng đang được giải quyết, thì có thể dễ dàng vẽ một con tắc kè hoa đổi màu song song, v.v. đối tượng, hợp nhất với chúng với nhau, nhìn chúng từ bên trong để hiểu rõ hơn về các điều kiện và cơ chế hoạt động.

Với phép loại suy tượng trưng, một công thức ngữ nghĩa ngắn gọn được lựa chọn dưới dạng một định nghĩa ngắn gọn phản ánh bản chất của vấn đề đang được xem xét. Ví dụ: ngọn lửa là hơi ấm có thể nhìn thấy được, sức mạnh là tính toàn vẹn bắt buộc, v.v. Với một phép tương tự tuyệt vời, nhà phát triển đưa vào vấn đề đang được giải quyết một số sinh vật hoặc vật thể tuyệt vời (ví dụ: cây đũa thần hoặc cây đèn thần của Aladdin) có thể làm những gì được yêu cầu theo các điều kiện của nhiệm vụ. Do đó, với sự trợ giúp của phép loại suy, các nhà phát triển cố gắng, khi giải quyết một nhiệm vụ bất thường phức tạp, để xem những gì đã biết trong điều chưa biết, điều này cho phép sử dụng các phương pháp quen thuộc. Nếu một vấn đề bình thường đang được giải quyết, thì phép loại suy cho phép bạn tránh suy nghĩ rập khuôn và nhìn vấn đề từ một khía cạnh mới, bất ngờ và tìm ra giải pháp ban đầu.

Synectics là một cách hoạt động nhóm sáng tạo tiên tiến và phức tạp hơn, mục đích của việc này là đưa ra một giải pháp. Nhóm nghiên cứu được thành lập từ các nhà nghiên cứu được đào tạo về phương pháp làm việc sáng tạo, là những chuyên gia có trình độ cao trong các ngành nghề khác nhau hoặc các lĩnh vực khác nhau.

Độ tuổi của những người tham gia không quan trọng, nhưng kinh nghiệm cho thấy những người “hợp lực” phù hợp nhất là những người từ 25-40 tuổi. Người ta tin rằng trước 25 tuổi một người không có đủ kinh nghiệm, và sau 40 tuổi anh ta không còn tiếp thu nhiều ý tưởng mới nữa.

Các thành viên của nhóm giai thoại cần được phân biệt bởi sự trưởng thành trong sáng tạo, trí tưởng tượng phong phú và khả năng tưởng tượng, sự độc lập và không thiên vị trong quan điểm, khả năng chấp nhận rủi ro, khả năng trừu tượng hóa từ các phán đoán theo thói quen, suy nghĩ bên ngoài và làm nổi bật bản chất của hiện tượng, được thoải mái và tự do trong suy nghĩ của họ, thuận lợi trong việc tiếp thu ý tưởng của người khác, có thể ngừng phát triển các ý tưởng đã tìm thấy để tìm kiếm những ý tưởng mới, tập trung và tin tưởng vào khả năng giải quyết vấn đề. Theo kinh nghiệm cho thấy, việc hình thành một nhóm ca dao có thể mất cả năm. Nó được tạo ra trên cơ sở liên tục, không giống như các nhóm được tổ chức trong một thời gian ngắn, để giải quyết mọi vấn đề phức tạp nảy sinh trong tổ chức.

Cô ấy làm việc toàn thời gian trong khoảng thời gian cần thiết để giải quyết một vấn đề. Nhóm được dẫn dắt bởi một chuyên gia giàu kinh nghiệm, người hiểu rõ về các kỹ thuật của giai thoại. Nhiệm vụ chính của nhóm giai thoại là sử dụng kinh nghiệm và kiến thức từ các lĩnh vực khác nhau mà các thành viên trong nhóm có được để tìm kiếm ý tưởng và phát triển các giải pháp khả thi.

Tùy thuộc vào cơ sở đưa ra quyết định, có:

các giải pháp trực quan;

quyết định dựa trên bản án;

quyết định hợp lý.

Các giải pháp trực quan.

Một quyết định hoàn toàn trực quan là một lựa chọn chỉ được thực hiện trên cơ sở cảm giác rằng nó là đúng.

Người ra quyết định không cân nhắc một cách có ý thức những ưu và khuyết điểm của từng phương án và thậm chí không cần hiểu tình hình. Chỉ là một người đưa ra lựa chọn. Cái mà chúng ta gọi là cái nhìn sâu sắc hay "giác quan thứ sáu" là những giải pháp trực quan.

- Xin chào, học sinh! Mệt mỏi của việc tìm kiếm thông tin?

- Sinh viên khóa học / bằng tốt nghiệp / tóm tắt nhanh chóng.

Chuyên gia quản lý Peter Schoederbeck chỉ ra rằng, “Trong khi thông tin gia tăng về một vấn đề có thể giúp ích rất nhiều cho việc ra quyết định của các nhà quản lý cấp trung, các quan chức cấp cao vẫn phải dựa trên những đánh giá trực quan. Hơn nữa, máy tính cho phép quản lý chú ý nhiều hơn đến dữ liệu, nhưng không hủy bỏ bí quyết trực quan của người quản lý được tôn vinh về thời gian.

Quyết định dựa trên phán đoán. Những quyết định như vậy đôi khi có vẻ trực quan, bởi vì logic của chúng không rõ ràng. Một quyết định mang tính phán xét là một sự lựa chọn dựa trên kiến thức hoặc kinh nghiệm. Một người sử dụng kiến thức về những gì đã xảy ra trong các tình huống tương tự trước đây để dự đoán kết quả của các lựa chọn thay thế trong tình huống hiện tại. Dựa trên cảm nhận thông thường, anh ấy chọn một giải pháp thay thế đã mang lại thành công trong quá khứ. Tuy nhiên, cảm giác chung của mọi người là hiếm, vì vậy phương pháp ra quyết định này cũng không đáng tin cậy lắm, mặc dù nó hấp dẫn với tốc độ và giá rẻ của nó.

Ví dụ, khi bạn đưa ra lựa chọn học một chương trình quản lý hay một chương trình kế toán, bạn có khả năng sẽ đưa ra quyết định dựa trên phán đoán dựa trên kinh nghiệm của các khóa học nhập môn trong từng môn học.

Phán đoán như là cơ sở của quyết định quản lý rất hữu ích vì nhiều tình huống trong tổ chức có xu hướng bị chinh phục thường xuyên. Trong trường hợp này, giải pháp đã được thông qua trước đó có thể hoạt động trở lại không tệ hơn trước, đó là ưu điểm chính của các giải pháp được lập trình.

Một điểm yếu nữa là phán đoán không thể liên quan đến một tình huống chưa diễn ra trước đó, và do đó đơn giản là không có kinh nghiệm giải quyết nó. Ngoài ra, với cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo có xu hướng chủ yếu hành động trong những lĩnh vực quen thuộc với anh ta, do đó anh ta có nguy cơ bỏ lỡ một kết quả tốt trong lĩnh vực khác, một cách có ý thức hoặc vô thức từ chối xâm phạm nó.

Các quyết định hợp lý dựa trên các phương pháp phân tích kinh tế, biện minh và tối ưu hóa.

Tùy thuộc vào đặc điểm cá nhân của người quản lý khi đưa ra quyết định, thông thường người ta phân biệt giữa:

quyết định cân bằng;

quyết định bốc đồng;

dung dịch trơ;

quyết định mạo hiểm;

quyết định cẩn thận.

Các quyết định cân bằng được đưa ra bởi các nhà quản lý chú ý và phê bình các hành động của họ, đưa ra các giả thuyết và thử nghiệm của họ. Thông thường, trước khi bắt đầu đưa ra quyết định, họ đã hình thành ý tưởng ban đầu.

Các quyết định bốc đồng, tác giả của chúng dễ dàng tạo ra nhiều loại ý tưởng với số lượng không giới hạn, nhưng không thể xác minh, làm rõ và đánh giá chúng một cách chính xác. Do đó, các quyết định trở nên không đủ cơ sở và đáng tin cậy;

Các giải pháp trơ là kết quả của một quá trình tìm kiếm cẩn thận. Ngược lại, ở họ, các hành động kiểm soát và làm rõ lại chiếm ưu thế hơn so với việc phát sinh các ý tưởng, vì vậy rất khó để phát hiện ra tính độc đáo, sáng suốt và đổi mới trong các quyết định đó.

Các quyết định mạo hiểm khác với các quyết định bốc đồng ở chỗ tác giả của chúng không cần phải chứng minh một cách cẩn thận các giả thuyết của họ và nếu họ tự tin vào bản thân thì có thể không sợ bất kỳ nguy hiểm nào.

Các quyết định thận trọng được đặc trưng bởi sự đánh giá kỹ lưỡng của nhà quản lý đối với tất cả các lựa chọn, một cách tiếp cận siêu tới hạn đối với hoạt động kinh doanh. Chúng thậm chí còn ít hơn những cái trơ, chúng được phân biệt bởi tính mới và độc đáo.

Các loại quyết định phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân của người quản lý là điển hình chủ yếu trong quá trình quản lý nhân sự hoạt động.

Đối với quản lý chiến lược và chiến thuật trong bất kỳ hệ thống con nào của hệ thống quản lý, các quyết định hợp lý được đưa ra dựa trên các phương pháp phân tích kinh tế, biện minh và tối ưu hóa.

Tùy thuộc vào mức độ chính thức hóa sơ bộ, có:

các giải pháp được lập trình;

các giải pháp chưa được lập trình.

Một quyết định được lập trình là kết quả của việc thực hiện một chuỗi các bước hoặc hành động nhất định. Theo quy định, số lượng các giải pháp thay thế có thể có là hạn chế và sự lựa chọn phải được thực hiện theo các hướng mà tổ chức đưa ra.

Nếu ngân sách quy định chi 2 kg nguyên liệu, vật liệu để sản xuất một đơn vị sản xuất thì tự động quyết định - khối lượng sản xuất theo kế hoạch là 1000 cái nên phải mua 2.000 kg nguyên liệu.

Tương tự, nếu giám đốc tài chính được yêu cầu đầu tư lượng tiền mặt dư thừa vào chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu đô thị hoặc cổ phiếu phổ thông, tùy theo phương án nào mang lại lợi tức đầu tư lớn nhất tại thời điểm đó, lựa chọn được xác định bằng kết quả của một phép tính đơn giản cho từng phương án và bằng cách thiết lập thuận lợi nhất.

Lập trình có thể được coi là một công cụ phụ trợ quan trọng trong việc đưa ra các quyết định quản lý hiệu quả. Bằng cách xác định giải pháp nên là gì, ban quản lý sẽ giảm thiểu khả năng xảy ra sai sót. Điều này cũng tiết kiệm thời gian, bởi vì cấp dưới không phải phát triển một quy trình chính xác mới mỗi khi tình huống thích hợp phát sinh.

Không có gì ngạc nhiên khi ban lãnh đạo thường lập trình các giải pháp cho các tình huống tái diễn với một mức độ thường xuyên nhất định.

Điều rất quan trọng là người quản lý phải tin tưởng rằng thủ tục ra quyết định trên thực tế là đúng và đúng mong muốn. Rõ ràng, nếu thủ tục được lập trình trở nên sai và không mong muốn, các quyết định được đưa ra với nó sẽ không hiệu quả, và ban quản lý sẽ đánh mất sự tôn trọng của nhân viên của họ và những người bên ngoài tổ chức, những người bị ảnh hưởng bởi các quyết định được đưa ra. Hơn nữa, rất mong muốn truyền đạt những lý do cho phương pháp luận ra quyết định được lập trình cho những người sử dụng phương pháp luận này, thay vì chỉ đưa ra để sử dụng. Việc không trả lời được các câu hỏi "tại sao" liên quan đến thủ tục ra quyết định thường tạo ra sự căng thẳng và bất bình cho những người phải áp dụng thủ tục này. Trao đổi thông tin hiệu quả làm tăng hiệu quả của việc ra quyết định.

các giải pháp chưa được lập trình. Các quyết định kiểu này được yêu cầu trong các tình huống hơi mới, không có cấu trúc nội bộ hoặc liên quan đến các yếu tố không xác định. Vì không thể vạch ra trước một trình tự cụ thể các bước cần thiết, người quản lý phải xây dựng một thủ tục ra quyết định. Trong số các giải pháp không được lập trình có các loại sau:

mục tiêu của tổ chức là gì;

cách cải tiến sản phẩm;

làm thế nào để cải thiện cơ cấu của đơn vị quản lý;

làm thế nào để tăng động lực làm việc của cấp dưới.

Trong mỗi tình huống này (như thường xảy ra với các giải pháp không được lập trình), bất kỳ yếu tố nào trong số các yếu tố đều có thể là nguyên nhân thực sự của vấn đề. Đồng thời, người quản lý có nhiều phương án để lựa chọn.

Trên thực tế, rất ít quyết định quản lý được lập trình hoặc không được lập trình ở dạng thuần túy.

Rất có thể, chúng là các ánh xạ cực trị của một phổ nhất định trong trường hợp của cả các quyết định hàng ngày và cơ bản. Hầu như tất cả các giải pháp nằm ở đâu đó giữa các thái cực.

Rất ít quyết định được lập trình có cấu trúc đến mức hoàn toàn loại trừ sáng kiến cá nhân của người đưa ra chúng.

Và ngay cả trong tình huống lựa chọn khó khăn nhất, phương pháp luận để đưa ra quyết định được lập trình có thể hữu ích.

Các chỉ tiêu về chất lượng và hiệu quả của các quyết định quản lý

Mục đích của quyết định quản lý- Đảm bảo sự chuyển động hướng tới các nhiệm vụ được giao cho tổ chức. Do đó, quyết định tổ chức hiệu quả nhất sẽ là sự lựa chọn sẽ thực sự được thực hiện và sẽ đóng góp lớn nhất vào việc đạt được mục tiêu cuối cùng.

Chất lượng của quyết định quản lý là một tập hợp các tham số giải pháp thỏa mãn một người tiêu dùng cụ thể (người tiêu dùng cụ thể) và đảm bảo tính thực tế của việc thực hiện nó.

Các thông số chất lượng quyết định quản lý:

chỉ số entropy, tức là độ không đảm bảo định lượng của vấn đề. Nếu vấn đề chỉ được xây dựng một cách định tính mà không có các chỉ số định lượng, thì chỉ báo entropy tiến về 0. Nếu tất cả các chỉ số của vấn đề đều được định lượng, thì chỉ báo entropy tiến tới một;

mức độ rủi ro đầu tư;

xác suất thực hiện giải pháp về chất lượng, chi phí và thời gian;

mức độ đầy đủ (hoặc mức độ chính xác của dự báo) của mô hình lý thuyết đối với dữ liệu thực tế trên cơ sở nó được phát triển.

Ra quyết định là bản chất của quá trình quản lý, là giai đoạn ban đầu và quan trọng nhất của nó. Quyết định của người quản lý là một kết luận có chủ ý về sự cần thiết phải thực hiện một số hành động (hoặc ngược lại, từ chối chúng) liên quan đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và khắc phục các vấn đề mà tổ chức gặp phải. Đây là quá trình lựa chọn những gì phù hợp nhất từ tập hợp các lựa chọn thay thế có sẵn (mục tiêu, phương pháp hành động, v.v.). Do đó, ra quyết định hoạt động như một quá trình đòi hỏi sự tổ chức và quản lý.

Các quyết định quản lý được thực hiện ở bất kỳ giai đoạn nào của hoạt động quản lý.

Có ba cách tiếp cận để ra quyết định:

-trực giác(cái nhìn sâu sắc bên trong; đặc điểm của các nhà quản lý cấp cao),
-phán xét(lựa chọn dựa trên kiến thức hoặc kinh nghiệm - lẽ thường; rẻ và nhanh, nhưng chỉ phù hợp với các tình huống lặp đi lặp lại và thay đổi quyết định của người quản lý theo hướng đã quen thuộc với anh ta),
- hợp lý(được chứng minh bởi một quá trình phân tích khách quan và không phụ thuộc vào kinh nghiệm trong quá khứ).

GIẢI PHÁP TUYỆT VỜI. Một quyết định hoàn toàn trực quan là một sự lựa chọn chỉ được đưa ra trên cơ sở Cảm thấy rằng anh ấy đúng. Người ra quyết định không cân nhắc một cách có ý thức những ưu và khuyết điểm của từng phương án và thậm chí không cần hiểu tình hình. Chỉ là một người đưa ra lựa chọn. Cái được gọi là cái nhìn sâu sắc hay giác quan thứ sáu là những giải pháp trực quan. Tiến sĩ Jonas Sok, người đã phát hiện ra vắc-xin bại liệt, nói: “Trực giác là thứ mà chúng tôi vẫn chưa hiểu về bản chất sinh học của nó. Nhưng luôn luôn, thức dậy vào buổi sáng với tâm trạng phấn khích, tôi nghĩ: hôm nay cô ấy đã mua gì ở cửa hàng cho tôi, cứ như thể tôi đang đợi hải sản vậy. Tôi làm việc tay đôi với cô ấy và dựa vào cô ấy. Cô ấy là đồng đội của tôi. " Trong một tình huống tổ chức phức tạp, hàng ngàn sự lựa chọn là có thể. Ví dụ, một doanh nghiệp có đủ tiền có thể sản xuất bất kỳ sản phẩm nào. Tuy nhiên, để sản xuất và bán với lợi nhuận anh ta sẽ thành công chỉ trong một số loài của nó. Hơn nữa, trong một số trường hợp, ban đầu, người quản lý thậm chí không biết các lựa chọn khả thi. Vì vậy, một nhà quản lý chỉ dựa vào trực giác sẽ phải đối mặt với cơ hội lâu dài. Nói một cách thống kê, cơ hội đưa ra lựa chọn đúng mà không áp dụng bất kỳ logic nào là thấp.

CÁC QUYẾT ĐỊNH DỰA TRÊN THẨM QUYỀN. Phán quyết dựa trên quyết định là sự lựa chọn dựa trên kiến thức hoặc kinh nghiệm. Một người sử dụng kiến thức về những gì đã xảy ra trong các tình huống tương tự trước đây để dự đoán kết quả của các lựa chọn thay thế trong tình huống hiện tại. Dựa trên cảm nhận thông thường, anh ấy chọn một giải pháp thay thế đã mang lại thành công trong quá khứ. Phán đoán làm cơ sở cho quyết định của tổ chức rất hữu ích vì nhiều tình huống trong tổ chức có xu hướng lặp đi lặp lại. Trong trường hợp này, quyết định được thông qua trước đó có thể hoạt động trở lại không tệ hơn trước (đây là ưu điểm chính của các quyết định được lập trình). Vì quyết định dựa trên sự phán xét được đưa ra trong đầu của người quản lý, nên nó có một lợi thế đáng kể là tốc độ và giá rẻ của việc áp dụng. Nó dựa trên ý thức thông thường, nhưng ý thức thông thường thực sự là rất hiếm. Điều này càng đúng khi đối xử với mọi người, bởi vì thường tình hình bị bóp méo bởi nhu cầu của con người và các yếu tố khác. Có lẽ quan trọng hơn, chỉ phán đoán sẽ không đủ để đưa ra quyết định khi tình huống là duy nhất hoặc rất phức tạp. Phán đoán không thể liên quan đến tình huống thực sự mới, bởi vì người quản lý không có kinh nghiệm để có thể đưa ra lựa chọn hợp lý. Trong một tình huống khó khăn, khả năng phán đoán có thể trở nên kém, vì các yếu tố cần phải tính đến là quá nhiều đối với trí óc con người “không được trợ giúp” và anh ta không thể bao quát và so sánh tất cả. Bởi vì phán đoán luôn dựa trên kinh nghiệm, sự phụ thuộc quá nhiều vào kinh nghiệm có xu hướng thiên vị các quyết định theo hướng quen thuộc với các nhà lãnh đạo từ những hành động trước đây của họ. Do sự thiên lệch này, người quản lý có thể bỏ lỡ một giải pháp thay thế mới hiệu quả hơn những lựa chọn quen thuộc. Quan trọng hơn, một nhà quản lý quá tận tâm với khả năng phán đoán và tích lũy kinh nghiệm có thể có ý thức hoặc vô thức tránh khai thác các cơ hội để xâm nhập vào các lĩnh vực mới. Nếu bạn mang ý tưởng này đến cùng, thì nỗi sợ hãi về các lĩnh vực hoạt động mới có thể kết thúc trong thảm họa. Thích ứng với cái mới và phức tạp rõ ràng sẽ không bao giờ dễ dàng. Không thể loại trừ nguy cơ thất bại do đưa ra một quyết định tồi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, nhà lãnh đạo có thể tăng đáng kể khả năng đưa ra lựa chọn đúng đắn bằng cách tiếp cận quyết định một cách hợp lý.

GIẢI PHÁP QUỐC GIA. Sự khác biệt chính giữa quyết định hợp lý và phán đoán là quyết định trước đây không phụ thuộc vào kinh nghiệm trong quá khứ. Quyết định hợp lý được chứng minh bằng quy trình phân tích khách quan thuộc loại được mô tả dưới đây.

Các giai đoạn của một quyết định hợp lý: Hình 7.

Hình 7

1. CHẨN ĐOÁN VẤN ĐỀ. Bước đầu tiên để giải quyết một vấn đề là một định nghĩa hoặc chẩn đoán, đầy đủ và chính xác. Có hai cách nhìn nhận vấn đề. Theo một người, một tình huống được coi là một vấn đề khi các mục tiêu đã đặt ra không đạt được. Tuy nhiên, quá thường xuyên, các nhà lãnh đạo chỉ coi những vấn đề là những tình huống đáng lẽ có điều gì đó đã xảy ra nhưng đã không xảy ra. Một cơ hội tiềm năng cũng có thể được coi là một vấn đề. Thường rất khó để xác định đầy đủ một vấn đề bởi vì tất cả các bộ phận của một tổ chức đều được kết nối với nhau. Công việc của trợ lý phòng thí nghiệm ảnh hưởng đến hành động của các bác sĩ trong bệnh viện. Nếu phòng thí nghiệm mắc sai lầm, bác sĩ có nhiều khả năng làm cho nó tồi tệ hơn vì các quyết định của anh ta dựa trên dữ liệu phòng thí nghiệm. Do đó, như họ nói, xác định đúng một vấn đề là giải quyết được một nửa, nhưng điều này rất khó áp dụng cho các quyết định của tổ chức. Do đó, việc tự chẩn đoán một vấn đề thường trở thành một quy trình gồm nhiều bước với các quyết định trung gian.

Giai đoạn đầu tiên trong việc chẩn đoán một vấn đề phức tạp là nhận biết và xác định các triệu chứng của khó khăn hoặc cơ hội. ý tưởng "triệu chứng"được sử dụng ở đây theo nghĩa y tế. Một số triệu chứng phổ biến của bệnh tổ chức là lợi nhuận thấp, doanh số, năng suất và chất lượng thấp, chi phí quá cao, nhiều xung đột trong tổ chức và sự thay đổi nhân viên cao. Thông thường một số triệu chứng bổ sung cho nhau. Ví dụ, chi phí quá cao và lợi nhuận thấp thường không thể tách rời.

Xác định các triệu chứng giúp xác định vấn đề một cách tổng quát. Nó cũng giúp giảm số lượng các yếu tố cần được xem xét liên quan đến quản lý. Tuy nhiên, cũng giống như đau đầu có thể là một triệu chứng của làm việc quá sức hoặc một khối u não, một triệu chứng phổ biến như lợi nhuận thấp là do nhiều yếu tố. Do đó, nói chung cần thận trọng là tránh hành động ngay lập tức để loại bỏ triệu chứng, điều mà một số nhà quản lý có xu hướng làm. Giống như một bác sĩ lấy mẫu và nghiên cứu nó để xác định nguyên nhân thực sự của bệnh tật, người quản lý phải đi sâu để tìm ra nguyên nhân của sự kém hiệu quả của tổ chức. Để xác định nguyên nhân của vấn đề, cần phải thu thập và phân tích thông tin yêu cầu bên trong và bên ngoài (liên quan đến tổ chức). Tăng lượng thông tin không nhất thiết cải thiện chất lượng của giải pháp. Do đó, trong quá trình quan sát, điều quan trọng là phải thấy được sự khác biệt giữa thông tin có liên quan và không liên quan và có thể tách biệt thông tin này với thông tin khác.

THÔNG TIN LIÊN QUAN (có liên quan - có liên quan) - đây là dữ liệu chỉ liên quan đến một vấn đề cụ thể, con người, mục đích và khoảng thời gian.

Vì thông tin có liên quan là cơ sở của giải pháp, nên việc tìm kiếm, nếu có thể, độ chính xác và mức độ liên quan tối đa của nó đối với vấn đề là điều đương nhiên. Tổ chức có thể khó có được thông tin toàn diện, chính xác về một vấn đề. Nghiên cứu quá trình giao tiếp, các yếu tố tâm lý luôn luôn thông tin hơi xuyên tạc. Thực tế là có một vấn đề có thể tạo ra căng thẳng và lo lắng làm tăng đáng kể sự biến dạng.

2. HÌNH THÀNH GIỚI HẠN VÀ TIÊU CHÍ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH. Các hạn chế khác nhau và tùy thuộc vào tình hình và từng người lãnh đạo. Một số hạn chế chung là sự bất cập của phương tiện; không đủ số lượng lao động có trình độ và kinh nghiệm cần thiết, không có khả năng mua nguồn lực với giá cả phải chăng; nhu cầu về công nghệ chưa được phát triển hoặc quá đắt; cạnh tranh đặc biệt gay gắt; luật pháp và các cân nhắc về đạo đức. Như một quy luật, có ít hạn chế hơn đối với một tổ chức lớn so với một tổ chức nhỏ hoặc một tổ chức có nhiều khó khăn.

Một hạn chế đáng kể đối với tất cả các quyết định của quản lý, mặc dù đôi khi hoàn toàn có thể tháo gỡ được, là việc thu hẹp quyền hạn của tất cả các thành viên trong tổ chức do lãnh đạo cao nhất xác định (chủ đề này được thảo luận trong phần về quy trình tổ chức một vụ việc). Nói tóm lại, người quản lý chỉ có thể đưa ra hoặc thực hiện một quyết định nếu lãnh đạo cấp cao nhất đã trao cho anh ta quyền làm như vậy.

Ngoài việc xác định các hạn chế, người quản lý cần xác định các tiêu chuẩn để đánh giá các lựa chọn thay thế. Các tiêu chuẩn này được gọi là tiêu chuẩn quyết định. Chúng hoạt động như những khuyến nghị để đánh giá các quyết định. 3. 3. XÁC ĐỊNH CÁC ĐẠI SỐ. Bước tiếp theo là hình thành một tập hợp các giải pháp thay thế cho vấn đề. Lý tưởng nhất là xác định tất cả các hành động có thể có để loại bỏ các nguyên nhân của vấn đề và do đó, cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Tuy nhiên, trong thực tế, người quản lý hiếm khi có đủ kiến thức hoặc thời gian để hình thành và đánh giá từng phương án. Hơn nữa, việc xem xét một số lượng rất lớn các lựa chọn thay thế, ngay cả khi chúng đều là thực tế, thường dẫn đến nhầm lẫn. Do đó, nhà lãnh đạo có xu hướng giới hạn số lượng các lựa chọn để xem xét nghiêm túc chỉ với một số lựa chọn thay thế có vẻ là mong muốn nhất.

Thay vì tìm kiếm giải pháp tốt nhất có thể, mọi người chỉ tiếp tục lặp đi lặp lại các giải pháp thay thế cho đến khi một lựa chọn thỏa mãn một tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được. Các nhà quản lý hiểu rằng việc tìm ra giải pháp tốt nhất là quá tốn thời gian, chi phí hoặc khó khăn. Thay vào đó, họ chọn một giải pháp sẽ giải quyết được vấn đề.

Tuy nhiên, nên cẩn thận để bao gồm đủ rộng các giải pháp có thể. Cần phân tích sâu các vấn đề khó khăn để phát triển một số giải pháp thay thế thực sự khác biệt, bao gồm cả khả năng không hoạt động. Khi ban giám đốc không đánh giá được điều gì sẽ xảy ra nếu không làm gì, sẽ có nguy cơ không từ chối yêu cầu hành động ngay lập tức. Hành động vì lợi ích của hành động làm tăng khả năng phản ứng với các triệu chứng bên ngoài của vấn đề, hơn là nguyên nhân chính của nó. Sau khi lựa chọn các phương án thay thế, cần phải đánh giá chúng.

4. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐẠI SỐ. Bước tiếp theo là đánh giá các giải pháp thay thế khả thi. Khi chúng được xác định, một đánh giá sơ bộ nhất định là cần thiết. Sau khi biên soạn danh sách tất cả các ý tưởng, bạn nên tiến hành đánh giá từng phương án. Khi đánh giá các quyết định, người quản lý xác định những ưu điểm và nhược điểm của từng quyết định đó và những hậu quả tổng thể có thể xảy ra. Rõ ràng là bất kỳ giải pháp thay thế nào cũng có liên quan đến một số khía cạnh tiêu cực. Hầu hết tất cả các quyết định quản lý quan trọng đều liên quan đến sự thỏa hiệp.

Để so sánh các quyết định, cần phải có một tiêu chuẩn để đo lường các kết quả có thể xảy ra của mỗi phương án khả thi. Những tiêu chuẩn này được gọi là tiêu chí quyết định, được đặt ra ở bước 2. Bước này có thể khó vì không thể so sánh mọi thứ trừ khi chúng cùng loại - thật vô nghĩa nếu so sánh trực tiếp táo với cam. Tất cả các quyết định cần được thể hiện dưới những hình thức nhất định. Đó là mong muốn rằng đây là hình thức mà mục tiêu được thể hiện.

Khi đánh giá các giải pháp khả thi, người quản lý cố gắng dự đoán những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Tương lai luôn không chắc chắn. Nhiều yếu tố, bao gồm sự thay đổi của môi trường bên ngoài và việc không thể thực hiện một giải pháp, có thể cản trở việc thực hiện dự định. Do đó, một điểm quan trọng trong đánh giá là xác định khả năng thực hiện từng giải pháp khả thi phù hợp với ý định. Nếu hậu quả của một quyết định là thuận lợi, nhưng cơ hội thực hiện nó là nhỏ, thì đó có thể là một lựa chọn ít được mong đợi hơn. Người quản lý bao gồm xác suất trong đánh giá, có tính đến mức độ không chắc chắn hoặc rủi ro, sẽ được thảo luận ở phần sau của chương này.

5. LỰA CHỌN MỘT ĐẠI SỐ. Nếu vấn đề đã được xác định một cách chính xác và các giải pháp thay thế đã được cân nhắc và đánh giá cẩn thận, thì việc đưa ra lựa chọn, nghĩa là đưa ra quyết định là tương đối dễ dàng. Người quản lý chỉ cần chọn giải pháp thay thế với hậu quả tổng thể thuận lợi nhất. Tuy nhiên, nếu phải tính đến nhiều sự đánh đổi hoặc nếu thông tin và phân tích mang tính chủ quan, có thể xảy ra trường hợp không có phương án thay thế duy nhất nào là sự lựa chọn tốt nhất. Trong trường hợp này, khả năng phán đoán và kinh nghiệm tốt đóng một vai trò quan trọng.

Mặc dù việc đạt được một giải pháp tối ưu là điều lý tưởng đối với người quản lý, nhưng theo quy luật, người quản lý không mơ đến điều đó trong thực tế. Nhà nghiên cứu Herbert Simon chỉ ra rằng khi giải quyết một vấn đề, người lãnh đạo có xu hướng hành xử theo cái mà anh ta gọi là “thỏa mãn” hơn là “tối đa hóa”. Thông thường, giải pháp tối ưu không được tìm thấy do hạn chế về thời gian và không thể tính đến tất cả các thông tin liên quan và các giải pháp thay thế. Vì những hạn chế này, nhà lãnh đạo có xu hướng chọn một hướng hành động rõ ràng là có thể chấp nhận được, nhưng không nhất thiết là tốt nhất có thể.

HIỆN THỰC HÓA. Giá trị thực của giải pháp chỉ trở nên rõ ràng sau khi thực hiện. Theo hình. 8, quá trình giải quyết một vấn đề không kết thúc với sự lựa chọn của một thay thế. Chỉ đơn giản là lựa chọn một phương thức hành động sẽ có rất ít giá trị đối với một tổ chức. Để giải quyết một vấn đề hoặc tận dụng cơ hội, giải pháp phải là được thực hiện. Mức độ hiệu quả trong việc thực hiện một quyết định sẽ tăng lên nếu nó được những người bị ảnh hưởng bởi nó công nhận. Việc công nhận một giải pháp là rất hiếm, nhưng nó là tự động, ngay cả khi nó rõ ràng là tốt.

Cơm. tám

Đôi khi người lãnh đạo có thể giao quyền quyết định cho những người sẽ phải thực hiện nó. Thường xuyên hơn không, anh ta bị ép buộc thuyết phục về sự đúng đắn của quan điểm của anh ấy đối với những người khác trong tổ chức, để chứng minh cho mọi người thấy rằng sự lựa chọn của anh ấy là tốt cho cả tổ chức và cho mỗi cá nhân. Một số nhà lãnh đạo coi việc thuyết phục là lãng phí thời gian, nhưng cách tiếp cận "Tôi đúng hay sai, tôi là ông chủ" thường không hiệu quả trong thế giới được giáo dục ngày nay.

Sẽ trở nên rõ ràng khi xem xét các vấn đề về động lực và sự lãnh đạo, cơ hội thực hiện hiệu quả sẽ tăng lên rất nhiều khi những người liên quan đã đóng góp vào giải pháp và chân thành tin tưởng vào những gì họ đang làm. Vì vậy, một cách tốt để đạt được sự chấp nhận đối với một quyết định là để người khác tham gia vào quá trình đưa ra quyết định đó. Việc lựa chọn người nên quyết định là tùy thuộc vào người lãnh đạo. Tuy nhiên, có những tình huống khi một nhà lãnh đạo buộc phải đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của những người khác. Sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định, giống như bất kỳ phương pháp quản lý nào khác, sẽ không hiệu quả trong mọi tình huống.

Hơn nữa, chỉ hỗ trợ mạnh mẽ không đảm bảo thực hiện đúng quyết định. Việc thực hiện đầy đủ các quyết định đòi hỏi phải kích hoạt toàn bộ quá trình quản lý, đặc biệt là các chức năng tổ chức và tạo động lực của nó.

PHẢN HỒI. Một giai đoạn khác bước vào quá trình đưa ra quyết định của người quản lý và bắt đầu sau đó, quyết định bắt đầu hành động như thế nào là việc thiết lập phản hồi. Cần có hệ thống theo dõi và kiểm soát để đảm bảo rằng các kết quả thực tế phù hợp với những kết quả mong đợi tại thời điểm đưa ra quyết định. Trong giai đoạn này, hậu quả của quyết định được đo lường và đánh giá, hoặc kết quả thực tế được so sánh với kết quả mà người quản lý hy vọng có được. Phản hồi - tức là việc nhận được dữ liệu về những gì đã xảy ra trước và sau khi thực hiện quyết định - cho phép người quản lý sửa chữa nó, trong khi tổ chức vẫn chưa bị thiệt hại đáng kể.

Phân loại các quyết định quản lý

Quyết định quản lý là sự lựa chọn phương án thay thế tối ưu do người quản lý thực hiện trong khuôn khổ quyền hạn và năng lực của mình, có tính đến các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Một giải pháp thuộc về một loại nhất định nếu nó có một số đặc điểm chung là đặc trưng của một tập hợp các giải pháp nhất định.

Theo mức độ phát triển, các giải pháp được lập trình và không được lập trình được phân biệt.

Các quyết định được lập trình được đưa ra là kết quả của một trình tự các bước nhất định theo các phương pháp hoặc quy tắc tiêu chuẩn được phát triển trước và áp dụng trong các tình huống điển hình. Các quyết định không được lập trình yêu cầu phát triển các thủ tục hoặc quy tắc quyết định mới. Các nhà lãnh đạo của các tổ chức buộc phải đưa ra các quyết định không được lập trình sẵn trong các tình huống vấn đề mới hoặc duy nhất. Trong những trường hợp này, không có trình tự cụ thể của các hành động cần thiết để giải quyết vấn đề.

Theo mức độ biện minh, các giải pháp trực quan, hợp lý và hợp lý có thể được phân biệt.

Những quyết định trực quan được thực hiện bởi mọi người dựa trên cảm giác rằng họ là đúng. Đồng thời, người ra quyết định cố tình không so sánh tất cả những ưu điểm và nhược điểm của từng phương án với nhau. Trong trường hợp này, quyết định được đưa ra trong tiềm thức, không có sự biện minh logic rõ ràng. Các quyết định logic được đưa ra dựa trên kiến thức, kinh nghiệm và các phán đoán logic. Khi đưa ra các quyết định hợp lý, mọi người chuyển sang kinh nghiệm và nhận thức thông thường để sử dụng chúng để dự đoán hậu quả có thể xảy ra của các lựa chọn thay thế và biện minh cho hành động của họ trong một tình huống cụ thể. Các giải pháp hợp lý dựa trên sự phân tích khách quan các tình huống vấn đề phức tạp bằng cách sử dụng các phương pháp khoa học và công nghệ máy tính. Các quyết định hợp lý được coi là hợp lý nhất, vì trong quá trình phát triển và áp dụng, tất cả các cơ chế có sẵn cho một người đều được sử dụng - trực giác, logic và tính toán.

Trên cơ sở khả năng thực hiện, hai loại giải pháp được phân biệt - chấp nhận và không chấp nhận.

Giải pháp khả thi là giải pháp thỏa mãn mọi ràng buộc và có thể thực hiện được trong thực tế. Các quyết định luôn được đưa ra trong những điều kiện có giới hạn khách quan - nguồn lực, thời gian, luật pháp, tổ chức, đạo đức, v.v. Trong giới hạn của các hạn chế nhất định, khu vực của các lựa chọn hành động có thể chấp nhận được sẽ được hình thành. Các giải pháp không hợp lệ - các giải pháp không thực tế không thỏa mãn một hoặc nhiều ràng buộc

Theo mức độ đạt được mục tiêu: giải pháp bất hợp lý, thỏa đáng và tối ưu.

Quyết định không hợp lý là những quyết định không thể chấp nhận được hoặc những quyết định không dẫn đến việc đạt được mục tiêu quản lý. Các quyết định thỏa đáng là những hành động dẫn đến việc đạt được mục tiêu của quản lý tổ chức. Các giải pháp này đồng thời thỏa mãn tất cả các ràng buộc khách quan và chủ quan và cung cấp một kết quả có thể chấp nhận được, nhưng không nhất thiết phải là tốt nhất. Các quyết định tối ưu là các quyết định của người quản lý nhằm đưa ra mức độ tối đa để đạt được mục tiêu quản lý. Đây là những thỏa hiệp tốt nhất là kết quả của sự phân tích cẩn thận.

Trên cơ sở đổi mới: các giải pháp thường xuyên, có chọn lọc, thích ứng và đổi mới.

Các giải pháp thông thường là những cách làm nổi tiếng để giải quyết vấn đề. Chúng đại diện cho một phản ứng tiêu chuẩn đối với một tình huống điển hình. Các quyết định có chọn lọc liên quan đến việc chọn một phương án thay thế từ một tập hợp các quy trình hành động cụ thể. Các quyết định thích ứng được đưa ra trong điều kiện khi tình hình thay đổi và do đó cần phải sửa đổi một số phương án đã biết, có tính đến đặc thù của tình huống mới. Các giải pháp sáng tạo được thực hiện trong điều kiện khi vấn đề không thể được giải quyết bằng các phương pháp hành động đã biết và yêu cầu phát triển các giải pháp mới về cơ bản chưa được sử dụng trước đây.

Theo quy mô của những thay đổi được đưa vào tổ chức: tình huống và tổ chức lại. Các giải pháp tình huống không cung cấp cho bất kỳ thay đổi toàn cầu nào và liên quan đến việc giải quyết các vấn đề hiện tại của tổ chức. Các quyết định tổ chức lại hàm ý những thay đổi đáng kể, chẳng hạn như cơ cấu lại cơ cấu tổ chức hoặc lựa chọn một chiến lược mới cho tổ chức.

Theo thời gian của hành động

phân bổ các quyết định chiến lược, chiến thuật và hoạt động. Các quyết định chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Các quyết định chiến thuật đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu chiến lược và trung hạn của tổ chức. Các quyết định hoạt động được đưa ra bởi các nhà lãnh đạo hàng ngày để đạt được các mục tiêu ngắn hạn và thực hiện các công việc đang diễn ra trong tổ chức.

được chia thành cho phép, nghiêm cấm và xây dựng. Quyết định cho phép và cấm là các quyết định quản lý thuộc loại "có" hoặc "không", chỉ đơn giản là đưa ra hoặc áp đặt lệnh cấm đối với các đề xuất nhất định để giải quyết vấn đề. Trong những trường hợp này, bản thân người lãnh đạo không đưa ra bất cứ điều gì mà chỉ đóng vai trò là người phán xét, chấp nhận hoặc bác bỏ ý kiến của người khác. Các giải pháp mang tính xây dựng được người lãnh đạo đề xuất một cách độc lập và phản ánh vị trí tích cực của anh ta liên quan đến vấn đề đang được giải quyết.

Trên cơ sở số lượng người tham gia vào việc ra quyết định, họ được chia thành cá nhân và tập thể. Các quyết định của cá nhân được thực hiện bởi một mình người đứng đầu tổ chức. Người đứng đầu tổ chức có quyền trình bất kỳ quyết định nào để thảo luận trong nhóm, tham khảo ý kiến của cấp dưới, mời các chuyên gia và nhà phân tích tham gia giải quyết vấn đề, nhưng anh ta tự mình đưa ra quyết định cuối cùng. Các quyết định tập thể là kết quả của quá trình lao động trí óc chung của một nhóm người. Các quyết định như vậy được đưa ra có tính đến lợi ích và vị trí của tất cả các thành viên trong nhóm.

Các quyết định quản lý được chia thành các loại tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động của tổ chức: quyết định sản xuất (lựa chọn công nghệ sản xuất), quyết định marketing (lựa chọn phân khúc thị trường), quyết định tài chính (lựa chọn danh mục chứng khoán tối ưu), quyết định nhân sự ( lựa chọn và bố trí nhân sự) và nhiều người khác.

Mức độ chắc chắn / không chắc chắn của tình hình kinh tế xã hội và quản lý khi đưa ra các quyết định của quản lý.

Các cấp độ quyết định.

[Quyết định quản lý

Quyết định của người quản lý là sự lựa chọn mà người quản lý phải thực hiện để hoàn thành các nhiệm vụ do vị trí của mình (người quản lý lựa chọn một phương án thay thế trong khuôn khổ quyền hạn và năng lực chính thức của mình và nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức) . Ra quyết định là cơ sở của quản lý. Trách nhiệm đưa ra các quyết định quản lý quan trọng là một gánh nặng đạo đức nặng nề, điều này đặc biệt rõ ràng ở các cấp quản lý cao nhất.

Một quyết định là một sự lựa chọn của một sự thay thế. Mỗi ngày, chúng ta đưa ra hàng trăm quyết định mà không cần nghĩ đến cách chúng ta thực hiện nó như thế nào. Thực tế là giá của những quyết định như vậy, như một quy luật, là thấp, và giá này được xác định bởi chính chủ thể, người đưa ra chúng. Tất nhiên, có một số vấn đề liên quan đến mối quan hệ giữa con người, sức khỏe, ngân sách gia đình, giải pháp không thành công có thể dẫn đến hậu quả sâu rộng, nhưng đây là ngoại lệ chứ không phải là quy luật.

Tuy nhiên, trong quản lý, ra quyết định là một quá trình được hệ thống hóa nhiều hơn là trong cuộc sống riêng tư.

Những điểm khác biệt chính giữa quyết định của người quản lý và quyết định trong cuộc sống riêng tư.

1. Mục tiêu. Chủ thể quản lý (có thể là một cá nhân hoặc một nhóm) đưa ra quyết định không dựa trên nhu cầu của riêng họ mà nhằm giải quyết các vấn đề của một tổ chức cụ thể.

2. Hệ quả. Sự lựa chọn riêng tư của một cá nhân ảnh hưởng đến cuộc sống của chính anh ta và có thể ảnh hưởng đến số ít những người thân thiết với anh ta.

Một nhà quản lý, đặc biệt là một người cấp cao, chọn cách hành động không chỉ cho bản thân mà còn cho toàn tổ chức và nhân viên của nó, và các quyết định của anh ta có thể ảnh hưởng đáng kể đến cuộc sống của nhiều người. Nếu tổ chức có quy mô và tầm ảnh hưởng lớn, các quyết định của lãnh đạo có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình kinh tế - xã hội của toàn bộ khu vực. Ví dụ, quyết định đóng cửa cơ sở không sinh lời của công ty có thể làm tăng đáng kể tỷ lệ thất nghiệp.

3. Phân công lao động. Nếu trong cuộc sống riêng tư, một người khi đưa ra quyết định, như một quy luật, tự mình thực hiện nó, thì trong một tổ chức có sự phân công lao động nhất định: một số nhân viên (người quản lý) bận giải quyết các vấn đề nảy sinh và đưa ra quyết định, trong khi những người khác (người thực thi ) đang bận thực hiện các quyết định đã được đưa ra.

4. Tính chuyên nghiệp. Trong cuộc sống riêng tư, mỗi người tự quyết định bằng trí tuệ và kinh nghiệm của mình. Trong việc quản lý một tổ chức, việc ra quyết định là một quá trình phức tạp hơn, có trách nhiệm và được chính thức hóa, đòi hỏi phải được đào tạo chuyên nghiệp. Không phải mọi nhân viên của tổ chức, mà chỉ những người có kiến thức và kỹ năng chuyên môn nhất định mới được trao quyền để đưa ra các quyết định nhất định một cách độc lập.

Việc ra quyết định được thực hiện trước một số bước:

1. sự xuất hiện của các vấn đề mà nó là cần thiết để đưa ra quyết định;

2. phát triển và xây dựng các giải pháp thay thế;

3. lựa chọn phương án tối ưu từ các tập hợp của chúng;

4. phê duyệt (thông qua) quyết định;

5. tổ chức công việc thực hiện giải pháp - phản hồi

Phân loại các quyết định quản lý

Tùy thuộc vào cơ sở đưa ra quyết định, có:

¾ giải pháp trực quan;

¾ quyết định dựa trên các bản án;

¾ quyết định hợp lý.

Các giải pháp trực quan. Một quyết định hoàn toàn trực quan là một lựa chọn chỉ được thực hiện trên cơ sở cảm giác rằng nó là đúng. Người ra quyết định không cân nhắc một cách có ý thức những ưu và khuyết điểm của từng phương án và thậm chí không cần hiểu tình hình. Chỉ là một người đưa ra lựa chọn. Cái mà chúng ta gọi là cái nhìn sâu sắc hay "giác quan thứ sáu" là những giải pháp trực quan. Chuyên gia quản lý Peter Schoederbeck chỉ ra rằng, “Trong khi thông tin gia tăng về một vấn đề có thể giúp ích rất nhiều cho việc ra quyết định của các nhà quản lý cấp trung, các quan chức cấp cao vẫn phải dựa trên những đánh giá trực quan. Hơn nữa, máy tính cho phép quản lý chú ý nhiều hơn đến dữ liệu, nhưng không hủy bỏ bí quyết trực quan của người quản lý được tôn vinh về thời gian.

Các quyết định hợp lý dựa trên các phương pháp phân tích kinh tế, biện minh và tối ưu hóa.

Tùy thuộc vào đặc điểm cá nhân của người quản lý khi đưa ra quyết định, thông thường người ta phân biệt giữa:

¾ quyết định cân bằng;

¾ quyết định bốc đồng;

¾ dung dịch trơ;

¾ quyết định rủi ro;

¾ quyết định cẩn thận.

Các quyết định bốc đồng, tác giả của chúng dễ dàng tạo ra nhiều ý tưởng với số lượng không giới hạn, nhưng không có khả năng xác minh, làm rõ và đánh giá chúng một cách chính xác. Do đó, các quyết định trở nên không đủ cơ sở và đáng tin cậy;

Các loại quyết định phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân của người quản lý là điển hình chủ yếu trong quá trình quản lý nhân sự hoạt động.

Tùy thuộc vào mức độ chính thức hóa sơ bộ, có:

¾ giải pháp được lập trình;

¾ quyết định không được lập trình.

Ví dụ, trưởng bộ phận mua hàng của một hiệp hội sản xuất, khi lập lịch mua nguyên liệu, vật liệu, có thể tiến hành theo công thức yêu cầu một tỷ lệ nhất định giữa khối lượng sản xuất theo kế hoạch và khối lượng nguyên liệu và nguyên vật liệu để sản xuất một đơn vị thành phẩm. Nếu ngân sách quy định chi 2 kg nguyên liệu, vật liệu để sản xuất một đơn vị sản xuất thì tự động quyết định - khối lượng sản xuất theo kế hoạch là 1000 cái nên phải mua 2.000 kg nguyên liệu.

Không có gì ngạc nhiên khi ban lãnh đạo thường lập trình các giải pháp cho các tình huống tái diễn với một mức độ thường xuyên nhất định.

¾ mục tiêu của tổ chức là gì;

¾ cách cải tiến sản phẩm;

¾ làm thế nào để cải thiện cấu trúc của đơn vị quản lý;

¾ làm thế nào để tăng động lực của cấp dưới.

Trên thực tế, rất ít quyết định quản lý được lập trình hoặc không được lập trình ở dạng thuần túy.

Yêu cầu quyết định

¾ số lần điều chỉnh tối thiểu;

¾ cân bằng giữa quyền và nghĩa vụ của người quản lý ra quyết định - trách nhiệm phải ngang bằng với quyền hạn của anh ta;

¾ thống nhất về mệnh lệnh - quyết định (hoặc mệnh lệnh) phải đến từ người giám sát trực tiếp. Trong thực tế, điều này có nghĩa là người quản lý cấp trên không nên ra lệnh "qua đầu" người lãnh đạo cấp dưới;

¾ trách nhiệm chặt chẽ - các quyết định quản lý không được mâu thuẫn với nhau;

¾ hiệu lực - một quyết định quản lý cần được thực hiện trên cơ sở thông tin đáng tin cậy về trạng thái của đối tượng, có tính đến các xu hướng phát triển của đối tượng;

¾ độ bê tông;

¾ thẩm quyền - một quyết định quản lý phải được thực hiện bởi một cơ quan hoặc người có quyền đưa ra quyết định đó;

¾ tính kịp thời - quyết định quản lý phải kịp thời, bởi vì sự chậm trễ trong quyết định làm giảm mạnh hiệu quả của quản lý.

Điều kiện cho một giải pháp chất lượng

¾ ứng dụng vào việc xây dựng quyết định quản lý của các phương pháp tiếp cận khoa học để quản lý;

¾ nghiên cứu ảnh hưởng của các quy luật kinh tế đến hiệu lực của các quyết định quản lý;

¾ cung cấp cho người ra quyết định thông tin định tính đặc trưng cho các tham số của "đầu ra", "đầu vào", "môi trường bên ngoài" và "quá trình" của hệ thống phát triển giải pháp;

¾ áp dụng các phương pháp phân tích chi phí theo chức năng, dự báo, mô hình hóa và biện minh kinh tế cho mỗi quyết định;

¾ cấu trúc vấn đề và xây dựng cây mục tiêu;

¾ đảm bảo tính so sánh được (so sánh được) của các giải pháp;

¾ đảm bảo các giải pháp đa biến;

¾ giá trị pháp lý của quyết định;

¾ tự động hóa quá trình thu thập và xử lý thông tin, quá trình phát triển và thực hiện các giải pháp;

¾ phát triển và vận hành một hệ thống trách nhiệm và động lực cho một giải pháp chất lượng cao và hiệu quả;

¾ sự hiện diện của một cơ chế thực hiện giải pháp.

Một giải pháp được coi là hiệu quả nếu:

1. Nó xuất phát từ những mục tiêu thực tế.

2. Để thực hiện nó, cần có thời gian cần thiết và các nguồn lực cần thiết.

3. Nó có thể được thực hiện trong những điều kiện cụ thể của tổ chức.

4. Phi tiêu chuẩn, các tình huống khẩn cấp được cung cấp.

5. Nó không gây ra các tình huống xung đột và căng thẳng.

6. Những thay đổi trong môi trường kinh doanh và nền tảng có thể thấy trước.

7. Nó giúp bạn có thể kiểm soát việc thực thi.

Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của các quyết định quản lý là số lượng các cấp quản lý trong tổ chức, sự gia tăng dẫn đến sự sai lệch thông tin khi chuẩn bị ra quyết định, sai lệch mệnh lệnh của chủ thể quản lý ngày càng tăng. sự ì ạch của tổ chức. Chính yếu tố này cũng góp phần vào sự chậm trễ trong thông tin mà đối tượng quyết định nhận được. Điều này xác định mong muốn không ngừng để giảm số lượng cấp quản lý của tổ chức.

Một vấn đề nghiêm trọng gắn liền với hiệu quả của các quyết định quản lý cũng chính là vấn đề thực hiện các quyết định này. Có đến một phần ba các quyết định quản lý không đạt được mục tiêu do văn hóa hiệu suất thấp. Ở chúng tôi và nước ngoài, các nhà xã hội học thuộc nhiều trường phái khác nhau rất chú ý đến việc cải thiện kỷ luật hiệu suất, bao gồm cả những nhân viên bình thường trong việc phát triển các giải pháp, thúc đẩy các hoạt động đó, nuôi dưỡng “lòng yêu nước của công ty” và kích thích tính tự quản. ]

Các cấp độ quyết định

Sự khác biệt về các loại quyết định và sự khác biệt về độ khó của các vấn đề cần giải quyết xác định mức độ ra quyết định.

M. Woodcock và D. Francis phân biệt bốn cấp độ ra quyết định, mỗi cấp độ đều đòi hỏi những kỹ năng quản lý nhất định: thường xuyên, chọn lọc, thích ứng, đổi mới.

Mức độ đầu tiên là thói quen. Các quyết định được đưa ra ở cấp độ này là các quyết định thông thường, thường xuyên. Theo quy định, người quản lý có một chương trình nhất định, cách nhìn nhận tình hình, quyết định ra sao. Trong trường hợp này, người quản lý hoạt động giống như một máy tính. Chức năng của nó là "cảm nhận" và xác định tình huống, sau đó chịu trách nhiệm bắt đầu các hành động nhất định. Người lãnh đạo phải có sự tinh tế, diễn giải chính xác các chỉ dẫn sẵn có cho một tình huống cụ thể, hành động hợp lý, đưa ra quyết định đúng đắn, thể hiện quyết tâm, đảm bảo hành động hiệu quả vào đúng thời điểm. Mức độ này không yêu cầu sự sáng tạo, vì tất cả các hành động và thủ tục đã được xác định trước.

Mức độ thứ hai là chọn lọc. Mức độ này đã yêu cầu sự chủ động và tự do hành động, nhưng chỉ trong những giới hạn nhất định. Người quản lý phải đối mặt với một loạt các giải pháp khả thi, và nhiệm vụ của anh ta là đánh giá giá trị của các giải pháp đó và lựa chọn từ một số phương thức hành động thay thế được thiết lập tốt phù hợp nhất với vấn đề đã cho. Sự thành công và hiệu quả phụ thuộc vào khả năng của nhà quản lý trong việc lựa chọn đường lối hành động.

Mức độ thứ ba là thích ứng. Người quản lý phải đưa ra một giải pháp có thể hoàn toàn mới. Trước người dẫn đầu - một tập hợp các tính năng đã được chứng minh và một số ý tưởng mới. Chỉ có sáng kiến cá nhân và khả năng đột phá vào cái chưa biết mới có thể quyết định thành công của một nhà quản lý.

Cấp độ thứ tư, khó nhất, là đổi mới. Ở cấp độ này, những vấn đề khó khăn nhất đều được giải quyết. Người quản lý cần phải có một cách tiếp cận hoàn toàn mới. Đây có thể là một cuộc tìm kiếm giải pháp cho một vấn đề mà trước đây chưa được hiểu rõ hoặc cần phải có những ý tưởng và phương pháp mới. Người lãnh đạo phải có khả năng tìm cách hiểu những vấn đề hoàn toàn bất ngờ và không thể đoán trước, phát triển khả năng và khả năng suy nghĩ theo một cách mới. Những vấn đề khó và hiện đại nhất có thể đòi hỏi phải tạo ra một nhánh khoa học hoặc công nghệ mới cho giải pháp của chúng.

[Tối ưu hóa các quyết định quản lý

Các phương pháp phổ biến nhất để tối ưu hóa các quyết định quản lý là:

¾ mô hình toán học;

¾ phương pháp đánh giá của chuyên gia;

¾ phương pháp động não (brainstorming);

¾ lý thuyết trò chơi.

Mô hình toán học được sử dụng trong trường hợp quyết định quản lý được đưa ra trên cơ sở thông tin kỹ thuật số rộng rãi có thể dễ dàng chính thức hóa. Việc sử dụng rộng rãi các mô hình toán học cho phép chúng ta đưa ra mô tả định lượng của vấn đề và tìm ra giải pháp tốt nhất.

Các giai đoạn chính của việc tối ưu hóa một quyết định quản lý bằng cách sử dụng các phương pháp toán học là:

1. Phát biểu vấn đề.

2. Việc lựa chọn tiêu chí hiệu quả cần được thể hiện rõ ràng, ví dụ, bằng một con số nhất định và phản ánh mức độ tuân thủ các kết quả của việc thực hiện mục tiêu đã đặt ra.

3. Phân tích và đo lường các biến (nhân tố) ảnh hưởng đến giá trị của tiêu chí hiệu quả.

4. Xây dựng mô hình toán học.

5. Giải pháp toán học của mô hình.

6. Xác minh logic và thực nghiệm của mô hình và giải pháp thu được với sự trợ giúp của nó.

Phương pháp đánh giá của chuyên gia được sử dụng trong trường hợp vấn đề hoàn toàn hoặc một phần không thể chính thức hóa và không thể giải quyết bằng phương pháp toán học.

Phương pháp đánh giá chuyên gia là phương pháp nghiên cứu các vấn đề phức tạp đặc biệt ở giai đoạn xây dựng quyết định quản lý của những người có kiến thức và kinh nghiệm đặc biệt nhằm đưa ra kết luận, ý kiến, khuyến nghị và đánh giá. Ý kiến của chuyên gia được soạn thảo dưới dạng một tài liệu, trong đó quá trình nghiên cứu và kết quả của nó được ghi lại. Phần giới thiệu cho biết: ai, ở đâu, khi nào và có liên quan đến những gì tổ chức và tiến hành cuộc kiểm tra. Hơn nữa, đối tượng kiểm tra là cố định, các phương pháp được sử dụng cho nghiên cứu và dữ liệu thu được từ kết quả của nghiên cứu được chỉ ra. Phần cuối cùng bao gồm các kết luận, khuyến nghị và các biện pháp thực tế do các chuyên gia đề xuất.

Ứng dụng hiệu quả nhất của phương pháp đánh giá chuyên gia là trong việc phân tích các quá trình phức tạp có đặc điểm chủ yếu là định tính, trong việc dự báo các xu hướng phát triển của hệ thống thương mại và trong việc đánh giá các giải pháp thay thế.

Phương pháp động não (brainstorming) được sử dụng trong trường hợp có tối thiểu thông tin về vấn đề đang được giải quyết và một khung thời gian ngắn được thiết lập cho giải pháp của nó. Sau đó, các chuyên gia được mời, những người có liên quan đến vấn đề này, họ được mời tham gia vào một cuộc thảo luận cấp tốc về giải pháp của nó. Các quy tắc sau đây được tuân thủ nghiêm ngặt:

1. tất cả mọi người lần lượt nói;

2. chỉ nói khi họ có thể đưa ra một ý tưởng mới;

3. tuyên bố không bị chỉ trích hoặc lên án;

4. Tất cả các đề nghị là cố định.

Thông thường phương pháp này cho phép bạn giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và chính xác.

Một biến thể của phương pháp động não là ý kiến của ban giám khảo. Bản chất của phương pháp này là các chuyên gia từ các lĩnh vực hoạt động khác nhau, tương tác với nhau, đều tham gia vào việc thảo luận vấn đề. Ví dụ, các nhà quản lý của bộ phận sản xuất, thương mại và tài chính của công ty có liên quan đến quyết định phát hành một sản phẩm mới. Việc áp dụng phương pháp này góp phần tạo ra các ý tưởng và giải pháp thay thế mới.

Một trong những phương pháp để tối ưu hóa các quyết định của nhà quản lý trong điều kiện cạnh tranh của thị trường là sử dụng các phương pháp được sử dụng trong lý thuyết trò chơi, bản chất của nó là mô hình hóa tác động của quyết định đối với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, nếu sử dụng lý thuyết trò chơi, ban lãnh đạo một công ty kinh doanh kết luận rằng nếu giá hàng hóa bị đối thủ cạnh tranh tăng thì có lẽ nên từ bỏ quyết định tăng giá để không bị bất lợi trong cạnh tranh.

Các phương pháp tối ưu hóa các quyết định quản lý có thể bổ sung cho nhau và được sử dụng một cách phức tạp khi đưa ra các quyết định quản lý quan trọng.

Việc lựa chọn các phương pháp để tối ưu hóa các quyết định quản lý phần lớn phụ thuộc vào sự hỗ trợ thông tin của ban quản lý.

Nhiều công ty Nhật Bản đã sử dụng hệ thống ra quyết định ringisei ở một mức độ nào đó, hệ thống này cung cấp nghiên cứu sâu và phối hợp các quyết định.

Quy trình “ringisei” cổ điển cung cấp nhiều lần phê duyệt giải pháp đã chuẩn bị ở nhiều cấp quản lý, bắt đầu từ những nhân viên bình thường (một trong số họ được giao trách nhiệm soạn thảo quyết định sơ bộ) và kết thúc với những người quản lý cấp cao nhất phê duyệt quyết định đã được thông qua tất cả các giai đoạn phê duyệt. Phối hợp bao gồm tham vấn ở cấp nhân viên bình thường của các bộ phận khác nhau (do một nhân viên chịu trách nhiệm chuẩn bị dự thảo quyết định sơ bộ thực hiện), ở cấp trưởng các bộ phận và các đơn vị khác (được thực hiện dưới hình thức luân chuyển bản thảo quyết định cho tất cả các phòng ban liên quan đến vấn đề này), và sau đó là các lãnh đạo cấp cao hơn - cấp phó và người đứng đầu các phòng ban hoặc bộ phận. Đến khi kết thúc lưu hành, dự thảo văn kiện được chứng thực bởi con dấu cá nhân của hàng chục thủ trưởng các cấp. Trong trường hợp không thống nhất được trong quá trình chuẩn bị quyết định ở cấp này hay cấp khác, các cuộc họp tham vấn của lãnh đạo cấp tương ứng được tổ chức để xây dựng quan điểm thống nhất. Cách thức chuẩn bị quyết định này khá phức tạp và kéo dài, nhưng hầu hết các tập đoàn Nhật Bản đều làm chậm quá trình ra quyết định của họ, dựa trên thực tế là thủ tục “ringisei”, đảm bảo sự phối hợp của các hành động ở giai đoạn ra quyết định, tạo điều kiện cho việc phối hợp việc thực hiện tiếp theo của họ.

Hệ thống có những ưu điểm không thể phủ nhận. Tuy nhiên, nó không phải là không có một số bất cập. Người ta tin rằng thủ tục cần đảm bảo luồng ý tưởng mới và quyền tự do quan điểm khi thảo luận về các quyết định. Nhưng đây không phải là luôn luôn như vậy. Đôi khi, trong điều kiện phân cấp cứng nhắc và tôn trọng cấp trên, quy trình như vậy dẫn đến nỗ lực của cấp dưới nhằm đoán trước ý kiến của lãnh đạo, thay vì thúc đẩy quan điểm độc lập của họ. Theo hình thức này, hệ thống ringisei thường biến thành một cơ chế phức tạp và không phải lúc nào cũng hữu ích, khiến các nhà quản lý và nhân viên ở các cấp bậc khác nhau phải thống nhất với nhau về các quyết định.

Do đó, có sự giảm dần phạm vi ảnh hưởng của phương pháp ra quyết định ringisei. Điều này là do một số lý do, bao gồm cả việc sử dụng rộng rãi các phương pháp lập kế hoạch và ngân sách ở các doanh nghiệp Nhật Bản (do đó, nhu cầu ra quyết định về nhiều vấn đề theo phương pháp truyền thống đã không còn nữa). Theo số liệu hiện có của 83% doanh nghiệp Nhật Bản, cho rằng quy mô của những thay đổi như vậy là khá hữu hình. Tại 63% doanh nghiệp Nhật Bản, quyền quyết định của các cá nhân đã được tăng cường, điều này một lần nữa dẫn đến việc giảm phạm vi của ringisei. Đến năm 1974, 4% công ty Nhật Bản đã loại bỏ hoàn toàn hệ thống ringisei.

Dung dịch- đây là lựa chọn hành động mà một người cần thực hiện khi có thông tin như vậy, điều này hoàn toàn không đủ để câu trả lời tự đề xuất.

Có hai cách tiếp cận chính để ra quyết định: trực quan và hợp lý.

Phương pháp tiếp cận trực quan

Trực giác- sự tinh tế, sáng suốt, hiểu biết trực tiếp sự thật mà không có cơ sở logic, dựa trên kinh nghiệm trước đó (Cold, "Tâm lý học của trí thông minh")

Trực giác- khả năng đi đến một kết quả trí tuệ một cách vô thức trên cơ sở xuất hiện cảm giác chủ quan về tính đúng đắn vô điều kiện của quyết định.

Trực giác được đặc trưng bởi:

tốc độ (đôi khi là tức thời) của việc hình thành giả thuyết và đưa ra quyết định;
không đủ nhận thức về cơ sở logic của nó.

Trực giác thể hiện trong điều kiện thông tin không đầy đủ về mặt chủ quan và / hoặc khách quan và xâm nhập một cách hữu cơ vào khả năng vốn có trong tư duy của con người. phép ngoại suy(bổ sung các thông tin hiện có và dự đoán vẫn chưa rõ).

Cơ chế của trực giác bao gồm sự kết hợp đồng thời của một số tính năng thông tin của các phương thức khác nhau vào các mốc phức tạp hướng dẫn tìm kiếm giải pháp. ( Meshcheryakov, Zinchenko)

Các tính năng của giai đoạn thông tin khi đưa ra quyết định trực quan:

Thường được sử dụng trong việc giải các bài toán tương đối đơn giản;
Cách tiếp cận trực quan không hoạt động tốt khi kinh nghiệm của người quản lý còn ít và các tình huống trước đây không phù hợp với cái mới;
Hiểu biết không đầy đủ về tình hình hiện tại có thể ảnh hưởng đến chất lượng của các quyết định trực quan.

Đặc điểm tính cách:

1. Chủ đề của giải pháp giữ nguyên toàn bộ vấn đề trong đầu;

2. Khi vấn đề phát triển, cách tiếp cận để giải quyết nó có thể thay đổi hoàn toàn;

3. Có thể xem xét đồng thời một số phương án;

4. Trình tự các bước có thể không được tuân theo;

5. Chất lượng của quyết định chủ yếu dựa trên kinh nghiệm trước đây của người ra quyết định.

Tiếp cận hợp lý

Nó bao gồm cấu trúc quá trình ra quyết định.

Đặc điểm của giai đoạn thông tin:

Nó được sử dụng nếu tình huống vấn đề không quá rõ ràng, giải pháp của nó không rõ ràng;
Các yếu tố bắt buộc của quá trình là sự hiện diện của một kế hoạch theo từng giai đoạn và các phương pháp giải pháp, cũng như hỗ trợ thông tin của chúng;
Công việc thu thập, xử lý và đánh giá thông tin được thực hiện ở tất cả các giai đoạn của quy trình, nhưng ở mỗi giai đoạn đều có những đặc điểm riêng, phản ánh cụ thể các hành động đã thực hiện và các công việc cần giải quyết, cũng như phong cách làm việc của người quản lý;
Sơ đồ của quá trình ra quyết định được trình bày dưới đây phản ánh logic của hoạt động quản lý. Trên thực tế, quá trình này phức tạp hơn và cho phép thực hiện song song một số thủ tục, điều này có thể giảm đáng kể thời gian ra quyết định.

Các giai đoạn của quá trình ra quyết định, mỗi trong số đó tương ứng với các thủ tục nhất định:

1. Tuyên bố về vấn đề: sự xuất hiện của một tình huống mới, sự xuất hiện của một vấn đề, thu thập thông tin cần thiết, mô tả tình hình vấn đề;

2. Phát triển các giải pháp; xây dựng các yêu cầu-hạn chế; thu thập thông tin cần thiết, phát triển các giải pháp khả thi;

3. Quyết định lựa chọn: xác định các tiêu chí lựa chọn, lựa chọn các giải pháp đáp ứng các tiêu chí; đánh giá các hậu quả có thể xảy ra, lựa chọn giải pháp ưu tiên;

4. Tổ chức thực hiện giải pháp và đánh giá nó: kế hoạch thực hiện giải pháp đã chọn, kiểm soát việc thực hiện giải pháp, đánh giá vấn đề và sự xuất hiện của một tình huống mới.

Do đó, một giải pháp hợp lý được chứng minh về mặt phân tích.

8. Đặc điểm của các quyết định cân bằng, bốc đồng, trơ, mạo hiểm, thận trọng.

Các yếu tố chínhảnh hưởng đến chất lượng của một quyết định quản lý là: việc áp dụng các phương pháp tiếp cận và nguyên tắc khoa học, các phương pháp mô hình hóa hệ thống quản lý, tự động hóa quản lý, động lực cho một quyết định chất lượng, v.v.

Thông thường, trong việc đưa ra bất kỳ quyết định nào, có ba điểm ở các mức độ khác nhau: trực giác, phán đoán và tính hợp lý. Hãy làm quen với từng người trong số họ một cách riêng biệt / 9 /.

Dựa trên sự chấp thuận giải pháp hoàn toàn trực quan mọi người dựa trên cảm giác của riêng họ rằng sự lựa chọn của họ là một trong những đúng đắn. Có một "giác quan thứ sáu" ở đây, một loại sáng suốt, được thăm viếng, như một quy luật, bởi các đại diện của cấp quyền lực cao nhất. Các nhà quản lý cấp trung dựa nhiều hơn vào thông tin họ nhận được và sự trợ giúp của máy tính. Mặc dù thực tế là trực giác nhạy bén cùng với việc thu thập kinh nghiệm, việc tiếp tục chỉ là một vị trí cao, một nhà quản lý chỉ tập trung vào nó sẽ trở thành con tin của cơ hội, và theo quan điểm thống kê, cơ hội của anh ta làm đúng sự lựa chọn không phải là rất cao.

Các giải pháp, dựa trên phán đoán về nhiều mặt tương tự như trực quan, có thể vì thoạt nhìn, logic của chúng không rõ ràng. Tuy nhiên, chúng vẫn dựa trên kiến thức và có ý nghĩa, trái ngược với trường hợp trước đó, kinh nghiệm của quá khứ. Sử dụng chúng và dựa trên ý thức chung, với sự sửa đổi cho ngày hôm nay, phương án mang lại thành công lớn nhất trong một tình huống tương tự trong quá khứ đã được chọn. Tuy nhiên, cảm giác chung của mọi người là hiếm, vì vậy phương pháp ra quyết định này cũng không đáng tin cậy lắm, mặc dù nó hấp dẫn với tốc độ và giá rẻ của nó.

Do con người quyết định nên tính cách của họ phần lớn mang dấu ấn của nhân cách người quản lý có liên quan đến sự ra đời của họ. Về vấn đề này, thông thường cần phân biệt giữa các quyết định cân bằng, bốc đồng, trơ, mạo hiểm và thận trọng.

Quyết định cân bằngđược chấp nhận bởi các nhà quản lý, những người chú ý và phê bình các hành động của họ, đưa ra các giả thuyết và thử nghiệm của họ. Thông thường, trước khi bắt đầu đưa ra quyết định, họ đã hình thành ý tưởng ban đầu.

quyết định bốc đồng, mà tác giả của họ dễ dàng tạo ra nhiều loại ý tưởng với số lượng không giới hạn, nhưng không thể xác minh, làm rõ và đánh giá chúng một cách chính xác. Do đó, các quyết định hóa ra không đủ cơ sở và đáng tin cậy;

Giải pháp trơ là kết quả của một cuộc tìm kiếm cẩn thận. Ngược lại, ở họ, các hành động kiểm soát và làm rõ lại chiếm ưu thế hơn so với việc phát sinh các ý tưởng, vì vậy rất khó để phát hiện ra tính độc đáo, sáng suốt và đổi mới trong các quyết định đó.

quyết định mạo hiểm khác với những người bốc đồng ở chỗ tác giả của họ không cần chứng minh kỹ lưỡng về giả thuyết của họ và nếu họ tự tin vào bản thân, họ có thể không sợ bất kỳ nguy hiểm nào.

Các quyết định thận trọngđược đặc trưng bởi sự kỹ lưỡng trong đánh giá của người quản lý đối với tất cả các lựa chọn, một cách tiếp cận siêu tới hạn đối với hoạt động kinh doanh. Chúng thậm chí còn ít hơn những cái trơ, chúng được phân biệt bởi tính mới và độc đáo.

Các loại quyết định được liệt kê được thực hiện chủ yếu trong quá trình quản lý nhân sự hoạt động. Để quản lý chiến lược và chiến thuật của bất kỳ hệ thống con nào của hệ thống quản lý, quyết định hợp lý dựa trên các phương pháp phân tích, luận chứng và tối ưu hóa kinh tế. Những câu hỏi này sẽ được thảo luận dưới đây.