Efektivita tréningu – ako ju správne vyhodnotiť?

Otázka potreby hodnotenia výkonu učenie personalista je aktívne zveličený v odborných kruhoch trénerov, konzultantov a HR manažérov. Modely hodnotenia sú však značne odlišné: niektoré z nich sú zamerané len na kvalitatívne hodnotenie účinnosti učenie, súčasťou je aj vyčíslenie.

Mnohé spoločnosti sa obmedzujú na distribúciu takzvaných „hárkov šťastia“ – dotazníkov, ktoré obsahujú otázky ako: páčilo sa vám školenie, páčil sa vám tréner, ako hodnotíte efektivitu programu? učenie, čo ešte školeniach chcel by si prejsť? Je zrejmé, že odpovede na tieto otázky nijako nezlepšujú postavenie HR manažérov, od ktorých sa od manažmentu stále viac vyžaduje podávanie správ o efektivite realizovaných vzdelávacích aktivít. Ale toto je naše. V zahraničí sa dlhodobo úspešne používa viacero modelov hodnotenia efektívnosti. učenie. Niektoré z nich sú známe u nás, niektoré sú pre náš trh učenie proste exotika. Naša spoločnosť sama opakovane čelila potrebe vyhodnocovať efektivitu obchodných školení a seminárov, a to ako pre klientov, tak aj pre interné programy. učenie.

Dali sme si za cieľ ukázať rôzne modely hodnotenia výkonnosti školiace programy.

Začnime pohľadom na najznámejší model Donalda Kirkpatricka.

V roku 1959 americký výskumník Donald Kirkpatrick navrhol štvorúrovňový model hodnotenia účinnosti učenie, ktorý sa rozšíril a dnes je už klasikou.

Pozrime sa podrobnejšie na úrovne modelu D. Kirkpatricka.

Prvá úroveň - "Reakcia účastníkov"

Zamerané na zistenie, či sa účastníkom školenie páčilo. Na posúdenie tejto úrovne sa používajú štandardné dotazníky. Hlavné témy otázok v dotazníkoch:

Využiteľnosť získaných vedomostí a zručností pre skutočnú prácu;

záujem o program;

Komplexnosť, dostupnosť prezentácie materiálu.

Toto je úroveň, ktorá sa meria najčastejšie. Mnoho ruských spoločností už dnes túto prax zaviedlo. Napríklad v našej spoločnosti používame dotazník pozostávajúci z nasledujúcich častí.

1. Aká časť školenia budú pre vašu prácu najužitočnejšie?

2. Aká časť školenia bolo by to najmenej užitočné pre vašu prácu?

3. Sú nejaké témy, ktoré by ste chceli zahrnúť do školiaceho programu?

4. Akú časť školenia by ste obetovali, aby ste zaradili témy, ktoré vás zaujímajú?

5. Ako by ste ohodnotili vzdelávací program ako celok?

6. Ako hodnotíte vyváženosť medzi jednotlivými časťami tréningový program(videoklipy, cvičenia, hry, prípadové štúdie, prednášky, diskusie)?

7. Ako hodnotíte trvanie školiace programy?

8. Bol dostatok času na hry a diskusie?

2. Hodnotenie kvality konania školenia, predtréningová a potréningová práca (dĺžka programu, počet prestávok, efektivita hodnotenia po tréningu, kvalita hodnotenia tréningových potrieb, efektivita stanovenia cieľov a pod.). Príslušná časť dotazníka obsahuje otázky tohto typu:

1. Do akej miery boli dosiahnuté vaše osobné ciele v r tréningový program?

2. Ktoré z vašich osobných cieľov sa nepodarilo dosiahnuť a prečo?

3. Ako by ste ohodnotili kvalitu práce po školení?

4. Je podľa vás počas cvičenia dostatok prestávok? školenia, odpočívať v procese učenie?

5. Do akej miery si myslíte, že ciele školenia boli dosiahnuté?

6. Ako hodnotíte kvalitu práce po školení?

3. Hodnotenie trénera a jeho zručností (zručnosť prezentácie, komunikácie, spätnej väzby, štýlu vedenia atď.):

• znalosť predmetu;
• organizácia školenia;
• príprava na školenie;
• štýl;
• schopnosť reagovať, spätná väzba;
• vytvorenie priaznivej klímy.

4. Hodnotenie kvality organizácie školenia(ubytovanie, rozvoz, školiace priestory, kvalita podkladov a prezentačných materiálov):

1. Ako hodnotíte počet rozdaných letákov?

2. Ako by ste ohodnotili množstvo prezentačných materiálov (video, audio, diapozitívy, flipchart)?

3. Ako hodnotíte kvalitu prezentačných materiálov (video, audio, diapozitívy, flipchart)?

4. Ako hodnotíte ubytovanie účastníkov?

5. Ako by ste ohodnotili školiacu miestnosť?

6. Ako hodnotíte kvalitu služieb (jedlo, prestávky na kávu)?

Pre každú z otázok je stanovená určitá hodnotiaca stupnica, napríklad od 1 do 6 bodov, kde je každý bod doplnený slovným popisom.

Druhá úroveň - "Učenie"

Určuje, ako sa v dôsledku toho zmenili vedomosti účastníkov učenie a či sa vôbec zmenili. Na posúdenie tejto úrovne sa používajú špeciálne navrhnuté testy, dotazníky a úlohy, ktoré umožňujú kvantitatívne meranie pokroku v kompetencii alebo motivácii účastníkov.

Je tiež možné sledovať proces učenie , a to najmä pri vykonávaní kontrolných cvičení alebo rolových hier, prípadne po tréningových činnostiach počas pracovného procesu.

Napríklad organizujeme hodnotiace centrum, ktoré zahŕňa obchodné hry, ktoré vyžadujú prejavenie určitých zručností, prípady, takzvané „in-basket“ cvičenia. Takže pre sekretárky sa vykonáva cvičenie na analýzu dokumentov a korešpondencie, prípravu materiálov na stretnutie v určitom čase a odpovedanie na hovory od „ťažkých“ klientov.

Uveďme príklad cvičenia „in-basket“ pre zamestnancov, ktorí boli vyškolení v personálnom manažmente. Cvičenie je založené na simulačnom teste personálneho manažmentu.

Vaša úloha:

1. Zvážte osobu zobrazenú na fotografii.

2. Oboznámte sa s popisom aktuálneho problému, ktorý vo vzťahu k tejto osobe vznikol.

3. Vyberte zo zoznamu akcií, ktoré v tomto prípade považujete za najvhodnejšie. Ak v zozname nenájdete dostatočný počet potrebných akcií, musíte aspoň vylúčiť akcie, ktoré sú v tejto situácii úplne nevhodné. V každom prípade nesmiete vybrať odpoveď „ÁNO“ viac ako päťkrát (a menej ako tri).

Tretia úroveň - "Aplikácia"

Identifikuje, či účastníci uplatňujú to, čo sa naučili učenie vedomosti a zručnosti na pracovisku? Sú v ich práci nejaké skutočné zmeny? Hodnotenie tejto úrovne sa zvyčajne vykonáva pomocou nástrojov vyvinutých podľa 360-stupňového princípu. Ďalším spôsobom je použitie existujúceho systému kľúčových indikátorov (KPI) organizácie alebo Balanced Scorecard (BSC). V prípade školenia predaja si môžete napríklad porovnať počet reklamácií alebo počet obchodov uskutočnených pred a po učenie . Na hodnotenie zmeny správania personálu na pracovisku sa používa špeciálny dotazník. Bol vytvorený na štúdium zmeny pracovného správania v dôsledku tréningových aktivít. Témy prezentované v dotazníku sa dotkli počas učenie a preto priamo súvisia s jeho účinnosťou.

Štvrtá úroveň - "Výsledky"

Je zameraná na identifikáciu zmien v podnikových ukazovateľoch v dôsledku toho učenie. Túto úroveň je zvyčajne najťažšie merať, najmä vzhľadom na skutočnosť, že výkonnosť podniku ovplyvňujú aj iné faktory a je takmer nemožné izolovať ich vplyv.

Model D. Kirkpatricka teda napriek svojej jednoduchosti a jednoduchosti použitia trpí veľkou dávkou subjektivity a neposkytuje kvantitatívne ukazovatele účinnosti. učenie.

V roku 1991 ďalší Američan – J. Phillips – pridal ku Kirkpatrickovmu modelu piaty stupeň hodnotenia – ROI (návratnosť investícií do tréningu). Jeho model teraz uznáva „Americká asociácia pre vzdelávanie a rozvoj“ (ASTD) a používa sa na celom svete.

Výpočet ROI vám umožňuje:

Kvantifikujte zlepšenie výkonu a kvality práce ako výsledok učenie zamestnancov;

Vyjadrite v peňažnom vyjadrení hodnotu učenie;

Určite návratnosť investície do vzdelávacie Diania;

Urobte informované rozhodnutia o výbere školiacich programov a porovnajte ich účinnosť.

Postup výpočtu ROI je však dosť prácny. Vzhľadom na náročnosť výpočtu ROI sa tento ukazovateľ odporúča merať iba vtedy, ak sú splnené nasledujúce ukazovatele:

Dlhé trvanie programu učenie;

Význam programu učenie dosiahnuť firemné ciele;

Viditeľnosť programu (etáp) učenie;

Veľké cieľové publikum;

Vysoký stupeň záujmu rozhodovateľov.

Vzorec na výpočet ROI je nasledujúci:

Uveďme príklad výpočtu ROI pre školenie personálneho manažmentu, ktoré sme realizovali pre vedúcich dielní a majstrov úsekov výrobného podniku. Celkovo sa školenia zúčastnilo 15 ľudí.

Príjem z učenie, vyjadrené ako zlepšenie kvality plnenia povinností, sme vypočítali ako súčin priemerného percenta využitia zručností v práci a platu zodpovedajúceho zamestnanca. Spolu dosiahli 21 900 USD. za mesiac. Pri zohľadnení postupu úpravy táto suma predstavovala:

21900 x (1-0,35) \u003d 14 235 c.u.

Navyše vo výsledku učenie fluktuácia zamestnancov sa znížila o 14 % a dosiahla 13 %, čo zodpovedá zníženiu nákladov na nábor, školenie a adaptáciu približne 23 ľudí. Preto môžete vypočítať príjem zo zníženia obratu:

13 % zamestnancov spoločnosti je približne 23 ľudí;

Priemerné náklady na nábor vzdelanie a adaptácia pracovníkov sú 928 c.u.

V súlade s tým je príjem zo zníženia obratu 21 804 c.u.

Celkový príjem z držby učenie, teda predstavovala 36 039 c.u.

Náklady na školenie pre 15 zamestnancov:

Platba za služby trénerov tretích strán: 1700 c.u. x 2 \u003d 3400 c.u.

Prenájom priestorov: 1000 c.u.

Platba za stravu: 1800 c.u.

Platba za dodávku zamestnancov: 400 c.u.

Plat účastníkov (za 2 dni): 3000 c.u.

Plat koordinátora (za čas prípravy a priebehu školenia): 120 c.u.

Celkom: 9720 c.u.

Ukazovateľ ROI pre uskutočnené školenie o personálnom manažmente sa rovná:

Zaujímavou otázkou je, aký ukazovateľ R0I by sa mal považovať za prijateľný. Sám Phillips tvrdí, že toto číslo môže presiahnuť 800 %. A čo viac, úrad Tennessee Valley Authority s ocenením ASTD vypočítal priemernú návratnosť investícií 1 000 %. Jedným z východísk v tejto situácii môže byť porovnanie získanej hodnoty ROI s rovnakým ukazovateľom pre finančné projekty, ako aj porovnanie dynamiky ROI učenie v rôznych časových obdobiach. Nami vypočítaný ukazovateľ R0I tak výrazne prevýšil obdobný ukazovateľ pre ostatné investičné projekty podniku, čo opäť dokazuje efektívnosť investícií do personálu.

Okrem výpočtu ROI sa často počíta aj ukazovateľ doby návratnosti, ktorý odráža obdobie, za ktoré sa investícia do vzdelávania oplatí. Doba návratnosti je opakom návratnosti investícií.

Existuje ďalší model hodnotenia učenie, v Rusku prakticky neznáma, je Bloomova taxonómia Pozostáva z troch častí – prekrývajúcich sa oblastí, ktoré sa často nazývajú ZUN (znalosti, postoje, zručnosti).

Kognitívna sféra (vedomosti)

1. Vyvolajte informácie

2. Pochopenie

3. Použitie v praxi

4. Analýza informácií (štruktúr / prvkov)

5. Syntéza (tvorba / konštrukcia)

6. Hodnotenie (porovnanie)

Emocionálna sféra (postoje)

1. Vnímanie (uvedomenie)

2. Odpoveď (reakcia)

3. Oceňovanie (porozumenie a konanie)

4. Artikulácia (spájanie, integrovanie podobných zručností)

5. Asimilácia hodnotového systému (prispôsobenie správania)

Psychomotorická sféra (zručnosti)

1. Imitácia (kópia)

2. Riadenie (podľa pokynov)

3. Rozvoj presnosti, jasnosti

4. Organizácia osobného hodnotového systému

5. Naturalizácia (privedenie k automatizmu, odborné znalosti)

Každá z troch sfér je založená na predpoklade, že všetky kategórie v rámci každej sféry sú usporiadané v presne definovanom poradí narastajúcej zložitosti. Tieto kategórie predstavujú postupné úrovne rozvoja zamestnancov v procese učenie. Vo všeobecnosti je v praktickom zmysle model podobný modelu D. Kirkpatricka. Vyžaduje si to aj špecifické otázky, testy alebo cvičenia pre každú zo zložiek, ale neposkytuje finančné hodnotenie efektívnosti. učenie.

Teda na vyhodnotenie účinnosti učenie možno použiť rôzne modely, z ktorých každý má svoje výhody a nevýhody. Výber konkrétneho modelu závisí výlučne od cieľov, ktoré si odborník zapojený do hodnotenia stanoví. Model D. Kirkpatricka vám umožňuje rýchlo získať vizuálnu predstavu o efektivite tréningových aktivít. Bloom's Taxonomy model umožňuje detailnejšie hodnotenie výkonnosti ako aj výber konkrétnej stratégie. učenie zamestnancov. Model J. Philips je zameraný na posúdenie finančnej stránky učenie a to efektívnosť investícií do personálu. Preto sa nám dnes zdá, že problémom nie je potreba vyhodnocovať účinnosť učenie alebo jeho neprítomnosti, ale pri výbere jeho špecifického algoritmu.

Jednou zo súčastí systému je vzdelávanie zamestnancov a vytváranie podmienok pre ich odborný rast. Vzdelávacie programy pomáhajú zvyšovať kvalifikačnú úroveň zamestnancov, čo ovplyvňuje efektivitu výroby ako celku.

Čo diktuje potrebu školenia personálu

Školenie je obzvlášť dôležité pre odvetvia, ktoré sa považujú za potenciálne nebezpečné. Tu môže najmenšia odchýlka od technológie spôsobiť nehodu spôsobenú človekom. Zamestnanci pôsobiaci v tomto odvetví musia byť kompetentní v oblasti technického návrhu mechanizmov, požiarnej bezpečnosti atď. Musia mať celý rad informácií o ochrane práce a osobnej bezpečnosti.

Okrem toho výrobné technológie nestoja. Vyvíjajú sa a sú čoraz zložitejšie. To si vyžaduje, aby pracovníci mali globálne znalosti o správe inovatívnych zariadení.

Okrem toho má tréning niekoľko cieľov:

1. Snaha o vyššiu pozíciu. Následná kombinácia pozícií je povolená.
2. Túžba prehĺbiť si zvládnutie profesie.
3. Túžba zamestnávateľa dodržiavať zákony. Existuje kategória programov a kurzov, ktorých štúdium je na pracovisku povinné. Tento typ školenia kontrolujú orgány dohľadu. Najmä Rostekhnadzor je v tejto otázke dosť prísny. Nedodržanie jeho príkazov je spojené s vysokými pokutami pre vedúceho podniku.

Aj tí najkvalifikovanejší zamestnanci niekedy jednoducho nedokážu držať krok s neustále sa vyvíjajúcimi a prehlbujúcimi sa požiadavkami trhu. Pomerne často sa mladí odborníci, ktorí preukazujú dobré znalosti v procese vzdelávania na pracovisku, ukážu ako nedostatočne kompetentní. Navrhované školiace programy pomôžu zamestnancom držať krok.

Prečo potrebujeme vyhodnocovať efektivitu školenia zamestnancov

Každý zamestnávateľ musí investovať finančné prostriedky spoločnosti do vzdelávania zamestnancov. Nákladová efektívnosť takýchto investícií sa viac ako vyplatí, ak je školenie vysokej kvality.

Zamestnávateľ má možnosť zostaviť tím odborníkov, pripravených plniť úlohy akejkoľvek zložitosti. Manažérske rozhodnutie o rozdelení zodpovednosti sa stáva rozumnejším a motivovanejším.

Náklady zamestnávateľa zahŕňajú:

• nákup programov;
• vytváranie podmienok pre ich štúdium;
• následné posúdenie kvality vedomostí získaných personálom.

Ekonomická návratnosť vzdelávania sa stáva kompletnejšou, čím objektívnejší je obraz hodnotenia vzdelávania.

Návratnosť vzdelávania sa hodnotí podľa ekonomickej efektívnosti, keďže pre zamestnávateľov nejde o nič iné ako o investíciu do výroby.

Od pracovného potenciálu závisí, či sa podnik bude ďalej rozvíjať, aké sú jeho odborné obzory a či vôbec bude mať podnik budúcnosť. O efektívnosti vzdelávania zamestnancov rozhoduje aj miera zvýšenia efektívnosti práce zamestnanca po absolvovaní kurzov alebo študijných programov.

To znamená, že zamestnávateľ môže určiť vhodnosť školenia podľa toho, nakoľko je praktické a použiteľné vo všeobecnosti pri riešení výrobných problémov.

Kritériá efektívnosti školenia

Za najobjektívnejšiu možnosť hodnotenia efektívnosti vzdelávania a dostupnosti ekonomickej návratnosti z neho sa považuje metóda expertného hodnotenia. Rozhodujúci posudok je tu pridelený znalcovi. Na tento účel sa zhromažďujú predbežné informácie, ktoré umožnia merať úroveň efektívnosti tréningu.

S jeho pomocou odborník zistí, o koľko sa zvýšila kompetencia personálu a hlavne, ako presne to ovplyvňuje výkon výroby. Efektívne školenie by malo zlepšiť finančnú výkonnosť výroby, inak náklady naň nebudú opodstatnené.

Kritériá výkonu zahŕňajú:

Okrem toho expert analyzuje mieru zníženia časových a finančných nákladov.

Hodnotenie efektívnosti školenia zamestnancov je teda spoľahlivou možnosťou na určenie realizovateľnosti a efektívnosti školenia.

Ako hodnotiť efektívnosť školenia zamestnancov

Najobjektívnejším ukazovateľom je efektívnosť práce po zaškolení.

Spolu s tým sa v modernej výrobe uplatňujú tieto kritériá:

• Sociálno-sociologické. Patria sem prieskumy a rozhovory.
• Štatistické. Matematická analýza získaných údajov vám tiež umožní vidieť realizovateľnosť školenia. Najjednoduchší matematický vzorec - S = (P*C) - Q- čo najobjektívnejšie odráža obraz stavu výroby po zaškolení ( S- ekonomický efekt, P- zvýšenie produkcie za určitú časovú jednotku; C- cena jednotky výstupu za dané časové obdobie; Q- náklady na školenie).
• Odhadovaný. Zamestnanec, ktorý absolvoval školenie, môže byť požiadaný o vykonanie kontrolnej úlohy, ktorá je záverečným testom. V skutočnosti ide o akúsi skúšku na asimiláciu nových informácií.

Pre manažéra je školenie zamestnancov dobrým spôsobom, ako zvládnuť nové produkty alebo minimalizovať výrobné náklady. Zavedenie nových strojov do dielne nie je možné, ak zamestnanci predtým neboli zaškolení na prácu na tomto zariadení. Preto je efektívnosť vzdelávania zamestnancov pre zamestnávateľa životne dôležitým faktorom.

Vplyv výsledkov vzdelávania môže mať priaznivý vplyv na chod celého podniku. Vďaka nemu sa zlepšuje a rozvíja mikroklíma organizácie.

Ako hodnotenie odborníci používajú aj ukazovatele získané po absolvovaní školenia:

Hodnotenie efektívnosti školenia personálu v podniku sa vykonáva aj na základe spätnej väzby od zákazníkov a spotrebiteľov. Často po školení sa spätná väzba stáva pozitívnejšou a sťažnosti na kvalitu produktu alebo úroveň služieb sa výrazne znížia.

Je to tiež dobrý spôsob, ako skontrolovať, ako efektívne bolo školenie. Ak je tím tvorený z profesionálov, ktorí sa stali kompetentnejšími a zbehlejšími vo svojich pracovných zručnostiach, znižuje sa „fluktuácia“ v tíme a znižuje sa počet priemyselných konfliktov.

Vybudovanie efektívneho tímu je hlavným cieľom každého zamestnávateľa.

Akýkoľvek vzdelávací a rozvojový program je určený na podporu rastu efektívnosti alebo produktivity zamestnancov, formovanie takého pracovného správania, ktoré zabezpečí dosiahnutie cieľov a cieľov organizácie. Tréningový a rozvojový program možno preto považovať za efektívny, ak výsledky získané na konci školenia prevyšujú náklady na jeho realizáciu.

Analýza návratnosti školenia a rozvoja personálu si vyžaduje veľa času, vysokú kompetenciu odborníkov vykonávajúcich toto hodnotenie. Mnohé organizácie však takéto hodnotenie nevykonávajú, pretože sa domnievajú, že akékoľvek školenie je opodstatnené. Tento prístup má právo na existenciu, ale treba vziať do úvahy, že školenie a rozvoj personálu je nákladný podnik spoliehať sa na náhodu. Školenie pracovníkov by malo mať konkrétne výsledky, ktoré možno kvantitatívne alebo kvalitatívne posúdiť.

Podľa šéfa HR oddelenia Raiffeisenbank existujú celkom špecifické ukazovatele pre „odborné vzdelávanie. Napríklad po naučení sa programu Excel sa skrátil čas na prípravu reportov. Tento údaj možno ľahko previesť na osobohodiny a konkrétne množstvá. Alebo napríklad po školení v predaji, o koľko sa zvýšil počet stretnutí a podpísaných zmlúv. Pokiaľ ide o vodcovské kvality, osobnú efektivitu, potom je mimoriadne ťažké vyčleniť ukazovateľ ROI. Ale pravdepodobne. Jedným z ukazovateľov efektívnosti manažéra je pre nás ukazovateľ angažovanosti zamestnancov jeho oddelenia a jeho dynamika z roka na rok. Niekedy stačí názor zákazníka, keď jeho očakávania prevýšili očakávania.

Na určenie efektívnosti vzdelávania a rozvoja zamestnancov je potrebné organizovať kontrolu nad všetkými fázami vzdelávania a rozvoja personálu.

Kontrola je proces porovnávania skutočných výsledkov so stanovenými cieľmi. Dobre zavedená kontrola umožňuje včasné skvalitnenie a prispôsobenie všetkých stupňov prípravy a rozvoja personálu.

Typy ovládania:

• predbežné;
• prúd;
• finálny, konečný.

Formou implementácie sú všetky typy kontroly podobné, keďže majú jeden cieľ: podporovať maximálnu blízkosť skutočne dosiahnutých a plánovaných výsledkov. Charakteristickým bodom je načasovanie implementácie kontrolných opatrení. Charakteristiky typov kontroly realizácie vzdelávacích a rozvojových programov pre zamestnancov sú uvedené v tabuľke. 8,1 173.

Charakteristika typov riadenia

Tabuľka 8.1

Typ ovládania	Charakteristika typu ovládania
1. Predbežné	1. Organizovaná kontrola, ktorej hlavnou úlohou je kontrolovať pripravenosť na spustenie programov. 2. Zamerané na identifikáciu možných chýb skôr, ako sa vyskytnú. 3. Navrhnuté na vývoj a implementáciu opatrení pre zistené odchýlky
2. Aktuálny	1. Realizované v priebehu práce. 2. Zamerané na predchádzanie vzniku odchýlok od plánovaných plánov. 3. Je implementovaný princíp spätnej väzby, ktorý vám umožňuje vyhodnotiť kvalitu a vykonať potrebné úpravy
3. Záverečná	1. Realizované po ukončení plánovaných prác. 2. Zamerané na konečné posúdenie kvality plánovanej práce a porovnanie získaných výsledkov s požadovanými. 3. Výsledky kontroly sa využívajú pri tvorbe budúcich plánov, čím sa predchádza chybám

Vzdelávacie a rozvojové programy pre zamestnancov by mali mať konkrétne výsledky, ktoré je možné kvantitatívne a kvalitatívne posúdiť.

Analýzu návratnosti vzdelávania a rozvoja je možné vykonávať pomocou rôznych testov, skúšok, praktických úloh a pod. Hodnotenie môžu vykonávať tak samotní zamestnanci, špecialisti, odborníci spoločnosti, ako aj ich učitelia alebo špeciálne vytvorené komisie.

Pri určovaní efektívnosti vzdelávania a rozvoja zamestnancov je dôležité kontrolovať všetky požiadavky na organizáciu vzdelávacieho procesu, ktorý zahŕňa tieto prvky:

• vývoj programu;
• výber učiteľov a školiteľov;
• metódy vedenia školenia;
• zloženie stážistov;
• vybavenie vzdelávacieho procesu;
• vstupná kontrola vedomostí;
• aktuálna kontrola vedomostí;
• výstupná kontrola vedomostí.

Potom začnú hodnotiť výsledky školenia (programu) podľa nasledujúcich kritérií:

• 1. Reakcia zamestnanca, ktorý bol zaškolený. Zohľadňuje sa názor zamestnanca. Dôležité je zistiť, ako hodnotí tréning, či sa mu páčil navrhnutý program, či nebola nadmerná záťaž. Spravidla sa na to používajú rôzne dotazníky a dotazníky.
• 2. Asimilácia materiálu. Určuje sa podľa množstva naučených informácií, spravidla pomocou testov, rozhovorov alebo rozhovorov.
• 3. Zmena správania zamestnancov. Zisťuje sa, ako sa zmenilo správanie zamestnanca, do akej miery využíva vedomosti a zručnosti získané počas školenia, či nedochádza v tíme k emocionálnemu vzplanutiu.
• 4. Pracovné výsledky. Posúdenie skutočného prínosu, ktorý organizácia získala po školení.

Napríklad v cestovnej kancelárii bol pred školením manažérov predaja 100 predaných zájazdov za mesiac a po školení 140. V tomto prípade môžeme hovoriť o úspechu školenia.

V organizácii, kde je profesionálny tréning a rozvoj hodnotou, je pravdepodobnosť efektívneho vzdelávania oveľa vyššia ako v organizácii, kde sa tomuto aspektu nevenuje náležitá pozornosť.

Zo všetkých faktorov vysokej efektívnosti vzdelávania a rozvoja je hlavným faktorom, ktorý charakterizuje konanie vedenia organizácie pred, počas a po školení.

Podpora vrcholového manažmentu pre vzdelávanie a rozvoj zamestnancov sa vyznačuje:

• zahrnutie vzdelávania a rozvoja do dlhodobých a operačných plánov práce personálnej služby;
• predbežné posúdenie a objasnenie potrieb organizácie na školenie a rozvoj zamestnancov;
• alokácia finančných prostriedkov v požadovanej výške na vzdelávanie a rozvoj;
• včasné informovanie zamestnancov a ich manažérov o možnosti a nevyhnutnosti vzdelávania a rozvoja;
• oboznámenie sa s výsledkami školenia a analýza ich účinnosti.

Jednotlivé spoločnosti používajú na hodnotenie parametrov vzdelávania a rozvoja personálu nasledujúce ukazovatele.

1. Počet vyškolených zamestnancov spoločnosti za rok.

Tento ukazovateľ závisí nielen od rozvoja vzdelávacieho systému, ale aj od veľkosti firmy. Veľká firma vyškolí ročne viac zamestnancov ako stredne veľká. Pri zostavovaní plánu pre tento ukazovateľ treba pamätať na to, že spoločnosť má skupiny zamestnancov, ktorí môžu počas roka absolvovať rôzne školenia. Medzi takýchto zamestnancov patria manažéri, špecialisti, účtovníci a právnici, ktorí sú vysielaní na krátkodobé semináre a školenia o problémoch meniacej sa legislatívy, predpisov a pod. Tento ukazovateľ hodnotí dynamiku objemu školení v podniku pri relatívne stabilnom počte zamestnancov. Ak sa počet spoločností v priebehu rokov výrazne mení, potom na analýzu dynamiky rozvoja vzdelávania, ako aj na porovnanie ukazovateľov vzdelávania spoločnosti s inými podobnými spoločnosťami, je potrebné použiť taký ukazovateľ, ako je pomer počtu vyškolených zamestnancov za rok k celkovému počtu zamestnancov organizácie.

2. Objemový ukazovateľ učenia.

Tento ukazovateľ charakterizuje množstvo školení na jedného zamestnanca spoločnosti v priebehu roka. Dá sa merať v človekohodinách alebo človekodňoch. Keďže jednotlivé vzdelávacie programy alebo kurzy môžu trvať menej ako jeden deň, hodiny je možné prepočítať na dni na základe 1 dňa - 8 hodín.

Pre prax úspešných firiem je charakteristický objem školení na zamestnanca, ktorý sa pohybuje od 3 do 10 človekodní na zamestnanca za rok. V posledných rokoch je vo svete trend znižovať množstvo školení v triedach v dôsledku rozšírenia počítačom podporovaného vzdelávania a dištančného vzdelávania.

3. Ekonomický ukazovateľ učenia.

Tento ukazovateľ možno odhadnúť s prihliadnutím na dve hlavné charakteristiky samotného podujatia (programu) – trvanie a počet účastníkov. Slúži na ekonomické vyhodnotenie skupinových typov školení, preto by sa v praxi malo brať do úvahy ako náklady na 1 deň (hodinu) školenia na študenta. Tento ukazovateľ možno nazvať všeobecným meradlom ekonomickej efektívnosti vzdelávania. Čím je tento ukazovateľ nižší, tým viac zamestnancov možno vyškoliť pri nižších nákladoch.

Náklady na vzdelávanie a rozvoj sú považované za investície do ľudských zdrojov, majú organizácii priniesť návratnosť v podobe zvyšovania efektívnosti jej činností, zvyšovania zisku a plnšej realizácie svojich cieľov a zámerov. Náklady na školenie a rozvoj personálu je možné vypočítať s prihliadnutím na potenciálne prínosy (obr. 8.1) .

Ryža. 8.1

Príklad. Spoločnosť realizovala školenia zamestnancov v školiacom stredisku. Cena jedného kurzu: 26 000 rubľov. (Platba za lektora, výdavky na prípravu priestorov, nájomné a pod.). Plat zamestnanca v spoločnosti je asi 200 rubľov za hodinu. Trvanie školenia - 16 hodín. Náklady na školenie zamestnancov možno vypočítať pomocou vzorca

O \u003d (DxG) + C až,

kde 5 0 sú náklady na vzdelanie; /? - mzda zamestnanca; / - objem kurzu (v hodinách); P - cena kurzu. Potom

200 X 16 + 26 000 = 29 200 rubľov.

Počas tréningových hodín zamestnanci neprodukujú materiálne hodnoty, preto spoločnosť utrpí dvojitú stratu: stratí zisk v dôsledku rozptýlenia od práce a míňa peniaze na školenia.

Náklady na školenie a rozvoj možno odhadnúť vo vzťahu k zisku a vo vzťahu k mzdám, ako aj na zamestnanca. Ekonomická efektívnosť vzdelávania koreluje rovnako ako cena a kvalita akéhokoľvek produktu alebo služby, a to: čím nižšia cena, tým nižšia kvalita spravidla.

Napríklad v PJSC Rostelecom je hodnotenie efektívnosti školenia jednou z dôležitých etáp školenia personálu.

Hodnotenie výkonu je nástroj na monitorovanie:

• efektívnosť používaných metód, foriem a metód školenia;
• správna identifikácia vzdelávacích potrieb;
• včasnosť školenia;
• celková efektívnosť aktivít školenia a rozvoja personálu;
• efektívnosť finančných investícií do školenia a rozvoja personálu;
• meranie vplyvu ľudského faktora na obchodné výsledky spoločnosti;
• zvýšenie transparentnosti a zvládnuteľnosti organizácie školení.

Pomocou kritérií hodnotenia učenia môžete určiť efektívnosť rôznych metód hodnotenia (tabuľka 8.2).

Po analýze výsledkov školenia ktorýmkoľvek z vyššie uvedených spôsobov personalista v PJSC Rostelecom identifikuje ten najlepší a v prípade potreby pripraví návrhy na zlepšenie školenia.

Bez hodnotenia efektívnosti vzdelávacieho procesu nie je možné vybudovať systém vzdelávania a rozvoja, ktorý by poskytoval potrebné obchodné výsledky. D. Kirkpatrick navrhol vzorec na opis cyklu učenia: reakcia – učenie – správanie – výsledky.

Účinnosť metód hodnotenia

Hodnotené kritérium		Metódy hodnotenia
1. Miera spokojnosti účastníka školenia	Miera spokojnosti účastníka školenia: užitočnosť učenia; program a učiteľ; príprava a administratíva školenia	1. Dotazník / rozhovor účastníka školenia 2. Rozhovor s líniovým manažérom účastníka školenia s cieľom zistiť jeho spokojnosť so školením
2. Stupeň asimilácie vzdelávacieho materiálu	Zmena vedomostí, zručností, postojov a motivácie účastníka školenia	1. Dotazník na sebahodnotenie vedomostí, zručností, postojov, motívov účastníkom školenia 2. Dotazník/rozhovor s trénerom/učiteľom (správa) 3. Kontrolné cvičenia (špeciálne navrhnuté testy, dotazníky a úlohy, ktoré umožňujú kvalitatívne merať zmeny)
3. Dynamika zmien pracovného správania účastníka školenia vrátane jeho kompetencií	Zmena pracovného správania a kompetencií účastníka školenia. Komplexná aplikácia vedomostí a zručností získaných počas školenia v praxi	1. Pozorovanie školiteľa-konzultanta nad prácou účastníka školenia 2. Pravidelné hodnotenie (atestácia) 3. 360° posúdenie
4. Dynamika zmien výsledkov činnosti účastníka školenia	Zmena výsledkov dosahovania individuálnych cieľov účastníka školenia, obchodných ukazovateľov skupiny a štrukturálnej jednotky ako celku po školení	1. Vyhodnotenie individuálnych výsledkov 2. Vyhodnotenie výsledkov jednotky
5. Dynamika zmien výsledkov činnosti podniku a finančný efekt vzdelávania	Návratnosť investície do vzdelávania	Efektívnosť: príjem programu – náklady programu

Jasne formuloval aj kritériá pre všetky štyri úrovne hodnotenia (tabuľka 8.3).

Štyri úrovne hodnotenia učenia od D. Kirkpatricka

Tabuľka 8.3

	Čo sa posudzuje	Kľúčové otázky
Úroveň 1: "Reakcia"	Ako účastníci reagujú na vzdelávaciu udalosť	Páčil sa účastníkom proces učenia? Čo plánujú urobiť s novými vedomosťami a zručnosťami?
Úroveň 2: "Tréning"	Do akej miery účastníci nadobudli vedomosti, zručnosti a vytvorili si potrebné postoje na konci školenia	Aké zručnosti, vedomosti, postoje sa zmenili po školení? Aké významné sú tieto zmeny?
Úroveň 3: Správanie	Ako účastníci uplatňujú na pracovisku to, čo sa naučili počas školenia	Zmenili účastníci po školení svoje správanie na pracovisku?
Úroveň 4: "Výsledky"	Do akej miery boli dosiahnuté plánované výsledky ako výsledok školenia?	Vykonajte zmeny v správaní účastníkov pozitívny vplyv na organizáciu?

Tento model je dnes relevantný pre hodnotenie efektívnosti školenia, navyše odborníci pridali piaty stupeň hodnotenia.

Úroveň 5: "NI". Hodnotenie efektívnosti na tejto úrovni vám umožňuje získať odpoveď na dôležitú otázku pre podnikanie: „Čo dalo školenie rozvoju podnikania?

Z pohľadu odborníkov má tento model silné a slabé stránky. Silnou stránkou modelu D. Kirkpatricka je ľahké porozumenie pre všetkých učiacich sa ľudí, nielen pre špecialistov v oblasti vzdelávania. Obmedzenia modelu spočívajú v zjednodušenom prístupe; úrovne hodnotenia nepresahujú rámec školenia atď.

Ako pokračujeme vo vývoji nášho prístupu k hodnoteniu vzdelávania a rozvoja, odborníci na vzdelávanie musia zmeniť spôsob svojej práce, naučiť sa vytvárať skutočnú obchodnú hodnotu a presvedčivo demonštrovať dôležitosť týchto hodnôt. Ako východiskový bod musí pedagóg (tréner, učiteľ) prediskutovať s vedúcimi:

• 1) očakávania obchodných lídrov;
• 2) ich chápanie úspechu;
• 3) aké pozorovateľné a merateľné ukazovatele úspešnosti budú použité na vyhodnotenie výsledku (úroveň 4).

Výsledkom tejto fázy by mala byť definícia očakávaných výsledkov. Odborníci v oblasti L&D by potom mali prediskutovať s líniovými manažérmi, ktoré správanie je rozhodujúce pre dosiahnutie zamýšľaných výsledkov (úroveň 3). Až potom môžu začať navrhovať vzdelávacie aktivity (úroveň 1 a 2).

Na tomto základe môžete poskytnúť:

• efektívne uplatňovanie nových zručností a konsolidácia zmien v správaní na pracovisku (úroveň 3);
• dosiahnutie obchodných cieľov (úroveň 4);
• realizácia úloh v oblasti talent manažmentu (úroveň 4). Zabezpečiť efektívnosť získaných vedomostí, zručností a skúseností

Keďže školiace a rozvojové programy zlepšujú obchodné výsledky, pracovník na pracovisku musí dostať podporu a uznanie od manažmentu pri ich uplatňovaní. Bez tejto podpory sa v praxi úspešne aplikuje len 15 % nových vedomostí, zručností a postojov, čo znižuje hodnotu školení pre podnikanie.

Veľký význam pri hodnotení efektívnosti vzdelávania a rozvoja majú samotné metódy hodnotenia.

• Khripunova M. Personálne školenie-2016: ako učiť, aby ste dosiahli zisk, mimoriadne metódy // HR riaditeľ. 2016. Číslo 2.
• Maslova V.M. Personálny manažment: učebnica. - M.: Yurayt, 2015.
• Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick D.D.Štyri kroky k úspešnému koučingu. Moskva: HAr Media, 2008.

Hodnotenie efektívnosti prípravy je ústredným bodom riadenia odborného vzdelávania a zároveň najťažším problémom takéhoto riadenia.

V polovici minulého storočia navrhol Američan Donald Kirkpatrick viacúrovňový koncepčný prístup k hodnoteniu efektívnosti tréningových programov, ktorý zostáva základom aj dnes. Ako prechádzate z úrovne na úroveň, hodnotenie sa stáva hlbším a presnejším.

V prvej fáze prebieha hodnotenie na úrovni „páči sa mi/nepáči sa mi“, to znamená, že sa určuje stupeň emocionálneho uspokojenia. Nespokojnosť nepochybne hovorí o neefektívnosti tohto školenia pre tých, ktorí s ním neboli spokojní. Spokojnosť zvyšku „študentov“ však vôbec nie je indikátorom toho, že školenie bolo pre nich efektívne.

Na druhej úrovni sa hodnotenie „zvyšuje“ sledovaním vedomostí a zručností pred a po tréningu, to znamená, že sa vykonáva ešte nie kvantitatívne, ale už ide o kvalitatívne hodnotenie skutočnej efektívnosti školenia. Na dosiahnutie cieľa ako takého, a to posúdenia obchodného výsledku školenia, nestačí prejsť prvé dve úrovne.

Na tretej úrovni Kirkpatrickovho modelu je potrebné overiť reálne zmeny vo výrobnom správaní vyškoleného zamestnanca. To znamená, že je potrebné pochopiť, či zamestnanec získané vedomosti a zručnosti uplatňuje vo svojej práci alebo nie.

Na štvrtej úrovni by sa malo vykonávať sledovanie zmien v práci zamestnanca, oddelenia alebo aj spoločnosti ako celku. Môžeme sa napríklad baviť o počte zadržaných alebo vrátených zákazníkov v dôsledku činnosti vyškoleného zamestnanca, znížení počtu závad o určitý počet jednotiek, skrátení dodacej doby atď.

Na posúdenie efektívnosti vzdelávacieho procesu je teda možné rozlíšiť tieto kritériá:

názor študentov

spokojnosť študentov;

asimilácia vzdelávacieho materiálu;

zmeny v správaní, miera využitia získaných vedomostí a zručností v procese práce;

pracovné výsledky;

efektivita nákladov.

Na určenie výsledkov vzdelávania môžete použiť metódy, ako sú prieskumy, skúšky a testy, atestácia zamestnancov, analýza dynamiky celkovej výkonnosti organizácie. Zároveň je všeobecne akceptovaným názorom, že tréning nemožno hodnotiť len z hľadiska efektívnosti. Podľa teórie ľudského kapitálu sa znalosti a kvalifikácia zamestnancov považujú za ich vlastný a príjem tvoriaci kapitál, pričom čas a peniaze vynaložené na získanie týchto vedomostí a zručností sú investíciou do nich.

V každom prípade by mali byť pred školením stanovené hodnotiace kritériá a oboznámené s účastníkmi školenia, pedagógmi a manažérmi procesu odborného vzdelávania.

Predpokladá sa, že úspech programu odborného vzdelávania je z 80 % závislý od jeho prípravy a iba z 20 % od túžby a schopností účastníkov. Vzdelávanie bude rovnako neúčinné, ak sa bude považovať za „platenú dovolenku“ alebo za „trest“. Pochopenie toho, ako môže odborné školenie zamestnanca zaujímať, vám umožní správne mu poskytnúť informácie o pripravovanom programe.

Pred vyhodnocovaním efektívnosti investície musí firma vybudovať systém sledovania výsledkov školení. Najčastejšou chybou zákazníckych spoločností je nedostatočná kontrola výsledkov školení personálu. Na určenie efektívnosti školenia zamestnancov je potrebné určiť aj to, čo bolo na vstupe a čo na výstupe, inými slovami, kde došlo počas školenia k nárastu vedomostí, zručností a schopností. Riadiaci systém teda nevyhnutne zahŕňa:

ovládanie vstupu;

aktuálna kontrola (ak hovoríme o dlhodobých tréningových programoch);

záverečná kontrola (môže mať formálnu a neformálnu formu);

kontrola využívania získaných vedomostí a zručností v procese práce.

Takúto kontrolu môže vykonávať aj priamy nadriadený na pracovisku zamestnanca, môžete vykonať prieskum, aby ste zistili, ako sa zmenila napríklad úroveň služieb atď.

Pri kontrole výsledkov vzdelávania je potrebné dbať na to, aby každý, kto absolvoval študijný kurz, mal vytvorené podmienky na uplatnenie získaných vedomostí pri plnení každodenných povinností. To, čo sa zamestnanec naučil, bude užitočné až vtedy, keď sa prenesie z triedy na pracovisko. Môže sa stať, že po návrate na svoje pracovisko, plný nadšenia, sa nestretne s podporou a nebude vedieť využiť spätnú väzbu. Po určitom čase ho sociálne prostredie prinúti vrátiť sa k tomu, ako konal predtým. Tým sa stráca všetko cenné, čo tréning dal, a v horšom prípade sú odmietnuté všetky motivačné faktory v potrebe tréningu.

Postup hodnotenia efektívnosti školenia zvyčajne pozostáva zo štyroch etáp.

Definícia cieľov vzdelávania. Proces hodnotenia efektívnosti tréningu začína už vo fáze plánovania tréningu, pri stanovení jeho cieľov. Vzdelávacie ciele stanovujú štandardy a kritériá na hodnotenie efektívnosti školiacich programov.

Zber dát pred tréningom. Tieto informácie odrážajú úroveň vedomostí, zručností a charakteristík pracovných postojov, ktoré mali pracovníci pred školením. Tieto ukazovatele môžu byť troch typov:

ukazovatele charakterizujúce odborné znalosti, postoje a pracovné zručnosti zamestnancov;

kvantitatívne ukazovatele práce jednotlivých zamestnancov, oddelení alebo organizácie ako celku (výkonová úroveň, finančné ukazovatele, počet prijatých sťažností alebo reklamácií zákazníkov a pod.);

ukazovatele kvality práce jednotlivých zamestnancov, oddelení alebo organizácie ako celku (kvalita tovarov a služieb, spokojnosť zákazníkov, spokojnosť zamestnancov firmy, úroveň pracovnej morálky a pod.).

Zber dát počas tréningu a po tréningu (na rovnakých indikátoroch a pomocou rovnakých nástrojov ako pred tréningom).

Počas školenia môžete zbierať cenné informácie o motivácii študentov, o ich záujme o rôzne vzdelávacie témy, o ich hodnotení práce učiteľov a pod. Údaje po školení je možné zbierať mnohými spôsobmi: vyplňte špeciálne navrhnuté dotazníky tak, aby hodnotia tento program, prácu učiteľov, ich zapojenie do vzdelávania a pod. Na posúdenie stupňa asimilácie vzdelávacieho materiálu na konci školenia je možné vykonať testy, skúšky a testovanie.

Porovnanie údajov získaných pred, počas a po tréningu.

Efektívnosť tréningu nie je vecou viery alebo presvedčenia, ale skôr konkrétnych výsledkov, ktoré možno (a mali by!) hodnotiť kvantitatívne alebo kvalitatívne. Efektívnosť vykonaného školenia nie je možné vždy posúdiť s dostatočnou presnosťou. Po prvé, je možný oneskorený účinok, to znamená, že tréning neprinesie výsledky ihneď po jeho dokončení, ale až po uplynutí určitého času. Preto niektoré organizácie využívajú prax viacerých hodnotení v pravidelných intervaloch.

Ďalšie využitie výsledkov hodnotenia bude závisieť od jeho cieľov. Po ukončení školenia a jeho vyhodnotení je možné výsledky využiť pri ďalšom plánovaní odborného školenia, ako aj úprave školiacich programov, tréningových scenárov, spôsobov práce s niektorými technikami.

Všetky metódy vzdelávania personálu teda môžu priniesť požadovaný výsledok a byť v organizácii žiadané. Hlavnou vecou je vedieť, aký výsledok spoločnosť od tohto školenia zamestnancov očakáva, prečo ho potrebuje a ako budú výsledky monitorované.

Pre žiadnu organizáciu nemôže byť školenie zamestnancov samoúčelné. Školenie zamestnancov, podobne ako ostatné časti systému riadenia tímu (nábor, motivácia, stimuly, kontrola), by malo smerovať k dosiahnutiu spoločného cieľa, teda k zabezpečeniu efektívnej práce a aktívneho rozvoja organizácie.

Už vo fáze náboru dostáva organizácia informácie, ktoré vám umožňujú načrtnúť akcie na školenie a zlepšenie zručností zamestnancov. Postoj vedúcich pracovníkov organizácie k vzdelávaniu zamestnancov je spojený s pochopením toho, aké výhody tým organizácia získa a aké náklady na školenie personálu vzniknú.

Výhody organizácie zo školenia zamestnancov:

• Schopnosť úspešne sa vyrovnať s problémami spojenými s novými oblasťami činnosti, zvýšiť konkurencieschopnosť.
• Zníženie fluktuácie zamestnancov, zvýšenie prestíže organizácie.
• Získanie zručností zamestnancov prispôsobiť sa neustále sa meniacim sociálno-ekonomickým podmienkam, a tým posilniť postavenie organizácie.

Výhody školenia pre zamestnancov:

• Zvýšenie spokojnosti s prácou.
• Zvyšovanie kvalifikácie, kompetencie, sebaúcty.
• Zvýšenie kariérnych vyhliadok vo vašej organizácii aj mimo nej.

Náklady na rozvoj zamestnancov v podniku

Školenie zamestnancov prináša nielen výhody, ale prináša aj určité náklady. Náklady spojené so školením zamestnancov môžu byť priame a nepriame.

• Priame: platba za prácu učiteľov, učebné materiály; platiť nájomné za priestory.
• Nepriame: vyplácanie miezd vyškoleným zamestnancom uvoľneným z práce; vyplácanie odmien zamestnancom, ktorí vykonávajú prácu neprítomných kolegov.

Efektívnosť školenia zamestnancov

Analýza efektívnosti vzdelávania zamestnancov podniku je dôležitou etapou fungovania systému riadenia podniku alebo inštitúcie. Efektívnosť školenia je potrebné vyhodnotiť, aby sa zistilo, či z toho má organizácia nejaký úžitok a či sú formy školenia používané v organizácii efektívne.

Sledovanie efektívnosti vzdelávania personálu umožňuje včas prijímať opatrenia na zlepšenie kvality vzdelávania, korigovať formy a metódy vzdelávania. Hodnotenie efektívnosti školenia zamestnancov v každej konkrétnej organizácii si vyžaduje výber najvhodnejších metód hodnotenia. Je dosť ťažké vypočítať finančné ukazovatele efektívnosti vzdelávania zamestnancov, najmä tam, kde sa ľudia venujú duševnej práci.

Tradičnými metódami hodnotenia efektívnosti vzdelávania zamestnancov sú testovanie, pozorovanie, sebareportáž, štatistická analýza atď. Z netradičných metód sa osvedčili tieto metódy:

- D. Kirkpatrick (hodnotenie na 4 úrovniach: reakcia, učenie, správanie, výsledok);

— J. Philips (hodnotenie pomocou vzorcov, ktoré vám umožňujú merať návratnosť kapitálu investovaného do personálu);

— M. Guy (biparametrický odhad) a iné.

Školenie a preškoľovanie personálu bude efektívne, ak náklady naň budú v budúcnosti nižšie ako náklady organizácie na zlepšenie produktivity práce pomocou iných faktorov a náklady spojené s chybami pri výbere personálu.