Проект – сьогодні це звучить модно. Тим часом завдання сучасної компанії вже виходять за рамки управління окремими проектами. Число реалізованих проектів постійно зростає, посилюються вимоги до їх якості, термінів та бюджетів. До основних складностей управління компанією можна віднести:

• одночасну реалізацію великої кількості проектів;
• складність визначення пріоритетів щодо проектів при прийнятті рішень;
• слабкий зв'язок проектів із стратегічними цілями;
• складність оцінки окупності проектів чи вигоди, одержуваної компанією від реалізації, оскільки всі результати піддаються чіткому виміру.

Навіть якщо кожен проект має позитивний вплив і відповідає стратегії, то в багатьох організаціях просто не вистачає сил на одночасне виконання всіх проектів. У такій ситуації проекти починають конкурувати за ресурси, неминуче виникають конфлікти та керівники проектів, інвестори та інші зацікавлені сторони стикаються з проблемою збільшення тривалості проекту, його вартості тощо.

Тому, виникає необхідність переходу на принципово новий рівень корпоративного управління проектами, що передбачає нерозривний зв'язок всіх проектів, що ведуть у компанії. Багато організацій пройшли складний шлях від управління окремими проектами до корпоративного управління проектами, коли будь-який проект, який ініціює компанія, повинен розглядатися через призму стратегічних цілей. Під корпоративним управлінням проектами мається на увазі:

• управління бізнесом компанії через проекти та програми;
• формування проектного офісу;
• аналіз напрямів діяльності та розподілу ресурсів відповідно до стратегічних цілей;
• загальний бюджет підприємства;
• координація дій за напрямами, програмами на основі збалансованих портфелів проектів.

Портфельне управління є одним із інструментів корпоративного управління проектами. Управління портфелями дозволяє збалансувати можливі протиріччя між напрямами діяльності компанії, ресурсами та пріоритетами, визначеними в програмах. Тобто воно спрямоване на створення "життєздатних" груп проектів у світлі стратегічних цілей компанії.

Процес управління портфелем проектів можна поділити на такі етапи:

1. Формування портфеля проектів - визначення "життєздатного" набору проектів, що забезпечує досягнення цілей компанії.
2. Аналіз портфеля проектів - досягнення збалансованого портфеля за короткостроковими та довгостроковими цілями; ризиків та доходів; дослідженням та розробкам і т.д.
3. Планування портфеля проектів - планування робіт та ресурсів за проектами, що становлять портфель.
4. Моніторинг портфеля проектів – аналіз виконання портфеля та способів його вдосконалення.
5. Перегляд та перепланування портфеля проектів – оцінка нових можливостей з погляду портфеля проектів.

Ключовим етапом керування портфелем проектів є визначення збалансованого портфеля. В управлінні портфелями проектів широко застосовується теорія Г. Марковіца Modern Portfolio Theory. Методи, запропоновані Марковіцем для управління портфелем цінних паперів, були органічно перенесені до сфери управління проектами. Основним становищем Modern Portfolio Theory є диверсифікація ризику портфеля проектів та формування прийнятного з погляду критерію ризику - переваги портфеля проектів.

Застосування методології управління портфелями проектів дозволяє визначити ступінь відповідності інвестицій у проекти стратегічним цілям компанії. Застосовуючи методи портфельного управління компанії можуть якісніше оцінювати ризики проектів, переваги, одержувані від реалізації, здійснювати моніторинг виконання проектів і прогнозувати розвиток компанії.

Інструменти керування портфелями проектів у повному обсязі представлені у корпоративній інформаційній системі керування проектами Primavera Enterprise. Серія програмних продуктів Primavera Enterprise дозволяє створити корпоративну систему управління проектами і включає низку систем, що працюють з єдиною базою даних, але надають різну функціональність. Primavera Enterprise це:

• єдиний інформаційний простір;
• масштабованість з погляду розмірів проектів та організації;
• розраховане на багато користувачів середовище для кожного проекту;
• модульність за рівнями керування;
• єдина база даних;
• архітектура клієнт/сервер, функції web-доступу, off-line програми;
• регламентовані права доступу;
• база знань типових рішень (проектів);
• можливість інтеграції з іншими інформаційними системами:
  • ERP-системи,
  • управління фінансами,
  • PDM-системи,
  • системи документообігу,
  • системи ведення договорів та ін.

Корпоративна система управління проектами на основі продуктів серії Primavera Enterprise є гнучкою інформаційною системою. Поєднання модулів, що працюють на єдиній базі даних з єдиною регламентованою системою прав доступу, дозволяє оптимально розподілити потоки інформації між усіма рівнями управління організацією – від керівництва компанії до виконавців "на місцях".

Cookie – це невеликий текстовий файл на вашому пристрої, який запускає функції та можливості веб-сайту.

Cookie-файл являє собою невеликий текстовий файл, який запитує веб-сайт у вашого веб-браузера і зберігає на вашому пристрої, щоб запам'ятати яку мову ви віддаєте перевагу і іншу подібну інформацію про вас, а також запускає функції і можливості веб-сайту.

У Comindware ми намагаємося бути зрозумілими і відвертими щодо того, які дані про вас ми збираємо і як їх використовуємо. І ця Політика надає детальну інформацію про те, які файли cookie ми збираємо і як ми використовуємо дані про вас. Ця політика використання файлів cookie застосовується до веб-сайту Comindware.

Завжди включені

Забезпечують ваш персональний досвід та належну роботу веб-сайту.

Завжди ввімкнені cookie-файли допомагають нам забезпечувати персональний досвід використання веб-сайту для вас і не можуть бути відключені в нашій системі. Ви можете налаштувати веб-браузер для блокування або попередження про ці файли cookie, але в подальшому деякі частини веб-сайту можуть не працювати.

Швидкість роботи сайту

Використовуються для постійної оптимізації та покращення веб-сайту.

Cookie-файли продуктивності допомагають нам постійно оптимізувати та покращувати веб-сайт. Ці файли cookie дозволяють нам вважати переходи на веб-сайт, відстежувати джерела трафіку, визначати, які сторінки користуються найбільшою популярністю і приносять користь відвідувачам, дізнаватися як користувачі переміщуються по веб-сайту. Всі дані збираються в ці файли cookie в узагальненій формі і тому анонімні.

«Управління проектами» як практика менеджменту давно вже використовується російськими, і тим більше західними компаніями, проте що таке «управління портфелем проектів», як це впроваджувати і навіщо це потрібно – знають лише небагато «просунуті» управлінці. У 2006 р. інститут проектного управління (РМ1) розробив та випустив новий стандарт з управління портфелем проектів Portfolio Management. Стандарт є доповненням до третього видання РМВок та Organizational Project Management Maturity Model (ОМРЗ). Стандарт є практичним посібником з впровадження корпоративної системи управління портфелем проектів. Самі розробники вважають, що використання практик управління портфелем проектів дозволить компанії досягати своїх стратегічних цілей, оптимально витрачаючи свої обмежені ресурси; дозволить не лише «ефективно» виконувати проекти, а й виконувати «ефективні» проекти.

Управління портфелем проектів неможливе без досвіду використання в компанії методології управління проектами, рівень розвитку якої можна перевірити через «Модель зрілості управління проектами» (Organizational Project Management Maturity Model (ОРМЗ)), яка також є стандартом PMI. Після того, як ви провели тестування своєї корпоративної системи управління проектами і ваш рівень був визнаний достатнім або високим, ви можете переходити на етап впровадження управління портфелем проектів.

Інструментарій управління портфелем проектів є новаторством для багатьох компаній. За результатами опитування, проведеного Center for Business Practices, 70% організацій на заході розпочали впровадження управління портфелем проектів порівняно недавно – не більше двох років тому. Можна навести наступний список основних позитивних результатів, яких досягли компанії, що брали участь в опитуванні:

Більша відповідність проектів стратегії компанії – 70,4%;

Реалізація лише «правильних» проектів – 57,4%;

Витрата коштів лише на «правильні» завдання – 46,3%;

Зростання економії на витратах – 42,6%.

До перелічених переваг управління портфелем проектів можна також додати: більш оптимальний розподіл ресурсів, відмова від невигідних проектів, відмова від реалізації занадто великої кількості проектів одночасно, зростання прибутку, управління «перепустками» (gap) в проектах.

Управління портфелем проектів включає шість областей: управління портфелем проектів, оцінка вигод проектів, ранжування та вибір проектів, управління комунікаціями між проектами, управління продуктивністю портфеля проектів, управління ресурсами портфеля проектів. Управління продуктивністю та управління ресурсами портфеля проектів - напрями, найменш розвинені в організаціях. Оцінка ж вигод проектів і ранжування проектів, навпаки, є найбільш розроблені та застосовувані інструменти менеджменту.

Більшість компаній (87%) розробили власну систему управління проектами, і лише 13,2% запровадили програмний продукт. У домінуючому кількості підприємств (44,4%) управління портфелем проектів охоплює всі рівні (виробничий і управлінський) організації, а 20,4% - лише виробничий рівень.

Близько третини компаній практикують інші види портфельного управління (Portfolio Management) - такі як управління продуктовою лінійкою (35,8%), управління портфелем активів (24,5%) і система управління впровадженням (30,2%). Інтеграція управління портфелем проектів з переліченими видами менеджменту вкрай важлива задля досягнення показових результатів бізнесу.

У великих компаніях (> $1 трлн. виручка), на відміну від середніх ($100 млн. - $ 1 трлн. виручка) та невеликих (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Чим більша організація, тим вірогідніше, що вона розвиватиме й інші види портфельного управління: 75% великих компаній, порівняно з 57,1% середніх та 52,6% невеликих, використовують управління продуктовою лінійкою, управління портфелем активів та інші управлінські моделі.

Як у разі використання методології управління проектами, і при управлінні портфелем проектів компанії можуть оцінити свій рівень зрілості через модель зрілості управління портфелем проектів (Project portfolio Management Maturity Model). За підсумками опитування, 90% компаній перебувають на першому чи другому рівні і жодна компанія не досягла четвертого чи п'ятого. Але навіть використання управління портфелем проектів над повну силу (перший, другий і третій рівні) дозволяє компаніям домагатися істотних позитивних результатів (табл. 10.1).

Таблиця 10.1(у балах)

Показник	Перший рівень	Другий рівень	Третій рівень
Оптимальний розподіл ресурсів	2,7	3,1	3,6
Відмова від невигідних проектів	2,8	2,9	3,5
Витрата коштів лише на «правильні» завдання	3,1	3,5	3,8
Реалізація лише «правильних» проектів	3,4	3,5	3,6
Відмова від реалізації надто великої кількості проектів одночасно	3,1	3,2	3,4
Більша відповідність проектів стратегії компанії	3,3	3,4	3,6
Зростання економії на витратах	3,7	4,1	4,2
Зростання прибутку	3,2	3,4	3,8
Управління «перепустками» (gap) у проектах	2,8	3,4	3,6

Таблиця 10.1 відбиває зростання позитивного ефекту від різних показників під час руху від першого рівня зрілості до третього (ранжування ефекту від 1 до 5).

Чим більш зріла модель управління портфелем проектів діє у компанії, тим паче розвинені та інші методи портфельного управління: 80% організацій, що є третьому рівні зрілості, використовують управління продуктової лінійкою, портфелем активів, використанням та інших., проти 70,6% та 54,8% компаній другого та першого рівнів зрілості відповідно.

Контрольні питання для самоперевірки

1. Як відбувається впровадження системи управління проектами?

2. Що таке концентроване управління проектами?

3. Які основні ризики та проблеми при впровадженні?

4. Які проблеми впровадження ви передбачаєте у вашій компанії?

5. Що правильно: починати з використання інформаційної системи чи з постановки методологічної частини?

6. Навіщо потрібне навчання? У якій формі воно може проводитись?

7. У чому сенс стандарту управління проектами?

8. Як відбувається сертифікація?

9. Які варіанти програмних продуктів з управління проектами існують на ринку?

10.У чому особливість їх застосування?

Перевірте себе, відповівши на запитання та відзначивши відповідну букву.

№	Твердження	Правильно	Невірно
	Портфель проектів компанії включає лише бізнес-проекти	А	Б
	Впровадження проектного управління слід здійснювати лише при усвідомленні відчутних вигод від цьоговпровадження	А	Б
	Розробка документообігу проектної діяльності - це довгий і копіткий процес, що вимагає прямої чи непрямої участі багатьох співробітників компанії	А	Б
	Стандарт управління проектами розробляється один раз і назавжди	А	Б
	Навчання основ управління проектами - це необов'язкова процедура перед початком впровадження	А	Б
	Впровадження проектного управління - це також проект	А	Б
	Основними учасниками впровадження проектних методів управління є співробітники методологічного підрозділу з управління проектом, зовнішні консультанти та керівництво компанії	А	Б
	Програмне забезпечення MS Projectвикористовується для підтримки управління великими та складними проектами	А	Б
	Впровадження програмного продукту не вимагає попереднього навчання	А	Б
	Впровадження програмного продукту замінює керівника проекту	А	Б

Правильні відповіді: 1Б, 2А, ЗА, 4b, 5Б, 6А, 7b, 8b, 9Б, 10Б.

Анотація

У роботі висвітлено процес впровадження портфельного керування в ІТ-компанії. Показано основні фази процесу портфельного управління, важливість оптимізації та балансування портфеля, у тому числі із застосуванням методик математичної статистики.

Abstract

Процеси portfolio management implementation is described in the article. Головні фази portfolio management process, importance of optimization and balancing with mathematical statistics methods are shown.

Актуальність проблеми

Сучасній компанії необхідно безперервно розвиватися, щоб не програти у конкурентній боротьбі. Це стосується всіх аспектів діяльності підприємства, зокрема ІТ. У переважній більшості випадків впровадження інформаційних систем здійснюється шляхом реалізації проектів. Таких проектів для підприємства може виконуватися кілька, тому досягнення синергетичного ефекту ці проекти необхідно об'єднувати в портфель. Це означає, що портфельного управління в компанії є однією з найважливіших умов її розвитку.

Портфель - це сукупність слабко пов'язаних між собою проектів, спрямованих на досягнення певних бізнес-цілей компанії. Портфельне управління проектами – це інтегрований процес оптимального вибору та виконання ініціатив, що приносять найбільшу віддачу бізнесу в контексті внутрішніх та зовнішніх обставин.

Управління портфелем проектів – наступний етап у мистецтві управління проектами. Портфельне управління доповнює систему проектного управління механізмами, які дозволяють своєчасно та обґрунтовано визначити необхідність у запуску, зупинці чи трансформації проектів для оптимального та максимально можливого наближення результатів проектної діяльності до цілей бізнесу. Основна відмінність портфельного управління від управління проектами полягає у меті управління. Якщо мета управління проектом – своєчасне постачання продукту проекту у межах бюджету, то мета управління портфелем – отримання найбільшої віддачі реалізації всієї сукупності проектів (щодо їх вартості та інших потенційних проектних інвестицій). Управління портфелем фокусується на тому, щоб було успішно реалізовано весь набір проектів.

Типовий життєвий цикл управління портфелем проектів можна зобразити так:

Рисунок 1. Типовий життєвий цикл портфеля проектів

На відміну від окремих проектів, де суб'єктами є насамперед їх керівники, управління портфелем спрямовано керівників вищої та середньої ланки, тобто. на тих, хто приймає рішення: бути чи не бути інвестиціям у той чи інший проект.

Питання оптимізації інвестицій в ІТ є питанням ефективності бізнесу в цілому, і все більше компаній починає застосовувати до ІТ-проектів принципи портфельного управління.

Вирішення завдань управління портфелем ІТ-проектів на науковій основі обумовлено такими причинами.

По-перше, часто без проведення додаткової експертизи буває складно зрозуміти, які технологічні інвестиції є хорошими (корисними), а які – ні.

По-друге, при виборі напрямів для інвестування в ІТ необхідно враховувати багато різнопланових параметрів, важливих для ухвалення рішення. Наприклад, крім вартості самих проектів щодо впровадження інформаційних систем, необхідно враховувати і вартість володіння продуктом: супровід, підтримку, інтеграцію з іншими продуктами та модернізацію в майбутньому.

Таким чином, при прийнятті рішень про інвестиції в ІТ-проекти фактори, що визначають ризик, вартість та цінність для бізнесу, повинні бути заздалегідь ідентифіковані, оцінені, ранговані за пріоритетами та збалансовані у портфелі ІТ-проектів. Зазначені фактори в межах одного чи кількох проектів можуть конфліктувати. Отже, основне завдання управління портфелем ІТ-проектів у компанії – забезпечення збалансованості проектів у портфелі – вимагає залучення суттєвого наукового потенціалу з теорії оптимального управління, теорії ймовірності, математичної статистики.

Для того, щоб керувати ІТ-портфелем, в організації насамперед необхідно розробити ІТ-стратегію. Найважливішою умовою ефективності цієї стратегії є відображення у ній реальних потреб бізнесу в інформаційних технологіях та актуальних завдань ІТ-підрозділу.

Кожен проект ІТ портфеля має бути спрямований на досягнення цілей та завдань, визначених у ІТ стратегії. Фактично, саме у ІТ стратегії визначаються правила і пріоритети, якими виробляється набір ІТ проектів в ІТ портфель.

Створення портфеля проектів

Основною метою фази створення портфеля проектів є формування пулу проектів, які потенційно потім можуть бути ініційовані та прийняті до реалізації. Тобто на цій фазі здійснюється збір проектних (інвестиційних) ініціатив та заявок без урахування фінансових та інших обмежень компанії.

Стандартно процес формування портфеля проектів виглядає так:

1. Спочатку затверджуються стратегічні цілі компанії/підрозділу.
2. Далі формулюються завдання, які потрібно вирішити, щоб досягти цілей.
3. Потім формується портфель проектів, що дозволяє вирішити поставлені завдання.

Проте найчастіше етапі впровадження портфельного управління складається ситуація, як у компанії реалізується певну кількість проектів, у своїй відсутня зв'язок цих проектів з цілями і завданнями підприємства.

Внаслідок цього існує необхідність вирішення зворотного завдання – виходячи з пулу проектів визначити, які завдання вони вирішують, і сформулювати необхідні досягнення мети.

Припустимо, що в даний час в ІТ-департаменті телекомунікаційної компанії реалізуються такі проекти:
1. Консолідація баз даних
2. Підтримка обладнання за регламентом ЗІП
3. Архівація пошти
4. Віртуалізація серверів Wintel
5. Міграція на обладнання класу HiEnd
6. Заміна HiEnd серверів Intel на LowEnd сервери
7. Міграція з архітектури Sun sparc на архітектуру х86
8. Архівація файлового сховища
9. Модернізація ПЗ робочих місць
10. Впровадження системи end-to-end моніторингу
11. Впровадження системи обліку серверних приміщень
12. Міграція обладнання придбаних компаній у ЦОД

Визначимо завдання, які покликані вирішити ці проекти:
1. Стандартизація обладнання
2. Консолідація обладнання
3. Стандартизація робочого середовища
4. Підвищення якості послуг

На малюнку 2 показано зв'язок завдань та проектів.

Малюнок 2. Зв'язок завдань та проектів

Наступним кроком необхідно визначити цілі, які будуть досягнуті за допомогою вирішення зазначених завдань та порівняти їх з цілями, зафіксованими у затвердженій стратегії розвитку компанії.

Цілі можна сформулювати наступним чином:
1. Зменшення операційних витрат на підтримку ІТ-інфраструктури
2. Скорочення кількості інцидентів у ІТ-інфраструктурі
3. Підвищення лояльності клієнтів

На малюнку 3 показано зв'язок цілей та завдань.

Малюнок 3. Зв'язок цілей та завдань

При погляді на схему стає очевидним неповне покриття цілей завданнями. Щоб досягти мети скорочення кількості інцидентів в ІТ-інфраструктурі, недостатньо вирішити завдання стандартизації обладнання. Необхідно провести аналіз інцидентів та виявити функціональні області, в яких інциденти з'являються найчастіше. Зазначений аналіз було проведено і областю з максимальною кількістю інцидентів виявилася мережна інфраструктура.

Таким чином, було зафіксовано нове завдання «Модернізація мережної інфраструктури», пов'язане з метою «Скорочення кількості інцидентів в ІТ-інфраструктурі».

Одночасно з цим було виконано порівняння зафіксованих нами цілей із цілями, затвердженими у стратегії розвитку компанії. Зменшення операційних витрат та скорочення кількості інцидентів знайшли своє відображення у стратегії, проте підвищення лояльності клієнтів у стратегії не виявилося. Оскільки портфель – це сукупність слабозв'язаних між собою проектів, спрямованих на досягнення певних бізнес-цілей компанії, а портфельне управління проектами – це інтегрований процес оптимального вибору та виконання ініціатив, що приносять найбільшу віддачу для бізнесу в контексті внутрішніх та зовнішніх обставин, стає очевидним, що оскільки мета «Підвищення лояльності клієнтів» не знайшла свого відображення у затвердженій стратегії розвитку компанії, її необхідно виключити. Це стало підставою для зняття завдання підвищення якості послуг і, як наслідок, закриття пов'язаних з нею проектів:
1. Архівація пошти
2. Архівація файлового сховища
3. Впровадження системи end-to-end моніторингу

Таким чином, після проведених змін зв'язок між цілями та завданнями матиме такий вигляд:

Малюнок 4. Зв'язок цілей та завдань після трансформації

Завдання щодо модернізації мережевої інфраструктури вирішуватиметься виконанням двох проектів:
1. Мережеве резервування серверів
2. Модернізація мережної інфраструктури

Також необхідно звернути увагу на протиріччя з метою проектів, пов'язаних із завданням стандартизації обладнання. Протиріччя полягає в тому, що один проект передбачає експлуатацію обладнання класу HiEnd та виведення з експлуатації обладнання LowEnd, а інші – зворотне завдання: виведення з експлуатації HiEnd та міграцію на LowEnd. Для вирішення даного протиріччя було створено робочу групу експертів, завданням яких було зробити розрахунок сукупної вартості володіння (TCO, Total cost of ownership) обладнанням обох класів. У ході порівняння результатів розрахунків було встановлено, що використання обладнання класу LowEnd на даному етапі краще HiEnd.

З урахуванням викладеного, після трансформації пул проектів виглядає так:

2. Віртуалізація серверів Wintel
3. Заміна HiEnd серверів Intel на LowEnd сервери
4. Міграція з архітектури Sun sparc на архітектуру х86
5. Модернізація ПЗ робочих місць
6. Впровадження системи обліку серверних приміщень
7. Міграція обладнання придбаних компаній у ЦОД
8. Мережеве резервування серверів
9. Модернізація мережної інфраструктури

Після трансформації відповідний представленому пулу зв'язок задач та проектів має такий вигляд:

Малюнок 5. Зв'язок завдань та проектів

Як правило, для підвищення наочності структури проектів розробляється дерево цілей, що показує зв'язки та переходи від цілей до завдань та проектів. У цьому випадку дерево цілей виглядає, як представлено малюнку 6.

Малюнок 6. Дерево цілей

Відбір портфеля проектів

Метою другої фази є відбір проектів у портфель з урахуванням фінансових та інших обмежень портфеля. Тобто. на цій фазі з отриманого на фазі створення пулу потенційних проектів створюється портфель, який буде прийнятий до реалізації.

Типовий процес на цій фазі також складається з двох етапів, які можуть модифікуватися залежно від специфіки бізнесу та організаційної структури компанії:

1. Ранжування проектів.

   Так як в умовах обмеженості фінансових ресурсів для компанії вкрай важливо реалізовувати найбільш ефективні та стратегічно значущі проекти, то на першому етапі необхідно вибудувати проекти в порядку зменшення їхньої значущості для того, щоб на наступному етапі проводити відбір.

   На даному етапі найбільш сильний суб'єктивний фактор – включаються лобістські сили, які намагаються довести керівництву, що їхні проекти найефективніші та потрібні для компанії.

   Для того щоб максимально уникнути цього суб'єктивного фактора, необхідно розробляти відповідні методики, в яких були б прописані показники та принципи, на підставі яких здійснюється ранжування.

2. Відбір проектів.

   Після того, як проекти проранжовані, починається етап відбору – які прийняти до реалізації, а які ні. Найбільш пріоритетні відбираються насамперед, найменш пріоритетні – в останню.

Для ранжування проектів будемо використовувати такі критерії:

• Важливість проекту або ступінь відповідності очікуваних результатів проекту цільовим завданням, з якими асоційований проект за шкалою 1-5, де 1 – слабка відповідність, 5 – повна відповідність. Даний фактор є суб'єктивним, і для зменшення суб'єктивності в компанії розроблено методику, що містить показники та принципи, за якими здійснюється ранжування. У цій роботі наводяться лише остаточні результати ранжирування за цим критерієм.
• Цінність очікуваних результатів (або приблизний NPV) за якісною шкалою 1-5, де 1-2 - це негативні NPV, 2-4 - NPV близько нуля або невеликі позитивні значення, 4-5 - позитивні NPV. Під час розрахунку NPV розглядалися фактори окупності та термінів повернення інвестицій, а також внутрішня ставка фінансування – IRR. У роботі наводяться лише остаточні результати ранжування за цим критерієм.
• Рівень сукупних ризиків проекту (технологічних та організаційних) з урахуванням їх впливу та ймовірності виникнення за шкалою 1-5, де 5 – несуттєві ризики, 1 – критичні ризики.
• Ступінь невідкладності проекту – терміновість завдань або вплив на ряд інших проектів за шкалою 1-5, де 1 – низька терміновість, 5 – невідкладний проект.
• Розмір сукупних витрат проекту. Чим більший бюджет проекту, тим більша його «вага» при обчисленні показників портфеля.

Отримані результати зведено до таблиці 1.

Таблиця 1. Результати ранжування

Високу керованість мають проекти, що мають низький рівень сукупних ризиків і високу терміновість. Комплексний показник «керованість» визначають показники «ризики» та «терміновість».

Високу привабливість мають проекти, що відповідають високопріоритетним завданням бізнесу (важливі проекти), що мають вираженого «сильного» спонсора і характеризуються високою цінністю. Комплексний показник «привабливість» визначають показники «важливість» та «цінність». Результати обчислень показників керованості та привабливості проектів наведено у таблиці 2.

Таблиця 2. Показники керованості та привабливості

На основі отриманих даних будується бульбашкова діаграма портфеля, де проект – це гурток, діаметр якого пропорційний бюджету проекту, а координати центру гуртка – це керованість (вісь абсцис) та привабливість (вісь ординат). Номер у кожному гуртку позначає номер проекту у списку.

Малюнок 7. Діаграма портфеля проектів

Дана діаграма поділена на 4 квадранти.

У квадрант I потрапляють проекти з низькою керованістю та привабливістю. Для таких проектів слід оцінити економічну ефективність. За результатами оцінки такі проекти необхідно або закрити, або реструктурувати таким чином, щоб підвищити їхню керованість і привабливість і, таким чином, пересунути їх в інші квадранти.

Проекти в квадранті II мають низьку керованість, але високу привабливість. Іншими словами, такі проекти мають велике значення для бізнесу, але при цьому мають високі ризики. Для цих проектів необхідно мінімізувати ризики шляхом покращення проектного управління, провести модифікацію чи перепланування.

Проекти в квадранті III мають високу привабливість і високу керованість, вносити в них зміни не потрібно.

Квадрант IV вказує нам, що проекти мають високу керованість, але низьку привабливість для бізнесу. Для таких проектів необхідно оцінити економічну ефективність, за результатами якої проекти необхідно або призупинити або призначити їм інші бізнес-мети.

Рисунок 8. Виявлення проблемних проектів

Оптимізація портфеля

Наступним кроком необхідно збалансувати портфель таким чином, щоб проекти максимально концентрувалися у квадранті III. Для цього необхідно докладно розглянути кожен із проблемних проектів та виробити такі рекомендації щодо змін у цих проектах, які покращать картину портфеля загалом.

Виходячи з діаграми, показаної на малюнку 8, проблемними проектами є:
1. Підтримка обладнання за регламентом ЗІП
2. Заміна HiEnd серверів Intel на LowEnd сервери
3. Міграція з архітектури Sun sparc на архітектуру x86
4. Впровадження системи обліку серверних приміщень
5. Модернізація мережної інфраструктури
6. Міграція обладнання придбаних компаній у ЦОД

Після аналізу та трансформації показники керованості та привабливості стали виглядати наступним чином:

Таблиця 3. Показники керованості та привабливості

Проведені у проектах зміни забезпечує їхнє нове відображення на бульбашковій діаграмі, що представлено на малюнку 9.

Малюнок 9. Трансформація портфеля проектів

У результаті сформовано оптимізований портфель проектів, бульбашкова діаграма якого представлена ​​малюнку 10.

Рисунок 10. Оптимізований портфель проектів

Порівняльний аналіз стану портфелів до та після оптимізації

Як випливає з попереднього розділу, оптимізація портфеля спрямована на поліпшення характеристик привабливості та керованості проектів, що входять до нього. Природно припустити, що найкращим є портфель, проекти якого розташовуються в третьому квадранті бульбашкової діаграми і мають більш високі показники привабливості та керованості. Крім того, з портфелів, що володіють рівними показниками привабливості і керованості кращим є той, для якого проекти, що входять до нього, розташовані більш компактно на бульбашковій діаграмі.

Для кількісної оцінки привабливості та керованості портфеля в цілому будемо використовувати математичні очікування зазначених параметрів проектів, що входять до портфеля, а для оцінки компактності – дисперсії цих же параметрів.

На рисунках 11 і 12 наведено приклади двох портфелів, що мають близькі математичні очікування привабливості та керованості.

Малюнок 11. Незбалансований портфель

При цьому очевидно, що портфель, представлений малюнку 11, не збалансований. Дисперсія цього портфеля значно вища, ніж дисперсія портфеля, представленого малюнку 12. Отже, дисперсія портфеля може бути кількісної оцінкою його збалансованості.

Малюнок 12. Збалансований портфель

У таблиці 4 представлені оцінки математичного очікування та дисперсії кожного з параметрів (привабливість та керованість) для двох портфелів проектів: до оптимізації та після оптимізації.

Таблиця 4. Порівняльна оцінка портфелів проектів

Очевидно, що показники портфеля після оптимізації визначають його як суттєво якісніший з точки зору забезпечення керованості та привабливості, а також свідчать про його збалансованість.

Висновок

У роботі показано, що оптимізований портфель проектів на відміну від вихідного забезпечує вирішення поставлених завдань та досягнення поставлених перед департаментом цілей. У цьому привабливість портфеля зросла на ~30%, керованість збільшилася більш ніж 10%. Якщо критерієм збалансованості, як зазначалося вище, використовувати дисперсію, то збалансованість портфеля поліпшилася в ~2,5 разу. Сумарний бюджет портфеля після оптимізації зменшився на понад 20%.

Таким чином, показано, що запропонована методика дозволяє департаменту ІТ зосередити зусилля на виконанні саме тих проектів, які безпосередньо визначають досягнення стратегічних цілей компанії.

Список використаних джерел

1. Організація Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
2. Чернов А.В., цикл статей з портфельного управління. Управління проектами, 2009.
3. Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA/США, 2006.
4. Матвєєв, А.А. Моделі та методи управління портфелями проектів / А.А. Матвєєв, Д.А. Новіков, А.В. Квітки. - М.: ПМСОФТ, 2005. -206 с.
5. Кендалл І., Роллінз К. Сучасні методи управління портфелями проектів та офіс управління проектами: максимізація ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. – 576 с.

Copyright © 2010 Тихонов К.К.

інноваційний портфель нововведення

Управління проектами давно рекомендується як інструмент впровадження інновацій. Розвиток знань та поява нових інноваційних методологій управління програмами та портфелями забезпечує можливість повноцінного управління інноваціями підприємства.

На рівні управління проектами забезпечується вирішення тактичних завдань, рівень програм дає можливість вирішення комплексних проблем, на рівні управління портфелями проектів підприємства досягається необхідний рівень переваги та досягнення поставленої мети підприємства.

Процедура управління програмою чи портфелем проектів значно відрізняється від управління одним проектом. Це процедура вищого рівня і вона має саме їй властиві цілі та засоби їхнього досягнення. Можна виділити такі цілі управління портфелем (програмою) проектів в інноваційній сфері:

підвищення фінансової віддачі проектів, тобто вартості портфеля;

підвищення віддачі науково-дослідних, дослідно-конструкторських робіт, комерціалізації інновацій;

досягнення лідируючих позицій;

зниження ризику портфеля;

досягнення відповідності портфеля стратегічним цілям компанії;

досягнення конкурентних переваг компанії певному ринку;

досягнення конкурентних переваг над ринком інтелектуальної власності;

ефективний розподіл ресурсів між проектами портфеля;

скорочення витрат

якісний вибір проектів;

розміщення правильних пріоритетів для виконання проектів;

досягнення збалансованості портфеля.

Для досягнення поставленої мети необхідна розробка моделі управління портфелем проектів, прийнятною для досягнення стратегічних цілей компанії та ефективної з точки зору вартості портфеля і самої компанії. При цьому модель управління портфелем проектів повинна враховувати існуючі на сьогоднішній день та розроблені різними авторами технології, які формують методологію портфельного управління. Застосовуються такі технології /3/:

1. комплексної оцінки ефективності проекту;

2. розрахунку ризику окремого проекту, програми та портфеля;

3. встановлення пріоритетів;

4. відбору проектів у програму чи портфель;

5. розподілу ресурсів між проектами та програмами;

6. урахування впливу проектів один на одного;

7. вирівнювання проектів програми чи портфеля задля забезпечення ресурсами;

8. балансування портфеля (тактичних і стратегічних проектів, великих та малих, високо та низькоризикових тощо);

9. прийняття рішень про продовження, зупинення або припинення проекту.

Одна з суттєвих проблем управління програмою та портфелем полягає в обліку ризику. Ця проблема найбільш актуальна саме для інноваційно-активних компаній, що працюють у галузі підвищених ризиків та здійснюють інноваційні проекти, спрямовані на впровадження інновацій. Справді, початкові стадії розробки інновації мають велику невизначеність з різних чинників, отже, великий ризик. У цьому випадку більш ефективний з економічної точки зору портфель, який реалізує стратегію компанії, але має неприйнятний для компанії ризик, програє порівняно з менш ефективним портфелем, але має прийнятний ризик. Облік цієї обставини необхідний саме для інноваційно-активних компаній.

В рамках існуючої методології, можна позначити процедуру управління програмою або портфелем проектів, що у загальному вигляді складається з наступних кроків:

Відбір проектів та формування портфеля для досягнення як тактичних, так і стратегічних цілей організації.

Балансування портфеля, тобто досягнення рівноваги між короткостроковими проектами щодо покращення існуючих продуктів та технологій та довгостроковими проектами, спрямованими на розробку нових продуктів, технологій, послуг, між ризиками проектів та можливими доходами від їх реалізації тощо.

Планування відібраних проектів з виділенням обмежених ресурсів та забезпеченням їх вигідного та ефективного використання.

Аналіз ефективності портфеля проектів та пошук шляхів її підвищення.

Забезпечення стабільного та ефективного механізму управління проектами, включаючи розробку організаційних схем, систем управління проектами, управління ризиками, управління інтелектуальною власністю.

Моніторинг портфеля проектів, зокрема перегляд портфеля у процесі виконання проектів - прийняття рішень щодо запровадження у портфель нових проектів, про закриття збиткових чи мало ефективних проектів тощо.

На етапі відбору проектів формується перелік поточних проектів, проводиться аналіз проектів у портфелі на відповідність стратегії компанії. Компоненти портфеля поділяються на проекти та програми та об'єднуються в групи у відповідність до вищеназваних цілей портфельного управління: досягнення лідируючих позицій; зниження ризику портфеля; досягнення відповідності портфеля стратегічним цілям компанії; досягнення конкурентних переваг компанії певному ринку тощо. При цьому проекти однієї групи повинні мати відповідний набір критеріїв, за якими можна судити про досягнення цілей управління, його результативність. Якщо йдеться про програми, то можна вдатися до згадуваної класифікації Д. Фернса і розділити програми на стратегічні програми, програми, пов'язані з бізнес-циклом і програми, підпорядковані однієї мети. За таким же принципом можна виділити і групи проектів /4/:

1. стратегічні проекти (проекти, спрямовані на досягнення лідируючих позицій на ринку та конкурентної переваги);

2. проекти поліпшення бізнесу (проекти, зорієнтовані збільшення операційної ефективності предприятия);

3. базові проекти (проекти, що забезпечують поточну діяльність компанії та підтримують виконання ключових проектів чи робіт).

На етапі балансування проектів відбувається оптимальне розподілення ресурсів відповідно до груп проектів та цілей портфеля. Балансування портфеля проектів передбачає виявлення найбільш значних розбіжностей між показниками груп портфеля та його «згладжування». При цьому в портфелі має збільшитися частка проектів із високою цінністю для компанії та частка проектів, покликаних принести компанії «швидкі» дивіденди та знизитися частка високовитратних проектів, проектів із високими ризиками. Важливо при цьому розглядати проекти з урахуванням їхньої відповідності інноваційній політиці та стратегічним цілям компанії. Як основні критерії при балансуванні портфеля проектів можна використовувати такі критерії (за групами проектів):

Витрати реалізації проектів;

Цінність проектів для компанії;

Середній ризик проектів;

Частка проектів у портфелі.

Як додаткові критерії для інноваційно-активних компаній можуть бути використані, наприклад, такі критерії як вплив групи проектів на підвищення конкурентоспроможності та інноваційної активності компанії.

На етапі планування відбувається планування ресурсного забезпечення проектів. При цьому важливо враховувати часові рамки реалізації окремих проектів усередині портфеля та моменти виникнення потреби у фінансуванні проектів, матеріальному, кадровому, інфраструктурному забезпеченні. Наприклад, планування фінансового забезпечення портфеля має вестись відповідно до встановлених бюджетних обмежень, які впливають на фінансування проекту в будь-якому періоді. Для наочного відображення може бути складений план-графік реалізації проектів портфеля із зазначенням часу появи ресурсних потреб та джерел їх задоволення, наприклад джерел фінансування, постачальників матеріальних, інформаційних, інших ресурсів. Для цього можна використовувати, наприклад, діаграму Ганта, реально відбиває як тимчасові рамки, і послідовність ресурсного забезпечення. При цьому кожен момент часу може бути пов'язаний із конкретним відповідальним (виконавцем), що є дуже цінним для подальшого моніторингу та оцінки результативності реалізації проектів портфеля. Результатом планування є консолідований план реалізації проектів портфеля із зазначенням його тривалості, використовуваних ресурсів та виконавців.

На етапі аналізу ефективності портфеля розробляються критерії та показники, за якими проводиться оцінка проектів, а потім відбувається сама якісна та кількісна оцінка. Найбільш значущими критеріями, на які звертають увагу при якісному аналізі проектів портфеля, є ризики, вартість проекту (включаючи фінансові, матеріальні, кадрові та інші витрати) та цінність проекту для компанії. При цьому проекти однієї групи портфеля порівнюються між собою за єдиним набором критеріїв, який було визначено на першому етапі, етапі відбору проектів та відкориговано на поточному етапі. Кожному критерію надається вага, на основі якої проводиться оцінка та формується список «рекомендованих», тобто найбільш ефективних проектів. Для цих цілей можуть бути використані різні діаграми, зокрема бульбашкова, і карти, наприклад, при оцінці ризику може бути складена карта ризиків. Подібним чином можна відібрати найкращі проекти портфеля по кожній групі.

Як правило, проекти, що мають високу цінність для бізнесу (інноваційні проекти з розробки та виведення на ринок нового продукту, нової технології) супроводжуються високими ризиками. Але вони є й найкращими для закріплення лідируючих позицій чи стабілізації наявних позиції конкурувальному ринку. З іншого боку, проекти поліпшення бізнесу та базові проекти зазвичай мають помірні показники за цінністю та ризиками, а оцінки витрат можуть змінюватись від помірних до високих. Збалансований портфель проектів зазвичай включає проекти всіх груп.

Кількісний аналіз передбачає оцінку відібраних на етапі якісного аналізу проектів у рамках портфеля за показниками, що характеризують комерційну ефективність та інвестиційну привабливість проекту. У цьому дуже важливо використовувати уніфіковані періоди оцінки (квартали, місяці, роки).

У роботі представлена ​​кількісна оцінка ризику програм та портфелів. Важливо, що кількісна оцінка ризику має проводитися з урахуванням трьох рівнів/5/:

1) рівень проекту (інноваційні ризики на різних етапах реалізації проекту);

2) рівень програми (інноваційні ризики різних проектів);

3) рівень портфеля (інноваційні ризики різних програм).

У багатьох наукових працях постулюється, що проекти всередині програми є незалежними. Обчислення ризику програми відбувається з урахуванням цього припущення. Однак із самого визначення програми випливає, що це надто грубе наближення. Можна запропонувати модель оцінки інноваційних ризиків програми та портфеля проектів з урахуванням того, що проекти всередині програми є залежними.

де – ймовірність того, що всі проекти всередині програми будуть здійснені.

Вважаючи, що проекти всередині програми пов'язані послідовно, тобто ймовірність успіху проекту m залежить тільки від ймовірності успіху проекту m-1 і не залежить від ймовірностей успіху попередніх проектів;

Таким чином, отримуємо залежність першого порядку ризику програми від ризиків проектів, що входять до неї.

Матриця спільних ймовірностей здійснення проектів: