Ang lahat ng mga modernong kumpanya ng negosyo ay binuo sa prinsipyo ng hierarchy. Ang isang tao ay nagpapasakop sa isa pa, isa pa sa isang pangatlo, at iba pa. Ang ganitong istraktura ay nagbibigay-daan sa iyo upang ayusin ang gawain ng isang malaking bilang ng mga tao, pati na rin kontrolin ang mga aktibidad ng bawat isa. Ang hierarchy ng modernong negosyo ay kahawig ng isang pyramid, kapag ang tuktok nito ay ang pinuno ng buong organisasyon, at mula dito ang mga antas sa ibaba, kung saan ang lahat ng mga boss ay matatagpuan ayon sa kanilang subordination. At sa wakas, ang pundasyon ay ang parehong workforce na nagsasagawa ng mekanikal na paggawa at ang makina ng buong negosyo.

Bukod dito, mahalagang maunawaan ang isang pangunahing batas ng hierarchy: palaging may mas kaunting mga kinatawan ng pinakamataas na antas kaysa sa mga kinatawan ng mas mababa. Kaya, hindi magkakaroon ng lohikal na istraktura ng isang negosyo kung saan mayroong 100 manggagawa at 150 sa kanilang mga tagapamahala, eksakto kung mayroong 10 nangungunang tagapamahala, at hindi hihigit sa limang "gitnang kamay" na mga boss. Susunod, pag-uusapan natin ang tungkol sa mga antas ng pamamahala sa pamamahala at tungkol sa kung aling mga grupo ang lahat ng mga tagapamahala ay maaaring hatiin.

Mahalaga ang hierarchy!

Kung walang istruktura ng subordination at subordination, imposible ang pagkakaroon ng organisasyon sa prinsipyo, at hindi ito isang kapitalistang batas, gaya ng pinaniniwalaan ng marami, ngunit natural. Kahit na sa unang pagsisimula ng sibilisasyon, ang mga tribo ng mga tao ay may pinuno, at may mga taong malapit sa kanya (pamilya, retinue, atbp.). Kahit na sa mga hayop, ang prinsipyong ito ay napanatili, dahil sa anumang pakete ay may isang pinuno.

Ang mga tao sa likas na katangian ay nahahati sa mga gustong mamuno at sa mga gustong sumunod, at ito ay natural na sikolohiya. Karamihan sa atin ay hindi makakagawa ng anumang gawain na may pinakamataas na epekto nang walang pinunong nagsasabi sa atin kung ano ang gagawin at kung paano ito gagawin. Samakatuwid, ang mga pamamaraan lamang ng hierarchy at pamamahala ay maaaring makamit ang makabuluhang mga resulta sa negosyo, pulitika, at anumang larangan ng aktibidad ng isang modernong tao, dahil kahit na sa kumpanya ng pantay na mga kaibigan ay may isang tao na medyo mas mahalaga.

Mga stereotype ng pamamahala!

Maraming mga subordinates ang naniniwala na ang ilan sa kanilang mga amo ay tahasang mga tulala at, sa kahulugan, ay hindi makagawa ng anumang bagay na kapaki-pakinabang. Dumating sila upang magtrabaho "sa pamamagitan ng paghila", ngunit wala silang anumang mga kasanayan at hindi maaaring magkaroon, dahil "lahat ay makikita sa kanyang mukha." Marahil kung minsan ang gayong mga paghuhusga ay tama, ngunit maniwala ka sa akin, kahit na ang pinaka-hangal na amo ay mas mahusay kaysa sa kanyang kumpletong pagkawala.

At kung sa tingin mo ay tanga ang manager dahil lang hindi niya maintindihan ang mga detalye ng iyong trabaho, ngunit nagkakamali ka. Hindi niya ito gawain, dapat niyang utusan, ipamahagi ang mga tungkulin at iparating sa kanyang mga nasasakupan ang mga utos ng senior management. Ang isang normal na boss ay hindi kailanman kukuha ng pala at magsisimulang magtrabaho nang husto dito, dahil mayroon siyang ganap na magkakaibang mga gawain. At naiintindihan ng karamihan sa mga tagapamahala na, sa madaling salita, hindi sila gusto ng kanilang mga subordinates, ngunit alam din nila na kung wala ang kanilang trabaho ang buong proseso ng produksyon ay magiging, na nagtataksil sa kanilang pagganyak para sa karagdagang mga aktibidad.

Mga pangunahing antas ng pamamahala sa pamamahala!

Sa anumang malaking negosyo, mayroong higit sa isang daang tulad ng mga antas ng hierarchy, gayunpaman, mayroong 5 pinaka pangunahing mga grupo ng mga tagapamahala kung saan ang lahat ng mga tagapamahala ng organisasyon ay nahahati. Mayroon ding hierarchy sa loob ng mga grupong ito, ngunit bilang isang panuntunan, ito ay higit na isang pormal na kalikasan, dahil ang mga order ng kapangyarihan ay nagmumula sa isang grupo patungo sa isa pa. Kaya, may mga ganitong antas ng pamamahala sa pamamahala:

1. Ang unang antas ay ang pinuno ng kumpanya mismo, at hindi mo siya dapat malito sa CEO. Sa pinakatuktok ay hindi ang taong namamahala sa buong proseso, ngunit ang isa na legal na may-ari ng organisasyon.

Sa kaso ng mga indibidwal na negosyante o ilang LLC, ang may-ari ay isang tao, na, gayunpaman, ay maaaring humawak ng posisyon ng direktor, ngunit hindi palaging. Sa ilang mga kaso, ang may-ari ay kumukuha ng isang tagapamahala para sa negosyo, ngunit nananatili pa rin ang lahat ng kapangyarihan, dahil sa anumang oras maaari siyang magbago sa kumpanya, kumuha ng pera mula doon, o ganap na sumira sa negosyo sa legal na paraan. Samakatuwid, ang may-ari ang nakikilahok sa maraming negosasyon sa negosyo, at siya ang pumirma sa pinakamahalagang papeles.

Tulad ng para sa sistema ng OJSC o CJSC (joint stock companies), narito ang ilang mga tao sa pinuno ng buong negosyo, na humirang ng pangkalahatang direktor at namamahala sa kumpanya sa pamamagitan ng lupon ng mga direktor. Ang mas maraming pagbabahagi ng kumpanya ay mayroon ang isang tao, mas matimbang ang kanyang boto. Ang lupon ng mga direktor, bilang panuntunan, ay isang kolektibong katawan ng pamamahala (kung ang isang shareholder ay walang kumokontrol na stake), na gumagawa ng pinakamahalagang desisyon at namamahagi ng cash flow.

2. Sa ikalawang antas ay ang tinatawag na mga nangungunang tagapamahala, na pinamumunuan ng CEO. Kabilang dito ang mga pinuno ng lahat ng mga pangunahing departamento (marketing, benta, produksyon, atbp.). At kahit na sila ay sumasakop sa isang mas mababang antas ng hierarchy kaysa sa mga may-ari, mayroon silang mas malaking impluwensya sa mga aktibidad ng organisasyon, dahil direkta nilang pinamamahalaan ito.

Karamihan sa mga dokumento ay nilagdaan nila, ang pangkalahatang direktor ay kumakatawan sa mga interes ng kumpanya sa mga negosasyon, dahil ang buong karamihan ng mga shareholders ay hindi lalapit sa kanila, at ito ay ang mga nangungunang tagapamahala na paunang namamahagi ng mga pananalapi, at pagkatapos lamang ibigay ito sa mga shareholder para maaprubahan. At kung ang mga may-ari ay maaaring maging pasibo sa mga gawain sa pangangasiwa, kung gayon ang nangungunang pamamahala ay hindi kayang bayaran ang gayong luho.

3. Ang ikatlong antas ng organisasyon sa pamamahala ay ang tinatawag na mga middle manager, na direktang nag-uulat sa mga nangungunang tagapamahala. Ang ganitong mga pinuno ay may maraming mga subordinates, at ang kanilang pangunahing gawain ay upang ihatid ang mga order ng mas mataas na pamamahala sa pinakamaliit na tagapamahala.

Bilang isang patakaran, maraming mga ganoong tao sa negosyo, at ang antas ng kamalayan, layunin at pagganyak ng lahat ng mga empleyado ay nakasalalay sa kanilang magkasanib na aktibidad. Ang lahat ng higit pa o hindi gaanong mahahalagang dokumento ay napapailalim sa pag-apruba ng pinuno ng "gitnang kamay", marami sa mga dokumentong ito ay personal nilang ginawa. Marahil ang mga taong ito sa istruktura ng hierarchy ay maihahambing sa tinatawag na gitnang uri sa estado: ang mas marami sa kanila, mas mabuti, at bagaman ang bawat isa sa kanila ay walang malaking papel, ngunit sa kabuuan maaari silang makaapekto sa isang lot, kabilang ang kita ng negosyo .

4. Sa susunod na antas, mayroong pinakamababang mga boss na mayroong mga ordinaryong empleyado sa kanilang subordination. Bilang isang tuntunin, pinamumunuan nila ang maliliit na grupo at mga dibisyon at dapat na direktang ihatid ang mga utos ng mga pinuno sa mga gumaganap.

Kasabay nito, inaako ng mga taong ito ang ilan sa mga responsibilidad ng pagganyak sa mga tao at pagkontrol sa kanila. Ang isang maliit na pinuno ay hindi dapat maging masyadong mabait at patawarin ang lahat ng mga paglabag ng kanyang mga nasasakupan, ngunit hindi rin siya dapat maging isang tyrant. Ang pinakamahusay na pagpipilian: isang katamtamang mahigpit na tao na maaaring parehong parusahan ang manggagawa at pasiglahin siya. Kasabay nito, siya mismo ay hindi dapat magsagawa ng lahat ng uri ng mekanikal na gawain, dahil ang kanyang mga tungkulin ay kinabibilangan ng direktang pamamahala.

5. Ang huling grupo ay walang pangalan, at bihirang sinuman ang nag-iisa nito.
Gayunpaman, may mga ganoong tao, at ginagampanan nila ang kanilang papel sa sistema ng pamamahala, kahit na sila mismo ay hindi palaging nakakaalam tungkol dito. Sa bawat grupo ng mga manggagawa mayroong isang tao na nagsasalita para sa lahat, na maaaring italaga upang ayusin ang kanyang mga kasamahan, bagaman hindi siya pinagkalooban ng mga espesyal na kapangyarihan ng awtoridad.
Ang ganitong empleyado ay madalas na naiwan na "namumuno" kapag walang boss, o maaari siyang tumayo at magsalita para sa kanyang buong maliit na koponan.

Ang taong ito ay tumatanggap ng parehong suweldo, nang walang mga bonus, at nagtatrabaho sa isang par sa iba, ngunit siya ay medyo mas mahalaga kaysa sa kanyang mga kasamahan, at dapat itong isaalang-alang ng sinumang boss. Mas mabuting tawagan ang pinunong ito at ipaliwanag sa kanya kung ano ang gagawin kaysa turuan ang lahat ng manggagawa. Pagmasdan ang gayong mga tao, dahil may mataas na posibilidad na malapit na rin silang maging mga pinuno, dahil ang pamumuno ay isang napakabihirang katangian na dapat sayangin.

Hierarchy at edad!

Ito ay maaaring mukhang hindi makatwiran sa ilan, ngunit hindi palaging pinamamahalaan ng nakatatanda ang junior, na kadalasang nagiging sanhi ng mga kontradiksyon sa pagitan ng manager at ng empleyado.
Kung minsan ang isang may edad na tao ay ayaw makinig sa isang nakababata, iniisip sa parehong oras na siya ay may higit na karanasan at mas nakakaalam. Ngunit hindi ito palaging nangyayari, dahil ang karanasan ay hindi lahat, at may mga batang pinuno na mas mahusay na nakayanan ang kanilang mga gawain kaysa sa mga nakatatanda.

Maaari lamang magkaroon ng isang payo dito: subukang kumbinsihin ang iyong mga nasasakupan na ikaw ay may kakayahang pamahalaan, marami kang alam at hindi ka walang kabuluhan sa posisyon na ito. Magagawa ito sa pamamagitan ng mga talumpati, pagpapakilala ng mga kapaki-pakinabang na pagbabago, atbp. Hindi ka rin dapat makipag-usap sa mga nasasakupan na mas matanda sa iyo sa paraan ng pakikipag-usap mo sa iba.
Oo, ang subordination ay dapat naroroon, ngunit sa loob ng makatwirang limitasyon. Sapat na tawagan ang empleyado sa pamamagitan ng pangalan, patronymic at "ikaw", at pagkatapos ay siya, na may mataas na posibilidad, ay hindi ituturing na isang upstart at magsisimulang igalang ka.

1. Una, dapat alam ng sinumang pinuno ang kanyang lugar, huwag lumampas sa pinahihintulutan at huwag maliitin ang kanyang kahalagahan. Hindi mo kailangang lumampas sa iyong mga kakayahan at subukang makakuha ng higit na impluwensya, ngunit hindi ka rin dapat yumuko sa antas ng mga subordinates.

Sinabi ko na sa isa sa aking mga naunang artikulo na kung ang boss ay nasa likod ng makina at nagsimulang magtrabaho dito, kung gayon bilang isang tao ay magkakaroon siya ng awtoridad, ngunit bilang isang pinuno ay hindi na siya igagalang. Hindi na kailangang magparami ng pagiging pamilyar, dahil ikaw, bilang isang pinuno, ay dapat tumayo sa itaas ng iyong mga tao, kahit na hindi mo ito gusto.

2. Palaging magsikap na kumuha ng mas mataas na posisyon, dahil kung tumuntong ka sa landas ng pamamahala, kung gayon ang hagdan ng karera ay naghihintay sa iyo na halos walang katapusang. Kahit na ikaw ang CEO ng isang kumpanya, maaari mong subukang bilhin muli ang mga bahagi at maging ganap na may-ari. Nabubuhay tayo sa isang kapitalistang panahon, kung saan ang sinumang tao, anuman ang pinagmulan o katayuan sa lipunan, ay maaaring makamit ang lahat na pinapayagan ng kanyang mga kakayahan.

3. Gumawa ng mga koneksyon sa mas matataas na pinuno, at ito ay magiging mas matagumpay para sa iyo. Una, magiging mas malapit ka sa iyong mga immediate superior, na magbibigay sa iyo ng ilang mga benepisyo, pangalawa, matututo ka mula sa kanilang napakahalagang karanasan, at pangatlo, madaragdagan mo ang iyong mga pagkakataong makakuha ng pinabilis na paglago ng karera.

4. Ang sinumang pinuno ay nasa kanyang pagsusumite hindi lamang mga ordinaryong empleyado, kundi pati na rin ang kanyang sariling mga kinatawan na tumutulong sa iyo sa negosyo. Bukod dito, ang mga posisyon na ito ay hindi kailangang maging opisyal: pumili lamang ng ilang mga espesyalista sa iyong mga nasasakupan na, sa iyong opinyon, ay makakatulong sa iyong pamahalaan.

Mga antas ng pamamahala at uri ng mga pinuno

Nakumpleto ng 3rd year student

Faculty Negosyo at pamamahala

Sinuri ng guro

· MGA ANTAS NG KONTROL.

Pamamahala bilang isang konsepto

Pahalang at patayong dibisyon ng paggawa

Mga antas ng pamamahala

· MANAGER AT LIDER. PANGKALAHATANG AT MGA NATATANGING TAMPOK.

Pamamahala at mga tungkulin ng isang tagapamahala

mga tungkulin ng pinuno at pinuno

· Mga pinuno at tagapamahala. Pangkalahatan at natatanging katangian.

· MGA URI NG LIDER. MGA KATANGIAN NA KAILANGAN PARA SA ISANG LIDER.

Ang mga pangunahing uri ng mga pinuno

Mga katangiang kinakailangan para sa isang modernong pinuno

Mga Natuklasan at Konklusyon

· MGA ANTAS NG KONTROL

· Pamamahala bilang isang konsepto

Kontrolin- ito ang proseso ng pagpaplano, pag-oorganisa, pagganyak at pagkontrol, kinakailangan upang mabuo at makamit ang mga layunin ng organisasyon (Meskon M. Kh.).

Itinuturing ng marami bilang nangungunang management at organization theorist sa mundo, nag-aalok si Peter F. Drucker ng ibang kahulugan. "Pamamahala - ito ay isang espesyal na uri ng aktibidad na ginagawang isang mahusay, may layunin at produktibong grupo ang isang hindi organisadong pulutong.

Ang pamamahala (bilang isang proseso) ay ang epekto ng paksa ng pamamahala sa bagay upang makamit ang ilang mga layunin. Ang mga paksa ng pamamahala ay maaaring isang mamumuhunan, isang tagapamahala, isang estado, korporasyon o katawan ng pamamahala ng negosyo. Bilang mga object ng pamamahala, maaaring mayroong mga object ng isang mas mababang antas ng pamamahala na may kaugnayan sa paksa (isang enterprise ng isang korporasyon, isang departamento ng isang enterprise, isang paksa ng Federation, atbp.), isang manager ng isang mas mababang antas ng managerial na may kaugnayan sa paksa ng pamamahala, isang espesyalista, isang manggagawa, mga bagay at paraan ng paggawa para sa isang manggagawa at iba pa.

Ang pamamahala ay ang pagpapatupad ng ilang magkakaugnay na tungkulin: pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol ng empleyado. Ang pakikipag-ugnayan ng mga function na ito sa bawat isa ay nabubuo iisang proseso, o sa madaling salita patuloy na kadena ng magkakaugnay na mga aksyon .

Ang pamamahala sa gayon ay parehong nakapagpapasigla na elemento ng pagbabago sa lipunan at isang halimbawa ng makabuluhang pagbabago sa lipunan. Sa wakas, ang pamamahala, higit sa anupaman, ang nagpapaliwanag sa pinakamahalagang kababalaghan ng ating siglo: ang pagsabog ng edukasyon. Ang mas mataas na pinag-aralan ang mga tao doon, mas umaasa sila sa organisasyon. Halos lahat ng taong may edukasyon na higit sa mataas na paaralan, sa lahat ng mauunlad na bansa sa mundo sa Estados Unidos, ang bilang na ito ay higit sa 90% - gugugol ang kanilang buong buhay bilang mga empleyado ng mga pinamamahalaang organisasyon at hindi mabubuhay at kumita ng kanilang naninirahan sa labas ng mga organisasyon.

· Pahalang at patayong prinsipyo ng dibisyon ng paggawa

Ang mga malalaking organisasyon ay kailangang magsagawa ng napakalaking halaga ng gawaing pangangasiwa. Nangangailangan ito dibisyon ng managerial labor sa pahalang at patayo.

Ang pahalang na prinsipyo ng dibisyon ng paggawa ay ang paglalagay ng mga tagapamahala sa pinuno ng mga indibidwal na yunit, mga departamento.

Ang vertical na prinsipyo ng dibisyon ng paggawa ay ang paglikha ng isang hierarchy ng mga antas ng pamamahala upang i-coordinate ang pahalang na hinati ng managerial na gawain upang makamit ang mga layunin ng organisasyon.

Gayundin sa kabanatang ito ay isasaalang-alang natin ang 3 antas ng pamamahala, o, sa madaling salita, tatlong kategorya ng mga pinuno.

· Mga antas ng pamamahala

· Mas mababang mga tagapamahala(mga tagapamahala ng pagpapatakbo). Ang pinakamalaking kategorya. Nagsasagawa sila ng kontrol sa pagtupad ng mga gawain sa produksyon, sa paggamit ng mga mapagkukunan (hilaw na materyales, kagamitan, tauhan). Kasama sa mga junior superior ang isang foreman, pinuno ng isang laboratoryo, atbp. Ang gawain ng isang mas mababang antas ng manager ay ang pinaka-magkakaibang, na nailalarawan sa pamamagitan ng madalas na paglipat mula sa isang uri ng aktibidad patungo sa isa pa. Ang antas ng responsibilidad ng mga mas mababang antas ng mga tagapamahala ay hindi masyadong mataas, kung minsan mayroong isang makabuluhang proporsyon ng pisikal na paggawa sa trabaho.

Ang karaniwang titulo ng trabaho sa antas na ito ay foreman, shift foreman, sarhento, pinuno ng departamento, punong nars. Karamihan sa mga tagapamahala sa pangkalahatan ay mga mababang antas na tagapamahala. Karamihan sa mga tao ay nagsisimula sa kanilang mga karera sa pamamahala sa kapasidad na ito.

Ipinakita ng pananaliksik na ang trabaho ng isang grass-roots manager ay nakaka-stress at puno ng iba't ibang aktibidad. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng madalas na mga pahinga, mga paglipat mula sa isang gawain patungo sa isa pa. Ang mga gawain mismo ay maaaring maikli. Natuklasan ng isang pag-aaral na ang karaniwang oras na kinailangan ng isang manggagawa upang makumpleto ang isang gawain ay 48 segundo. Ang tagal ng panahon para sa pagpapatupad ng mga desisyon na ginawa ng master ay maikli din. Sila ay halos palaging natanto sa mas mababa sa 2 linggo. Ipinahayag na ang mga manggagawa ay gumugugol ng halos kalahati ng kanilang oras sa pagtatrabaho sa komunikasyon. Madalas silang nakikipag-usap sa kanilang mga nasasakupan, hindi gaanong sa ibang mga amo, at napakakaunti sa kanilang mga nakatataas.

· Gitnang tagapamahala. Pinangangasiwaan nila ang gawain ng mga mas mababang antas na tagapamahala at ipinapasa ang naprosesong impormasyon sa mga senior manager. Kasama sa link na ito ang: mga department head, dean, atbp. Ang mga gitnang tagapamahala ay may mas malaking bahagi ng responsibilidad.

Sa isang malaking organisasyon, maaaring may napakaraming middle manager na maaaring kailanganing paghiwalayin ang grupong ito. At kung nangyari ang gayong paghihiwalay, pagkatapos ay lumitaw ang dalawang antas, ang una ay tinatawag itaas na panggitnang antas ng pamamahala, pangalawa - lower level middle management.

Mahirap i-generalize ang tungkol sa katangian ng middle manager, dahil malaki ang pagkakaiba nito sa bawat organisasyon at maging sa loob ng parehong organisasyon.

Ang isang gitnang tagapamahala ay madalas na namumuno sa isang malaking dibisyon o departamento sa loob ng isang organisasyon. Ang likas na katangian ng kanyang trabaho ay natutukoy sa mas malaking lawak ng nilalaman ng gawain ng yunit kaysa sa organisasyon sa kabuuan. Halimbawa, ang mga aktibidad ng isang production manager sa isang pang-industriyang kumpanya ay pangunahing kasama ang pag-coordinate at pagdidirekta sa gawain ng mga field manager, pagsusuri ng data ng produktibidad ng paggawa, at pakikipag-ugnayan sa isang inhinyero upang bumuo ng mga bagong produkto. Ang pinuno ng departamento ng panlabas na relasyon sa parehong kumpanya ay gumugugol ng halos lahat ng kanyang oras sa paghahanda ng mga papeles, pagbabasa, pakikipag-usap at pakikipag-usap, at pagpupulong sa iba't ibang mga komite.

Gayunpaman, sa karamihan, ang mga gitnang tagapamahala ay nagsisilbing buffer sa pagitan ng mga nangunguna at nasa ilalim na mga tagapamahala. Naghahanda sila ng impormasyon para sa mga desisyong ginawa ng mga senior manager at ipinapadala ang mga desisyong ito, kadalasan pagkatapos ng kanilang pagbabago sa isang teknolohikal na maginhawang anyo, sa anyo ng mga detalye at mga partikular na gawain sa mga grass-roots line manager.

Ang mga middle manager, bilang isang social group, ay nakaranas ng partikular na malakas na epekto ng iba't ibang pagbabago sa ekonomiya at teknolohiya sa produksyon noong dekada 80. Inalis ng mga personal na computer ang ilan sa kanilang mga function at binago ang iba, na nagpapahintulot sa mga senior manager na makatanggap ng impormasyon nang direkta sa kanilang desk nang direkta mula sa pinagmulan, sa halip na i-filter ito sa antas ng mga middle manager. Ang alon ng corporate merger at ang pangkalahatang presyon upang mapataas ang operational efficiency ay nagdulot din ng matinding pagbawas sa bilang ng mga middle manager sa ilang organisasyon.

· Mga senior manager. Ang pinakamaliit na kategorya. Responsable sila para sa pagbuo at pagpapatupad ng diskarte ng organisasyon, para sa paggawa ng mga desisyon na lalong mahalaga para dito. Kabilang sa mga nangungunang tagapamahala ang: presidente ng kumpanya, ministro, rektor, atbp. Ang gawain ng isang senior manager ay napaka responsable, dahil ang saklaw ng trabaho ay malaki, at ang bilis ng aktibidad ay matindi. Ang kanilang trabaho ay pangunahing aktibidad sa pag-iisip. Patuloy silang kailangang gumawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Kadalasan mayroong isang hierarchy (pyramid) ng pamamahala na may pagkakaiba ayon sa ranggo ng kapangyarihan ng command, kakayahan sa paggawa ng desisyon, awtoridad, posisyon.

Ang hierarchy ng pamamahala ay isang tool para sa pagsasakatuparan ng mga layunin ng kumpanya at isang garantiya ng pangangalaga ng system. Kung mas mataas ang hierarchical level, mas malaki ang volume at kumplikado ng mga function na ginanap, ang responsibilidad, ang bahagi ng mga madiskarteng desisyon at access sa impormasyon. Kasabay nito, ang mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon at personal na kalayaan sa pamamahala ay lumalaki. Kung mas mababa ang antas, mas malaki ang pagiging simple ng mga desisyon, ang proporsyon ng mga aktibidad sa pagpapatakbo.

Ang hugis ng pyramid ay ginagamit upang ipakita na may mas kaunting mga tao sa bawat sunud-sunod na antas ng pamahalaan kaysa sa nauna.

· MANAGER AT LIDER. KARANIWAN AT MGA NATATANGING TAMPOK

· Pamamahala at mga tungkulin ng isang tagapamahala

Pamamahala- ito ay isang sistema ng mga pamamaraan ng pamamahala sa isang merkado o ekonomiya ng merkado, na kinabibilangan ng oryentasyon ng kumpanya sa pangangailangan at pangangailangan ng merkado, ang patuloy na pagnanais na mapabuti ang kahusayan ng produksyon sa pinakamababang gastos, upang makakuha ng pinakamainam na mga resulta.

Ang pamamahala ay isang lugar din ng kaalaman ng tao na tumutulong upang maisagawa ang pagpapaandar ng pamamahala. Sa wakas, ang pamamahala bilang isang kolektibo ng mga tagapamahala ay isang tiyak na kategorya ng mga tao, isang panlipunang stratum ng mga nagsasagawa ng gawaing pamamahala. Ang kahalagahan ng pamamahala ay lalo na malinaw na natanto noong 1930s. Noon pa man ay naging malinaw na ang aktibidad na ito ay naging isang propesyon, ang larangan ng kaalaman - sa isang independiyenteng disiplina, at ang panlipunang saray - sa isang napakaimpluwensyang puwersang panlipunan. Ang lumalagong papel ng puwersang panlipunan na ito ay nagpilit sa mga tao na pag-usapan ang tungkol sa "rebolusyon ng mga tagapamahala", nang lumabas na may mga higanteng korporasyon na may malaking potensyal na pang-ekonomiya, pang-industriya, pang-agham at teknikal, na maihahambing sa kapangyarihan sa buong estado. Ang pinakamalaking mga korporasyon, ang mga bangko ay ang ubod ng lakas ng ekonomiya at pulitika ng mga dakilang bansa. Ang mga pamahalaan ay umaasa sa kanila, marami sa kanila ay transnational sa kalikasan, na nagpapalawak ng kanilang produksyon, pamamahagi, serbisyo, mga network ng impormasyon sa buong mundo. Nangangahulugan ito na ang mga desisyon ng mga tagapamahala, tulad ng mga desisyon ng mga estadista, ay maaaring matukoy ang kapalaran ng milyun-milyong tao, estado at buong rehiyon. Gayunpaman, ang tungkulin ng mga tagapamahala ay hindi limitado sa kanilang presensya lamang sa malalaking multi-level at branched corporate governance structures. Sa isang mature market economy, ang maliit na negosyo ay hindi gaanong mahalaga. Sa mga tuntunin ng dami, ito ay higit sa 95% ng lahat ng mga kumpanya; sa mga tuntunin ng halaga, ito ang pinakamalapit na pagtatantya sa pang-araw-araw na pangangailangan ng mga mamimili at, sa parehong oras, isang lugar ng pagsubok para sa teknikal na pag-unlad at iba pang mga pagbabago. Para sa karamihan ng populasyon, ito ay isa ring trabaho. Ang pangangasiwa nang may kasanayan sa isang maliit na negosyo ay nangangahulugan na mabuhay, lumaban, umunlad. Kung paano ito gagawin ay isang katanungan din ng epektibong pamamahala.

Manager sa modernong kahulugan- ito ay isang pinuno o tagapamahala na humahawak ng isang permanenteng posisyon at binigyan ng kapangyarihan sa larangan ng paggawa ng desisyon sa mga partikular na uri ng aktibidad ng isang kumpanya na tumatakbo sa mga kondisyon ng merkado. Ipinapalagay na ang mga desisyon na ginawa ng tagapamahala ay makatwiran at binuo batay sa paggamit ng mga pinakabagong pamamaraan ng pamamahala.

Ang terminong "manager" ay medyo laganap at ginagamit na may kaugnayan sa:

Sa tagapag-ayos ng mga partikular na uri ng trabaho sa loob ng mga indibidwal na departamento o mga grupong target ng programa;

Sa pinuno ng negosyo sa kabuuan o mga dibisyon nito (mga departamento, dibisyon, departamento);

Sa pinuno na may kaugnayan sa mga subordinates;

Sa tagapangasiwa ng anumang antas ng pamamahala na nag-aayos ng trabaho alinsunod sa mga modernong pamamaraan.

Mayroong proseso ng pamamahala na naaangkop sa anumang organisasyon, na binubuo sa pagpapatupad ng mga tungkulin na dapat gawin ng bawat pinuno. Sa kasalukuyan, mayroong isang ugali sa panitikan ng pamamahala na isaalang-alang ang pamamahala bilang pagpapatupad ng mga pag-andar. Masasabi lang natin na walang consensus sa tanong kung ano ang mga managerial function na ito.

Ang MANAGEMENT ay ang proseso ng pagpaplano, pag-oorganisa, pag-uudyok at pagkontrol na kinakailangan upang mabuo at makamit ang mga layunin ng organisasyon.

Kaya, ang pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol ay ang apat na pangunahing tungkulin ng isang tagapamahala.

Isaalang-alang natin ang bawat isa sa kanila nang mas detalyado.

PAGPAPLANO. Ang pagpapaandar ng pagpaplano ay nagsasangkot ng pagpapasya kung ano ang mga layunin ng organisasyon at kung ano ang dapat gawin ng mga miyembro ng organisasyon upang makamit ang mga layuning iyon. Sa esensya sinasagot ng function ng pag-iskedyul ang sumusunod na tatlong pangunahing katanungan :

Nasaan tayo sa kasalukuyan?

Saan natin gustong lumipat?

Paano natin ito gagawin?

Sa pamamagitan ng pagpaplano ang pamamahala ay naglalayong magtatag ng mga patnubay para sa mga pagsisikap at paggawa ng desisyon na magtitiyak ng pagkakaisa ng layunin para sa lahat ng miyembro ng organisasyon. Sa madaling salita, ang pagpaplano ay isa sa mga paraan kung saan tinitiyak ng pamamahala na ang mga pagsisikap ng lahat ng miyembro ng organisasyon ay nakadirekta sa pagkamit ng mga pangkalahatang layunin nito. Ang pagpaplano sa isang organisasyon ay hindi isang solong, isang beses na kaganapan para sa dalawang makabuluhang dahilan. Una, habang ang ilang mga organisasyon ay hindi na umiral pagkatapos na makamit ang layunin kung saan sila orihinal na nilikha, marami ang naghahangad na patuloy na umiral hangga't maaari. Samakatuwid, muling tukuyin o binabago nila ang kanilang mga layunin kung ang buong tagumpay ng orihinal na mga layunin ay halos makumpleto. Ang pangalawang dahilan kung bakit kailangang isagawa ang pagpaplano nang tuluy-tuloy ay ang patuloy na kawalan ng katiyakan sa hinaharap. Dahil sa mga pagbabago sa kapaligiran o mga pagkakamali sa paghuhusga, maaaring hindi maganap ang mga kaganapan gaya ng inaasahan ng pamamahala kapag gumagawa ng mga plano. Samakatuwid, ang mga plano ay kailangang baguhin upang ito ay naaayon sa katotohanan.

ORGANISASYON . Ang pag-aayos ay nangangahulugang lumikha ng isang istraktura. Maraming elemento ang kailangang isaayos upang maisakatuparan ng isang organisasyon ang mga plano nito at sa gayon ay makamit ang layunin nito. Ang isa sa mga elementong ito ay trabaho, mga tiyak na gawain ng organisasyon. Dahil ang mga trabaho ay ginagawa ng mga tao, ang isa pang mahalagang aspeto ng tungkulin ng isang organisasyon ay upang matukoy kung sino ang dapat gumawa ng bawat partikular na gawain mula sa malaking bilang ng mga naturang gawain na umiiral sa loob ng organisasyon, kabilang ang gawaing pamamahala. Ang manager ay pumipili ng mga tao para sa isang partikular na trabaho, na nagde-delegate sa mga indibidwal ng mga gawain at awtoridad o mga karapatang gamitin ang mga mapagkukunan ng organisasyon. Inaako ng mga delegadong ito ang responsibilidad para sa matagumpay na pagkumpleto ng kanilang mga tungkulin. Sa paggawa nito, sumasang-ayon silang isaalang-alang ang kanilang sarili na nasa ilalim ng pinuno.

PAGGANYAK. Dapat laging tandaan ng pinuno na kahit na ang pinakamahusay na mga plano at ang pinakaperpektong istraktura ng organisasyon ay walang silbi kung ang isang tao ay hindi gumagawa ng aktwal na gawain ng organisasyon. At ang gawain ng motivation function ay upang matiyak na ang mga miyembro ng organisasyon ay gumaganap ng trabaho alinsunod sa mga tungkulin na ipinagkatiwala sa kanila at alinsunod sa plano. Palaging isinasagawa ng mga tagapamahala ang tungkulin ng pagganyak sa kanilang mga empleyado, napagtanto man nila ito o hindi. Dati naisip na ang pagganyak ay isang simpleng bagay ng pag-aalok ng naaangkop na mga gantimpala sa pera bilang kapalit ng pagsisikap. Ito ang batayan ng diskarte sa pagganyak ng paaralan ng pamamahalang pang-agham.

Ang pananaliksik sa mga agham ng pag-uugali ay nagpakita ng kabiguan ng isang purong pang-ekonomiyang diskarte. Natutunan iyon ng mga pinuno pagganyak, i.e. paglikha ng panloob na motibasyon para sa pagkilos , ay resulta ng isang kumplikadong hanay ng mga pangangailangan na patuloy na nagbabago .

Naiintindihan na namin ngayon na para ma-motivate ang kanilang mga empleyado nang epektibo, dapat tukuyin ng isang manager kung ano talaga ang mga pangangailangang iyon at magbigay ng paraan para matugunan ng mga empleyado ang mga pangangailangang iyon sa pamamagitan ng mahusay na pagganap.

KONTROL. Ang mga hindi inaasahang pangyayari ay maaaring maging sanhi ng isang organisasyon na lumihis mula sa pangunahing kurso na orihinal na itinakda ng pamamahala. At kung nabigo ang pamamahala na mahanap at maitama ang mga paglihis na ito mula sa orihinal na mga plano bago magkaroon ng malubhang pinsala sa organisasyon, ang pagkamit ng mga layunin, marahil kahit na ang kaligtasan mismo, ay malalagay sa panganib.

Ang kontrol ay ang proseso ng pagtiyak na ang isang organisasyon ay aktwal na nakakamit ang mga layunin nito. Umiiral tatlong aspeto ng pamamahala ng kontrol : Pagtatakda ng mga pamantayan- ito ay isang tumpak na kahulugan ng mga layunin na dapat makamit sa isang itinalagang yugto ng panahon. Ito ay batay sa mga plano na binuo sa panahon ng proseso ng pagpaplano. Ang pangalawang aspeto ay pagsukat kung ano ang aktwal na nakamit para sa isang tiyak na panahon, at paghahambing ng kung ano ang nakamit sa mga inaasahang resulta. Kung ang parehong mga yugto ay ginanap nang tama, kung gayon ang pamamahala ng organisasyon ay hindi lamang alam na may problema sa organisasyon, ngunit alam din ang pinagmulan ng problemang ito. Ang kaalamang ito ay kinakailangan para sa matagumpay na pagpapatupad ng ikatlong yugto, ibig sabihin, ang yugto kung saan ang mga aksyon ay ginawa, kung kinakailangan, upang pagwawasto ng mga seryosong paglihis mula sa orihinal na plano. Ang isang posibleng aksyon ay ang repasuhin ang mga layunin upang gawing mas makatotohanan at nauugnay sa sitwasyon.

· Pinuno. mga tungkulin ng pinuno.

May mga organisasyon kung saan ang lahat ay tila ginagawa nang tama, ngunit may kulang pa rin. Wala silang kaluluwa, walang nagbibigay-daan sa kanila na huminga ng buhay sa sistemang administratibo. Nabubuhay sila nang walang pananampalataya, walang pag-ibig, at walang pag-asa. Sila ay tiyak na mapapahamak sa tulad ng isang kulay-abo na pag-iral, maliban kung mayroong isang tao o isang pangkat ng mga taong katulad ng pag-iisip na makakatuklas ng kakanyahan at kahulugan sa nagyelo na sistemang ito, at pagkatapos ay babalik ang pag-asa. Ang gayong tao ay tinatawag na pinuno, at ang tungkulin kung saan siya kumikilos ay tinatawag na pamumuno.

Sa pangkalahatan, sa iba't ibang mga mapagkukunan, ang isang pinuno ay tinukoy bilang isang taong nag-iisip sa mga pandaigdigang kategorya, inaasahan ang mga potensyal na pagkakataon, lumilikha ng isang karaniwang pananaw sa hinaharap, nagtataguyod ng pag-unlad ng mga kakayahan ng mga tao, nagtalaga ng awtoridad sa kanila, pinahahalagahan ang mga pagkakaiba sa mga tao, bubuo isang diskarte ng pangkat sa trabaho, isang pakiramdam ng pakikipagtulungan, Malugod na tinatanggap ang pagbabago Nagpapakita ng kaalaman sa teknolohiya Naghihikayat ng nakabubuo na hamon Nagbibigay ng kasiyahan sa customer Nakamit ang tagumpay sa kompetisyon Nagpapakita ng personal na tagumpay Mataas na antas ng kakayahan Nagpapakita ng kahandaan sa co-leadership Gumagawa alinsunod sa mga nakasaad na halaga na kinakailangan ng sitwasyon.

Lugar ng pamumuno sa organisasyon

Tukuyin natin ang saklaw ng aplikasyon ng mga katangian ng pamumuno sa organisasyon. Tatlong konsepto ng pamumuno ang maaaring magsilbing panimulang punto para sa atin: sa sistema ng kalidad (QS), sa sikolohiya at sa pamamahala.

Tinukoy ni W. Edwards Deming ang pamumuno "bilang isang paraan ng trabaho na naglalayong tulungan ang mga empleyado na gawin ang kanilang trabaho sa pinakamahusay na posibleng paraan." Ito ay kilala mula sa teorya na ang pamumuno ay isang mahalagang bahagi ng gawain ng mga pangkat at grupo. Tinutukoy din ni M. Meskon at ng mga kapwa may-akda ang pamumuno sa mga panloob na salik ng organisasyon, o sa halip, sa subsystem ng "mga tao".

Naniniwala ang mga eksperto sa pamamahala ng Hapon na ang pinakamahalagang pamumuno ay ang pamumuno sa nangungunang pamamahala. Pagkatapos ng lahat, gaano man kaunlad ang lokal na pamumuno, kung ang pinuno ng kumpanya ay mas gusto ang isang sofa at isang pahayagan kaysa sa malusog na panganib at aksyon, gaano man kahirap subukan ng mga nasasakupan, malamang na hindi sila makasulong.

Pamumuno at kapangyarihan

Ang kapangyarihan ay hindi palaging pamumuno. Ngunit ang kabaligtaran ay tila palaging totoo: ang pamumuno ay bumubuo ng kapangyarihan at higit na tinitiyak ito. Ang kapaki-pakinabang na pagkakaiba sa pagitan ng pamumuno at kapangyarihang administratibo lamang ay ito ay isang kapangyarihan na hindi nangangailangan ng paggamit ng puwersa, bagama't mayroon ito. Ang kapangyarihan ay nagiging hindi kailangan kapag ang ideolohiya ay tumulong sa pamumuno. Ang pinuno ang tinatawag na bumalangkas ng ganitong ideya o sistema ng mga ideya na ang mga nangangailangan ng pananampalataya ay handang paniwalaan at ang mga naghahanap ng mga paliwanag ay handang tanggapin. Upang maiwasan ang pagtutol, ang tagapamahala ay dapat maging malakas. Ang dakilang taga-isip ng India na si S. Vivekananda ay nagsabi: "Ang kahinaan ay nagbubunga ng mismong ideya ng paglaban." Ang isang pinuno-pinuno ay hindi maaaring maging mahina sa kahulugan.

Kailan kailangan ang isang pinuno?

Ang isang pinuno ay dapat maging matatag, tulad ng isang pinuno, ngunit ang isang pinuno ba ay kailangang maging isang pinuno? Karamihan sa mga modernong may-akda ay nagbibigay ng isang positibong sagot dito. Sa anumang organisasyon, ang lahat ng mga proseso ay nagsisimulang dumaloy nang mas aktibo kapag ang isang pinuno ay lumitaw sa timon. Isinulat ni W. Edwards Deming na ang pamumuno ay ang trigger para sa sistema ng kalidad, at kung wala ito, ito ay higit pa sa isang kathang-isip kaysa sa isang katotohanan. "Kinakailangan ang pamumuno para sa lahat ng bahagi ng sistema," sabi ni Deming sa paunang salita sa G.R. Niva "The Space of Dr. Deming". At, higit sa lahat, ang nangungunang papel ng nangungunang pamamahala ay mahalaga, kung wala ang mga nakabubuo na pagbabago ay halos imposible. Ang isa sa mga pangunahing probisyon ng teorya ng pamamahala ng pagbabago ay ang paggigiit na ang pamumuno ay isang pangunahing elemento ng proseso ng pagbabago at pag-unlad ng kultura sa organisasyon. Ang pamumuno ay ang susi na nagbubukas ng daan tungo sa tagumpay ng negosyo. Binibigyang-diin ni Juran na ang nangungunang pamunuan sa pamamahala ay isa sa walong aral na natututuhan ng mga matagumpay na kumpanya. T. Conti ay nagpapahayag ng magkatulad na pananaw.

Sinabi ni Edgeman na ang bago, nakatutok sa kalidad na organisasyon ay nakasalalay sa pamumuno na lumilikha ng mga panloob na kondisyon para sa tagumpay. Walang alinlangan, ang sukdulang tagumpay ng isang korporasyon ay nakasalalay sa kakayahan ng lahat ng empleyado nito na malikhaing magtulungan tungo sa iisang layunin. Ngunit dito muli, hindi magagawa ng isang tao nang walang pamumuno, na nagpapalusog, nagpapanatili ng mga kinakailangang kasanayan at kinakailangang saloobin. Ayon kay Melissa Horner, ang pamumuno ngayon ay walang iba kundi ang pagtukoy sa taas kung saan kailangan mong tumalon.

Ang katotohanan na ang isang tagapamahala na kumokontrol sa pag-uugali ng ibang mga tao ay dapat magkaroon ng mga katangian ng pamumuno ay walang pag-aalinlangan sa mga modernong mananaliksik at pinakamatagumpay na mga practitioner ng pamamahala. Ang lahat ng mga advanced na modelo ng negosyo ay maaaring makilala ng nangungunang papel ng pamumuno sa kanila. Ang mga ito ay mga modelo ng naturang mga luminaries gaya nina W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti, at iba pa. Ang pamumuno sa kasong ito ay tumutukoy, bilang panuntunan, sa nangungunang pamamahala at, sa mas mababang antas, sa pamamahala sa larangan.

Ngunit ang pananaw na ito ng isyu ay nagsisimula nang magbago. Sa Quality Management Conference sa Budapest, sinabi ni Prof. Kondo:

"Ang kahalagahan ng pamumuno ay hindi maaaring balewalain ng mga nangungunang at gitnang tagapamahala." At sinabi ni Peter Senge, sa isa sa kanyang kamakailang mga panayam, na ang mga kumpanya ay nangangailangan ng tatlong uri ng mga pinuno: isang pinuno - ang pinuno ng isang kumpanya o organisasyon, pinuno-manager na nagsasagawa ng patakaran ng kumpanya sa lupa, at mga pinuno ng aktibista, sa mga ordinaryong empleyado. ng organisasyong patuloy na sumusuporta sa "apoy sa apoy" at huwag hayaang mawala ito habang wala ang mga tagapamahala. Sa ganitong paraan, maaari mong bigyan ng inspirasyon ang buong kumpanya mula sa itaas hanggang sa ibaba at makakuha ng eksaktong uri ng feedback na magbibigay-daan sa iyong patuloy na pagbutihin ang proseso araw-araw.

Kaya, ang pamumuno ay isang mahalagang elemento ng isang modernong sistema ng pamamahala, at higit pa rito, ang pamumuno ay ang "trigger" ng sistemang ito, ito ang dahilan kung bakit nabubuhay ang lahat ng mga teknikal na elemento, konsepto, prinsipyo.

Ang pamumuno ay hindi lamang isang mahalagang bahagi, ngunit isa ring hindi maaaring palitan. Pagkatapos ng lahat, ang kawalan nito ay magsasama ng malaking pagkalugi sa pananalapi at pagkawala ng pagiging mapagkumpitensya. May isang opinyon na ang pamumuno ay maaaring palitan ng isang malinaw na sistema ng kontrol, mga parusa at mga gantimpala. Ano ang kalalabasan nito? Nangangahulugan ang walang pamumuno ng mas mahigpit na kontrol (kailangan mong kontrolin ang hindi bababa sa mas madalas), nangangailangan ng mas maraming oras upang magtakda ng isang gawain, ang klima sa koponan ay mas malala, at mayroong pagkawala ng mga mapagkukunan: pansamantala at pantao. Ang mga pondo ay kailangan upang umarkila ng dagdag na controller o mag-organisa ng isang control service; Ang turnover ng empleyado, na nabuo ng isang masamang klima sa koponan, ay nakakaapekto rin sa kalagayang pinansyal ng organisasyon. Ang lahat ng sama-sama ay nakakaapekto sa kahusayan ng kumpanya, siyempre, hindi para sa mas mahusay. Mula dito maaari nating tapusin na ang pamumuno ay ang susi sa "mahusay na organisasyon at pagiging mapagkumpitensya sa isang pandaigdigang saklaw."

· Mga pinuno at tagapamahala. Pangkalahatan at natatanging katangian.

Ang mga pinuno ay nagdadala ng pagbabago. Kung saan ang pagbabago ay maaaring ibigay, ang pamamahala ay sapat na. Gayunpaman, sa panahon ngayon ng mabilis at pabilis na pagbabago, paunti-unti ang mga ganoong static na lugar sa negosyo.

Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng mga tagapamahala at mga pinuno ay nakasalalay sa kanilang malalim na pag-unawa sa kaguluhan at kaayusan. Ang mga pinuno ay madaling magtiis sa kawalan ng kaayusan. Ang mga tagapamahala, sa kabilang banda, ay naghahanap ng katatagan at kontrol.

Kaya, mayroong mga sumusunod na opinyon:

· Kung titingnan mo ang mga function ng pamamahala sa kanilang klasikong ikot: pagpaplano - organisasyon - pagganyak - kontrol, kung gayon ang mga tungkulin ng tagapamahala sa balangkas ng pagdidisenyo at pag-coordinate ng proseso ng negosyo at ang papel ng pinuno sa paglutas ng mga problema ng pamamahala ng tauhan. ay malinaw na nakikita. Lumalabas na ang isang epektibong pinuno ay hindi lamang isang taong may kakayahang maglunsad at mag-coordinate ng isang proseso ng negosyo, ngunit isang pinuno din na may kakayahang manguna sa mga kawani upang makamit ang mga layunin. "Two in one" pala ang mabisang leader, leader siya, manager din siya.

Ang pamumuno ay nagsisimula sa dalawang damdamin: na may pakiramdam ng panloob na pananagutan para sa sarili, para sa pangkat ng isang tao at para sa gawaing ibinibigay sa sarili (tinanggap ang responsibilidad, hindi itinalaga), at may pananalig sa sarili, sa mga tao at sa pagiging posible ng gawain. Bubuksan ko ang listahan ng mga panlabas na palatandaan na "lumalabas na isang pinuno" na may mga sumusunod: kapag sa mga bibig at pag-uusap ng ibang tao ay naririnig mo ang iyong sariling mga kaisipan at argumento na ipinahayag kanina; kapag naobserbahan mo ang pang-araw-araw na pag-uugali ng iyong mga empleyado (lalo na kapag iniisip nila na walang nakakakita sa kanila) nang eksakto sa paraang iyong hinangad, at ang dahilan nito ay ang kanilang panloob na paniniwala (tama, dapat ito), at hindi ang takot sa parusa, halimbawa.

· Nagiging pinuno ang isang manager sa sandaling sinimulan nilang sundan siya nang may bagong enerhiya, nakakakita ng mas maliwanag na hinaharap, naniniwala sa kanyang "pinuno". Nangangahulugan ito na hindi lamang pinamamahalaan ng manager ang proseso, binibigyang inspirasyon niya ang mga kalahok sa daloy ng trabaho.

· Ang isang tao (hindi kinakailangang isang tagapamahala) ay nagiging isang pinuno sa sandaling nagsimula siyang hindi lamang tumanggap ng isang bagay mula sa mundo, kundi pati na rin upang bigyan ito. Kapag ang kanyang mga interes ay higit pa sa kanyang sariling kapakanan. Kapag natutunan niyang makakita ng mas malalim at mas malawak kaysa sa iba, nagsisimula siyang maunawaan kung paano gawing mas perpekto ang mundong ito (bansa, komunidad, kanyang kumpanya), at nararamdaman ang kanyang responsibilidad para dito. At ang responsibilidad na ito ay hindi naglalagay ng mabigat na pasanin sa mga balikat, ngunit nagbibigay-inspirasyon at nagpapasigla dito!

· Ang isang tagapamahala ay nagiging isang pinuno kapag inilipat niya ang kanyang pokus (kahit pansamantala) mula sa mga problema sa pagpapatakbo patungo sa hinaharap, kapag hindi siya nakatutok sa pagsusuri (hindi masyadong sa pagsusuri), ngunit sa pag-unlad, at nagsimulang mag-isip sa mga tuntunin ng potensyal at pagkakataon . Kapag natuklasan niya ang kanyang kakayahang magbigay ng inspirasyon sa kanyang mga miyembro ng koponan.

· Ang isang tagapamahala ay nagiging isang pinuno kapag maaari niyang isali ang iba sa kanyang trabaho hindi sa pamamagitan ng pagtupad sa mga paglalarawan ng trabaho, ngunit "sa utos ng kanyang puso", kapag ang iba ay handang sumunod sa kanya, kapag siya ay lubos na pinagkakatiwalaan.

· Ang mga tagapamahala ay nakatuon sa kasalukuyan, mas gusto ang katatagan at iniisip "paano". Ang mga pinuno ay interesado sa hinaharap, gumawa ng mga pangmatagalang plano at mag-isip ng "bakit".

Naniniwala ang propesor ng Harvard University na si Abraham Zaleznik na ang mga kumpanya ay nangangailangan ng parehong mga tagapamahala at pinuno upang mabuhay at higit pa upang magtagumpay. Nasa ibaba ang abstract ng kanyang sikat na artikulong "Mga tagapamahala at pinuno: may pagkakaiba ba"

Ang mga konsepto ng "pamumuno" at "pamamahala" ay hindi palaging magkapareho, ngunit karamihan sa mga tao ay hindi nauunawaan ang kakanyahan ng kanilang mga pagkakaiba. Walang mystical o misteryoso tungkol sa pamumuno. Hindi ito ang pribilehiyo ng isang makitid na bilog ng mga piling tao. Ang pamumuno ay hindi kinakailangang mas mahalaga kaysa sa pamamahala, at hindi pinapalitan ng isa ang isa.

Gayunpaman, pagdating sa paghahanda ng mga tao para sa mga nangungunang posisyon sa pamamahala, tahasang binabalewala ng mga CEO ang mga babala ng mga psychologist na ang isang tao ay hindi kayang maging parehong manager at pinuno. Sinisikap nilang turuan ang mga pinuno at tagapamahala na pinagsama sa isa. At mauunawaan sila. Pero posible ba? Pagkatapos ng lahat, ang mga tagapamahala at pinuno ay mga taong may ganap na magkakaibang uri. At upang talagang makagawa ng mga naturang luminaries, kailangang maunawaan ng mga kumpanya ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng pamumuno at pamamahala.

Kung nais mabuhay ang isang organisasyon, lalo pa't magtagumpay, sa kapaligiran ngayon, kailangan nito ang mga tagapamahala at pinuno. Gayunpaman, ang malalaking korporasyon ngayon ay tila nakukulam lamang ng "mga lihim ng epektibong pamamahala." Ang pagnanasa na ito ay humahantong sa pagtaas ng pagkalat ng mga personalidad sa pamamahala - ang mga taong pinahahalagahan at nagsusumikap na mapanatili ang pormal, matatag na mga pamamaraan ng mga proseso ng produksyon. Ang mga tuntunin ng pag-uugali sa mga tagapamahala ay nagrereseta ng kagustuhan para sa kolektibong pamumuno, at ang panganib ay inirerekomenda na iwasan.

Ang parehong tagibang na pagkiling sa pamamahala ay pumipigil sa paglitaw ng mga tunay na pinuno sa mga organisasyon: paano mabubuo ang isang entrepreneurial na espiritu sa gayong konserbatibo, impersonal na kapaligiran? Upang lumikha ng pinaka-kanais-nais na mga kondisyon para sa "pinuno" na uri ng personalidad, kinakailangan una sa lahat na magbigay ng mga potensyal na pinuno ng pagkakataon na makipag-usap nang malapit sa mga tagapayo. Gayunpaman, sa malalaking organisasyon na may isang kumplikadong hierarchical na istraktura, ang mga naturang relasyon ay hindi malugod.

Kailangang humanap ng paraan ang mga kumpanya para turuan ang matatalinong tagapamahala at sabay na alagaan ang mga mahuhusay na pinuno. Kung walang matibay na istruktura ng organisasyon, kahit na ang mga pinunong may pinakamagagandang ideya ay mawawalan ng trabaho. Gagawa sila nang walang kabuluhan, nililinlang lamang ang mga inaasahan ng kanilang mga kasamahan at hindi nakakamit ang anumang kapansin-pansin na mga resulta. Ngunit ang isa pang kinakailangan ay mahalaga din: ang kulturang entrepreneurial na nabubuo kapag ang isang tunay na pinuno ang namumuno sa isang organisasyon. Kung hindi, kung gayon kahit na ang mga kumpanya na may pinakamalinis na istraktura ng pamamahala ay nanganganib sa pagwawalang-kilos at pagkawala ng pagiging mapagkumpitensya.

· MGA URI NG PINUNO. MGA KATANGIAN NA KAILANGAN PARA SA ISANG LIDER

· Ang mga pangunahing uri ng mga pinuno

Sa mga aklat-aralin sa matagumpay na pamumuno, bilang panuntunan, 5 uri ng mga pinuno ang nakikilala. Dapat kong sabihin na ang gayong pagpapangkat ay masyadong akademiko, at sa totoong buhay ang mga pinuno ay karaniwang pinagsasama ang mga katangian mula sa ilang mga uri, ngunit halos palaging ang kanilang pag-uugali ay itinayo sa paligid ng isa, na kung saan ay kinuha bilang isang batayan (siyempre, sa isang hindi malay na antas). Tingnan natin ang 5 pangunahing uri ng mga pinuno, na itinatampok ang kanilang mga halatang kalamangan at kahinaan.

Charismatic na pinuno

Well, ito ang pangunahing tauhan ng lahat ng mga kuwento ng tagumpay sa Amerika. Ang isang tao, bilang panuntunan, nang walang mas mataas na edukasyon (ito ay kung ayon sa pangarap ng Amerikano), na nagtayo ng isang negosyo mula sa simula gamit ang kanyang sariling mga kamay. Alam niya kung paano magbigay ng inspirasyon sa mga tao na walang katulad (oo, magagawa ito ng mga sikat na heneral, ang parehong Hannibal, na pumatay ng halos 40 libong tao nang tumawid sa Alps para sa kapakanan ng pangarap na masakop ang Roma). Nakakahawa ang kanyang enerhiya. Sa mga kumpanyang may ganitong mga pinuno ang madalas na nangyayari ang mga teknikal na rebolusyon.

Karaniwang binabalewala ng naturang manager ang dress code, laging handang makinig sa sinumang empleyado, na, gayunpaman, ay hindi nangangahulugang sasang-ayon siya sa kanyang opinyon. Tulad ng ipinapakita ng kasaysayan, ang mga empleyado ng kumpanya ay pinaka-naka-attach sa ganitong uri ng mga pinuno, dahil ang kanyang mga ideya ay nagsisilbing isang uri ng katalista para sa kanila, na sa dakong huli ay nagiging debosyon. Ang bawat empleyado ay maaaring lumago sa gayong pinuno. At ito ay isa sa mga pangunahing bentahe ng estilo na ito. Ang tiwala sa sarili at kalooban ang mga pangunahing katangian ng ganitong uri. Ang ganitong manager ay hindi kayang talunin, dahil tinatamaan nito ang kanyang EGO.

Siyempre, ang katotohanan na ang manager na ito ay malakas na hinihikayat ang pagkuha ng panganib at ang mga bagong ideya ay mayroon ding positibong epekto sa mga mahuhusay na empleyado. Totoo, ang isang charismatic na pinuno ay malayo sa kaugnayan sa lahat ng dako ngayon. Ang gayong pinuno, siyempre, ay ang pinakasikat sa Estados Unidos, ang kanyang katanyagan ay mataas sa maraming bansa sa Europa (Anglo-Saxon). Ngunit sa Asya at Australia, ang ganitong uri ng pamumuno ay ganap na hindi katanggap-tanggap. dahil sa mga kultural na tradisyon.

Bilang karagdagan, nararapat na tandaan na ang istilo ng pamumuno na ito ay napaka-produktibo sa yugto ng pagbuo ng negosyo. Kapag ang kalooban ay isa sa pinakamahalagang katangian ng tagumpay. Sa kaso ng paglago ng kumpanya, ang pinuno ay kailangang magbago, bagaman siyempre hindi sa isang marahas na paraan. Ang isa sa mga pinakatanyag na kinatawan ng ganitong uri ay ang co-founder ng Apple na si Steve Jobs.

Diplomat

Mula sa pangalan ay naging malinaw na ang naturang manager ay nakatuon sa mga aktibidad ng pangkat. Marahil ito ang pinakamahusay na uri ng pinuno para sa mga negosyong gumagamit ng mga may mataas na pinag-aralan na mga espesyalista (na maaaring mas matalino kaysa sa isang tagapamahala, gaya ng mga siyentipiko). Ang isang diplomat ay nailalarawan sa pamamagitan ng kabaitan, kakayahan, kakayahang makinig.

Bilang isang patakaran, ang pangunahing gawain ng isang diplomat ay upang magtatag ng pantay na relasyon sa mga empleyado. Hindi sila mga subordinates, ngunit mga kasosyo. Ang lahat ng pinakamahalagang desisyon ay ginawa pagkatapos ng mga talakayan sa mga empleyado, at sinisikap ng diplomat na tiyakin na ang mga opinyon ng lahat ay isinasaalang-alang. Hangga't maaari siyempre sa isang partikular na kumpanya.

Ang pinakasikat na diplomat ay nasa Japan. Sa bansang ito nanggaling ang ganitong uri ng pamumuno. Matalino, pag-unawa na kung wala ang ibang tao ay imposibleng magtagumpay. Kasabay nito, hindi itinuturing ng pinunong ito ang kanyang sarili na nakahihigit sa iba. Hinding-hindi niya sasabihing, "Ginawa ko na," ngunit palagi niyang masasabing, "Nagawa namin."

Kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga kinatawan ng ganitong uri, ang Konosuke Matsushita mula sa Panasonic ay agad na nasa isip. Bilang karagdagan sa Asya, ang ganitong uri ng pamumuno ay napakapopular sa Latin America.

Makatao

Ang ganitong uri ng pinuno ay nakikita ang kumpanya bilang isang malaking pamilya. Siya, una sa lahat, pinahahalagahan ang mga empleyado bilang mga tao, at pagkatapos ay binibigyang pansin ang kanilang mga propesyonal na katangian. Sa mga kumpanya ng ganitong uri, ang mga empleyado ay madalas na nakakarelaks na magkasama, nakikipagkaibigan, lumabas sa kanayunan. Maaaring malutas ng amo ang ilang mga problema ng kanyang mga nasasakupan (halimbawa, kusang-loob na magbayad para sa paggamot ng kanilang mga kamag-anak, at siya mismo ang tatawag sa doktor upang malaman kung ano ang kalagayan ng pasyente, hindi dahil ito ay kinakailangan para sa trabaho, ngunit para lamang sa dahilan ng tao).

Sa mga kumpanya kung saan ang isang humanist ang namumuno, karaniwang walang multa, walang mahigpit na sistema para makontrol ang mga empleyado. Walang alinlangan, ang istilo ng pamumuno na ito ay pinakamahusay na naaangkop sa maliliit na kumpanya, dahil habang lumalaki ang kumpanya, lalong magiging mahirap para sa manager na makipag-usap sa bawat empleyado bilang isang kaibigan. Ang istilong ito ay pinakasikat sa ilang bansa ng Latin America, China, at iba pang mga bansang mababa ang kita. Sa Europa at Estados Unidos, hindi nag-ugat ang mga humanist leaders. Una, dahil dito ay hindi nila gusto ang panghihimasok sa personal na buhay (kahit na para sa mabuting hangarin), at pangalawa, ang mga kita ay mas mataas dito, at isang ganap na naiibang istilo ng trabaho, na nagpapahirap sa pagbuo ng gayong mga relasyon.

Democrat

Ang isang demokrata ay nailalarawan sa katotohanan na handa siyang italaga ang ilan sa kanyang mga kapangyarihan sa mga empleyado. Kaya, ibinabahagi sa kanila ang responsibilidad para sa resulta. Dapat pansinin na ang isang demokrata ay dapat magtiwala nang buo sa kanyang mga manggagawa at siguraduhing kakayanin nila ang mga gawaing itinakda niya sa kanila.

Ang nasabing pinuno ay malapit na nakikipag-ugnayan sa pangkat. Bukod dito, madalas siyang gumugugol ng oras na hindi nagtatrabaho sa mga empleyado (billiard, bowling, pangingisda, at iba pa). Hindi niya itinuturing ang kanyang sarili na napili, lalo na ang isang taong naglalagay ng kanyang sarili sa itaas ng mga empleyado. Ang lahat ay pantay-pantay at maaaring magsalita anumang oras. Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na sa mga kumpanya kung saan ang isang Democrat ang namumuno, walang kontrol sa gawaing isinagawa. Kaya lang, hindi lang ang manager ang nasasangkot sa kontrol, kundi pati na rin ang mga empleyadong nabigyan ng ilang kapangyarihan. Nag-uulat na sila sa mga gawaing ginawa sa ulo. At syempre pananagutan nila ang resulta. At sa harap din ng team.

Salamat sa ganitong istilo ng pamamahala, ang kumpanya ay pinamamahalaan ng mga empleyado. Ang ganitong uri ay pinakalaganap sa Germany at USA.

burukrata

Sa ngayon, ang ganitong uri ng pinuno ay hindi na karaniwan tulad ng dati, ngunit halos lahat ng iba pang mga uri ay nakuha ang ilan sa mga katangian ng isang burukrata. Mahigpit na kontrol, sistema ng pagsusuri ng empleyado, mga regular na ulat, mga patakaran na dapat sundin. Ang lahat ng ito ay ang mga paboritong kasangkapan ng punong burukrata.

Siya ay isang tipikal na boss, na ang mga utos ay dapat sundin nang walang pag-aalinlangan. Walang inisyatiba, ang lahat ay dapat gawin nang mahigpit ayon sa mga patakaran. Ang ganitong pag-uugali ng mga tagapamahala ay dahil sa ang katunayan na ang isang burukrata ay dapat palaging may tumpak na data. Walang kawalang-katiyakan, walang mga desisyon na ginawa batay sa intuwisyon. Ang lahat ay dapat na malinaw na nakaayos sa mga istante.

Palaging maraming intriga, tsismis sa paligid ng mga ulo ng mga burukrata, at may mga labanan para sa mga posisyon. Ang ganitong uri ng pamumuno ay patuloy na napakapopular ngayon, marahil sa Tsina lamang, kung saan umuunlad ang komunismo.

· Mga katangiang kinakailangan para sa isang modernong pinuno

Dapat maayos na ayusin ng tagapamahala ang gawain ng negosyo. Bakit kailangang pumili ng mga kwalipikadong tauhan, alamin ang teknolohiya ng produksyon, magtatag ng mga link sa pagitan ng mga departamento at empleyado. "Ang pinakamahalagang kalidad ay isang malalim na kaalaman sa pinamamahalaang bagay. Siyempre, kung ang produksyon ay magkakaiba, kung gayon ang tagapamahala ay hindi maaaring, at hindi dapat maging isang espesyalista" sa lahat ng bahagi. "Ngunit pangkalahatang teknikal na kaalaman sa industriyang ito at isang malawak na pananaw ay kinakailangan para sa tagapamahala, kung hindi, mahirap sundin ang pag-usad ng kaso at hatulan ito."

1. Isa sa mga aspeto ng matagumpay na pamamahala ay dapat tawaging mabilis na paggawa ng desisyon. Ito ay lalong mahalaga sa isang ekonomiya ng merkado, kapag ang panlabas na kapaligiran ay nagbabago sa napakalaking bilis at ito ay kinakailangan upang tumugon sa mga pagbabagong ito sa oras at iakma ang mga aktibidad ng organisasyon sa kanila. "Napakahalaga na ang pinuno ay may "mabilis na pag-iisip", isang magandang reaksyon na nagbibigay-daan sa iyo upang mabilis na malutas ang isyu, dahil kadalasan ang bilis ng isang desisyon ay mas mahalaga kaysa sa paghahanap ng perpekto ng ilang posibleng solusyon pagkatapos ng mahabang paghahanap. Siyempre, may mga napakaseryosong isyu na nangangailangan ng mahabang pag-aaral at masusing pagsusuri. Ngunit ang kasalukuyang mga problema ng pang-araw-araw na buhay ay karaniwang kailangang malutas kaagad."

2. Dapat ayusin ng manager ang isang epektibong sistema ng pagganyak sa negosyo. Tinukoy din ni Taylor ang pagganyak bilang isa sa mga prinsipyo ng pang-agham na pamamahala. Naniniwala siya na ang pansariling interes ay ang nagtutulak na puwersa para sa karamihan ng mga tao: "Dapat na malinaw sa manggagawa na ang anumang elemento ng paggawa ay may presyo nito at ang pagbabayad nito ay nakasalalay sa naitatag na output ng mga natapos na produkto, ngunit kung mas malaki ang produktibidad, ang ang manggagawa ay binabayaran ng mga bonus." Siyempre, ngayon ang isang mas kumplikadong pananaw sa sistema ng pagganyak at pagpapasigla ng paggawa ay binuo. Kaya, bilang karagdagan sa mga materyal na insentibo, ang mga insentibo para sa responsibilidad (delegasyon ng awtoridad, paglago ng karera), pagpapasigla ng kumpetisyon sa pagitan ng mga subordinates (paggamit ng mga rating), pagpapasigla ng propesyonal na pag-unlad ay malawakang ginagamit (ang mga empleyado ay regular na ipinadala sa gastos ng kumpanya sa pag-aaral sa mga unibersidad, para sa mga kurso sa pag-unlad ng propesyonal, iba't ibang pagsasanay). , kabilang sa ibang bansa), iba't ibang benepisyo. Ang mga benepisyo tulad ng mga karagdagang bakasyon (kadalasan ay hindi sa panahon ng "peak" season) at compensatory time off, libreng mga iskedyul ng trabaho, mga serbisyo sa transportasyon ng kumpanya para sa mga pribadong biyahe ng mga empleyado ay napatunayang mabuti ang kanilang mga sarili, ang mga hindi inaasahang regalo, kahit na maliliit, ay gumagana nang higit sa papuri. ang epekto ay nakakamit nang may kumpletong kalinawan para sa mga tauhan, para sa kung anong partikular na merito ang pribilehiyong ito ay ibinigay. Kaya, para sa makatwirang paggamit ng mga pamamaraan ng insentibo sa itaas, kailangang pag-aralan ng tagapamahala ang mga pangangailangan ng mga empleyado ng kanyang negosyo at tukuyin ang pinakamahalaga sa kanila.

3. Ang pinuno ay dapat na isang mahusay na psychologist, maunawaan ang mga tao, isaalang-alang ang mga katangian ng kanyang mga subordinates kapag nakikipag-usap sa kanila. Bilang karagdagan, ang mga kasanayan sa komunikasyon ng manager at ang kakayahang makipag-usap sa mga tao ay magiging kapaki-pakinabang sa mga panlabas na contact. Halimbawa, Kannegiser I.S. ay nagbibigay ng mga sumusunod na rekomendasyon sa isyung ito: "Ang pinuno ay dapat na obserbahan ang kumpletong kagandahang-loob sa kanyang mga nasasakupan. Anuman, kahit na ang pinakamatinding pananalita, ay hindi dapat maging bastos dahil ang kabastusan ay nakakainis sa isang tao at nakakapagpapurol sa kanyang pagmamataas, at pagkatapos ay tinatrato niya ang bagay na may mas kaunting sigasig . Eksakto rin, hindi kayang kutyain ng pinuno ang kanyang mga nasasakupan. Sa isang banda, nagdudulot ito ng galit, at sa kabilang banda, nagbibigay ito ng karapatan sa pagiging pamilyar, na sumisira sa awtoridad ng amo." Alinsunod dito, ang Kannegiser ay bumalangkas ng isang tuntunin na hindi dapat pabayaan ng lahat ng mga pinuno, hindi lamang sa kasalukuyan, kundi maging sa hinaharap: maging "mga paborito". Kung sakaling magkaroon ng hindi pagkakasundo o hindi pagkakaunawaan sa pagitan ng mga empleyado, ang desisyon ng boss ay dapat na walang kinikilingan at isinasagawa nang may ganap na pagkakapare-pareho at tiyaga. Tanging ang katarungan lamang ang makapagbibigay ng tiwala sa mga nasasakupan, habang ang pagkagumon sa "mga paborito" ay hindi maiiwasang magsasangkot ng masamang saloobin sa pinuno , at sa gawaing kanyang pinamumunuan.

Ang tagapamahala ay dapat magbayad ng pansin sa paglikha ng isang positibong sikolohikal na klima sa koponan, na nag-aambag sa mas mahusay na trabaho.

Bilang karagdagan, ang tagapamahala ay kailangang magtatag ng isang balanse sa pagitan ng pormal at impormal na relasyon sa koponan, pinaka makatwiran na hatiin ang mga tungkulin na ginanap, matukoy ang hanay ng mga karapatan at obligasyon ng bawat miyembro ng organisasyon, ipakilala ang mga kinakailangang pamantayan at ayusin ang mga aksyon ng kawani sa kinakailangang lawak.

Kasabay nito, kinakailangang isaalang-alang ang mga impormal na relasyon na nabuo sa pagitan ng mga tao batay sa kanilang mga personal na gusto at hindi gusto. Dapat panatilihin ng manager ang katayuan ng hindi lamang isang pormal na boss, kundi pati na rin ng isang bihasang propesyonal na pinuno na pinahahalagahan at iginagalang sa koponan. Ang tagapamahala ay dapat gumawa ng pinakamahusay na paggamit ng iba pang mga impormal na pinuno, tumuon sa delegasyon ng awtoridad. Naniniwala si Strelbitsky S. D. na ang isang simpleng paglipat ng responsibilidad ay hindi sapat. Ito ay kinakailangan upang lumikha ng isang kapaligiran ng pagtanggap nito, na, siyempre, ay hindi maaaring makamit sa pamamagitan ng pagkakasunud-sunod. Ang ganitong kapaligiran ay nagpapahiwatig ng kamalayan sa papel ng isang tao at ang pangangailangan para sa pakikilahok ng isa sa proseso. Sa anumang kaso dapat gawin ng pinuno ang gawain para sa iba. "Tandaan," ang babala ni Strelbitsky, "na ang huli ay ang mortal na kasalanan ng tagapangasiwa, na, sa kasamaang-palad, ay lubhang karaniwan. Ang bawat miyembro ng pangkat ng trabaho ay dapat magkaroon ng malinaw na tinukoy na bilog ng kanyang mga tungkulin, kung saan siya ay may pananagutan. Kung hinahangad ng pinuno na gawin ang lahat sa kanyang sarili, kung palagi siyang walang oras, kung gayon ang kanyang negosyo ay hindi maiiwasang hindi maayos na maayos.

4. Ang pinuno ay dapat pasiglahin ang inisyatiba ng mga empleyado, isaalang-alang ang mga bagong ideya at kaisipan sa rasyonalisasyon, magagawang makinig sa mga kritisismo na hinarap sa kanya. Kaugnay nito, ang karanasan ng mga direktor ng Amerikano ay lubhang kapaki-pakinabang, na, kabilang sa mga oras ng trabaho sa umaga, ay espesyal na naglalaan ng isang oras na nakatuon sa isang kumperensya kasama ang kanilang mga nangungunang empleyado. Kadalasan, ang mga naturang pagpupulong ay nagaganap sa anyo ng mga ulat sa departamento, na ginawa sa presensya ng mga pinuno ng departamento. Kaya, ang pinuno ng General Electric, Jack Welch, noong dekada 80 ay inutusan si Vice President Paolo Fresco na lumikha ng isang "Services Council" kung saan ang mga nangungunang tagapamahala ay maaaring makipagpalitan ng mga bagong ideya. At ang tagapamahala ng Kodak, si George Fisher, ay nag-install sa kanyang negosyo para sa layuning ito ng isang sistema ng komunikasyon sa kanyang mga subordinates sa pamamagitan ng e-mail. Sa pagtatapos ng 1990s, ang kumpanya ng Russkiy Mir ay nagsimulang regular na humawak ng isang "panloob na konseho ng mga tagapamahala", nagtatrabaho sa prinsipyo ng lupon ng mga direktor ng kumpanya at naglalayong palawakin at palalimin ang pag-unawa sa mga problema at gawain sa pamamahala. Ang pangunahing gawain ay hindi kontrol, ngunit payo at gabay. Ang pagtalakay sa mga isyu sa mga pagpupulong ng mga panloob na lupon ay nabubuo sa mga pinuno ng mahahalagang kasanayan para sa organisasyon - ang kakayahang lumikha at ipahayag ang kanilang sariling pag-unawa sa mga kumplikadong isyu, sumipsip ng iba pang mga punto ng pananaw, at sa parehong oras ay maging matiyaga, mapanghikayat at bukas. Ang karanasan sa mga panloob na board ay nagpapabuti sa istilo ng pamamahala ng mga dibisyon ng kumpanya.

5. Upang igalang sa pangkat, ang pinuno ay dapat magkaroon ng mataas na katangiang moral: katapatan, hindi nasisira, kasipagan, katarungan na may kaugnayan sa mga nasasakupan. Sa kasamaang palad, ang antas ng sahod sa ating bansa ay hindi nakakatulong sa paglaban sa korapsyon. Gayunpaman, dapat tandaan na sa maraming mga bansa sa mundo ang kawalan ng pagkasira at pagiging objectivity ng mga espesyalista ay lubos na pinahahalagahan. Kaya, sa Germany sinasabi nila na sa katapatan ang auditor ay nasa pangalawang lugar pagkatapos ng pari. At sa Tsina, ang kumbinasyon ng mataas na moral na katangian at propesyonalismo ang batayan at tradisyon ng patakaran ng tauhan. Higit pa rito, palaging inuuna ng mga Intsik ang mga katangiang moral: “Maaaring mapagkunwari ng ating mga tao ang mga opisyal na may mataas na katangiang moral, ngunit mababa sa katalinuhan at talento. At ang mga walang prinsipyo at pangkaraniwan na mga opisyal ay hinahamak, kinasusuklaman pa nga. Kahit sinong nasasakupan ay gustong tanggalin ang gayong amo."

6. Sa konteksto ng mga pangunahing pagbabago, kabilang ang inhinyero at teknolohiya, ang mga isyu sa pagtaas ng antas ng kakayahan ng mga tauhan ng pangangasiwa ay nauuna sa larangan ng pamamahala. Hindi nang walang dahilan, sa panahon ng mga reporma sa dating GDR, ang espesyal na atensyon ay binayaran sa pagpili at muling pagsasanay ng mga bagong tagapamahala sa lahat ng mga negosyo. Ang mga reporma sa Tsina ay naglalayon din na mapabuti ang mga kasanayan ng mga tagapamahala. Ang kabuuang sertipikasyon ng mga tagapamahala ay naging posible na palayain ang mga kawani mula sa mga walang kakayahan na empleyado. Ang pangalawang bagay na ginawa sa Tsina ay ang pagkakaloob ng unibersal na patuloy na propesyonal na pag-unlad ng mga tauhan ng pamamahala.

Kamakailan ay binigyan din ng malaking pansin ang muling pagsasanay ng mga tagapamahala sa UK. May isang uri ng kurso na kinabibilangan ng mga T-group o sensitivity training. Sa loob ng ilang araw, ang mga kalahok ay nagtitipon sa isang grupo at tuklasin ang relasyon sa pagitan ng mga miyembro ng grupong ito. Ang pangunahing ideya ng kurso ay upang mapabuti ang pang-unawa ng ibang mga tao at magkaroon ng pag-unawa sa sarili, sa gayon ay nagtataguyod ng isang mas banayad, sensitibong diskarte sa pamumuno. Marami, gayunpaman, ang hindi kasiya-siya sa gayong karanasan dahil maaari itong humantong sa pagtuklas ng mga katotohanan na mas gugustuhin ng mga tao na manahimik.

Bahagyang dahil sa mga pagdududa tungkol sa pagiging epektibo ng diskarte sa panayam sa pagbuo ng manager, naging popular ang paglalaro ng papel sa mga nakaraang taon. Dito, ang mga pinuno ay nahaharap sa mga tunay na problema na lumitaw sa anumang organisasyon. Sa teorya, sa pamamagitan ng pagtuon sa paglutas ng mga problemang ito, maaari mong pagbutihin ang iyong kakayahan sa paglutas ng mga problema.

Ang isa pang diskarte na kasalukuyang popular ay ang mentoring. Dito, ang baguhang pinuno ay nakadikit sa isang may karanasan at mahusay na pinuno - isang tagapagturo na nagsisilbing modelo para sa mag-aaral. Ang pakinabang ng mentoring ay pinapadali nito ang pagbuo ng mga personal na katangian at mga kasanayan sa pangangasiwa na hindi matututunan sa mga lektura. Para maging matagumpay ang mentoring, dapat magkaroon ng magandang relasyon. Ang mga taong may pananagutan sa pagbuo ng mga tagapamahala ay dapat na ganap na magkaroon ng kamalayan sa kung anong mga katangian ang kinakailangan para sa pamamahala at kung anong mga katangian ang dapat taglayin ng isang pinuno.

KONKLUSYON AT KONKLUSYON

Ang pagkakaroon ng trabaho sa materyal sa itaas, maaari nating iguhit ang mga sumusunod na konklusyon.

Ang pamumuno ay hindi pamumuno, bagaman ang isang pinuno ay maaaring maging isang pinuno.

Sa katunayan, ang pamumuno at pamamahala sa isang kumpanya ay dalawang magkahiwalay, komplementaryong sistema ng pagkilos. Ang bawat isa ay may kanya-kanyang tungkulin at katangiang aktibidad. Para magtagumpay ang isang kumpanya sa nagiging kumplikado at mabilis na pagbabago ng mundo ng negosyo ngayon, kinakailangan na makabisado ang dalawa.

Siyempre, hindi lahat ay may kakayahang maging isang mahusay na pinuno at isang karampatang tagapamahala sa parehong oras. Ang ilang mga tao ay may tunay na talento para sa gawaing pangangasiwa, ngunit walang mga katangian ng pamumuno. Ang iba ay may malinaw na mga katangian ng pamumuno, ngunit sa iba't ibang mga kadahilanan ay hindi maaaring maging epektibong mga tagapamahala. Kung ang pinuno ay sapat na matalino, kung gayon ang kanyang kumpanya ay pahalagahan ang dalawa sa kanila at susubukan na gawing bahagi ng koponan ang mga mahuhusay na taong ito.

Siyempre, walang perpektong pinuno. Ang lahat ay nakasalalay sa kung ano ang ginagawa ng kumpanya. Hindi lahat ng manggagawa ay maaaring pilitin na gampanan ang kanilang mga tungkulin sa demokratikong paraan (lalo na kung ang trabaho ay nasa pabrika at ang mga empleyado ay mga manggagawang mababa ang kasanayan). Kasabay nito, ang isang charismatic na lider ay malamang na hindi matagumpay na magbigay ng inspirasyon sa isang grupo ng mga high-class na doktor. Alam na nila kung ano ang gusto nila at kung paano ito makakamit. Hindi nila kailangan ang gayong gabay na bituin.

Ang pinakasikat na uri ng mga pinuno sa karamihan ng mga bansa ay mga demokrata at mga pinunong charismatic. Walang nakakagulat dito. Kasabay nito, ang mga burukrata ay pantay na hindi gusto sa karamihan ng mga bansa. Sa kasamaang palad, sa Moldova, ang pinakakaraniwang uri ng mga pinuno ay mga Burukrata.. Totoo, ang sitwasyon sa mga pinuno ay hindi malabo. Halimbawa, sa mga bansang Nordic at Netherlands, ang manager ay hindi dapat tumayo mula sa background ng mga empleyado. At anumang pamumuno doon ay hindi hinihikayat. Kaya, ito ay palaging nagkakahalaga ng pagsasaalang-alang sa industriya, ang laki ng kumpanya, at ang bansa kung saan ito nagpapatakbo. Walang mga unibersal na sistema.

Sa katunayan, ang pamumuno at pamamahala sa isang kumpanya ay dalawang magkahiwalay, komplementaryong sistema ng pagkilos. Ang bawat isa ay may kanya-kanyang tungkulin at katangiang aktibidad. Para magtagumpay ang isang kumpanya sa nagiging kumplikado at mabilis na pagbabago ng mundo ng negosyo ngayon, kinakailangan na makabisado ang dalawa.

Pinuno ng pamumuno ang pamamahala, hindi pinapalitan ito. Gayunpaman, habang pinapaunlad ang kakayahang mamuno sa kanilang mga empleyado, hindi dapat kalimutan ng mga pinuno ng kumpanya na ang isang malakas na pinuno, ngunit isang mahinang tagapamahala, ay hindi mas mabuti (o mas masahol pa) kaysa sa kabaligtaran. Sa katunayan, hindi isang madaling gawain na pagsamahin ang mahusay na pamumuno sa karampatang pamamahala at gamitin ang mga ito bilang dalawang pantulong na puwersa.

LISTAHAN NG GINAMIT NA LITERATURA

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Pamamahala: tao, diskarte, organisasyon, proseso: Textbook. / M.: Publishing House ng Moscow State University, 1995.

2. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Mga Batayan ng pamamahala: Per. mula sa Ingles. / M.: "Delo", 1993.

3. Tagapamahala ng sanggunian sa diksyunaryo / Ed. M. G. Lapusty. / M.: INFRA-M, 1996.

4. Makabagong negosyo: Proc. sa 2 tomo T. 1: Per. mula sa Ingles. / D. J. Rechman, M. H. Meskon, K. L. Bowie, J. V. Till. - M.: Republika, 1995.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Economics para sa mga tagapamahala. - M., UNITI, 1999.

Ivashkovsky S.N. Economics para sa mga tagapamahala: micro at macro level, Delo, 2002.

5. Alexander Tunik – post-graduate na estudyante ng Department of Sociology, St. Petersburg State University, Sales Manager ng Marinetek Russia (St. Petersburg) May-akda ng mga artikulo sa ekonomiya at pamamahala.

Hindi lahat ng manager ay may parehong trabaho; ang ilan ay responsable para sa produksyon, ang iba ay para sa pagsasaliksik ng demand, ang iba ay para sa mga benta, paghahatid, atbp. Ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga aktibidad ng isang foreman ng mga loader at ng pangkalahatang direktor ng isang kumpanya ay medyo halata, at marami pa sa kanila kaysa sa pagitan ng mga aktibidad ng mga foremen o mga direktor ng mga kumpanya ng iba't ibang mga profile. Ang mga dahilan para sa mga pagkakaiba ay ang pahalang at patayong pagkakaiba ng mga aktibidad sa pamamahala sa loob ng organisasyon.

Sa malalaking organisasyon, ang dami ng gawaing pangangasiwa ay napakalaki na nangangailangan ng paghihiwalay. Ang mga tagapamahala ay napipilitang i-coordinate ang gawain ng iba pang mga tagapamahala, na, sa turn, ay nag-uugnay sa mga aktibidad ng iba, at iba pa. sa isang antas kung saan ang mga tagapamahala ay direktang nakikipagtulungan sa mga tagapalabas.

Ayon sa kaugalian, ang vertical ng pamamahala ay nahahati sa tatlong bahagi.

Ang nasabing dibisyon, ayon sa pagkakategorya ng T. Parsons, ay paunang natukoy ng mga pag-andar ng mga tagapamahala. Mga manager teknikal na antas ay abala sa kasalukuyang mga operasyon at mga aksyon na kinakailangan upang matiyak ang tuluy-tuloy na operasyon (output ng mga produkto, pagkakaloob ng mga serbisyo). Sa antas ng pamamahala Pangunahing inaalala ng mga tagapamahala ang pamamahala at koordinasyon sa loob ng organisasyon, inaayos nila ang iba't ibang aktibidad at pagsisikap ng iba't ibang departamento ng organisasyon. Mga taong kumakatawan antas ng institusyonal, tiyakin ang pagbuo ng mga pangmatagalang plano, ang pagbabalangkas ng mga layunin ng organisasyon, ang pagbagay ng huli sa mga pagbabago sa kapaligiran, pamahalaan ang ugnayan sa pagitan ng organisasyon at ng lipunan kung saan ito umiiral.

Ang mas karaniwan ay ang pagbubuo ng hierarchy ng pamamahala ayon sa mga antas ng pamamahala, na may paglalaan ng pinakamataas na antas ( top-management), karaniwan ( gitna) at linear ( mga superbisor) o ang antas ng mga agarang superbisor. Dahil ang mga antas ng pamamahala ay may malinaw na tinukoy na subordination, sila ay bumubuo ng isang hierarchy kung saan ang mga top-level na tagapamahala ay namamahala sa gawain ng mga middle-level na tagapamahala, na siya namang tinitiyak ang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga line manager. Ito ang katapusan ng managerial hierarchy; higit pa, sa labas ng hierarchy, may mga gumaganap na tumatanggap ng malinaw na mga gawain, pinag-ugnay, itinuro at kinokontrol (Larawan 5.3).

Mga manager pinakamataas na antas ang pamamahala ay may pananagutan sa paggawa ng desisyon. Nagtakda sila ng mga layunin na dapat makamit ng organisasyon.

kanin. 5.3.

Ang may tuldok na linya sa fig. 5.3 ang pagkakaiba ng nangungunang pamamahala sa pinuno - ang unang tao ng organisasyon (CEO - Chief executive officer) at isang direktorat na binubuo ng mga unang kinatawan. Ang lakas at kapangyarihan sa antas na ito ay humahantong sa katotohanan na ang imprint ng personalidad ng mga pinuno ay nahuhulog sa buong imahe ng kumpanya. Ngunit ang responsibilidad dito ay napakataas. Ayon kay G. Mintzberg, ang gawaing nauugnay sa pamamahala ng karamihan sa mga organisasyon ay matatawag na lubhang nakakapagod. Ang dami ng trabaho na kailangang gawin ng naturang mga tagapamahala sa araw ay napakalaki, at ang bilis ng pagpapatupad ay napaka-stressful. At pagkatapos ng mahabang oras ng trabaho, ang pangunahing pinuno ay hindi makapagpahinga sa pisikal o sa kanyang mga iniisip. Ang isa sa mga dahilan para dito ay ang hindi kumpleto ng trabaho, na para sa isang buhay at operating organisasyon ay hindi maituturing na tapos na; alinsunod dito, hindi makatitiyak ang manager na matagumpay niyang natapos ang kanyang trabaho. Kasabay nito, ang mataas na suweldo sa antas na ito ay nagpapahiwatig ng isang linggo ng pagtatrabaho na 60-80 na oras, mga bakasyon na tumatagal ng hindi hihigit sa 10 araw, pagpapasakop ng buong gawain ng buhay sa mga problema ng pagkakaroon ng organisasyon.

Naka-on antas ng gitnang pamamahala ginagampanan ng mga tagapamahala ang papel ng isang buffer sa pagitan ng mas mataas at mas mababang mga tagapamahala. Ang kanilang pangunahing layunin ay upang matiyak na ang iba't ibang mga departamento ay natupad ang mga gawain na nabuo sa pamamagitan ng paghahati ng isang solong layunin na itinakda ng nangungunang pamamahala. Ang paghahati sa kabuuan sa mga bahagi nang hindi nawawala ang integridad ay isang napakahirap na gawain, na nangangailangan ng patuloy na koordinasyon ng mga aktibidad ng mga elemento ng organisasyon na nagtatrabaho sa iba't ibang bahagi.

Sa malalaking organisasyon, nabubuo ang pagkakaiba-iba sa gitnang antas ng pamamahala; sa fig. 5.3 ang may tuldok na linya ay nagpapakita ng posibleng paghahati sa pangalawang mas mataas at pangalawang link. Ang una ay binubuo ng mga pinuno ng mga dibisyon, mga sangay ng rehiyon, mga estratehikong lugar ng negosyo; ang pangalawa ay kinakatawan ng mga pinuno ng mga functional unit. Ang mga gitnang tagapamahala ay tumatanggap ng mga layunin mula sa pinakamataas na antas, hatiin ang mga ito sa mga gawain alinsunod sa profile ng mga kagawaran at ibahin ang mga ito sa mga gawain na may mga tiyak na teknolohikal na pagtutukoy para sa paglipat sa susunod na antas ng pamamahala. Ang isang gitnang tagapamahala ay namumuno sa isang pangunahing dibisyon o departamento sa isang organisasyon. Maaari itong tawaging buffer, dahil ang lahat ng kawalang-kasiyahan mula sa itaas (mula sa hindi wastong nakumpletong mga gawain) at mula sa ibaba (tungkol sa hindi makatotohanan at hindi sapat na mga gawain) ay napupunta sa kanya. Karamihan sa oras ng pagtatrabaho sa antas na ito ay inookupahan ng komunikasyon (2/3), pangunahin sa anyo ng mga pakikipag-usap sa mga kasamahan sa gitnang antas at antas ng linya.

Antas ng manager ng linya, ang mga direktang tagapamahala (kung minsan ay may hindi tamang pangalan na "grassroots level") ay nagsisiguro sa pagpapatupad ng mga partikular na nakabalangkas na gawain. Ang pagtanggap ng mga ito mula sa mga gitnang tagapamahala, pagkakaroon ng ilang mga mapagkukunan upang makumpleto ang mga gawain, ang mga tagapamahala ng maliliit na departamento, serbisyo, mga seksyon ay may pananagutan para sa tamang paggamit ng mga hilaw na materyales, kagamitan, mapagkukunan ng paggawa, ipamahagi at kontrolin ang mga aktibidad ng mga gumaganap sa ilalim ng kanilang subordination. Karamihan sa mga pinuno ay nagsisimula sa kanilang mga karera sa kapasidad na ito. Ang agarang tagapamahala ay halos nasa kanyang koponan, nakikipag-ugnayan sa kanyang mga subordinates, kung saan siya ay parehong nagdidirekta, nagkokontrol na awtoridad at isang tagapagtanggol ng mga interes ng grupo, yunit. Ang tagapamahala ng linya ay gumugugol ng halos lahat ng kanyang oras sa mga contact sa mga subordinates, kaunti sa pakikipag-usap sa mga kapantay sa hierarchy ng pamamahala, at napakakaunti sa mga pag-uusap sa mga superyor. Ang aktibidad ng superbisor ay nailalarawan sa pamamagitan ng pag-igting, mahusay na pagkakaiba-iba, at madalas na pagbabago ng mga gawain, na sa karaniwan ay tumatagal mula 1 hanggang 9 na minuto. Ang mga gawaing itinalaga sa line manager ay may partikular na tapos na hitsura at halos palaging ipinapatupad sa loob ng dalawang linggo.

Ang pagkakaiba sa mga gawaing kinakaharap ng mga tagapamahala ng iba't ibang antas, sa isang pangkalahatang anyo, anuman ang mga detalye ng mga organisasyon, ay makikita ng R.A. Fatkhutdinov sa aklat-aralin na "Management System". Ang mga top-level na manager ay gumugugol ng 60% ng kanilang oras sa mga madiskarteng gawain, 25% sa mga taktikal na gawain, at 15% sa mga gawain sa pagpapatakbo; para sa mga middle manager, ang mga bilang na ito ay 25%, 50% at 25%, ayon sa pagkakabanggit; mga tagapamahala ng linya - 10, 25 at 65%.

Ang pangingibabaw ng diskarte sa aktibidad ng pinakamataas na antas ng pamamahala, na tinatawag na antas ng institusyonal o estratehikong echelon, ay maaaring ipaliwanag sa pamamagitan ng pagsasaalang-alang sa mga kasanayang kinakailangan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas ng pamamahala.

Ang sales manager (anumang ibang line manager) ay gumagamit ng mga teknikal na kasanayan dahil siya ay kasangkot sa proseso ng pagbebenta at siya mismo ang nagsasagawa ng ilang mga transaksyon sa araw. Nangangailangan ito ng mga kasanayan sa komunikasyon ng tao upang mag-udyok sa mga empleyado at magbigay ng uri ng pamumuno na kailangan sa organisasyong ito. Ang mga teknikal na kasanayan ay nagpapahintulot sa kanya na magtrabaho sa mga bagay, habang ang mga kasanayan sa komunikasyon ng tao ay tumutulong sa kanya na makitungo sa mga tao. Sa ilang mga lawak, ang mga kasanayan sa konsepto ay kinakailangan din upang paganahin ang manager na maiugnay ang lugar ng responsibilidad ng kanyang yunit sa iba pang mga lugar sa organisasyon. Kahit na ang huling oras ay tumatagal ng kaunti.

Kapag ang isang sales manager ay umakyat sa corporate ladder sa gitnang antas ng pamamahala, ang mga teknikal na kasanayan ay hindi na ginagamit nang madalas. Kung ano ang tungkol sa komunikasyon ng tao ay hindi nawawala ang kaugnayan nito sa isang bagong antas, dahil ang isang manager ngayon ay gumugugol ng karamihan sa kanyang oras sa pagganyak, koordinasyon, at pagpapanatili ng mga contact. Para sa matagumpay na paggana ng pamamahala sa gitnang antas, kinakailangan upang epektibong magtrabaho kasama ang mga pinuno ng iba pang mga yunit ng pag-andar, samakatuwid, ang mga pagtaas ng mga kinakailangan para sa mga kasanayan sa konsepto at ang kanilang pag-unlad ay idinagdag sa kasanayang panlipunan.

Kapag ang isang manager ay tumaas sa tuktok ng hierarchy, ang kanyang mga teknikal na kasanayan ay bihirang kapaki-pakinabang. Ang parehong pangangailangan para sa mga kasanayan sa komunikasyon ay nananatili, at ang mga kinakailangan para sa karunungan ng mga kasanayan sa konsepto ay hindi masusukat na tumataas. Ang gawain ng tagapamahala sa antas na ito ay upang matiyak ang pagkakaisa ng mga pagsisikap sa larangan ng produksyon, pananaliksik, marketing, pananalapi, mga tauhan upang makamit ang isang karaniwang layunin ng organisasyon. Samakatuwid, ang kakayahang makilala, lumikha, mapanatili at bumuo ng isang epektibong integridad, na binubuo ng maraming magkakaibang, kumplikadong magkakaugnay na mga elemento, ay nauuna sa mga kasanayan sa pangangasiwa.

Sa fig. Ipinapakita ng Figure 5.4 ang kaugnayan sa pagitan ng mga kasanayang kinakailangan ng isang manager at ang mga antas sa managerial hierarchy 1 . Ang pinakamataas na antas ng pamamahala ay pantay na aktibo sa mga kasanayan sa konsepto at pantao, na nag-iiwan ng napakaliit na bahagi ng mga teknikal. Sa paglipat sa mas mababang antas, lumalaki ang pangangailangan para sa mga teknikal na kasanayan, na nagiging nangingibabaw sa antas ng mga performer. Ang mga kasanayan sa komunikasyon ng tao ay partikular na kahalagahan para sa mga tagapamahala sa lahat ng antas, nawawala ang kanilang nangungunang papel sa antas ng ehekutibo. At ang mga kasanayan sa konsepto ay kinakailangan, kahit na sa ibang lawak, para sa lahat ng empleyado ng organisasyon nang walang pagbubukod - mula sa pangkalahatang direktor hanggang sa nangungunang engineer ng pananaliksik at isang simpleng loader.

Mga antas

Mga kasanayan

Linear

Nagpe-perform

Konsepto

al

kanin. 5.4.

pamamahala

• Lifta J.K. Pamamahala: aklat-aralin, allowance. 2nd ed., binago. at karagdagang M.: TK Vebli, 2004.
• Fatkhutdinov R.A. Sistema ng pamamahala: aklat-aralin, manwal. Moscow: Intel-Sintez Business School, 1996. Daft R.L. Pamamahala: aklat-aralin. Ika-6 na ed., suplemento. at muling ginawa. St. Petersburg: Piter, 2007. 864 p.

Ang Pangulo

ang Pangulo

ang Pangulo

ang Pangulo

sa pamamagitan ng tatak-

para sa pananalapi

Pamamahala

Manager

Manager

Manager

1st section

antas ng cue

Teknikal

Antas ng pamamahala- bahagi ng organisasyon kung saan maaaring gumawa ng mga independiyenteng desisyon nang wala ang kanilang ipinag-uutos na koordinasyon

mas mataas o mas mababang antas.

Ang aktwal na bilang ng mga antas sa mga negosyo ay nag-iiba mula sa isa o dalawa sa maliliit na kumpanya hanggang walo o siyam sa malalaking asosasyon at korporasyon.

 Ang kasanayan sa mundo ay tumutukoy sa tatlong pangunahing antas ng pamamahala

â organisasyon: mas mababa, gitna at mas mataas.

Ang pinakamababang antas ng pamamahala

Kasama sa antas na ito ang mga lower-level na manager, o operational manager na responsable para sa direktang paggamit ng

ang paggamit ng mga mapagkukunang inilalaan sa kanila: hilaw na materyales, kagamitan, paggawa. Pinangangasiwaan nila ang pagpapatupad ng mga gawain sa produksyon, namamahala

brigada, shift, seksyon. Kasama sa pinakamababang antas ang 35–45% ng mga tauhan ng pamamahala. Direktang subordinate sa kanila ay isang bilang ng

kayong mga manggagawa at tagapalabas.

Gitnang antas ng pamamahala

Kasama sa antas na ito ang 50-60% ng kabuuang bilang ng pamamahala

ng mga tauhan ng organisasyon, ibig sabihin:

mga tagapamahala na responsable para sa proseso ng produksyon sa

mga subdibisyon na binubuo ng ilang pangunahing pormasyon (mga pinuno ng mga tindahan, malalaking departamento);

mga tagapamahala ng kawani at mga serbisyo sa pagganap ng kagamitan sa pamamahala ng enterprise, mga sangay at departamento nito;

mga tagapamahala na namamahala sa pantulong, paglilingkod sa produksyon, mga target na programa, mga proyekto.

Ang mga tagapamahala ng gitnang antas ng pamamahala ay nag-uugnay at nagkokontrol sa gawain ng mga junior manager, sila ang link sa pagitan ng mas mataas at mas mababang antas ng pamamahala.

Ang pinakamataas na antas ng pamamahala

Ito ang pinakamataas na pamamahala ng organisasyon: ang pangulo at mga bise-presidente (direktor at ang kanyang mga kinatawan).

Ang mga nangungunang tagapamahala ay may pananagutan sa paggawa ng pinakamahalagang desisyon para sa organisasyon sa kabuuan o para sa mga pangunahing bahagi nito.

Ang mga tagapamahala sa gitnang antas ay pangunahing nakikibahagi sa pagbuo ng mga pangmatagalang (pangmatagalang) mga plano, ang pagbuo ng mga madiskarteng layunin, ang pagbagay ng organisasyon sa pagbabago, at ang pamamahala ng mga relasyon sa pagitan ng organisasyon at ng panlabas na kapaligiran.

Ê Kasama sa senior management 3–7% ng mga tauhan ng pamamahala.

1.5 Mga uri ng pamamahala

	Mga uri ng pamamahala
	Madiskarte
Marketing	Pang-industriya
	Pananalapi
tauhan	Makabago

pamamahala ng pagbili ng mga hilaw na materyales, materyales at semi-tapos na mga produkto;

pamamahala ng imbentaryo sa mga bodega, kabilang ang pamamahala

imbakan ng mga biniling kalakal, semi-tapos na mga produkto ng sariling produksyon para sa panloob na paggamit at pangwakas

mga produkto;

kontrol sa kalidad.

Pamamahala sa pananalapi ay upang kontrolin ang proseso ng

zheniya pinansiyal na mapagkukunan sa organisasyon; kasama ang:

pagbabadyet at pagpaplano sa pananalapi;

pagbuo ng mga mapagkukunan ng pera;

ang pamamahagi ng pera sa pagitan ng mga istrukturang tumutukoy sa buhay

kawalan ng aktibidad ng organisasyon;

pagtatasa ng potensyal sa pananalapi ng organisasyon.

Pamamahala ng HR nauugnay sa paggamit ng mga pagkakataon

mga empleyado upang makamit ang mga layunin ng organisasyon. Mga elemento nito:

pagpili at paglalagay ng mga tauhan;

pagsasanay at pagpapaunlad ng mga tauhan;

kabayaran para sa gawaing isinagawa;

paglikha ng mga kondisyon sa lugar ng trabaho;

pagpapanatili ng relasyon sa mga unyon ng manggagawa at paglutas ng paggawa

Pamamahala ng pagbabago binubuo sa pamamahala ng pananaliksik, pagpapaunlad at pagpapaunlad ng kumpanya; namamahala sa mga sumusunod:

pag-unlad ng sariling siyentipiko, baseng siyentipiko, teknikal at eksperimental;

pagsasagawa ng pananaliksik nang nakapag-iisa at sa pakikipagtulungan sa ibang mga organisasyon;

paglalagay ng mga order para sa siyentipikong pananaliksik

o pang-eksperimentong gawain ng isang ikatlong partido;

pagkuha ng mga lisensya para sa karapatang gumawa ng mga kalakal o

pamamahala ng mga bagong proyekto at programa.

Ang mga form at pamamaraan ng pagpapatupad ng mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon ay ginagawang posible na makilala ang ilang mga uri ng mga ito. Kaya, ayon sa antas (degree) ng pagkita ng kaibhan at pagsasama ng mga pag-andar ng pamamahala, dalawang klase ng mga istruktura ang nakikilala:

• mekanistiko, o burukratikong, pyramidal, batay sa sentralistang uri ng integrasyon;
• organic, o adaptive, multidimensional, batay sa kumbinasyon ng sentralista at libreng mga uri ng integrasyon.

Mechanistic (bureaucratic) pyramidal structures

Ang pagpapanatili at rasyonalismo ay ang mga priority parameter para sa pagbuo ng mga bureaucratic na istruktura para sa pamamahala ng mga organisasyon na nasa simula na ng ika-20 siglo. Ang konsepto ng burukrasya, na binuo noon ng German sociologist na si Max Weber, ay naglalaman ng mga sumusunod na katangian ng isang makatwirang istruktura:

• isang malinaw na dibisyon ng paggawa, na humahantong sa paglitaw ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista sa bawat posisyon;
• hierarchy ng mga antas ng pamamahala, kung saan ang bawat mas mababang antas ay kinokontrol ng isang mas mataas at nasa ilalim nito;
• ang pagkakaroon ng isang magkakaugnay na sistema ng pangkalahatang pormal na mga patakaran at pamantayan na nagsisiguro sa pagkakapareho ng pagganap ng kanilang mga tungkulin ng mga empleyado at ang koordinasyon ng iba't ibang mga gawain;
• pormal na impersonality ng pagganap ng mga opisyal na tungkulin ng mga opisyal;
• recruitment sa mahigpit na alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon; proteksyon ng mga empleyado mula sa di-makatwirang tanggalan.

Kasama sa mga pyramid bureaucratic na istruktura ang: linear, functional, linear-functional, linear-staff, divisional organizational structures.

Linear na istraktura ng organisasyon ng pamamahala

Ang linear na istraktura ay nagpapatupad ng prinsipyo ng pagkakaisa ng command at sentralismo, ay nagbibigay para sa pagganap ng lahat ng mga function ng pamamahala ng isang pinuno, subordination sa kanya sa mga karapatan ng pagkakaisa ng command ng lahat ng mas mababang mga dibisyon (Fig. 11.1).

Ito ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Sa mga linear na istruktura, malinaw na ipinakita ang isang hierarchy: sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura mayroong isang ulo na pinagkalooban ng lahat ng kapangyarihan, na nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga subordinate na empleyado at nakatuon ang lahat ng mga function ng pamamahala sa kanyang mga kamay.

Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang pinuno, kung saan ang lahat ng control command ay dumadaan sa isang channel sa isang pagkakataon. Sa kasong ito, ang mga link sa pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang tungkol sa paglalaan ng mga tagapamahala sa bawat bagay, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng bagay na ito.

Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinapasa sa kadena mula sa itaas hanggang sa ibaba, at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng pinuno ng isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga pinuno ng partikular na organisasyong ito ay nabuo. (halimbawa, pinuno ng seksyon, pinuno ng departamento, direktor ng tindahan, foreman ng site, inhinyero, pinuno ng tindahan, direktor ng negosyo). Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat subordinate ay may sariling boss, at ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Ang ganitong istraktura ay gumagana sa maliliit na organisasyon, at sa malalaking organisasyon - sa pinakamababang antas ng pamamahala (seksyon, brigada, atbp.).

Ang linear na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay may mga pakinabang at disadvantages nito (Talahanayan 11.1).

Talahanayan 11.1

Mga kalamangan at kawalan ng isang linear na istraktura ng pamamahala

Mga kalamangan

Bahid

Pagkakaisa at kalinawan ng utos. Ang pagkakapare-pareho ng mga aksyon ng mga gumaganap. Dali ng pamamahala (isang channel ng komunikasyon). Malinaw na tinukoy na responsibilidad. Kahusayan sa paggawa ng desisyon. Personal na responsibilidad ng pinuno para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanyang yunit.

Mataas na hinihingi sa pinuno, na dapat maging komprehensibong handa upang makapagbigay ng epektibong pamumuno sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala. Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon. Overload ng impormasyon ng mga medium na antas dahil sa maraming mga contact na may subordinate at mas mataas na mga organisasyon. Mahirap na komunikasyon sa pagitan ng mga yunit ng parehong antas. Ang konsentrasyon ng kapangyarihan sa pinakamataas na antas ng pamamahala.

Sa mga functional na istruktura, ang mga functional unit ay nilikha, na pinagkalooban ng awtoridad at responsibilidad para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad. Naiiba ang mga linear na link sa mga functional sa pamamagitan ng pagsasama ng mga function ng pamamahala ng object, isang hanay ng mga kapangyarihan at responsibilidad. Ang ilalim na linya ay ang pagganap ng ilang mga function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, i.e. bawat katawan ng pamamahala (o tagapagpatupad) ay dalubhasa sa pagganap ng ilang uri ng mga aktibidad sa pamamahala. Sa isang samahan, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay pinagsama sa mga dalubhasang yunit ng istruktura (mga departamento), halimbawa, isang departamento ng pagpaplano, accounting, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional criterion. Samakatuwid ang pangalan - functional na istraktura ng pamamahala (Larawan 11.2). Sa halip na mga unibersal na tagapamahala na kailangang maunawaan at gawin ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, mayroong isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang partikular na lugar (halimbawa, pagpaplano at pagtataya).

Ang functional na istraktura ay nagpapatupad ng prinsipyo ng paghihiwalay at pagsasama-sama ng mga pag-andar ng pamamahala sa pagitan ng mga istrukturang dibisyon, ay nagbibigay para sa subordination ng bawat mas mababang antas ng linear na dibisyon sa ilang mas mataas na antas ng mga tagapamahala na nagpapatupad ng mga tungkulin sa pamamahala. Ang mga pakinabang at disadvantages ng istraktura na ito ay ipinakita sa Talahanayan. 11.2.

Talahanayan 11.2

Mga kalamangan at kawalan ng istraktura ng pamamahala ng pagganap

Mga kalamangan

Bahid

Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga function (pagtaas ng propesyonalismo). Exemption ng mga line manager mula sa paglutas ng ilang espesyal na isyu. Standardisasyon, pormalisasyon at pagprograma ng mga proseso at operasyon ng pamamahala. Pag-aalis ng pagdoble at paralelismo sa pagganap ng mga function ng managerial. Pagbawas ng pangangailangan para sa mga generalista. Sentralisasyon ng mga estratehikong desisyon at desentralisasyon ng mga pagpapatakbo.

Labis na interes sa pagpapatupad ng mga layunin at layunin ng kanilang mga yunit. Mga kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional unit. Ang paglitaw ng mga tendensya ng labis na sentralisasyon. Tagal ng mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon. Medyo nagyelo na anyo ng organisasyon, na nahihirapang tumugon sa mga pagbabago. Ang pagiging kumplikado ng dibisyon ng kapangyarihan (multiplicity of subordination).

Itinuturo ng mga eksperto ang isang malapit na ugnayan sa pagitan ng laki ng kumpanya at ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Ang pagpapalawak ng laki ng negosyo, ang komplikasyon ng mga panloob na relasyon ay lumilikha ng mga kondisyon, at nangangailangan din ng pag-ampon ng mga komprehensibong desisyon na naglalayong muling pagsasaayos ng organisasyon ng pamamahala ng intra-kumpanya, ang pagtaas sa laki ng kumpanya ay humahantong sa isang pagpapalalim ng istruktura. pagkakaiba-iba (mga sangay, antas ng pamamahala, mga yunit ng organisasyon).

Sa turn, ito ay humantong sa isang pagtaas sa mga gastos sa administratibo at pamamahala, pati na rin ang mga gastos na nauugnay sa koordinasyon, ngunit hindi binabawasan ang bentahe ng homogeneity ng mga malalaking kumpanya, na dahil sa ang katunayan na ang mga kumpanyang ito ay pinamamahalaan mula sa isang solong sentro. Gayunpaman, ang pagkakaiba-iba ng istruktura na likas sa malalaking kumpanya ay nangangailangan ng paggamit ng mga hindi direktang (pang-ekonomiya) na pamamaraan ng pamamahala at koordinasyon ng mga aktibidad ng iba't ibang mga yunit ng organisasyon.

Mga uri ng komite

Walang alinlangan tungkol sa bentahe ng paggamit ng mga komite sa naturang gawain, kung saan ang koordinasyon ng mga aksyon ng mga yunit ng pamamahala, konsultasyon sa paggawa ng desisyon, pagpapasiya ng mga kapangyarihan at responsibilidad, at pagbuo ng iskedyul ng trabaho ay kinakailangan.

Mga bagong uri ng istruktura ng organisasyon

Sa kasalukuyan, ang mga ganitong uri ng istruktura ay umuunlad bilang network at virtual na organisasyon, mga organisasyong may "internal" na mga merkado, multidimensional na organisasyon, market-oriented na organisasyon, entrepreneurial na organisasyon, participatory, adhocracy, intelektwal, learning organization, circular corporations, atbp.

Nangangahulugan ang isang istraktura ng network na pinaghiwa-hiwalay ng isang organisasyon ang mga pangunahing function nito (manufacturing, benta, pananalapi, pananaliksik at pag-unlad) sa pagitan ng mga indibidwal na kumpanyang nakikipagkontrata na pinag-broker ng isang maliit na namumunong organisasyon. Ang tsart ng organisasyon ng isang hypothetical na organisasyon ng network ay ipinapakita sa fig. 11.10.

Ang mga organisasyon sa network ay naiiba sa mga organisasyon ng iba pang mga uri sa maraming paraan. Una, ang mga organisasyon sa network ay higit na umaasa sa mga mekanismo ng merkado kaysa sa mga administratibong anyo ng pamamahala ng mapagkukunan. Pangalawa, marami sa mga network na binuo kamakailan ay nagsasangkot ng isang mas aktibo at motivated na papel para sa mga kalahok. Pangatlo, sa dumaraming bilang ng mga industriya, ang mga network ay isang asosasyon ng mga organisasyon batay sa kooperasyon at kapwa pagmamay-ari ng mga pagbabahagi ng mga miyembro ng grupo - mga tagagawa, mga supplier, mga kumpanya ng kalakalan at pananalapi.

Ang tinatawag na virtual na organisasyon o istraktura ay malapit na nauugnay sa istraktura ng network. Hindi tulad ng mga tradisyonal na pagsasanib at pagkuha, ang mga kasosyo sa mga virtual na organisasyon ay nagbabahagi ng mga gastos, ginagamit ang karanasan sa produksyon ng isa't isa at pag-access sa mga internasyonal na merkado.

Ang mga palatandaan ng mga naka-network na virtual na organisasyon ng hinaharap ay maaaring ibuod tulad ng sumusunod:

1. ang paggamit ng teknolohiya ng impormasyon upang magtatag ng malakas na mga contact;
2. pagsanib-puwersa upang makamit ang mga bagong pagkakataon;
3. kakulangan ng tradisyonal na mga hangganan - na may malapit na pakikipagtulungan sa pagitan ng mga tagagawa, supplier, customer, mahirap matukoy kung saan nagsisimula ang isang kumpanya at nagtatapos ang isa pa;
4. ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng naturang mga organisasyon ay ibinibigay sa Talahanayan. 11.7;
5. tiwala - ang mga kasosyo ay nagbabahagi ng isang pakiramdam ng "karaniwang tadhana", na napagtatanto na ang kapalaran ng bawat isa sa kanila ay nakasalalay sa isa;
6. Kahusayan – Dahil dinadala ng bawat kasosyo ang kanilang "mga pangunahing kakayahan" sa unyon, posibleng lumikha ng isang organisasyong moderno sa lahat ng paraan.

Talahanayan 11.7

Ang mga pangunahing bentahe at disadvantages ng istraktura ng network ng organisasyon

Mga kalamangan	Bahid
Ang pagiging mapagkumpitensya sa pandaigdigang antas. Flexible na paggamit ng lakas paggawa. Mataas na kakayahang umangkop sa mga kinakailangan sa merkado. Pagbabawas ng bilang ng mga antas ng hierarchy (hanggang sa 2-3 antas) at, nang naaayon, ang pangangailangan para sa mga tauhan ng pamamahala.	Kakulangan ng direktang kontrol sa mga aktibidad ng kumpanya. Posibilidad ng hindi gustong pagkawala ng mga miyembro ng grupo (kung ang subcontractor ay magretiro at ang kanyang kumpanya ay nalugi). Mababang katapatan ng empleyado.

Multidimensional na organisasyon. Ang terminong ito ay unang ginamit noong 1974 ni W. Goggin nang ilarawan ang istruktura ng Dow Corning Corporation. Ang mga multidimensional na organisasyon ay isang alternatibo sa tradisyonal na uri ng mga istruktura ng organisasyon. Tulad ng alam natin, sa mga tradisyunal na istruktura ng organisasyon, ang paglalaan ng mga yunit ng organisasyon ay nangyayari, bilang panuntunan, ayon sa isa sa mga sumusunod na pamantayan:

• functional (pinansya, produksyon, marketing);
• grocery (halimbawa, mga pabrika o mga yunit ng produksyon na gumagawa ng iba't ibang mga produkto at serbisyo);
• merkado (sabihin, sa pamamagitan ng rehiyonal na prinsipyo o sa pamamagitan ng uri ng mamimili).

Depende sa mga detalye ng aktibidad, ang isa o isa pang pamantayan ay nananaig sa pagtatayo ng istraktura ng organisasyon. Sa paglipas ng panahon, sa ilalim ng impluwensya ng mga panlabas na pagbabago at pagbabago sa kumpanya mismo (laki nito, sukat ng mga aktibidad, iba pang panloob na mga kadahilanan), ang mismong istraktura ng organisasyon ng kumpanya at ang umiiral na prinsipyo ng mga dibisyon ng dibisyon ay maaaring magbago. Halimbawa, na may access sa mga rehiyonal na merkado, ang tradisyunal na linear-functional na istraktura ay maaaring mabago sa isang regional divisional. Kasabay nito, ang muling pag-aayos ay medyo mahaba at kumplikadong proseso.

Sa isang dynamic na panlabas na kapaligiran, ang kumpanya ay dapat na makatugon kaagad sa mga pagbabago, kaya ang isang istraktura ay kinakailangan na hindi na kailangang muling itayo. Ang ganitong istraktura ay isang multidimensional na organisasyon.

Ang mga organisasyong multidimensional ay mga organisasyon kung saan ang mga yunit ng istruktura ay sabay-sabay na gumaganap ng ilang mga pag-andar (na parang nasa ilang dimensyon) (Larawan 11.11), halimbawa:

• ibigay ang kanilang mga aktibidad sa produksyon ng mga kinakailangang mapagkukunan;
• gumawa ng isang partikular na uri ng produkto o serbisyo para sa isang partikular na mamimili o merkado;
• tiyakin ang pagbebenta (distribution) ng kanilang mga produkto at pagsilbihan ang isang tiyak na mamimili.

Ang batayan ng isang multidimensional na organisasyon ay isang autonomous working group (subdivision) na nagpapatupad ng lahat ng tatlong function: supply, production, distribution.

Ang nasabing grupo ay maaaring isang "profit center". Minsan ang mga ito ay maaaring maging mga independiyenteng kumpanya.

Ang mga yunit ay madaling kasama sa istraktura ng organisasyon at maaaring iwanan ito, ang kanilang posibilidad ay nakasalalay sa kakayahang gumawa ng mga kalakal at serbisyo na hinihiling. Ang mga dibisyong nakatuon sa produkto o serbisyo ay nagbabayad sa mga panloob at panlabas na supplier sa isang kontraktwal na batayan. Ang mga functional na dibisyon (produksyon, bodega, tauhan, accounting) ay nagbibigay ng mga serbisyo pangunahin sa iba pang mga dibisyon ng kumpanya, bilang mga supplier para sa kanila. Kaya, mayroong isang panloob na merkado sa loob ng organisasyon. Ang mga dibisyon ay tumutugon nang may kakayahang umangkop sa pagbabago ng mga pangangailangan ng panloob at panlabas na mga customer. Awtomatikong kinokontrol ng mga mamimili ang kanilang mga supplier. Kasabay nito, ang pagganap ng yunit ay hindi nakasalalay sa pagganap ng isa pang yunit, na nagpapadali sa kontrol at pagsusuri ng pagganap ng yunit.

Ang mga tampok ng mga multidimensional na organisasyon ay ang mga sumusunod:

• ang mga badyet ng departamento ay binuo ng mga departamento mismo, ang kumpanya ay namumuhunan sa kanila o nagbibigay ng mga pautang;
• sa mga multidimensional na organisasyon ay walang dual subordination, tulad ng sa isang two-dimensional matrix model, ang pamumuno ng grupo ay iisa;
• maraming dibisyon sa loob ng isang multidimensional na organisasyon ay maaari ding multidimensional. Ang mga dibisyon ay maaari ding multidimensional, kahit na ang organisasyon sa kabuuan ay hindi multidimensional (halimbawa, ang isang panrehiyong sangay ng isang malaking korporasyon ay maaaring magkaroon ng multidimensional na istraktura, habang ang korporasyon sa kabuuan ay isang dibisyong istraktura);
• hindi na kailangang magsagawa ng anumang muling pag-aayos ng istraktura ng organisasyon sa kabuuan at ang ugnayan ng mga autonomous na grupo, ang mga yunit ay maaaring malikha, maalis o mabago;
• ang bawat dibisyon ng organisasyon ay maaaring maging ganap na nagsasarili, nakikibahagi sa parehong pangangalap at pagbebenta ng mga natapos na produkto, atbp.;
• ang pangunahing tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng gawain ng mga autonomous na grupo ay ang kita na natanggap; pinapasimple nito ang pagsusuri at kontrol sa mga aktibidad ng mga grupo, binabawasan ang burukratisasyon, at ang sistema ng pamamahala ay gumagana nang mas mahusay.

Ang mga pangunahing pakinabang at disadvantages ng mga multidimensional na organisasyon ay ibinibigay sa Talahanayan. 11.8.

Talahanayan 11.8

Mga Pangunahing Kalamangan at Kahinaan ng Multidimensional na Organisasyon

Mga kalamangan	Bahid
Kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Pagbawas ng burukrasya at pagpapasimple ng sistema ng pamamahala. Tumutok sa mga dulo, hindi ibig sabihin. Ang kumbinasyon ng malawak na awtonomiya ng mga departamento gamit ang synergy effect sa antas ng organisasyon.	Sa sarili nito, ang multidimensionality ng istraktura ay hindi tinitiyak ang kahusayan ng gawain ng mga kagawaran. pagkahilig sa anarkiya. Kumpetisyon para sa mga mapagkukunan sa loob ng organisasyon. Kakulangan ng direktang kontrol sa mga yunit. Mga kahirapan sa pagpapatupad ng mga estratehikong proyekto.

Organisasyon ng bilog. Ang pangunahing prinsipyo ng pabilog na organisasyon ay ang demokratikong hierarchy. Ang mga pinuno ay hindi mga kumander, ngunit kumikilos nang higit na parang mga pinuno. Hindi tulad ng hierarchical na istraktura ng mga tradisyunal na organisasyon, ang isang pabilog na organisasyon ay may mga tampok tulad ng kawalan ng hindi nababahaging awtoridad ng mga pinuno, ang posibilidad ng pakikilahok ng bawat miyembro ng organisasyon sa pamamahala, kolektibong paggawa ng desisyon ng pamamahala ng bawat miyembro ng organisasyon. Ang mga prinsipyong ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng mga tampok ng istraktura ng pabilog na organisasyon, ang pangunahing kung saan ay ang isang konseho ay nabuo sa paligid ng bawat pinuno (Larawan 11.12).

Ang bawat konseho, bilang karagdagan sa pinuno ng yunit, ay kinabibilangan ng kanyang mga subordinates, pati na rin ang mga kinatawan ng ikatlong partido - mga pinuno ng iba pang mga yunit ng istruktura, mga panlabas na kliyente at mga mamimili, mga kinatawan ng publiko. Ang pakikilahok sa konseho ay sapilitan para sa mga tagapamahala, ngunit boluntaryo para sa mga nasasakupan.

virtual na organisasyon. Ang paglitaw ng konsepto ng isang virtual na organisasyon ay nauugnay sa publikasyon noong 1992 ng monograph na "Virtual Corporation" ni W. Davidow at M. Malone.

Ang isang virtual na organisasyon ay isang network na kinabibilangan ng unyon ng tao, pananalapi, materyal, organisasyon, teknolohikal at iba pang mga mapagkukunan ng iba't ibang mga negosyo at ang kanilang pagsasama gamit ang mga network ng computer. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na lumikha ng isang nababaluktot at pabago-bagong sistema ng organisasyon, ang pinakaangkop sa mabilis na paglikha ng isang bagong produkto at ang pagpapakilala nito sa merkado. Ang isang virtual na organisasyon ay walang heograpikal na sentro; ang paggana ng mga dibisyon nito ay pinag-ugnay sa tulong ng mga modernong teknolohiya ng impormasyon at telekomunikasyon.

Ang pag-unlad ng teknolohiya ng impormasyon ay naging posible upang gawing hindi kailangan ang pisikal na presensya ng mga tagapamahala sa lugar ng trabaho. Ang mga virtual na asosasyon ay pinagsama ayon sa prinsipyo ng disenyo, i.e. sa pansamantalang batayan.

bilang pangangailangan arises upang lumikha ng isang tiyak na produkto, ipatupad ang isang proyekto, gumawa ng kita. Ang konsepto ng isang virtual na organisasyon ay lumilikha ng panimula ng mga bagong pagkakataon sa negosyo at malawakang ginagamit sa ika-21 siglo.

Isang organisasyong may "panloob na pamilihan". Ang ebolusyon ng mga istrukturang pang-organisasyon ay unti-unting umuusbong mula sa hierarchical na bureaucratic na istruktura tungo sa matrix at mga istruktura ng proyekto, at sa mga nakalipas na dekada tungo sa mga desentralisadong network at unit ng negosyo.

Ang konsepto ng "mga panloob na merkado" ay lubos na kaibahan sa hierarchical na istraktura. Sa isang banda, pinapayagan ka nitong gamitin ang potensyal ng entrepreneurship sa loob ng organisasyon, sa kabilang banda, mayroon itong mga disadvantages ng mga relasyon sa merkado.

Ang pangunahing prinsipyo ng naturang mga organisasyon ay ang malawak na awtonomiya ng mga departamento (parehong linear at functional). Ang mga dibisyon ay tinitingnan bilang autonomous na "mga panloob na negosyo" na bumibili at nagbebenta ng mga produkto at serbisyo at nakikipag-ugnayan sa intra-at inter-firm na komunikasyon.

Inilista namin ang mga prinsipyo ng pagbuo at paggana ng mga organisasyong may "mga panloob na merkado":

1. Pagbabago ng hierarchy sa panloob na mga yunit ng negosyo. Ang lahat ng mga dibisyon ay binago sa autonomous na "mga panloob na negosyo", na nagiging responsable para sa mga resulta ng mga aktibidad.

2. Paglikha ng pang-ekonomiyang imprastraktura, kabilang ang mga karaniwang sistema ng pananagutan, komunikasyon at mga insentibo.

3. May layuning pagpapasigla ng synergy.

4. Ang lahat ng mga departamento ay may pananagutan para sa mga resulta, hinihikayat ang malikhaing entrepreneurship. Ang bawat dibisyon ay itinuturing bilang isang maliit na hiwalay na kumpanya na malayang namamahala sa mga aktibidad nito at namamahala ng mga mapagkukunan. Ang mga dibisyon ay binibigyan ng kalayaan na magsagawa ng mga operasyon ng negosyo sa loob at labas ng organisasyon.

5. Ang mga auxiliary functional division ay mga komersyal na sentro na nagbebenta ng kanilang mga serbisyo sa parehong iba pang mga dibisyon ng kompanya at panlabas na mga customer.

Kaya, kung isasaalang-alang ang mga uso sa pag-unlad ng mga organisasyon at istruktura ng organisasyon, mapapansin na ang isang modernong organisasyon ay:

• organisasyong nakatuon sa merkado. Ito ay mga organiko, mabilis na naaangkop na dibisyon o matrix na mga organisasyon kung saan ang lahat ng kanilang mga bahagi (R&D, pagmamanupaktura, human resources, marketing, sourcing, benta, pananalapi, serbisyo) ay nakakumpol sa isang merkado o mga merkado. Ito ang mga organisasyong "driven by the market";
• organisasyong pangnegosyo, i.e. isang organisasyon na higit na nakatuon sa paglago at sa mga magagamit na pagkakataon at tagumpay kaysa sa mga kontroladong mapagkukunan;
• participatory organization - isang organisasyon na nagpapalaki sa pakikilahok ng mga empleyado sa pamamahala;
• organisasyong adhocracy - isang organisasyon na gumagamit ng mataas na antas ng kalayaan sa mga aksyon ng mga empleyado, ang kanilang kakayahan at kakayahang independiyenteng lutasin ang mga umuusbong na problema. Ito ay isang organikong istraktura ng isang matrix, proyekto, uri ng network, na may nangingibabaw na mga impormal na pahalang na koneksyon. Kadalasan ang istraktura ng organisasyon ay ganap na wala, ang hierarchical na istraktura ay patuloy na nagbabago, patayo at pahalang na mga koneksyon ay higit sa lahat impormal;

Ang isang pagsusuri sa karanasan ng pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon ay nagpapakita na ang pagbuo ng mga yunit ng pamamahala ay makabuluhang naiimpluwensyahan ng panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon. Ito ang pangunahing dahilan para sa imposibilidad ng paglalapat ng isang solong modelo ng istraktura ng pamamahala para sa lahat ng mga organisasyon. Bilang karagdagan, ang imposibilidad na ito ay dahil sa mga tiyak na tampok ng isang partikular na organisasyon. Ang paglikha ng isang modernong epektibong istraktura ng pamamahala ay dapat na nakabatay sa mga siyentipikong pamamaraan at mga prinsipyo para sa pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon.

Ang pangunahing katangian ng mga bagong sistema ng intra-company management ay dapat na: oryentasyon sa pangmatagalang panahon; pagsasagawa ng pangunahing pananaliksik; pagkakaiba-iba ng mga operasyon; makabagong aktibidad; maximum na paggamit ng malikhaing aktibidad ng mga tauhan. Ang desentralisasyon, pagbabawas ng mga antas sa administrative apparatus, pag-promote ng mga empleyado at ang kanilang pagbabayad depende sa tunay na resulta ay magiging pangunahing direksyon ng mga pagbabago sa administrative apparatus.

Ang proseso ng pagbabago ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay umuunlad sa isang bilang ng mga tiyak na lugar. Ang mga pangunahing ay ang mga sumusunod.

1. Pagpapatupad ng desentralisasyon ng mga operasyon sa produksyon at marketing. Sa layuning ito, sa loob ng pinakamalaking kumpanya, ang mga semi-autonomous o autonomous na mga sangay ay nalikha na o ginagawa na, na ganap na responsable para sa kita at pagkawala. Ang mga departamentong ito ay pinagkatiwalaan ng buong responsibilidad para sa organisasyon ng mga aktibidad sa produksyon at marketing. Ang bawat departamento ay ganap na pinondohan ang mga aktibidad nito, pumapasok sa pakikipagsosyo sa anumang mga organisasyon sa isang komersyal na batayan.

2. Makabagong pagpapalawak, paghahanap para sa mga bagong merkado at pagkakaiba-iba ng mga operasyon. Ang direksyon na ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng paglikha ng mga makabagong kumpanya sa loob ng balangkas ng malalaking kumpanya na nakatuon sa produksyon at independiyenteng pagsulong ng mga bagong produkto at teknolohiya sa mga merkado at pagpapatakbo sa mga prinsipyo ng "risk financing". Ang malawakang kasanayan ng mga malalaking kumpanya ay ang paglikha ng mga maliliit na negosyo sa mga pinaka-promising na lugar, na naglalayong makakuha ng isang malakas na posisyon sa merkado sa pinakamaikling posibleng panahon.

3. Debureucratization, patuloy na pagtaas sa kahusayan sa paggawa ng malikhaing mga tauhan. Sa layuning ito, isang malawak na iba't ibang mga hakbang ang ginagawa, kabilang ang pamamahagi ng mga pagbabahagi sa mga kawani at ang pagbuo ng mga negosyong sama-samang pag-aari ng kanilang mga empleyado.

Sa modernong mga kondisyon, hindi lamang sa panimula ang mga bagong anyo ng samahan para sa ating bansa ay kinakailangan, hindi lamang sa iba't ibang paraan ng pamamahala, kundi pati na rin sa mga transisyonal na mode ng aktibidad, isang unti-unting pagbabago ng isang istraktura sa isa pa. Upang komprehensibong isaalang-alang ang parehong mga panloob na katangian ng mga organisasyon at pabago-bagong mga panlabas na kalagayan, pati na rin ang umuusbong na mga progresibong uso, kinakailangan na gumamit ng isang sistematikong diskarte sa pagbuo at muling pag-aayos ng mga negosyo.

Ang sistematikong diskarte sa pagbuo ng istraktura ng organisasyon ay ipinakita sa mga sumusunod:

• huwag kalimutan ang alinman sa mga gawain sa pamamahala, kung wala ang pagpapatupad ng mga layunin ay hindi kumpleto;
• upang tukuyin at iugnay, kaugnay ng mga gawaing ito, ang isang sistema ng mga tungkulin, mga karapatan at mga responsibilidad sa kahabaan ng vertical ng pamamahala;
• galugarin at i-institutionalize ang lahat ng koneksyon at relasyon sa pahalang ng pamamahala, i.e. upang i-coordinate ang mga aktibidad ng iba't ibang mga link at mga katawan ng pamamahala sa pagganap ng mga karaniwang kasalukuyang gawain at ang pagpapatupad ng mga promising cross-functional na mga programa;
• magbigay ng organikong kumbinasyon ng patayo at pahalang na pamamahala, ibig sabihin, paghahanap ng pinakamainam na ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon sa pamamahala para sa mga ibinigay na kundisyon.

Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng isang maingat na binuo step-by-step na pamamaraan para sa pagdidisenyo ng mga istruktura, isang detalyadong pagsusuri at kahulugan ng isang sistema ng mga layunin, isang maalalahanin na pagpili ng mga yunit ng organisasyon at mga anyo ng kanilang koordinasyon, at ang pagbuo ng mga nauugnay na dokumento.