Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

1 . Планування як основна функція менеджменту

1.1 Сутність та принципи планування як функції управивливання

планування управління модернізація контроль

Планування є невід'ємною частиною управлінської діяльності організацій. Саме в процесі планування формулюються кількісно стоять перед фірмою завдання, визначаються найбільш ефективні шляхи їх досягнення та необхідні ресурси.

Планування - це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Планування забезпечує основу всім управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів. Процес планування забезпечує основу управління членами організації.

Основними функціями управління є планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції реалізуються усім рівнях управління (вищий, середній і нижній рівні) й у всіх видах діяльності організації. Зміст цих функцій і складність управлінської діяльності кожному рівні управління визначається конкретним переліком завдань, їх специфікою і обсягом.

Функція планування є першою у процесі управління організацією (підприємством, корпорацією). Вона здійснюється менеджерським корпусом визначення цілей організації, і навіть шляхів і засобів їх досягнення. За своєю суттю реалізації функція планування представляє завчасну та детальну підготовку до майбутнього.

Функція планування може бути визначена як спосіб, за допомогою якого керівництво забезпечує єдине скоординоване спрямування зусиль усіх співробітників на досягнення спільних цілей організації (включаючи формулювання самих цілей).

Планування передбачає розробку цілей та комплексу заходів, що визначають послідовність досягнення конкретних результатів діяльності з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом та організацією загалом.

Виконання функції планування включає формування обґрунтованої відповіді на три питання:

Де ми зараз?

Куди ми хочемо рухатись?

Як ми збираємось це робити?

Суть відповіді на перше питання полягає у визначенні реальних можливостей організації у сфері її основної діяльності на основі аналізу її сильних та слабких сторін у важливих функціональних сферах: маркетинг, фінанси, виробництво та ін.

При формулюванні відповіді друге питання додатково до виконаного аналізу вивчаються інші чинники, що визначають успіх організації. Аналізуються економічні умови, рівень технології, соціальні та культурні зміни, а також вплив факторів довкілля на діяльність організації (купівельний попит, конкуренція, загальні фактори стану економіки, науково-технічного прогресу, політичні умови та інші фактори довкілля). Відповідь виражається в обґрунтованій постановці реалістичних цілей організації та визначенні загроз, які можуть перешкодити їх досягненню.

Відповідь на третє питання містить конкретні заходи, які мають здійснити підрозділи та співробітники організації при вирішенні поставлених завдань для досягнення сформульованих цілей.

За такого підходу реалізація функції планування виходить за рамки визначення планів діяльності організації (підприємства, корпорації). Планування у разі розглядається як спосіб, з допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрям зусиль всіх членів організації для досягнення успіху шляхом детального представлення бажаного результату та визначення заходів щодо його досягненню з урахуванням використання можливостей підприємства міста і довкілля.

Процес планування включає кілька послідовних етапів (стадій) конкретних управлінських процесів, зокрема.

Етап 1. Цілепокладання (формулювання цілей). Чого саме ви (або ваша фірма) хочете досягти? Це найважчий етап. Його не можна формалізувати. Особистість менеджера проявляється у тому, які мети він ставить.

Етап 2. Підбір, аналіз та оцінка способів досягнення поставленої мети. Зазвичай можна діяти у різний спосіб. Який з них є найкращим? Які можна одразу відкинути як недоцільні?

Етап 3. Упорядкування списку необхідних действий. Що потрібно зробити, щоб здійснити обраний на попередньому етапі варіант досягнення поставлених цілей?

Етап 4. Складання програми робіт (плану заходів). В якому порядку найкраще виконувати намічені на попередньому етапі дії з огляду на те, що багато з них пов'язані між собою?

Етап 5. Аналіз ресурсів. Які матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові ресурси знадобляться реалізації плану? Скільки часу піде на його виконання?

Етап 6. Аналіз розробленого варіанта плану. Чи вирішує розроблений план поставлені на етапі 1 завдання? Чи є витрати ресурсів прийнятними? Чи є міркування щодо поліпшення плану, що виникли в ході його розробки під час руху від етапу 2 до етапу 5? Можливо, доцільно повернутися до етапу 2 або 3 або навіть до етапу 1.

Етап 7. Підготовка детального плану действий. Необхідно деталізувати розроблений попередніх етапах план, вибрати узгоджені між собою терміни виконання окремих робіт, розрахувати необхідні ресурси. Хто відповідатиме за окремі ділянки роботи?

Етап 8. Контроль за виконанням плану, внесення необхідних змін у разі потреби. Контроль як функцію менеджменту обговоримо в одному з подальших розділів цієї глави.

Вибираючи схему планування, слід регламентувати варіант кожного із шести принципів цього процесу.

p align="justify"> Планування не є самостійною метою, тому кращий варіант процесу планування в конкретних умовах визначається особливостями функціонування керованого виробництва, завданнями, які ставляться перед виробництвом.

Для забезпечення ефективного управління діяльністю підприємства має забезпечувати повноту та максимальну достовірність планування, ясність та однозначність планів, гнучкість планування, можливість контролю за виконаними планами, а також безперервність планування.

Забезпечення повноти та достовірності планування означає, що плани повинні відображати всі види діяльності організації та її підрозділів, необхідні для досягнення успіху, що визначається як відповідні конкретні цілі та завдання. При плануванні повинні враховуватись всі чинники та ситуації, які можуть вплинути на розвиток організації. При цьому необхідно використовувати сучасні підходи, методи, засоби та процедури, що забезпечують підвищення достовірності прогнозів та раціональне використання всіх ресурсів, що залучаються.

Ясність і однозначність планів означає, що цілі та завдання повинні мати зрозумілі та відтворювані формулювання, доступні для недвозначного розуміння всіма членами організації. Вони повинні мати кількісні показники та бути вимірними.

Безперервність планування відбиває факт, що планування перестав бути одноразовим актом, а представляє безперервний процес. Це знаходить вираз у циклічності здійснення планування, реалізація якого сама також представляє багато етапний процес.

Гнучкість планування означає можливість оперативного коригування планів.

1.2 Види планування

Планування можна умовно поділити на три види: короткострокове (оперативне), тактичне (середньострокове) та довгострокове (стратегічне).

Основні відмінності різних рівнів планування показані в таблиці.

Порівняльна ознака	Стратегічне планування	Тактичне планування	Оперативне планування
Призначення	Довгострокове існування підприємства на ринку та виконання основної мети	Реалізація стратегічних планів (насамперед у галузі фінансування, інвестицій, збуту, персоналу)	Забезпечення відносної надійності та відносного структурування діяльності організації
	Вищі рівні управління	Вищі та середні рівні управління	Середні та нижчі рівні управління
Горизонт планування	Тривалий (рік і більше)	Середній (квартал, рік)	Короткий (місяць)
Широта сфер планування	Глобальне планування	Великоблочне планування	Детальне планування
Діапазон планування	Широкий діапазон варіантів розвитку та диверсифікації	Альтернативи у межах обраного варіанта	Обмежена кількість способів дії
Джерела інформації	Зміни зовнішнього середовища	Зміна внутрішніх умов під впливом зовнішніх змін	Внутрішні умови (потужності, договори про постачання тощо)

Загалом стратегічне, тактичне та оперативне планування взаємопов'язані і є системою внутрішньофірмового планування, що охоплює всі напрями та сфери діяльності господарюючого суб'єкта.

Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць, і таке інше. Короткостроковий план на рік включає обсяги виробництва, планування прибутку та інше. Короткострокове планування тісно пов'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть узгоджуватися, або окремі моменти плану є спільними для компанії - виробника та її партнерів.

p align="justify"> Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати і контролювати ліквідність з урахуванням решти планів, а закладені у ньому резерви дають інформацію про необхідні ліквідні кошти.

Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів:

1. Чергового фінансового плану

1.1. доходи з обороту

1.2. поточні витрати (сировина, зарплата)

1.3. виграш або втрати від поточної діяльності

2. Фінансового плану нейтральної сфери діяльності підприємства

2.1. доходи (продаж старого обладнання)

2.2. витрати

2.3. виграші чи втрати від нейтральної діяльності

3. Кредитного плану

4. Плану капітальних вкладень

5. Плану забезпечення ліквідності. Він охоплює виграші чи втрати попередніх планів:

5.1. сума виграшів та втрат

5.2. наявні ліквідні кошти

5.3. резерв ліквідних коштів

Крім того, короткостроковий план включає:

план товарообігу;

план із сировини;

виробничий план;

план з праці;

план руху запасів готової продукції;

план реалізації прибутку;

кредитний план;

план капіталовкладень та інше.

Довгострокове планування, що включає середньострокове та короткострокове планування, широко застосовується у світовій практиці.

Довгостроковий план зазвичай охоплює трирічний чи п'ятирічний періоди. Він скоріше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко передбачити всі можливі розрахунки такий тривалий термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії та містить головні стратегічно цілі підприємства на перспективу.

Основними об'єктами довгострокового планування є:

організаційна структура

виробничі потужності

капітальні вклади

потреби у фінансових засобах

дослідження та розробки

Проблема вибору організаційної структури управління посідає особливе місце. Структура управління може відрізнятися у різних компаніях. Виділяються, головним чином, дві структурні системи управління: централізована та децентралізована. При централізованій системі управління все керуюче службам зведено разом і підпорядковано віце-президенту з управління. Подібна система представляє повністю інтегровану та функціональну організацію. Децентралізована система управління представляє керівником різних підрозділів здійснювати всі функції, які стосуються їх діяльності. При цьому керуючий кожного підрозділу несе відповідальність за функціонування своєї дільниці перед віце-президентом у цій сфері.

Організаційна структура підприємства має забезпечувати:

оптимальну рентабельність, тобто вона повинна бути по можливості простою, чіткою та легко доступною для огляду;

охоплювати по можливості мінімальну кількість проміжних ланок. Командна та інформаційна система не повинна бути громіздкою;

забезпечувати умову підготовки менеджерів перспективу.

Для забезпечення ефективного виробництва потрібно правильно спланувати виробничі потужності. Сутність планування виробничих потужностей у довгостроковому періоді полягає у визначенні оптимальної кількості одиниць обладнання, необхідного для випуску запланованого обсягу продукції.

Витрати коштів, спрямовані зокрема на відтворення капіталу. Інвестиції реалізуються шляхом кредитування, прямих витрат коштів, купівлі цінних паперів.

До капітальних вкладень зазвичай відносять:

доповнення: нові засоби, які збільшують виробничі потужності без заміни існуючого обладнання;

оновлення або заміна: обладнання, придбане для заміни аналогічних основних засобів, приблизно такої ж потужності;

удосконалення або модернізація: капітальні витрати, що ведуть до фактичної заміни чи зміни основних засобів.

Однією з найважливіших частин фінансових ресурсів є касове планування, тобто процес оцінки всіх джерел надходження та витрат готівки протягом певного періоду часу. Саме погане управління готівкою є головною причиною фінансово-економічних труднощів: відсутність готівки швидше призводить до банкрутства, ніж відсутність прибутку. Основне завдання тут - визначити мінімальний розмір оборотного капіталу, необхідного для перетворення готівки на товарні запаси, потім на дебіторську заборгованість і, нарешті, знову на готівку.

Оборотним капіталом вважається перевищення мобільних коштів (поточних активів) над зобов'язаннями.

Як стабілізуючий чинник мають виступати спеціальні резерви і фонди, фінансовані як із прибутку, і із витрат. Досвід показує, що підприємства повинні обов'язково накопичувати готівку, щоб мати їх на потреби - сплату податків, погашення боргів, заміну обладнання, виплату пенсії та допомоги.

Дослідження та розробки впливають на прибуток підприємства. Тільки підприємства, які мають велику частку на ринку, можуть вкладати кошти в наукові дослідження та розробки, отримуючи вагому віддачу. Розрахунки показують, що й фірма витрачає на НДДКР понад 3% обороту, вона працює з рівнем рентабельності порядку 26%. Дослідження та розробки сильніше впливають на рентабельність, ніж збільшення частки над ринком. Малим підприємствам не рекомендується використовувати дорогі технології, оскільки це призведе до падіння прибутку.

Наведені вище види планування дають найкращий ефект, якщо використовувати правильно. Будь-яка компанія має застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування. Наприклад, при плануванні виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове та оперативне планування в сукупності, оскільки планування виробництва продукту має свої специфічні риси та визначається поставленою метою, термінами її досягнення, видом товару тощо.

1.3 Вибір мети – першорядне завдання планування

Однією з найважливіших завдань у плануванні є встановлення мети, задля досягнення якої формується, функціонує та розвивається будь-яке підприємство. Загалом встановлення цілей для підприємства означає:

розробку спільних цілей;

визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період (2, 5, 10 років);

визначення шляхів та засобів досягнення мети;

контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників із фактичними показниками.

Першим і, можливо найістотнішим рішенням при плануванні буде вибір цілей підприємства. Підприємства, які, внаслідок свого розміру, відчувають необхідність у багаторівневих системах, потребують також кількох широко сформульованих цілях, як і більш приватних цілях, що з спільними цілями організації.

Основна загальна мета підприємства, чітко виражена причина існування, позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства має містити таке:

Завдання підприємства з погляду його основних послуг чи виробів, його основних ринків та основних технологій

Зовнішнє середовище стосовно фірми, яка визначає робочі принципи підприємства

Культура організації.

Деякі керівники ніколи не дбають про вибір та формулювання місії своєї організації. Часто ця місія здається їм очевидною. Якщо запитати типового представника малого підприємництва, у чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: «Звичайно, отримувати прибуток». Але якщо ретельно обміркувати це питання, то невідповідність вибору прибутку як спільна місія стає зрозумілою, хоча, безсумнівно, вона є суттєвою метою.

Прибуток є повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити, зрештою, тільки якщо задовольнятиме якусь потребу, що знаходиться поза нею самою. Щоб заробити прибуток, необхідний їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, у якому функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво підшукує спільну мету організації. Необхідність вибору місії була визнана визначними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, який добре розуміє значення прибутку, визначив місію «Форд» як надання людям дешевого транспорту.

Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи під час ухвалення рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і наступні рішення могли призвести до низького рівня ефективності організації.

Загалом, цілі фірми можуть бути такі:

1. Загальні (глобальні) цілі, розроблені для фірми загалом, повинні відбивати концепцію фірми; мають бути розроблені на тривалу перспективу; визначати основні напрямки програм розвитку фірми; мають бути чітко сформульовані та пов'язані з ресурсами; повинні ранжуватися за принципом пріоритетності.

2. Специфічні цілі, розроблені у межах загальних цілей з основних видів діяльності у кожному виробничому підрозділі фірми, які виражаються у кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).

3. Інші специфічні цілі (підцілі):

3.1. з маркетингу (рівень продажу, диверсифікація, система розподілу, обсяг збуту);

3.2. наукові дослідження та розробки (нові товари, якість продукції, технологічний рівень);

3.3. виробництво (видатки, якість, економія матеріальних ресурсів, нова та вдосконалена продукція);

3.4. фінанси (структура та джерела фінансування, методи розподілу прибутку, мінімізація оподаткування);

Цілі мають бути:

конкретними та вимірними;

орієнтованими у часі (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

досяжними;

взаємопідтримуючими (несуперечливими).

Завдання вибору мети визначаються кожною фірмою самостійно залежно від діяльності, що вона займається. Загалом же цілі будь-якої фірми зводяться до наступного:

Підвищення контрольованої частки ринку.

Передбачення вимог споживача.

Випуск продукції вищої якості.

Забезпечення узгоджених термінів постачання.

встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції.

Підтримка репутації фірми у споживачів.

1.4 Управління реалізацією плану та контроль за його виконанням

Планування набуває сенсу лише тоді, коли плани реалізуються. Обгрунтовані цілі є найважливішим компонентом ефективного планування, але вони не забезпечують цілком адекватних орієнтирів прийняття рішень та поведінки. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, які рухаються навіть найкращими намірами, можуть легко вибрати такий спосіб дій або поводитися таким чином, що фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації та неправильного тлумачення, керівництво має розробляти додаткові плани та конкретні вказівки щодо забезпечення цілей та налагодити процес реалізації стратегічного плану.

Основним завданням цих директив є орієнтація майбутніх рішень та поведінки на реалізацію альтернатив, які, на думку керівництва, будуть сприятливими для досягнення спільної мети. Основна ідея полягає в тіснішій ув'язці дій, а не в застосуванні якоїсь інтелектуальної смирительной сорочки. Основними компонентами формального планування будуть тактика, політика, процедури та правила.

Подібно до того, як керівництво виробляє короткострокові цілі, що узгоджуються з довгостроковими та полегшують їх досягнення, воно також часто має розробляти короткострокові плани, що узгоджуються з його спільними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називають тактикою.

Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво має розпочати розробку додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації та неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у реалізації є вироблення політики.

Політика є загальним керівництвом для дій та прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика зазвичай формулюється вищими керуючими тривалий час. Політика спрямовує дію досягнення мети чи виконання завдання. Вона пояснює, яким чином має бути досягнуто мети, встановлюючи віхи, яким потрібно слідувати. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, що ґрунтуються на вимогах даного моменту.

Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто недостатньо. І тут керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що трапилося у минулому, може допомогти попередити помилку. Однаково важливо й те, що не потрібно наново повторювати аналіз, який дав у результаті задовільне рішення; це зберігає час та попереджає помилки. Таким чином, коли ситуація при прийнятті рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво часто вважає за правильне наново застосувати випробуваний часом спосіб дій та виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним чином, ці вказівки звуться «процедура».

Процедура визначає дії, які слід зробити у конкретній ситуації. По суті, процедура є запрограмованим рішенням, яке виключає необхідність «заново винаходити колесо». Процедури зазвичай описують послідовність дій, які слід зробити у конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, що діє згідно з процедурою, має малу свободу дій і невелику кількість альтернатив.

Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за необхідне повністю виключити усіляку свободу вибору. Правило точно визначає, що має бути зроблено у специфічній поодинокій ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне та обмежене питання. Процедури розраховані ситуації, у яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій.

Щоб плани були реалізовані, хтось, очевидно, має фактично виконати кожне із завдань, які з цілей організації. І тому керівництво має визначити ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей. Постановка цілей та забезпечення їхньою політикою, стратегією, процедурами та правилами сприяє вирішенню цього завдання. Мотивація та контроль також відіграють істотну роль у забезпеченні ефективності виконання завдань. Однак організація як процес є функцією, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і, відповідно, формальних взаємин людей, які їх виконують.

Спостереження за результатами виконання плану включає порівняння запланованих показників із реальними досягненнями протягом певного періоду часу. Для цього можна використовувати бюджети, часові графіки, дані збуту та аналіз витрат.

Однією з основних завдань планування є, можливо, ефективніший розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, що стосуються використання ресурсів за напрямами, які, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей. Однак у планах часто залишаються невирішеними фундаментальні питання – які саме ресурси є та як саме їх слід використовувати для досягнення цілей. Не дає також планування відповіді і на основне питання - які цілі є обґрунтовано досяжними за даних наявних ресурсів. Щоб вирішити питання, які ресурси є, керівники використовують бюджети, інструмент планування, який зовсім не вкладається у послідовність «мети-стратегії-правила», але тісно із нею пов'язаний.

Бюджет є методом розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення мети, також представлених кількісно.

Бюджети є, безумовно, компонентом формального планування, що найбільш широко використовується. Хоча багато організацій ніколи формальної основі, тобто. письмово, не формулюють цілі та стратегії, більшість із них складають бюджети у вигляді окремих документів.

Першим кроком при складанні бюджету, на що і вказується у визначенні, буде вираз у числовій формі ресурсів та цілей, що формулюються. Як би це не було важко, присвоєння числового значення всім ресурсам і цілям представляє цінний, зазвичай дуже істотний аспект планування в організаціях. Кількісні показники дозволяють керівнику побачити, порівняти та об'єднати різні елементи, що використовуються в організації.

Якщо реальне функціонування відстає від планів, необхідно застосовувати відповідні заходи після того, як будуть визначені області, в яких виникають проблеми.

У деяких випадках плани доводиться переглядати через вплив неконтрольованих змінних на збут та витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, які заздалегідь визначають, що робити у разі несприятливих обставин.

Для успішної реалізації складених планів великі організації мають у структурі самостійні господарські підрозділи (СХП).

СХП - це самостійні відділення чи підрозділи, відповідальні за асортиментну групу, чи будь-якої товарних відділів у межах організації з концентрацією конкретному ринку й з керівником, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію. СГП – це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожна з них має такі загальні характеристики:

конкретну орієнтацію;

точний цільовий ринок;

одного з керівників маркетингу фірми на чолі;

контроль за своїми ресурсами;

власну стратегію;

чітко означених конкурентів;

явна відмінна перевага.

Подібний поділ компанії забезпечує незалежність роботи відділів, пов'язаних із випуском різних видів продукції, що створює широкі можливості для маневру у разі зміни попиту на окремі види продукції.

2 . УправлінняГУП РМЕСанаторій «Сосновий бір» та резерови підвищення його ефективності

2.1 Загальна характеристикаГУП РМЕСанаторій «Сосновий бір»та основні техніко-економічні показники його роботи

Державне унітарне підприємство Республіки Марій Ел «Санаторій «Сосновий бір» зареєстровано Державною реєстраційною палатою при Міністерстві юстиції Республіки Марій Ел 26.08.1998 року, реєстраційний номер 1811 та є правонаступником Санаторію – профілакторію «Сосновий бір», м. Карась.

ГУП РМЕ «Санаторій «Сосновий бір» розташований у мальовничому сосновому борі на березі озера «Карась» за 28 км від столиці Республіки Марій Ел міста Йошкар-Ола. У здравниці, розрахованій на 230 місць, створено всі необхідні умови для повноцінного лікування та відпочинку. 3-х поверховий корпус складається зі зв'язаних між собою 2-х спальних відділень, водогрязелікарні, їдальні та концертної зали. Відпочиваючі розміщуються в одно-двомісних номерах, є номери типу «Напівлюкс», «Люкс» та «Суперлюкс».

Санаторій збудовано у 1975 р., востаннє реконструйовано у 1999 р. Оснащено наступним інженерним обладнанням: водопровід, опалення, каналізація, тепло водопостачання.

До послуг відпочиваючих: сауна з басейном, російська лазня, кінозал, зал для банкетів, більярд, теніс настільний, відкритий тенісний корт, баскетбольний та волейбольний майданчики, шахово-шашковий павільйон, відкриті та закриті танцювальні майданчики, дитяче містечко предметів культурно-побутового, спортивного та туристичного призначення, різноманітна культурно-розважальна програма (танцювальні вечори, дискотеки, екскурсії, відвідування концертів, театрів, музеїв, катання на човнах та катамаранах), літній павільйон, перукарня, бібліотека, бар-кафетерій, телефон- автомат, сектор зберігання цінностей, автостоянку, що охороняється. На березі озера "Карась" обладнано пляж.

ГУП РМЕ «Санаторій «Сосновий бір» профільований за хворобами органів дихання, кістково-м'язової системи та сполучної тканини, нервової системи та органів травлення. Наявне обладнання та апаратура, а також арсенал застосовуваних лікувально-оздоровчих заходів дозволяє так само з високим ефектом пролікувати хворих із хворобами кровообігу та хворобами жіночих статевих органів.

Порівняно новий (функціонує з 4 квітня 1990 року) двоповерховий лікувальний центр з типовою грязеводолікарнею на 9 ванн та 8 кушеток з'єднаний зі спальним корпусом теплими переходами, що дозволяє хворим уникати впливу застудних факторів (особливо після прийняття тепловологих процедур). Пропускна спроможність центру висока (до 300 осіб за зміну).

Під час лікування використовується понад 70 методик. Організовано цілодобове чергування медсестер. Особливо багатий тутешній куточок природи цілющими чинниками. Вміло застосовується сонце, повітря та вода. Є аеросолярій на рівні 3 поверхи, упорядкований пляж, терренкур на середньопересіченій місцевості. Організуються сонячні та повітряні ванни, прогулянки, пішохідні екскурсії на природу, женьшеневу плантацію, озерні купання, катання на човнах та катамаранах, риболовля, ігри тощо.

Основними ландшафтами «Санаторій «Сосновий бір» є дюнно-горбисті та пологохвилясті рівнини. Наповнене ароматом повітря соснового бору багате киснем, озоном, а також фітонцидами. Ансамбль природних визначних пам'яток завершує озеро «Карась», міждюнно-карстового походження з його кристальною чистотою водою. На території санаторію добуваються сірководневий грязь мулу, морський розсіл високої концентрації та мінеральна вода малої мінералізації. Все це створює виключно сприятливі умови для лікування та відпочинку у здравниці у будь-яку пору року.

Споживачі послуг санаторію поділяються на тих, хто придбав путівки на комерційній та бюджетній основі. Вартість аналогічних послуг, що відшкодовуються з бюджету та коштів позабюджетних фондів, нижча, ніж їхня ринкова вартість, що оплачується комерційними клієнтами.

На виконання функцій управління санаторієм створюється керуюча система - апарат управління. Організаційні структури управління спрямовані виконання таких завдань, як створення умов оздоровлення хворих і повноцінного відпочинку курортникам.

Характеризуючи постачальників ГУП РМЕ «Санаторій «Сосновий бір» відзначимо, що основними постачальниками є як монополісти, наприклад, ВАТ «Маріенерго», ВАТ «Волготелеком», так і інші організації.

Таблиця 1. Основні показники фінансово-економічної діяльності.

Найменування показників	Форма розрахунку	Значення показників за роками
1. Виручка від продажу товарів, продукції, робіт, послуг, тис. н.	Форма №2 рядок 010
2. Собівартість реалізованої продукції	Форма №5 рядок 760
в тому числі:
матеріальні витрати	Форма №5 рядок 710
витрати на оплату праці	Форма №5 рядок 720
відрахування від заробітної плати	Форма №5 рядок 730
амортизація	Форма №5 рядок 740
Інші витрати	Форма №5 рядок 750
3. прибуток від реалізованої продукції (робіт, послуг)	Форма №2 рядок 050
4. Середньооблікова чисельність працівників
5. Середня заробітна плата працівників всього підприємства	Форма №5 рядок 720 ЗПср. = Чср.
6. Дебіторська заборгованість	Форма №1 рядок 230+240
7. Кредиторська заборгованість	Форма №5 рядок 640+650

Основні показники фінансово-економічної діяльності показують, що на загальну суму прибутку позитивно вплинуло збільшення виручки від реалізації та інших доходів на 16492 тисяч рублів. У той же час зростання собівартості зросло на 16 564 тисячі рублів. За аналізований період відбулося зростання середньооблікової чисельності працюючих зі 116 чол. до 141

2.2 Модернізація (раціоналізація) діючої організаційної структури управлінняГУП РМЕСанаторій «Сосновий бір»

Щоб плани було реалізовано, керівництво має знайти ефективний спосіб поєднання планів, тобто. із оптимальним результатом.

Організація як процес є функцією з координації багатьох завдань, щоб цей процес був успішним, необхідна відповідна цілям і завданням грамотно побудована організаційна структура.

У директора перебуває у підпорядкуванні заступник директора з господарської частини. Заступник директора з господарської частини займається питаннями та служби охорони санаторію, контролювання роботи: економіста, менеджера, завідувача складу господарських товарів, адміністратора - що не дуже добре, оскільки заступник перевантажений роботою, щоб це усунути службу охорони краще передати у підпорядкування генеральному директору.

Адміністратор стежить за роботою сестри-господарки, покоївки, обслуговуючого персоналу.

У заступника головного лікаря з лікувальної частини у підпорядкуванні завідувачі кардіологічного та неврологічного відділення. Серед цих відділів є функціональні зв'язки (відбувається обмін інформацією між працівниками відділів, складається документальна звітність і доводиться до фахівців відділів). Також у заступника головного лікаря з лікувальної частини у підпорядкуванні старша сестра по санаторію, яка контролює роботу медичного персоналу та санітарок.

Аналізуючи функції працівників ГУП РМЕ Санаторію «Сосновий бір» можна дійти невтішного висновку, що функціональне поділ праці відповідає посадовим обов'язкам зазначених виконавців.

Питаннями управління персоналом займається відділ кадрів на чолі з начальником відділу кадрів, але як окремого відділу у цій організаційній структурі не виявилося. Такі функції, як професійне навчання, професійно-кваліфікаційний поступ, вивчення причин плинності кадрів, аналіз професійного, вікового, освітнього складу персоналу тощо. для підприємства не реалізуються, що впливає економічну ефективність його роботи.

Бухгалтерія на чолі з головним бухгалтером займається фінансовими питаннями діяльності підприємства, у тому числі складанням поточних фінансових планів.

Таким чином, організаційна структура ГУП РМЕ Санаторію «Сосновий бір» у принципі відповідає її цілям та завданням, що говорить про ефективність роботи управління санаторію в плані організації, але, як і будь-яка інша лінійно-функціональна система має ряд недоліків:

§ Негнучка структура організації;

§ Чітко визначені завдання для всіх структурних підрозділів;

§ Влада походить з ієрархічних рівнів в організації;

§ Ієрархічна система контролю;

§ Командний тип комунікацій, що йде зверху донизу;

§ Змістом комунікацій є розпорядження, інструкції та рішення, прийняті керівництвом організації.

Слід зазначити, що виконання деяких функцій, наприклад, у сфері управління персоналом, залишає бажати кращого.

Далі розроблено нову організаційну структуру управління ГУП РМЕ Санаторію «Сосновий бір».

Структура спеціалістів апарату управління ГУП РМЕ Санаторію «Сосновий бір» за рівнем освіти.

2.3 Аналіз сторуктури управлінських відносин

Для вивчення структури управління було проведено експрес-опитування.

Нижчим стосовно керівних фахівців було поставлено 6 питань, відповіді на які оцінювалися за десятибальною шкалою:

1) Наскільки суворо працівники організації (підрозділи) підпорядковані волі керівника?

2) Наскільки жорстко ваші працівники підпорядковані виробничому процесу оцінюються лише з погляду виконання ними їхніх робочих функций?

3) Наскільки суворо ваші працівники підпорядковані організаційному порядку, навіть якщо це дає позитивних результатів?

4) Чи завжди ваш керівник враховує думку колективу (співробітників) під час вирішення виробничих завдань?

5) Чи завжди ваш керівник ставиться до підлеглих гуманно, поважаючи їхню людську гідність?

6) Наскільки широко представляє ваш керівник свободу творчості підлеглим співробітникам з організацією впровадження нововведень?

2.4 Визначення місії та цілей підприємства

Місія- це глобальна, загальна мета, вироблення якої означає визначення напряму руху підприємства.

Місія організації дає суб'єктам довкілля загальне уявлення у тому, що є організація, чого вона прагне, які кошти використовує у своїй діяльності, яка її філософія. У той самий час вона сприяє формуванню іміджу організації.

Добре сформульована місія має проясняти, по-перше, те, чим є це підприємство і яким воно прагне бути, а по-друге, показати відмінність підприємства від інших подібних до нього.

ГУП РМЕ Санаторія «Сосновий бір» це організація, першорядна мета якої – створити всі необхідні умови для повноцінного лікування та відпочинку, щоб кожен клієнт відчував себе єдиним та незамінним для кожного працівника.

2.5 Оцінка ефективності праці персоналу

Щоб оцінити діяльність апарату управління в ГУП РМЕ Санаторії «Сосновий бір» та дізнатися чи ефективно воно, було запропоновано оціночну форму для персоналу:

Оцінювальна форма для персоналу

Критерії оцінки	Бали від 1 до 10	Коефіцієнт значимості критерію	Результуючий бал
1. якість праці (здатність до змагання коїться з іншими, організованість, наполегливість, здатність до планування)
2. результативність праці (своєчасність виконання роботи, досягнення мети роботи)
3. особисті якості (уміння співпрацювати з іншими, сприйнятливість, здатність до раціональної організації виконаної роботи)
4. творчі здібності (здатність до введення технічних та технологічних удосконалень, сприйняття нових ідей)
		Загальний бал

Таким чином, оцінна форма ефективності праці показує, що працівники даного підприємства своєчасно виконують свою роботу та досягають цілей своєї роботи, а також вміло співпрацюють з іншими, сприйнятливі та здатні до раціональної організації виконаної роботи, але не охоче здатні до запровадження технічних удосконалень, сприйняття нових ідей та до змагання з іншими підприємствами.

Далі зроблено розрахунок за такими показниками:

Оцінка ефективності апарату управління ГУП РМЕ «Санаторії «Сосновий бір»

найменування показника	Форма розрахунку	Значення показників за роками
1. Коефіцієнт балансу (Кб)	Кб = Пб / чау	Кб = 426/8 = 53,25	Кб = 703/8 = 87,8
2. Коефіцієнт чистого прибутку (Кчп)	КПП = ППП / Чау		Кчп = 183/8 = 22,8
3. Коефіцієнт рентабельності (Кр)	Кр=Пб/ФОСг ОСсг+Фзп
4. Коефіцієнт насиченості (КФО)	Кфо = Чау / ФОсг	КФО=8/33833=	КФО=8/32547=
5. Коефіцієнт чисельності (Кч)	Кч = Чау / Чппп

Таким чином, зроблені розрахунки та графік наочно відображає зміни показників ефективності роботи підприємства, а саме: Коефіцієнт балансу зріс у 2008 на 34,55%, а коефіцієнт чистого прибутку зріс на 6,8%, але коефіцієнт рентабельності, коефіцієнт насиченості та коефіцієнт чисельності залишилися майже на тому ж рівні, що бажає найкращого.

Висновок

У роботі була висвітлені такі функції:

Планування, яке дає конкретне формулювання цілей організації, засобів їх досягнення, термінів та етапів виконання. Воно сприяє ясному баченню стратегії підприємства, що виникають проблем, що дає можливість своєчасного коригування цілей та завдань.

На підприємстві, що розглядається, основні показники фінансово-економічної діяльності показують, що на загальну суму прибутку позитивно вплинуло збільшення виручки від реалізації та інших доходів на 16 492 тисяч рублів. У той же час зростання собівартості зросло на 16 564 тисячі рублів. За аналізований період відбулося зростання середньооблікової чисельності працюючих зі 116 чол. до 141

Організація – не менш важлива функція менеджменту, яка сприяє безперебійному функціонуванню підприємства. Правильно підібрана організаційна структура дозволяє заощадити час та кошти організації, сприяє раціональному веденню господарської діяльності.

Що стосується функції організації, то організаційна структура ГУП РМЕ «Санаторій «Сосновий бір» досить точно відповідає її цілям і завданням, але в той же час, будучи лінійно-функціональною, вона має всі недоліки даного виду бюрократичних структур.

Також хочеться відзначити недоліки організації в плані відсутності відділу кадру, функції якого частково покладено на всіх керівних працівників, а більшою мірою - на заступника директора з господарської частини, який і без того має досить широке коло посадових обов'язків.

З аналізу нормокерованості керівників вищої ланки зроблено висновок, що у цьому підприємстві співвідношення вищої та середньої спеціальної освіти перебуває у межах 1:3 що відповідає нормативам. В апараті управління на посадах фахівців є незначна кількість практиків.

Аналіз структури управлінських відносин показав, що у цьому підприємстві переважає автократичний стиль керівництва, але за такому стилі менеджер відданий формальному характеру взаємин із підлеглими.

Щоб оцінити діяльність апарату управління в ГУП РМЕ Санаторії «Сосновий бір», було запропоновано оціночну форму для персоналу, яка показала, що працівники даного підприємства своєчасно виконують свою роботу та досягають цілей своєї роботи, а також вміло співпрацюють з іншими, сприйнятливі та здатні до раціональної організації виконаної роботи, але з охоче здатні запровадження технічних удосконалень, сприйняттю нових ідей і до змагання коїться з іншими підприємствами.

Список літератури

1. Веснін В.Р. Менеджмент: підручник – 2-ге вид., перер. та дод. - М: ТК Велбі, вид-во Проспект, 2004.

2. Лафта Дж.К. Менеджмент: навч. Допомога. - 2-ге вид. – М: ТК Велбі, 2004.

3. Менеджмент: Підручник / за ред. Ф.М. Русінова – М: 1999.

4. Менеджмент: навчальний посібник для вузів/за ред. Ю.В. Кузнєцова – СПб: Видавничий дім «Бізнес-преса», 2001.

5. Менеджмент. Навчальний посібник. / За редакцією В.В. Томілова - М: Юрайт, 2003.

6. Менеджмент: навч. посібник/під. ред. В.В. Лукашевича, Н.І. Астахова - М: Юніті-Дана, 2007.

7. Менеджмент: підручник / кільк. авторів; під. ред. М.П. Разу – М: КНОРУС, 2008.

8. Шеметов П.В. Менеджмент: управління організаційними системами: навч. сел. / П.В. Шеметов, Л.Є. Череднікова, С.В. Пєтухова - Москва: вид-во "Омега-Л", 2007.

9. Савицька Г.В.» Аналіз господарську діяльність підприємства», Мінськ, 2002 р.

10. Бакштанський В.Л., О.І. Жданов "10000 днів менеджмент у житті" "PERSE", Москва 2001.

11. Глухів В.В. "Менеджмент", "Спецліт" Санкт-Петербург, 2000

12. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент "Пітер", Санкт-Петербург 2001.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер.с англ. - М., 2002.

14. І.М. Герчікова. Менеджмент: Підручник. - 2-ге вид., перераб. та доп.-М.: ЮНІТІ, 2001.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Види планування. Вибір мети – першорядне завдання планування. Роль інформації у плануванні. Аналіз інформації та прогнозування. Неформальні методи прогнозування. Управління реалізацією плану та контроль за його виконанням.

реферат, доданий 11.03.2003


Сутність планування в менеджменті, його зміст та призначення. Принципи, види та етапи планування. Система стратегічного планування: бізнес-план спортивно-розважального клубу. Коротка характеристика проекту. Комплекс заходів із маркетингу.

курсова робота , доданий 09.12.2009


Вибір мети як завдання планування. Роль інформації у плануванні. Аналіз інформації та прогнозування. Управління реалізацією плану та контроль за його виконанням. Неформальні, кількісні та якісні методи прогнозування.

реферат, доданий 20.05.2011


Сутність та зміст планування. Етапи планування для підприємства. Види та стадії планування. Визначення системи очікуваних небезпек чи передбачуваних можливостей розвитку підприємства. Впровадження розроблених планів та контроль за їх виконанням.

курсова робота , доданий 27.08.2014


Планування як функція управління. Аналіз організаційної структури управління підприємством. Аналіз функцій планування, мотивації та контролю, рекомендації щодо їх поліпшення. Процес приходу товару в магазині та порядок проведення інвентаризації.

дипломна робота , доданий 09.09.2012


Рівні керування та їх функції. Організаційна структура підприємства. рівні апарату управління. Основи стратегічного планування у великих компаніях. Завдання стратегічного планування. Управління реалізацією стратегічного плану.

дипломна робота , доданий 16.11.2002


Функція планування: поняття та види. Зміст стратегічного планування. Управлінські рішення: сутність, класифікація, вимоги. Конфлікти: види, причини, методи керування. Управління порушеннями Правил внутрішнього трудового розпорядку.

контрольна робота , доданий 16.10.2010


Методика планування фонду зарплати. Система планування та контролю виробництва: сутність, структура, характеристика. Стратегія планування продажу та операцій підприємства. Порядок розробки плану виробництва та процес управління якістю.

курсова робота , доданий 30.03.2012


Сутність, функції, основні етапи та напрями планування - найважливішої функції управління підприємством. Форми та види планів. Зміст, ключові елементи, види та функції контролю як невід'ємного елемента ефективної діяльності організації.

курсова робота , доданий 03.05.2014


Процес стратегічного планування, його у діяльності фірми. Необхідність виділення мети, місії та стратегії організації для успішного планування. Функція мотивації у менеджменті, зміст основних теорій. Процес контролю, його етапи.

Планування— це розробка та встановлення керівництвом підприємства системи кількісних та якісних показників його розвитку, у яких визначаються темпи, пропорції та тенденції розвитку цього підприємства як у поточному періоді, так і на перспективу.

Планування є центральною ланкою господарського механізму управління та регулювання виробництва. Планування, адміністративне управління та контроль за діяльністю підприємства у закордонній практиці визначають одним поняттям « ». Взаємозв'язок планування та управління можна подати у вигляді схеми (рис. 1).

Існує кілька методів планування: балансовий, розрахунково-аналітичний, економіко-математичний, графоаналітичний та програмно-цільовий (рис. 2). Балансовий методпланування забезпечує встановлення зв'язків між потребами у ресурсах та джерелами їх покриття, а також між розділами плану. Наприклад, балансовий метод пов'язує виробничу програму з виробничою потужністю підприємства, трудомісткість виробничої програми – з чисельністю працюючих. На підприємстві складаються баланси виробничої потужності, робочого дня, матеріальний, енергетичний, фінансовий та інших.

Розрахунково-аналітичний методвикористовується для розрахунку показників плану, аналізу їх динаміки та факторів, що забезпечують необхідний кількісний рівень. У межах цього методу визначається базисний рівень основних показників плану та його зміни у плановому періоді з допомогою кількісного впливу основних чинників, розраховуються індекси зміни планових показників проти базисним рівнем.

Економіко-математичні методидозволяють розробити економічні моделі залежності показників з урахуванням виявлення зміни їх кількісних параметрів проти основними чинниками, підготувати кілька варіантів плану і вибрати оптимальний.

Мал. 1. Взаємозв'язок планування та управління виробничою діяльністю підприємства

Мал. 2. Методи планування

Графоаналітичний методдає можливість подати результати економічного аналізу графічними засобами. За допомогою графіків виявляється кількісна залежність між сполученими показниками, наприклад, між темпами зміни фондовіддачі, фондозброєності та продуктивності праці. Мережевий методє різновидом графоаналітичного. За допомогою мережевих графіків моделюється паралельне виконання робіт у просторі та часі за складними об'єктами (наприклад, реконструкція цеху, розробка та освоєння нової техніки та ін.).

Програмно-цільові методидозволяють складати план у вигляді програми, тобто комплексу завдань та заходів, об'єднаних однією метою та приурочених до певних термінів. Характерною рисою програми є її націленість на досягнення кінцевих результатів. Стрижнем програми є генеральна мета, конкретизована у низці подцелей і завдань. Цілі досягаються конкретними виконавцями, які наділяються необхідними ресурсами. На основі ранжування цілей (генеральна мета – стратегічні та тактичні цілі – програми робіт) складається граф типу «дерево цілей» – вихідна база для формування системи показників програми та організаційної структури управління нею.

За термінами розрізняють такі види планування: перспективне, поточне та оперативно-виробниче (рис. 3). Перспективне плануванняґрунтується на . З його допомогою прогнозуються перспективна потреба у нових видах продукції, товарна і збутова стратегія підприємства та різним ринкам збуту тощо. буд. Перспективне планування зазвичай підрозділяється на довгострокове (10-15 років) і середньострокове (3-5 років) планування.

Довгостроковий планмає програмно-цільовий характер. У ньому формулюється економічна стратегія діяльності підприємства на тривалий період з урахуванням розширення меж ринків збуту та освоєння нових, що діють. Число показників у плані обмежене. Цілі та завдання перспективного довгострокового плану конкретизуються в середньостроковому плані. Об'єктами середньострокового планування є організаційна структура, виробничі потужності, капітальні вкладення, потреби у фінансових засобах, дослідження та розробки, частка ринку тощо. на 5 років, середньострокові – на 2-3 роки.

Мал. 3. Види планування для підприємства (фірмі)

Розробляється в розрізі середньострокового плану та уточнює його показники. Структура та показники річного планування різняться залежно від об'єкта та поділяються на заводські, цехові та бригадні. Основні розділи та показники річного плану представлені в табл. 1.

Таблиця 1 Основні розділи та показники річного плану

Уточнює завдання поточного річного плану більш короткі відрізки часу (місяць, декада, зміна, годину) і з окремим виробничим підрозділам (цех, ділянку, бригада, робоче місце). Такий план є засобом забезпечення ритмічного випуску продукції та рівномірної роботи підприємства та доводить планові завдання до безпосередніх виконавців (робітників). Оперативно-виробниче планування поділяється на міжцехове, внутрішньоцехове та диспетчування. Завершальним етапом заводського оперативно-виробничого планування є змінно-добове планування.

Загалом перспективне, поточне та оперативно-виробниче планування взаємопов'язані та утворюють єдину систему. Спрощена процедура розробки комплексного плану фірми включає такі основні елементи (рис. 4).

Мал. 4. Процедура розробки комплексного плану підприємства (фірми)

Є різні ознаки класифікації планування за видами, термінами, формами та іншими ознаками. З погляду обов'язковості прийняття та виконання планових завдань воно поділяється на директивне та індикативне планування. Директивне плануванняхарактеризується обов'язковим прийняттям та виконанням планових завдань, встановлених вищою організацією для підпорядкованих їй підприємств. Директивне планування пронизувало всі рівні системи соціалістичного централізованого планування (підприємства, галузі, регіони, економіку загалом), сковувало ініціативу підприємств. У ринковій економіці директивне планування використовується лише на рівні підприємств розробки їх поточних планів.

Індикативне планування -це форма державного регулювання виробництва через регулювання цін та тарифів, ставок податків, банківських процентних ставок за кредит, мінімального рівня заробітної плати та інших показників. Завдання індикативного плану називаються індикаторами. Індикаторице параметри, що характеризують стан та напрями розвитку економіки, вироблені органами державного управління. У складі індикативного плану можуть бути обов'язкові завдання, але їх кількість дуже обмежена. Тому загалом план має напрямний, рекомендаційний характер. Стосовно підприємств (організацій) індикативне планування найчастіше застосовується розробки перспективних планів.

Необхідно розрізняти перспективне планування, прогнозування, стратегічне планування, тактичне планування та бізнес-планування, які взаємопов'язані, утворюють єдину систему і водночас виконують різні функції та можуть застосовуватися самостійно. Як зазначалося вище, перспективне плануванняґрунтується на прогнозуванні. Прогнозуванняє базисом, фундаментом перспективного планування та на відміну від нього засноване на передбаченні, побудованому на економіко-математичному, імовірнісному та водночас науково обґрунтованому аналізі перспектив розвитку підприємства в найближчому майбутньому.

Стратегічне плануванняставить перспективні цілі та виробляє засоби їх досягнення, визначає основні напрямки розвитку підприємства (організації) і, що особливо важливо, формує місію підприємства, спрямовану на реалізацію його спільної мети. Місія деталізує статус підприємства (організації) та забезпечує напрями та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних рівнях розвитку. Тактичне плануванняна відміну від перспективного та стратегічного планування охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди та спрямовано на реалізацію виконання цих планів, які конкретизуються у комплексних планах соціально-економічного розвитку підприємства.

Бітей-мінуванняє різновидом техніко-економічного планування, проте в умовах ринкової економіки його функції значно розширилися, і воно стало самостійним видом планування. Існують та інші класифікації форм та видів планування. Так було за класифікацією Р.Л. Акоффа, що широко використовується в зарубіжній науці та практиці, планування буває:

• реактивним -базується на аналізі та екстраполяції минулого досвіду знизу вгору;
• інактивним -орієнтується на існуюче становище підприємства для виживання та стабілізації бізнесу;
• преактивним (запобіжним) -ґрунтується на прогнозах з урахуванням майбутніх змін та здійснюється на підприємствах зверху вниз шляхом оптимізації рішень;
• інтерактивним -полягає у проектуванні майбутнього з урахуванням взаємодії минулого, сьогодення та майбутнього, спрямованому на підвищення ефективності розвитку підприємства та якості життя людей.

Зазначимо, що планування для підприємства (фірмі) є найважливішим елементом ринкової системи, її базисом і регулятором.

Перспективне, поточне та оперативне планування

За термінами розрізняють такі види планування: перспективне, поточне та оперативно-виробниче.

Перспективне плануванняґрунтується на прогнозуванні, інакше його називають стратегічним плануванням. З його допомогою прогнозуються перспективна потреба у нових видах продукції, товарна та збутова стратегія підприємства з різних ринків збуту тощо. Перспективне планування традиційно поділяється на довгострокове (10-15 років) та середньострокове (5 років), або п'ятирічне, планування.

Мал. 6. Взаємозв'язок середньострокового та поточного планування

Довгостроковий план, на 10-15 років, має проблемно-цільовий характер. У ньому формулюється економічна стратегія діяльності підприємства на тривалий період з урахуванням розширення меж ринків збуту та освоєння нових, що діють. Число показників у плані обмежене. Цілі та завдання перспективного довгострокового плану конкретизуються в середньостроковому(п'ятирічний) план. Об'єктами середньострокового планування є організаційна структура, виробничі потужності, капітальні вкладення, потреби у фінансових засобах, дослідження та розробки, частка ринку тощо.

Нині терміни виконання (розробки) планів немає обов'язкового характеру і низка підприємств розробляють довгострокові плани терміном п'ять років, середньострокові на 2-3 року.

Поточне (річне) плануваннярозробляється в розрізі п'ятирічного плану та уточнює його показники. Структура та показники річного планування різняться залежно від об'єкта та поділяються на заводські, цехові, бригадні.

Взаємозв'язок середньострокового та поточного планування представлений на рис. 6.

Оперативно-виробниче плануванняуточнює завдання поточного річного плану на більш короткі відрізки часу (місяць, декада, зміна, година) та за окремими виробничими підрозділами: цех-дільниця-бригада-робоче місце. Такий план служить засобом забезпечення ритмічного випуску продукції і на рівномірної роботи підприємства міста і доводить планове завдання до безпосередніх виконавців — робочих. Оперативно-виробниче планування поділяється на міжцехова, внутрішньоцеховаі диспетчування.Завершальним етапом заводського оперативно-виробничого планування є змінно-добовепланування.

Загалом перспективне, поточне та оперативно-виробниче планування взаємопов'язані та утворюють єдину систему.

Як і будь-яка діяльність, планування характеризується методологією та організацією.

Методологія планування – вибір сукупності принципів, підходів, способів організації та методів планування для ефективного вирішення проблем та досягнення його цілей.

Організація планування – спосіб упорядкованості певних дій відповідно до їх складу, структури та характерних особливостей. Об'єктом організації виступає процес планування. (Завдання управлінців – свідомо обирати та конструювати методологію планування).

Метод у плануванні - способи, прийоми, процедури планування, що мають істотне значення і дозволяють успішно вирішувати те чи інше конкретне завдання.

Методика планування – сукупність методів, пов'язаних спільністю завдання, що вирішується, що виконує функцію методичної інструкції.

Об'єкт планування – різні соціально-економічні системи (підприємства, його ланки та інших.)

Предмет планування – сама діяльність та відносини, які охоплюють окремі елементи системи та її взаємодію із зовнішнім середовищем.

Принципи планування: (А. Файоль, Р. Акофф)

Принцип єдності (холізму) – планування організації має мати системний характер;

принцип участі;

принцип безперервності;

принцип гнучкості;

Принцип точності

Класифікація типів планування.

1. За ступенем обов'язковості виконання планових завдань:

Директивне планування – має обов'язковий виконання характер щодо об'єктів планування;

2. За тимчасовим горизонтом планування:

Довгострокове планування (3 та більше років);

Середньострокове;

Короткострокове (до 1 року).

3. За типом планових рішень:

Стратегічне планування – охоплює як відносини між підсистемами всередині компанії, а й відносини між компанією загалом та її бізнес-средой., з якою компанія безпосередньо взаємодіє і яке вона безпосередньо впливає. В основі стратегічного планування лежать стратегічні рішення, які: 1) орієнтовані на майбутнє і є основою для прийняття тактичних та оперативних рішень; 2) пов'язані зі значною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані чинники довкілля бізнесу; 3) пов'язані із залученням значних інвестиційних ресурсів, тому можуть мати істотні довгострокові наслідки для підприємства.

Тактичне планування охоплює взаємозв'язки між підсистемами компанії, а також між ними і компанією в цілому.

Оперативне планування – вибір із традиційних засобів вирішення завдань чи встановлених вищестоящим керівництвом і розробляє процес реалізації.

4. По об'єкту планування:

Корпоративна;

Бізнес планування;

планування діяльності функціональних підрозділів;

Планування діяльності структурних ланок;

Планування діяльності окремих працівників.

Відповідно до зазначених типів планування виділяють такі види планів: корпоративний план; бізнес план; операційні плани діяльності структурних ланок.

5. За рівнем охоплення об'єкта планування:

Часткове.

6. По предмету планування:

планування виробництва;

Постачання, маркетингу, збуту, фінансів, персоналу, НДДКР.

7. За ступенем повторюваності:

Систематичне;

Одночасне.

8. За ступенем адаптації:

Жорстке;

9. За ступенем деталізації:

агрегований;

Детальний.

10. За формою координації:

Послідовне планування – плани розробляються з певною періодичністю і після завершення одного плану з його основі розробляється інший;

Синхронне планування, коли зміст планів на всі роки визначається одночасно з урахуванням їх тимчасових взаємозалежностей;

Ковзне планування;

Позачергове планування.

11. За орієнтацією ідей планування:

Реактивне - орієнтація на розвиток фірми;

Інактивне;

Проактивне;

Планування- це із способів, з допомогою якого керівництво забезпечує єдине напрям зусиль всіх членів організації у досягненні її спільних цілей.

Три основні питання планування:

Де знаходиться організація?

Яка організація хоче стати?

Як досягти бажаного?

У вузькому значенні слова планування– це розробка планів, зведених таблиць, визначення режимів робіт, термінів і виконавців, відповідальних осіб, методів контролю тощо.

У функцію планування входить:

Визначення номенклатури робіт, що підлягають виконанню.

Визначення термінів виконання кожної роботи.

Підбір джерел та ресурсів для виконання кожної роботи.

Розрахунок витрат за весь перелік работ.

Прийняття чи затвердження плану.

Етапи планування:

загальна оцінка ситуації та її формулювання;

формулювання цілей та завдань на основі прогнозів зовнішніх та внутрішніх змінних;

складання планових припущень;

ув'язування ресурсів та вибір оптимального варіанту дій.

Об'єкт планування: вироблення цілей та стратегії, розподіл ресурсів, вироблення стандартів, фінансова, збутова, виробнича, інноваційна та ін. діяльності.

Суб'єкт планування:менеджери, планові органи

Види планів:

1. З погляду тимчасових параметрів

Стратегічні (довгострокові, 10-15 років): призначення організації, місія, стратегія;

Стратегічне планування -особливий вид планової роботи, що полягає в розробці стратегічних планів, що передбачає висування таких цілей і стратегій розвитку фірми, реалізація яких забезпечить її ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидку адаптацію до умов зовнішнього середовища, що змінюються.

Середньострокові (1-5 роки): створення нових продуктів, ліквідація, НДР;

Короткострокові (тактичні): виробництво та збут товару, закупівля, фінанси.

Поточні плани:

Функціональніописують дії, які необхідно зробити в найближчому майбутньому у конкретній сфері виробництва:

Виробничі: купівля ОФ, оперативне планування та контроль;

Маркетингові продукт, ціна, реалізація;

Фінансові: залучення коштів, розподіл ресурсів тощо.

Одноразові(Дії разового характеру):

Програмний план;

проектний план;

Стабільні(щоденні дії):

Стандарти.

Завдання планування:

Визначення майбутнього розвитку.

Виявлення різноманітних відхилень від виконання плану.

Прийняття рішень кожному етапі виконання програми действий.

Методи планування:

Нормативний

Варіантний / задаються критерії та розробляються шляхи їх досягнення /

Із залученням експертів.

Із застосуванням економіко-математичних методів, ЕОМ

Ефективне планування- це планування, що сприяє змінам, які ведуть прогресу.

8. Мотивація як функція менеджменту. Основні теорії мотивації.

Мотивація -сукупність рушійних сил людини для здійснення певних дій.

Мотив –потреба, яка стала настільки необхідною, що змушує людину шукати шляхи її задоволення.

Типи мотивації:

1. Стимулювання:Якщо у вас є щось важливе для іншої людини, і ви хочете, щоб вона щось зробила, ви повинні їй це дати за її зусилля.

2. Створення мотивуючої структури(виховання та навчання).

Теорії мотивації:

1. Змістовні

Ґрунтуються на визначенні внутрішніх спонукань, які змушують людей діяти певним чином.