Kasama sa aktibidad ng anumang modernong negosyo ang pagpapatupad ng maraming mga proyekto ng iba't ibang mga antas at iba't ibang mga target. Ang lahat ng mga proyektong ito ay nakikipagkumpitensya sa isa't isa para sa limitadong mga mapagkukunan na magagamit sa negosyo: kagamitan, mga mapagkukunan ng tao sa kanilang kaalaman, kasanayan, potensyal na intelektwal, teknolohiya, pananalapi. Sa isang pagbabago sa panlabas na kapaligiran kung saan nagpapatakbo ang negosyo, ang pangangailangan para sa pagpapatupad ng ilang mga proyekto ay maaaring maging mas kaunti o ganap na hindi nauugnay, dahil bilang isang resulta ng mga pagbabagong naganap, ang mga layunin ng mga proyektong ito ay nagiging hindi nauugnay. Kasabay nito, ang mga pangangailangan ng negosyo ay patuloy na nagbubunga ng mga bagong hakbangin, na maaari ring maging (o hindi maging) mga proyekto. Alinsunod dito, ang isang sistema ng pamamahala ay ganap na kinakailangan para sa isang negosyo, na nagpapahintulot sa iyo na piliin ang pinakamataas na priyoridad na mga proyekto para sa pagpapatupad, epektibong ipamahagi ang mga limitadong mapagkukunan sa pagitan nila at ayusin ang kontrol sa kanilang pagpapatupad. Upang maunawaan ang mga diskarte sa pagbuo ng naturang sistema, isaalang-alang muna namin ang mga pangunahing lugar ng negosyo at ang lugar ng mga proyekto sa kanila.

Ang mga aktibidad ng isang komersyal na kumpanya ay conventionally nahahati sa tatlong pangunahing mga lugar - operating (kasalukuyan), pamumuhunan at pananalapi. Alinsunod dito, ang mga daloy ng pananalapi ng isang organisasyon ay karaniwang sinusuri nang tumpak sa konteksto ng tatlong bahagi ng aktibidad na ito, lalo na, ito ay kung paano binuo ang "Cash Flow Statement", na isang mandatoryong anyo ng pag-uulat sa pananalapi.

Operating (kasalukuyang) aktibidad- ang pangunahing aktibidad ng negosyo para sa pagpapatupad kung saan ito nilikha, i.e. produksyon at pagbebenta ng mga kalakal, gawa, serbisyo. Ang mga aktibidad sa pagpapatakbo ay hindi kasama ang pamumuhunan sa pagkuha ng mga hindi kasalukuyang asset. Ang cash inflow mula sa mga aktibidad sa pagpapatakbo ay nabuo mula sa mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga kalakal, gawa, serbisyo. At ang pangunahing pag-agos ng mga pondo ay nangyayari bilang isang resulta ng pagkuha ng mga hilaw na materyales, materyales, mapagkukunan ng enerhiya, sahod, pagbabayad para sa social insurance ng mga empleyado. Ang mga aktibidad sa pagpapatakbo ay paikot. Sa kurso ng isang cycle, ang pag-akit ng mga mapagkukunan, ang paggawa ng isang produkto at ang pagbebenta nito ay isinasagawa. Dahil sa pagtanggap ng kita (kita), ang pagbabayad ng mga pondo na ginugol sa produksyon at mga benta ay natiyak, at isang bagong ikot ng produksyon at isang bagong turnover ng mga pondo ay sinimulan, na nakadirekta sa pagbili ng mga hilaw na materyales, materyales, mapagkukunan ng enerhiya , at paggawa bilang kapalit ng mga ginastos.

Mga aktibidad sa pamumuhunan- ito ay isang pamumuhunan at pagpapatupad ng mga praktikal na aksyon na naglalayong makamit ang mga estratehikong layunin ng kumpanya o kumita. Sa agham pang-ekonomiya, ang mga pamumuhunan sa industriya at pamumuhunan sa pananalapi ay nakikilala. Sa kurso ng mga pamumuhunang pang-industriya, ang mga negosyo ay namumuhunan sa mga hindi kasalukuyang asset (fixed asset, intangible asset). Ang mga pamumuhunan sa pananalapi ay kinabibilangan ng paglalagay ng mga pondo sa isang kapaligirang panlabas sa negosyo. Ang tatlong pangunahing layunin ng mga pamumuhunan sa pananalapi ay ang pagtaas ng kapital dahil sa paglaki ng halaga sa pamilihan ng mga securities at ang pagtanggap ng mga dibidendo, ang pagpapalawak ng mga saklaw ng impluwensya at ang haka-haka na laro sa pagkakaiba sa mga presyo ng mga securities. Ang mga pamumuhunan sa pananalapi ay maaaring gawin pareho ng mga kumpanyang nag-specialize sa larangang ito ng aktibidad, halimbawa, mga propesyonal na kalahok sa merkado ng mga seguridad, at ng anumang iba pang mga kumpanyang tumutupad sa mga layuning nakalista sa itaas. Ang mga pamumuhunan upang madagdagan ang kapital sa pamamagitan ng pagtaas ng halaga sa pamilihan ng mga securities at haka-haka na laro sa pagkakaiba sa mga rate ay karaniwang isinasagawa bilang bahagi ng pagpapatupad ng mga taktika ng enterprise sa larangan ng pamamahala ng asset sa pananalapi. Ang pagpapalawak ng mga saklaw ng impluwensya sa pamamagitan ng pagkuha ng mga pagbabahagi sa iba pang mga kumpanya ay isinasagawa bilang bahagi ng pagpapatupad ng diskarte sa korporasyon. Ang ganitong mga pamumuhunan ay karaniwang pangmatagalan. Ang karamihan sa mga pamumuhunan ay ginawa sa anyo ng mga proyekto sa pamumuhunan. Ayon sa batas ng Russian Federation "Sa mga aktibidad sa pamumuhunan na isinasagawa sa anyo ng mga pamumuhunan sa kapital", ang isang proyekto sa pamumuhunan ay isang katwiran para sa pagiging posible sa ekonomiya, dami at tiyempo ng mga pamumuhunan sa kapital, kabilang ang kinakailangang dokumentasyon ng proyekto na binuo alinsunod sa batas ng Russian Federation, pati na rin ang isang paglalarawan ng mga praktikal na aksyon para sa pagpapatupad ng mga pamumuhunan (plano ng negosyo). Ang pagpapatupad ng mga proyekto sa pamumuhunan ay nagsasangkot ng pagtanggi sa cash ngayon sa pabor na kumita sa hinaharap.

Mga aktibidad sa pananalapi- ito ay isang aktibidad upang maakit ang mga mapagkukunan mula sa panlabas na kapaligiran ng negosyo. Lumilitaw ang mga cash inflow kapag nakakuha ng mga pautang, mga kredito, nagbabayad para sa mga pagbabahagi. Outflows - kapag nagbabayad ng mga pautang at kredito, nagbabayad ng interes, nagbabayad ng mga dibidendo.

Ang karamihan sa mga negosyo ay nagsasagawa ng mga proyekto bilang bahagi ng kanilang mga aktibidad sa pamumuhunan, dahil halos lahat ng makabuluhang pamumuhunan sa industriya ay may sariling layunin, natatangi sa kalikasan o sukat at limitado sa oras, i.s. ay isang proyekto.

Mayroong isang tiyak na kategorya ng mga negosyo na nagsasagawa ng mga proyekto sa loob ng balangkas ng mga aktibidad sa pagpapatakbo, gaano man ito kabalintunaan. Ito ang mga negosyo na nagsasagawa ng mga proyekto para sa mga panlabas na customer. Ang ganitong mga negosyo ay karaniwang tinatawag na nakatuon sa proyekto. Ang mga aktibidad sa pagpapatakbo ng mga negosyong ito ay paikot, ngunit ang ikot ng produksyon ay binubuo ng pagpapatupad ng mga indibidwal na proyekto, ang paglipat ng mga resulta sa customer at ang pagtanggap ng bayad mula sa kanila. Kasama sa kategoryang isinasaalang-alang ang pananaliksik, konstruksiyon, pag-audit, pagkonsulta, mga kumpanya ng IT, ang batayan nito ay ang pagpapatupad ng isang portfolio ng kontrata ng mga proyekto.

Bilang bahagi ng mga aktibidad sa pananalapi, ang mga proyekto ay bihirang ipinatupad, dahil ang pag-akit ng financing ay hindi isang katapusan sa sarili nito. Sa pagsasagawa, ang panlabas na financing ay naaakit ng mga negosyo upang magsagawa ng isang proyekto sa pamumuhunan o upang matiyak ang mga aktibidad sa pagpapatakbo. Bagama't ang mga indibidwal na malalaking kaganapan sa pangangalap ng pondo, tulad ng, halimbawa, pagpunta sa publiko, ay nagsasangkot ng pagpapatupad ng hindi isa, ngunit maraming mga proyekto na pinagsama ng karaniwang layuning ito.

Malinaw, ang mga prinsipyo para sa pagpili ng mga proyekto na isinasagawa sa loob ng balangkas ng mga pamumuhunan sa industriya, pamumuhunan sa pananalapi at mga aktibidad sa pagpapatakbo ay sa panimula ay naiiba.

Ang mga pamumuhunan sa industriya, pati na rin ang mga pangmatagalang pananalapi, ay dapat una sa lahat makamit ang mga layunin na tinukoy ng diskarte ng kumpanya, samakatuwid ang isa sa mga pangunahing pamantayan para sa pagpili ng naturang hanay ng mga proyekto ay ang kanilang kontribusyon sa pagkamit ng mga layuning ito. Ito ay ang pagpapatupad ng mga portfolio ng naturang mga proyekto na pinaka-interesado sa kursong ito.

Para sa mga proyekto na isinasagawa para sa mga panlabas na customer, ang pinakamahalagang tagapagpahiwatig para sa pagpili ay marginal na kita, i.e. ang pagkakaiba sa pagitan ng kita at direktang gastos ng proyekto. Bagama't sa ilang mga kaso, maaaring ipatupad ang mga proyektong may mababang marginal profit margin o kahit na hindi kumikita, ang desisyon na magpasimula ng mga proyektong mababa ang marginal ay depende sa kasalukuyang sitwasyon ng negosyo.

Tulad ng nabanggit sa itaas, ang mga panandaliang pamumuhunan sa pananalapi ay mas madalas na nauugnay hindi sa estratehiko, ngunit sa mga taktikal na layunin sa pamamahala. Kapag bumubuo ng mga portfolio ng mga panandaliang pamumuhunan sa pananalapi, ang pamantayan ng kakayahang kumita at panganib ay kadalasang ginagamit, sa pagitan kung saan dapat matiyak ang isang pinakamainam na balanse.

Ang pag-aaral ng mga prinsipyo at proseso para sa pagbuo ng mga portfolio ng proyekto na isinagawa para sa mga panlabas na customer at mga portfolio ng pamumuhunan sa pananalapi ay lampas sa saklaw ng kursong ito. Samakatuwid, ang natitira sa tutorial na ito ay tututuon sa mga portfolio ng pamumuhunan sa industriya, maliban kung binanggit sa teksto.

Para sa karagdagang pagsasaalang-alang ng mga proseso ng pamamahala ng portfolio ng proyekto (PPM), kinakailangan na tukuyin ang mismong object ng pamamahala.

Portfolio ng Proyekto- isang hanay ng mga proyekto o programa at iba pang aktibidad, na pinagsama para sa layunin ng epektibong pamamahala sa mga aktibidad na ito upang makamit ang mga madiskarteng layunin ng kumpanya. Ang Russian GOST ay nagbibigay ng bahagyang naiibang kahulugan. Portfolio ng Proyekto- isang hanay ng mga bahagi na pinagsama-sama para sa layunin ng epektibong pamamahala at upang makamit ang mga madiskarteng layunin ng organisasyon. Ang mga bahagi ng portfolio alinsunod sa GOST ay mga proyekto at programa. Kaya, ang pamantayang Ruso ay hindi kasama ang "iba pang mga uri ng trabaho" sa portfolio. Ang ganitong "iba pang mga uri ng trabaho" ay maaaring trabaho sa pagbuo at pagpapanatili ng portfolio, ang pagbuo ng pamamaraan ng SCP, pagsasanay, atbp., pati na rin ang mga aktibidad bago ang proyekto at pagkatapos ng proyekto. Ang pag-unawa sa kahalagahan at kabuluhan ng mga naturang aktibidad at kaganapan, gayunpaman, hindi na namin isasaalang-alang ang mga ito bilang mga bahagi ng portfolio, kasunod ng GOST, dahil ang mga pangunahing proseso ng SCP ay hindi gaanong nagagamit sa kanila. Kung mahigpit na susundin ang mga kahulugan sa itaas, ang corporate portfolio ng mga proyekto ay maaaring magsama lamang ng mga programa at indibidwal na proyekto. Gayunpaman, ipinapakita ng kasanayan na sa malalaking negosyo sa loob ng portfolio ng korporasyon, ang mga karagdagang portfolio ng mas mababang antas ay nabuo, kung saan inilalapat din ang mga pamamaraan ng pamamahala ng portfolio, tulad ng, halimbawa, pag-prioritize ng mga proyekto na kasama sa kanila.

Mas tumpak portfolio ng mga proyekto ay maaaring tukuyin bilang isang ordered/ranked na hanay ng mga bahagi, na nagkakaisa ayon sa mga pinagmumulan ng financing at pamamahala, na nagsisiguro ng pinakamainam na kahusayan sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin sa mga kondisyon ng limitadong mapagkukunan, pangunahin sa pananalapi, pati na rin ang pinakamababang posibleng antas ng mga panganib.

Ang isang posibleng hierarchical na istraktura ng portfolio ng proyekto ay ipinapakita sa fig. 5.

kanin. 5.

Sa figure na ito, ang mga bahagi ng portfolio ay mga subportfolio (kung hindi man - mga portfolio ng mas mababang antas ng hierarchical, mga subportfolio), mga programa at indibidwal na proyekto na hindi kasama sa anumang subportfolio o programa.

Alinsunod sa kahulugan ng PMI Institute, na naging isang klasiko, proyekto ay isang pansamantalang negosyo

idinisenyo upang lumikha ng mga natatanging produkto, serbisyo o resulta. Ang pansamantalang katangian ng proyekto ay nangangahulugan na ang anumang proyekto ay may tiyak na simula at wakas. Ang pagkumpleto ay nangyayari kapag ang mga layunin ng proyekto ay nakamit; o kinikilala na ang mga layunin ng proyekto ay hindi o hindi makakamit; o ang pangangailangan para sa proyekto ay nawala. "Pansamantala" ay hindi kinakailangan

ipinapalagay ang isang maikling tagal ng proyekto. Ang "pansamantala" sa pangkalahatan ay hindi tumutukoy sa produkto, serbisyo, o resulta na ginawa ng proyekto. Karamihan sa mga proyekto ay isinasagawa upang makamit ang napapanatiling, pangmatagalang resulta. Ang bawat proyekto ay nagreresulta sa isang natatanging produkto, serbisyo o resulta.

Mga programa ay isang serye ng mga proyektong nauugnay sa isa't isa, pinag-isa ng iisang layunin at kundisyon para sa pagpapatupad. Ang resulta ng pagpapatupad ng programa ay isang qualitative na pagbabago sa estado na sanhi ng pagpapatupad ng mga nakaplanong gawain. Ang pagpapatupad ng isang hiwalay na proyekto bilang bahagi ng programa ay maaaring hindi magbigay ng isang tiyak na resulta, habang ang pagpapatupad ng buong programa ay nagsisiguro sa pagkamit ng isang makabuluhang resulta para sa negosyo. Ang pagsasama-sama ng mga indibidwal na proyekto sa mga programa ay karaniwang hindi lamang para sa pamamahala ng korporasyon. Kaya, ang mga halimbawa ng mga programa ay mga pederal na target na programa: "Pag-unlad ng militar-industrial complex ng Russia hanggang 2020", "Naa-access na kapaligiran", "Pag-unlad ng pisikal na kultura at palakasan sa Russian Federation para sa 2006 - 2015", "Pagpapabuti ng kaligtasan sa kalsada sa 2013 - 2020".

Ipinapakita sa fig. 5 ang istraktura ng portfolio ay tipikal para sa isang pabilog, sari-sari, heograpikal na ipinamamahagi na kumpanya, na ang portfolio ay maaaring ilang daang proyekto. Ang mga maliliit na negosyo ay maaaring gumamit ng pinasimpleng istraktura, tulad ng pagpapangkat ng mga proyekto sa mga sub-portfolio lamang o sa mga programa lamang.

Ang mga subportfolio ay mga pangkat ng mga proyekto na pinagsama ayon sa ito o sa katangiang iyon. Sa malaking bilang ng mga kasalukuyang proyekto, ang bawat isa sa mga sub-portfolio na ito ay maaaring higit pang hatiin sa mga sub-portfolio ng mas mababang hierarchical na antas, na kung saan ay pinagsama ang mga proyekto at mga programa. Dapat pansinin na, hindi katulad ng mga proyektong bumubuo sa isang programa, ang mga proyektong bumubuo sa isang sub-portfolio ay hindi pinagsasama ng isang karaniwang layunin at hindi palaging magkakaugnay, gayunpaman, mayroon silang mga karaniwang limitasyon at nakikipagkumpitensya para sa mga magagamit na mapagkukunan. Ang parehong mga prinsipyo ng pamamahala ay nalalapat sa bawat indibidwal na sub-portfolio bilang sa corporate portfolio sa kabuuan.

Para sa sapat na aplikasyon ng mga diskarte at pamamaraan ng pamamahala ng proyekto, kinakailangan na ang bawat partikular na negosyo ay bumuo ng pamantayan para sa pag-uuri ng isa o isa pang aktibidad bilang isang kategorya ng proyekto, ito ay tinutukoy kapag ang mga proyekto ay dapat isaalang-alang bilang magkakaugnay, at kapag kinakailangan na pag-usapan ang pagsasama-sama ng mga proyekto sa isang programa.

Dapat pansinin na sa totoong buhay ang mga hangganan ng isang partikular na aktibidad ay kadalasang may kondisyon. Kaya, para sa isang negosyo, ang pagbubukas ng isang bagong outlet ay isang proyekto, at para sa isa pa, hindi ito lalampas sa saklaw ng mga aktibidad sa pagpapatakbo. Ang pagpipino ng isang dati nang ipinatupad at gumaganang sistema ng impormasyon sa loob ng ilang taon ay maaaring isagawa kapwa sa loob ng balangkas ng isang proyekto at sa loob ng balangkas ng mga nakagawiang proseso ng teknikal na suporta. Dapat tandaan na ang paglitaw ng isang bagong bagay sa pamamahala, halimbawa, mga programa o sub-portfolio, ay nangangailangan ng negosyo na pasanin ang mga karagdagang gastos na nauugnay sa paglitaw ng mga bagong proseso ng pamamahala at mga istruktura ng organisasyon. Samakatuwid, kapag kinikilala ang mga bagong kontrol na bagay, kinakailangan upang matukoy ang mga nauugnay na gastos para sa pag-aayos ng kanilang kontrol. Ang mga gastos na ito ay hindi dapat makabuluhang bawasan ang mga benepisyong pang-ekonomiya na natanggap.

Upang maiuri ang isang aktibidad bilang isang proyekto, kinakailangang isaalang-alang ang mga natatanging tampok ng mga proyekto na tinukoy sa mga pamantayan ng PM. Ang mga natatanging tampok na ito ay nakalista sa ibaba.

• 1. Pagkakaroon ng nakapirming layunin.
• 2. Pansamantalang kakanyahan ng proyekto. Ang pansamantala ay hindi nangangahulugang panandalian. Nangangahulugan ito na ang mga proyekto ay hindi patuloy na aktibidad.
• 3. Ang mga proyekto ay may malinaw na petsa ng pagsisimula at pagtatapos. Ang simula at pagtatapos ng proyekto ay nauugnay sa pagpapatupad ng ilang mga pamamaraan, kadalasang kinokontrol ng mga panloob na dokumento ng negosyo.
• 4. Gumagamit ang mga proyekto ng limitadong mapagkukunan at may naaangkop na badyet.
• 5. Ang proyekto ay sarado kapag ang mga resulta nito ay nakamit o kapag ito ay lumabas na ang mga layunin ng proyekto ay hindi matamo.
• 6. Ang isang proyekto ay itinuturing na matagumpay kung ang resulta ay nakakatugon sa mga inaasahan ng customer at mga pangunahing kalahok sa proyekto.

Gayunpaman, sa bawat partikular na kaso, ang pag-unawa sa mga feature na ito ay maaaring hindi sapat upang maging kwalipikado ang aktibidad bilang aktibidad ng proyekto. Tulad ng sa mga halimbawa sa itaas. Samakatuwid, ito ay ipinapayong para sa enterprise na bumuo ng karagdagang corporate pamantayan. Ang mga karagdagang pamantayang ito ay maaaring nahahati sa dalawang pangkat: pamantayan sa sukat at pamantayan sa pagiging kumplikado ng pamamahala.

Kasama sa pamantayan sa sukat ang:

• kabuuang lakas ng paggawa sa mga araw ng tao;
• ang halaga ng trabaho at ang pinansiyal na resulta mula sa pagpapatupad. Ang mga gastos sa pamamahala ay hindi dapat lumampas sa mga benepisyo mula sa pagpapatupad;
• tagal ng proseso.

Kasama sa pamantayan sa pagiging kumplikado ng pamamahala ang:

• paglahok ng mga empleyado ng ilang mga departamento;
• pagganap ng mga empleyado ng trabaho na lampas sa saklaw ng mga paglalarawan ng trabaho;
• ang pagkakaroon ng isang customer na tumatanggap ng trabaho (panloob o panlabas);
• ang pagkakaroon ng ilang mga panlabas na supplier, co-executor, na ang mga aktibidad ay kailangang i-coordinate;
• kakulangan ng karanasan sa pagsasagawa ng naturang gawain;
• pamamahagi ng teritoryo ng pangkat ng proyekto.

Sa pagsasagawa ng PM at SCP, ang tinatawag na Project Passports ay kadalasang ginagamit. Pasaporte ng proyekto- isang dokumento na nagsisilbing tukuyin ang proyekto at naglalaman ng paglalarawan ng mga pangunahing parameter nito. Ang pasaporte ng proyekto ay pinananatili sa buong ikot ng buhay ng proyekto. Hanggang sa sandali ng pagsisimula ng proyekto, ang inisyatiba ng proyekto ay pormal na ginawa sa form paunang pasaporte ng proyekto. Ang mga Preliminary Project Passport ay ginagamit sa pagsusuri ng mga inisyatiba ng proyekto upang bigyang-priyoridad ang mga potensyal na bahagi ng portfolio. Matapos ang desisyon na buksan ang proyekto ay ginawa, ang pasaporte ng proyekto ay naaprubahan at natatanggap ang katayuan ng isang wastong dokumento - Ang aktwal na Pasaporte ng proyekto. Sa kurso ng pagpapatupad ng proyekto, ang mga pagbabago ay ginawa sa aktwal na Pasaporte ng Proyekto, kung kinakailangan, upang matiyak ang napapanahong nilalaman nito. Ang mga pagbabago ay dapat gawin alinsunod sa mga kinakailangan ng mga panloob na regulasyon ng negosyo. Matapos makumpleto ang proyekto, na naayos ng may-katuturang order, ipinagbabawal na gumawa ng mga pagbabago sa aktwal na Project Passport, ang pasaporte, kasama ang lahat ng dokumentasyon ng proyekto, ay inilipat sa archive.

Ang nilalaman at format ng pagtatanghal ng Project Passport ay pinag-isa sa loob ng negosyo alinsunod sa mga detalye ng mga proyektong isinasagawa. Para sa iba't ibang uri ng proyekto, maaaring gumamit ng iba't ibang format ng Project Passports. Maaaring ilakip ang mga karagdagang dokumento sa Mga Pasaporte ng Proyekto, na naglalaman, halimbawa, isang pag-aaral sa pagiging posible ng proyekto. Sa pangkalahatan, ang Project Passport ay maaaring maglaman ng mga sumusunod na seksyon:

• 1. Pangalan ng proyekto.
• 2. Mga layunin at layunin ng proyekto.
• 3. Saklaw ng organisasyon.
• 4. Mga resulta ng pagpapatupad ng proyekto.
• 5. Mga yugto at tuntunin ng pagpapatupad.
• 6. Badyet ng proyekto.
• 7. Katuwiran ng proyekto:
• 7.1. Pagbibigay-katwiran sa pangangailangan ng negosyo.
• 7.2. Ang mga resultang benepisyo ng negosyo.
• 7.3. Pagaaral ukol sa posibilidad ng negosyo.
• 8. Mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng proyekto.
• 9. Mga panganib sa proyekto.

Kapag ang isang proyekto ay napili para sa portfolio at ang pagpapatupad nito ay nagsimula na, ang kasalukuyang katayuan ng proyekto at pag-uulat sa pag-usad ng proyekto ay maaaring idagdag sa mga item na nakalista sa itaas.

Ang pasaporte ng proyekto ay maaaring ipakita bilang isang presentasyon, isang text file, isang Excel spreadsheet, o isang kumbinasyon ng pareho. Anuman ang format na ginamit, ang dokumentong ito ay dapat maglaman ng lahat ng impormasyong kinakailangan upang suriin ang isang potensyal na bahagi ng portfolio ng proyekto laban sa pamantayang itinatag ng negosyo. Ang Project Passport ay dapat na naiiba sa Project Charter. Ang charter ng proyekto ay ang dokumentong pormal na nagpapahintulot sa proyekto at nagsisilbing idokumento ang mga paunang kinakailangan na tumutugon sa mga pangangailangan at inaasahan ng mga stakeholder ng proyekto. Ang pag-apruba ng charter ng proyekto ay karaniwang kumukumpleto sa yugto ng pagsisimula ng proyekto.

magkakaugnay ay mga proyekto, na dapat isama sa portfolio nang magkasama, dahil imposible o hindi praktikal na maisagawa ang mga ito sa pamamagitan ng pagbubukod ng kahit isang proyekto mula sa grupo. Upang matukoy ang antas ng pagkakaugnay ng mga proyekto sa pagbuo ng portfolio, ginagamit ang sumusunod tagapagpahiwatig ng pagkakakonekta ng proyekto. Sa pinakasimpleng modelo, ito ay isang numeric indicator na maaaring tumagal sa mga sumusunod na halaga: 0 - kapag ang mga proyekto ay hindi nauugnay; I - kapag ang mga proyekto ay naka-link at hindi dapat piliin sa portfolio nang hiwalay (ang pagsasama ng isang proyekto sa portfolio ay nangangailangan ng pagsasama ng isa pang proyekto); 2 - kung ang mga proyekto ay nauugnay, ngunit maaaring piliin nang hiwalay sa portfolio (ang pagsasama ng isang proyekto sa portfolio ay hindi kinakailangang magsama ng isa pang proyekto). Sa mas kumplikadong mga modelo, ang tagapagpahiwatig ng pagkakakonekta ay maaaring tumagal sa iba't ibang mga halaga sa loob ng isang tiyak na hanay, halimbawa, mula 0 hanggang 10, mas malaki ang halaga ng tagapagpahiwatig, mas mataas ang antas ng pagkakaugnay ng proyekto.

Ang tagapagpahiwatig ng koneksyon ng proyekto ay naitala sa matrix ng pagkakakonekta. Matrix ng pagkakakonekta ay isang parisukat na matrix, ang sukat nito ay tinutukoy ng bilang ng mga inisyatiba ng proyekto at mga proyektong kasama sa listahan para sa pagpili sa portfolio. Ang numero sa intersection ng i-th at j-th row ng matrix ay ang halaga ng indicator ng pagkakakonekta ng mga proyektong ito.

Para sa kasanayan sa pamamahala, tulad ng sa kaso ng pagkilala sa proyekto, bilang karagdagan sa mga pangkalahatang tampok na ito, mahalagang i-highlight ang mga karagdagang pamantayan upang matukoy kung ano ang isang "programa" at kung ano ang simpleng ipyiiim na magkakaugnay na mga proyekto. Ang pagkakaroon at pag-unawa sa naturang pamantayan ay mahalaga para sa paggawa ng desisyon sa pagpapatupad ng mga proseso ng pamamahala ng programa at ang pagtatatag ng mga naaangkop na istruktura ng organisasyon.

Ang mga natatanging tampok ng mga programa na maaaring mahihinuha mula sa kanilang kahulugan ay ang pagkakaroon ng isang karaniwang istratehikong layunin, mga karaniwang mapagkukunan, pagkakaugnay ng mga proyekto, ang pangangailangan para sa coordinated na pamamahala. Ang karagdagang pamantayan para sa mga proyektong nauugnay sa ipyinibi na mauuri bilang "mga programa" ay maaaring:

• ang tagal ng panahon ng pagpapatupad, halimbawa, higit sa tatlong taon;
• malawak na saklaw ng organisasyon, halimbawa, isang grupo ng mga kumpanya sa kabuuan, kabilang ang mga subsidiary at kaakibat (SDC);
• ang bilang ng mga proyekto, halimbawa, higit sa tatlo;
• pagkuha ng husay na pagbabago sa estado bilang resulta ng pagkamit ng mga layunin. Halimbawa, ang isang programa sa paglulunsad para sa isang bagong produkto ay maaaring kabilang ang pagtatayo ng mga pasilidad sa pagmamanupaktura, ang pagbili at pag-commissioning ng mga kagamitan, ang pangangalap at pagsasanay ng mga tauhan, at mga aktibidad na pang-promosyon upang i-promote ang produkto.

Bilang isang halimbawa ng isang corporate IT program, maaaring magbanggit ng isang programa para sa pag-automate ng mga proseso ng pagbabadyet, na sumasaklaw sa isang kumpanya ng pamamahala at mga SDE nito. Kasama sa programa ang mga sumusunod na proyekto: pagbuo ng template solution para sa pag-automate ng mga proseso ng pagbabadyet, pagpapatupad ng template solution sa isang partikular na pilot area (isang management company at tatlong subsidiary at affiliate ng iba't ibang profile), karagdagang replikasyon ng template solution sa iba pang SDC. sa loob ng grupo, pagpapalawak ng functional coverage ng isang template solution. Ang programa ay dinisenyo para sa apat na taon at humahantong sa mga pagbabago sa husay sa larangan ng pagbabadyet.

Karaniwan, ang pangangailangang ayusin ang pamamahala na naka-target sa programa sa isang negosyo ay direktang nakasalalay sa laki ng negosyo.

Sa kasalukuyan, walang iisang pangkalahatang tinatanggap na pag-uuri ng mga portfolio ng proyekto. Sa panitikang pang-ekonomiya, maraming mga diskarte sa pag-uuri ng mga proyekto para sa mga layunin ng pamamahala ng portfolio ay iminungkahi at inilapat sa pagsasanay.

Kaya, posibleng igrupo ang mga proyekto sa mga sub-portfolio ayon sa mga functional na lugar, tulad ng produksyon, ekonomiya at pananalapi, mga benta, atbp.; ngunit sa batayan ng teritoryo (halimbawa: ayon sa mga rehiyon kung saan nagpapatakbo ang mga SDC, sangay at magkakahiwalay na teritoryong dibisyon ng kumpanya); sa mga partikular na tampok ng pagpapatupad ng proyekto (halimbawa: pagbuo ng kapital, teknolohiya ng impormasyon, pagbuo ng mga bagong produkto at teknolohiya), atbp.

Natukoy ang sampung typological feature, ayon sa kung saan ang mga indibidwal na bahagi ay maaaring pagsamahin sa mga portfolio:

• sa pamamagitan ng target na oryentasyon;
• ayon sa antas ng koneksyon sa diskarte;
• ayon sa uri ng akumulasyon ng asset;
• sa pamamagitan ng uri ng pagsasama-sama ng pag-unlad;
• sa pamamagitan ng likas na katangian ng pagbabago;
• ayon sa uri ng mga naka-embed na opsyon;
• ngunit ang likas na katangian ng pagtutulungan ng mga proyekto;
• sa pamamagitan ng mga yugto ng ikot ng buhay ng kumpanya;
• ayon sa uri ng aktibidad;
• epekto sa istraktura ng negosyo ng kumpanya.

Medyo karaniwan ay ang diskarte sa pagbubuo ng isang portfolio ng mga proyekto batay sa functional na istraktura ng negosyo. Sa kasong ito, ang corporate portfolio ay kinabibilangan ng mga sub-portfolio ng pananalapi, marketing, benta, supply, produksyon, at pamamahala ng tauhan. Ang diskarte na ito ay hindi maituturing na epektibo, dahil, una, ang gayong tipolohiya ay hindi naglalayong magbigay ng isang link sa pagitan ng nabuo na mga portfolio at mga madiskarteng layunin ng organisasyon, at, pangalawa, lumilikha ito ng mga paghihirap sa pag-uuri ng mga kumplikadong proyekto na sumasaklaw sa ilang mga departamento o isang negosyo. bilang anumang kategorya. sa pangkalahatan.

Isinasaalang-alang ng B ang mga sumusunod na uri ng mga portfolio na maaaring mauri bilang mga pamumuhunan sa industriya:

• portfolio ng mga estratehikong pagbabago;
• portfolio ng pagpapabuti ng proseso;
• portfolio ng mga pamumuhunan sa kapital;
• portfolio ng teknolohikal na pagbabago;
• portfolio ng mga proyekto ng supply (mga portfolio ng pag-unlad ng mga benta, pagpapabuti ng mga proseso ng serbisyo sa customer).

Dapat pansinin na ang pag-uuri na ito ay may makabuluhang pakinabang sa pag-uuri batay sa istraktura ng organisasyon ng negosyo. Gayunpaman, ayon sa may-akda, mayroon itong sumusunod na disbentaha. Ang mga portfolio ay nailalarawan kapwa batay sa antas ng koneksyon sa diskarte ng negosyo (mga portfolio ng mga estratehikong pagbabago, pagpapabuti ng proseso, mga makabagong teknolohiya), at sa pamamagitan ng uri ng aktibidad at mga tiyak na tampok ng pagpapatupad

(mga portfolio ng mga pamumuhunan sa kapital, mga proyekto ng supply). Kasabay nito, ang mga pamumuhunan sa kapital na ginawa sa negosyo, ang mga proyekto sa pag-unlad ng mga benta ay maaaring, naman, ay naglalayong makamit ang mga madiskarteng layunin at pagpapabuti ng mga umiiral na proseso. Samakatuwid, ang paghahati ng mga proyekto sa estratehiko, makabagong at proseso ng pagpapabuti ng mga proyekto ay isang alternatibo sa dibisyon batay sa uri ng aktibidad, ang mga detalye ng pagpapatupad ng proyekto o functional coverage.

Ang mga pagpapangkat ng mga proyekto ayon sa ilang magkakaibang katangian ay maaaring gamitin nang sabay-sabay sa loob ng isang multilevel na modelo.

Sa lahat ng iba't ibang mga diskarte sa paglalaan ng mga sub-portfolio sa loob ng corporate portfolio, kinakailangan na ang mga proyektong kasama sa mga ito ay may isang makabuluhang pagkakatulad ng mga katangian, na nagpapahintulot sa:

• suriin at bigyang-priyoridad ang mga bahagi para sa pagpili sa isang partikular na sub-portfolio;
• tiyakin ang pagkakaisa ng pamamahala ng sub-portfolio;
• tiyakin ang pagkakaisa ng mga pinagmumulan ng pagpopondo;
• itakda at subaybayan ang mga target sa pagganap para sa sub-portfolio batay sa pagganap ng mga indibidwal na bahagi.

Ang ganitong mga katangian ay maaaring mga tampok ng pagpapatupad at pamamahala, target na oryentasyon, pagpapatupad ng mga proyekto sa loob ng balangkas ng mga functional na estratehiya na nasa ilalim ng diskarte ng korporasyon (diskarte sa IT, diskarte sa marketing, atbp.), saklaw ng organisasyon at teritoryo. Kaya, halimbawa, gamit ang paghahati ng mga proyekto ayon sa mga tampok ng pamamahala at pagpapatupad, at target na oryentasyon bilang batayan para sa pag-uuri, ang mga sumusunod na subportfolio ay maaaring makilala sa portfolio ng pamumuhunan sa industriya:

• portfolio ng mga bagong proyekto ng konstruksiyon at teknikal na muling kagamitan;
• portfolio ng mga proyekto upang mapabuti ang kahusayan sa pagpapatakbo;
• portfolio ng pananaliksik at pagpapaunlad (R&D);
• mga proyekto sa pagpapaunlad ng imprastraktura ng norgfel;
• mga proyektong pang-organisasyon ng norgfel;
• norgfel 1T-proyekto.

Bilang karagdagan sa pagtatalaga ng mga proyekto sa isa sa mga uri para isama sa kaukulang subportfolio, inirerekomenda ng pinakamahusay na mga kasanayan sa pamamahala ng portfolio ang higit pang paghahati ng mga bahagi ng portfolio sa mga kategorya upang higit pang magamit ang mga espesyal na hanay ng pamantayan upang suriin ang mga proyektong kabilang sa bawat napiling kategorya. Kaya, ang layunin ng pagkakategorya ay upang hatiin ang mga bahagi ng portfolio sa magkakatulad na mga grupo upang sukatin ang mga ito laban sa isang solong batayan. Ang ganitong pagkakategorya ay maaaring batay sa antas ng koneksyon sa mga madiskarteng layunin ng negosyo. Ayon sa prinsipyo ng pagtatasa ng kontribusyon ng mga proyekto ng bawat kategorya sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin, maaari nating makilala:

• mga estratehikong proyekto - tiyakin ang pagkamit ng mga madiskarteng layunin at may mataas na kahalagahan para sa pagpapanatili ng mga kasalukuyang aktibidad;
• mga makabagong proyekto - nagbibigay ng makabuluhang mga estratehikong benepisyo sa hinaharap, ngunit hindi ito napakahalaga para sa kasalukuyang mga aktibidad;
• mga proyekto upang suportahan ang mga kasalukuyang aktibidad - mahalaga para sa kasalukuyang mga aktibidad, tulad ng ipinahihiwatig ng kanilang pangalan, ngunit maliit ang kontribusyon sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin.

Ang bawat isa sa mga nakalistang kategorya ay may sariling hanay ng mga halaga ng panganib, na ginagawang posible upang mahanap ang pinakamainam na balanse sa pamamahagi ng mga panganib at financing. Ang praktikal na aplikasyon ng diskarteng ito sa halimbawa ng isang portfolio ng mga proyekto sa IT ay inilarawan sa seksyon 1.4.

Pag-aaral ng Kaso para sa Seksyon 1.2

• 1. Paglalarawan ng sistema ng negosyo. Ang grupo ng mga kumpanya, na kinabibilangan ng ilang mga kaakibat na legal na entity, ay gumagawa at nagbebenta ng mga optical disc sa Russian Federation (tingnan ang Fig. 6). Sa mga tuntunin ng sukat ng mga aktibidad nito, maaari itong maiuri bilang isang medium-sized na negosyo. Ang madiskarteng layunin ng grupong ito ng mga kumpanya ay ang kumuha ng ikatlong lugar sa Russian Federation sa mga tuntunin ng paggawa ng mga optical disc at pumasok sa CIS market (hindi bababa sa dalawang bansa) sa loob ng anim na taon.
• 2. Paglalarawan ng corporate portfolio ng mga proyekto. Para sa tagumpay

Para sa inilarawang madiskarteng layunin, tatlong proyektong portfolio ang nabuo: ang pangkalahatang portfolio, ang sales development portfolio at ang IT project portfolio. Dahil sa katotohanan na ang pangkat ng mga kumpanyang pinag-uusapan ay hindi nagsasagawa ng sarili nitong pananaliksik at pag-unlad gamit ang mga umiiral na teknolohiya, at hindi gumagawa ng mga pamumuhunan sa pananalapi sa isang makabuluhang sukat, sa

hindi na kailangang bumuo ng kaukulang mga portfolio ng proyekto.

Kasama sa General Portfolio ang mga sumusunod na proyekto:

• organisasyon ng sariling mastering ;
• paglulunsad ng produksyon ng CDR, DVDR disc;
• pag-unlad ng sistema ng seguridad.

Ang proyekto ng pag-aayos ng sarili nitong mastering ay naglalayong maakit ang mga customer sa pamamagitan ng pagpapalawak ng hanay ng mga serbisyong ibinigay. Ang mga maliliit at katamtamang laki ng mga customer ay walang pagkakataon na gumawa ng master matrix sa kanilang sarili, kaya sila

ay interesado sa paghahanap ng isang tagagawa na hindi lamang magpi-print ng sirkulasyon, ngunit gumawa din ng mga master matrice mula sa mga orihinal na materyales ng customer.

kanin. 6.

Ang proyekto upang ilunsad ang produksyon ng CDR, DVDR discs ay naglalayong palawakin ang hanay ng mga produkto at pagtanggi sa pag-import ng mga kalakal na ito mula sa ibang bansa. Ang mga kalkulasyon sa ekonomiya na ginawa ay nagpakita na ang halaga ng mga disk ng sariling produksyon ay magiging mas mababa kaysa sa mga na-import.

Ang proyekto ng pagpapaunlad ng sistema ng seguridad ay naglalayong sumunod sa mga batas sa copyright at labanan ang piracy. Ang layunin nito ay upang matiyak ang kontrol sa kaligtasan ng mga mapagkukunang materyales, master matrice, mga natapos na edisyon ng mga audiovisual na gawa sa optical media. Ang pagkakaroon ng isang sistema ng seguridad ay isang seryosong kalamangan sa kompetisyon na umaakit sa mga may hawak ng copyright.

Kasama sa Sales Development Portfolio ang mga kaugnay na proyekto na naglalayong pumasok sa merkado ng mga bansang CIS ng grupo ng mga kumpanya:

• pagsasagawa ng pananaliksik sa marketing sa Belarus, Kazakhstan, Ukraine;
• pisikal na organisasyon ng mga opisina at bodega sa dalawang bansa na pinili batay sa mga resulta ng marketing;
• pagpaparehistro ng mga legal na entity at recruitment ng mga tauhan para sa trabaho sa mga bagong likhang legal na entity.

Kasama sa Portfolio ng Proyekto ng IT ang mga kaugnay na proyekto:

• organisasyon ng bar-coding ng mga produkto;
• automation ng management accounting sa produksyon sa real time.

Ang mga proyektong ito ay magkakaugnay at naglalayong magbigay ng on-line na impormasyon sa pag-usad ng mga order ng customer sa iba't ibang yugto ng produksyon (pagtitiklop, pagpipinta at pag-iimpake ng mga disc). Ang pagkakaroon ng impormasyong ito ay dapat matiyak ang isang pagbawas sa oras ng pangunguna para sa mga order ng customer, na nagpapataas ng pagiging mapagkumpitensya at pagiging kaakit-akit ng negosyo sa merkado.

Ang lahat ng mga napiling proyekto, sa isang antas o iba pa, ay nag-aambag sa pagkamit ng madiskarteng layunin na kinakaharap ng grupo ng mga kumpanya.

Mga tanong sa seguridad para sa seksyon 1.2

• 1. Magbigay ng ilang kahulugan ng konsepto ng "portfolio ng proyekto", ihambing ang mga ito.
• 2. Anong mga bahagi ang kasama sa portfolio ng mga proyekto?
• 3. Magbigay ng kahulugan at maikling paglalarawan ng konsepto ng "programa". Ano ang nakikita mo bilang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng mga programa at mga portfolio ng proyekto?
• 4. Tukuyin ang isang proyekto. Anong mga pamantayan ang maaaring gamitin sa isang negosyo upang maiuri ang isang indibidwal na aktibidad bilang isang proyekto?
• 5. Ano ang dokumento ng Project Passport? Ilarawan ang layunin at nilalaman ng dokumentong ito.
• 6. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng paunang Project Passport at ang aktwal?
• 7. Ano ang pagkakaiba ng Project Passport at ng Project Charter?
• 8. Ano ang mga kaugnay na proyekto? Anong tagapagpahiwatig ang nagpapakilala sa antas ng pagkakaugnay ng mga proyekto?
• 9. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng mga programa at grupo ng mga kaugnay na proyekto? Anong mga pamantayan ang maaaring gamitin sa isang negosyo upang maiuri ang isang control object bilang isang programa?
• 10. Para sa anong layunin at sa anong mga prinsipyo ang mga hiwalay na sub-portfolio na inilalaan sa corporate portfolio ng mga proyekto?
• 11. Ano ang mga tampok ng pagbuo at pagpapatupad ng mga portfolio ng proyekto na isinasagawa ng mga negosyong nakatuon sa proyekto para sa mga panlabas na customer?
• 12. Ano ang layunin ng pagkakategorya ng proyekto? Magbigay ng halimbawa ng posibleng diskarte sa pagtukoy ng magkakahiwalay na kategorya ng mga proyektong kasama sa isang subportfolio.

Panitikan para sa seksyon 1.2

• 1. Zabrodin Yu.N., Mikhailichenko A.M., Sarukhanov A.M., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Pamamahala ng mga programa sa pamumuhunan at mga portfolio ng proyekto: isang gabay na sanggunian. - M.: Publishing house "Delo" ANKh, 2010. - S. 331-336.
• 2. Illarionov A.V., Klimenko E.Yu., Portfolio ng mga proyekto: Isang tool para sa madiskarteng pamamahala ng negosyo / A.V. Illarionov, E.Yu. Klimenko - M. : Alpina Publisher, 2013.-S. 13-38.
• 3. Bogdanov V.V. Pamamahala ng proyekto. Corporate system - hakbang-hakbang // M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2012. - S. 19-23.
• 4. Anshin V.M., Demkin I.V., Nikonov I.M., Tsarkov I.N. Portfolio ng mga proyekto ng organisasyon: mga estratehiya, tipolohiya, pagsusuri. // Pamamahala ng proyekto at programa - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

• Initial Public Offering (IPO) - inisyal na public offering (PPP). Ang unang pampublikong pagbebenta ng mga pagbabahagi ng kumpanya, kabilang ang sa anyo ng isang pagbebenta ng mga depositaryong resibo para sa mga pagbabahagi. Sa pagsasanay sa Russia, ang unang pampublikong alok kung minsan ay nangangahulugan din ng mga pangalawang pagkakalagay sa merkado ng mga bloke ng pagbabahagi (halimbawa, ang pampublikong pagbebenta ng mga pagbabahagi ng mga shareholder ng isang umiiral na isyu). Sa modernong pang-ekonomiyang press at literatura, ang pagdadaglat sa Ingles na IPO mas madalas gamitin.
• Ang mastering ay ang proseso ng paglikha ng isang reference carrier (master matrix) batay sa mga mapagkukunang materyales, kung saan isasagawa ang pagtitiklop sa hinaharap.

May-akda ng aklat:

Kabanata: ,

Serye:
Mga paghihigpit sa edad: +
Wika ng aklat:
Publisher:
Lungsod ng publikasyon: Moscow
Ang taon ng pag-publish:
ISBN: 978-5-7598-0868-8
Ang sukat: 7 MB

Pansin! Nagda-download ka ng sipi mula sa aklat, na pinahihintulutan ng batas at ng may hawak ng copyright (hindi hihigit sa 20% ng teksto).
Pagkatapos basahin ang sipi, ipo-prompt kang pumunta sa website ng may-ari ng copyright at bilhin ang buong bersyon ng gawa.

Paglalarawan ng Aklat ng Negosyo:

Ang mga detalye ng aklat at sistematikong mga pangunahing probisyon, mga pangunahing pamamaraan at mga tool ng pamamahala ng proyekto. Ang mga isyu sa pamamahala ng mga programa at mga portfolio ng proyekto, ang paglikha ng mga sistema ng pamamahala ng proyekto sa kumpanya ay isinasaalang-alang. Ang mga functional na lugar ng pamamahala ng proyekto ay ipinakita nang detalyado - pamamahala ng nilalaman, tiyempo, kalidad, gastos, mga panganib, komunikasyon, mapagkukunan ng tao, mga salungatan, kaalaman sa proyekto. Ang mga materyales ng libro ay batay sa mga kinakailangan ng mga internasyonal na pamantayan sa larangan ng pamamahala ng proyekto.

Para sa undergraduate at graduate na mga mag-aaral, mga mag-aaral ng karagdagang mga programa sa edukasyon na nag-aaral ng pamamahala ng proyekto, mga mag-aaral na nagtapos, mga mananaliksik, pati na rin ang mga practitioner na kasangkot sa pamamahala ng mga proyekto, mga programa at mga portfolio ng proyekto sa mga organisasyon.

Mga may hawak ng copyright!

Ang ipinakita na fragment ng libro ay inilagay sa kasunduan sa distributor ng legal na nilalaman LLC "LitRes" (hindi hihigit sa 20% ng orihinal na teksto). Kung naniniwala ka na ang pag-post ng materyal ay lumalabag sa mga karapatan mo o ng ibang tao, kung gayon .

Ang pamamahala ng proyekto sa panahon ng merkado Ang Russia ay nagsimulang aktibong umunlad noong 90s - lumitaw ang mga propesyonal na asosasyon, pamantayan, mga sistema ng sertipikasyon para sa pamamahala ng proyekto. Sa huling bahagi ng 1990s at unang bahagi ng ika-21 siglo, ang pamamahala ng proyekto ay naging laganap bilang isang teknolohiya ng pamamahala sa negosyo at umunlad mula sa isang mas teoretikal na larangan ng kaalaman patungo sa isang praktikal na naaangkop na disiplina.

Ngayon, karamihan sa mga kumpanyang Ruso ay nasa isang non-zero na antas ng kapanahunan ng pamamahala ng proyekto, at ang teknolohiya ng pamamahala bilang pamamahala ng portfolio ng proyekto ay nauuna.

Ang pagpapapanatag ng ekonomiya ng Russia, ang paghihigpit ng mapagkumpitensyang pakikipag-ugnayan, ang pagkakaiba-iba ng mga negosyo at mga istruktura ng organisasyon ng mga kumpanya "lahat ito ay humahantong mula sa pag-unlad ng punto (ipinatupad sa pamamagitan ng mga partikular na proyekto) hanggang sa pangangailangan na magsagawa ng progresibong balanseng pag-unlad (upang makamit ang buong saklaw ng mga madiskarteng layunin, na isinasaalang-alang ang mga panganib at limitadong mapagkukunan ng korporasyon)" i.e. e. pamahalaan ang isang portfolio ng mga proyekto.

Inilalarawan ng artikulong ito ang ilan sa mga pamamaraang pamamaraan sa pamamahala ng portfolio ng proyekto at ang mga kakayahan na likas sa bagong produkto ng pamamahala ng portfolio ng proyekto na "Microsoft Project Portfolio Server".

Kahulugan ng isang portfolio ng mga proyekto bilang isang bagay ng pamamahala

Sa ngayon, mayroong isang bilang ng mga metodolohikal na diskarte sa pamamahala ng portfolio ng proyekto, bawat isa ay nagbibigay ng sarili nitong kahulugan, at sa sarili nitong paraan ay binubuo ang siklo ng buhay ng pamamahala ng portfolio ng proyekto:

PMI Standard para sa Project Portfolio Management

Mga Pambansang Kinakailangan para sa Kakayahan ng mga Espesyalista sa Pamamahala ng Proyekto

isang bilang ng mga metodolohikal na pag-unlad ng mga kumpanya ng pagkonsulta sa Russia at dayuhan.

Ang artikulong ito ay hindi nagbibigay ng pagsusuri ng mga pagkakaiba sa mga pamamaraang metodolohikal, at ang portfolio ng proyekto ay tinukoy sa paraang malinaw na nagpapakita ng mga tool sa pamamahala na maaaring ilapat sa pagsasanay.

Ang isang pagkakaiba ay maaaring gawin sa pagitan ng pamamahala ng proyekto at pamamahala ng portfolio tulad ng sumusunod:

Sa madaling salita, sinasagot ng pamamahala ng portfolio ang tanong na " Aling mga proyekto ang tama, i.e. may pinakamataas na halaga para sa kumpanya"", at pinahihintulutan ng pamamahala ng proyekto maayos na pamahalaan ang mga ito mga tamang proyekto” ibig sabihin. makamit ang mga layunin ng proyekto nang hindi lumalampas sa mga hadlang sa disenyo, sa gayon ay naghahatid ng halagang iyon.

Siklo ng Buhay ng Pamamahala ng Portfolio ng Proyekto

Yugto ng Paglikha ng Portfolio

Ang pangunahing layunin ng yugto ng paglikha ng portfolio ng proyekto ay upang bumuo ng isang pool ng mga proyekto na maaaring potensyal na simulan at tanggapin para sa pagpapatupad. Yung. sa yugtong ito, kinokolekta ang mga inisyatiba at aplikasyon ng proyekto (pamumuhunan) nang hindi isinasaalang-alang ang pananalapi at iba pang mga paghihigpit ng Kumpanya.

Sa iba't ibang mga kumpanya, ang yugtong ito ay maaaring ayusin sa iba't ibang paraan - depende sa laki ng kumpanya at dami ng mga aplikasyon ng proyekto. Karaniwan, ang lahat ay bumabagsak sa isang dalawang-hakbang na istraktura:

1. Una, ang ideya ng proyekto ay ginawa sa isang pinalaki na batayan (maaaring gumamit ang iba't ibang mga kumpanya ng iba't ibang anyo na "Aplikasyon ng Proyekto, Aplikasyon sa Pamumuhunan, Kahilingan para sa Pagpapatupad ng Proyekto, atbp.). Ang layunin ng pag-aaral na ito ay makakuha ng pagtatasa kung paano natutugunan ng ideyang ito ang mga estratehikong layunin ng Kumpanya at kung ang pagpapatupad ng ideyang ito ay angkop at may kaugnayan.
2. pagkatapos ng kasunduan at pag-apruba ng ideya ng proyekto (aplikasyon sa pamumuhunan), teknolohikal, pang-ekonomiya at iba pang mga survey/kalkulasyon ay isinasagawa (sa anyo ng isang feasibility study, business plan, atbp.). Ang layunin ng mga kalkulasyong ito ay upang masuri kung paano tumutugma ang mga epekto ng pagpapatupad ng ideyang ito sa mga pamumuhunan sa pagpapatupad nito.

Pagkatapos sumang-ayon at aprubahan ang Business Plan, ang proyektong ito ay papasok sa pool ng mga proyekto na potensyal na kawili-wili para sa pagpapatupad bilang bahagi ng isang portfolio ng mga proyekto.

Sa malalaking kumpanya, ang 2 yugtong ito ay maaaring hatiin sa mga sub-yugto. Halimbawa, karaniwan para sa maraming malalaking kumpanya na hatiin ang Stage 2 sa dalawang sub-stage:

1. Pagkalkula ng proyekto nang hindi isinasaalang-alang ang mga posibilidad para sa financing nito (kapag ipinapalagay na ang proyekto ay tutustusan mula sa sarili nitong mga pondo). Sa yugtong ito, ang mga alternatibo ay isinasaalang-alang sa mga tuntunin ng mga opsyon sa teknolohikal at organisasyon para sa pagpapatupad ng proyekto, ang pinakamahusay na pagpipilian ay pinili at ang kahusayan sa ekonomiya ay kinakalkula para dito.
2. Pagkalkula ng proyekto na isinasaalang-alang ang mga alternatibong opsyon sa pagpopondo (nakatali na pagpapautang, pagpopondo ng proyekto, mga gawad, pakikilahok sa equity, atbp.). Isinasaalang-alang ng yugtong ito ang iba't ibang halaga ng pera na nalikom mula sa iba't ibang mapagkukunan, pati na rin ang kakayahang magbahagi ng mga panganib sa proyekto sa mga panlabas na kalahok.

Yugto ng pagpili ng portfolio

Ang layunin ng yugto ng pagpili ng portfolio ay ang pumili ng mga proyekto para sa portfolio, na isinasaalang-alang ang pananalapi at iba pang mga hadlang ng portfolio. Yung. sa yugtong ito, mula sa pool ng mga potensyal na proyekto na natanggap sa yugto ng paglikha, isang portfolio ang nilikha na tatanggapin para sa pagpapatupad.

Ang isang karaniwang proseso sa yugtong ito ay binubuo rin ng dalawang yugto, na maaaring mabago depende sa mga detalye ng negosyo at istruktura ng organisasyon ng kumpanya:

Pagraranggo (prioritization) ng mga proyekto. kasi Dahil limitado ang mga mapagkukunan sa pananalapi, napakahalaga para sa Kumpanya na ipatupad ang pinaka-epektibo at madiskarteng makabuluhang mga proyekto, kaya sa unang yugto ay kinakailangan upang ayusin ang mga proyekto sa pababang pagkakasunud-sunod ng kanilang kahalagahan upang makagawa ng pagpili sa susunod yugto.
Maaaring gawin ang pagraranggo ayon sa iba't ibang pamantayan. Sa mga kumpanyang nakatuon sa merkado, ang pagraranggo ay pangunahing batay sa mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya at pamumuhunan (NPV, panahon ng pagbabayad, atbp.).
Sa mga kumpanyang nagmamay-ari ng mga pasilidad sa imprastraktura at kapital, ang mga teknolohikal na tagapagpahiwatig ay madalas na kasama sa pagraranggo ”i.e. ang mga proyekto ay inuuna ayon sa kanilang pagiging epektibo sa teknolohiya.
Sa mga kumpanyang, bilang karagdagan sa kahusayan sa ekonomiya, nagdadala ng pasanin ng mga obligasyong panlipunan at estado (mga natural na monopolyo, mga kumpanyang pag-aari ng estado), mga tagapagpahiwatig ng pagganap sa lipunan at iba pang mas tiyak na mga tagapagpahiwatig ay maaaring lumahok sa pagraranggo.
Sa yugtong ito, ang subjective na kadahilanan ay ang pinakamalakas - ang mga puwersa ng lobbying ay kasangkot na sinusubukang patunayan sa pamamahala na ang kanilang mga proyekto ay ang pinaka-epektibo at kinakailangan para sa kumpanya.
Upang makalayo mula sa subjective factor na ito hangga't maaari, kinakailangan na bumuo ng mga naaangkop na pamamaraan kung saan ang mga tagapagpahiwatig at prinsipyo ay inireseta, batay sa kung saan ang pagraranggo ay isinasagawa.

Pagpili ng Proyekto. Matapos mai-rank ang mga proyekto, magsisimula ang yugto ng pagpili - alin ang tatanggapin para sa pagpapatupad at alin ang hindi. Pinipili muna ang pinakamataas na priyoridad, huli ang pinakamababang priyoridad.
Kasabay nito, maaaring mayroong maraming mga solusyon, halimbawa, kung ang isang kumpanya ay walang sapat na pondo upang ipatupad ang ilang mga proyekto, maaari itong maakit ang perang ito mula sa merkado at magpatupad ng higit pang mga proyekto, na magpapataas ng pangkalahatang kahusayan ng portfolio.

yugto ng pagpaplano ng portfolio

Sa yugto ng pagpaplano ng portfolio ng proyekto, ang mga sumusunod ay isinasagawa:

paglulunsad ng mga proyekto (paghirang ng mga tagapamahala ng proyekto, pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon, pag-isyu ng mga charter ng proyekto)

karagdagang pagpaplano (pagdedetalye ng lahat ng uri ng mga plano na nauugnay sa mga ibinigay sa plano ng negosyo sa lawak na kinakailangan para sa matagumpay na pagpapatupad ng proyekto)

paglalaan ng mga mapagkukunan (paglalaan ng mga partikular na tao, mga kapasidad sa produksyon, atbp.)

Ang mga detalye ng yugtong ito na may paggalang sa mga yugto ng pagsisimula at pagpaplano ng mga indibidwal na proyekto ay kapag nagpaplano ng isang portfolio ng mga proyekto, ang mga pinagsasaluhang mapagkukunan (ibig sabihin, ang mga mapagkukunang iyon na gagamitin ng ilang mga proyekto) ay dapat isaalang-alang, at mga salungatan sa mapagkukunan. dapat malutas na sa yugtong ito.

Yugto ng pamamahala ng pagpapatupad

Ang mga sumusunod na gawain ay isinasagawa sa yugto ng pamamahala ng pagpapatupad:

pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga proyekto sa portfolio, pagsusuri ng mga paglihis sa pagpapatupad ng mga proyekto at ang epekto nito sa mga kaugnay na proyekto at ang portfolio sa kabuuan;

koordinasyon ng mapagkukunan. Sa kurso ng pagpapatupad, ang ilang mga proyekto ay maaaring masuspinde, at ang kanilang mga mapagkukunan ay ilipat sa iba, mas mataas na priyoridad na proyekto.

Sa lahat ng nasa itaas na nasa isip, ang isang tipikal na ikot ng buhay ng pamamahala ng portfolio ng proyekto ay maaaring ilarawan nang mas detalyado sa eskematiko tulad ng sumusunod:

Pagsusuri Microsoft Project Portfolio Server

Noong 2006, nakuha ng Microsoft ang UMT Portfolio Manager, isa sa mga nangungunang produkto ng pamamahala ng portfolio noon. Sa parehong taon, batay sa produktong ito, inilabas ng Microsoft ang produkto nito na tinatawag na Microsoft Project Portfolio Server at isinama ito sa pamilya ng produkto ng Enterprise Project Management.

Bilang resulta, sinasaklaw na ngayon ng bagong linya ng produkto ang buong ikot ng buhay ng pamamahala ng portfolio ng proyekto:

Kasama sa Project Portfolio Server ang 3 pangunahing module:

PortfolioTagabuo“Ang module na ito ay idinisenyo upang mangolekta ng mga aplikasyon ng proyekto at bumuo ng isang pool ng mga proyekto na maaaring maging kawili-wili para sa pagpapatupad.

Bilang default, ang Portfolio Builder ay may sumusunod na lohika:

• Lumilikha ang user ng isang application para sa isang proyekto (Project Request), na tumutukoy sa mga pangunahing parameter ng application (paglalarawan ng ideya ng proyekto, pagsunod sa diskarte, pagtatasa ng mga gastos at kita, mga panganib, mapagkukunan, atbp.). Kasabay nito, ang application form ay maaaring i-customize - maaari itong isama ang mga field na nasa application form para sa proyekto, na ibinigay sa corporate standard ng Project Portfolio Management Company.
• Pagkatapos ng paglikha, magsisimula ang application sa paggalaw nito sa ruta ng pag-apruba. Sa kasong ito, maaari ding i-configure ang mga ruta.
• Pagkatapos ng pag-apruba, ang aplikasyon ay naaprubahan, at batay sa naaprubahang aplikasyon, ang isang plano sa negosyo (Kaso ng Negosyo) ay binuo, na naglalaman ng mas detalyadong mga parameter ng proyekto.
• Kapag nagawa na, ilulunsad din ang business plan sa ruta ng pag-apruba. Sa kasong ito, ang ruta para sa plano ng negosyo ay maaaring iba sa ruta ng aplikasyon ng proyekto.
• Pagkatapos ng kasunduan at pag-apruba, ang plano ng negosyo ay papasok sa pool ng mga potensyal na kawili-wiling mga proyekto at higit pang lumalahok sa pagraranggo at pagpili.

Kasabay nito, bilang default, ang lohika sa panahon ng pagpapatupad ng sistema ay maaaring muling tukuyin alinsunod sa pamantayan ng korporasyon para sa pamamahala ng portfolio ng proyekto. Halimbawa, maaaring ipatupad ang isang 3-stage na scheme (application "pag-aaral ng pagiging posible" na plano sa negosyo).

1. PortfolioOptimizer"Ang modyul na ito ay ang pinaka-kawili-wili at mahalaga sa produkto at idinisenyo upang i-optimize ang portfolio ng proyekto.

2.1. Ang unang yugto ng pag-optimize ng portfolio” Pagraranggo ng proyekto na kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang:

Upang mai-rank ang mga proyekto ayon sa kanilang estratehikong kahalagahan, kailangan muna nating i-rank ang mga estratehikong layunin "upang matukoy kung alin ang mas mahalaga at alin ang "mas mababa." Samakatuwid, ang unang hakbang ay isang pairwise na paghahambing ng mga madiskarteng layunin ng Kumpanya:

Sa ganoong talahanayan, tinutukoy namin kung aling mga layunin ang mas mahalaga, alin ang mas kaunti.

Pagkatapos punan ang matrix na ito, awtomatikong kinakalkula ng Project Portfolio Server ang rating ng layunin:

Pagkatapos naming matanggap ang isang nakararanggo na listahan ng mga madiskarteng layunin, nagsisimula kaming mag-rank ng mga proyekto ayon sa kanilang estratehikong kahalagahan, kung saan sinusuri namin ang epekto ng mga proyekto sa diskarte:

Sa kasong ito, maaaring iba ang sukat para sa bawat layunin. Halimbawa, kung ang aming layunin ay dagdagan ang bahagi ng merkado ng 10%, kung gayon kung ang proyekto ay tumaas ang bahagi ng merkado ng 0.5% - ito ay isang mahinang epekto, kung sa pamamagitan ng 1-3% - daluyan, atbp.

Matapos punan ang matrix na ito, ang system, sa pamamagitan ng pagkakatulad sa mga layunin, ay bubuo ng isang listahan ng mga proyekto na niraranggo ayon sa kanilang estratehikong kahalagahan:

Ang pagraranggo sa pamamagitan ng mga pang-ekonomiyang kadahilanan ay ginagawa nang mas simple sa pamamagitan lamang ng paghahambing ng mga halaga ng ibinigay na mga parameter.

Pagkatapos ng pagraranggo ng mga proyekto, ang sistema ay bubuo ng isang mapa ng pamumuhunan, simula sa kung saan, posible nang gumawa ng mga paunang pagpapasya tungkol sa kung aling mga proyekto ang pinakamalamang na ipatupad, at kung alin ang pinakamaliit:

Para sa kulay at dami ng mga bilog na nagsasaad ng proyekto, ang anumang mga halaga ay maaaring kunin - mga panganib, pang-ekonomiyang epekto, atbp. Alinsunod dito, ang berde (sa kasong ito, ibig sabihin ang pinakamaliit na panganib), malaki ang diyametro (episyente sa ekonomiya) at mataas ang priyoridad ang pinakamalamang na mga proyektong tatanggapin para sa pagpapatupad.

2.2. Ang ikalawang yugto ng pag-optimize ng portfolio” Pagpili ng Proyekto na kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang:

Unang hakbang " pagpili ng mga proyekto na isinasaalang-alang ang mga hadlang sa portfolio. Ang pinakakaraniwang hadlang ay ang hadlang sa badyet. Ipagpalagay na ang Kumpanya ay may 40 rubles, at ang pool ng mga potensyal na proyekto na nabuo sa yugto ng paglikha ng isang portfolio ay kinabibilangan ng mga sumusunod na proyekto:

	Mga gastos	estratehikong kahalagahan
Proyekto 1	10	20%
Proyekto 2	20	25%
Proyekto 3	15	30%
Proyekto 4	5	50%
KABUUAN	50

Awtomatikong pipili ang system ng mga proyektong napapailalim sa limitasyong ito:

1. Proyekto 3
2. Proyekto 2

At dito mauubos ang pera ng Kumpanya. dahil sa mga hadlang, ang Project 1 ay hindi tatanggapin para sa pagpapatupad.

Susunod na hakbang sa pagpili ” Accounting para sa mga relasyon sa disenyo. Ipagpalagay ang parehong mga kundisyon, ngunit ang Project 1 ay naka-link sa Project 4 (ibig sabihin, ang pagpapatupad ng Project 4 ay imposible nang walang pagpapatupad ng Project 1 at vice versa). Sa pamamagitan ng pagpapagana sa paghihigpit na ito, pipili ang system ng mga proyekto tulad ng sumusunod:

1. Proyekto 4 (bilang pinakamahalaga sa estratehikong paraan)
2. Proyekto 1 (na may kaugnayan sa proyekto 4)
3. Proyekto 3 (ayon sa priyoridad)

Susunod na hakbang sa pagpili ” Accounting para sa mga proyektong pampulitika (puwersa– Sa/ puwersa– palabasMga proyekto) . Sa kabila ng lahat ng pagtatangka na lumayo mula sa subjective na kadahilanan, palaging may mga proyekto sa Kumpanya na pinasimulan ng nangungunang pamamahala at dapat na isama sa proyekto, anuman ang kanilang tunay na bisa.

Ipagpalagay natin ang parehong mga kundisyon, ngunit ang Project 1 ay mahalaga sa politika (iyon ay, dapat itong tanggapin para sa pagpapatupad anuman ang mga paghihigpit).

Sa pamamagitan ng pagpapagana sa paghihigpit na ito, pipili ang system ng mga proyekto tulad ng sumusunod:

1. Proyekto 1 (bilang mahalaga sa politika)
2. Proyekto 4 (bilang madiskarteng makabuluhan)
3. Proyekto 3 (ayon sa priyoridad)

Kaya, sa ilalim ng mga paghihigpit na ito, ang Project 2 ay hindi isasama sa portfolio.

Pagkatapos naming mamodelo ang aming portfolio, na isinasaalang-alang ang pagkakaroon ng iba't ibang mga paghihigpit, ang System ay bubuo ng isang diagram ng pagsunod sa napiling portfolio sa diskarte:

Ipinapakita ng chart na ito kung gaano kahalaga ang mga madiskarteng layunin (mga brown na column) na pinondohan ng mga proyektong iyon na napili sa portfolio (mga asul na column). Mula sa tsart makikita natin na ang pinakamahalagang layunin ay kulang sa pondo. Ito ay tila lumitaw dahil ang mga hadlang ay kasama, halimbawa, ang mga proyektong pampulitika na walang kaugnayan sa diskarte ay napili, na humantong sa pagbaba sa pangkalahatang bisa ng portfolio sa mga tuntunin ng pagkamit ng diskarte.

Kaya, sa pamamagitan ng pagmomodelo ng portfolio na isinasaalang-alang ang pagkakaroon ng iba't ibang uri ng mga paghihigpit, maaaring piliin ng Kumpanya para sa sarili nito ang pinakaepektibong portfolio ng mga proyekto para sa pagpapatupad.

1. Portfoliodashboard” isang module para sa pagsubaybay sa isang portfolio ng mga proyekto sa yugto ng pagpapatupad.

Matapos mapili ang portfolio at masimulan ang mga proyekto, ang detalyadong binalak at aktwal na data sa mga proyekto ay mapupunta sa digital panel, na nagpapakita ng lahat ng impormasyon tungkol sa pagpapatupad ng mga proyekto.

Kasabay nito, ang data sa digital panel ay maaaring magmula sa Project Server at iba pang mga sistema ng impormasyon. Gamit ang tool na ito, makokontrol ng pamamahala ng Kumpanya, nang hindi naglalagay ng mga detalye, ang pag-usad ng portfolio ng proyekto at gumawa ng mga kinakailangang desisyon sa isang napapanahong paraan.

Konklusyon

Nais kong tandaan na, sa kabila ng katotohanan na ang pag-andar ng Project Portfolio Server ay talagang nararapat na igalang, para sa maraming mga kumpanya ng Russia ang paggamit ng naturang pag-andar ay bukas (lalo na ang pag-andar ng pag-optimize ng portfolio).

Ito ay dahil sa ang katunayan na maraming mga kumpanya ang hindi pa nakabuo at nagtatag ng mga kasanayan para sa matagumpay na operasyon ng mga pangunahing pamamaraan, tulad ng pormalisasyon ng mga ideya ng proyekto sa mga tinukoy na pinag-isang format (mga aplikasyon sa pamumuhunan, atbp.), Pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya ng mga proyekto , ranggo, pagpili, atbp. .d.

Samakatuwid, sa kabila ng pagiging epektibo ng tool, sa una, kapag lumilikha ng isang sistema ng pamamahala, kinakailangang isipin ang tungkol sa pamamaraan ng pamamahala ng portfolio ng proyekto - bumuo ng naaangkop na mga pamantayan ng korporasyon, mga regulasyon at pamamaraan, at pagkatapos lamang na magpatuloy sa pagpapatupad ng mga tool ng impormasyon. Sa pamamaraang ito, ang paglikha ng isang pinagsama-samang sistema ng pamamahala ay hindi isang hindi mababawi na paggasta ng mga pondo, ngunit isang paraan ng pagtaas ng kahusayan sa negosyo.

anotasyon

Itinatampok ng papel ang proseso ng pagpapatupad ng pamamahala ng portfolio sa isang kumpanya ng IT. Ang mga pangunahing yugto ng proseso ng pamamahala ng portfolio, ang kahalagahan ng pag-optimize ng portfolio at pagbabalanse, kabilang ang paggamit ng mga diskarte sa istatistika ng matematika, ay ipinapakita.

Abstract

Ang proseso ng pagpapatupad ng pamamahala ng portfolio ay inilarawan sa artikulo. Ang mga pangunahing yugto ng proseso ng pamamahala ng portfolio, ang kahalagahan ng pag-optimize at pagbabalanse sa mga pamamaraan ng istatistika ng matematika ay ipinapakita.

Kaugnayan ng problema

Ang isang modernong kumpanya ay kailangang patuloy na umunlad upang hindi matalo sa kumpetisyon. Nalalapat ito sa lahat ng aspeto ng enterprise, kabilang ang IT. Sa karamihan ng mga kaso, ang pagpapatupad ng mga sistema ng impormasyon ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagpapatupad ng mga proyekto. Maaaring mayroong ilang mga naturang proyekto sa enterprise, samakatuwid, upang makamit ang isang synergistic na epekto, ang mga proyektong ito ay dapat na pinagsama sa isang portfolio. Nangangahulugan ito na ang pamamahala ng portfolio sa isang kumpanya ay isa sa pinakamahalagang kondisyon para sa pag-unlad nito.

Ang portfolio ay isang hanay ng mga maluwag na magkakaugnay na proyekto na naglalayong makamit ang ilang partikular na layunin sa negosyo ng kumpanya. Ang Pamamahala ng Portfolio ng Proyekto ay isang pinagsama-samang proseso ng mahusay na pagpili at pagpapatupad ng mga inisyatiba na nagdadala ng pinakamalaking pagbabalik sa negosyo sa konteksto ng panloob at panlabas na mga pangyayari.

Ang pamamahala ng portfolio ng proyekto ay ang susunod na hakbang sa sining ng pamamahala ng proyekto. Ang pamamahala ng portfolio ay umaakma sa sistema ng pamamahala ng proyekto na may mga mekanismo na nagbibigay-daan sa napapanahon at makatwirang pagpapasiya ng pangangailangang simulan, ihinto o ibahin ang anyo ng mga proyekto upang pinakamainam at mas malapit hangga't maaari ang mga resulta ng mga aktibidad ng proyekto sa mga layunin ng negosyo. Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala ng portfolio at pamamahala ng proyekto ay nakasalalay sa layunin ng pamamahala. Kung ang layunin ng pamamahala ng proyekto ay ang napapanahong paghahatid ng produkto ng proyekto sa loob ng badyet, kung gayon ang layunin ng pamamahala ng portfolio ay upang makuha ang pinakamalaking kita sa pagpapatupad ng buong hanay ng mga proyekto (na may kaugnayan sa kanilang gastos at iba pang potensyal na pamumuhunan sa proyekto) . Nakatuon ang pamamahala ng portfolio sa pagtiyak na matagumpay na nakumpleto ang buong hanay ng mga proyekto.

Ang isang karaniwang siklo ng buhay ng pamamahala ng portfolio ng proyekto ay maaaring ilarawan bilang mga sumusunod:

Figure 1. Karaniwang ikot ng buhay ng portfolio

Hindi tulad ng mga indibidwal na proyekto, kung saan ang mga paksa ay pangunahing kanilang mga tagapamahala, ang pamamahala ng portfolio ay nakatuon sa mga senior at gitnang tagapamahala, i.e. sa mga gumagawa ng mga desisyon: maging o hindi mamuhunan sa isang partikular na proyekto.

Ang isyu ng pag-optimize ng mga pamumuhunan sa IT ay isang usapin ng kahusayan sa negosyo sa kabuuan, at parami nang parami ang mga kumpanyang nagsisimulang maglapat ng mga prinsipyo sa pamamahala ng portfolio sa mga proyekto ng IT.

Ang paglutas ng mga problema sa pamamahala ng isang portfolio ng mga proyekto sa IT sa isang siyentipikong batayan ay dahil sa mga sumusunod na dahilan.

Una, madalas na mahirap maunawaan kung ano ang mga teknolohikal na pamumuhunan ay mabuti (kapaki-pakinabang) at kung saan ay hindi walang karagdagang kadalubhasaan.

Pangalawa, kapag pumipili ng mga direksyon para sa pamumuhunan sa IT, kinakailangang isaalang-alang ang maraming magkakaibang mga parameter na mahalaga para sa paggawa ng desisyon. Halimbawa, bilang karagdagan sa gastos ng mga proyekto mismo para sa pagpapatupad ng mga sistema ng impormasyon, kinakailangan ding isaalang-alang ang halaga ng pagmamay-ari ng isang produkto: pagpapanatili, suporta, pagsasama sa iba pang mga produkto at modernisasyon sa hinaharap.

Kaya, kapag gumagawa ng mga desisyon sa pamumuhunan sa mga proyekto ng IT, ang mga driver ng panganib, gastos, at halaga ng negosyo ay dapat na matukoy, masuri, ma-prioritize, at balansehin nang maaga sa portfolio ng proyekto ng IT. Ang mga salik na ito sa loob ng isa o higit pang mga proyekto ay maaaring magkasalungat. Samakatuwid, ang pangunahing gawain ng pamamahala ng isang portfolio ng mga proyekto ng IT sa isang kumpanya ay upang matiyak ang balanse ng mga proyekto sa portfolio, na nangangailangan ng paglahok ng makabuluhang potensyal na pang-agham mula sa pinakamainam na teorya ng kontrol, teorya ng probabilidad, at mga istatistika ng matematika.

Upang pamahalaan ang isang portfolio ng IT, kailangan muna ng isang organisasyon na bumuo ng isang diskarte sa IT. Ang pinakamahalagang kondisyon para sa pagiging epektibo ng diskarte na ito ay upang ipakita dito ang mga tunay na pangangailangan ng negosyo sa teknolohiya ng impormasyon at ang aktwal na mga gawain ng departamento ng IT.

Ang bawat proyekto sa portfolio ng IT ay dapat maghangad na makamit ang mga layunin at layunin na tinukoy sa diskarte sa IT. Sa esensya, nasa diskarte sa IT na ang mga patakaran at priyoridad ay tinutukoy kung saan ang mga proyekto ng IT ay na-recruit sa portfolio ng IT.

Pagbuo ng isang portfolio ng mga proyekto

Ang pangunahing layunin ng yugto ng paglikha ng portfolio ng proyekto ay upang bumuo ng isang pool ng mga proyekto na maaaring potensyal na simulan at tanggapin para sa pagpapatupad. Iyon ay, sa yugtong ito, ang mga hakbangin at aplikasyon ng proyekto (pamumuhunan) ay kinokolekta nang hindi isinasaalang-alang ang pampinansyal at iba pang mga paghihigpit ng kumpanya.

Ang karaniwang proseso para sa pagbuo ng portfolio ng proyekto ay ang mga sumusunod:

1. Una, ang mga madiskarteng layunin ng kumpanya/dibisyon ay naaprubahan.
2. Susunod, nabuo ang mga gawain na kailangang lutasin upang makamit ang mga layunin.
3. Pagkatapos ay nabuo ang isang portfolio ng mga proyekto, na nagbibigay-daan upang malutas ang mga gawain.

Gayunpaman, madalas sa yugto ng pagpapakilala ng pamamahala ng portfolio, ang isang sitwasyon ay lumitaw kapag ang isang kumpanya ay nagpapatupad ng isang tiyak na bilang ng mga proyekto, habang walang koneksyon sa pagitan ng mga proyektong ito at ang mga layunin at layunin ng negosyo.

Bilang resulta, kailangang lutasin ang kabaligtaran na problema - batay sa pool ng mga proyekto, tukuyin kung anong mga gawain ang kanilang malulutas at bumalangkas ng mga layunin na kinakailangan upang makamit ang mga ito.

Ipagpalagay na ang mga sumusunod na proyekto ay kasalukuyang ipinapatupad sa departamento ng IT ng isang kumpanya ng telekomunikasyon:
1. Pagsasama-sama ng mga database
2. Suporta sa kagamitan ayon sa mga regulasyon ng SPTA
3. Pag-archive ng mail
4. Virtualization ng mga server ng Wintel
5. Migration sa HiEnd equipment
6. Pinapalitan ang mga server ng HiEnd Intel ng mga LowEnd server
7. Paglipat mula sa Sun sparc architecture sa x86 architecture
8. Pag-archive ng imbakan ng file
9. Modernisasyon ng software sa lugar ng trabaho
10. Pagpapatupad ng end-to-end monitoring system
11. Pagpapatupad ng isang server room accounting system
12. Paglipat ng kagamitan ng mga nakuhang kumpanya sa data center

Tukuyin natin ang mga gawain na idinisenyo upang malutas ang mga proyektong ito:
1. Estandardisasyon ng kagamitan
2. Pagsasama-sama ng kagamitan
3. Standardisasyon ng kapaligiran sa pagtatrabaho
4. Pagpapabuti ng kalidad ng mga serbisyo

Ipinapakita ng Figure 2 ang kaugnayan sa pagitan ng mga gawain at mga proyekto.

Figure 2. Relasyon ng mga gawain at proyekto

Ang susunod na hakbang ay upang matukoy ang mga layunin na makakamit sa pamamagitan ng paglutas ng mga gawaing ito at ihambing ang mga ito sa mga layunin na naayos sa naaprubahang diskarte sa pag-unlad ng kumpanya.

Ang mga layunin ay maaaring mabuo tulad ng sumusunod:
1. Pagbabawas ng mga gastos sa pagpapatakbo para sa suporta sa imprastraktura ng IT
2. Pagbabawas ng bilang ng mga insidente sa imprastraktura ng IT
3. Pagtaas ng katapatan ng customer

Ipinapakita ng Figure 3 ang kaugnayan sa pagitan ng mga layunin at layunin.

Figure 3. Relasyon sa pagitan ng mga layunin at layunin

Kapag tinitingnan ang diagram, nagiging malinaw na ang mga layunin ay hindi ganap na sakop ng mga gawain. Upang makamit ang layunin na bawasan ang bilang ng mga insidente sa imprastraktura ng IT, hindi sapat upang malutas ang problema ng standardisasyon ng kagamitan. Kinakailangang pag-aralan ang mga insidente at tukuyin ang mga functional na lugar kung saan nangyayari ang mga insidente nang madalas. Ang tinukoy na pagsusuri ay isinagawa at ang lugar na may pinakamataas na bilang ng mga insidente ay naging imprastraktura ng network.

Kaya, ang isang bagong gawain na "Modernisasyon ng imprastraktura ng network" ay naayos, na nauugnay sa layunin na "Pagbawas ng bilang ng mga insidente sa imprastraktura ng IT".

Kasabay nito, ikinumpara namin ang mga layuning naayos namin sa mga layuning naaprubahan sa diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya. Ang pagbabawas ng mga gastos sa pagpapatakbo at pagbabawas ng bilang ng mga insidente ay makikita sa diskarte, ngunit ang pagtaas ng katapatan ng customer ay wala sa diskarte. Dahil ang portfolio ay isang hanay ng mga maluwag na magkakaugnay na proyekto na naglalayong makamit ang ilang mga layunin sa negosyo ng kumpanya, at ang pamamahala ng portfolio ng proyekto ay isang pinagsamang proseso ng pinakamainam na pagpili at pagpapatupad ng mga inisyatiba na nagdadala ng pinakamalaking pagbabalik sa negosyo sa konteksto ng panloob at panlabas. mga pangyayari, nagiging malinaw na dahil ang layunin ng "Pagtaas ng katapatan ng customer" ay hindi makikita sa naaprubahang diskarte sa pag-unlad ng kumpanya, dapat itong hindi kasama. Nagsilbi itong batayan para sa pag-alis ng gawain ng pagpapabuti ng kalidad ng mga serbisyo at, bilang resulta, ang pagsasara ng mga kaugnay na proyekto:
1. Pag-archive ng mail
2. Pag-archive ng imbakan ng file
3. Pagpapatupad ng end-to-end monitoring system

Kaya, pagkatapos ng mga pagbabagong ginawa, ang ugnayan sa pagitan ng mga layunin at layunin ay magiging ganito:

Figure 4. Relasyon sa pagitan ng mga layunin at layunin pagkatapos ng pagbabago

Ang gawain ng pag-upgrade ng imprastraktura ng network ay malulutas sa pamamagitan ng pagpapatupad ng dalawang proyekto:
1. Kalabisan ng server ng network
2. Modernisasyon ng imprastraktura ng network

Kinakailangan din na bigyang-pansin ang kontradiksyon sa mga layunin ng mga proyekto na may kaugnayan sa gawain ng standardizing equipment. Ang pagkakasalungatan ay nakasalalay sa katotohanan na ang isang proyekto ay nagsasangkot ng pagpapatakbo ng kagamitan sa klase ng HiEnd at ang pag-decommissioning ng mga kagamitang LowEnd, habang ang iba ay nagsasangkot ng kabaligtaran na problema: ang pag-decommission ng HiEnd at paglipat sa LowEnd. Upang malutas ang kontradiksyon na ito, nilikha ang isang nagtatrabaho na grupo ng mga eksperto na ang gawain ay kalkulahin ang kabuuang halaga ng pagmamay-ari (TCO, Kabuuang halaga ng pagmamay-ari) para sa kagamitan ng parehong klase. Sa kurso ng paghahambing ng mga resulta ng pagkalkula, napag-alaman na ang paggamit ng kagamitan ng klase ng LowEnd sa yugtong ito ay mas pinipili kaysa sa HiEnd.

Sa pagtingin sa itaas, pagkatapos ng pagbabago, ang project pool ay ganito ang hitsura:

2. Virtualization ng mga server ng Wintel
3. Pinapalitan ang mga server ng HiEnd Intel ng mga LowEnd server
4. Paglipat mula sa Sun sparc architecture sa x86 architecture
5. Modernisasyon ng software sa lugar ng trabaho
6. Pagpapatupad ng isang server room accounting system
7. Paglipat ng kagamitan ng mga nakuhang kumpanya sa data center
8. Kalabisan ng server ng network
9. Modernisasyon ng imprastraktura ng network

Matapos ang pagbabago, ang koneksyon ng mga gawain at proyekto na naaayon sa ipinakita na pool ay may sumusunod na anyo:

Larawan 5. Kaugnayan ng mga gawain at proyekto

Bilang isang patakaran, upang madagdagan ang kakayahang makita ng istraktura ng mga proyekto, ang isang puno ng mga layunin ay binuo, na nagpapakita ng mga koneksyon at paglipat mula sa mga layunin sa mga gawain at proyekto. Sa kasong ito, ang puno ng layunin ay mukhang ipinapakita sa Figure 6.

Larawan 6. Puno ng layunin

Pagpili ng Portfolio ng Proyekto

Ang layunin ng ikalawang yugto ay pumili ng mga proyekto para sa portfolio, na isinasaalang-alang ang pananalapi at iba pang mga hadlang ng portfolio. Yung. sa yugtong ito, mula sa pool ng mga potensyal na proyekto na natanggap sa yugto ng paglikha, isang portfolio ang nilikha na tatanggapin para sa pagpapatupad.

Ang isang karaniwang proseso sa yugtong ito ay binubuo rin ng dalawang yugto, na maaaring mabago depende sa mga detalye ng negosyo at istruktura ng organisasyon ng kumpanya:

1. Pagraranggo ng proyekto.

   Dahil sa mga kondisyon ng limitadong mga mapagkukunan sa pananalapi, napakahalaga para sa kumpanya na ipatupad ang pinaka-epektibo at madiskarteng makabuluhang mga proyekto, sa unang yugto ay kinakailangan upang ayusin ang mga proyekto sa pababang pagkakasunud-sunod ng kanilang kahalagahan upang pumili sa susunod na yugto.

   Sa yugtong ito, ang subjective na kadahilanan ay ang pinakamalakas - ang mga puwersa ng lobbying ay kasangkot, sinusubukang patunayan sa pamamahala na ang kanilang mga proyekto ay ang pinaka-epektibo at kinakailangan para sa kumpanya.

   Upang makalayo mula sa subjective factor na ito hangga't maaari, kinakailangan na bumuo ng mga naaangkop na pamamaraan kung saan ang mga tagapagpahiwatig at prinsipyo ay inireseta, batay sa kung saan ang pagraranggo ay isinasagawa.

2. Pagpili ng Proyekto.

   Matapos mai-rank ang mga proyekto, magsisimula ang yugto ng pagpili - alin ang tatanggapin para sa pagpapatupad at alin ang hindi. Ang pinakamataas na priyoridad ay pinili muna, ang hindi bababa sa priyoridad - huli.

Gagamitin namin ang sumusunod na pamantayan sa pagraranggo ng mga proyekto:

• Ang kahalagahan ng proyekto, o ang antas kung saan ang inaasahang resulta ng proyekto ay tumutugma sa mga target kung saan ang proyekto ay nauugnay sa sukat na 1-5, kung saan ang 1 ay mahinang pagsunod, 5 ay ganap na pagsunod. Ang kadahilanan na ito ay subjective, at upang mabawasan ang pagiging subject, ang kumpanya ay bumuo ng isang pamamaraan na naglalaman ng mga tagapagpahiwatig at mga prinsipyo kung saan isinasagawa ang pagraranggo. Ang papel na ito ay nagpapakita lamang ng mga huling resulta ng pagraranggo ayon sa pamantayang ito.
• Ang halaga ng mga inaasahang resulta (o tinatayang NPV) sa isang qualitative scale na 1-5, kung saan ang 1-2 ay negatibong NPV, 2-4 ay NPV na malapit sa zero o bahagyang positibong mga halaga, 4-5 ay positibong NPV. Kapag kinakalkula ang NPV, ang mga kadahilanan ng payback at mga tuntunin ng return on investment ay isinasaalang-alang, pati na rin ang panloob na rate ng pagpopondo - IRR. Ang papel ay nagpapakita lamang ng mga huling resulta ng pagraranggo para sa pamantayang ito.
• Ang antas ng kabuuang mga panganib sa proyekto (teknolohiya at organisasyon), na isinasaalang-alang ang kanilang epekto at posibilidad ng paglitaw, sa isang sukat na 1-5, kung saan ang 5 ay hindi gaanong mga panganib, ang 1 ay mga kritikal na panganib.
• Ang antas ng pagkaapurahan ng proyekto ay ang pangangailangan ng madaliang paglutas ng mga gawain o ang epekto sa isang bilang ng iba pang mga proyekto sa sukat na 1-5, kung saan ang 1 ay mababa ang pangangailangan ng madaliang pagkilos, ang 5 ay isang kagyat na proyekto.
• Ang laki ng kabuuang gastos ng proyekto. Kung mas malaki ang badyet ng proyekto, mas malaki ang "timbang" nito kapag kinakalkula ang mga tagapagpahiwatig ng portfolio.

Ang mga resulta na nakuha ay buod sa talahanayan 1.

Talahanayan 1. Mga resulta ng pagraranggo

Ang mga proyektong may mababang antas ng pinagsama-samang mga panganib at mataas na pagkaapurahan ay may mataas na kakayahang pamahalaan. Ang kumplikadong tagapagpahiwatig na "kakayahang kontrolin" ay tinutukoy ng mga tagapagpahiwatig na "mga panganib" at "pagkamadalian".

Ang mga proyektong nakakatugon sa mga layunin ng negosyo na may mataas na priyoridad (mahahalagang proyekto), ay may binibigkas na "malakas" na sponsor at nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na halaga ay lubos na kaakit-akit. Ang kumplikadong tagapagpahiwatig na "kaakit-akit" ay tinutukoy ng mga tagapagpahiwatig na "kahalagahan" at "halaga". Ang mga resulta ng pagkalkula ng mga tagapagpahiwatig ng pamamahala at pagiging kaakit-akit ng mga proyekto ay ipinapakita sa Talahanayan 2.

Talahanayan 2. Mga tagapagpahiwatig ng kakayahang pamahalaan at kaakit-akit

Batay sa data na nakuha, ang isang portfolio bubble chart ay binuo, kung saan ang proyekto ay isang bilog, ang diameter nito ay proporsyonal sa badyet ng proyekto, at ang mga coordinate ng gitna ng bilog ay pamamahala (abscissa) at pagiging kaakit-akit (y- aksis). Ang numero sa bawat bilog ay nagpapahiwatig ng bilang ng proyekto sa listahan.

Larawan 7. Project Portfolio Diagram

Ang diagram na ito ay nahahati sa 4 na kuwadrante.

Kasama sa Quadrant I ang mga proyektong may mababang pamamahala at pagiging kaakit-akit. Para sa mga naturang proyekto, kinakailangan upang suriin ang kahusayan sa ekonomiya. Bilang resulta ng pagsusuri, ang mga naturang proyekto ay dapat na isara o i-restructure sa paraang mapataas ang kanilang kakayahang pamahalaan at kaakit-akit at, sa gayon, ilipat ang mga ito sa ibang mga kuwadrante.

Ang mga proyekto sa Quadrant II ay mababa ang pamamahala ngunit lubos na kaakit-akit. Sa madaling salita, ang mga naturang proyekto ay may malaking kahalagahan para sa negosyo, ngunit sa parehong oras ay nagdadala sila ng mataas na panganib. Para sa mga proyektong ito, ang mga panganib ay kailangang mabawasan sa pamamagitan ng pinahusay na pamamahala ng proyekto, pagbabago o muling pag-iskedyul.

Ang mga proyekto sa Quadrant III ay lubos na kaakit-akit at mapapamahalaan at hindi nangangailangan ng mga pagbabago.

Sinasabi sa amin ng Quadrant IV na ang mga proyekto ay lubos na mapapamahalaan ngunit mababa ang pagiging kaakit-akit sa negosyo. Para sa mga naturang proyekto, kinakailangang suriin ang pagiging epektibo sa gastos, ayon sa mga resulta kung saan ang mga proyekto ay dapat na masuspinde o italaga sa iba pang mga layunin sa negosyo.

Larawan 8. Pagkilala sa mga proyektong may problema

Pag-optimize ng Portfolio

Ang susunod na hakbang ay balansehin ang portfolio sa paraang ang mga proyekto ay puro hangga't maaari sa quadrant III. Upang gawin ito, kinakailangang isaalang-alang nang detalyado ang bawat isa sa mga problemang proyekto at bumuo ng mga naturang rekomendasyon para sa mga pagbabago sa mga proyektong ito na mapapabuti ang larawan ng portfolio sa kabuuan.

Batay sa diagram na ipinapakita sa Figure 8, ang mga problemang proyekto ay:
1. Suporta sa kagamitan ayon sa mga regulasyon ng SPTA
2. Pinapalitan ang mga server ng HiEnd Intel ng mga LowEnd server
3. Paglipat mula sa Sun sparc architecture sa x86 architecture
4. Pagpapatupad ng isang server room accounting system
5. Modernisasyon ng imprastraktura ng network
6. Paglipat ng kagamitan ng mga nakuhang kumpanya sa data center

Pagkatapos ng pagsusuri at pagbabago, ang mga tagapagpahiwatig ng pamamahala at pagiging kaakit-akit ay nagsimulang magmukhang ganito:

Talahanayan 3. Mga tagapagpahiwatig ng kakayahang pamahalaan at kaakit-akit

Ang mga pagbabagong ginawa sa mga proyekto ay nagbibigay ng kanilang bagong display sa bubble chart, na ipinapakita sa Figure 9.

Larawan 9. Pagbabago ng portfolio

Bilang resulta, nabuo ang isang na-optimize na portfolio ng mga proyekto, na ang bubble chart ay ipinapakita sa Figure 10.

Figure 10. Na-optimize na portfolio ng proyekto

Comparative analysis ng estado ng mga portfolio bago at pagkatapos ng optimization

Tulad ng mga sumusunod mula sa nakaraang seksyon, ang portfolio optimization ay naglalayong mapabuti ang mga katangian ng pagiging kaakit-akit at pamamahala ng mga proyektong kasama dito. Natural na ipagpalagay na ang pinakamahusay na portfolio ay ang isa na ang mga proyekto ay matatagpuan sa ikatlong kuwadrante ng bubble chart at may mas mataas na mga rate ng pagiging kaakit-akit at pamamahala. Bilang karagdagan, sa mga portfolio na may pantay na mga tagapagpahiwatig ng pagiging kaakit-akit at kakayahang pamahalaan, ang pinakamahusay ay ang isa kung saan ang mga proyektong kasama dito ay matatagpuan nang mas compact sa bubble chart.

Upang mabilang ang pagiging kaakit-akit at pamamahala ng portfolio sa kabuuan, gagamitin namin ang mga inaasahan sa matematika ng mga ipinahiwatig na parameter ng mga proyektong kasama sa portfolio, at upang masuri ang pagiging compact, gagamitin namin ang pagpapakalat ng parehong mga parameter.

Ang mga figure 11 at 12 ay nagpapakita ng mga halimbawa ng dalawang portfolio na may malapit na matematikal na mga inaasahan ng pagiging kaakit-akit at pamamahala.

Figure 11. Hindi balanseng portfolio

Kasabay nito, malinaw na ang portfolio na ipinakita sa Figure 11 ay hindi balanse. Ang pagkakaiba ng portfolio na ito ay makabuluhang mas mataas kaysa sa pagkakaiba ng portfolio na ipinapakita sa Figure 12. Kaya, ang pagkakaiba ng isang portfolio ay maaaring magsilbing isang quantitative assessment ng balanse nito.

Figure 12. Balanseng portfolio

Ang talahanayan 4 ay nagpapakita ng mga pagtatantya ng mathematical na inaasahan at pagkakaiba-iba ng bawat isa sa mga parameter (kaakit-akit at pamamahala) para sa dalawang portfolio ng proyekto: bago ang pag-optimize at pagkatapos ng pag-optimize.

Talahanayan 4. Paghahambing na pagsusuri ng mga portfolio ng proyekto

Malinaw na ang mga tagapagpahiwatig ng portfolio pagkatapos ng pag-optimize ay tumutukoy dito bilang makabuluhang mas mahusay sa mga tuntunin ng pagtiyak ng pamamahala at pagiging kaakit-akit, at nagpapahiwatig din ng balanse nito.

Konklusyon

Ipinapakita ng papel na ang na-optimize na portfolio ng mga proyekto, hindi tulad ng orihinal, ay nagsisiguro sa solusyon ng mga gawaing itinakda at ang pagkamit ng mga layunin na itinakda para sa departamento. Kasabay nito, ang pagiging kaakit-akit ng portfolio ay tumaas ng ~30%, ang pamamahala ay tumaas ng higit sa 10%. Kung, gaya ng nabanggit sa itaas, ang dispersion ay ginagamit bilang pamantayan ng balanse, kung gayon ang balanse ng portfolio ay bumuti ng ~2.5 beses. Ang kabuuang badyet ng portfolio pagkatapos ng pag-optimize ay bumaba ng higit sa 20%.

Kaya, ipinakita na ang iminungkahing pamamaraan ay nagpapahintulot sa departamento ng IT na tumuon sa pagpapatupad ng mga tiyak na proyektong iyon na direktang tumutukoy sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng kumpanya.

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

1. Modelo ng Maturity ng Pamamahala ng Proyekto ng Organisasyon (OPM3). Foundation ng Kaalaman. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
2. Chernov A.V., Isang serye ng mga artikulo sa pamamahala ng portfolio. Pamamahala ng proyekto, 2009.
3. Ang Pamantayan para sa Pamamahala ng Portfolio. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA, 2006.
4. Matveev, A.A. Mga modelo at pamamaraan ng pamamahala ng portfolio ng proyekto / A.A. Matveev, D.A. Novikov, A.V. Tsvetkov. - M.: PMSOFT, 2005. -206 p.
5. Kendall I., Rollins K. Mga modernong pamamaraan ng pamamahala ng portfolio ng proyekto at ang opisina ng pamamahala ng proyekto: ROI maximization. M.: PMSOFT, 2004. - 576 p.

Copyright © 2010 Tikhonov K.K.

Ang pamamahala ng proyekto sa panahon ng merkado Ang Russia ay nagsimulang aktibong umunlad noong 90s - lumitaw ang mga propesyonal na asosasyon, pamantayan, mga sistema ng sertipikasyon para sa pamamahala ng proyekto. Sa huling bahagi ng 1990s at unang bahagi ng ika-21 siglo, ang pamamahala ng proyekto ay naging laganap bilang isang teknolohiya ng pamamahala sa negosyo at umunlad mula sa isang mas teoretikal na larangan ng kaalaman patungo sa isang praktikal na naaangkop na disiplina.

Ngayon, karamihan sa mga kumpanyang Ruso ay nasa isang non-zero na antas ng kapanahunan ng pamamahala ng proyekto, at ang teknolohiya ng pamamahala bilang pamamahala ng portfolio ng proyekto ay nauuna.

Ang pagpapapanatag ng ekonomiya ng Russia, ang paghihigpit ng mapagkumpitensyang pakikipag-ugnayan, ang pagkakaiba-iba ng mga negosyo at mga istruktura ng organisasyon ng mga kumpanya "lahat ito ay humahantong mula sa pag-unlad ng punto (ipinatupad sa pamamagitan ng mga partikular na proyekto) hanggang sa pangangailangan na magsagawa ng progresibong balanseng pag-unlad (upang makamit ang buong saklaw ng mga madiskarteng layunin, na isinasaalang-alang ang mga panganib at limitadong mapagkukunan ng korporasyon)" i.e. e. pamahalaan ang isang portfolio ng mga proyekto.

Inilalarawan ng artikulong ito ang ilan sa mga pamamaraang pamamaraan sa pamamahala ng portfolio ng proyekto at ang mga kakayahan na likas sa bagong produkto ng pamamahala ng portfolio ng proyekto na "Microsoft Project Portfolio Server".

Kahulugan ng isang portfolio ng mga proyekto bilang isang bagay ng pamamahala

Sa ngayon, mayroong isang bilang ng mga metodolohikal na diskarte sa pamamahala ng portfolio ng proyekto, bawat isa ay nagbibigay ng sarili nitong kahulugan, at sa sarili nitong paraan ay binubuo ang siklo ng buhay ng pamamahala ng portfolio ng proyekto:

PMI Standard para sa Project Portfolio Management

Mga Pambansang Kinakailangan para sa Kakayahan ng mga Espesyalista sa Pamamahala ng Proyekto

isang bilang ng mga metodolohikal na pag-unlad ng mga kumpanya ng pagkonsulta sa Russia at dayuhan.

Ang artikulong ito ay hindi nagbibigay ng pagsusuri ng mga pagkakaiba sa mga pamamaraang metodolohikal, at ang portfolio ng proyekto ay tinukoy sa paraang malinaw na nagpapakita ng mga tool sa pamamahala na maaaring ilapat sa pagsasanay.

Ang isang pagkakaiba ay maaaring gawin sa pagitan ng pamamahala ng proyekto at pamamahala ng portfolio tulad ng sumusunod:

Sa madaling salita, sinasagot ng pamamahala ng portfolio ang tanong na " Aling mga proyekto ang tama, i.e. may pinakamataas na halaga para sa kumpanya"", at pinahihintulutan ng pamamahala ng proyekto maayos na pamahalaan ang mga ito mga tamang proyekto” ibig sabihin. makamit ang mga layunin ng proyekto nang hindi lumalampas sa mga hadlang sa disenyo, sa gayon ay naghahatid ng halagang iyon.

Siklo ng Buhay ng Pamamahala ng Portfolio ng Proyekto

Yugto ng Paglikha ng Portfolio

Ang pangunahing layunin ng yugto ng paglikha ng portfolio ng proyekto ay upang bumuo ng isang pool ng mga proyekto na maaaring potensyal na simulan at tanggapin para sa pagpapatupad. Yung. sa yugtong ito, kinokolekta ang mga inisyatiba at aplikasyon ng proyekto (pamumuhunan) nang hindi isinasaalang-alang ang pananalapi at iba pang mga paghihigpit ng Kumpanya.

Sa iba't ibang mga kumpanya, ang yugtong ito ay maaaring ayusin sa iba't ibang paraan - depende sa laki ng kumpanya at dami ng mga aplikasyon ng proyekto. Karaniwan, ang lahat ay bumabagsak sa isang dalawang-hakbang na istraktura:

1. Una, ang ideya ng proyekto ay ginawa sa isang pinalaki na batayan (maaaring gumamit ang iba't ibang mga kumpanya ng iba't ibang anyo na "Aplikasyon ng Proyekto, Aplikasyon sa Pamumuhunan, Kahilingan para sa Pagpapatupad ng Proyekto, atbp.). Ang layunin ng pag-aaral na ito ay makakuha ng pagtatasa kung paano natutugunan ng ideyang ito ang mga estratehikong layunin ng Kumpanya at kung ang pagpapatupad ng ideyang ito ay angkop at may kaugnayan.
2. pagkatapos ng kasunduan at pag-apruba ng ideya ng proyekto (aplikasyon sa pamumuhunan), teknolohikal, pang-ekonomiya at iba pang mga survey/kalkulasyon ay isinasagawa (sa anyo ng isang feasibility study, business plan, atbp.). Ang layunin ng mga kalkulasyong ito ay upang masuri kung paano tumutugma ang mga epekto ng pagpapatupad ng ideyang ito sa mga pamumuhunan sa pagpapatupad nito.

Pagkatapos sumang-ayon at aprubahan ang Business Plan, ang proyektong ito ay papasok sa pool ng mga proyekto na potensyal na kawili-wili para sa pagpapatupad bilang bahagi ng isang portfolio ng mga proyekto.

Sa malalaking kumpanya, ang 2 yugtong ito ay maaaring hatiin sa mga sub-yugto. Halimbawa, karaniwan para sa maraming malalaking kumpanya na hatiin ang Stage 2 sa dalawang sub-stage:

1. Pagkalkula ng proyekto nang hindi isinasaalang-alang ang mga posibilidad para sa financing nito (kapag ipinapalagay na ang proyekto ay tutustusan mula sa sarili nitong mga pondo). Sa yugtong ito, ang mga alternatibo ay isinasaalang-alang sa mga tuntunin ng mga opsyon sa teknolohikal at organisasyon para sa pagpapatupad ng proyekto, ang pinakamahusay na pagpipilian ay pinili at ang kahusayan sa ekonomiya ay kinakalkula para dito.
2. Pagkalkula ng proyekto na isinasaalang-alang ang mga alternatibong opsyon sa pagpopondo (nakatali na pagpapautang, pagpopondo ng proyekto, mga gawad, pakikilahok sa equity, atbp.). Isinasaalang-alang ng yugtong ito ang iba't ibang halaga ng pera na nalikom mula sa iba't ibang mapagkukunan, pati na rin ang kakayahang magbahagi ng mga panganib sa proyekto sa mga panlabas na kalahok.

Yugto ng pagpili ng portfolio

Ang layunin ng yugto ng pagpili ng portfolio ay ang pumili ng mga proyekto para sa portfolio, na isinasaalang-alang ang pananalapi at iba pang mga hadlang ng portfolio. Yung. sa yugtong ito, mula sa pool ng mga potensyal na proyekto na natanggap sa yugto ng paglikha, isang portfolio ang nilikha na tatanggapin para sa pagpapatupad.

Ang isang karaniwang proseso sa yugtong ito ay binubuo rin ng dalawang yugto, na maaaring mabago depende sa mga detalye ng negosyo at istruktura ng organisasyon ng kumpanya:

Pagraranggo (prioritization) ng mga proyekto. kasi Dahil limitado ang mga mapagkukunan sa pananalapi, napakahalaga para sa Kumpanya na ipatupad ang pinaka-epektibo at madiskarteng makabuluhang mga proyekto, kaya sa unang yugto ay kinakailangan upang ayusin ang mga proyekto sa pababang pagkakasunud-sunod ng kanilang kahalagahan upang makagawa ng pagpili sa susunod yugto.
Maaaring gawin ang pagraranggo ayon sa iba't ibang pamantayan. Sa mga kumpanyang nakatuon sa merkado, ang pagraranggo ay pangunahing batay sa mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya at pamumuhunan (NPV, panahon ng pagbabayad, atbp.).
Sa mga kumpanyang nagmamay-ari ng mga pasilidad sa imprastraktura at kapital, ang mga teknolohikal na tagapagpahiwatig ay madalas na kasama sa pagraranggo ”i.e. ang mga proyekto ay inuuna ayon sa kanilang pagiging epektibo sa teknolohiya.
Sa mga kumpanyang, bilang karagdagan sa kahusayan sa ekonomiya, nagdadala ng pasanin ng mga obligasyong panlipunan at estado (mga natural na monopolyo, mga kumpanyang pag-aari ng estado), mga tagapagpahiwatig ng pagganap sa lipunan at iba pang mas tiyak na mga tagapagpahiwatig ay maaaring lumahok sa pagraranggo.
Sa yugtong ito, ang subjective na kadahilanan ay ang pinakamalakas - ang mga puwersa ng lobbying ay kasangkot na sinusubukang patunayan sa pamamahala na ang kanilang mga proyekto ay ang pinaka-epektibo at kinakailangan para sa kumpanya.
Upang makalayo mula sa subjective factor na ito hangga't maaari, kinakailangan na bumuo ng mga naaangkop na pamamaraan kung saan ang mga tagapagpahiwatig at prinsipyo ay inireseta, batay sa kung saan ang pagraranggo ay isinasagawa.

Pagpili ng Proyekto. Matapos mai-rank ang mga proyekto, magsisimula ang yugto ng pagpili - alin ang tatanggapin para sa pagpapatupad at alin ang hindi. Pinipili muna ang pinakamataas na priyoridad, huli ang pinakamababang priyoridad.
Kasabay nito, maaaring mayroong maraming mga solusyon, halimbawa, kung ang isang kumpanya ay walang sapat na pondo upang ipatupad ang ilang mga proyekto, maaari itong maakit ang perang ito mula sa merkado at magpatupad ng higit pang mga proyekto, na magpapataas ng pangkalahatang kahusayan ng portfolio.

yugto ng pagpaplano ng portfolio

Sa yugto ng pagpaplano ng portfolio ng proyekto, ang mga sumusunod ay isinasagawa:

paglulunsad ng mga proyekto (paghirang ng mga tagapamahala ng proyekto, pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon, pag-isyu ng mga charter ng proyekto)

karagdagang pagpaplano (pagdedetalye ng lahat ng uri ng mga plano na nauugnay sa mga ibinigay sa plano ng negosyo sa lawak na kinakailangan para sa matagumpay na pagpapatupad ng proyekto)

paglalaan ng mga mapagkukunan (paglalaan ng mga partikular na tao, mga kapasidad sa produksyon, atbp.)

Ang mga detalye ng yugtong ito na may paggalang sa mga yugto ng pagsisimula at pagpaplano ng mga indibidwal na proyekto ay kapag nagpaplano ng isang portfolio ng mga proyekto, ang mga pinagsasaluhang mapagkukunan (ibig sabihin, ang mga mapagkukunang iyon na gagamitin ng ilang mga proyekto) ay dapat isaalang-alang, at mga salungatan sa mapagkukunan. dapat malutas na sa yugtong ito.

Yugto ng pamamahala ng pagpapatupad

Ang mga sumusunod na gawain ay isinasagawa sa yugto ng pamamahala ng pagpapatupad:

pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga proyekto sa portfolio, pagsusuri ng mga paglihis sa pagpapatupad ng mga proyekto at ang epekto nito sa mga kaugnay na proyekto at ang portfolio sa kabuuan;

koordinasyon ng mapagkukunan. Sa kurso ng pagpapatupad, ang ilang mga proyekto ay maaaring masuspinde, at ang kanilang mga mapagkukunan ay ilipat sa iba, mas mataas na priyoridad na proyekto.

Sa lahat ng nasa itaas na nasa isip, ang isang tipikal na ikot ng buhay ng pamamahala ng portfolio ng proyekto ay maaaring ilarawan nang mas detalyado sa eskematiko tulad ng sumusunod:

Pagsusuri Microsoft Project Portfolio Server

Noong 2006, nakuha ng Microsoft ang UMT Portfolio Manager, isa sa mga nangungunang produkto ng pamamahala ng portfolio noon. Sa parehong taon, batay sa produktong ito, inilabas ng Microsoft ang produkto nito na tinatawag na Microsoft Project Portfolio Server at isinama ito sa pamilya ng produkto ng Enterprise Project Management.

Bilang resulta, sinasaklaw na ngayon ng bagong linya ng produkto ang buong ikot ng buhay ng pamamahala ng portfolio ng proyekto:

Kasama sa Project Portfolio Server ang 3 pangunahing module:

PortfolioTagabuo“Ang module na ito ay idinisenyo upang mangolekta ng mga aplikasyon ng proyekto at bumuo ng isang pool ng mga proyekto na maaaring maging kawili-wili para sa pagpapatupad.

Bilang default, ang Portfolio Builder ay may sumusunod na lohika:

• Lumilikha ang user ng isang application para sa isang proyekto (Project Request), na tumutukoy sa mga pangunahing parameter ng application (paglalarawan ng ideya ng proyekto, pagsunod sa diskarte, pagtatasa ng mga gastos at kita, mga panganib, mapagkukunan, atbp.). Kasabay nito, ang application form ay maaaring i-customize - maaari itong isama ang mga field na nasa application form para sa proyekto, na ibinigay sa corporate standard ng Project Portfolio Management Company.
• Pagkatapos ng paglikha, magsisimula ang application sa paggalaw nito sa ruta ng pag-apruba. Sa kasong ito, maaari ding i-configure ang mga ruta.
• Pagkatapos ng pag-apruba, ang aplikasyon ay naaprubahan, at batay sa naaprubahang aplikasyon, ang isang plano sa negosyo (Kaso ng Negosyo) ay binuo, na naglalaman ng mas detalyadong mga parameter ng proyekto.
• Kapag nagawa na, ilulunsad din ang business plan sa ruta ng pag-apruba. Sa kasong ito, ang ruta para sa plano ng negosyo ay maaaring iba sa ruta ng aplikasyon ng proyekto.
• Pagkatapos ng kasunduan at pag-apruba, ang plano ng negosyo ay papasok sa pool ng mga potensyal na kawili-wiling mga proyekto at higit pang lumalahok sa pagraranggo at pagpili.

Kasabay nito, bilang default, ang lohika sa panahon ng pagpapatupad ng sistema ay maaaring muling tukuyin alinsunod sa pamantayan ng korporasyon para sa pamamahala ng portfolio ng proyekto. Halimbawa, maaaring ipatupad ang isang 3-stage na scheme (application "pag-aaral ng pagiging posible" na plano sa negosyo).

1. PortfolioOptimizer"Ang modyul na ito ay ang pinaka-kawili-wili at mahalaga sa produkto at idinisenyo upang i-optimize ang portfolio ng proyekto.

2.1. Ang unang yugto ng pag-optimize ng portfolio” Pagraranggo ng proyekto na kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang:

Upang mai-rank ang mga proyekto ayon sa kanilang estratehikong kahalagahan, kailangan muna nating i-rank ang mga estratehikong layunin "upang matukoy kung alin ang mas mahalaga at alin ang "mas mababa." Samakatuwid, ang unang hakbang ay isang pairwise na paghahambing ng mga madiskarteng layunin ng Kumpanya:

Sa ganoong talahanayan, tinutukoy namin kung aling mga layunin ang mas mahalaga, alin ang mas kaunti.

Pagkatapos punan ang matrix na ito, awtomatikong kinakalkula ng Project Portfolio Server ang rating ng layunin:

Pagkatapos naming matanggap ang isang nakararanggo na listahan ng mga madiskarteng layunin, nagsisimula kaming mag-rank ng mga proyekto ayon sa kanilang estratehikong kahalagahan, kung saan sinusuri namin ang epekto ng mga proyekto sa diskarte:

Sa kasong ito, maaaring iba ang sukat para sa bawat layunin. Halimbawa, kung ang aming layunin ay dagdagan ang bahagi ng merkado ng 10%, kung gayon kung ang proyekto ay tumaas ang bahagi ng merkado ng 0.5% - ito ay isang mahinang epekto, kung sa pamamagitan ng 1-3% - daluyan, atbp.

Matapos punan ang matrix na ito, ang system, sa pamamagitan ng pagkakatulad sa mga layunin, ay bubuo ng isang listahan ng mga proyekto na niraranggo ayon sa kanilang estratehikong kahalagahan:

Ang pagraranggo sa pamamagitan ng mga pang-ekonomiyang kadahilanan ay ginagawa nang mas simple sa pamamagitan lamang ng paghahambing ng mga halaga ng ibinigay na mga parameter.

Pagkatapos ng pagraranggo ng mga proyekto, ang sistema ay bubuo ng isang mapa ng pamumuhunan, simula sa kung saan, posible nang gumawa ng mga paunang pagpapasya tungkol sa kung aling mga proyekto ang pinakamalamang na ipatupad, at kung alin ang pinakamaliit:

Para sa kulay at dami ng mga bilog na nagsasaad ng proyekto, ang anumang mga halaga ay maaaring kunin - mga panganib, pang-ekonomiyang epekto, atbp. Alinsunod dito, ang berde (sa kasong ito, ibig sabihin ang pinakamaliit na panganib), malaki ang diyametro (episyente sa ekonomiya) at mataas ang priyoridad ang pinakamalamang na mga proyektong tatanggapin para sa pagpapatupad.

2.2. Ang ikalawang yugto ng pag-optimize ng portfolio” Pagpili ng Proyekto na kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang:

Unang hakbang " pagpili ng mga proyekto na isinasaalang-alang ang mga hadlang sa portfolio. Ang pinakakaraniwang hadlang ay ang hadlang sa badyet. Ipagpalagay na ang Kumpanya ay may 40 rubles, at ang pool ng mga potensyal na proyekto na nabuo sa yugto ng paglikha ng isang portfolio ay kinabibilangan ng mga sumusunod na proyekto:

	Mga gastos	estratehikong kahalagahan
Proyekto 1	10	20%
Proyekto 2	20	25%
Proyekto 3	15	30%
Proyekto 4	5	50%
KABUUAN	50

Awtomatikong pipili ang system ng mga proyektong napapailalim sa limitasyong ito:

1. Proyekto 3
2. Proyekto 2

At dito mauubos ang pera ng Kumpanya. dahil sa mga hadlang, ang Project 1 ay hindi tatanggapin para sa pagpapatupad.

Susunod na hakbang sa pagpili ” Accounting para sa mga relasyon sa disenyo. Ipagpalagay ang parehong mga kundisyon, ngunit ang Project 1 ay naka-link sa Project 4 (ibig sabihin, ang pagpapatupad ng Project 4 ay imposible nang walang pagpapatupad ng Project 1 at vice versa). Sa pamamagitan ng pagpapagana sa paghihigpit na ito, pipili ang system ng mga proyekto tulad ng sumusunod:

1. Proyekto 4 (bilang pinakamahalaga sa estratehikong paraan)
2. Proyekto 1 (na may kaugnayan sa proyekto 4)
3. Proyekto 3 (ayon sa priyoridad)

Susunod na hakbang sa pagpili ” Accounting para sa mga proyektong pampulitika (puwersa– Sa/ puwersa– palabasMga proyekto) . Sa kabila ng lahat ng pagtatangka na lumayo mula sa subjective na kadahilanan, palaging may mga proyekto sa Kumpanya na pinasimulan ng nangungunang pamamahala at dapat na isama sa proyekto, anuman ang kanilang tunay na bisa.

Ipagpalagay natin ang parehong mga kundisyon, ngunit ang Project 1 ay mahalaga sa politika (iyon ay, dapat itong tanggapin para sa pagpapatupad anuman ang mga paghihigpit).

Sa pamamagitan ng pagpapagana sa paghihigpit na ito, pipili ang system ng mga proyekto tulad ng sumusunod:

1. Proyekto 1 (bilang mahalaga sa politika)
2. Proyekto 4 (bilang madiskarteng makabuluhan)
3. Proyekto 3 (ayon sa priyoridad)

Kaya, sa ilalim ng mga paghihigpit na ito, ang Project 2 ay hindi isasama sa portfolio.

Pagkatapos naming mamodelo ang aming portfolio, na isinasaalang-alang ang pagkakaroon ng iba't ibang mga paghihigpit, ang System ay bubuo ng isang diagram ng pagsunod sa napiling portfolio sa diskarte:

Ipinapakita ng chart na ito kung gaano kahalaga ang mga madiskarteng layunin (mga brown na column) na pinondohan ng mga proyektong iyon na napili sa portfolio (mga asul na column). Mula sa tsart makikita natin na ang pinakamahalagang layunin ay kulang sa pondo. Ito ay tila lumitaw dahil ang mga hadlang ay kasama, halimbawa, ang mga proyektong pampulitika na walang kaugnayan sa diskarte ay napili, na humantong sa pagbaba sa pangkalahatang bisa ng portfolio sa mga tuntunin ng pagkamit ng diskarte.

Kaya, sa pamamagitan ng pagmomodelo ng portfolio na isinasaalang-alang ang pagkakaroon ng iba't ibang uri ng mga paghihigpit, maaaring piliin ng Kumpanya para sa sarili nito ang pinakaepektibong portfolio ng mga proyekto para sa pagpapatupad.

1. Portfoliodashboard” isang module para sa pagsubaybay sa isang portfolio ng mga proyekto sa yugto ng pagpapatupad.

Matapos mapili ang portfolio at masimulan ang mga proyekto, ang detalyadong binalak at aktwal na data sa mga proyekto ay mapupunta sa digital panel, na nagpapakita ng lahat ng impormasyon tungkol sa pagpapatupad ng mga proyekto.

Kasabay nito, ang data sa digital panel ay maaaring magmula sa Project Server at iba pang mga sistema ng impormasyon. Gamit ang tool na ito, makokontrol ng pamamahala ng Kumpanya, nang hindi naglalagay ng mga detalye, ang pag-usad ng portfolio ng proyekto at gumawa ng mga kinakailangang desisyon sa isang napapanahong paraan.

Konklusyon

Nais kong tandaan na, sa kabila ng katotohanan na ang pag-andar ng Project Portfolio Server ay talagang nararapat na igalang, para sa maraming mga kumpanya ng Russia ang paggamit ng naturang pag-andar ay bukas (lalo na ang pag-andar ng pag-optimize ng portfolio).

Ito ay dahil sa ang katunayan na maraming mga kumpanya ang hindi pa nakabuo at nagtatag ng mga kasanayan para sa matagumpay na operasyon ng mga pangunahing pamamaraan, tulad ng pormalisasyon ng mga ideya ng proyekto sa mga tinukoy na pinag-isang format (mga aplikasyon sa pamumuhunan, atbp.), Pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya ng mga proyekto , ranggo, pagpili, atbp. .d.

Samakatuwid, sa kabila ng pagiging epektibo ng tool, sa una, kapag lumilikha ng isang sistema ng pamamahala, kinakailangang isipin ang tungkol sa pamamaraan ng pamamahala ng portfolio ng proyekto - bumuo ng naaangkop na mga pamantayan ng korporasyon, mga regulasyon at pamamaraan, at pagkatapos lamang na magpatuloy sa pagpapatupad ng mga tool ng impormasyon. Sa pamamaraang ito, ang paglikha ng isang pinagsama-samang sistema ng pamamahala ay hindi isang hindi mababawi na paggasta ng mga pondo, ngunit isang paraan ng pagtaas ng kahusayan sa negosyo.