Kasama sa pamamahala sa peligro ng proyekto. Background na impormasyon para sa pagpaplano ng panganib

Kasama sa pamamahala sa peligro ng proyekto ang mga prosesong nauugnay sa pagpaplano sa pamamahala ng peligro, pagkilala at pagsusuri sa peligro, pagtugon sa panganib, pagsubaybay at pamamahala sa peligro ng proyekto. Karamihan sa mga prosesong ito ay napapailalim sa pag-update sa panahon ng proyekto. Ang mga layunin ng pamamahala sa peligro ng proyekto ay upang mapataas ang posibilidad ng paglitaw at epekto ng mga paborableng kaganapan at upang mabawasan ang posibilidad ng paglitaw at epekto ng mga salungat na kaganapan para sa proyekto. Sa fig. Ang Figure 11-1 ay nagbibigay ng pangkalahatang-ideya ng mga proseso ng pamamahala sa peligro ng proyekto, at Figure 11-1. Ang 11-2 ay nagpapakita ng isang dependency diagram ng mga prosesong ito at ang kanilang mga input, output, at iba pang mga proseso mula sa lugar na ito ng kaalaman. Kasama sa mga proseso ng pamamahala sa peligro ng proyekto ang mga sumusunod:

11.1 Pagpaplano sa pamamahala ng peligro- pagpili ng diskarte, pagpaplano at
pagsasagawa ng mga operasyon sa pamamahala sa peligro ng proyekto.

11.2 Pagkilala sa panganib- pagtukoy kung aling mga panganib ang maaaring makaapekto
bawat proyekto, at pagdodokumento ng kanilang mga katangian.

11.3 Qualitative risk analysis- lokasyon ng mga panganib ayon sa kanilang antas
priyoridad para sa karagdagang pagsusuri o pagproseso sa pamamagitan ng pagsusuri at
pagbubuod ng posibilidad ng kanilang paglitaw at ang epekto sa proyekto.

11.4 Dami ng pagsusuri sa panganib- quantitative analysis ng potensyal
ang epekto ng mga natukoy na panganib sa pangkalahatang layunin ng proyekto.

11.5 Pagpaplano ng pagtugon sa panganib- pag-unlad ng posible
mga pagpipilian at aksyon upang mapahusay ang kanais-nais
pagkakataon at bawasan ang mga banta upang makamit ang mga layunin ng proyekto.

11.6 Pagsubaybay at pamamahala ng panganib- pagsubaybay
natukoy na mga panganib, pagsubaybay sa mga natitirang panganib,
pagkilala sa mga bagong panganib, pagpapatupad ng mga plano sa pagtugon sa panganib at
pagsusuri ng kanilang pagiging epektibo sa buong ikot ng buhay ng proyekto.

Ang mga prosesong ito ay nakikipag-ugnayan sa isa't isa at sa mga proseso mula sa iba pang mga lugar ng kaalaman. Depende sa mga pangangailangan ng proyekto, isa o higit pang mga tao o grupo ang maaaring kasangkot sa bawat proseso. Ang bawat proseso ay nagaganap nang hindi bababa sa isang beses sa bawat proyekto, at kung ang proyekto ay nahahati sa mga yugto, pagkatapos ay sa isa o higit pang mga yugto ng proyekto. Bagama't ang mga proseso ay ipinakita sa gabay na ito bilang mga discrete na elemento na may mahusay na tinukoy na mga interface, sa pagsasanay maaari silang mag-overlap at makipag-ugnayan sa isa't isa; hindi inilalarawan dito ang ganitong mga overlap at interaksyon. Ang mga interaksyon sa proseso ay tinalakay nang detalyado sa Kabanata 3.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Ang panganib sa proyekto ay isang hindi tiyak na kaganapan o kundisyon na, kung mangyari ito, ay may positibo o negatibong epekto sa kahit isa sa mga layunin ng proyekto, tulad ng tiyempo, gastos, saklaw, o kalidad (ibig sabihin, depende sa partikular na proyekto: kapag ang ang layunin ng proyekto ay tinukoy bilang paghahatid ng mga resulta ayon sa isang tiyak na iskedyul o paghahatid ng mga resulta na hindi lalampas sa halaga ng isang napagkasunduang badyet, atbp.). Ang isang panganib ay maaaring sanhi ng isa o higit pang mga sanhi at, kung ito ay nangyari, ay maaaring maimpluwensyahan ng isa o higit pang mga kadahilanan. Halimbawa, ang panganib ay maaaring dahil sa pangangailangang kumuha ng pahintulot mula sa lokal na Komite para sa Proteksyon ng Kalikasan o kakulangan ng mga tauhan na kasangkot sa pagbuo ng proyekto. Ang pagsisimula ng panganib sa mga kasong ito ay isang pagkaantala sa pagpapalabas ng permit o kakulangan ng mga tauhan na kasangkot sa pagbuo ng proyekto. Ang paglitaw ng alinman sa mga hindi kilalang kaganapang ito ay maaaring makaapekto sa gastos ng proyekto, iskedyul o pagpapatupad nito. Ang mga kondisyon sa peligro ay maaari ding magsama ng mga aspeto ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon o proyekto na nagpapataas ng panganib (halimbawa, hindi magandang mga kasanayan sa pamamahala ng proyekto, kakulangan ng mga karaniwang sistema ng pamamahala, pagpapatakbo ng maraming proyekto nang sabay-sabay, o pag-asa sa mga kalahok sa labas ng proyekto na hindi makontrol) .

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon
238 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Larawan 11-1. Pangkalahatang pamamaraan ng pamamahala sa peligro ng proyekto

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® )

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Ang sanhi ng panganib ay ang kawalan ng katiyakan na naroroon sa lahat ng mga proyekto. Ang mga kilalang panganib ay ang mga panganib na natukoy at nasuri. Ang mga tugon sa mga panganib na ito ay maaaring planuhin gamit ang mga prosesong inilarawan sa kabanatang ito. Ngunit para sa hindi kilalang mga panganib, hindi posible na magplano ng mga tugon. Sa ganitong mga kaso, maingat para sa pangkat ng proyekto na maglaan ng pangkalahatang reserbang contingency na isasama ang hindi kilalang mga panganib na ito, gayundin ang lahat ng kilalang panganib kung saan ang pagbuo ng mga partikular na tugon ay hindi magastos o magagawa.

Isinasaalang-alang ng mga organisasyon ang mga panganib sa lawak na nauugnay ang mga ito sa mga banta ng proyekto o mga pagkakataon na nagpapataas ng posibilidad ng tagumpay ng proyekto. Ang mga panganib na nagdudulot ng banta sa proyekto ay maaaring tanggapin kung ang panganib ay naaayon sa benepisyo na maaaring makuha sa pamamagitan ng pagtanggap sa panganib na ito. Halimbawa, ang pagtanggap ng iskedyul ng "fast track" (Seksyon 6.5.2.3) na maaaring labagin ay isang panganib para tapusin ang proyekto nang mas maaga. Ang mga panganib sa pagkakataon (tulad ng pagpapabilis ng trabaho sa pamamagitan ng pagkuha ng karagdagang kawani) ay maaaring tanggapin upang pinakamahusay na makamit ang mga layunin ng proyekto.

Ang saloobin sa panganib sa bahagi ng mga indibidwal at, sa isang mas malaking sukat, ang mga organisasyon ay nakakondisyon sa pamamagitan ng kanilang pag-unawa sa panganib at kanilang pagtugon sa paglitaw ng panganib. Kung maaari, ang saloobin sa panganib ay dapat na malinaw na ipahayag. Para sa bawat proyekto, ang isang pare-parehong diskarte sa panganib ay dapat na binuo upang umangkop sa mga kinakailangan ng organisasyon, at ang impormasyon tungkol sa panganib at pamamahala ng panganib ay dapat na bukas at maaasahan. Ang mga tugon sa panganib ay nagpapakita kung paano nauunawaan ng isang organisasyon ang balanse sa pagitan ng pagtanggap sa panganib at pag-iwas sa panganib.

Upang makamit ang tagumpay sa buong proyekto, ang organisasyon ay dapat gumawa ng maagap at pare-parehong mga hakbang sa pamamahala sa peligro.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon
240 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Tandaan: Hindi lahat ng mga interaksyon sa proseso at hindi lahat ng data ay dumadaloy sa pagitan

mga proseso.

Larawan 11-2.Diagramdependenciesmga prosesopara saprosesopamamahalamga panganib

proyekto

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

11.1 Pagpaplano pamamahala mga panganib

Ang maingat at detalyadong pagpaplano ay nagdaragdag ng posibilidad na matagumpay na makamit ang mga resulta ng iba pang limang proseso ng pamamahala sa peligro. Ang pagpaplano sa pamamahala ng peligro ay ang proseso ng pagtukoy ng mga diskarte at pagpaplano ng mga operasyon para sa pamamahala sa peligro ng proyekto. Ang pagpaplano ng mga proseso ng pamamahala sa peligro ay nagsisiguro na ang antas, uri at transparency ng pamamahala ng peligro ay katugma sa parehong panganib mismo at ang halaga ng proyekto sa organisasyon, pati na rin ang paglalaan ng sapat na oras at mga mapagkukunan upang maisagawa ang mga aktibidad sa pamamahala ng peligro at pagtukoy sa pangkalahatang batayan para sa pagtatasa ng panganib. Ang proseso ng pagpaplano sa pamamahala ng peligro ay dapat na makumpleto nang maaga sa yugto ng pagpaplano ng proyekto dahil ito ay kritikal sa tagumpay ng iba pang mga proseso na inilarawan sa kabanatang ito.

Larawan 11-3. Pagpaplano sa pamamahala ng peligro: mga input, tool at pamamaraan,

11.1.1 Pagpaplano pamamahala mga panganib: mga input

Ang saloobin sa panganib at pagpapaubaya sa panganib ng mga organisasyon at indibidwal na kasangkot sa proyekto ay nakakaimpluwensya sa plano sa pamamahala ng proyekto (Seksyon 4.3). Ang mga saloobin sa panganib at pagpapaubaya para sa panganib ay maaaring itago sa isang pahayag ng mga pangunahing prinsipyo o ipakita sa mga kongkretong aksyon (Seksyon 4.1.1.3).

Ang mga organisasyon ay maaaring may paunang natukoy na mga diskarte sa pamamahala ng peligro, tulad ng mga kategorya ng panganib, karaniwang mga kahulugan ng mga konsepto at termino, karaniwang mga template, mga tungkulin at responsibilidad, at ilang mga antas ng awtoridad sa paggawa ng desisyon.

.4 Plano sa pamamahala ng proyekto

Tingnan ang seksyon 4.3 para sa isang paglalarawan.

11.1.2 Pagpaplano sa pamamahala ng peligro: mga tool at pamamaraan

.1 Pagpaplano ng mga pulong at pagsusuri

Nagpupulong ang pangkat ng proyekto upang bumuo ng plano sa pamamahala ng panganib. Ang mga pagpupulong ay maaaring dumalo ng tagapamahala ng proyekto, mga indibidwal na miyembro ng pangkat ng proyekto at mga kalahok sa proyekto, mga kinatawan ng organisasyon na responsable para sa pagpaplano ng panganib at pagtugon sa mga operasyon, at, kung naaangkop, iba pa.

Sa ganitong mga pagpupulong, ang mga pangunahing plano para sa pagsasagawa ng mga operasyon sa pamamahala ng peligro ay iginuhit. Ang mga elemento ng gastos sa peligro at naka-iskedyul na mga aktibidad ay binuo din at kasama sa badyet at iskedyul ng proyekto, ayon sa pagkakabanggit. Ang pamamahagi ng responsibilidad sa kaganapan ng isang panganib ay naaprubahan. Ang mga generic na template ng organisasyon para sa mga kategorya ng panganib at mga kahulugan ng termino (hal., mga antas ng panganib, posibilidad ng panganib ayon sa uri ng panganib, epekto sa panganib sa mga layunin ng proyekto ayon sa uri ng layunin, at probability at impact matrix) ay iniangkop sa bawat indibidwal na proyekto. . Ang mga output ng mga operasyong ito ay ibinubuod sa plano sa pamamahala ng peligro.

11.1.3 Pagpaplano sa pamamahala ng peligro: mga output

.1 Plano sa pamamahala ng peligro

Ang plano sa pamamahala ng peligro ay naglalaman ng mga paglalarawan ng istraktura ng pamamahala sa peligro ng proyekto at kung paano ito isasagawa sa loob ng proyekto. Ang planong ito ay kasama sa plano sa pamamahala ng proyekto (Seksyon 4.3). Kasama sa plano sa pamamahala ng peligro ang mga sumusunod na elemento:

Pamamaraan. Kahulugan ng mga diskarte, tool at pinagmumulan ng data,
na maaaring magamit upang pamahalaan ang mga panganib sa isang partikular na proyekto.

Pamamahagi ng mga tungkulin at responsibilidad. Listahan ng mga posisyon sa pagpapatupad,
suporta at pamamahala ng panganib para sa bawat uri ng operasyon,
kasama sa plano sa pamamahala ng peligro, na nagtatalaga ng mga empleyado sa mga ito
posisyon at paglilinaw ng kanilang mga responsibilidad.

Pag-unlad ng badyet. Paglalaan ng Mapagkukunan at Pagtatantya ng Gastos
mga hakbang na kinakailangan para sa pamamahala ng panganib. Ang data na ito
ay kasama sa baseline ng gastos ng proyekto (Seksyon 7.2.3.1).

Timing. Pagtukoy sa timing at dalas ng proseso ng kontrol
mga panganib sa buong ikot ng buhay ng proyekto, at
tukuyin ang mga aktibidad sa pamamahala ng panganib na kailangang
isama sa iskedyul ng proyekto (Seksyon 6.5.3.1).

Mga kategorya ng mga panganib. Ang istraktura sa batayan ng kung saan
sistematiko at komprehensibong pagkilala sa mga panganib sa nais
antas ng detalye; ang istrukturang ito ay nag-aambag sa
kahusayan at kalidad ng pagkilala sa panganib. Maaari ang organisasyon
gamitin ang naunang binuo na pag-uuri ng mga tipikal na panganib.
Ang ganitong istraktura ay maaaring mabuo sa pamamagitan ng pagguhit
hierarchical risk structure (HRS) (Fig. 11-4), ngunit ang parehong gawain
maaaring malutas sa pamamagitan lamang ng paglilista ng iba't ibang aspeto ng proyekto. AT
proseso ng pagkilala sa panganib, ang mga kategorya ng panganib ay maaaring
susuriin. Ito ay itinuturing na mabuting kasanayan upang suriin ang mga kategorya
mga panganib sa panahon ng pagpaplano sa pamamahala ng peligro, bago ang mga ito
ang mga kategorya ay gagamitin sa proseso ng pagkilala sa panganib. dati
kaysa tanggapin para gamitin sa kasalukuyang proyekto ang pag-uuri ng panganib,
batay sa mga nakaraang draft, maaaring kailanganin itong pinuhin,
baguhin o iakma sa mga detalye ng bagong proyekto.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Pagtukoy sa posibilidad ng paglitaw ng mga panganib at ang kanilang mga kahihinatnan. Ipinapalagay ng isang matapat at mapagkakatiwalaang pagsusuri sa husay ng panganib na ang iba't ibang antas ng posibilidad ng paglitaw ng mga panganib at ang epekto nito ay natukoy. Ang mga generic na kahulugan ng mga antas ng probabilidad at mga antas ng epekto ay iniangkop sa isang proyekto-by-proyekto na batayan sa panahon ng proseso ng pagpaplano sa pamamahala ng peligro at pagkatapos ay ginagamit sa proseso ng pagsusuri ng husay sa panganib (Seksyon 11.3).

Larawan 11-4. Halimbawa ng Risk Hierarchy Structure (HRS)

Maaaring gumamit ng relatibong sukat, kung saan ang posibilidad ay naglalarawan, mula sa "malamang na hindi malamang" hanggang sa "halos malamang". Maaari ka ring gumamit ng pangkalahatang sukat kung saan ang posibilidad ay tumutugma sa isang numerical na halaga, halimbawa: 0.1 - 0.3 - 0.5 - 0.7 - 0.9. Ang isa pang paraan ng posibilidad ng pagmamarka ay kinabibilangan ng paglikha ng mga paglalarawan ng estado ng proyekto na naaayon sa panganib na isinasaalang-alang (halimbawa, ang antas ng pagkumpleto ng disenyo ng produkto).

Ang sukat ng rating ng epekto ay sumasalamin sa kahalagahan ng epekto (negatibo para sa mga banta o positibo para sa mga pagkakataon) ng panganib kung ito ay nangyari. Ang sukat ng rating ng epekto ay maaaring mag-iba depende sa target na posibleng maapektuhan ng panganib, ang uri at laki ng proyekto, ang mga diskarte na pinagtibay ng organisasyon at ang pinansiyal na kalagayan nito, pati na rin ang sensitivity ng organisasyon sa isang partikular na uri ng epekto. . Ang relatibong sukat ng epekto ay naglalaman lamang ng mga mapaglarawang label, gaya ng "napakababa", "mababa", "katamtaman", "mataas" at "napakataas", na nakaayos sa pagkakasunud-sunod ng pagtaas ng kalubhaan ng pagkakalantad sa panganib gaya ng tinukoy ng organisasyon. Ang parehong ay maaaring gawin sa ibang paraan, sa pamamagitan ng pagtatalaga ng mga numerical na halaga sa mga kahihinatnan na ito. Ang mga numerical value na ito ay maaaring linear (hal. 0.1 - 0.3 - 0.5 - 0.7 - 0.9) o non-linear (hal. 0.05 - 0.1 - 0.2 - 0.4 - 0.8). Ang isang non-linear na sukat ay maaaring sumasalamin sa intensyon ng organisasyon na maiwasan ang mga banta na may mataas na epekto o upang samantalahin ang mga pinakakanais-nais na pagkakataon, kahit na ang posibilidad ng paglitaw ay medyo mababa. Kapag gumagamit ng non-linear scale, mahalagang maunawaan kung ano ang ibig sabihin ng mga numero at kung paano nauugnay ang mga ito sa isa't isa, kung paano nakuha ang mga numerong ito, at kung paano ito makakaapekto sa iba't ibang layunin ng proyekto.

Sa fig. Ang Figure 11-5 ay nagbibigay ng isang halimbawa ng mga kahulugan ng negatibong epekto na maaaring magamit sa pagtatasa ng epekto ng mga panganib sa apat na layunin ng proyekto. Ang figure ay nagpapakita ng parehong kamag-anak at digital (sa kasong ito, non-linear) notation. Ang layunin ng figure na ito ay hindi upang ipakita na ang mga kamag-anak at numerical na mga pagtatalaga ay katumbas, ngunit upang ilarawan ang dalawang posibilidad sa isang talahanayan, hindi dalawa.

Matrix ng probabilidad at kahihinatnan. Ang pag-prioritize ng mga panganib ay tumutugma sa potensyal na antas ng kahalagahan ng kanilang mga kahihinatnan para sa pagkamit ng mga layunin ng proyekto. Ang karaniwang paraan upang bigyang-priyoridad ang mga panganib ay ang paggamit ng look-up table o probability at impact matrix (tingnan ang Figure 11-8 at Seksyon 11.3.2.2). Kadalasan, tinutukoy mismo ng organisasyon ang mga kumbinasyon ng probabilidad at epekto na tumutukoy sa antas ng panganib bilang "mataas", "medium" o "mababa", na siya namang tumutukoy sa kahalagahan para sa pagpaplano ng pagtugon sa panganib (Seksyon 11.5). Ang mga kumbinasyong ito sa proseso ng pagpaplano sa pamamahala ng peligro ay maaaring suriin at iakma sa isang partikular na proyekto.

Larawan 11-5. Pagpapasiya ng sukat ng rating ng epekto para sa apat na layunin ng proyekto

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Pino ang pagpapaubaya sa panganib ng mga kalahok sa proyekto. Sa panahon ng
proseso ng pagpaplano sa pamamahala ng panganib pagpaparaya sa panganib
ang mga kalahok sa proyekto ay maaaring iakma kaugnay sa
tiyak na proyekto.

Mga form sa pag-uulat. Inilalarawan ang nilalaman at format ng rehistro ng panganib
(mga seksyon 11.2, 11.3, 11.4 at 11.5) at anumang iba pang kinakailangang ulat
sa pamamagitan ng mga panganib. Naglalaman ng kahulugan kung paano
dokumentasyon, pagsusuri at pagpapalitan ng impormasyon sa mga resulta ng proseso
pamamahala ng panganib.

Pagsubaybay. Mga dokumento kung paano irehistro ang lahat ng aspeto
mga operasyon sa panganib para sa kapakinabangan ng proyektong ito, gayundin para sa hinaharap
mga proyekto at pagsasama sa mga dokumento sa naipon na kaalaman.
Mga dokumento kung kailan at paano susuriin ang mga proseso
pamamahala ng panganib.

Pagkakakilanlan mga panganib

Ang pagkilala sa panganib ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga panganib na maaaring makaapekto sa proyekto at pagdodokumento ng kanilang mga katangian. Kung kinakailangan, ang mga aktibidad sa pagkilala sa panganib ay maaaring kasangkot: ang tagapamahala ng proyekto, mga miyembro ng pangkat ng proyekto, ang pangkat ng pamamahala sa peligro (kung mayroon man), mga eksperto sa paksa sa labas ng pangkat ng proyekto, mga customer, mga end user, iba pang mga tagapamahala ng proyekto, mga kalahok sa proyekto, at panganib mga eksperto sa pamamahala. Bagama't ang pangunahing tungkulin sa pagkilala sa panganib ay kabilang sa mga espesyalistang ito, ang pakikilahok ng lahat ng tauhan sa prosesong ito ay dapat hikayatin.

Ang pagkilala sa peligro ay isang umuulit na proseso, dahil ang mga bagong panganib ay maaaring matuklasan habang ang proyekto ay umuusad sa buong ikot ng buhay nito (Seksyon 2.1). Ang dalas ng pag-ulit at ang komposisyon ng mga kalahok sa pagpapatupad ng bawat cycle sa bawat kaso ay maaaring magkakaiba. Ang mga miyembro ng pangkat ng proyekto ay dapat na kasangkot sa prosesong ito upang magkaroon sila ng pakiramdam ng "pagmamay-ari" at responsibilidad para sa mga panganib at para sa mga aksyon na tumugon sa kanila. Ang mga kalahok sa proyekto na hindi bahagi ng pangkat ng proyekto ay maaaring magbigay ng karagdagang impormasyon sa layunin. Karaniwan, ang proseso ng pagkilala sa panganib ay sinusundan ng isang husay na proseso ng pagsusuri sa panganib (Seksyon 11.3). Kung saan ang pagkilala sa panganib ay pinamamahalaan ng isang may karanasan na tagapamahala ng panganib, ang quantitative risk analysis (Seksyon 11.4) ay maaaring agad na sundin ang pagkakakilanlan. Sa ilang mga kaso, ang mismong pagkilala sa panganib ay maaaring matukoy ang tugon; ang mga hakbang na ito ay dapat na maitala para sa karagdagang pagsusuri at pagpapatupad sa panahon ng proseso ng pagpaplano ng pagtugon sa panganib (Seksyon 11.5).

11.2.1 Pagkilala sa panganib: mga input

.1 Mga salik sa panlabas na kapaligiran ng negosyo

Ang impormasyon mula sa mga open source, kabilang ang mga komersyal na database, akademikong papeles, benchmarking, at iba pang pananaliksik sa lugar na ito, ay maaaring makatulong sa pagtukoy ng mga panganib (Seksyon 4.1.1.3).

.2 Mga Asset ng Proseso ng Organisasyon

Ang impormasyon sa pagpapatupad ng mga nakaraang proyekto ay maaaring makuha sa mga archive ng mga nakaraang proyekto, kapwa sa orihinal nitong anyo at sa anyo ng naipon na kaalaman (Seksyon 4.1.1.4).

.3 Paglalarawan ng saklaw ng proyekto

Ang mga pagpapalagay ng proyekto ay ibinibigay sa pahayag ng saklaw ng proyekto (Seksyon 5.2.3.1). Ang kawalan ng katiyakan sa mga pagpapalagay ng proyekto ay dapat isaalang-alang bilang isang potensyal na mapagkukunan ng panganib sa proyekto.

.4 Plano sa pamamahala ng peligro

Ang mga pangunahing input sa proseso ng pagkilala sa panganib mula sa plano sa pamamahala ng peligro ay ang scheme ng papel at responsibilidad, ang allowance para sa mga aktibidad sa pamamahala ng peligro sa badyet at iskedyul, at mga kategorya ng peligro (Seksyon 11.1.3.1). Minsan makikita ang mga aktibidad na ito sa hierarchical na istraktura ng mga mapagkukunan (Figure 11-4).

.5 Plano sa pamamahala ng proyekto

Ang proseso ng pagkilala sa panganib ay nangangailangan din ng pag-unawa sa iskedyul, gastos, at mga plano sa pamamahala ng kalidad na bahagi ng plano sa pamamahala ng proyekto (Seksyon 4.3). Ang mga output ng proseso mula sa ibang mga lugar ng kaalaman ay dapat na masuri upang matukoy ang mga posibleng panganib sa buong proyekto.

11.2.2 Pagkilala sa panganib: mga tool at pamamaraan

1 Pagsusuri ng dokumentasyon

Maaari kang magsagawa ng nakabalangkas na pagsusuri ng dokumentasyon ng proyekto, kabilang ang mga plano, pagpapalagay, kasaysayan ng nakaraang proyekto, at iba pang mga mapagkukunan. Ang kalidad ng mga plano, pati na rin ang pagkakapare-pareho ng mga plano at ang kanilang pagsunod sa mga kinakailangan at pagpapalagay ng proyekto, ay maaaring magsilbi bilang mga tagapagpahiwatig ng posibilidad ng panganib sa proyekto.

.2 Mga paraan ng pangongolekta ng impormasyon

Ang mga sumusunod na paraan ng pangangalap ng impormasyon ay maaaring gamitin upang matukoy ang mga panganib:

Brainstorm. Ang layunin ng brainstorming ay lumikha ng isang detalyadong listahan ng mga panganib sa proyekto. Ang sesyon ng brainstorming ay karaniwang isinasagawa ng pangkat ng proyekto, kadalasang may partisipasyon ng mga eksperto mula sa iba't ibang larangan na hindi miyembro ng pangkat. Ang pagbuo ng mga ideya na may kaugnayan sa mga panganib ng proyekto ay nagaganap sa ilalim ng gabay ng facilitator. Ito ay maaaring batay sa isang sistema ng mga kategorya ng panganib (Seksyon 11.1), tulad ng isang hierarchical na istraktura ng panganib. Dagdag pa, ang mga panganib ay napapailalim sa pagkakakilanlan at pagkakategorya ayon sa mga uri, at ang kanilang mga kahulugan ay napapailalim sa paglilinaw.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Paraan ng Delphi. Ang Delphi method ay isang paraan para maabot ang consensus sa pagitan
eksperto. Ipinapalagay ng pamamaraang ito na ang mga eksperto sa paksa
ang panganib ng proyekto ay makibahagi dito nang hindi nagpapakilala. Sa pamamagitan ng paggamit
Kinokolekta ng facilitator ng questionnaire ang mga ideya tungkol sa mahahalagang panganib ng proyekto.
Ang mga buod ng mga tugon ay pinagsama-sama at pagkatapos ay ibinalik sa mga eksperto.
para sa karagdagang komento. Maaaring maabot ang pinagkasunduan sa iilan
mga siklo ng prosesong ito. Ang pamamaraan ng Delphi ay nakakatulong upang mapagtagumpayan
bias sa pagsusuri ng data at inaalis ang labis na impluwensya
indibidwal sa resulta ng trabaho.

Mga botohan. Pagsasagawa ng mga survey sa mga nakaranasang empleyado na kumukuha
pakikilahok sa proyekto, sa mga kalahok ng proyekto at mga eksperto sa larangang ito,
maaaring makatulong sa pagtukoy ng mga panganib. Mga resulta ng botohan
ay isa sa mga pangunahing mapagkukunan ng impormasyon sa proseso ng pangongolekta
data ng pagkilala sa panganib.

Pagkilala sa ugat na sanhi. Ang pagkakakilanlan na ito ng karamihan
makabuluhang sanhi ng mga panganib sa proyekto. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na magbigay
mas tumpak na mga kahulugan ng mga panganib at mga panganib ng grupo ayon sa mga dahilan ng mga ito
mga tumatawag. Ang pagtugon sa panganib ay maaari lamang maging epektibo
kapag ito ay naglalayong alisin ang ugat na sanhi
paglitaw ng panganib.

Pagsusuri ng mga kalakasan, kahinaan, pagkakataon at pagbabanta (pagsusuriSWOT) Binibigyang-daan ka ng paraang ito na pag-aralan ang proyekto mula sa pananaw ng bawat isa
ng mga partido sa itaas, na nagbibigay ng mas kumpletong larawan ng mga panganib
proyekto.

.3 Pagsusuri ng mga checklist

Ang mga checklist sa pagkilala sa panganib ay maaaring mabuo batay sa makasaysayang impormasyon at kaalaman na nakuha mula sa mga nakaraang katulad na proyekto, gayundin mula sa iba pang mga mapagkukunan. Maaari mo ring gamitin ang pinakamababang antas ng hierarchy ng mapagkukunan bilang checklist ng panganib. Bagama't maaaring simple at madaling kumpletuhin ang checklist, hindi posibleng gumawa ng kumpletong checklist. Ang partikular na atensyon ay dapat bayaran sa mga tanong na hindi makikita sa checklist. Kapag isinara ang isang proyekto, dapat suriin ang checklist upang ma-optimize ito para magamit sa mga proyekto sa hinaharap.

.4 Pagsusuri ng mga pagpapalagay

Ang bawat proyekto ay naisip at binuo batay sa isang hanay ng mga hypotheses, mga sitwasyon at mga pagpapalagay. Ang pagsusuri sa pagpapalagay ay isang kasangkapan para sa pagtatasa ng bisa ng mga pagpapalagay habang inilalapat ang mga ito sa proyekto. Tinutukoy ng pagsusuring ito ang mga panganib sa proyekto na nagmumula sa mga hindi tumpak, hindi pare-pareho o hindi kumpletong mga pagpapalagay.

.5 Mga Paraan ng Pagpapakita na may mga Tsart

Ang mga pamamaraan para sa pagpapakita ng mga panganib sa anyo ng mga tsart ay kinabibilangan ng:

Mga diagram ng sanhi-at-bunga(seksyon 8.3.2.1). Ang mga chart na ito
kilala rin bilang Ishikawa o fish-eye chart
skeleton" ay ginagamit upang matukoy ang mga sanhi ng mga panganib.

System diagram o process dependency diagram. Ang ganitong uri
ipinapakita ng graphic na display ang pagkakasunud-sunod ng pakikipag-ugnayan
iba't ibang elemento ng sistema sa kanilang mga sarili at ang kanilang sanhi
komunikasyon (Seksyon 8.3.2.3).

Mga diagram ng impluwensya. Graphical na representasyon ng mga sitwasyon,
pagpapakita ng magkaparehong impluwensya, temporal na koneksyon ng mga kaganapan at iba pa
ugnayan sa pagitan ng mga variable at kinalabasan.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon
248 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.2.3 Pagkilala sa panganib: mga output

Karaniwan, ang mga output ng pagkilala sa panganib ay nakapaloob sa isang dokumento na maaaring tawaging rehistro ng panganib.

.1 Rehistro ng Panganib

Ang mga pangunahing output ng proseso ng pagkilala sa panganib ay ang mga unang entry sa rehistro ng peligro, na nagiging elemento ng plano sa pamamahala ng proyekto (Seksyon 4.3). Sa huli, ang mga output ng iba pang mga proseso ng pamamahala sa peligro ay naitala sa rehistro ng panganib habang sila ay nakumpleto. Ang paghahanda ng rehistro ng peligro ay nagsisimula sa panahon ng proseso ng pagkilala sa panganib, kung saan ang rehistro ay napupuno ng sumusunod na impormasyon. Ang impormasyong ito ay ginawang magagamit sa pamamagitan ng iba pang mga proseso na nauugnay sa pamamahala ng proyekto o pamamahala sa peligro ng proyekto.

Listahan ng mga natukoy na panganib. Ang listahang ito ay naglalaman ng
listahan at paglalarawan ng mga natukoy na panganib, kabilang ang pangunahing
kanilang mga sanhi at hindi tiyak na mga pagpapalagay ng proyekto.
Halos anumang paksa ng proyekto ay maaaring sumailalim sa tiyak
mga panganib. Narito ang ilang mga halimbawa. Ilang uri ng gawaing produksyon
malalaking bahagi na nangangailangan ng mahabang panahon,
matatagpuan sa kritikal na landas ng proyekto. Ang panganib ay maaaring lumitaw kapag
kapag ang mga hindi pagkakasundo sa relasyong industriyal sa daungan ay maaaring
humantong sa pagkaantala sa supply ng mga bahagi, at, dahil dito,
upang maantala ang pagkumpleto ng konstruksiyon. Maaaring isa pang halimbawa
lumabas na isang sitwasyon kung saan ibinibigay ng plano sa pamamahala ng proyekto
staffing ng sampung performers, at available resources
may anim lang. Ang kakulangan ng mga mapagkukunan ay maaaring humantong sa
isang pagtaas sa tagal ng panahon na kinakailangan upang makumpleto ang gawain at upang
pagkaantala sa mga nakatakdang operasyon.

Listahan ng mga potensyal na pagkilos ng pagtugon. Potensyal
maaaring matukoy ang mga tugon sa panganib sa panahon ng proseso ng pagkilala
mga panganib. Ang mga pagkilos na ito, kapag tinukoy, ay maaaring maging kapaki-pakinabang sa
bilang mga input sa proseso ng pagpaplano ng pagtugon sa panganib (Seksyon 11.5).

Ang mga pangunahing sanhi ng panganib. Mga ganyang dahilan
kumakatawan sa pinagbabatayan na mga kondisyon o pangyayari, pag-unawa
na maaaring magsilbing susi sa pagtukoy ng isang partikular na panganib.

Paglilinaw ng mga kategorya ng panganib. Sa proseso ng pagkakakilanlan, ang listahan
ang mga kategorya ng panganib ay maaaring mapunan ng mga bagong kategorya. Marahil sa
batay sa mga output ng proseso ng pagkilala sa panganib na kakailanganin
palawakin o pinuhin ang hierarchical na istraktura ng mga mapagkukunan,
binuo sa panahon ng proseso ng pagpaplano sa pamamahala ng peligro.

11.3 Ng husay pagsusuri mga panganib

Ang qualitative risk analysis ay kinabibilangan ng prioritization ng mga natukoy na panganib, ang mga resulta nito ay kasunod na ginagamit, halimbawa, sa quantitative risk analysis (Seksyon 11.4) o risk response planning (Seksyon 11.5). Ang mga organisasyon ay maaaring makabuluhang mapabuti ang pagganap ng proyekto sa pamamagitan ng pagtuon sa pinakamataas na priyoridad na mga panganib. Ang qualitative risk analysis ay inuuna ang mga natukoy na panganib batay sa kanilang posibilidad na mangyari, ang epekto nito sa pagkamit ng mga layunin ng proyekto kung mangyari ang mga panganib na ito, at isinasaalang-alang din ang ilang iba pang mga kadahilanan (halimbawa, time frame at risk tolerance na likas sa mga limitasyon sa gastos ng proyekto. , iskedyul, nilalaman at kalidad).

Sa pamamagitan ng pagtukoy sa antas ng posibilidad at epekto, pati na rin ang data na nakuha mula sa mga panayam sa mga eksperto, posibleng itama ang sistematikong pagkiling ng data na kadalasang nangyayari sa prosesong ito. Sa pagkakaroon ng mga naka-iskedyul na operasyon, ang pagpapatupad nito ay napakahigpit na nakatali sa ilang mga agwat ng oras at nakalantad sa panganib, ang antas ng kahalagahan ng panganib ay tumataas nang maraming beses. Ang pagtatasa sa kalidad ng magagamit na impormasyon na nauugnay sa mga panganib sa proyekto ay maaari ding makatulong upang maunawaan ang kahalagahan ng isang panganib sa isang partikular na proyekto.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Ang qualitative risk analysis ay kadalasang isang mabilis at murang paraan upang magtakda ng mga priyoridad sa proseso ng pagpaplano ng pagtugon sa panganib, at, kung kinakailangan, ay nagbibigay ng batayan para sa pagsasagawa ng quantitative risk analysis. Ang qualitative risk analysis ay napapailalim sa refinement sa buong life cycle ng proyekto at dapat ipakita ang lahat ng pagbabago na nauugnay sa mga panganib ng proyekto. Nangangailangan ang qualitative risk analysis ng mga output ng risk management planning (Seksyon 11.1) at risk identification (Seksyon 11.2) na proseso. Kapag kumpleto na ang qualitative risk analysis, maaari kang magpatuloy sa quantitative risk analysis (Seksyon 11.4) o direkta sa risk response planning (Seksyon 11.5).

Larawan 11-7. Qualitative risk analysis: input, tool at pamamaraan, output

11.3.1 Qualitative Risk Analysis: Mga Input

Ang qualitative risk analysis ay maaaring kumuha ng risk data mula sa mga nakaraang proyekto at ang knowledge base.

Sa karaniwan o paulit-ulit na mga proyekto, mayroong higit na naiintindihan na mga panganib sa bawat pagkakataon. Para sa mga proyektong nakabatay sa mga pinakabagong pag-unlad sa teknolohiya o sa unang pagkakataon na gumagamit ng anumang teknolohiya, gayundin para sa mga napakakomplikadong proyekto, karaniwan ang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan. Maaaring masuri ang antas ng kawalan ng katiyakan sa pamamagitan ng pagsusuri sa pahayag ng saklaw ng proyekto (Seksyon 5.2.3.1).

.3 Plano sa pamamahala ng peligro

Para sa isang qualitative risk analysis, ang mga sumusunod na elemento ng isang risk management plan ay mahalaga: 1) distribution ng mga tungkulin at responsibilidad sa risk management, budget at planned risk management operations; 2) mga kategorya ng panganib; 3) pagpapasiya ng posibilidad ng paglitaw at posibleng kahihinatnan; 4) probability at consequences matrix, at 5) adjusted risk tolerance ng mga kalahok sa proyekto (pati na rin ang enterprise environmental factors, tingnan ang seksyon 4.1.1.3). Karaniwan, ang mga input na ito ay iniayon para sa isang partikular na proyekto sa panahon ng proseso ng pagpaplano sa pamamahala ng peligro. Kung ang mga input na ito ay hindi magagamit, maaari silang mabuo sa panahon ng proseso ng pagsusuri sa peligro ng husay.

.4 Pagrehistro ng Panganib

Ang isang mahalagang elemento sa rehistro ng panganib para sa pagsasagawa ng pagsusuri ng husay sa panganib ay ang listahan ng mga natukoy na panganib (Seksyon 11.2.3.1).

11.3.2 Qualitative risk analysis: mga tool at pamamaraan

.1 Pagtukoy sa posibilidad at epekto ng mga panganib

Ang pagtukoy sa posibilidad ng paglitaw ng isang panganib ay nagsasangkot ng pagsasagawa ng pananaliksik upang matukoy ang antas ng posibilidad ng paglitaw ng isang partikular na panganib sa proseso ng pagpapatupad ng proyekto. Tinutukoy ng pagtatasa ng epekto sa peligro ang potensyal na epekto nito sa layunin ng proyekto (hal., oras, gastos, saklaw, o kalidad), kabilang ang mga negatibong epekto para sa mga banta at positibong epekto para sa mga pagkakataon.

Ang posibilidad at epekto ay tinasa para sa bawat natukoy na panganib. Ang pagtatasa ng panganib ay maaaring batay sa mga resulta ng mga survey o pinagsamang pagpupulong sa mga eksperto na pinili ayon sa pamantayan ng kaalaman sa larangan ng pagkakategorya ng panganib. Maaaring kabilang sa mga nakapanayam ang mga miyembro ng pangkat ng proyekto at posibleng mga indibidwal na hindi kasali sa proyekto ngunit may malawak na kaalaman sa larangan. Ang pagsusuri ng peer ay isang pangangailangan dahil maaaring walang sapat na impormasyon sa panganib sa mga database ng mga organisasyon na may kaugnayan sa mga nakaraang proyekto. Ang mga talakayan ay maaaring mangailangan ng tulong ng isang may karanasan na facilitator, dahil ang mga kalahok ay maaaring walang sapat na karanasan sa pagtatasa ng panganib.

Batay sa mga resulta ng mga survey o pagpupulong, ang posibilidad ng paglitaw at epekto ng bawat panganib sa mga layunin ng proyekto ay tinutukoy. Ang paliwanag na impormasyon ay naitala din, kabilang ang mga pagpapalagay na ginamit upang matukoy ang mga antas ng panganib. Ang posibilidad at epekto ng mga panganib ay niraranggo ayon sa mga kahulugang ibinigay sa plano sa pamamahala ng proyekto (Seksyon 11.1.3.1). Sa ilang mga kaso, ang mga panganib na may malinaw na mababang antas ng posibilidad ng paglitaw at epekto ay hindi kasama sa rating ng panganib, ngunit kasama sa listahan ng mga panganib na sinusubaybayan pa.

.2 Probability at Consequence Matrix

Ang pag-prioritize sa panganib para sa kasunod na quantitative analysis (Seksyon 11.4) at tugon (Seksyon 11.5) ay batay sa risk rating. Ang pagtatalaga ng isang tiyak na lugar sa isang panganib ay nangyayari batay sa mga pagtatantya ng kanilang mga posibilidad ng paglitaw at mga kahihinatnan (Seksyon 11.3.2.2). Ang pagtatantya sa kahalagahan ng mga panganib, at samakatuwid ay ang pag-prioritize para sa paggamot, ay karaniwang ginagawa gamit ang look-up table o probability-and-consequence matrix (Seksyon 11-8). Ang nasabing matrix ay naglalaman ng mga kumbinasyon ng posibilidad at epekto na nagtatalaga sa mga panganib ng isang partikular na ranggo: mababa, katamtaman, o mataas na priyoridad. Depende sa kagustuhan ng organisasyon, ang matrix ay maaaring maglaman ng mga mapaglarawang termino o mga de-numerong pagtatalaga.

Dapat matukoy ng organisasyon kung aling mga kumbinasyon ng posibilidad at epekto ang tumutugma sa mataas na panganib (red zone), katamtamang panganib (dilaw na sona), o mababang panganib (berdeng sona). Sa isang itim at puting matrix, ang mga kundisyong ito ay maaaring ipahiwatig ng iba't ibang kulay ng kulay abo. Sa matrix na ipinapakita sa Fig. 11-8, ang dark gray na lugar (pinakamataas na numeric value) ay nagpapahiwatig ng mataas na panganib, ang medium gray na bahagi (pinakamababang numeric value) ay nagpapahiwatig ng mababang panganib, at ang light grey na bahagi (middle numeric values) ay nagpapahiwatig ng katamtamang panganib. risk level. Karaniwan, ang mga panuntunan sa pag-iskor ng panganib na ito ay itinatag ng organisasyon bago magsimula ang proyekto at kasama sa mga asset ng proseso ng organisasyon (Seksyon 4.1.1.4). Ang mga panuntunan sa pag-iskor ng panganib ay maaaring pinuhin sa isang proyekto-by-proyekto na batayan sa panahon ng proseso ng pagpaplano sa pamamahala ng peligro (Seksyon 11.1).

Para sa mga layuning ito, madalas ding ginagamit ang probability-and-consequence matrix, tulad ng ipinapakita sa Fig. 11-8.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Larawan 11-8. Probability at Consequence Matrix

Gaya ng ipinapakita sa fig. 11-8, maaaring i-rank ng isang organisasyon ang bawat panganib nang hiwalay para sa bawat layunin (halimbawa, gastos, oras, o saklaw). Bilang karagdagan, ang isang organisasyon ay maaaring magtatag ng mga paraan upang matukoy ang pangkalahatang rating para sa bawat panganib. Sa wakas, ang mga pagbabanta at pagkakataon ay maaaring pamahalaan gamit ang parehong matrix at mga kahulugan ng iba't ibang antas ng mga kahihinatnan.

Tinutulungan ka ng ranggo ng panganib na pamahalaan ang iyong tugon sa panganib. Halimbawa, para sa mga panganib na may negatibong epekto sa mga layunin ng proyekto (mga pagbabanta) kung mangyari ang mga ito, at samakatuwid ay matatagpuan sa high-risk zone (dark grey) ng matrix, kinakailangan ang mga aksyong pang-iwas at isang agresibong diskarte sa pagtugon . Para sa mga banta na matatagpuan sa isang low-risk na lugar (medium gray), maaaring hindi kailanganin ang preventive action. Ito ay sapat na sila ay inilagay sa isang listahan ng panonood o idinagdag sa reserbang contingency.

Ganoon din sa mga pagkakataon: yaong pinakamadaling makuha at nangangako ng pinakamalaking benepisyo (nasa lugar na may mataas na peligro - dark grey) ay dapat bigyan ng pinakamataas na priyoridad. Ang mga pagkakataong mababa ang panganib (medium gray) ay dapat subaybayan.

Pagtatasa sa kalidad ng data ng panganib

Para mapagkakatiwalaan, tumpak at walang pinapanigan na data ay mahalaga ang pagsusuri ng husay sa panganib. Ang pagsusuri sa kalidad ng data ng peligro ay isang pamamaraan para sa pagsusuri ng pagiging kapaki-pakinabang ng data ng peligro para sa pamamahala ng proyekto. Kasama sa pagsusuri ang pagsusuri sa lalim ng pag-unawa sa panganib gayundin ang katumpakan, kalidad, pagiging maaasahan at integridad ng data ng panganib.

Ang paggamit ng mababang kalidad na data ng panganib ay maaaring magresulta sa mga resulta ng isang husay na pagsusuri sa panganib na hindi gaanong nagagamit sa isang proyekto. Sa kawalan ng mataas na kalidad na data, maaaring kailanganin na mangolekta ng bago, mas mataas na kalidad na data. Ang pagkolekta ng impormasyon sa panganib ay kadalasang mahirap at nangangailangan ng mas maraming oras at mapagkukunan kaysa sa orihinal na pinlano.

.4 Pag-uuri ng panganib

Upang matukoy ang mga lugar ng proyekto na pinaka-mahina sa kawalan ng katiyakan, ang mga panganib sa proyekto ay maaaring uriin ayon sa pinagmulan ng panganib (halimbawa, gamit ang WBS), ayon sa lugar ng proyektong apektado ng panganib (halimbawa, gamit ang WBS), o sa pamamagitan ng ilang iba pang pamantayan (halimbawa, ayon sa yugto ng proyekto). Ang isang epektibong sistema ng pagtugon sa panganib ay maaaring mabuo sa pamamagitan ng pagpapangkat ng mga panganib ayon sa kanilang mga ugat na sanhi.

.5 Pagtatasa ng pagkamadalian sa panganib

Ang mga panganib na nangangailangan ng agarang pagtugon ay maaaring ituring na pinakakagyat na tutugon. Maaaring kabilang sa mga priority indicator ang oras ng pagtugon sa panganib, mga sintomas at palatandaan ng panganib, at ranggo ng panganib.

11.3.3 Qualitative Risk Analysis: Mga Output

Ang paglikha ng isang rehistro ng panganib ay nagsisimula sa panahon ng proseso ng pagkilala sa panganib. Ang rehistro ng panganib ay na-update batay sa impormasyong nakuha mula sa pagsusuri ng husay sa panganib, at pagkatapos ay ang na-update na rehistro ng panganib ay kasama sa plano sa pamamahala ng proyekto. Kasama sa mga update sa rehistro ng peligro batay sa impormasyon mula sa pagsusuri ng husay sa panganib ang:

Relatibong ranggo o listahan ng prioritization sa panganib proyekto. Upang pag-uri-uriin ang mga panganib ayon sa kanilang indibidwal
kabuluhan, maaaring gumamit ng probability-and-consequence matrix.
Maaaring gamitin ng project manager ang listahan ng panganib,
inuuna ang pagtuunan ng pansin
sa mga may mataas na kahalagahan para sa proyekto, at
ang pagtugon sa panganib ay maaaring magbigay ng pinakamahusay na resulta. Ang mga panganib ay maaaring
bigyang-priyoridad nang hiwalay para sa gastos, oras,
nilalaman, at kalidad, gaya ng maaaring mangyari ng mga organisasyon
suriin ang kahalagahan ng ilang layunin ng proyekto na may kaugnayan sa iba.
Ang paglalarawan ng batayan para sa pagtatasa ng posibilidad at epekto ay dapat
kasama sa listahan ng mga nasuri na panganib dahil ito ay mahalaga para sa proyekto.

Mga panganib na nakapangkat ayon sa kategorya. Pagpapangkat ng mga panganib sa pamamagitan ng
matukoy ng mga kategorya ang mga pinagbabatayan na sanhi na karaniwan sa kanila o sa mga iyon
mga lugar ng proyekto kung saan dapat bigyan ng espesyal na pansin.
Ang pagkilala sa mga konsentrasyon ng panganib ay nagpapabuti sa kahusayan
tugon sa panganib.

Listahan ng mga panganib na nangangailangan ng agarang pagtugon. Mga panganib
nangangailangan ng agarang pagtugon, at mga panganib, ang tugon kung saan
maaaring isagawa sa ibang pagkakataon, maaaring ilagay sa iba't ibang grupo.

Listahan ng mga panganib para sa karagdagang pagsusuri at pagtugon. Ang ilang mga panganib ay maaaring mangailangan ng karagdagang pagsasaalang-alang
(kabilang ang quantitative risk analysis), pati na rin ang karagdagang
mga aksyong tugon.

Listahan ng mga mababang priyoridad na panganib na kailangang subaybayan. Mga panganib na, bilang isang resulta ng isang pagsusuri ng husay sa panganib, ay hindi natanggap
mataas na priyoridad, maaaring ilagay sa isang listahan para sa karagdagang
patuloy na pagsubaybay sa kanila.

Mga Trend sa Mga Resulta ng Pagsusuri ng Panganib na Panganib. Habang umuunlad ka
ang paulit-ulit na pagsusuri ay maaaring magbunyag ng mga uso sa ilang mga panganib, na
maaaring magsilbing batayan para matukoy ang pangangailangan ng madaliang pagtugon sa mga ito
mga panganib o pangangailangan para sa karagdagang pagsasaalang-alang.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

11.4 Dami pagsusuri mga panganib

Isinasagawa ang quantitative analysis na may kaugnayan sa mga panganib na, sa proseso ng qualitative risk analysis, ay kwalipikado bilang potensyal o makabuluhang nakakaapekto sa competitive na mga katangian ng proyekto. Sa proseso ng quantitative risk analysis, ang epekto ng naturang mga kaganapan sa panganib ay tinasa at ang mga naturang panganib ay itinalaga ng digital rating. Ang pagsusuri na ito ay nagpapakita rin ng isang quantitative na diskarte sa paggawa ng desisyon sa ilalim ng kawalan ng katiyakan. Ang mga pamamaraan tulad ng Monte Carlo simulation at decision tree analysis ay ginagamit sa prosesong ito; ginagamit ang mga ito para sa:

Pagpapasiya ng bilang ng mga posibleng output ng proyekto at ang antas ng kanilang
mga probabilidad

Mga pagtatantya ng posibilidad na makamit ang mga tiyak na layunin ng proyekto

Tukuyin ang mga panganib na nangangailangan ng higit na atensyon sa pamamagitan ng
pagsukat ng kanilang relatibong kontribusyon sa kabuuang panganib ng proyekto

Pagtatakda ng makatotohanan at maaabot na mga target sa gastos,
iskedyul o saklaw, na isinasaalang-alang ang mga panganib ng proyekto

Pagtukoy sa pinakamahusay na solusyon sa pamamahala ng proyekto sa isang sitwasyon kung saan
ilang kundisyon o paglabas na hindi natukoy

Karaniwang ginagawa ang quantitative risk analysis pagkatapos ng qualitative risk analysis, bagama't ang mga nakaranasang project manager ay minsan nagsasagawa ng quantitative analysis kaagad pagkatapos ng risk identification. Sa ilang mga kaso, hindi kinakailangan ang quantitative risk analysis upang makabuo ng mga epektibong tugon sa panganib. Ang pagpili ng pamamaraan (paraan) ng pagsusuri sa bawat partikular na proyekto ay tinutukoy ng pagkakaroon ng oras at badyet, pati na rin ang pangangailangan para sa isang husay o dami ng pahayag ng mga panganib at ang kanilang mga kahihinatnan. Upang matukoy kung gaano matagumpay (at matagumpay) ang kabuuang panganib ng proyekto ay nabawasan, pagkatapos ng pagpaplano ng pagtugon sa panganib, kinakailangan na muling kalkulahin ang mga panganib, pati na rin ang bahagi ng pagsubaybay at pamamahala ng panganib. Maaaring ipahiwatig ng pagsusuri ng trend ang pangangailangan para sa isang mas malaki o mas maliit na operasyon sa pamamahala ng peligro. Ito ay isang input sa proseso ng pagpaplano ng pagtugon sa panganib.

11.4.1 Dami ng Pagsusuri sa Panganib: Mga Input

.1 Mga Asset ng Proseso ng Organisasyon

Impormasyon sa mga nakaraang proyekto na katulad ng kasalukuyan, ang mga resulta ng pag-aaral ng mga katulad na proyekto ng mga espesyalista sa peligro, at mga database ng panganib, na maaaring makuha mula sa pang-industriya o pribadong mapagkukunan.

.2 Paglalarawan ng saklaw ng proyekto

Tingnan ang seksyon 5.2.3.1 para sa isang paglalarawan.

.3 Plano sa pamamahala ng peligro

Para sa quantitative risk analysis, ang mga sumusunod na elemento ng isang risk management plan ay mahalaga: 1) distribution of roles and responsibilities in risk management, budget and scheduled risk management operations; 2) mga kategorya ng panganib; 3) hierarchical na istraktura ng mga mapagkukunan; at 4) pino ang pagpapaubaya sa panganib ng mga kalahok sa proyekto.

.4 Pagrehistro ng Panganib

Ang mga pangunahing elemento ng isang rehistro ng panganib para sa quantitative risk analysis ay: isang listahan ng mga natukoy na panganib, isang kamag-anak na ranggo o listahan ng priyoridad ng mga panganib sa proyekto, at mga panganib na nakapangkat ayon sa kategorya.

.5 Plano sa pamamahala ng proyekto

Kasama sa plano sa pamamahala ng proyekto ang:

Plano ng pamamahala ng iskedyul ng proyekto. Plano ng Pamamahala ng Iskedyul
Ang proyekto ay nagtatakda ng format at pamantayan para sa pagbuo at pagkontrol
ang iskedyul ng proyekto (tingnan ang panimulang bahagi ng kabanata 6 para sa isang paglalarawan).

Plano sa pamamahala ng gastos ng proyekto. Plano sa Pamamahala ng Gastos
Ang proyekto ay nagtatakda ng format at pamantayan para sa pagpaplano,
structuring, pagsusuri, pagbabadyet at pagkontrol sa gastos
proyekto (para sa isang paglalarawan, tingnan ang panimulang bahagi ng Kabanata 7).

11.4.2 Pagsusuri sa dami ng panganib: mga tool at pamamaraan

.1 Pamamaraan sa pangangalap ng datos at paglalahad

Mga botohan. Ginagamit ang mga survey upang mabilang ang posibilidad
ang paglitaw at epekto ng mga panganib sa mga layunin ng proyekto. Kailangan
ang impormasyon ay depende sa uri ng probabilistic
pamamahagi. Halimbawa, para sa ilang malawak na ginagamit na mga modelo
mga pamamahagi, kailangan mong mangolekta ng impormasyon tungkol sa optimistiko (mababa),
pesimista (mataas) at malamang na senaryo, habang para sa iba
mga modelo - impormasyon tungkol sa mean at standard deviations. Mga halimbawa
Ang tatlong-puntong pagtatantya para sa pagpapahalaga ay ipinapakita sa fig. 11-10.
Ang pagdodokumento ng katwiran para sa pagraranggo ng panganib ay mahalaga
bahagi ng mga survey sa panganib, gaya ng maaaring mangyari sa mga dokumentong ito
naglalaman ng impormasyon tungkol sa pagiging maaasahan at pagiging maaasahan ng mga pagsusuri.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Larawan 11-10. Ang hanay ng mga pagtatantya sa gastos ng proyekto batay sa mga resulta ng isang survey sa

Pamamahagi ng posibilidad. Ang tuluy-tuloy na pamamahagi ng posibilidad ay kumakatawan sa kawalan ng katiyakan ng mga halaga, tulad ng tagal ng mga aktibidad sa iskedyul at ang halaga ng mga elemento ng proyekto. Maaaring gumamit ng discrete distribution upang kumatawan sa mga hindi tiyak na kaganapan, gaya ng mga resulta ng pagsubok o posibleng senaryo ng decision tree. Sa fig. Ang 11-11 ay dalawang halimbawa ng karaniwang ginagamit na patuloy na pamamahagi. Ang mga skewed distribution na ito ay naglalarawan ng mga pattern na naaayon sa data na karaniwang nakuha mula sa pagtatasa ng panganib ng proyekto. Maaaring gamitin ang pare-parehong pamamahagi sa mga kaso kung saan walang ginustong mga halaga sa pagitan ng tinukoy na upper at lower bounds, na nangyayari, halimbawa, sa isang maagang yugto ng disenyo.

Pagsusuri ng eksperto. Ang mga eksperto sa larangan, parehong panloob at panlabas (halimbawa, mga eksperto sa engineering o istatistika), ay nagpapatunay sa data at mga pamamaraan.

.2 Quantitative risk analysis at mga diskarte sa pagmomodelo

Ang pinakakaraniwang pamamaraan ng pagsusuri sa dami ay:

Pagsusuri ng pagiging sensitibo Tumutulong ang pagsusuri sa pagiging sensitibo
matukoy kung aling mga panganib ang may pinakamalaking potensyal na epekto
para sa proyekto. Tinutukoy ng pagsusuri kung hanggang saan
ang kawalan ng katiyakan ng bawat elemento ng proyekto ay makikita sa sinisiyasat
mga layunin ng proyekto, kung tatanggapin ng mga natitirang hindi natukoy na elemento
mga batayang halaga. Isa sa mga karaniwang paraan upang ipakita ang mga resulta
Ang sensitivity analysis ay isang tornado chart na kapaki-pakinabang kapag
paghahambing ng relatibong kahalagahan ng mga variable na may mataas
antas ng kawalan ng katiyakan, kasama ang iba pang mas matatag na mga variable.

Pagsusuri ng inaasahang halaga ng pera. Pagsusuri ng inaasahang pera
Ang gastos (ODS) ay isang istatistikal na konsepto kung saan
ang average na resulta ay kinakalkula para sa mga kaso kung saan kasama sa hinaharap
mga senaryo na hindi mahuhulaan nang may katiyakan (ibig sabihin, pagsusuri sa
mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan). Kadalasan ODS Opportunities
ay ipinahayag sa mga positibong termino, at ang mga panganib ay ipinahayag sa mga negatibong termino.
dami. Ang pagkalkula ng ODS ay ginagawa sa pamamagitan ng pagpaparami ng halaga ng bawat isa
posibleng resulta sa posibilidad ng paglitaw nito, at pagkatapos ay ang resulta
ang mga halaga ay summed up. Kadalasan, ang ganitong uri ng pagsusuri ay ginagamit sa
pagsusuri ng puno ng desisyon (Larawan 11-12). Para sa pagtatasa ng panganib sa gastos at
iskedyul, inirerekumenda na gumamit ng simulation, dahil ang pamamaraang ito
mas mahusay at mas madaling kapitan ng pagkakamali
mga aplikasyon kaysa sa pagsusuri ng inaasahang halaga ng pera.

Pagsusuri ng puno ng desisyon. Karaniwang isang istraktura ng pagtatasa ng puno ng desisyon
ay binuo batay sa diagram ng puno ng desisyon (Larawan 11-12), na
inilalarawan ang sitwasyong isinasaalang-alang, na isinasaalang-alang ang bawat isa sa mga magagamit
mga pagpipilian at posibleng senaryo. Pinagsasama nito ang gastos
bawat posibilidad ng pagpili, ang posibilidad ng paglitaw ng bawat isa
posibleng senaryo, pati na rin ang mga gantimpala para sa bawat alternatibo
lohikal na landas. Ang pagbuo ng isang puno ng desisyon ay ginagawang posible
pagsusuri ng ODS (o iba pang aktibidad na interesado sa
organisasyon) para sa bawat alternatibo, sa kondisyon na lahat
nasusukat na ang mga gantimpala at mga kaugnay na desisyon
pagpapahayag.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Larawan 11-12. Diagram ng puno ng desisyon

Pagmomodelo at panggagaya. Gumagamit ang pagmomodelo ng proyekto ng isang modelo upang matukoy ang mga kahihinatnan ng epekto ng mga detalyadong kawalan ng katiyakan sa mga resulta ng proyekto sa kabuuan. Ang simulation ay karaniwang isinasagawa gamit ang Monte Carlo method. Sa simulation, ang modelo ng proyekto ay kinakalkula nang maraming beses (paulit-ulit), na may mga input na randomized mula sa isang probability distribution function (halimbawa, halaga ng mga elemento ng proyekto o tagal ng mga aktibidad sa iskedyul) na pinili para sa bawat pag-ulit mula sa probability distribution ng bawat variable. Kinakalkula ang pamamahagi ng posibilidad (halimbawa, kabuuang gastos o petsa ng pagkumpleto).

Kapag sinusuri ang halaga ng panganib, ang tradisyonal na WBS (Seksyon 5.3.3.2) o ang hierarchical na istraktura ng gastos ay maaaring gamitin bilang modelo ng pagmomodelo. Gumagamit ng precedence diagram ang pagtatasa ng panganib sa iskedyul (Seksyon 6.2.2.1). Ang mga resulta ng cost risk modelling ay ipinakita sa fig. 11-13.

Larawan 11-13. Mga Resulta sa Pagmomodelo ng Panganib sa Gastos

11.4.3 Pagsusuri sa Dami ng Panganib: Mga Output

.1 Pagrehistro ng peligro (mga update)

Ang pagbuo ng rehistro ng panganib ay nagsisimula sa proseso ng pagkilala sa panganib (Seksyon 11.2), at sa proseso ng pagsusuri ng husay sa panganib (Seksyon 11.3) ito ay na-update. Ang karagdagang pag-update ng rehistro ng panganib ay nagaganap sa panahon ng pagsusuri sa dami ng panganib. Ang rehistro ng peligro ay isang bahagi ng plano sa pamamahala ng proyekto. Ang mga pangunahing elemento na ia-update ay:

Probabilistic analysis ng proyekto. Sa proseso ng probabilistic analysis
sinusuri ng proyekto ang mga potensyal na output ng iskedyul ng proyekto
at gastos, isang listahan ng mga petsa ng pagkumpleto ng milestone at
halaga, pati na rin ang impormasyong ito, ay itinalaga ang naaangkop
mga antas ng privacy. Ang output na ito, karaniwang ipinahayag bilang
pinagsama-samang pamamahagi ng posibilidad, na ginagamit kasama ng
risk tolerance ng mga kalahok sa proyekto para sa quantitative assessment
ang mga bahagi ng gastos at oras ng reserba para sa mga contingencies
mga pangyayari. Ang ganitong mga reserbang contingency
kinakailangan upang mabawasan sa isang katanggap-tanggap na antas ng panganib para sa organisasyon
labis na paggastos kaugnay ng mga nakasaad na layunin ng proyekto. Halimbawa, sa
kanin. 11-13 75th percentile contingency cost
ay $9, o humigit-kumulang 22% kumpara sa $41, na
ay nakuha mula sa mga pagtatantya ng pinakamataas na posibilidad.

Probability ng pagkamit ng mga target sa gastos at oras. Kapag ang proyekto
nahaharap sa mga panganib sa tulong ng mga resulta ng quantitative analysis
mga panganib, posibleng masuri ang posibilidad na makamit ang mga layunin ng proyekto laban sa background ng
kasalukuyang nakaplanong mga tagapagpahiwatig. Halimbawa, sa fig. 11-13 posibilidad
ang pagkamit ng valuation na $41 (Figure 11-10) ay humigit-kumulang 12%.

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Listahan ng mga priyoridad na tinasa na mga panganib. Kasama sa listahang ito
mga panganib na nagdudulot ng pinakamalaking banta o pinakamahusay
magandang pagkakataon para sa proyekto. Kabilang dito ang mga panganib na
nangangailangan ng pinakamataas na pondo para sa mga hindi inaasahang pangyayari at mga
na malamang na makaimpluwensya
kritikal na daan.

Mga Trend sa Mga Resulta ng Pagsusuri ng Dami ng Panganib. Bilang
paulit-ulit na pagsusuri, ang mga uso ay maaaring maging higit pa
malinaw, at ito ay maaaring mag-ambag sa paggawa ng desisyon na nakakaapekto
upang tumugon sa mga panganib.

Pagpaplano tugon sa mga panganib

Ang pagpaplano ng pagtugon sa peligro ay ang proseso ng pagbuo ng mga landas at pagtukoy ng mga aksyon upang madagdagan ang mga pagkakataon at mabawasan ang mga banta sa mga layunin ng proyekto. Ang prosesong ito ay magsisimula pagkatapos ng isang qualitative risk analysis at isang quantitative risk analysis. Kabilang dito ang pagkakakilanlan at paghirang ng isa o higit pang mga responsableng tao ("Mga Opisyal ng Pagtugon sa Panganib") na responsable sa pagtugon sa bawat napagkasunduan at na-budget na panganib. Isinasaalang-alang ng pagpaplano ng pagtugon sa panganib ang mga panganib ayon sa kanilang mga priyoridad; kung kinakailangan, ang mga bagong mapagkukunan at aktibidad ay idinaragdag sa gastos, iskedyul, at mga plano sa pamamahala ng proyekto.

Ang mga nakaplanong operasyon sa pagtugon sa panganib ay dapat na angkop sa kalubhaan ng panganib, epektibo sa gastos sa paglutas ng problema, napapanahon, makatotohanan sa konteksto ng proyekto at napagkasunduan ng lahat ng mga stakeholder, at ang pagpapatupad ng mga aktibidad ay dapat italaga sa responsable tao. Kadalasan ay kinakailangan upang piliin ang pinakamahusay na paraan upang tumugon sa mga panganib mula sa ilang posibleng mga opsyon.

Ang seksyong Pagpaplano ng Pagtugon sa Panganib ay nagpapakita ng mga pinakakaraniwang ginagamit na diskarte sa pagpaplano ng pagtugon sa panganib. Kasama sa mga panganib ang mga banta at pagkakataon na maaaring makaapekto sa tagumpay ng proyekto, at ang mga tugon ay isinasaalang-alang para sa bawat uri nang hiwalay.

Larawan 11-14. Pagpaplano ng pagtugon sa peligro: mga input, tool at pamamaraan,

11.5.1 Pagpaplano ng pagtugon sa panganib: mga input

.1 Plano sa pamamahala ng peligro

Kabilang sa mga mahahalagang elemento ng isang plano sa pamamahala ng peligro ang: paglalaan ng mga tungkulin at responsibilidad, mga kahulugan ng mga pagsusuri sa panganib, mga limitasyon sa panganib (mababa ang katamtaman at mataas), oras at badyet na kinakailangan upang makumpleto ang mga aktibidad sa pamamahala sa peligro ng proyekto.

Ang mga output ng proseso ng pagpaplano sa pamamahala ng peligro, na mahalagang mga input sa pagpaplano ng pagtugon sa panganib, ay kinabibilangan ng: ang probabilistikong pagsusuri ng proyekto, ang posibilidad na makamit ang mga layunin ng oras at gastos ng proyekto, ang listahan ng mga priyoridad na tinasa na mga panganib, at ang mga uso na natagpuan sa ang mga resulta ng pagsusuri sa dami ng panganib.

.2 Rehistro ng Panganib

Sa una, ang rehistro ng panganib ay nabuo sa panahon ng proseso ng pagkilala sa panganib, pagkatapos ay na-update sa panahon ng pagsusuri ng husay at dami ng panganib. Kapag bumubuo ng isang pagtugon sa panganib, sa panahon ng proseso ng pagpaplano ng pagtugon sa panganib, maaaring kailanganin na sumangguni sa impormasyon tungkol sa mga natukoy na panganib, ang mga ugat na sanhi ng mga panganib, isang listahan ng mga potensyal na pagkilos sa pagtugon sa panganib, isang listahan ng mga responsable para sa mga panganib, sintomas at palatandaan ng mga panganib.

Ang mahahalagang input sa proseso ng pagpaplano ng pagtugon sa panganib ay kinabibilangan ng: 1) isang kamag-anak na rating o listahan ng mga panganib sa proyekto, na inayos ayon sa priyoridad, 2) isang listahan ng mga panganib na nangangailangan ng agarang pagtugon, 3) isang listahan ng mga panganib na nangangailangan ng karagdagang pagsusuri at pagtugon, 4) mga uso sa mga resulta ng isang qualitative risk analysis, 5) ugat na sanhi ng mga panganib, 6) mga panganib na nakapangkat ayon sa kategorya, at 7) isang listahan ng mga mababang priyoridad na panganib na dapat subaybayan. Ang karagdagang pag-update ng rehistro ng panganib ay nagaganap sa panahon ng pagsusuri sa dami ng panganib.

11.5.2 Pagpaplano ng pagtugon sa panganib: mga tool at pamamaraan

Mayroong ilang mga diskarte sa pagtugon sa panganib. Para sa bawat panganib, kinakailangang pumili ng isang diskarte o isang kumbinasyon ng iba't ibang mga diskarte na tila ang pinaka-epektibo para sa pagharap dito. Upang piliin ang pinakaangkop na paraan upang tumugon sa mga panganib, maaari kang gumamit ng mga tool sa pagsusuri sa panganib (halimbawa, pagsusuri sa puno ng desisyon). Pagkatapos ay kinakailangan na bumuo ng mga tiyak na hakbang para sa pagpapatupad ng napiling diskarte. Posibleng tukuyin ang pangunahin at backup na diskarte. Kung sakaling ang napiling diskarte ay hindi gumana o napatunayang hindi epektibo, at kung ang isang tinatanggap na panganib ay lumitaw, isang contingency plan ay maaaring bumuo at maipatupad. Kadalasan mayroong isang probisyon para sa mga contingencies sa mga tuntunin ng oras at gastos. Sa wakas, maaaring bumuo ng mga contingency plan kasama ang mga kondisyon kung saan isinagawa ang mga planong ito.

.1 Mga estratehiya para sa pagtugon sa mga negatibong panganib (mga banta)

May tatlong tipikal na estratehiya para sa pagtugon sa paglitaw ng mga banta o panganib na maaaring magkaroon ng negatibong epekto sa pagkamit ng mga resulta ng proyekto. Ang mga ganitong estratehiya ay: pag-iwas, paglipat o pagbabawas.

Pag-iwas. Ang pag-iwas sa peligro ay kinabibilangan ng pagbabago ng plano sa pamamahala ng proyekto upang maalis ang banta na dulot ng negatibong panganib, i-insulate ang mga layunin ng proyekto mula sa mga kahihinatnan ng panganib, o pahinain ang mga bantang layunin (halimbawa, palawakin ang saklaw ng iskedyul o bawasan ang saklaw ng proyekto). Ang ilang mga panganib sa mga unang yugto ng isang proyekto ay maiiwasan sa pamamagitan ng paglilinaw ng mga kinakailangan, pagkuha ng impormasyon, pagpapabuti ng komunikasyon, o pagsasagawa ng angkop na pagsusumikap.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

I-broadcast. Ang paglipat ng panganib ay nagsasangkot ng paglipat ng mga negatibong kahihinatnan
mga banta na may pananagutan sa pagtugon sa panganib sa isang ikatlong partido. I-broadcast
inililipat lamang ng panganib ang responsibilidad para sa pamamahala nito sa ibang partido; panganib
hindi ito inaalis. Ang paglipat ng responsibilidad para sa panganib ay ang pinaka
epektibo kaugnay sa mga panganib sa pananalapi. Ang paglipat ng panganib ay praktikal
palaging nagsasangkot ng pagbabayad ng isang panganib na premium sa inaakala ng partido
panganib. Ang mga instrumento sa paglilipat ng peligro ay marami at iba-iba; sila
isama, sa partikular, ang paggamit ng insurance, mga garantiya sa pagganap
kontrata, warranty, atbp. Mga kondisyon para sa paglipat ng responsibilidad
para sa ilang mga panganib sa isang ikatlong partido ay maaaring matukoy sa kontrata. Sa
sa maraming kaso sa isang kontrata ng cost-benefit, mga gastos sa panganib
maaaring ilipat sa bumibili, at sa isang kontrata na may nakapirming presyo
ang panganib ay maaaring ipasa sa nagbebenta kung ang pagbuo ng proyekto ay na
ay nasa stable na kondisyon.

Bumaba. Ang pagbabawas ng panganib ay kinabibilangan ng pagbabawas ng posibilidad at/o
mga kahihinatnan ng isang negatibong kaganapan sa panganib sa mga katanggap-tanggap na limitasyon.
Paggawa ng mga hakbang sa pag-iwas upang mabawasan ang posibilidad ng paglitaw
ang panganib o ang mga kahihinatnan nito ay kadalasang mas epektibo,
sa halip na ang mga pagsisikap na alisin ang mga negatibong kahihinatnan na ginawa
pagkatapos ng paglitaw ng panganib na kaganapan. Bilang mga halimbawa ng mga aktibidad para sa
ang mga panganib ay maaaring mabawasan sa pamamagitan ng: pagpapatupad ng hindi gaanong kumplikadong mga proseso,
pagsasagawa ng mas maraming pagsubok o pagpili ng supplier,
mga supply na kung saan ay mas matatag. Upang mabawasan ang mga panganib
maaaring mangailangan ng pagbuo ng isang prototype, batay sa kung saan
isang proporsyonal na pagtaas sa posibilidad ng panganib mula sa
bench model sa isang proseso o produkto. Kung hindi pwede bawasan
probabilidad, ang pagbabawas ng panganib ay dapat idirekta sa mga kahihinatnan
panganib, katulad ng mga link na tumutukoy sa kanilang kalubhaan.
Halimbawa, ang pagbuo ng isang kalabisan subsystem ay maaaring mabawasan
mga kahihinatnan ng pagkabigo ng pangunahing sistema.

Mga estratehiya para sa pagtugon sa mga positibong panganib (mga pagkakataon) Nasa ibaba ang tatlong paraan upang tumugon sa mga panganib na may potensyal na positibong epekto sa mga layunin ng proyekto: gamitin, ibahagi, palakasin.

Paggamit. Maaaring piliin ang diskarteng ito upang tumugon sa mga panganib gamit ang
positibong epekto, kung kinakailangan, na ito ay kanais-nais
ang pagkakataon ay maisasakatuparan sana. Itong diskarte
idinisenyo upang alisin ang lahat ng kawalan ng katiyakan na nauugnay sa panganib
pinakamataas na antas, sa tulong ng mga hakbang na tinitiyak ang paglitaw nito
pagkakataon sa iba't ibang anyo. Direkta
ang mga tugon sa pagkakataong ito ay kinabibilangan ng: pakikilahok sa
proyekto ng mas mahuhusay na tauhan upang mabawasan ang oras,
kinakailangan para makumpleto ito, o para makapagbigay ng mas mataas na kalidad,
kaysa sa orihinal na binalak.

Pagbabahagi. Pagbabahagi ng positibo
Ang panganib ay nagsasangkot ng paglipat ng responsibilidad sa isang ikatlong partido,
magagawang gamitin nang husto ang
magandang pagkakataon para sa proyekto. Kabilang sa mga aktibidad na may
Kasama sa mga pagkakataon sa pagbabahagi ang:
pagbuo ng mga pakikipagtulungan na may magkasanib na responsibilidad para sa mga panganib, mga koponan,
mga espesyal na kumpanya o joint venture na itinatag
partikular para sa pamamahala ng mga pagkakataon.

Makakuha. Kapag nag-aaplay ng diskarteng ito, ang "laki" ng kanais-nais
mga pagkakataon sa pamamagitan ng pagtaas ng posibilidad ng paglitaw at/o
positibong epekto, gayundin sa pamamagitan ng pagtukoy at pag-maximize
ang pangunahing pinagmumulan ng mga positibong panganib na ito. Para mapahusay ito
probabilidad, maaari mong subukang pagaanin o palakasin ang sanhi na nagdudulot
kanais-nais na pagkakataon, at sadyang palakasin ang mga kondisyon para sa paglitaw nito.
Maaari mo ring maimpluwensyahan ang mga pinagmumulan ng impluwensya sa pamamagitan ng pagsisikap na dagdagan
pagiging sensitibo ng proyekto sa pagkakataong ito.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon
262 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.3 Pangkalahatang estratehiya para sa pagtugon sa mga banta at pagkakataonPag-aampon: Ang diskarte na ito ay ginagamit kapag ito ay malamang na hindi maalis ang lahat ng mga panganib mula sa proyekto. Ang diskarte na ito ay nangangahulugan na ang pangkat ng proyekto ay nagpasya na huwag baguhin ang plano ng proyekto dahil sa panganib, o hindi nakahanap ng isa pang angkop na diskarte sa pagtugon sa panganib. Nalalapat ang diskarteng ito sa alinman sa mga banta o pagkakataon. Maaari itong maging aktibo o pasibo. Ang passive na paggamit ng diskarteng ito ay hindi nagpapahiwatig ng anumang mga hakbang sa pag-iwas, na iniiwan ang pangkat ng proyekto na kumilos sa sarili nitong pagpapasya kung sakaling magkaroon ng panganib na kaganapan. Ang pinakakaraniwang paraan ng aktibong pag-aampon ng diskarteng ito ay ang paglikha ng isang contingency reserve, na kinabibilangan ng oras, pera o mga mapagkukunan upang pamahalaan ang kilala - o, sa ilang mga kaso, potensyal at kahit na hindi alam - mga banta at pagkakataon.

.4 Diskarte sa pagtugon sa contingency

Ang ilang mga tugon ay idinisenyo upang magamit lamang kapag nangyari ang ilang partikular na kaganapan. Para sa ilang mga panganib, ang pangkat ng proyekto ay maaaring maglagay ng plano sa pagtugon sa panganib, na maaari lamang ilagay sa ilalim ng paunang natukoy na mga kondisyon - kung may kumpiyansa at sapat na katibayan na ang plano ay matagumpay na maisakatuparan. Ang mga kaganapan na nag-trigger ng mekanismo ng pagtugon sa contingency ay dapat na matukoy at masubaybayan, tulad ng kawalan ng mga intermediate milestone o ang mataas na priyoridad na antas na itinalaga sa isang partikular na supplier.

11.5.3 Pagpaplano ng pagtugon sa panganib: mga output

.1 Pagrehistro ng peligro (mga update)

Sa una, ang rehistro ng panganib ay nabuo sa panahon ng proseso ng pagkilala sa panganib, pagkatapos ay na-update sa panahon ng pagsusuri ng husay at dami ng panganib. Sa panahon ng proseso ng pagpaplano ng pagtugon sa panganib, ang mga naaangkop na opsyon sa pagtugon sa panganib ay pinipili, naaprubahan, at kasama sa rehistro ng panganib. Ang rehistro ng panganib ay dapat na pinagsama-sama sa paraang ang antas ng detalye nito ay pare-pareho sa pagraranggo ng mga priyoridad at mga nakaplanong aksyon upang tumugon sa mga panganib. Karaniwan, ang mataas at katamtamang priyoridad na mga panganib ay inilarawan nang detalyado. Ang mga panganib na itinalaga sa mababang antas ng priyoridad ay kasama sa listahan para sa pana-panahong pagsubaybay. Ang mga elemento ng rehistro ng panganib sa lugar na ito ay maaaring kabilang ang:

Natukoy na mga panganib, ang kanilang mga paglalarawan, mga lugar ng proyekto kung saan
nakakaapekto ang mga ito (halimbawa, isang elemento ng WBS), ang mga sanhi ng mga panganib (halimbawa,
ISRs component) at kung paano sila makakaapekto sa mga layunin ng proyekto

Mga taong responsable para sa mga panganib, kanilang responsibilidad

Qualitative at quantitative analysis outputs, kabilang ang isang listahan ng mga panganib
proyekto, inayos ayon sa priyoridad, at probabilistikong pagsusuri ng proyekto

Napagkasunduang Istratehiya sa Pagtugon sa Panganib

Mga partikular na pagkilos na kinakailangan upang mailapat ang napiling diskarte
tugon

Mga sintomas at palatandaan ng panganib

Ang badyet at iskedyul ng mga aktibidad na kinakailangan upang makumpleto ang napili
mga paraan upang tumugon sa mga panganib

Mga reserbang pansamantala at badyet para sa mga hindi inaasahang pangyayari,
idinisenyo upang matiyak ang pagpapaubaya sa panganib ng mga kalahok sa proyekto

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

Contingency plan at kundisyon
kung saan sila ay inilalagay sa aksyon

Ginamit ang mga backup na plano bilang tugon sa
ang paglitaw ng isang panganib kung ang unang tugon sa panganib
naging hindi sapat

Mga natitirang panganib na natitira pagkatapos ng nakaplanong pagtugon sa panganib, at
pati na rin ang mga kinuha ng malay

Mga pangalawang panganib na nagmumula sa aplikasyon ng pagtugon sa
mga panganib

Ang mga reserbang contingency ay kinakalkula batay sa
data ng dami ng proyekto at mga limitasyon sa panganib ng organisasyon.

.2 Plano sa Pamamahala ng Proyekto (Mga Update)

Ang plano sa pamamahala ng proyekto ay ina-update habang ang mga nakaplanong aktibidad sa pagtugon sa panganib ay idinagdag na nasuri at iniutos sa proseso ng Integrated Change Control (Seksyon 4.6). Ang pangkalahatang kontrol sa pagbabago ay isinasagawa bilang bahagi ng Proseso ng Direksyon at Pagkontrol sa Pagpapatupad ng Proyekto (Seksyon 4.4) upang matiyak na ang pagpapatupad at kontrol ng mga naaprubahang aktibidad ay bahagi ng kasalukuyang proyekto. Kapag naaprubahan na ang mga diskarte sa pagtugon sa panganib, dapat itong ibalik sa mga naaangkop na proseso mula sa iba pang mga lugar ng kaalaman, kabilang ang badyet at iskedyul.

.3 Mga kontraktwal na pagsasaayos na may kaugnayan sa mga panganib

Upang malinaw na tukuyin ang responsibilidad ng bawat isa sa mga partido sa kaganapan ng bawat indibidwal na panganib, ang mga kasunduan sa kontraktwal ay iginuhit (halimbawa, mga kontrata sa seguro, mga kontrata sa serbisyo, atbp.).

11.6 Pagsubaybay at kontrol mga panganib

Ang mga nakaplanong aktibidad sa pagtugon sa panganib (Seksyon 11.5) na kasama sa plano sa pamamahala ng proyekto ay isinasagawa sa panahon ng ikot ng buhay ng proyekto, gayunpaman, ang mga aktibidad ng proyekto ay dapat na patuloy na subaybayan at kontrolin para sa mga bago at binagong panganib.

Ang pagsubaybay at pamamahala sa peligro (Seksyon 4.4) ay ang proseso ng pagtukoy, pagsusuri at pagpaplano para sa mga bagong umuusbong na panganib, pagsubaybay sa mga natukoy na panganib at mga nasa listahan ng panonood, at pagrepaso at pagsasagawa ng mga operasyon sa pagtugon sa panganib at pagsusuri ng kanilang pagiging epektibo. Ang proseso ng pagsubaybay at pamamahala sa peligro ay gumagamit ng iba't ibang mga diskarte, tulad ng trend at variance analysis, na nangangailangan ng data ng pagganap na nakolekta sa panahon ng pagpapatupad ng proyekto. Ang pagsubaybay at pamamahala sa mga panganib, pati na rin ang iba pang mga proseso ng pamamahala sa peligro, ay isang patuloy na proseso na nangyayari sa buong ikot ng buhay ng isang proyekto. Ang iba pang mga layunin ng proseso ng pagsubaybay at pamamahala ng peligro ay matutukoy kung:

Wasto pa rin ang mga pagpapalagay sa disenyo

Trend analysis ay nagpakita na mula noong unang pagtatasa, ang estado
ang panganib ay nagbago

Ang mga patakaran at pamamaraan ng pamamahala ay wastong ipinatupad
mga panganib

Ang mga reserbang gastos at iskedyul ay dapat na ma-update kasabay ng
pagbabago sa mga panganib sa proyekto.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon
264 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Maaaring kabilang sa pagsubaybay at pamamahala ng panganib ang pagpili ng mga alternatibong estratehiya, pagpapatupad ng contingency at back-up na plano, pagsasagawa ng mga pagwawasto, at pag-update ng plano sa pamamahala ng proyekto. Dapat na pana-panahong mag-ulat ang tagatugon sa panganib sa tagapamahala ng proyekto tungkol sa bisa ng plano, anumang hindi inaasahang epekto at pagsasaayos na kinakailangan upang maayos na pamahalaan ang panganib. Kasama rin sa pagsubaybay at pamamahala sa panganib ang pag-update ng mga asset ng proseso ng organisasyon (Seksyon 4.1.1.4), kabilang ang mga base ng kaalaman sa proyekto at mga template ng pamamahala sa peligro na kakailanganin para sa mga proyekto sa hinaharap.

Pagganap ng trabaho" href="/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark"> pagganap ng trabaho sa proyekto, halimbawa, ang mga resulta ng mga pagsusuri na maaaring makaapekto sa proseso ng pamamahala sa peligro.

11.6.2 Pagsubaybay at pamamahala sa panganib: mga tool at pamamaraan

.1 Pagsusuri ng panganib

Sa proseso ng pagsubaybay at pamamahala ng mga panganib, kadalasang kinakailangan upang tukuyin ang mga bagong panganib at baguhin ang mga kilalang panganib gamit ang mga prosesong inilarawan sa kabanatang ito. Ang mga pagsusuri sa panganib ay dapat na isagawa nang regular, ayon sa isang iskedyul. Ang pamamahala sa peligro ng proyekto ay dapat isa sa mga item sa agenda para sa lahat ng mga pulong ng pangkat ng proyekto. Ang dami at antas ng detalye ng mga pag-uulit ay nakasalalay sa pag-unlad ng proyekto na may kaugnayan sa mga itinakdang layunin. Halimbawa, kung may lumabas na panganib na wala sa rehistro ng panganib o sa listahan ng mga panganib na dapat panoorin, o kung ang epekto nito sa layunin ng proyekto ay iba sa inaasahan, maaaring hindi sapat ang mga nakaplanong aktibidad sa pagtugon sa panganib. Sa kasong ito, mangangailangan ang pamamahala ng panganib ng karagdagang pagpaplano ng pagtugon sa panganib.

.2 Pag-audit sa peligro

Ang pag-audit sa peligro ay nagsasangkot ng pag-aaral at pagdodokumento ng mga resulta ng pagtatasa sa pagiging epektibo ng mga hakbang sa pagtugon sa panganib na may kaugnayan sa mga natukoy na panganib, pag-aaral ng mga ugat na sanhi ng kanilang paglitaw, pati na rin ang pagtatasa sa pagiging epektibo ng proseso ng pamamahala sa peligro.

.3 Pagsusuri ng mga paglihis at kalakaran

Ang mga trend sa panahon ng pagpapatupad ng proyekto ay napapailalim sa pagpapatunay gamit ang data ng pag-unlad. Ang pagsusuri sa kinita na halaga (Seksyon 7.3.2.4) at iba pang paraan ng pagsusuri ng mga pagkakaiba-iba at trend ng proyekto ay maaaring gamitin upang subaybayan ang pangkalahatang pagganap ng proyekto. Batay sa mga output ng mga pagsusuring ito, posibleng hulaan ang mga potensyal na paglihis ng proyekto sa oras ng pagkumpleto nito sa mga tuntunin ng gastos at iskedyul. Ang mga paglihis mula sa baseline ay maaaring magpahiwatig ng mga kahihinatnan na dulot ng mga pagbabanta o pagkakataon.

.4 Teknikal na pagsukat ng pagganap

Sa teknikal na pagsukat ng pagganap, ang mga teknikal na resulta na nakuha sa panahon ng pagpapatupad ng proyekto ay inihambing sa mga nakaplano. Ang mga paglihis, tulad ng mas malaki o mas kaunting functionality kaysa sa binalak sa oras ng milestone, ay ginagawang mas madali upang mahulaan kung gaano magiging matagumpay ang saklaw ng proyekto.

.5 Pagsusuri ng reserba

Sa panahon ng pagpapatupad ng proyekto, maaaring lumitaw ang mga panganib na may positibo o negatibong epekto sa badyet o sa mga reserbang contingency (Seksyon 11.5.2.4). Ang pagsusuri ng mga reserba upang matukoy ang kasapatan ng balanse ng reserba ay inihahambing ang halaga ng natitirang mga reserba para sa mga contingencies sa bilang ng mga natitirang panganib sa anumang oras sa panahon ng proseso ng pagpapatupad ng proyekto.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon
266 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.6 Mga Pagpupulong sa Katayuan

Ang pamamahala sa peligro ng proyekto ay maaaring isa sa mga item sa agenda para sa mga pana-panahong pagpupulong sa katayuan. Depende sa natukoy na mga panganib, ang kanilang prioritization at ang kahirapan sa pagtugon, ang agenda item na ito ay maaaring matagal o hindi kinakailangan. Ang mas madalas na pamamahala sa peligro ay inilalapat, mas madali itong pamahalaan, at ang madalas na mga talakayan tungkol sa panganib ay ginagawang mas madali at mas tumpak ang mga pag-uusap tungkol sa mga panganib, lalo na ang mga banta.

11.6.3 Pagsubaybay at pamamahala sa peligro: mga output

.1 Pagrehistro ng peligro (mga update)

Kasama sa na-update na rehistro ng panganib ang sumusunod:

Mga resulta ng pagsusuri sa panganib, pag-audit sa panganib at pana-panahong pagsusuri
mga panganib. Maaaring kasama sa mga resultang ito ang mga update sa posibilidad,
kahihinatnan, prayoridad, plano sa pagtugon, responsibilidad para sa mga panganib at
iba pang mga elemento ng rehistro ng panganib. Bilang resulta, magagawa mo rin
isaalang-alang ang mga saradong panganib na hindi na naaangkop.

Ang aktwal na mga resulta ng mga panganib sa proyekto at ang mga resulta ng pagtugon sa
mga panganib na makakatulong sa mga tagapamahala ng proyekto sa paghubog
mga plano sa panganib sa buong organisasyon, gayundin kapag nagpaplano ng hinaharap
mga proyekto. Tinatapos nito ang dokumento sa pamamahala ng peligro, na
nagiging input sa proseso ng pagsasara ng proyekto (Seksyon 4.7) at bahagi ng
dokumentasyon ng pagsasara ng proyekto.

Ang paggamit ng mga contingency plan o workaround ay kadalasang nagreresulta sa pangangailangang baguhin ang plano sa pamamahala ng proyekto bilang tugon sa panganib. Ang mga hiniling na pagbabago ay inihahanda at isinusumite sa proseso ng Integrated Change Control (Seksyon 4.6) bilang isang output ng proseso ng Pagsubaybay at Pamamahala ng Panganib. Ang mga naaprubahang kahilingan sa pagbabago ay nakadokumento at nagiging mga input sa proseso ng pamamahala at kontrol ng proyekto (Seksyon 4.4) at ang proseso ng pagsubaybay at pamamahala sa peligro.

Kasama sa mga inirerekomendang pagkilos sa pagwawasto ang mga contingency plan at workaround plan. Ang huli ay hindi orihinal na binalak na mga tugon sa panganib, ngunit kinakailangan upang pamahalaan ang mga panganib na hindi pa natukoy dati o natanggap nang pasibo. Ang mga workaround ay dapat na maayos na naidokumento at kasama sa proseso para sa pagdidirekta at pamamahala ng pagpapatupad ng proyekto (Seksyon 4.4) at sa proseso para sa pagsubaybay at pagkontrol sa gawain ng proyekto (Seksyon 4.5). Ang mga inirerekumendang pagwawasto ay mga input sa proseso ng Integrated Change Control (Seksyon 4.6).

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon

Kabanata 11 - Pamamahala sa Panganib ng Proyekto

.5 Mga Asset ng Proseso ng Organisasyon (Mga Update)

Ang anim na proseso ng pamamahala sa peligro ng proyekto ay nagbibigay ng impormasyon na magagamit sa mga proyekto sa hinaharap at dapat na bahagi ng mga asset ng proseso ng organisasyon (Seksyon 4.1.1.4). Sa pagtatapos ng proyekto, ang mga template ng plano sa pamamahala ng peligro (kabilang ang probabilidad at impact matrix) at ang rehistro ng panganib ay maaaring ma-update. Maaaring idokumento ang mga panganib at ma-update ang hierarchy ng mapagkukunan. Ang kaalamang naipon bilang resulta ng mga aktibidad sa pamamahala sa peligro ng proyekto ay maaaring maganap sa naipon na database ng kaalaman ng organisasyon. Maaari ka ring magdagdag ng impormasyon tungkol sa aktwal na gastos at tagal ng mga aktibidad ng proyekto sa mga database ng iyong organisasyon. Kasama rin sa mga asset ng proseso ng organisasyon ang panghuling bersyon ng rehistro ng panganib, mga template ng plano sa pamamahala ng peligro, mga checklist, at mga istruktura ng pagkasira ng panganib.

.6 Plano sa Pamamahala ng Proyekto (Mga Update)

Kung ang mga naaprubahang kahilingan sa pagbabago ay makakaapekto sa mga proseso ng pamamahala sa peligro, dapat na ma-update ang mga nauugnay na bahagi ng plano sa pamamahala ng proyekto at isang bagong bersyon ang maghanda upang ipakita ang mga naaprubahang pagbabagong ito.

Pamamahala sa vault kaalaman sa pamamahala mga proyekto (PamamahalaPMBOK® ) Ikatlong edisyon
268 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

1. Ang konsepto ng panganib at kawalan ng katiyakan.

Sa kanilang mga aktibidad, ang mga nagpasimula ng proyekto at mga tagapamahala ay hindi maiiwasang nahaharap sa mga sitwasyon ng kawalan ng katiyakan at panganib. Ang panganib ay likas na likas sa pang-ekonomiyang aktibidad, at upang makamit ang tagumpay at manalo sa kumpetisyon, mahalagang bumuo ng isang epektibo at makatuwirang diskarte para sa pamamahala nito.

Ang paglitaw ng panganib ay dahil sa kawalan ng katiyakan ng panlabas, pabago-bagong kapaligiran, sa isang banda, at ang limitadong mapagkukunan ng kumpanya, sa kabilang banda (Fig. 6.1).

Karamihan sa mga mananaliksik1 ay nagbabahagi ng konsepto ng kawalan ng katiyakan at ang konsepto ng panganib. Ang dibisyong ito ay batay sa mga sumusunod na probisyon.

1. Ang panganib ay nagaganap lamang sa mga kasong iyon kung kailan kinakailangan na gumawa ng desisyon (kung hindi ito ang kaso, walang saysay na kumuha ng mga panganib). Sa madaling salita, ito ay ang pangangailangan na kunin

ang mga desisyon sa ilalim ng mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan ay bumubuo ng panganib. Sa kawalan ng ganoong pangangailangan, walang panganib.

2. Ang panganib ay subjective, habang ang kawalan ng katiyakan ay layunin. Halimbawa, ang layunin ng kakulangan ng maaasahang impormasyon tungkol sa potensyal na dami ng demand para sa manufactured

ang mga produkto ay humahantong sa isang hanay ng mga panganib para sa mga kalahok sa proyekto. Ang panganib na nabuo ng kawalan ng katiyakan dahil sa kakulangan ng pananaliksik sa marketing para sa proyekto ay nagiging isang panganib sa kredito para sa mamumuhunan, at sa kaganapan ng isang default na pautang - sa panganib ng pagkawala ng pagkatubig at higit pa sa panganib ng pagkabangkarote, at para sa ang tatanggap ng panganib na ito ay binago sa panganib ng mga hindi inaasahang pagbabago

kondisyon sa pamilihan. Para sa bawat gumagawa ng desisyon, ang pagpapakita ng panganib ay indibidwal kapwa sa husay at dami.

3. Umiiral ang kawalan ng katiyakan, bilang panuntunan, sa mga kaso kung saan ang mga probabilidad at impluwensya ay kailangang tukuyin nang suhetibo dahil sa kakulangan ng istatistikal na data.

makasaysayang datos. Pangkaraniwan ang panganib para sa produksyon at mga sistemang pang-ekonomiya na may mga kaganapang masa.

4. Ang panganib ay palaging nauugnay sa anumang aktibidad. Sa madaling salita, kung ang isang negosyo ay nagpaplano na magpatupad ng isang proyekto, ito ay napapailalim sa pamumuhunan, mga panganib sa merkado; kung ang kumpanya ay hindi gumawa ng anumang aksyon, muli itong nagdadala ng mga panganib - ang panganib ng nawalang kita, ang parehong mga panganib sa merkado, atbp. Ito ay naka-embed na sa mismong kahulugan ng konsepto ng "enterprise".

Sa ganitong paraan, panganib arises pagkatapos, kung kailan gagawa ng desisyon, nauugnay sa pagtagumpayan ng kawalan ng katiyakan sa isang sitwasyon ng hindi maiiwasang pagpili. Dahil ang anumang desisyon sa ekonomiya, bilang panuntunan, ay nauugnay sa pagpili ng pinakamahusay na magagamit na opsyon, hindi maiiwasang ipahiwatig nito ang pagsisimula ng isang sitwasyon ng peligro, samakatuwid, ang mga tagapamahala ng negosyo ay dapat magbayad ng malaking pansin sa pamamahala ng peligro.

Ang mga panganib kung saan nalantad ang isang proyekto ay maaaring lumitaw dahil sa parehong panloob at panlabas na kawalan ng katiyakan.

Sa isang panganib na sitwasyon, ang mga sumusunod na pangunahing punto ay maaaring masuri:

1) ang posibilidad na makuha ang ninanais na resulta (good luck);

2) ang posibilidad ng isang hindi kanais-nais na resulta;

3) ang posibilidad ng paglihis mula sa napiling target;

4) posibleng paborable at hindi kanais-nais na mga kahihinatnan ng mga aksyon.

Ang pinakamahalagang katangian ng isang partikular na uri ng panganib ay:

Oras ng paglitaw;

Ang pangunahing mga kadahilanan ng paglitaw;

Ang likas na katangian ng accounting;

Ang likas na katangian ng mga kahihinatnan.

Tanong 2. Pag-uuri ng mga panganib sa proyekto

Ang pag-alam sa mga partikular na katangian ng panganib, posible na pangkatin ang mga katulad na uri ng panganib ayon sa ilang pamantayan, i.e. gumastos pag-uuri ng panganib.

Ang mga pangunahing uri ng mga panganib na tinutukoy batay sa mga functional na katangian ay ipinakita sa Talahanayan

Panlabas na mga panganib hindi direktang nauugnay sa mga aktibidad ng kumpanya. Ang kanilang antas ay naiimpluwensyahan ng isang malaking bilang ng mga kadahilanan, kabilang ang:

Mga salik ng direktang epekto (mga supplier, mamimili, kakumpitensya, unyon ng manggagawa, ahensya ng gobyerno);

Mga salik ng hindi direktang epekto (pampulitika, pang-ekonomiya, demograpiko, panlipunan, atbp.). Panloob na mga panganib dahil sa mga aktibidad ng kumpanya mismo at mga stakeholder nito (mga taong interesado).

Ang kanilang antas ay apektado ng:

kalidad ng pamamahala;

Antas ng pagdadalubhasa;

Ang antas ng produktibidad ng paggawa;

Antas ng kaligtasan;

Kahusayan ng mga scheme ng logistik;

Underestimation ng mga kakumpitensya;

Maling patakaran sa pagpepresyo, atbp.

Static(malinis) mga panganib ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na palagi silang nagdudulot ng mga pagkalugi sa pagpapatupad ng proyekto. Ang mga panganib na ito ay may medyo pare-parehong katangian ng pagpapakita.

kasabay ng pagkakaroon ng matatag at napapanatiling dinamika ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng ekonomiya. Tinatawag din silang mga purong panganib dahil sinasalamin nila ang posibilidad ng negatibong resulta sa pananalapi. Ang mga pangunahing kadahilanan ng mga static na panganib ay:

Ang negatibong epekto ng mga resulta ng mga natural na sakuna (sunog, lindol, baha, atbp.);

Banta sa pag-aari ng mga ikatlong partido (halimbawa, ang sapilitang pagwawakas ng mga aktibidad ng pangunahing tagapagtustos);

Mga aksidente (pagkawala dahil sa pagkamatay o kawalan ng kakayahan ng mga pangunahing empleyado ng kumpanya).

Ang mga panganib ay tinasa ayon sa posibilidad ng panganib ng mga pagkalugi (pagkalugi) at ang halaga ng mga pagkalugi na ito.

Dynamic(haka-haka) mga panganib nangangahulugan ng posibilidad na makakuha ng parehong positibo at negatibong resulta ng pagpapatupad ng proyekto, i.e. magbigay ng parehong karagdagang tubo at netong pagkalugi (pagkalugi). Ang mga panganib na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga sumusunod na posibleng resulta:

ang hitsura ng isang negatibong resulta, ang pagpapanatili ng sitwasyon sa nakaraang estado at ang hitsura ng isang positibong resulta. Ang mga dinamikong panganib ay pinakamalinaw na ipinakita sa mga lugar ng pagpapatupad ng proyekto na nakasalalay sa mga kondisyon ng merkado (mga pagbabago sa halaga ng palitan, mga pagbabago sa halaga ng merkado ng mga pagbabahagi, mga pagbabago sa halaga ng mga derivatives, mga pagbabago sa rate ng diskwento ng Central Bank ng Russian Federation, atbp.).

Mga solong panganib lumitaw kapag sinusuri at tinasa ng kumpanya ang mga panganib sa proyekto para sa isang partikular na uri ng aktibidad (halimbawa, produksyon), nang walang pagsasaalang-alang sa iba pang mga uri ng aktibidad (pinansyal at pamumuhunan), nang hindi isinasaalang-alang ang mga pagbabago sa return sa portfolio ng panganib sa kabuuan .

Mga panganib sa portfolio ay isinasaalang-alang kapag ang isang kumpanya ay bumuo at namamahala sa iba't ibang mga portfolio ng mga proyekto. Sa kasong ito, ang panganib ng portfolio ay nauugnay sa isang pangkalahatang pagkasira sa kalidad nito at nagpapakita ng posibilidad ng mga pagkalugi (pagkalugi) kapag namumuhunan sa isang partikular na proyekto kumpara sa iba pang mga proyekto.

sistematiko(non-diversifiable) mga panganib bumangon para sa lahat ng kalahok sa mga aktibidad sa negosyo. Karaniwang natutukoy ang mga ito sa pamamagitan ng pagbabago sa mga yugto ng produksyon

cycle ng ekonomiya, ang antas ng epektibong demand, mga pagbabago sa batas sa buwis at iba pang mga kadahilanan na hindi maimpluwensyahan ng kumpanya. Halimbawa, ang mga sistematikong panganib ay kinabibilangan ng mga panganib ng mga pagbabago sa mga presyo sa merkado (mga halaga ng palitan ng mga dayuhang pera, mga rate ng interes, atbp.), na nakakaapekto sa mga pagbabago sa mga kita.

Hindi sistematiko(sari-sari) mga panganib tiyak sa bawat partikular na proyekto. Ang mga ito ay nauugnay sa mababang kahusayan sa pamamahala (kakayahang tauhan), pagtaas ng kumpetisyon sa segment ng merkado na ito, ang hindi makatwiran na istraktura ng kapital ng kumpanya, pati na rin ang iba pang mga kadahilanan, ang mga negatibong kahihinatnan na maaaring higit na maiiwasan sa pamamagitan ng pagpapabuti ng pangkalahatang antas ng pamamahala ng korporasyon . Halimbawa, ang isang kumpanya ay maaaring gumawa ng mga aktibidad sa hedging upang makontrol ang pabagu-bago ng mga kita o pagkalugi. Mga Minor na Panganib maging sanhi ng mga pagkalugi (pagkalugi) mula sa mga aktibidad ng negosyo sa loob ng mga halaga ng panganib (antas ng katanggap-tanggap) kung saan nananatili ang isang mataas na antas

kahusayan sa negosyo. Ito ay isang katanggap-tanggap na panganib na mawalan ng bahagi ng kita (kita), kung saan ang proyekto ay maaaring maging mapagkumpitensya.

Mga makabuluhang panganib magdulot ng mga pagkalugi (pagkalugi) na makabuluhang lumampas sa inaasahang tubo (kita) at maaaring humantong sa isang makabuluhang pagbaba sa gastos ng proyekto at ng kumpanya sa kabuuan.

Mga panganib na hindi nakaseguro- yaong mga panganib na hindi ginagawa ng mga kompanya ng seguro upang iseguro. Ang pangunahing mga kadahilanan (mga kaganapan) ng mga di-insurable na panganib, halimbawa, ay ang paglipat ng komersyal na impormasyon ng mga empleyado ng kumpanya sa mga kakumpitensya. Sa kaganapan ng mga di-insurable na panganib, ang mga pagkalugi ay binabayaran sa gastos ng sariling kapital ng kumpanya at espesyal na nilikha na mga pondo ng reserba ng kumpanya, i.e. ginagamit ang tinatawag na self-insurance.

Mga panganib na nakaseguro- ang mga kung saan ang insurance ay isinasagawa. Ang pangunahing mga kadahilanan (mga kaganapan) ng nakaseguro na panganib ay sunog at iba pang mga natural na sakuna; pinsala

at pagkasira ng mga produkto sa panahon ng transportasyon; hindi pagtupad sa mga obligasyon ng mga subcontractor; pagsuspinde ng aktibidad ng negosyo ng kumpanya; pagkamatay o sakit ng isang manager o nangungunang empleyado, atbp.

Ganap na pinamamahalaang mga panganib ay mga panganib, kundisyon

aksidente, sanhi at epekto, ang posibilidad at kalubhaan ng mga kahihinatnan ng kung saan ay kilala, mayroong alam at nasubok ng maraming beses sa mga aktibidad ng isang partikular na pamamaraan ng pamamahala ng enterprise.

Bahagyang pinamamahalaang mga panganib- yaong ang pagkakakilanlan ay hindi ganap na tumpak, ang quantitative analysis ay mahirap, ang mga pamamaraan ng pamamahala ay kilala, ngunit hindi malawakang ginagamit sa negosyong ito

o mula sa pangkat ng proyektong ito.

Mga hindi pinamamahalaang panganib- mga panganib, ang mga kondisyon na kung saan ay hindi alam, walang mga napatunayang countermeasures.

Ang pag-uuri na ito ay nagpapahintulot sa gumagawa ng desisyon na unahin ang pamamahala sa peligro. Malinaw na kailangan ang bahagyang pinamamahalaang mga panganib

ay ibinigay sa karagdagang pag-aaral, ang pagkilala at pagsusuri ng mga hindi mapangasiwaan na mga panganib mula sa pananaw ng katanggap-tanggap na panganib ay masyadong mahal at matagal na mga hakbang at samakatuwid ay hindi ipinapayong.

Ang bawat negosyo, na isinasaalang-alang ang mga detalye ng mga proyektong ipinapatupad, ay maaaring bumuo ng sarili nitong pag-uuri ng panganib.

Tanong 3. Sistema ng pamamahala sa peligro ng proyekto.

Ang mga kadahilanan ng peligro ay may negatibo o positibong epekto sa hindi bababa sa isa sa mga pangunahing layunin ng proyekto (timing, gastos, kalidad). Samakatuwid, ang pamamahala sa peligro ay dapat na naglalayong mabawasan ang mga negatibong kahihinatnan ng mga salungat na kaganapan at i-maximize ang mga benepisyo sa kaganapan ng mga kanais-nais na mga kaganapan.

Sa proseso ng pagbuo ng isang pinagsamang sistema ng pamamahala ng peligro ng proyekto, kinakailangan upang malutas ang mga sumusunod na gawain:

Pagbuo at aplikasyon ng pare-pareho at pare-parehong mga diskarte sa pagtukoy, pagtatasa at pag-aalis ng mga panganib sa proyekto;

Pagkilala sa mga panganib na higit na nakakaapekto sa mga resulta ng proyekto, at pagbuo ng isang epektibong sistema ng mga hakbang upang maalis ang mga ito;

Pagbubuo ng pagkakataon para sa mga shareholder (may-ari) na itakda at subaybayan ang kalidad ng pamamahala sa peligro ng proyekto batay sa malinaw at nauunawaang pamantayan;

Organisasyon ng may layuning mga aktibidad sa pamamahala ng peligro upang mabawasan ang mga ito sa isang katanggap-tanggap na antas, o ilipat ang mga ito sa isang ikatlong partido;

Mabilis na pagtugon sa mga umuusbong na kaganapan sa panganib, pagsubaybay sa mga pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran ng negosyo;

Pagtiyak ng komprehensibong gawain sa pamamahala ng peligro sa isang regular na batayan, malinaw na naglalarawan ng responsibilidad para sa paglitaw ng mga kaganapan sa peligro sa pagitan ng iba't ibang

iba pang mga lugar ng aktibidad at mga antas ng pamamahala;

Tinitiyak ang paggana ng panloob na kontrol at pag-audit, pati na rin ang pagsisiwalat ng impormasyon sa mga panganib;

Pagbawas ng mga posibleng pagkalugi sa panganib (pagkalugi) at pag-optimize ng mga gastos para sa lahat ng mga hakbang na naglalayong alisin ang mga panganib;

Pagpapatupad ng isang sistema ng impormasyon para sa pinagsamang pamamahala ng panganib ng isang makabagong proyekto.

Ang mga yugto (yugto) ng pangunahing proseso ng pamamahala sa peligro ng proyekto ay maaaring maiuri sa iba't ibang paraan. Isinasaalang-alang ang umiiral na kasanayan, ang proseso ng pamamahala sa peligro ng proyekto, bilang panuntunan, ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto:

Pagbuo ng mga layunin at estratehiya para sa pamamahala ng peligro;

Pagkilala sa panganib;

Pagtatasa at pagsusuri ng panganib;

Pag-aalis ng mga panganib;

Pagsubaybay sa panganib.

Pagbuo ng mga layunin at estratehiya para sa pamamahala ng peligro ang proyekto ay isinasagawa upang matukoy ang modelo ng hinaharap na resulta ng proyekto, pati na rin ang isang tiyak na hanay ng mga mapagkukunan at pamamaraan (paraan) ng kanilang paggamit upang makuha ang kinakailangang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng ekonomiya ng proyekto.

Ang layunin ay nagsasangkot ng pagpili ng isang tiyak na modelo ng hinaharap na resulta ng aktibidad ng entrepreneurial at isang hanay ng mga mapagkukunan at pamamaraan para sa kanilang paggamit sa pagkakaroon ng itinuturing na mga kadahilanan ng panganib. Bukod dito, ang mga palatandaan, katangian at sukat ng resultang ito ay dapat na tiyak na tinukoy.

Ang pagbuo ng mga diskarte sa pamamahala ng peligro ay batay sa plano sa pamamahala ng peligro.

Ang plano sa pamamahala ng peligro ay dapat sumasakop sa mga sumusunod na pangunahing aspeto:

- pamamaraan - mga diskarte, tool at mapagkukunan ng impormasyon na maaaring magamit upang ipatupad ang pamamahala sa peligro;

- pamamahagi ng mga kapangyarihan at responsibilidad- pagpapasya kung aling istraktura at kung sino sa loob nito ang namamahala ng mga panganib para sa bawat uri ng aksyon at responsable para sa mga resulta ng pamamahala;

- iskedyul ng mga kaganapan - tinutukoy kung gaano kadalas isasagawa ang mga pamamaraan sa pamamahala ng peligro sa negosyo. Ang mga resulta ay dapat makuha nang maaga upang makagawa ng mga tamang desisyon. Ang mga desisyon ay dapat na repasuhin pana-panahon sa kurso ng mga patuloy na aktibidad;

- mga paraan ng pagkalkula at ang kanilang interpretasyon para sa qualitative at quantitative analysis;

- mga limitasyon sa pagpapaubaya sa panganib - pamantayan ng threshold para sa bawat stakeholder;

- mga form ng ulat - isang paglalarawan kung paano ang mga resulta ng proseso ng pamamahala ng peligro ay makikita sa dokumentasyon,

kung paano sila susuriin at ipapaalam sa mga tagapamahala, panloob at panlabas na shareholder, katapat, mamumuhunan, atbp.

Maaaring gamitin ang mga karaniwang pamamaraan sa pagpaplano upang bumuo ng isang plano sa pamamahala ng panganib. Kasabay nito, ang pagpaplano ng "bottom-up" ay dapat gamitin para sa mga indibidwal na proyekto, dahil ang bawat proyekto ay may sariling mga katangian, at, nang naaayon, ang mga diskarte sa pamamahala ng peligro sa panahon ng kanilang pagpapatupad ay maaaring magkakaiba. Samakatuwid, ang pangkalahatang plano sa pamamahala ng peligro ay kailangang isaayos na isinasaalang-alang ang mga detalye ng mga partikular na proyekto.

Ang resulta Ang pagbuo ng isang plano sa pamamahala ng peligro ay dapat makuha:

- mga dokumento ng gabay(pamantayan ng negosyo) sa organisasyon ng pamamahala ng peligro. Maaaring kabilang sa mga naturang dokumento, halimbawa, pahayag sa pamamahala ng peligro, na naglalaman ng mga pangunahing punto ng diskarte sa pamamahala ng peligro. Ang posisyon ay sumasalamin sa pilosopiya ng kumpanya na may kaugnayan sa pamamahala ng panganib. Dapat itong balangkasin ang paghahati ng mga kapangyarihan sa pagitan ng iba't ibang mga yunit ng istruktura, ipahiwatig kung sino ang may pananagutan para sa ilang mga aspeto ng pamamahala ng panganib, atbp.;

- plano sa pamamahala ng peligro, na sumasalamin sa pamamaraan, pamamahagi ng mga kapangyarihan at responsibilidad, iskedyul ng mga aktibidad, mga paraan ng pagkalkula at kanilang interpretasyon

tion, mga limitasyon sa pagpapaubaya sa panganib, mga form ng ulat para sa bawat proseso, atbp. Ang plano sa pamamahala ng panganib ay hindi naglalaman ng mga hakbang upang malabanan ang mga partikular na panganib - ito ay pupunan ng isang anti-risk na plano ng aksyon na binuo nang hiwalay.

Pagkakakilanlan(mga diagnostic) panganib kumakatawan sa proseso ng pagtukoy sa pagkakalantad ng organisasyon sa kawalan ng katiyakan, na kinabibilangan ng pagkuha ng kumpletong impormasyon

tungkol sa organisasyon, pamilihan, batas, panlipunan, kultural at pampulitikang kapaligiran. Ang pagkilala sa peligro ay nangangailangan ng isang pamamaraang pamamaraan upang matukoy ang pinakamataas na bilang ng mga panganib kung saan ang organisasyon ay nakalantad sa lahat ng mga lugar ng aktibidad. Dahil ang pagkakakilanlan ay isang sapilitan at kinakailangang elemento ng pamamaraan ng pamamahala ng peligro, ito ay tinukoy sa halos lahat ng mga pamantayan na kumokontrol sa mga proseso ng pamamahala sa peligro. Sa karamihan

ang karaniwang ginagamit na mga pamantayan ay kinabibilangan ng internasyonal na pamantayan na binuo ng Federation of European Risk Managers' Associations (FERMA). Ayon sa kanya, ang pagkilala sa panganib ay ang proseso ng pagtukoy sa pagkakalantad ng isang organisasyon sa kawalan ng katiyakan.

Sa pangunahing mapagkukunan Kasama sa mga pagkilala sa panganib ang:

- plano sa pamamahala ng peligro, na binuo sa nakaraang yugto ng aktibidad;

- panloob na mga dokumento, kinokontrol ang mga aktibidad ng mga negosyo sa iba't ibang larangan- regulasyon sa istraktura ng organisasyon, regulasyon sa istraktura ng pananalapi

paglilibot, mga dokumentong kumokontrol sa probisyon ng mapagkukunan, pagkuha, sistema ng marketing, organisasyon ng accounting at management accounting, atbp. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang pagkilala sa panganib ay nangangailangan ng pag-unawa sa misyon ng negosyo, ang mga katangian ng mga aktibidad nito, ang mga interes ng mga tagapamahala at may-ari, na imposible nang walang pagkuha ng data sa iba pang mga functional na lugar;

- mga konsepto at plano para sa mga indibidwal na proyekto ng negosyo;

- mga prinsipyo ng pag-uuri ng panganib. Maaari silang maipakita sa regulasyon sa pamamahala ng peligro na binuo sa unang yugto, o sa plano sa pamamahala ng peligro. Kung wala ito roon, kailangang paunlarin ang gayong mga prinsipyo;

- impormasyon mula sa mga panlabas na mapagkukunan nauugnay sa mga aktibidad ng naturang mga negosyo. Ang mga mapagkukunan ng naturang impormasyon ay maaaring ang kaalaman at karanasan ng mga tagapamahala, mga komersyal na database, mga publikasyon sa mga siyentipikong journal, atbp.

Ang pagkilala sa panganib ay isinasagawa ng iba't ibang paraan, kung saan ang mga sumusunod ay ang pinakakaraniwan.

Brainstorm ay marahil ang pinakakaraniwang ginagamit na teknolohiya sa pagkilala sa panganib. Ang layunin nito ay makakuha ng malawak na listahan ng mga panganib na maaari

gagamitin pagkatapos para sa qualitative at quantitative risk analysis. Tulad ng alam mo, ang brainstorming ay batay sa mga sumusunod na patakaran:

Ang pagpuna sa mga ipinahayag na ideya ay hindi kanais-nais;

Ang dami ng mga ideyang ipinahayag ay nangingibabaw sa kanilang kalidad;

Ang pagbuo ng mga ideya ng ibang mga kalahok ay tiyak na kanais-nais;

Ang isang makabuluhang bilang ng mga kalahok ay maaaring lumahok sa isang sesyon ng brainstorming, dahil ito ang nagbibigay ng kinakailangang lawak ng listahan ng mga panganib.

Paraan ng Delphi ginagamit upang maabot ang isang napagkasunduang opinyon ng mga eksperto sa listahan at mga katangian ng mga panganib. Tinutukoy ng mga kalahok ang mga panganib nang hindi nagpapakilala

at hindi magkakilala. Ang mga resulta na nakuha ay inilipat sa mga eksperto para sa karagdagang trabaho. Ang paraan ng Delphi ay nakakatulong na mabawasan ang bias at mapanatili

sinumang kalahok mula sa hindi nararapat na impluwensya sa mga resulta ng proseso.

Palatanungan. Maaaring matukoy ang mga panganib sa pamamagitan ng pagtatanong sa mga eksperto gamit ang mga espesyal na idinisenyong questionnaire. Pinipili ng manager ng pagkilala sa panganib ang mga naaangkop na eksperto at binibigyan sila ng kinakailangang impormasyon, tulad ng istraktura ng pagkasira ng trabaho at isang listahan ng mga pagpapalagay. Tinutukoy ng mga eksperto ang mga panganib batay sa kanilang sariling karanasan, impormasyon tungkol sa proyekto, at iba pang mapagkukunan ng impormasyon na sa tingin nila ay kapaki-pakinabang.

Pagsusuri ng SWOT. Pinapayagan kang isaalang-alang ang kumpanya mula sa punto ng view ng bawat isa sa SWOT-sides (lakas at kahinaan ng negosyo, mga pagkakataon at banta mula sa panlabas na kapaligiran) at palawakin ang listahan ng mga panganib na isinasaalang-alang.

Mga istrukturang diagram nagbibigay-daan sa iyo upang pag-aralan ang mga tampok ng istraktura ng negosyo at ang mga panganib na nagmumula sa kanila. Ang data na nakuha sa ganitong paraan ay pangunahing kapaki-pakinabang para sa pagtatasa ng mga panloob na panganib na nauugnay sa kalidad ng pamamahala, organisasyon sa pagbebenta, atbp., pati na rin ang mga komersyal na panganib. Ang mga istrukturang diagram ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang ilang mga anyo ng posibleng panloob na panganib: pagdoble, pagtitiwala at konsentrasyon. Ang partikular na uri ng mga structural diagram ay nakasalalay sa umiiral na uri ng pamamahala at ang mga prinsipyo ng paghihiwalay ng mga pag-andar para sa iba't ibang mga negosyo.

Mga flowchart ilarawan ang mga indibidwal na teknolohikal na proseso at ang kanilang kaugnayan. Maaari silang nahahati sa tatlong malalaking grupo na naglalarawan:

Paghiwalayin ang teknolohikal na proseso sa loob ng negosyo;

Isang hanay ng mga proseso at kontrol ng produksyon;

Technological chain kung saan ang enterprise ay isa sa mga bahagi.

Ang pagsusuri sa diagram ng daloy ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang "mga bottleneck" ng proseso ng produksyon. Bilang resulta ng pagkakakilanlan, posible na magsagawa ng isang paglalarawan ng panganib, na isang detalyadong paglalarawan ng mga natukoy na panganib sa isang tiyak na format, na nagbibigay-daan para sa karagdagang, husay na pagsusuri sa panganib. Ang paglalarawan ng panganib ay nagsisilbing batayan para sa pagbuo ng isang "mapa ng peligro" ng organisasyon, na nagbubuod ng data sa paglalarawan ng panganib, ang mga umiiral na mekanismo ng kontrol, ang mga nakaplanong hakbang upang mabawasan ang antas ng panganib, ang mga responsable. para sa mga hakbang. Ang pagbuo ng isang "mapa ng peligro" ay nagbibigay-daan sa iyo na malinaw na bumalangkas ng mga priyoridad na lugar sa mga tuntunin ng pamamahala ng peligro, upang matukoy ang pinakamabisang paraan ng pagkontrol. Ang mga dokumentong ito ay sumasalamin hindi lamang sa mga kategorya ng mga panganib ng mga indibidwal na dibisyon ng kumpanya, isang paglalarawan ng kanilang mga sanhi, ang posibilidad ng paglitaw, kundi pati na rin ang mga pamamaraan ng kontrol para sa mga tiyak na panganib, isang plano ng aksyon upang mabawasan ang mga ito, pati na rin ang

responsibilidad ng mga empleyado ng iba't ibang mga dibisyon ng istruktura para sa pamamahala ng peligro. Nasa proseso pagtatasa at pagsusuri ng panganib proyekto, depende sa antas ng kawalan ng katiyakan, ginagamit ang qualitative, quantitative assessment o stress analysis.

Iba't ibang organisasyon ang gumagamit ng iba't ibang paraan upang sukatin ang mga kahihinatnan at probabilidad ng mga pangyayari. Para sa maraming organisasyon, sapat na ang gumamit ng three-dimensional na pamamaraan

mga pagtatasa ng epekto - mataas, katamtaman, mababa. Ang sukat ng posibilidad ng panganib ay karaniwang tumatagal ng mga halaga mula 0 (walang posibilidad) hanggang 1 (buo

ness). Ang sukat ng kalubhaan ng panganib ay sumasalamin sa antas ng epekto nito sa mga layunin ng proyekto. Maaari itong ordinal o quantitative (numeric).

Tanong 4. Pangunahing diskarte sa pagtatasa ng panganib.

Isinasaalang-alang ang panganib mula sa punto ng view ng pagtatasa nito, kinakailangan upang malutas ang mga sumusunod na gawain:

Ilarawan ang lahat ng posibleng mga senaryo sa hinaharap na tumutugma sa panganib na ito (mga posibleng resulta ng desisyon o mga random na kaganapan);

Tukuyin ang mga probabilidad ng bawat isa sa mga opsyong ito

(mga random na kaganapan).

Average na inaasahang halaga(inaasahang halaga) random variable X ipinahayag sa mga yunit ng pananalapi MX at kinakalkula bilang weighted average para sa lahat ng iba't ibang value nito, kung saan ang posibilidad ng bawat isa

ginagamit ang halaga bilang weighting factor.

Kinakalkula bilang:

Ang koepisyent ng pagkakaiba-iba ay ang risk to return ratio ng proyekto. Kung mas mataas ito, mas mapanganib ang proyekto. Ang koepisyent ng pagkakaiba-iba ay nagpapahintulot sa iyo na matukoy ang antas ng panganib kung ang mga tagapagpahiwatig ng average na inaasahang kita para sa mga proyekto ay iba.

Sa kasanayan sa pamamahala ng mundo, iba't ibang mga pamamaraan ng pagtatasa ng panganib ng proyekto ang ginagamit. Ang pinakakaraniwan sa kanila ay kinabibilangan ng:

Paraan ng pagsasaayos ng rate ng diskwento;

Paraan ng maaasahang katumbas (reliability coefficients);

Pagsusuri sa pagiging sensitibo ng pamantayan sa pagganap (net present value ( NPV), panloob na rate ng pagbabalik ( IRR), indeks ng kakayahang kumita ( PI) at iba pa.);

Paraan ng senaryo;

Pagsusuri ng probabilistikong pamamahagi ng mga daloy ng pagbabayad;

Mga Puno ng Desisyon;

Paraan ng Monte Carlo (simulation), atbp.

Paraan ng pagsasaayos ng rate ng diskwento ay binubuo sa pagpapasok sa modelo ng pananalapi ng proyekto (kapag kinakalkula ang netong kasalukuyang halaga) ng isang premium ng panganib na nagpapataas sa rate ng diskwento. Ang markup ay itinakda batay sa konsepto ng organisasyon ng accounting para sa halaga ng pera sa paglipas ng panahon. Bilang isang patakaran, ang panganib ay isinasaalang-alang ng pinagsama-samang pamamaraan batay sa mga ranggo na itinalaga sa iba't ibang uri ng mga panganib (sa proseso ng pagsusuri ng husay).

Ang mga bentahe ng pamamaraang ito ay nasa pagiging simple ng mga kalkulasyon, pati na rin sa kakayahang maunawaan at madaling ma-access. Gayunpaman, ang pamamaraan ay may mga makabuluhang disbentaha.

Dinadala ng paraan ng pagsasaayos ng rate ng diskwento ang mga hinaharap na daloy ng mga pagbabayad sa kasalukuyang sandali ng oras (ginagawa ang diskwento

sa mas mataas na rate), ngunit hindi nagbibigay ng anumang impormasyon tungkol sa antas ng panganib (mga posibleng paglihis ng mga resulta). Kasabay nito, ang mga resulta na nakuha ay nakasalalay nang malaki

lamang sa halaga ng risk premium. Ipinapalagay din nito ang pagtaas ng panganib sa paglipas ng panahon na may pare-parehong koepisyent, na halos hindi maituturing na tama, dahil maraming mga proyekto ang nailalarawan sa pagkakaroon ng mga panganib sa mga unang panahon na may unti-unting pagbaba sa pagtatapos ng pagpapatupad. Kaya, ang mga kumikitang proyekto na hindi nagsasangkot ng makabuluhang pagtaas ng panganib sa paglipas ng panahon ay maaaring maling presyo at tanggihan.

Ang pamamaraang ito ay hindi nagdadala ng anumang impormasyon tungkol sa mga posibilidad na pamamahagi ng mga daloy ng pagbabayad sa hinaharap at hindi pinapayagan ang isa na tantyahin ang mga ito.

Sa wakas, ang reverse side ng pagiging simple ng pamamaraan ay nakasalalay sa mga makabuluhang limitasyon ng mga posibilidad ng pagmomodelo ng iba't ibang mga pagpipilian, na nabawasan sa pagsusuri ng pagtitiwala

pamantayan NPV(IRR, PI atbp.) mula sa mga pagbabago sa isang indicator lamang - ang discount rate.

Sa kabila ng mga pagkukulang na nabanggit, ang paraan ng pagsasaayos ng rate ng diskwento ay malawakang ginagamit sa pagsasanay.

Paraan ng maaasahang katumbas. Ang mga kawalan ng pamamaraang ito ay dapat kilalanin:

Kahirapan sa pagkalkula ng mga salik ng kumpiyansa na sapat sa panganib sa bawat yugto ng proyekto;

Imposibleng pag-aralan ang mga pamamahagi ng posibilidad ng mga pangunahing parameter.

Pagsusuri ng pagiging sensitibo. Tumutulong upang matukoy kung aling mga panganib ang maaaring magkaroon ng pinakamalaking potensyal na epekto sa mga layunin ng negosyo. Pagsusuri ng sensitivity analysis

ang antas kung saan ang kawalan ng katiyakan ng bawat elemento ng proyekto ay nakakaapekto sa pangkalahatang mga resulta, habang ang natitirang hindi tiyak na mga elemento ay nananatili sa kanilang baseline (orihinal na tinantya) na antas.

Ang sensitivity analysis ay ang pinakasimple at samakatuwid ang pinakakaraniwang ginagamit na quantitative risk analysis method. Pinagbabatayan nito ang pag-ampon ng isang bilang ng pamamahala

mga tamad na desisyon. Kaya, kung ang presyo ng isang produkto ay naging isang kritikal na kadahilanan (tulad ng sa halimbawa sa itaas), maaari mong palakasin ang programa sa marketing o baguhin

bahagi ng gastos upang mabawasan ang gastos ng proyekto. Kung ang pagsusuri ay nagpapakita ng mataas na sensitivity sa isang pagbabago sa dami ng produksyon, dapat bigyang pansin ang pagtaas ng produktibidad. Ang sensitivity analysis ay may isang bilang ng mga hindi maikakaila na mga pakinabang, na kinabibilangan ng pagiging simple nito, theoretical transparency, ang posibilidad ng pormalisasyon at ang pagiging natural ng mathematical apparatus na ginamit, at ang kalinawan ng interpretasyon ng mga resulta. Ang mga kalamangan na ito ay humantong sa malawakang praktikal na paggamit ng pamamaraang ito.

Gayunpaman, ang pagsusuri ng sensitivity ay mayroon ding mga makabuluhang disbentaha.

Una, ang pamamaraang ito ay dalubhasa, i.e. maaaring makakuha ng iba't ibang resulta ang iba't ibang grupo ng mga pamamaraan.

Pangalawa, ang pagsusuri ng sensitivity ay hindi isinasaalang-alang ang ugnayan sa pagitan ng mga variable na kadahilanan, na maaaring mabawasan ang pagiging maaasahan ng mga resulta. Ang ikatlong kawalan ay ang isang-factor na katangian ng pamamaraang ito, i.e. tumuon sa pagsasaalang-alang lamang ng isang kadahilanan, habang ang lahat ng iba ay nananatiling hindi nagbabago. Hindi nito isinasaalang-alang ang dynamic na katangian ng proyekto.

Paraan ng senaryo sa pangkalahatan, pinapayagan ka nitong makakuha ng isang medyo malinaw na larawan para sa iba't ibang mga pagpipilian para sa pagpapatupad ng mga proyekto, at nagbibigay din ng impormasyon sa pagiging sensitibo at posibleng mga paglihis, at ang paggamit ng mga tool ng software tulad ng Excel ay maaaring makabuluhang mapataas ang kahusayan ng naturang pagsusuri sa pamamagitan ng pagtaas ng bilang ng mga senaryo at pagpapakilala

karagdagang mga variable.

Pagsusuri ng mga pamamahagi ng posibilidad ng mga daloy ng pagbabayad.

Ang aplikasyon ng paraang ito ay nagbibigay-daan sa iyo na makakuha ng kapaki-pakinabang na impormasyon tungkol sa mga inaasahang halaga NPV at mga net cash flow, gayundin ang pag-aralan ang kanilang mga probability distribution. Gayunpaman, ang paggamit ng pamamaraang ito ay ipinapalagay na ang mga probabilidad para sa lahat ng mga opsyon para sa mga resibo ng pera ay kilala o maaaring tumpak na matukoy.

Sa katunayan, sa ilang mga kaso, ang pamamahagi ng posibilidad ay maaaring ibigay nang may mataas na antas ng kumpiyansa batay sa pagsusuri ng nakaraang karanasan sa pagkakaroon ng malaking halaga ng aktwal na data. Gayunpaman, kadalasan ang naturang data ay hindi magagamit, kaya ang mga distribusyon ay itinakda batay sa mga pagpapalagay ng mga eksperto at nagdadala ng malaking bahagi ng subjectivity.

Mga Puno ng Desisyon. Ito ay isang diagram na naglalarawan sa paggawa ng desisyon na nauugnay sa pagpapatibay ng isa o isa pa sa mga magagamit na alternatibo. Pinagsasama nito ang mga probabilidad

mga panganib at gastos at benepisyo para sa bawat lohikal na senaryo na nauugnay sa mga kaganapan at desisyon sa hinaharap. Ang paggamit ng isang puno ng desisyon ay nababahala sa pagtukoy kung aling desisyon ang magdadala sa gumagawa ng desisyon ng pinakamataas na inaasahang halaga kung ang lahat ng hindi tiyak na bahagi, gastos, resulta, at mga aksyon sa hinaharap ay masusukat.

Ang limitasyon ng praktikal na paggamit ng paraang ito ay ang paunang saligan na ang proyekto ay dapat magkaroon ng nakikinita o makatwirang bilang ng mga opsyon sa pagpapaunlad. Ang pamamaraan ay lalong kapaki-pakinabang sa mga sitwasyon kung saan ang mga desisyong ginawa sa anumang oras ay lubos na nakadepende sa mga desisyong ginawa nang mas maaga, at sa gayon ay tinutukoy ang mga sitwasyon para sa karagdagang pag-unlad ng mga kaganapan.

Simulation. Simulation modelling sa pamamagitan ng Monte Carlo method ( Simulation ng Monte Carlo) ay nagbibigay-daan sa iyo na bumuo ng isang mathematical model para sa proyekto

na may hindi tiyak na mga halaga ng mga parameter at, alam ang mga function ng pamamahagi ng posibilidad para sa mga parameter ng proyekto, pati na rin ang ugnayan sa pagitan ng mga parameter, makuha ang pamamahagi ng kakayahang kumita ng proyekto. Ang isang pinalaki na diagram ng pagsusuri sa panganib gamit ang pamamaraan ng Monte Carlo para sa isang proyekto sa pamumuhunan ay ipinapakita sa fig. 6.5.

Ang praktikal na aplikasyon ng pamamaraang ito ay nagpakita ng malawak na posibilidad ng paggamit nito sa disenyo ng pamumuhunan, lalo na sa mga kondisyon

kawalan ng katiyakan at panganib. Ang pamamaraang ito ay lalong maginhawa para sa praktikal na aplikasyon dahil ito ay matagumpay na pinagsama sa iba pang pang-ekonomiya at istatistikal na pamamaraan, pati na rin sa teorya ng laro at iba pang mga pamamaraan ng pananaliksik sa operasyon.

Ang mataas na antas ng panganib sa proyekto ay humahantong sa pangangailangang humanap ng mga paraan upang artipisyal na bawasan ito. Sa kasanayan sa pamamahala ng proyekto, may tatlong paraan upang mabawasan ang panganib:

Pamamahagi ng panganib sa pagitan ng mga kalahok ng proyekto (paglipat ng bahagi ng panganib sa mga co-executor);

Insurance;

Pagpapareserba ng mga pondo upang mabayaran ang mga hindi inaasahang gastos.

Ang karaniwang pagsasagawa ng paglalaan ng panganib ay upang maging responsable para sa panganib ng kalahok sa proyekto na pinakamahusay na makakakalkula

at kontrolin ang panganib. Gayunpaman, sa buhay madalas na nangyayari na ang partikular na kasosyo na ito ay hindi sapat sa pananalapi upang malampasan ang mga kahihinatnan ng mga panganib. Ang pamamahagi ng panganib ay ipinatupad sa pagbuo ng plano sa pananalapi ng proyekto at mga dokumento ng kontrata.

Karamihan sa malalaking proyekto ay nakakaranas ng pagkaantala sa kanilang pagpapatupad, na maaaring humantong sa pagtaas ng halaga ng trabaho na lumampas sa orihinal na halaga ng proyekto. Ang paraan sa labas ng sitwasyong ito ay ang pagsali sa mga kompanya ng seguro sa proyekto.

Ang paglikha ng isang reserba ng mga pondo upang masakop ang hindi mahuhulaan na mga gastos ay isang paraan ng pagharap sa panganib, na kinasasangkutan ng pagtatatag ng balanse sa pagitan ng mga potensyal na panganib na makakaapekto sa gastos ng proyekto at ang halaga ng paggasta na kinakailangan upang mapagtagumpayan ang mga pagkagambala sa proyekto. Ang pangunahing problema sa paglikha ng isang contingency reserve ay ang pagtatasa ng mga potensyal na kahihinatnan ng isang panganib.

Tanong 5. Pamamaraan sa pamamahala ng peligro.

Karaniwan, ang mga sumusunod na pamamaraan ng pamamahala ng peligro ay nakikilala: pag-iwas, lokalisasyon, pagwawaldas, kabayaran. Ang pamamaraan ng mga pamamaraan ng pamamahala ng peligro ay ipinapakita sa fig. 6.6.

Mga pamamaraan batay sa paglipat ng panganib, ay karaniwang itinuturing na pinaka-maaasahan, na nangangatwiran na ang mga gastos na nauugnay sa paglipat ng mga panganib ay madaling matukoy

at suriin. Bilang pangkalahatang tuntunin, ang paglipat ng mga panganib ay kapaki-pakinabang para sa parehong partido, napapailalim sa mga sumusunod na kondisyon:

Ang mga pagkalugi na maaaring malaki para sa partido na naglilipat ng panganib ay maaaring hindi gaanong mahalaga para sa partido na tumatanggap ng panganib;

Ang tatanggap ay maaaring nasa isang mas mahusay na posisyon upang bawasan ang mga pagkalugi o kontrolin ang panganib sa negosyo kaysa sa naglipat.

Ang pinakakaraniwang uri ng mga kontrata ay kinabibilangan ng:

1) mga kontrata sa pagtatayo. Ang lahat ng mga panganib na nauugnay sa konstruksiyon ay pinapasan ng kumpanya ng konstruksiyon. Alinsunod sa Art. 741 ng Civil Code ng Russian Federation, ang panganib ng aksidenteng kamatayan o

pinsala sa bagay bago ang pagtanggap nito ng customer ay pasanin ng kontratista;

2) pagpapaupa ng makinarya at kagamitan. Ang bahagi ng mga panganib ay nananatili sa may-ari ng ari-arian (pagtaas sa rate ng buwis sa ari-arian, moral at pisikal na pagkasira);

3) mga kontrata para sa imbakan at transportasyon ng mga kalakal. Ang halaga ng panganib na inilipat ay depende sa katayuan ng mga partido at sa mga tuntunin ng kontrata. Karaniwan, inililipat ang mga panganib sa termino ng pananagutan. Ang paksa ng paglilipat sa kasong ito ay ang mga panganib sa pananalapi na nauugnay sa pinsala o pagkawala ng ari-arian sa proseso ng kanilang transportasyon o

mga operasyon sa paglo-load at pagbabawas. Ang mga pagkalugi na nauugnay sa isang pagbaba sa presyo ng merkado ng mga produkto ay dinadala ng negosyo mismo, kahit na ang pagbaba na ito ay sanhi ng pagkaantala sa paghahatid ng mga kalakal;

4) mga kontrata sa pagbebenta, serbisyo, supply;

5) ang isang factoring agreement (financing laban sa pagtatalaga ng monetary claim) ay nauugnay sa paglilipat ng panganib ng hindi nakokolektang receivable. Ang paksa ng paglipat ay ang panganib sa kredito ng isang entrepreneurial firm, na inilipat sa isang komersyal na bangko o isang dalubhasang kumpanya ng factoring para sa isang bayad.

Kapag kinontrata ang paglipat ng mga panganib, ang mga sumusunod na punto ay dapat isaalang-alang:

Ang paglalaan ng panganib sa pagitan ng mga partido ay dapat na malinaw at hindi malabo;

Ang host party ay dapat magkaroon ng makabuluhang kapangyarihan upang mabilis na matupad ang lahat ng mga obligasyong ipinapalagay;

Ang panganib ay dapat ilipat sa isang presyo na pantay na kaakit-akit sa parehong partido.

Ang pinakakaraniwang ginagamit na mga diskarte sa pagliit ng panganib para sa mga kontrata ng negosyo ay ipinakita sa Talahanayan. 6.91.

Gayundin, ang pangkat ng mga pamamaraan na nauugnay sa paglipat ng panganib ay kinabibilangan ng collateral, surety, garantiya sa bangko.

Pangako - paraan ng pagtiyak ng isang obligasyon, kung saan ang pinagkakautangan (pledgee) ay nakakuha ng karapatan, sa kaso ng hindi pagtupad ng may utang (pledger), na tumanggap

Sa isang malawak na kahulugan, ang mga panganib sa pagpapatupad ng proyekto ay ang mga kondisyon o kaganapan na nakakaapekto sa kinalabasan ng proyekto. Ang ganitong mga impluwensya ay maaaring sinamahan ng isang positibong epekto, "zero" o negatibo. Sa isang mas makitid na kahulugan, ang mga panganib sa proyekto ay tinukoy bilang mga potensyal na masamang epekto na nangangailangan ng pagkawala at pinsala, dahil ang nauugnay sa panganib na katangian ng kawalan ng katiyakan ay nakikita bilang isang elemento ng hindi mahuhulaan na pagkasira ng sitwasyon dahil sa panloob at panlabas na mga pangyayari.

Ang mga posibleng panganib ng proyekto at pagtugon sa mga ito ay nakasalalay sa mga parameter ng posibilidad, ang laki ng mga panganib, ang kahalagahan ng mga kahihinatnan, pagpapaubaya sa panganib, ang pagkakaroon ng mga reserba (kabilang ang mga pamamahala) sa kaso ng mga sitwasyon sa peligro.

Mga Panganib sa Proyekto: Glossary ng Mga Konsepto

Ang mga panganib sa proyekto ay nagpapakita ng epekto ng pinagsama-samang posibilidad ng mga kaganapan na nakakaapekto sa proyekto. Kasabay nito, ang kaganapan mismo ay maaaring magdala ng parehong benepisyo at pinsala, magkaroon ng ibang antas ng kawalan ng katiyakan, iba't ibang mga sanhi at kahihinatnan (mga pagbabago sa mga gastos sa paggawa, mga gastos sa pananalapi, mga pagkabigo ng plano ng aksyon).

Ang kawalan ng katiyakan dito ay ang estado ng mga layunin na kadahilanan na may direkta o hindi direktang epekto sa proyekto, habang ang antas ng impluwensya ay hindi nagpapahintulot na tumpak na mahulaan ang mga kahihinatnan ng mga desisyon ng mga kalahok sa proyekto dahil sa hindi kawastuhan o hindi pagkakaroon ng kumpletong impormasyon. Samakatuwid, posible lamang na pamahalaan ang pangkat ng mga panganib kung saan mayroong access sa makabuluhang impormasyon.

Ang posibilidad ng isang panganib ay ang posibilidad ng isang banta na nagaganap sa saklaw mula 0 hanggang 100 porsyento. Ang mga matinding halaga ay hindi itinuturing na mga panganib, dahil ang zero na limitasyon ay nangangahulugan ng imposibilidad ng isang kaganapan, at ang 100% na garantiya ay dapat ibigay sa proyekto bilang isang katotohanan. Ang isang kaganapan na may napakataas na antas ng posibilidad (halimbawa, isang garantisadong pagtaas ng mga presyo ng isang supplier) ay kadalasang inaalis sa saklaw ng pagsasaalang-alang sa konteksto ng paksa ng mga panganib sa proyekto. Ang posibilidad ay tinutukoy ng dalawang uri ng mga pamamaraan:

layunin, kapag ang posibilidad ng isang resulta na nakuha sa ilalim ng mga katulad na kundisyon ay kinakalkula nang may katiyakang istatistika batay sa dalas ng kaganapan;
subjective, batay sa pagpapalagay ng isang posibleng pagpapatuloy o kinalabasan, at ang palagay mismo dito ay batay sa pag-unawa sa lohika ng proseso ng gumagawa ng desisyon at ng kanyang karanasan, na kinakatawan ng paksa sa mga terminong numero.

Kung walang sapat na impormasyon tungkol sa mga potensyal na gastos (halimbawa, pagkatapos ng paglunsad ng proyekto ay nagkaroon ng hindi inaasahang pagbabago sa batas sa buwis), kung gayon ang isang espesyal na reserba ay inilatag para sa mga hindi kilalang panganib, at ang mga pamamaraan ng pamamahala ay hindi ipinatupad. Ang reserba para sa mga hindi inaasahang kaganapan ay maaaring ipahayag sa mga tuntunin ng parehong karagdagang halaga at karagdagang oras, at dapat isama sa baseline ng gastos ng proyekto.

Kung ang mga pagbabago ay maaaring hatulan nang maaga, pagkatapos ay isang plano sa pagtugon ay binuo upang mabawasan ang mga panganib. Bilang isang patakaran, ang mga hangganan ng pamamahala ng peligro ay bahagyang nakukuha ang larangan ng impormasyon kung saan walang impormasyon (kumpletong kawalan ng katiyakan), at bahagyang ang larangan na may kumpletong katiyakan, kung saan mayroong komprehensibong impormasyon. Sa loob ng mga hangganang ito ay kilala at hindi kilalang mga salik na bumubuo sa pangkalahatan at tiyak na kawalan ng katiyakan.

Dahil may gumagawa ng desisyon sa mga proyekto, maaaring maiugnay ang konsepto ng panganib sa mga aktibidad nito. Ang posibilidad dito ay ang laki ng posibilidad na, bilang resulta ng desisyon, ang isang hindi kanais-nais na resulta na nauugnay sa mga pagkalugi ay susunod.

Bilang karagdagan sa mga panloob na kadahilanan, ang proyekto ay apektado din ng mga panlabas na kadahilanan.

na may iba't ibang kawalan ng katiyakan at may iba't ibang antas ng pagpapaubaya sa kanila ng mga kalahok sa proyekto at mga namumuhunan. Ang pagpapaubaya ay tinukoy dito bilang antas ng kahandaan para sa posibleng pagpapatupad ng mga pagbabanta. Kadalasan - lalo na sa kaso ng mababang posibilidad at mababang sukatan ng panganib - sinasadyang tinatanggap ng mga kalahok sa proyekto ang panganib, na naglilipat ng mga pagsisikap hindi na upang pigilan ang banta, ngunit upang maalis ang mga kahihinatnan nito. Ang pagtanggap ay tumutukoy sa isa sa apat na pangunahing uri ng pagtugon sa isang potensyal na banta.

Ang antas ng pagpapaubaya sa panganib ay nakasalalay sa dami at pagiging maaasahan ng mga pamumuhunan, ang nakaplanong antas ng kakayahang kumita, ang pagiging pamilyar ng proyekto para sa kumpanya, ang pagiging kumplikado ng modelo ng negosyo, at iba pang mga kadahilanan. Kung mas kumplikado ang modelo ng negosyo, mas masinsinan at mas detalyado ang pagtatasa ng panganib. Kasabay nito, ang typicality ng proyekto para sa kumpanya ay itinuturing na isang mas mataas na priority factor sa pagtatasa ng riskiness kaysa sa halaga ng invested funds. Halimbawa, ang pagtatayo ng isang retail store na kasama sa isang retail network ay maaaring maging isang mataas na badyet na proyekto, ngunit kung napatunayan na at kilalang mga teknolohiya ang ginagamit sa pagpapatupad, kung gayon ang mga panganib ay magiging mas mababa kaysa sa pagpapatupad ng isang mas mura, ngunit bagong proyekto. Kung, halimbawa, ang parehong kumpanya ay muling nakatuon o pinalawak ang mga aktibidad nito at nagpasyang magbukas ng isang restawran, haharapin nito ang ibang antas ng panganib, dahil ang lahat ay magiging hindi pamilyar sa mga nagtitingi dito: mula sa prinsipyo ng pagpili ng isang lugar at pagbuo ng isang mapagkumpitensyang presyo , at nagtatapos sa pagbuo ng isang nakikilalang konsepto at isang bagong supply chain.

Habang lumilipat ka mula sa paglutas ng isang problema ng proyekto patungo sa paglutas ng isa pang problema, ang mga uri ng panganib ay maaari ring magbago. Bilang resulta, ipinapayong pag-aralan ang mga panganib ng isang proyekto sa pamumuhunan nang maraming beses sa panahon ng proyekto, na binabago, kung kinakailangan, ang mapa ng peligro. Gayunpaman, sa mga unang yugto ng pagpapatupad ng proyekto (sa panahon ng paglilihi at disenyo), ito ay partikular na kahalagahan, dahil ang maagang pagkakakilanlan at pagiging handa ay makabuluhang binabawasan ang mga pagkalugi.

Ang pagkakasunud-sunod ng mga aktibidad para sa pagtatasa at pamamahala ng mga panganib sa proyekto ay kinakatawan ng konsepto ng pamamahala, na kinabibilangan ng mga sumusunod na elemento:

Pagpaplano sa pamamahala ng peligro.
Pagkilala sa panganib.
kwalitatibong pagsusuri.
Quantification.
Pagpaplano ng pagtugon.
Pagsubaybay at kontrol sa mga pagbabago sa mapa ng peligro.

Ang pamamahala sa peligro ay nagsasangkot ng unang pag-unawa ng mga kalahok ng proyekto sa mga kawalan ng katiyakan sa kapaligiran ng pagpapatupad ng proyekto, pagkatapos ay pagpapalawak ng mga pagkakataon na nagpapataas ng posibilidad na makamit ang nakaplanong resulta, at sa wakas ay tinatapos ang mga plano ng proyekto na kinabibilangan ng mga hakbang sa pagpapagaan ng panganib.

Mga yugto ng pamamahala ng peligro

Sa loob ng balangkas ng balangkas ng PBoK, na sikat sa pamamahala ng proyekto, ang PMI ay nakikilala ang 6 na progresibo at magkakaugnay na mga yugto ng pamamahala sa peligro:

Pagpaplano sa pamamahala ng peligro

Sa panahon ng pagpaplano, ang diskarte para sa pag-aayos ng proseso ay tinutukoy, ang mga patakaran ng pakikipag-ugnayan ay tinutukoy. Ang pagpaplano ay nangyayari sa pamamagitan ng:

pagbuo ng isang kapaligiran sa pamamahala sa pamamagitan ng pagpapasikat sa proseso para sa mga kalahok sa proyekto, at pagsasama-sama ng kanilang mga relasyon,
gamit ang mga nakahandang template, pamantayan, scheme, mga format ng pamamahala na pamilyar sa isang partikular na kumpanya,
paglikha ng isang paglalarawan ng nilalaman ng proyekto.

Kasabay nito, ang pulong ay nagiging pangunahing tool sa proseso, kung saan ang mga miyembro ng pangkat ng proyekto, mga tagapamahala, pinuno, mga taong responsable para sa paggamit ng mga pamumuhunan (kung ang mga panganib ng proyekto sa pamumuhunan ay binalak) ay nakikilahok. Ang resulta ng pagpaplano ay isang dokumento kung saan, bilang karagdagan sa mga pangkalahatang probisyon, ang mga sumusunod ay dapat ipasok:

mga pamamaraan at tool sa pamamahala ng peligro sa pamamagitan ng mga yugto ng pagpapatupad,
pamamahagi ng mga tungkulin ng mga kalahok sa proyekto sa kaganapan ng isang sitwasyon ng peligro at ang pagpapatupad ng banta,
katanggap-tanggap na mga saklaw at mga halaga ng threshold ng mga panganib,
mga prinsipyo ng muling pagkalkula, kung ang mga panganib ng mga proyekto sa pamumuhunan ay nagbabago sa panahon ng proyekto,
mga tuntunin at format para sa pag-uulat at dokumentasyon,
mga format ng pagsubaybay.

Sa pangkalahatan, ang output ay dapat na isang naiintindihan na algorithm para sa lahat sa kaso ng paglitaw at pagpapatupad ng mga pagbabanta.

Pagkakakilanlan

Regular na nagaganap ang pagkilala sa panganib, dahil sa panahon ng proyekto, ang mga banta ay maaaring sumailalim sa mga pagbabago sa husay at dami. Ang pagkakakilanlan ay mas epektibo kapag mayroong isang detalyadong pag-uuri ng mga panganib na nauugnay sa isang tipikal na proyekto. Kung ang kumpanya ay nagtatrabaho sa mga bago, hindi pamilyar na mga proyekto, ang pag-uuri ay dapat na malawak hangga't maaari upang walang mga panganib na mapapansin.

Dahil walang kumpletong pag-uuri ng mga panganib, ang mas maginhawang mga format para sa isang partikular na proyekto ay kadalasang ginagamit. Kaya unibersal at tanyag ang mga pag-uuri ayon sa criterion ng controllability ng mga panganib, na naglalarawan sa antas ng kontrol sa paghahati ng mga banta sa panlabas at panloob. Ang mga panlabas na hindi mahuhulaan at hindi makontrol na mga panganib, halimbawa, ay kinabibilangan ng mga pampulitikang panganib, natural na sakuna, at sabotahe. Upang tagsibol bahagyang kontrolado at predictable - panlipunan, marketing, pera at inflation. Sa panloob na nakokontrol - mga panganib na nauugnay sa teknolohiya at disenyo, atbp. Ngunit sa pangkalahatan, mas kapaki-pakinabang na lumikha ng mga nauugnay na grupo para sa isang partikular na proyekto, lalo na kung hindi ito pangkaraniwan para sa kumpanya.

Upang gawin ito, ang lahat ng posibleng opinyon ng eksperto ay kasangkot, ang pinakamalawak na posibleng hanay ng impormasyon ay ginagamit, ang lahat ng kilalang pamamaraan ay ginagamit, simula sa brainstorming at Crawford card at nagtatapos sa paraan ng pagkakatulad at paggamit ng mga diagram. Ang resulta ay dapat na isang kumpletong hierarchical na listahan ng mga panganib na may dalawang bahaging paglalarawan ng "pagmumulan ng pagbabanta + nagbabantang kaganapan", halimbawa: "ang panganib ng pagkagambala sa pagpopondo dahil sa pagwawakas ng mga pamumuhunan".

Qualitative at quantitative risk assessment

Mas maraming oras, ngunit mas tumpak din - quantitative analysis. Ipinapakita nito ang porsyento ng posibilidad ng pagsasakatuparan ng mga panganib at ang kanilang mga kahihinatnan sa mga numerical na halaga. Salamat dito, makikita mo kung paano magbabago ang kakayahang kumita ng proyekto sa isang quantitative na pagbabago sa isa o ibang parameter mula sa listahan ng mga panganib na kritikal para sa proyektong ito. Kapag pinapalitan ang mga algorithm sa kasalukuyang modelo ng proyekto, salamat sa quantitative analysis, madaling maunawaan kung anong mga halaga ang magiging hindi kapaki-pakinabang ang proyekto at kung aling mga kadahilanan ng panganib ang nakakaapekto dito nang higit kaysa sa iba.

Minsan ang isang pagsusuri ng husay, na ginawa kasama ang paglahok ng mga eksperto at paggawa ng isang matalinong paghuhusga sa halaga, ay sapat na upang imapa ang posibilidad ng isang panganib at ang antas ng epekto nito sa proyekto. Sa output pagkatapos ng analytical na bahagi, dapat mabuo ang isang ranggo na listahan:

may mga priyoridad na panganib,
na may mga posisyon na nangangailangan ng paglilinaw,
na may pagtatasa sa pagiging peligroso ng proyekto sa kabuuan.

Ang ganitong resulta ay maaaring biswal na ipinakita sa anyo ng isang risk matrix, na kinabibilangan ng hindi lamang mga banta, kundi pati na rin ang mga kanais-nais na pagkakataon na nilikha ng kawalan ng katiyakan ng sitwasyon.

Kung mas kumplikado ang proyekto, mas maingat na dapat isagawa ang pagtatasa, at pagkatapos ay ang mga pamamaraan ng pagsusuri sa dami ay kailangang-kailangan. Kabilang sa mga pinakasikat na pamamaraan ay:

probabilistic analysis batay sa mga prinsipyo ng probability theory at statistical data ng mga nakaraang panahon,
pagsusuri ng sensitivity batay sa mga pagbabago sa mga resulta dahil sa mga pagbabago sa mga halaga ng ibinigay na mga variable,
pagsusuri ng mga senaryo sa pagbuo ng mga pagpipilian para sa pagbuo ng mga proyekto sa paghahambing,
simulation modeling ("Monte Carlo"), na kinasasangkutan ng maraming eksperimento sa modelo ng proyekto, atbp.

Ang ilan sa mga ito (halimbawa, para sa pamamaraan ng simulation) ay nangangailangan ng paggamit ng espesyal na software, dahil kinakailangan upang iproseso ang isang malaking hanay ng mga random na numero na gayahin ang "hindi mahuhulaan" na estado ng merkado.

Pagpaplano kung paano tumugon

Kapag pumipili ng mga paraan ng pagtugon, ginagabayan sila ng 4 na pangunahing uri ng diskarte:

Pag-iwas (pag-iwas) - pag-aalis ng mga pinagmumulan ng panganib.
Insurance (transfer) - ang paglahok ng isang third party na nagsasagawa ng mga panganib.
Ang pag-minimize (pagbawas) ay isang pagbaba sa posibilidad ng isang banta na maisasakatuparan.
Pagtanggap - ang passive form ay nagpapahiwatig ng isang malay na kahandaan para sa isang pagbabanta, at ang aktibong anyo - ang koordinasyon ng isang plano ng aksyon sa kaganapan ng hindi inaasahang, ngunit tinatanggap na mga pangyayari.

Ang bawat paraan ay maaaring gamitin para sa uri ng panganib nito bilang pinakamainam.

Pagsubaybay at kontrol

Ang mga aktibidad sa pagkontrol at pamamahala ay kailangang isagawa sa buong proyekto. Ang pagsisimula ng isang hindi inaasahang pangyayari sa panganib sa mga huling yugto ay nagbabanta ng mas malaking pagkalugi kaysa sa mga unang yugto.

Sa kurso ng pagsubaybay, ang mga halaga ng natukoy na mga panganib ay binago at kung minsan ay natukoy ang mga bago. Bilang karagdagan, ang mga paglihis at uso ay sinusuri, pati na rin ang estado ng mga reserbang kinakailangan upang masakop ang mga natitirang panganib.

Pagkilala sa mga panganib sa ekonomiya sa mga negosyo: tradisyonal at makabagong mga proyekto

Ang lahat ng mga panganib ay pinagsama-sama ayon sa uri, ngunit para sa bawat tagapamahala ng proyekto o pinuno ng pagsusuri ng system at yunit ng pamamahala ng peligro, mayroong mga pangkat ng mga pinaka-seryosong banta, na nabuo batay sa pagsasanay at nakaraang karanasan sa konteksto ng aktibidad. Halimbawa, pinakamadalas na tinutukoy ng mga manager ng produksyon ang mga panganib na nauugnay sa:

may mga aksidente at insidente
sa mga isyu sa ari-arian na pumipinsala sa pangunahing pondo ng negosyo,
may mga tanong tungkol sa pagpepresyo para sa mga natapos na produkto at presyo para sa mga hilaw na materyales,
na may mga pagbabago sa merkado (mga pagbabago sa mga indeks ng stock, mga halaga ng palitan at ang halaga ng mga mahalagang papel),
sa mga aksyon ng mga manloloko at pagnanakaw sa trabaho.

Ang tagapamahala ng isang negosyo sa kalakalan, bilang isang patakaran, ay nagdaragdag sa listahan ng mga pangunahing:

mga panganib sa logistik,
mga isyu sa pamamagitan,
mga panganib na nauugnay sa mga aksyon ng hindi tapat na mga supplier,
ang panganib ng mga natatanggap mula sa mga mamamakyaw (pangunahin kapag ang pagbabayad ay ginawa gamit ang isang ipinagpaliban na pagbabayad).

Sa isang mapagkumpitensya at organisadong negosyo, na paulit-ulit na nagpatupad ng mga tipikal na proyekto para sa sarili nito, isang listahan ng mga katangian na panganib at mga kadahilanan na pumukaw sa kanila ay napakabilis na nabuo. Ang halaga ng naturang mga listahan ay nakasalalay sa katotohanan na hindi lamang ang nilalaman ng isyu ang naayos, kundi pati na rin ang anyo: ang paglalarawan ng panganib ay tumatanggap ng isang malinaw, hindi malabo na pagbabalangkas, na ginawang perpekto ng mga nakaraang proyekto, na nagpapadali sa pagsasaalang-alang at format. ng tugon. Bilang karagdagan sa mga listahan, ipinapayong bumuo ng isang visual na talahanayan na may mga coordinate ayon sa mga parameter ng posibilidad ng panganib at posibleng pinsala. Sa ganoong talahanayan, mas madaling subaybayan ang dinamika ng mga pagbabago sa panganib.

Mga tradisyonal na disenyo

Dahil ang mga panganib ay magkapareho para sa mga tradisyunal na proyekto sa ilalim ng ilang mga kundisyon, maaari silang i-standardize at ipangkat.

Hindi. 1. Grupo ng mga panganib na nauugnay sa pagkonsumo ng produkto

Kabilang sa mga dahilan na lumilikha ng mga panganib mula sa pangkat na ito, maaari nating makilala:

Ang pagkakaroon ng isang monopolyong mamimili sa merkado, bilang isang resulta kung saan:
- hindi maimpluwensyahan ang mga presyo
- nadagdagan ang mga gastos sa pananalapi para sa pagpapanatili ng mga reserba sa mga bodega,
- Ang mga disadvantageous clause ay ipinakilala sa mga kontrata (halimbawa, mga pangmatagalang pagpapaliban ng mga pagbabayad).
Ang kapasidad ng merkado, na lumalabas na mas mababa sa kabuuang kapasidad ng mga negosyo sa industriya. Ito, halimbawa, ay nangyari sa panahon ng post-perestroika, nang ang pagtatayo ng mga panel-type na bahay ay bumaba nang husto, at ang pangangailangan para sa reinforced concrete slab ay naging mas mababa kaysa sa mga kakayahan ng mga negosyo na gumagawa ng mga ito.
Pagkawala ng kaugnayan ng produkto. Ang isang halimbawa ng pagsasakatuparan ng panganib na ito ay ang pagkawala ng kaugnayan ng isang elektronikong media pagkatapos ng isa pa (una - mga floppy disk, pagkatapos - mga CD, atbp.).
Pagbabago sa teknolohiya ng produksyon. Ang banta na ito ay may kaugnayan sa merkado ng B2B, kapag, kapag binabago ang teknolohiya ng produksyon, kinakailangang baguhin ang buong pamamaraan ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga negosyo na dati ay nasa kadena ng produksyon.

Ang mga panganib ng pangkat na ito ay maaaring mabawasan sa pamamagitan ng pagsubaybay sa merkado, pagbabago ng sistema ng pagbebenta at sa pamamagitan ng pagbuo ng mga bagong niches.

Hindi. 2. Grupo ng mga panganib na nauugnay sa kompetisyon sa merkado

Ang mga panganib mula sa pangalawang pangkat ay inuri bilang mga sumusunod:

Mga sitwasyong nagbabanta sa sitwasyon sa pananalapi dahil sa isang makabuluhang bahagi ng mga kulay abong pag-import sa merkado, na may kaugnayan kung saan mayroong:
- pagtatambak ng mga presyo ng mga nagbebentang nagpupuslit ng mga kalakal,
- pagbaba sa katapatan ng mga mamimili, na pinupukaw ng mababang kalidad ng mga pekeng produkto, na naglalagay ng anino sa lahat ng mga produkto ng ganitong uri.
Paglikha ng malaking pangalawang merkado:
- mga panganib sa reputasyon bilang resulta ng pagtatangka na ipasa ang isang ginamit na item bilang bago,
- ang banta ng underutilization ng produksyon (isang halimbawa ay ang pangalawang merkado para sa mga drill pipe, na nag-aalis ng bahagi mula sa isang enterprise na gumagawa ng mga tubo para sa pangunahing merkado).
Mababang threshold sa pagpasok sa merkado, na madaling nagpapataas ng kumpetisyon at nakakaapekto sa pagpepresyo, na nagdaragdag sa banta ng reputasyon na ang mga produkto ay madaling mapeke.

Maaari mong bawasan ang mga panganib mula sa pangkat na ito sa pamamagitan ng pagsubok na mag-lobby para sa pagpapakilala / pagkansela ng mga tungkulin sa antas ng pambatasan, paglalagay ng label sa iyong mga produkto gamit ang maraming antas ng proteksyon, pagbabago ng merkado o mga network ng pamamahagi, pagpapalawak ng mga aktibidad sa pamamagitan ng isang bagong angkop na lugar (halimbawa, pagpapakilala ng after-sales service para sa iyong mga produkto).

Hindi. 3. Grupo ng mga panganib na nauugnay sa pamilihan ng kalakal

Sa pangkat na ito, ang negosyo ay maaaring magdusa mula sa mga sumusunod na kadahilanan:

Ang pagkakaroon ng isang monopolyong supplier na kayang magpalaki ng presyo ng mga hilaw na materyales at arbitraryong baguhin ang mga tuntunin ng kontrata. Sa iba pang mga bagay, ito ay ginagawang kinakailangan upang mapanatili ang isang malaking stock ng mga hilaw na materyales sa mga bodega, na nagpapataas ng financing ng proyekto.
Kakulangan ng mga hilaw na materyales, na humahantong sa mas mataas na presyo at downtime ng mga pasilidad ng produksyon.

Sa pagkakaroon ng isang hilaw na materyal na monopolista, ang mga panganib ay mababawasan sa pamamagitan ng paghahanap para sa mga katulad na hilaw na materyales, muling pag-orient sa mga dealers ng pangunahing supplier, at paglikha ng isang estratehikong kapwa kapaki-pakinabang na alyansa sa monopolista. Sa kakulangan ng mga hilaw na materyales, epektibong bawasan ang mga panganib sa pamamagitan ng paglikha ng sarili nating hilaw na materyal na base. Bilang karagdagan, kung ang kakulangan ay nangyayari dahil sa pag-alis ng mga hilaw na materyales sa merkado na may mas mataas na presyo, posible na muling bumili ng mga hilaw na materyales sa parehong mga presyo mula sa tagapagtustos, ngunit sa parehong oras, malamang na kinakailangan upang taasan ang presyo ng pagbebenta ng mga natapos na produkto.

No. 4. Grupo ng mga panganib na nauugnay sa organisasyon at pag-uugali ng negosyo

Ang isang bilang ng mga banta ay maaaring lumitaw dito, ngunit sa pagsasagawa, kadalasan, dalawa ang ipinatupad:

Ang aktwal na pamamaraan para sa pagbebenta ng mga kalakal ay naiiba sa nakaplanong isa, na dahil sa:
- kawalan ng kontrol sa mga dealer at kanilang pagpepresyo,
- hindi sapat na disiplina sa pagbabayad,
- overstocking dahil sa imbalance ng presyo,
- mga pagkakamali sa logistik.
Ang dibisyon ng kadena ng negosyo sa pagitan ng iba't ibang mga independiyenteng kumpanya. Ang bawat isa sa kanila ay makakahanap ng ibang kapareha. Halimbawa, ang isang kumpanya ng pagmamanupaktura na nagtatrabaho kasabay ng isang nagbebentang kumpanya ay maaaring mawalan ng pagkakataong magbenta ng mga produkto kung ang nagbebenta na kumpanya ay makakahanap ng mas "kawili-wiling" tagagawa (supplier).

Dito, nababawasan ang mga panganib sa pamamagitan ng paglikha ng sarili nilang mga yunit ng pagpapatupad o sa pamamagitan ng paghahanap ng mga bagong kasosyo.

Ang mga detalye ng mga panganib ng mga makabagong proyekto

Ang mga sumusunod na istatistika ay nagsasalita ng isang mataas na antas ng panganib sa aktibidad ng pagbabago: sa isang daang kumpanya ng venture capital, 10-20% ang umiiwas sa pagkabangkarote. Ngunit ang mga mataas na panganib ay sinamahan ng isang mataas na rate ng pagbabalik ng mga makabagong proyekto, na kadalasang mas mataas kaysa sa mga kita ng mga tradisyunal na uri ng aktibidad ng entrepreneurial. Ang katotohanang ito ay nagpapasigla sa pagbabago at nagpapagana sa globo ng pagbabago.

May mga dependency sa mga makabagong proyekto: mas naka-localize ang proyekto, mas mataas ang mga panganib. Kung mayroong ilang mga proyekto, at sila ay nakakalat sa mga tuntunin ng industriya, kung gayon ang posibilidad ng tagumpay ng makabagong entrepreneurship ay tumataas. At ang kita mula sa isang matagumpay na proyekto ay sumasaklaw sa mga gastos ng nabigong pag-unlad.

Sa pangkalahatan, ang mga panganib sa makabagong entrepreneurship ay nagmumula sa paglikha ng mga bagong produkto, serbisyo at teknolohiya na mas malamang na mabigo upang makuha ang inaasahang katanyagan, at ang mga pagbabago sa pamamahala ay hindi magdadala ng inaasahang epekto.

Ang mga panganib sa pagbabago ay maaaring lumitaw sa mga sumusunod na sitwasyon:

Kapag ang pagpapakilala ng isang mas murang paraan ng produksyon (o mga serbisyo) ay nawala ang teknolohikal na natatangi nito.
Kapag ang isang bagong produkto ay nilikha gamit ang lumang kagamitan na hindi makapagbibigay ng kinakailangang antas ng kalidad ng isang produkto o serbisyo.
Kapag bumaba ang kaugnayan ng demand (halimbawa, pumasa ang fashion).

Batay dito, ang mga sumusunod na banta ay tipikal para sa makabagong entrepreneurship:

maling pagpili ng proyekto,
kabiguang mabigyan ng sapat na pondo ang proyekto,
hindi pagtupad ng mga kontrata sa negosyo dahil sa partikular na pagiging kumplikado ng pagbabago,
hindi inaasahang gastos para sa pagpapabuti ng "raw" na produkto,
mga problema ng tauhan na nauugnay sa kakulangan ng kakayahan upang ipatupad ang mga pagbabago,
pagkawala ng pagiging natatangi at katayuan ng "espesyal na teknolohiya",
paglabag sa mga karapatan sa pag-aari,
ang buong kumplikado ng mga panganib sa marketing.

Ang batas ng Russian Federation ay nagbibigay ng konsepto ng panganib sa negosyo, na ginagawang posible na mag-aplay ng mga paraan ng pagbabawas ng panganib sa mga makabagong proyektong pangnegosyo: upang masiguro ang mga panganib, maingat na magreserba ng mga pondo, at pag-iba-ibahin ang proyekto.

Panganib na insurance. Kung ang kalahok mismo ay hindi magagarantiyahan ang pagpapatupad ng proyekto, pagkatapos ay inililipat niya ang ilang mga panganib sa kumpanya ng seguro. Sa ibang bansa, ginagamit ang buong insurance pagdating sa mga proyekto sa pamumuhunan. Ang kasanayan sa seguro sa Russia ay nagbibigay-daan sa pansamantalang pag-insure ng mga indibidwal na bahagi ng proyekto (kagamitan, tauhan, real estate, atbp.).
Pagpapareserba ng mga pondo. Itinatag nito ang kaugnayan sa pagitan ng mga potensyal na panganib na nakakaapekto sa gastos ng proyekto, at ang halaga ng mga pondo na kailangan upang madaig ang mga paglabag. Ang halaga ng reserba ay dapat na katumbas o mas malaki kaysa sa halaga ng swing. Sa kasanayang Ruso, halimbawa, ang mga gastos para sa tagal ng trabaho ng mga kontratista ng Russia ay ipinapalagay ang isang karagdagan ng 20% ng mga gastos.
Diversification. Pamamahagi ng mga panganib sa pagitan ng mga kalahok sa proyekto.

Ang pag-minimize ng mga panganib ay hindi maiiwasang magpapataas ng mga gastos sa proyekto, ngunit sa parehong oras ay nagpapataas ng kita ng proyekto.

Anumang proyekto ay hindi maiiwasang nagdadala ng mga panganib ng pagkabigo, at kahit na ang pinaka may karanasan at kwalipikadong tagapamahala ng proyekto ay hindi maaaring alisin ang lahat ng ito. Gaano man kahusay ang iyong pagpaplano, palaging may posibilidad ng random at hindi kanais-nais na mga kaganapan sa peligro para sa proyekto. Kaya, sa konteksto ng pamamahala ng proyekto panganib ay ang posibilidad ng paglitaw ng isang hindi kanais-nais na kaganapan at lahat ng posibleng kahihinatnan nito. Dahil imposibleng mahulaan ang pagbuo ng proyekto sa lahat ng mga detalye, ang mga panganib ay palaging naroroon at tumataas kung:

ang proyekto ay pangmatagalan;
ang pangkat ng proyekto ay walang karanasan, hindi nakatagpo ng mga proyekto ng ganitong uri sa nakaraan;
mayroong mahabang agwat sa pagitan ng pagkumpleto ng pagpaplano at pagsisimula ng proyekto;
ang proyekto ay makabago at batay sa mga bagong teknolohiya.

kanin. 8.1.

Imposibleng isipin ang isang proyekto na ganap na walang mga panganib sa proyekto. Ang isa pang bagay ay ang ilang mga panganib mula sa pinakakaraniwang para sa isang partikular na uri ng proyekto ay maaaring mahulaan at mga hakbang na gagawin upang mabawasan ang pinsala kung mangyari ang mga ito, ngunit palaging may posibilidad ng pagpapakita ng mga panganib na nauuri bilang mga pangyayaring pang-emergency at hindi maaaring makita at isinasaalang-alang sa pagpaplano ng proyekto. Sa kabutihang palad, ang karamihan sa mga panganib sa proyekto ay maaaring mahulaan at ang mga hakbang ay maaaring ibigay upang madaig ang mga kahihinatnan ng mga hindi kanais-nais na mga kaganapan.

Sa fig. Ipinapakita ng Figure 8.1 ang mga pagbabago sa posibilidad ng paglitaw ng mga kaganapan sa peligro at ang halaga ng pagwawasto sa mga masamang kahihinatnan para sa proyekto na dulot ng mga kaganapang ito sa buong ikot ng buhay ng proyekto. Makikita mula sa figure na ang pag-asa sa mga panganib at paggawa ng mga hakbang upang mabawasan ang kanilang mga kahihinatnan sa mga unang yugto ng ikot ng buhay ng proyekto ay nangangailangan ng makabuluhang mas mababang mga gastos, samakatuwid, ang pamamahala sa panganib ng proyekto ay dapat magbigay para sa pinakamaagang posibleng pagtuklas ng mga sitwasyon sa peligro at pagsasagawa ng naaangkop na mga hakbang upang mabawasan ang kanilang mga negatibong kahihinatnan.

Mga uri ng mga panganib sa proyekto at mga kadahilanan ng panganib

Ang mga panganib sa pamamahala ng proyekto ay binubuo ng mga panganib sa produksyon, pananalapi at pamumuhunan.

Pangunahing pinagmumulan panganib sa produksyon ay mga depekto sa pagmamanupaktura, hindi magandang kondisyon sa mga lugar ng konstruksyon, pagbabayad ng mas mataas na buwis, pagbabawas at multa, mga pagkakamali sa pagpaplano, kawalan ng koordinasyon ng trabaho, mga pagbabago sa mga tauhan ng pamamahala ng proyekto, mga insidente, aksidente, kakulangan at kakulangan ng mga tauhan na may kinakailangang mga kwalipikasyon upang maisakatuparan ang gawain ng proyekto. Sa mga kondisyon ng Russia, ang mga salik na ito ay pinagsama sa mababang disiplina sa paghahatid, mga pagkagambala sa gasolina at kuryente, pisikal at pagkaluma ng kagamitan.

panganib sa pananalapi isinasaalang-alang ang mga gastos sa pera, pagkalugi at pagkalugi. Ang isang tampok ng panganib sa pananalapi ay ang posibilidad ng pinsala bilang resulta ng anumang mga operasyon sa mga lugar ng pananalapi, kredito at palitan, mga transaksyon sa mga stock securities, i.e. ang panganib na nagmumula sa likas na katangian ng mga operasyong ito. Kasama sa mga panganib sa pananalapi ang mga sumusunod:

panganib sa kredito - ang panganib ng hindi pagbabayad ng nanghihiram ng prinsipal at interes dahil sa pinagkakautangan;
panganib sa interes - ang panganib ng mga pagkalugi sa pananalapi ng mga komersyal na bangko, mga institusyon ng kredito, mga pondo sa pamumuhunan bilang resulta ng labis na mga rate ng interes na binayaran ng mga ito sa mga naaakit na pondo kaysa sa mga rate ng mga pautang na ipinagkaloob;
currency risk - ang panganib ng pagkalugi ng pera na nauugnay sa pagbabago sa exchange rate ng isang foreign currency laban sa isa pa, kasama na ang national currency sa kurso ng foreign economic, credit at iba pang foreign exchange transactions.

Ang panganib sa pananalapi, tulad ng anumang panganib, ay may mathematically expressed probability of loss, na batay sa statistical data at maaaring kalkulahin nang may medyo mataas na katumpakan. Upang mabilang ang halaga ng panganib sa pananalapi, kinakailangang malaman ang lahat ng posibleng kahihinatnan ng anumang indibidwal na aksyon at ang posibilidad ng mga kahihinatnan mismo. Ang posibilidad ay nangangahulugan ng posibilidad na makakuha ng isang tiyak na resulta. Tulad ng inilapat sa mga problemang pang-ekonomiya, ang mga pamamaraan ng teorya ng posibilidad ay nabawasan sa pagtukoy ng mga halaga ng posibilidad ng paglitaw ng mga kaganapan at sa pagpili ng pinaka-kanais-nais sa mga posibleng kaganapan batay sa pinakamalaking halaga ng inaasahan sa matematika. Sa madaling salita, ang mathematical na inaasahan ng isang kaganapan ay katumbas ng ganap na halaga ng kaganapang ito, na pinarami ng posibilidad ng paglitaw nito.

Sa anumang aktibidad sa ekonomiya, palaging may panganib ng mga pagkalugi na nagmumula sa mga detalye ng ilang mga operasyon ng negosyo. Ang panganib ng naturang pagkalugi ay komersyal(entrepreneurial) na mga panganib. Ang komersyal na panganib ay nangangahulugan ng kawalan ng katiyakan tungkol sa isang posibleng resulta, ang kawalan ng katiyakan ng resultang ito ng aktibidad. Ang mga komersyal na panganib ay nauugnay, sa partikular, sa hindi mahuhulaan na mga pagbabago sa presyo ng pagbili ng mga kalakal, pagtaas ng mga gastos sa pamamahagi, pagkalugi at pinsala sa mga hilaw na materyales, materyales at kagamitan sa panahon ng imbakan at transportasyon.

Depende sa industriya, meron malinis,(simple) at haka-haka komersyal na panganib. Ang pagkakaroon ng mga purong panganib ay nangangahulugan ng posibilidad ng isang pagkawala o isang "zero" na resulta: ang panganib na ito ay kinakalkula lamang para sa pagkawala. Ang mga speculative na panganib ay nagpapahayag ng posibilidad na makakuha ng parehong positibo at negatibong mga resulta.

Panganib sa pamumuhunan maaaring tukuyin bilang paglihis ng aktwal na kita mula sa inaasahang kita. Ang isang pamumuhunan ay itinuturing na hindi mapanganib kung ang kita ay ginagarantiyahan. Ang mga treasury securities ay isang halimbawa ng walang panganib na pamumuhunan, dahil halos zero ang pagkakataon na hindi mabili ng gobyerno ang mga securities nito. Sa kabaligtaran, kapag namumuhunan sa isang proyekto na nauugnay, halimbawa, sa paggawa ng isang panimula na bagong produkto, o pagpasok sa isang bagong merkado, o pagkuha ng mga mahalagang papel ng isang kumpanya, palaging may ilang posibilidad na, bilang resulta ng hindi inaasahang mga pangyayari, ang pagbabayad ng kita sa kanila ay hindi gagawin o hindi gagawin nang buo.

Ang pangkalahatan o pinagsama-samang panganib ay ang kabuuan ng lahat ng mga panganib na nauugnay sa pagpapatupad ng isang proyekto at inuri ayon sa iba't ibang pamantayan.

Sa pamamagitan ng pansamantalang tanda ang mga sumusunod na uri ng pangkalahatang panganib ay nakikilala:

panandaliang - nauugnay sa mga indibidwal na yugto ng ikot ng buhay ng proyekto at tinapos kasama ng pagkumpleto ng yugto;
pangmatagalan - nauugnay sa ilan o lahat ng mga yugto ng proyekto.

Sa pamamagitan ng sukat at posibilidad ng pagkalugi kilalanin ang mga panganib:

mataas - mataas na posibilidad ng paglitaw ng mga kaganapan sa panganib at malaking sukat ng mga pagkalugi at mga gastos upang mapagtagumpayan ang mga kahihinatnan ng isang panganib na kaganapan;
mahina - mababang antas ng pagkalugi.

Depende sa degree epekto sa pinansiyal na posisyon ng proyekto stand out:

katanggap-tanggap na panganib - ang banta ng pagbagal ng proyekto o pagtaas ng gastos nito sa loob ng mga katanggap-tanggap na limitasyon;
kritikal na panganib - ang panganib na nauugnay sa banta ng isang makabuluhang paglihis ng proyekto sa mga tuntunin ng oras at gastos;
sakuna panganib - ang pinaka-mapanganib na panganib, na humahantong sa isang mataas na posibilidad ng maagang pagwawakas ng proyekto o magdulot ng hindi na mapananauli na pinsala sa panlipunan at natural na mga sistema.

Sa pamamagitan ng spheres ng manifestation kilalanin ang mga sumusunod na panganib:

pang-ekonomiya - nauugnay sa mga pagbabago sa mga pang-ekonomiyang kadahilanan ng proyekto;
pampulitika - nauugnay sa pagbabago sa takbo ng pulitika ng bansa, rehiyon;
panlipunan - nauugnay sa mga problemang panlipunan (halimbawa, ang panganib ng mga welga);
kapaligiran - nauugnay sa banta ng mga sakuna at sakuna sa kapaligiran;
regulatory at legislative - nauugnay sa mga pagbabago sa batas at balangkas ng regulasyon.

Depende sa mga pinagmumulan ng paglitaw at ang posibilidad ng pag-aalis, ang mga panganib sa proyekto ay:

hindi sistematiko(tiyak) na mga panganib - mga panganib na dulot ng mga kaganapang partikular sa proyekto, tulad ng kakulangan ng mga hilaw na materyales, materyales, paggawa, matagumpay o hindi matagumpay na mga programa para sa pakikipag-ugnayan sa mga stakeholder ng proyekto, hindi pagganap ng mga kontrata ng mga subcontractor, hindi mahusay na mga aktibidad sa outsourcing, mga pagkakamali sa pamamahala mga desisyon, aksidente na dulot ng paglabag sa mga pamantayan, tuntunin, teknolohiya at marami pang iba. Ang ganitong mga panganib ay indibidwal, tiyak sa bawat proyekto, at ang kanilang pamamahala ay higit na nakasalalay sa karanasan, kaalaman at kasanayan ng tagapamahala ng proyekto;
sistematiko ang mga panganib ay nagmumula sa mga panlabas na kaganapan na nakakaapekto sa merkado sa kabuuan: ito ay digmaan, implasyon, pag-urong ng ekonomiya, mataas na rate ng interes, atbp. Ang sistematikong panganib ay umabot ng hanggang 50% ng kabuuang panganib sa proyekto. Ang mga sistematikong panganib na may mga karaniwang ugat, ngunit magkakaibang mga pagpapakita sa iba't ibang mga proyekto, ay mas madaling mahulaan at mas madali para sa kanila na gumuhit ng mga karaniwang patakaran at rekomendasyon na nagpapaliit sa kanilang negatibong epekto sa proyekto.

Ang mga panganib ay lumalabas kapag ang mga kadahilanan ng panganib ay gumagana - ang mga sitwasyon ay lumitaw na nagdudulot ng mga panganib. Sa sarili nito, ang panganib na kadahilanan ay hindi humantong sa pagkagambala ng proyekto o ang kanilang pagtaas sa gastos, pinatataas lamang nito ang posibilidad ng isang masamang kaganapan, na, sa prinsipyo, ay maaaring hindi mangyari. Ang panganib na kadahilanan ay maaaring ang proyekto mismo, kung ang mga katulad na proyekto ay hindi pa nagawa sa organisasyon. Ang presyon ng kadahilanang ito ay maaaring mabawasan, halimbawa, sa pamamagitan ng pag-imbita ng isang may karanasan na tagapamahala ng proyekto.

Kapaki-pakinabang na isaalang-alang ang mga kadahilanan ng panganib na nagpapakita ng kanilang mga sarili sa iba't ibang yugto ng pagbuo ng proyekto (Talahanayan 8.1), pagkatapos maalala na ang pagbuo ng proyekto ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto: kahulugan, pagpaplano, pagpapatupad at pagkumpleto.

Talahanayan 8.1 . Mga kadahilanan ng peligro sa iba't ibang yugto ng proyekto

Yugto ng proyekto		Mga kadahilanan ng peligro
Kahulugan		Ang pinagmulan ng ideya ng proyekto ay hindi malinaw. Ang proyekto ay lumitaw bilang isang resulta ng isang kusang desisyon, hindi isang balanseng pagmuni-muni. Hindi sapat na impormasyon ang nakolekta upang simulan ang proyekto. Ang pagiging posible ng proyekto ay hindi sapat na ginalugad. Ang karanasan sa pagpapatupad ng mga katulad na proyekto ng ibang mga organisasyon ay hindi isinasaalang-alang. Hindi kailanman nagkaroon ng pagkakataong makipagtulungan sa customer na ito sa nakaraan. Hindi pa naisasagawa ang benchmarking ng mga gastos at benepisyo
Pagpaplano		Ang mga hadlang sa proyekto ay hindi tinukoy o hindi malinaw na tinukoy. Ang mga tagaplano ay walang karanasan sa mga naturang proyekto. Nawawala ang mga bahagi ng plano, kailangan ng mas maraming gawain sa pagpaplano
Pagpaplano	Ang badyet ng proyekto ay hindi naihanda. Ang mga tagapagpatupad ay hindi nakibahagi sa pagbuo ng mga plano para sa pagpapatupad ng proyekto. Ang mga stakeholder na hindi pamilyar sa plano ay palaging may mga tanong. Hindi kasama sa plano ang pangalan, dami at oras ng paghahatid ng lahat ng kinakailangang mapagkukunan. Ang plano ay hindi nagbibigay para sa isang buong load ng lahat ng mga empleyado ng proyekto. Ang pamamahala ng proyekto ay hindi nabuo sa mga prinsipyo ng pangkat ng trabaho, na naglalayong upang makumpleto ang mga gawain ng proyekto. Ang mga pamamaraan ng pahintulot ay hindi nabuo mga salungatan
Pagganap	Ang iskedyul ng trabaho at nakaplanong mga kinakailangan sa mapagkukunan ay batay sa hindi kumpleto o hindi tumpak na impormasyon. Gumagamit ang proyekto ng mga bago, hindi pa nasusubukang paraan ng paggawa. Ang mga paglalarawan sa trabaho ay hindi sapat na detalyado. Ang ilang trabaho ay ipinagkatiwala sa mga taong walang sapat na karanasan at kasanayan. Ang proyekto ay nagsasangkot ng mga bago o hindi sanay na mga tauhan. Ang mga pangangailangan ng customer ay nagbago. Hindi tumpak at hindi pare-pareho ang mga ulat sa pagganap. Hindi natutugunan ng mga kontratista ang kanilang mga obligasyon. Ang mga stakeholder ng proyekto ay pinalitan. Nagbago ang mga presyo para sa mga materyales at serbisyo. Sa panahon ng pagganap ng mga indibidwal na gawa, ipinakilala ang mga pagbabago na hindi naaayon sa proyekto sa kabuuan
Pagkumpleto	Walang mga pamamaraan para sa pagsusuri ng mga nakaplanong resulta. Ang customer ay hindi tumatanggap ng ilang uri ng trabaho sa proyekto. Inaantala ng mga administratibong katawan ang pagpapalabas dokumentasyon ng pahintulot. Ang mga tauhan ng proyekto ay huminto bago matapos
Sa lahat ng mga yugto		Walang mananagot para sa proyekto sa kabuuan. Walang pangunahing tagasuporta ng proyekto. Ang pamamahala ng organisasyon ay may kaunting interes sa proyekto. Ang mga mapagkukunang inilaan upang makumpleto ang yugto ay hindi sapat. Ang proyekto ay lilipat sa susunod na yugto nang hindi nakumpleto ang nauna. Ang proyekto ay nangangailangan ng isang malaking bilang ng mga kakaunting espesyalista. Maraming departamento ng organisasyon ang kasangkot sa proyekto

Panganib - "bato sa ilalim ng tubig" (Spanish-Portuguese), na nauugnay sa expression na "tacking between rocks", i.e. na nasa panganib. Mayroong iba't ibang mga kahulugan ng panganib sa iba't ibang mga mapagkukunan:

Ang panganib ay isang potensyal, nasusukat ayon sa numero na posibilidad ng mga masamang sitwasyon at ang mga kahihinatnan na nauugnay sa mga ito sa anyo ng anumang pinsala.

Ang panganib ay ang antas ng panganib na malantad sa mga negatibong kaganapan at ang mga posibleng kahihinatnan nito.

Ang mga panganib sa proyekto ay ang posibilidad ng paglitaw sa panahon ng pagpapatupad ng proyekto ng mga masamang sitwasyon at mga kahihinatnan na nauugnay sa pinsala.

Mga elemento ng panganib:

§ Panganib na kaganapan - isang tumpak na paglalarawan ng kung ano ang maaaring makapinsala sa proyekto, pag-aayos ng mga tampok ng isang masamang kaganapan.
§ Probability of risk manifestation - ang antas ng probabilidad ng paglitaw ng isang risk event.
§ Ang halaga ng rate - ang halaga ng mga posibleng kahihinatnan, ang halaga ng posibleng pinsala.

Ang mga proyekto ay palaging umiiral sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan. Ang kawalan ng katiyakan ay isang hanay ng mga hindi kilalang parameter ng hinaharap, ang kakulangan ng tumpak na kaalaman sa mga posibleng kaganapan, na maaaring maging parehong paborable at hindi paborable.

Ang mga dahilan para sa kawalan ng katiyakan ay maaaring isang kakulangan ng impormasyon, ang pagkakaroon ng isang elemento ng pagkakataon, ang pagkakaroon ng counteraction. Ang reaksyon sa panganib, trabaho na may panganib ay indibidwal at kinakailangang sumasalamin sa mga personal na katangian ng tagapamahala ng proyekto.

Ang pang-unawa ng mga panganib ay nagtataglay ng selyo ng personalidad ng tagapamahala ng proyekto, ang kanyang istilo ng pamamahala (Talahanayan 17).

Talahanayan 17 Pagdama ng panganib ng mga tagapamahala

Ang pagpaplano sa pamamahala ng peligro ay ang proseso ng pagtukoy ng mga diskarte at pagpaplano ng mga operasyon para sa pamamahala sa peligro ng proyekto. Ang pagpaplano ng mga proseso ng pamamahala sa peligro ay nagbibigay-daan sa iyo upang matiyak na ang antas, uri, transparency ng pamamahala sa peligro at ang kahalagahan ng proyekto para sa organisasyon ay proporsyonal, gayundin ang paglalaan ng sapat na oras at mga mapagkukunan upang mabawasan ang mga panganib (MPI PMBOK 2004. Russian edition. P.242).

Ang plano sa pamamahala ng peligro ay naglalarawan kung paano ipapatupad ang lahat ng proseso ng pamamahala sa peligro. Maaaring kabilang sa plano sa pamamahala ng peligro ang:

§ pamamaraan ng pamamahala ng peligro;
§ mga tungkulin at responsibilidad ng mga kasangkot sa pamamahala ng peligro;
§ badyet sa pamamahala ng peligro;
§ pagtukoy sa dalas ng mga pamamaraan sa pamamahala ng panganib;
§ pamantayan ng threshold para sa pagkilala sa paglitaw ng isang panganib;
§ mga kategorya ng panganib;
§ posibilidad ng panganib at impact matrix;
§ Mga format at template ng ulat.

Ang pagkilala sa panganib ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga panganib na maaaring makaapekto sa proyekto at pagdodokumento ng kanilang mga katangian. Kung naaangkop, maaaring kasangkot ang mga aktibidad sa pagkilala sa panganib: ang tagapamahala ng proyekto, mga miyembro ng koponan, ang pangkat ng pamamahala sa peligro (kung mayroon man), mga eksperto sa paksa sa labas ng pangkat ng proyekto, mga customer, mga end user, iba pang mga tagapamahala ng proyekto, mga kalahok sa proyekto, at mga eksperto sa pamamahala ng peligro (PMI PMBOK 2004. Russian edition. P.246).

Ang pagkilala sa peligro ay ang pagkakakilanlan at pag-uuri ng mga kaganapan sa peligro para sa proyekto at mga uri ng pagkalugi (pinsala) mula sa paglitaw ng mga kaganapang panganib na ito (Larawan 28). Ang output na dokumento ay ang rehistro ng mga panganib.

Risk register - isang listahan ng mga natukoy na panganib o kundisyon para sa paglitaw ng mga pangyayari sa peligro.

Mga pamamaraan at paraan ng pagkilala sa panganib:

§ pagsusuri ng mga dokumento;
§ SWOT - pagsusuri;
§ brainstorming;
§ ekspertong survey. Paraan ng Delphi;
§ control table;
§ Mga talatanungan;
§ mga diagram.

kanin. 28

Tingnan natin ang mga panganib na ito.

Mga panganib sa intra-proyekto na hindi teknikal

1. Mga panganib sa marketing:
- § Maling pagpili ng mga pamilihan para sa mga produkto;
- § maling kahulugan ng mga estratehikong operasyon sa merkado;
- § hindi tumpak na pagkalkula ng kapasidad sa pamilihan;
- § Maling kahulugan ng kapasidad ng produksyon.
2. Mga panganib ng mga kalahok sa proyekto:
- § pagkaantala, pagkagambala ng mga supply ng mga hilaw na materyales, mga materyales sa gusali;
- § pagbabago ng mga posibleng customer ng proyekto;
- § Pagkabigong matugunan ang mga takdang oras para sa gawaing disenyo ng isang subcontractor;
- § hindi pagtupad sa mga obligasyon ng mga nagpapautang;
- § hindi kwalipikadong tauhan;
- § panganib ng paglustay o panghoholdap;
- § panganib ng pinsala sa reputasyon ng negosyo;
- § panganib ng mga aksidente;
- § ang panganib ng paglilipat ng mga tauhan.
3. Mga panganib sa organisasyon at pamamahala (panganib ng hindi makontrol ang proyekto):
- § mga pagkakamali sa disenyo;
- § hindi tamang organisasyon ng trabaho sa proyekto;
- § kakulangan ng koordinasyon ng trabaho;
- § pagbabago sa pamumuno;
- § mahinang pamamahala;
- § maling pagpaplano ng proyekto;
- § mga error sa disenyo at pagtatantya ng dokumentasyon.
4. Mga panganib sa pananalapi:
- § panganib sa rate ng interes - isang hindi planadong pagbabago sa rate ng interes kapag nagtatapos ng mga pangmatagalang kasunduan sa pautang;
- § panganib sa kredito - ang imposibilidad na matupad ang isang kasunduan sa pautang dahil sa pagbagsak ng pananalapi;
- § panganib sa pera - ang panganib ng mga potensyal na pagkalugi dahil sa mga pagbabago sa halaga ng palitan.
5. Mga panganib sa komersyal (mga panganib ng pagbebenta ng produkto):
- § hindi inakala, kawalan ng pag-debug, kawalan ng network ng pagbebenta;
- § pagkaantala sa pagpasok sa merkado;
- § imposibilidad na magbenta ng mga produkto sa mga kinakailangang tuntunin ng halaga at sa oras;
- § unpredictability ng mga pagbabago sa presyo ng pagbili ng mga kalakal;
- § paglago ng mga gastos sa pamamahagi;
- § pagkawala ng mga kalakal sa panahon ng imbakan at transportasyon.
6. Mga partikular na panganib - mga bihirang panganib sa proyekto, kadalasang likas sa isang partikular na proyekto (halimbawa, panganib sa nuklear sa disenyo o muling pagtatayo ng mga nuclear power plant).

Produksyon (mga teknikal at teknolohikal na panganib)

1. Pagkagambala sa iskedyul ng trabaho.
2. Panganib ng pagkabigo sa pagganap ng trabaho.
3. Pagkabigong maabot ang kapasidad ng disenyo.
4. Mga depekto sa paggawa.
5. Mga pagkagambala sa gasolina, kagamitan.
6. Pagsuot ng kagamitan.
7. Paglabas ng mga produktong mababa ang kalidad.
8. Kakulangan ng lakas paggawa.
9. Kakulangan ng teknolohiya, maling pagpili ng kagamitan.
10. Pagtaas ng halaga ng kagamitan.

11. Tumataas na halaga ng sahod.

Mga legal na panganib

1. Mga pagkakamali sa mga lisensya.
2. Hindi pagsunod sa batas ng patent.
3. Pagkabigong matupad ang mga kontrata.
4. Ang paglitaw ng mga demanda sa mga panlabas na kasosyo.
5. Domestic na paglilitis.

Mahuhulaan sa panlabas, ngunit hindi ganap na tinukoy

1. Pamilihan.
2. Entrepreneurial.
§ panganib ng mababang kakayahang kumita;
§ panganib ng pagkawala ng katatagan ng pananalapi at pagkatubig.

Panlabas na hindi mahuhulaan

1. Macroeconomic.
2. Pangkapaligiran.

Ang pagpaplano ng pagtugon sa peligro ay ang proseso ng pagbuo ng mga pamamaraan ng pagtugon sa panganib upang mapataas ang kapaki-pakinabang at mabawasan ang masamang epekto ng isang panganib (Talahanayan 22).

Ang huling dokumento ay ang Plano sa Pagtugon sa Panganib.

Talahanayan 20

Ang plano sa pagtugon sa panganib ay maaaring kabilang ang:

§ natukoy na mga panganib, ang kanilang mga paglalarawan, ang lugar ng proyektong apektado ng mga ito (elemento ng WBS);
§ mga resulta ng qualitative at quantitative risk analysis, kabilang ang isang listahan ng mga priority risk at probabilistic analysis ng proyekto;
§ Mga estratehiya at pamamaraan para sa pagtugon sa mga panganib;
§ mga aksyon upang ipatupad ang mga paraan ng pagtugon;
§ ang antas ng panganib pagkatapos ng pagpapatupad ng mga pagkilos na ito;
§ badyet at iskedyul ng trabaho na kinakailangan upang mabawasan ang mga panganib;
§ mga reserbang pang-emergency sa mga tuntunin ng oras at gastos upang matiyak ang pagpapaubaya ng mga stakeholder sa mga panganib;
§ contingency plan;
§ mga backlog plan na gagamitin bilang tugon sa isang umuusbong na panganib;
§ natitirang mga panganib na maaaring manatili pagkatapos ng pagtugon, pati na rin ang sinasadyang tinatanggap na mga panganib;
§ pangalawang panganib na nagreresulta mula sa pagtugon sa pangunahing panganib;
§ mga reserbang pang-emergency na nabuo bilang resulta ng isang quantitative analysis ng proyekto.

Ang pagkakaiba-iba ay ang pamamahagi ng mga panganib sa pagitan ng mga kalahok sa proyekto. Ang pamamahagi ng mga panganib ay isang epektibong paraan upang mabawasan ang mga ito. Mas lohikal na gawing responsable ang kalahok ng proyekto para sa isang partikular na panganib, na may kakayahang mas tumpak at mas mahusay na kalkulahin at kontrolin ang panganib na ito. Ang paglalaan ng peligro ay pormal sa panahon ng pagbuo ng plano sa pamamahala ng proyekto, plano sa pananalapi at mga dokumento ng kontrata. Kasabay nito, dapat tandaan na ang pagtaas ng mga panganib para sa isa sa mga kalahok ng proyekto ay dapat na sinamahan ng isang sapat na pagbabago sa pamamahagi ng kita mula sa proyekto. Samakatuwid, kapag nakikipag-usap ito ay kinakailangan:

§ matukoy ang mga kakayahan ng mga kalahok sa proyekto upang maiwasan ang mga kahihinatnan ng pagsisimula ng mga kaganapan sa peligro;
§ tukuyin ang antas ng responsibilidad para sa panganib na ipinapalagay ng bawat kalahok sa proyekto;
§ sumang-ayon sa isang katanggap-tanggap na gantimpala sa panganib.

Pagpapareserba - ang paglikha ng isang reserbang pondo ng mga mapagkukunang pinansyal upang masakop ang mga hindi inaasahang gastos. Ang karanasan sa dayuhang proyekto ay nagbibigay-daan sa pagtaas ng halaga ng proyekto mula 7 hanggang 12% dahil sa reserbasyon ng mga pondo para sa force majeure. Pinapayagan ng mga eksperto sa Russia ang pagtaas sa gastos ng proyekto hanggang 20%.

Ang reserbasyon ay palaging nagpapataas ng mga gastos sa proyekto, ngunit ito rin ay nagpapataas ng kita ng proyekto. Ang bahagi ng reserba ay dapat na nasa pagtatapon ng tagapamahala ng proyekto, ang iba ay pinamamahalaan alinsunod sa kontrata ng ibang mga kalahok sa proyekto.

Ang reserbasyon ng mga pondo ay nagbibigay para sa pagtatatag ng isang relasyon sa pagitan ng mga potensyal na panganib na nagbabago sa gastos ng proyekto, at ang halaga ng mga gastos na nauugnay sa pagtagumpayan ng mga paglabag sa panahon ng pagpapatupad nito. Kapag kinakalkula ang mga panganib, kinakailangan na ang balanse ng naipon na totoong pera sa plano sa pananalapi ng proyekto sa bawat hakbang sa pagkalkula ay hindi bababa sa 8% ng mga gastos na binalak sa hakbang na ito.

Ang seguro sa peligro ay ang paglipat ng ilang mga panganib sa isang kompanya ng seguro. Depende sa napiling paraan ng pamamahala ng peligro, ang iba't ibang mga mapagkukunan ng pagpopondo sa peligro ay nakikilala:

§ mga pondong kasama sa halaga ng mga produkto;
§ sariling mga pondo ng mga negosyo, kabilang ang ayon sa batas na pondo at mga reserbang nabuo mula sa mga kita;
§ mga panlabas na mapagkukunan - mga kredito, subsidyo, pautang;
§ mga pondo ng seguro;
§ mga pondo ng self-insurance.

Ang proseso ng pagliit ng panganib ay isinasagawa ayon sa sumusunod na algorithm:

§ isinasaalang-alang ang panganib na pinakamahalaga sa proyekto;
§ natutukoy ang labis na gastos na isinasaalang-alang ang posibilidad ng isang masamang kaganapan;
§ isang listahan ng mga posibleng hakbang na naglalayong bawasan ang posibilidad at panganib ng isang panganib na kaganapan ay tinutukoy;
§ ang mga karagdagang gastos para sa pagpapatupad ng mga iminungkahing hakbang ay tinutukoy;
§ ang mga kinakailangang gastos para sa pagpapatupad ng mga iminungkahing hakbang ay inihambing sa posibleng overrun sa gastos dahil sa paglitaw ng isang panganib na kaganapan;
§ isang desisyon ang ginawa sa pagpapatupad o pagtanggi ng mga hakbang laban sa panganib;
§ Ang proseso ng paghahambing ng posibilidad at mga kahihinatnan ng mga kaganapan sa panganib sa mga gastos ng mga hakbang upang mabawasan ang mga ito ay inuulit para sa susunod na pinakamahalagang panganib.

Ang pagsubaybay at pamamahala sa peligro ay ang proseso ng pagtukoy, pagsusuri at pagpaplano ng mga bagong umuusbong na panganib, pagsubaybay sa mga natukoy na panganib at mga nakalista para sa patuloy na pagsubaybay, pati na rin ang pagrepaso at pagpapatupad ng mga operasyon sa pagtugon sa panganib at pagsusuri ng kanilang pagiging epektibo. Ang proseso ng pagsubaybay at pamamahala sa peligro ay gumagamit ng iba't ibang mga diskarte, tulad ng trend at variance analysis, na nangangailangan ng data ng pagganap na nakolekta sa panahon ng pagpapatupad ng proyekto. Ang pagsubaybay at pamamahala sa peligro ay isang tuluy-tuloy na proseso na nangyayari sa buong ikot ng buhay ng proyekto (PMI PMBOK 2004. Russian edition. P.264).

Ang pagsubaybay sa peligro ay ang proseso ng pagsubaybay sa mga kasalukuyang panganib, pagtukoy ng mga bagong panganib, at pagpapatupad ng plano sa pagtugon sa panganib:

§ pagsusuri ng mga panganib;
§ pag-audit sa panganib;
§ pagsusuri ng mga paglihis at uso;
§ teknikal na pagsukat ng pagganap;
§ pagsusuri ng mga reserba;
§ mga pulong sa katayuan.

Ang pamamahala sa peligro ay isinasagawa sa lahat ng yugto ng ikot ng buhay ng proyekto.

Stage 1. Pre-project justification of investments, formulation of the project concept and its feasibility study. Ang pagtatasa ng panganib ay isinasagawa sa proseso ng paunang pagsusuri ng proyekto. Mga kinakailangang aksyon ng yugtong ito: pagkilala at pagsusuri ng mga panganib.

Stage 2. Pagpaplano ng proyekto. Ang pamamahala sa peligro ay kasama sa pagbuo ng mga pagtatantya at mga badyet ng proyekto. Mga kinakailangang aksyon:

§ pagwawasto ng puno ng desisyon;
§ pagpapasiya ng istraktura at dami ng mga reserbang pondo;
§ Accounting para sa mga panganib sa pinansiyal na plano ng proyekto.

Stage 3. Pagpapatupad ng proyekto. Ang pamamahala sa peligro ay isinasagawa sa proseso ng pagsubaybay. Mga kinakailangang aksyon:

§ pagbuo ng working budget ng proyekto;
§ seguro sa panganib;
§ kontrol sa paggamit ng mga pondo para sa mga hindi inaasahang pangyayari;
§ Pagsasaayos ng badyet.

Stage 4. Pagkumpleto ng proyekto. Ang trabaho na may mga panganib ay isinasagawa sa yugto ng huling pagsusuri ng proyekto. Mga kinakailangang aksyon:

§ pagsusuri ng paggamit ng mga pondo para sa mga contingencies;
§ pagsusuri at paglalahat ng mga aktwal na pagpapakita ng mga panganib at kawalan ng katiyakan batay sa mga resulta ng proyekto.