Koncept „štíhlej výroby“ bol vytvorený v Toyote, a keďže jej úspech je dobre známy, metódy štíhlej výroby sa začali široko používať aj v iných podnikoch. Najväčšie uplatnenie konceptu štíhlej výroby sa nachádza tam, kde tento koncept vznikol – v strojárstve. Všimnite si, že môže byť úspešne aplikovaný v stavebníctve a iných odvetviach charakterizovaných buď obrovskou sadou nástrojov alebo obrovskou sadou "komponentov".

V súlade s teóriou štíhlej výroby sa všetky činnosti podniku delia na operácie a procesy, ktoré pridávajú hodnotu spotrebiteľovi, a operácie a procesy, ktoré hodnotu spotrebiteľovi nepridávajú. Cieľom „štíhlej výroby“ je systematické znižovanie procesov a činností, ktoré neprinášajú pridanú hodnotu. To je ekonomická „ideológia“ štíhlej výroby ako druhu manažmentu.

A v prvom rade sa to týka logistiky a skladovania nástrojov, surovín, materiálov, komponentov, t.j. „medziproduktov“ činnosti. Zefektívnenie celého tohto systému s veľkými objemami výroby umožňuje výraznú úsporu „plytvania časom zamestnancov“ hľadaním „nevyhnutného“, zbytočnými pohybmi, bezcieľnym chodením atď. „nadbytočné“ operácie z hľadiska finálneho produktu v prostredí „zle organizovanej“ výroby.

Vo všeobecnosti je v našom, a nielen našom pohľade, hlavnou výhodou „štíhlej výroby“ usmerňovanie OBJEDNAŤ, čo bezprostredne ovplyvňuje tak produktivitu a kvalitu, ako aj disciplínu práce a výroby. A toto je všetko dobré!

Je dobre známe, že každá činnosť si vyžaduje vedomý aj emocionálny postoj k nej. V podmienkach kolektivizmu japonskej spoločnosti a pozícií tradičného japonského svetonázoru to všetko viedlo k totalite „šetrného vetrania“, k prísnemu dodržiavaniu všetkých rituálov tohto nového „náboženstva“ výrobnej kultúry. Americkí manažéri premenili koncept a metódy „štíhlej výroby“ na vysokokvalitný komerčný produkt a boli v tomto veľmi úspešní. Vzdávajúc hold samotnej „štíhlej výrobe“ vám odporúčame, aby ste sa nenechali fascinovať všetkými aspirovanými cudzími slovami a výrazmi (najmä japonskými slovami, ktoré znejú ako kúzla), pretože nejde o nich, ale o OPERÁCIE samotného systému!!! Sila štíhlej výroby je v tomto a nie v názvoch. A ešte jeden veľmi dôležitý moment!

Japonská tradičná výrobná kultúra je v podstate založená na kolektivizme, na prirodzenom akceptovaní firemných hodnôt, na tom, že robotník považuje výrobu za „svoju“ a nepracuje na nej pre „strach“, ale pre „svedomie“. Ideálnym modelom vzťahu medzi zamestnávateľom a zamestnancom je akýsi model „paternalizmu“, keď sa zamestnávateľ o pracovníka stará ako o člena svojej rodiny a vďačný pracovník sa podľa toho správa a „poslúcha starších“, čo je posilnená túžbou a tradíciami pracovať na jednom mieste (v jednej organizácii) CELÝ ŽIVOT! Vzhľadom na to, že tradičný systém klasického vzdelávania v Japonsku skutočne učí (nie horšie ako za sovietskeho socializmu) a veľmi, veľmi tvrdo „selektuje“ úspešných, potom je japonský „manažment“ o niekoľko hláv vyšší ako jeho pracovníci. Môžete ich počúvať! Poznajú biznis!

Na rozdiel od japonského modelu alebo sovietskeho modelu je základný kapitalistický model vzťahov vo výrobe (najživšie stelesnený v Amerike) založený na individualizme a taylorizme, ako prostriedku na zakomponovanie „jedinca“ s jeho „ja“ do výrobného „dopravníka“. línia“ – reťaz jednotlivých činov a motívov. Je známe, že tento model prehral konkurenciu s japonským a japonské autá dobyli svet vrátane Ameriky, čím výrazne vytlačili veľký americký automobilový priemysel, z ktorého sa začali „zázraky“ dvadsiateho storočia.

Tento „japonský model“ sa začal presúvať do praxe amerických podnikov, samozrejme, nie ako kolektivistický model, ktorý je pre americkú mentalitu neprijateľný, ale ako súčasť buď „implementácie“, alebo „fungovania“ štíhlej výroby. A je jedno, čo a ako sa pracovný kolektív učí. Dôležité je, aby robotníci pociťovali POZORNOSŤ administratívy voči nim ako ĽUDÍ, ako OSOBNOSTI, ako PREDMETY ČINNOSTI, a nie ako tupé a tiché kolieska na obrovskom dopravníku na produkciu bohatstva pre vzdialených vlastníkov. A prispelo to aj k ÚSPECHU štíhlej výroby.

Myšlienka zapojenia tímu do riadenia a organizácie výroby je však jednou z najsilnejších myšlienok v oblasti ochrany práce, uznávaná celým svetom, ale najúčinnejšie implementovaná vo Fínsku, krajine, ktorá je lídrom v úspechu ochrany práce. . To je myšlienka ZAPOJENIA DO MANAŽMENTU BOZP bežných robotníkov-výkonných pracovníkov, ktorí nie sú nijako zapojení do manažmentu, len pracujú na svojich pracoviskách a hotovo! Táto myšlienka je u nás zhmotnená v inštitúcii poverených (dôveryhodných) osôb na ochranu práce. Teda implicitne, ale hlboké myšlienky ORGANIZÁCIE štíhlej výroby a základy jej ÚSPECHU sú veľmi, veľmi plodné pre ochranu práce.

Kde je však ochrana práce v najštíhlejšej výrobe? Ako s ním súvisí? Čo jej to dáva?

Presne povedané, z hľadiska redukcie výrobných procesov a operácií, ktoré nepridávajú hodnotu hotovému produktu, ochrana práce nemá v štíhlej výrobe miesto, pretože „ochrana pracovníkov“ nepridáva hotovému produktu žiadnu viditeľnú hodnotu. To je dôvod, prečo v známej metodike 5S nie je žiadna bezpečnosť. Zostala v zákulisí.

Ale je NEMOŽNÉ odstrániť postupy ochrany práce a bezpečnosti výroby ani v štíhlej výrobe, ktorá sa obmedzuje vo všetkom EXTRA, pretože spotrebiteľská hodnota produktu síce nerastie, ale rastie (a to šialeným spôsobom) POŠKODENIE. A to sú peniaze! A cieľom štíhlej výroby je OPTIMALIZÁCIA NÁKLADOV A POHYB „NAVÍC“. Ale ochrana práce nikdy nebola nadbytočný ! Je neodmysliteľným prvkom každej inscenácie, opakujeme AKÝKOĽVEK! Či to chceme alebo nie, o to nejde!

Úloha ochrany práce nie je v žiadnom prípade spojená so zvyšovaním ZISKU, ale je zameraná výlučne na predchádzanie ŠKOD!

To je dôvod, prečo ochrana práce, tak či onak, existuje v KAŽDOM MODELE RIADENIA, len otázka znie - Ako existuje? Optimálne alebo zlé?

Podľa nášho názoru organizácia štíhlej výroby umožňuje, aby v tejto organizácii existovala ochrana práce tým najoptimálnejším spôsobom.

prečo je to tak? Pretože „štíhla výroba“ je len jedným z mnohých modelov „vedeckej organizácie práce“, ktorá prináša (opakujeme!) PORIADOK a ešte raz PORIADOK vo výrobe práce, technologických operáciách, PORIADKU a technických, technologických a organizačných a manažérske.

Raz, v roku 1931 v Moskve, Ústredný inštitút práce (riaditeľ - A.K. Gastev), ktorý rozvinul myšlienky vedeckej organizácie práce, porovnal vplyv rôznych metód kladenia tehál. V tom čase bola americká technika považovaná za najvyšší úspech, ktorý umožňoval rozloženie 350 kusov za hodinu. Pomocou tradičnej ruskej metódy potom robotník vyskladal 327 tehál, pomocou vylepšenej americkej metódy - 452 a podľa vedecky podloženej metódy - 907 tehál. Toľko v prospech vedeckej organizácie práce!

Štíhla výroba je veľmi efektívna. Jeho myšlienky sú účinné aj pri ochrane práce – znamenajú rozvoj LEN správnych pohybov a metód práce pracovníkmi, znamenajú, že pokyny na ochranu rudy by sa mali napĺňať nie tým, čo je ZAKÁZANÉ, ale tým, čo čo a čo robiť!

Ale aj keď štíhla výroba prináša „poriadok“ len počas svojej implementácie, potom je to obrovské požehnanie, pretože poriadok je skutočným „potravou bohov“ na ochranu práce.

Neustále sa šíri názor, že bezpečné pracovné podmienky sú pracovné podmienky bez nebezpečenstva!!! Toto je veľmi nesprávny a veľmi nebezpečný názor. Jeho pôvod je v slovnej zásobe ruského jazyka, v slovách „nebezpečenstvo“ a „bezpečnosť“, ktoré sú si tak blízke. Ale „bezpečné“ neznamená „bez nebezpečenstva“. Bezpečné pracovné podmienky sú pracovné podmienky s nízkym, prijateľným, v praxi akceptovateľným rizikom, sú to pracovné podmienky nie bez nebezpečenstva, ale bez rizík, „bezrizikové“ pracovné podmienky.

Poďme si to vysvetliť. Všimnite si, že správne opatrenia na ochranu môžu byť založené iba na správnom pochopení reality a správne pochopenie sa vyskytuje v slová. Ak vo vašom jazyku nie je dostatok slov, musíte sa pozrieť na to, čo sa robí v iných jazykoch. Lídrom je tu anglický jazyk, keďže všetky nápady a prvotné regulačné dokumenty o riadiacich systémoch k nám prišli z Veľkej Británie.

V angličtine - " nebezpečenstvo “ označuje také vlastnosti predmetov alebo procesov, ktoré pri kontakte s osobou „spôsobujú poškodenie“ jeho tela v obrovskom rozsahu následkov od únavy až po smrť (!!!), a „ riziká “ pomenovať také podmienky ľudskej činnosti, ktoré nevylučujú, ba ani nepripúšťajú možnosť takéhoto kontaktu, za ktorým AUTOMATICKY a BEZPODMIENEČNE nasleduje „ublíženie“ za „nebezpečenstvo“.

Náš svet je svetom NEBEZPEČENSTIEV A RIZÍK! Sme zvyknutí žiť v prostredí „vojenského tábora“, obklopení mnohými rôznymi nebezpečenstvami, ktoré ich neustále držia pod kontrolou. ostražitý kontrolovať a všetkými možnými spôsobmi znižovať riziká ich vplyvu.

Premýšľajte o tom - najhoršia vec pre celý život na Zemi je oheň! Zabíja život organických tiel ich spaľovaním! Ale len" domestikácia„Oheň dal starovekému mužovi neuveriteľnú moc nad svetom, ktorá mu bola podriadená! Moderná civilizácia by nikdy nevznikla, keby sme nevedeli „ovládať“ oheň. Niet divu, že to nazývajú požiar "nekontrolované (alebo nekontrolované) spaľovanie mimo špeciálneho ohniska". Tieto slová hovoria za všetko. Tento oheň sa líši od sporáka, na ktorom sa varí jedlo!

A tretí príklad. Každý deň používame vriacu vodu na prípravu čaju, kávy, kompótu, polievky! A málokedy, málokedy, keď sa popálime, ak robíme všetko SPRÁVNE!

Nebezpečenstiev je veľa, ale musíme s nimi narábať tak, aby sa riziká ich nepriaznivých účinkov nerozvinuli do skutočnej havárie!

Takže hlavnou vecou ochrany práce je „boj“ proti rizikám!

Je známe, že všetky príčiny všetkých nežiaducich udalostí sa delia na: technické (technologické, sanitárne a hygienické atď.), organizačné a personálne (spojené s tzv. „ľudským faktorom“). Tí druhí prevládajú!!!

Ak sa na ne pozriete podrobnejšie, potom asi štvrtina všetkých osobných príčin súvisí so „stratou ostražitosti“, krátkodobou stratou správnej „koncentrácie pozornosti“, s narušením motoriky a inými psychosociálnymi problémami. -fyziologické procesy.

Preto je myšlienka dlhých zmien z hľadiska ochrany práce „šialená“ – únava vedie k strate „opatrnosti“, „dôkladnosti“ a presnosti konania v podmienkach „koexistencie“ s nebezpečenstvom. Trest nasleduje okamžite a nevyhnutne!

Zvyšné tri štvrtiny príčin úrazu sú spojené s NESCHOPNOSŤOU správne PRÁCE, pri absencii vedomostí, zručností a schopností vykonávať prácu bezpečne!!!

Zamestnancov je potrebné NAUČIŤ BEZPEČNE PRÁCU! Žiadne iné nie je dané.

A treba si vytvoriť podmienky, kedy MÔŽETE A CHCETE PRACOVAŤ BEZPEČNE!

Obrovskú úlohu tu zohráva zaužívaná PORIADKA + PREHĽADNÁ POSTUPNOSŤ VŠETKÝCH VÝROBNÝCH OPERÁCIÍ, ako aj VIZUALIZÁCIA nebezpečných priestorov a jednotlivých nebezpečných predmetov alebo ich vlastností.

Vizualizácia veľmi dôležité, pretože aktivuje naša, vyvinutá počas tisícok rokov ľudskej evolúcie ako biologickej bytosti, pocit nebezpečenstva . "Pocit" ( v dejinách ľudstva vidieť!!! ) nebezpečenstvo (a to je zdroj stresu!!!), telo automaticky vypustí do krvi adrenalín, vďaka čomu všetky neduhy ustúpia do pozadia, hlava začne jasne myslieť, ruky a nohy sa začnú pohybovať presne ako mali by, svaly sú pripravené pracovať na maximum atď. - v dôsledku toho „zbierame odvahu“, narovnávame ramená, sústreďujeme svoju pozornosť, sme pripravení prenášať hory a konať jasne a BEZPEČNE!

Ale ako môžeme vidieť to, čo nevidíme? Nevidíme plyn, nerozlišujeme kvapalinu (vodu alebo alkohol, alebo éter alebo ...) a mnoho ďalších vecí! Toto všetko treba vizualizovať - ​​nalepovaním štítkov a nápisov, farbením a tónovaním, fajčením alebo odorizáciou (dať vôňu) - ale nikdy neviete ako sa to dá - ale treba to urobiť, je to potrebné vizualizovať nebezpečenstvá, ktoré bez toho nevidíme, si neuvedomujeme, nenapravíme!!!

V podmienkach, keď Jeho Veličenstvo robotnícka trieda úplne zabudla čítať, je zvyknutá pozerať TV alebo obrázky z iPhonu, treba mu MIESTO NÁVODU alebo OKREM NÁVODU dať aj vizuálne vnímateľný NÁVOD NA ČINNOSŤ!

Preto farbenie a zónovanie podláh, zariadení, používanie bezpečnostných značiek, reflexných prvkov a pod. – obrovský úspech a prínos pre ochranu práce! So všetkou touto vizualizáciou „za ruku“ vedie pracovníka po ceste bezpečia, čím znemožňuje určité situácie: „Vták veselo kráča po ceste katastrof, pričom z toho nepredvída žiadne následky“ !!!

Preto štíhla výroba, uvedenie vecí do poriadku, t.j. vytváranie „dobrých“ podmienok pre produktívnu prácu, optimalizácia pracovného prostredia a pracovného procesu, t.j. zabrániť zamestnancovi v neúmyselnom vstupe do nebezpečnej zóny a nesprávnym pohybom, vizualizovať neviditeľné nebezpečenstvá, a tým aktivovať našu opatrnosť, nedobrovoľne a nedobrovoľne, vedome alebo nevedome, ale vytvárať bezpečné pracovné podmienky, nové v metódach a pokrokové v myšlienkach. šetrná ochrana práce»!

A využitie myšlienok štíhlej výroby pri ochrane práce je vítané!

Od roku 1997 pomáhame našim klientom v oblasti ochrany práce a správy ľudských zdrojov. Služby poskytujeme po celom Rusku. Na diaľku, v krátkom čase, naši špecialisti pomôžu vyriešiť akýkoľvek problém.

Užitočné informácie raz za mesiac

Japonsko vie veľa o kvalite svojich produktov a mnohí z nás to poznajú. Kde však berú takú túžbu zlepšovať kvalitu svojich produktov – je to len otázka mentality? Nie je žiadnym tajomstvom, že Japonci majú svoje vlastné prístupy k riadeniu. Jeden takýto prístup bude diskutovaný ďalej.

Lean (chudývýroba) je prístup k riadeniu organizácie založený na zlepšovaní kvality produktov pri znižovaní nákladov. Znie to ako niečo nemožné, ale prax ukazuje, že sa to dá dosiahnuť dodržiavaním niektorých pravidiel.

Koncept štíhlej výroby vyvinul inžinier a podnikateľ Toyoty Taiichi Ohno spolu so svojím kolegom Shigeom Shingom. Potom bol prispôsobený pre americké spoločnosti a nazýval sa Lean Production. Koncept zahŕňa zapojenie každého zamestnanca spoločnosti do procesu optimalizácie a úplné zameranie na spotrebiteľa.

Hlavnou úlohou štíhlej výroby je neustále odstraňovanie odpadu – len tak je možné dosiahnuť dokonalosť, znížiť cenu produktu a zlepšiť jeho kvalitu. Výrobný systém Toyota má termín muda, čo znamená všetok možný odpad, odpad, smeti a náklady.

Existujú výrobné procesy, ktoré majú a nemajú hodnotu pre spotrebiteľa. Podľa konceptu štíhlej výroby je potrebné systematicky eliminovať procesy, ktoré nepredstavujú hodnotu (ale pridávajú ceny k produktu).

Dobrou správou je, že každá spoločnosť má obrovskú príležitosť zlepšiť sa v akejkoľvek oblasti.

Druhy strát

Aké sú teda straty? Taiichi Ohno navrhol sedem, ale následne sa pridali ďalšie tri, aj keď americkými výskumníkmi v oblasti manažmentu, a nakoniec ich bolo presne desať.

1. Nadprodukcia. Príliš veľa položiek alebo nie včas.
2. Očakávanie. Keď nedokončený výrobok čaká v rade na spracovanie, pridáva to produktu na hodnote.
3. Zbytočná preprava. Treba ho optimalizovať na čas a vzdialenosť. Akákoľvek preprava zvyšuje riziko poškodenia.
4. extra kroky spracovania.
5. Extra zásoby. Zásoby v skladoch zmrazujú zisky.
6. Zbytočné pohyby. To je strata času.
7. Uvoľnenie chybných výrobkov. Okrem finančných nákladov to ovplyvňuje aj imidž firmy.
8. Nerealizovaný tvorivý potenciál zamestnancov.
9. Preťaženie pracovníkov alebo zariadení(muri).
10. Nepravidelnosť operácie(mura).

Týchto desať druhov strát je potrebné minimalizovať, ak nie úplne odstrániť (a bez prideľovania finančných zdrojov). Pomôže to zlepšiť kvalitu a znížiť cenu produktu.

Aké akcie nezvyšujú hodnotu pre spotrebiteľa, ale zvyšujú cenu? Napríklad papierovanie, objednávanie komponentov, balenie a skladovanie, spracovanie objednávok, predaj a propagácia. Ak odstránite všetky tieto body, je možné výrazne znížiť výrobné náklady. Úlohou spoločnosti je redukovať procesy, ktoré neprinášajú hodnotu.

Princípy štíhlej výroby

Sú pomerne jednoduché, ale vyžadujú veľké organizačné schopnosti.

• Zistite, čo vytvára hodnotu produktu pre konečného spotrebiteľa. Mnohé činnosti a procesy v organizácii sú pre spotrebiteľa úplne nedôležité, preto by sa ich mal zbaviť.
• Definujte len tie najnutnejšie procesy pri výrobe produktov, odstráňte nepotrebné a vyhnite sa akémukoľvek plytvaniu.
• Zabezpečte nepretržitý tok tvorby produktov.
• Robte len to, čo spotrebiteľ potrebuje. Množstvo a produkty, ktoré potrebuje.
• Obmedzte zbytočné činy, usilujte sa o dokonalosť.

Nástroje Lean

Existuje veľa nástrojov štíhlej výroby a niektoré sú veľmi špecifické pre konkrétny podnik alebo oblasť podnikania. Zozbierali sme univerzálne nástroje, ktoré budú vyhovovať každej organizácii.

• Just in time – umožňuje vyrábať produkty presne načas a v správnom množstve
• Kanban – princíp riadenia „just in time“, ktorý pomáha rovnomerne rozložiť záťaž medzi všetkých zamestnancov
• Andon - vizuálny systém, ktorý umožňuje všetkým zamestnancom vidieť stav vecí vo výrobe

Tieto nástroje sa používajú v rôznych oblastiach činnosti: stavebníctvo, medicína, vzdelávanie, bankovníctvo, logistika, obchod.

Koncept štíhlej výroby je stále relatívne mladý, no neustále sa zdokonaľuje. Toto je jeden z hlavných princípov kaizenu – neustále zlepšovanie. Zlepšuje sa teda nielen organizačná štruktúra organizácie, ale aj samotný prístup, samotná štíhla výroba. Jeho úspech je nepopierateľný, a preto sú myšlienky konceptu také populárne po celom svete.

4. október 2011, 11:41

Štíhla výroba: výsledky aplikácie v ruských podnikoch

Irina Belyaeva
Špecialista oddelenia systémov riadenia spoločnosti "ARB-Consulting"

Lean sa v ruských podnikoch používa už mnoho rokov. Žiaľ, väčšinu informácií o úspechoch či neúspechoch v jej rozvoji počúvame buď zo skúseností zahraničných firiem, alebo od konzultantov. Možno preto existuje názor, že štíhla výroba v Rusku nefunguje. Aká je však situácia v ruských podnikoch v skutočnosti?

Aby sme to zistili, rozhodli sme sa porozprávať sa osobne so zástupcami tých spoločností, ktoré niekedy tvrdili, že používajú Lean technológie. Informácie o aplikácii Lean Manufacturing boli získané z otvorených zdrojov: firemných webových stránok, zoznamov účastníkov konferencií a seminárov.

Podarilo sa viesť rozhovory s manažérmi devätnásť ruských podnikov. Z toho osem používa prístupy štíhlej výroby, päť používa, ale odmietlo ďalšiu implementáciu. Zástupcovia dvoch spoločností odmietli poskytnúť informácie o svojom podniku a jeden manažér uviedol, že jeho spoločnosť je v procese zatvárania.

Po prvé, o tých, ktorí už nepoužívajú

Päť z 19 spoločností zvolilo cestu Lean, ale odmietol z tohto podniku z rôznych dôvodov:

• nedosiahol rýchly sľubovaný účinok;
• nedokázala zvládnuť odpor personálu. Keď sa práca dotkla konkrétnych majstrov (robotníkov), nevedeli vysvetliť ich osobný prospech a zapojiť ich do procesu zavádzania Lean výroby, hoci všetci riadiaci pracovníci boli vyškolení a plne zapojení;
• nedokázal samostatne pokračovať vo vývoji prístupu po implementácii niekoľkých projektov konzultantmi v rôznych oblastiach výroby;
• tvárou v tvár skutočnosti, že za každým krokom bolo dodatočné množstvo práce, ktorá predtým nebola viditeľná, pokiaľ išlo o skutočnú implementáciu;
• kríza pomohla zastaviť transformáciu;
• zaužívaný zavedený systém riadenia sa stal neprekonateľnou prekážkou inovácií, a tak radšej všetko nechali tak, ako je;
• vedenie nemalo vôľu pokračovať v realizačných prácach.

Teraz o tých, ktorí sa uchádzajú

Z ôsmich spoločností, ktoré využívajú Lean, sú štyri počiatočná fáza. Tento systém zavádzajú len posledných šesť mesiacov. Situácia je približne rovnaká pre všetkých: v tejto fáze sa manažéri, ktorí majú záujem o zvládnutie prístupu, stretávajú s odporom personálu. To je ich hlavná bolesť hlavy, napriek masovému tréningu. Odpor personalistov zastavuje celý proces a o výsledkoch zatiaľ nemôže byť ani reči.

Dve spoločnosti uplatňujú štíhlu výrobu do troch rokovt a niektoré nástroje spustili len v určitých divíziách. Manažéri ťažko hovoria o výsledkoch alebo nevedia vyhodnotiť prínosy Lean prístupu. Jedna firma však skrátené dodacie lehoty produktov o 40 percent, ďalší - skrátil čas výmeny zariadenia zo 4 hodín na 20 minút.

Lean Manufacturing využívajú ďalšie dve spoločnosti najmenej sedem rokov. Sú hrdí na svoje výsledky a netaja ich:

• produktivita práce rastie ročne o 20-25 percent;
• čas výmeny zariadenia sa skrátil o 100 percent;
• čas výrobného cyklu skrátený o 30 percent;
• spokojnosť zákazníkov vzrástla o 100 percent;
• objemy nedokončenej výroby a zásoby skladových položiek sa každoročne znižujú o 10-15 percent;
• obrat prostriedkov sa každoročne zvyšuje o 10-15 percent;
• bol vytvorený a udržiavaný dobrý systém motivácie zamestnancov;
• podieľať sa na zavádzaní štíhlej výroby u svojich dodávateľov.

Tieto spoločnosti sú dnes otvorené komunikácii, pretože z vlastnej skúsenosti vedia, že táto cesta nie je rýchla a konkurencia ich pravdepodobne nedobehne. Realizácia štíhlej výroby už priniesla skutočný efekt, ale nezastaví sa tam:

"Máme veľké plány. Ešte sa dá veľa zlepšiť, čaká nás seriózna práca na mnoho rokov,“ hovoria ich manažéri.

Zhrnúť. Lean v Rusku Tvorba! Napriek značnému počtu neúspechov existujú pozitívne príklady.

Tie podniky, ktoré ešte neboli schopné dosiahnuť efekt, by nemali odmietnuť implementáciu štíhlej výroby. Najmä teraz, v kontexte hospodárskej krízy. Práve v krízových podmienkach získavajú podniky využívajúce tento prístup maximálnu výhodu oproti konkurencii.

Moderné prístupy, ako napríklad používanie štíhlej výroby v spojení s teóriou obmedzení, výrazne urýchliť proces implementácie. Rýchle získavanie výsledkov odstraňuje odpor personálu. Zamestnanci majú motiváciu, bez ktorej nie je možné dosiahnuť úspech.

manažovanie výrobných porúch šetrný

Lean production (ďalej len lean, lean management, lean production) je systém opatrení zameraných na znižovanie nákladov a zvyšovanie kvality výrobných procesov, ktorý vznikol v polovici dvadsiateho storočia v Toyote a následne ho vyvinuli americkí výskumníci.

Ciele štíhlej výroby:

• 1) zníženie nákladov vrátane práce;
• 2) skrátenie termínov vývoja nových produktov;
• 3) skrátenie času na vytváranie produktov;
• 4) zmenšenie výrobných a skladovacích plôch;
• 5) záruka dodania produktov zákazníkovi;
• 6) maximálna kvalita pri určitej cene alebo minimálna cena pri určitej kvalite.

Hlavné prvky filozofie štíhlej výroby:

• 1) odstránenie strát vo všetkých ich formách;
• 2) zapojenie všetkých zamestnancov podniku do zlepšovania výrobných procesov;
• 3) myšlienka, že zlepšovanie by sa malo vykonávať nepretržite.

Toyota identifikovala sedem druhov odpadu, o ktorých sa zistilo, že sú typické pre rôzne typy podnikov, či už vo výrobe alebo v službách. Boj o likvidáciu sa stal základom filozofie „šetrnosti“.

• 1) Výroba nadbytočných produktov. Podľa odborníkov z Toyoty je najväčším zdrojom odpadu výroba produktov vo väčšom objeme, ako je potrebné pre ďalšiu fázu výrobného procesu podniku.
• 2) Prestoje z organizačných alebo technických dôvodov. Metriky bežne používané na meranie zariadení a prestojov pracovníkov sú efektívnosť zariadení a produktivita pracovníkov. Menej zrejmé sú prestoje strojníka pracujúceho na práve nepotrebnej rozpracovanej výrobe.
• 3) Doprava. Pohyb materiálov a dielov po podniku, ako aj dvojitá alebo trojitá prekládka (prekládka) nedokončených výrobkov nepridávajú hodnotu konečnému produktu podniku. Výšku strát môžete znížiť zmenou dispozície technologických zariadení v dielni, zmenšením vzdialenosti medzi technologickými operáciami, stanovením racionálnych trás pre prepravu surovín a polotovarov a výberom správneho miesta pracovných miest.
• 4) Technologický postup. Zdrojom strát sa môže stať aj samotný technologický proces. Niektoré výrobné operácie sú výsledkom zlého návrhu komponentov produktu alebo procesov recyklácie materiálov alebo zlej údržby zariadení. Preto sa v procese zlepšovania organizácie výroby dajú bezbolestne jednoducho eliminovať.
• 5) Zásoby. Akékoľvek rezervy by mali viesť vedenie podniku k tomu, aby hľadalo príležitosti na ich odstránenie. Je však potrebné začať s dôvodmi, ktoré spôsobujú vznik zásob: odstránením týchto príčin je možné dosiahnuť zníženie objemu (alebo úplné odstránenie) zásob.
• 6) Pohyby zamestnanca na pracovisku. Pri pohľade zvonku sa môže zdať zamestnanec zaneprázdnený, no v skutočnosti jeho práca nevytvára žiadnu pridanú hodnotu. Rozsiahlym zdrojom znižovania strát vznikajúcich pri zbytočných pohyboch je zjednodušenie práce.
• 7) Chybné výrobky. Výrobné straty v dôsledku nekvalitných výrobkov sú často veľmi významné. Celkové náklady na udržanie kvality produktov sú oveľa vyššie, ako sa bežne verí, a preto je dôležité identifikovať príčiny týchto nákladov.

Jeffrey Liker skúmal výrobné skúsenosti Toyoty spolu s Jamesom Womackom a Danielom Jonesom. V knihe The Tao of Toyota: 14 Principles of Management of the World's Leading Company identifikoval ôsmy typ plytvania: nerealizovaný tvorivý potenciál zamestnancov (strata času, nápadov, zručností, príležitostí na zlepšenie a získavanie skúseností v dôsledku nedbalého prístupu voči zamestnancom, ktorých nemáte čas počúvať).

Chet Marchvinsky a John Shook poukazujú na ďalšie dva zdroje odpadu – mura a muri, čo znamená „nerovnosť“ a „preťaženie“.

Mura - nerovnomerný pracovný výkon, ako napríklad kolísavý pracovný čas, spôsobený nie kolísaním dopytu koncových užívateľov, ale skôr charakteristikami výrobného systému, alebo nerovnomerným tempom práce na prevádzke, čo núti operátorov najprv sa ponáhľať a až potom počkaj. V mnohých prípadoch sú manažéri schopní eliminovať nerovnomernosť tým, že vyrovnajú plánovanie a dbajú na tempo práce.

Muri - preťaženie zariadení alebo operátorov, ku ktorému dochádza pri práci vo vyššej rýchlosti alebo tempe a s väčšou námahou počas dlhého časového obdobia - v porovnaní s návrhovým zaťažením (dizajn, pracovné normy).

James Womack a Daniel Jones v knihe Lean: How to Elimine Waste and Make Your Company Prospering, načrtávajú nasledujúce princípy Lean Managementu:

• 1) Stanovenie hodnoty produktu.
• 2) Definícia toku hodnoty produktu.
• 3) Budovanie nepretržitého prúdu tvorby hodnoty produktu.
• 4) Ťahanie produktu spotrebiteľom.
• 5) Snaha o dokonalosť.

Najmä systém JIT je schopný zabezpečiť nepretržitý tok, ale len vtedy, ak sa výrazne skráti čas prechodu. Skrátenie času prechodu znamená skrátenie času potrebného na prechod z jednej činnosti na druhú. To umožňuje vyrobiť niekoľko dielov, prenastaviť stroj, vyrobiť niekoľko ďalších dielov atď. To znamená, že diely sa môžu (a mali by) vyrábať iba vtedy, keď to vyžaduje ďalší výrobný krok.

Základné princípy štíhlej výroby znamenajú existenciu určitých nástrojov, pomocou ktorých firmy vytvárajú svoje výrobné procesy.

Taiichi Ohno napísal, že výrobný systém Toyoty stojí na dvoch pilieroch: systéme jidoka a just-in-time.

Just-in-time dodávky sú metódou plánovania a riadenia, ako aj výrobnou filozofiou, ktorej cieľom je okamžite kvalitne a bez odpadu uspokojiť spotrebiteľský dopyt.

Pojem doručenie „just in time“ doslova odráža obsah tohto konceptu. Znamená to uvoľniť a dodať tovar a služby presne vtedy, keď sú potrebné: nie skôr, pretože potom budú čakať na sklade, nie neskôr, pretože na ne budú musieť zákazníci čakať. Okrem časového faktora obsiahnutého v koncepte JIT tento koncept zahŕňa požiadavky na kvalitu a efektivitu.

Ako sa prístup JIT líši od tradičných prístupov k organizácii výroby? Tradičný prístup k organizácii výroby vychádza zo skutočnosti, že každá fáza výrobného procesu „ukladá“ vyrobené produkty na sklad. Takouto zásobou je vyrovnávacia zásoba (nárazová zásoba) alebo poistná zásoba pre následnú výrobnú etapu, ktorá sa nachádza „dole“ v priebehu celého procesu. Tento následný výrobný krok odoberá rozpracovanú výrobu zo zásob, spracuje ju a odovzdá do ďalšej vyrovnávacej zásoby. Tieto zásoby fungujú ako hranice oddeľujúce každú fázu výroby od susedných fáz. Vyrovnávacie zásoby robia každú výrobnú fázu relatívne nezávislou, a preto, ak sa prevádzka z nejakého dôvodu zastaví v štádiu „A“ (napríklad v dôsledku poruchy zariadenia), miesto „B“ môže pokračovať v prevádzke, aspoň nejaký čas. Sekcia „C“ bude môcť pracovať ešte dlhšie, pretože je vybavená dvoma vyrovnávacími zásobami a prestane fungovať až po vyčerpaní všetkých týchto zásob. Táto relatívna izolácia však prichádza za cenu budovania zásob (náklady na pracovný kapitál) a zníženej priepustnosti (pomalšia reakcia na požiadavky zákazníkov). Toto je hlavný argument proti tradičnému prístupu k organizácii výroby.

Produkty uvoľnené v priebehu výroby „just in time“ sa privádzajú priamo do ďalšej fázy výroby. Teraz problémy, ktoré sa objavia v ktorejkoľvek fáze výroby, majú odlišný vplyv na celý výrobný proces. Napríklad, ak štádium „A“ prestane vyrábať produkty, štádium „B“ si to všimne okamžite a štádium „C“ tiež veľmi skoro. Problém, ktorý sa vyskytol v štádiu „A“, sa teraz rýchlo stáva známym celému systému, pretože tento problém ovplyvňuje systém ako celok. V dôsledku toho je teraz zodpovednosť za vyriešenie problému priradená nielen personálu „A“, ale vzťahuje sa na celý personál podniku. To výrazne zvyšuje pravdepodobnosť rýchleho vyriešenia problému, pretože je príliš dôležité ho ignorovať. Inými slovami, tým, že sa bráni hromadeniu zásob medzi fázami výroby, podnik dostáva mechanizmus na zvýšenie vnútornej efektívnosti podniku.

Jidoka (autonomizácia) – zavedenie ľudskej inteligencie do automatických zariadení, ktoré dokážu samostatne odhaliť poruchu, a následne okamžite zastaviť výrobnú linku a signalizovať, že je potrebná pomoc. Autonómia zohráva dvojakú úlohu. Odstraňuje nadprodukciu, dôležitú zložku výrobných strát, a zabraňuje výrobe chybných výrobkov.

Okrem týchto dvoch systémov možno rozlíšiť tieto prvky štíhlej výroby: kanban, systém „päť S“, komplexná údržba zariadení (total productive maintenance, TPM), quick changeover (SMED), kaizen.

Pojem „kanban“ (kanban) v japonskej terminológii znamená kartu alebo signál. Takáto karta je jednoduchý nástroj na správu; používa sa na umožnenie (signalizáciu) podávania materiálov v riadiacom systéme typu „pull“, podobne ako sa používa v systéme JIT. Existujú rôzne typy kanbanu: pohybový kanban alebo pohybový kanban. Pohybový kanban sa používa na signalizáciu predchádzajúcej lokalite, že materiál možno vybrať zo zásob a presunúť na ďalšie miesto.

Výrobný kanban je signál pre výrobný proces, že časť alebo jednotka výroby môže byť uvoľnená na neskorší presun do zásob.

Kanban predajcu sa používa na signalizáciu dodávateľovi, aby poslal materiál alebo diely na konkrétne výrobné miesto. V tomto ohľade je podobný „kanbanu“ pohybu, ale zvyčajne sa používa pri interakcii nie v rámci organizácie, ale s externými dodávateľmi.

Bez ohľadu na to, aký typ kanbanového systému sa používa, základný princíp je vždy rovnaký: prijatie kanbanu spustí pohyb, výrobu alebo dodávku jednej jednotky produktu alebo štandardného balenia takýchto jednotiek. Ak sú prijaté dva kanbany, je to signál pre pohyb, výrobu alebo dodávku dvoch jednotiek produktu alebo dvoch štandardných balení produktu atď.

Existujú dve pravidlá, ktoré upravujú používanie systému kanban. Sú tiež známe ako systém jednej a dvoch kariet. Systém jednej karty sa najčastejšie používa, pretože je najjednoduchší. Má iba kanban pohybu (alebo kanban predajcu na príjem materiálov z externého zdroja). Systém dvoch kariet využíva „kanban“ pohybu a výroby.

Systém 5 S zahŕňa súbor základných pravidiel na zníženie strát:

• 1) Triedenie (Serti - Seiri). Odstráňte to, čo nepotrebujete, a ponechajte si to, čo potrebujete.
• 2) Vytvorte si svoje pracovisko (Seiton - Seiton). Usporiadajte nástroje v poradí, v akom sú v prípade potreby ľahko dostupné.
• 3) Udržujte pracovisko čisté (Seiso - Seiso). Udržujte svoje nástroje čisté a upratané; pracovisko by malo byť zbavené nečistôt a nečistôt.
• 4) Štandardizovať (Seiketsu - Seiketsu). Vo všetkom zaviesť normu, ktorá spĺňa normu.
• 5) Naučte sa udržiavať určitý poriadok (Shitsuke – Shitsuke). Rozvíjajte potrebu a hrdosť na udržiavanie štandardného poriadku.

Tieto pravidlá sa zameriavajú na vonkajší poriadok, určitú organizáciu v usporiadaní nástrojov a iných potrebných predmetov, čistotu, štandardizáciu pracovného prostredia. Sú navrhnuté tak, aby eliminovali všetky možné straty spojené s neistotou, čakaním, hľadaním potrebných informácií, ktoré vytvárajú nestabilitu v pracovnom prostredí. Eliminovaním toho, čo je zbytočné, a udržiavaním náradia a okolia v čistote a poriadku sa dá dosiahnuť potrebný poriadok a správne veci vždy na rovnakom mieste. To samo o sebe uľahčuje akúkoľvek prácu a skracuje čas na jej dokončenie.

Cieľom totálnej produktívnej údržby (TPM) je eliminovať variabilitu podmienok počas výrobných procesov spôsobenú neplánovanými odstávkami zariadení. To sa dosiahne zapojením všetkých zamestnancov do hľadania príležitostí na zlepšenie údržby zariadení. Osoby zodpovedné za tento proces sa vyzývajú, aby prevzali zodpovednosť za používanie zariadenia, aby vykonávali každodennú údržbu a jednoduché opravy. Takouto organizáciou údržby zariadení môžu operátori získať viac času na zdokonaľovanie svojich zručností a prehĺbenie odborných školení, ktoré je potrebné na vytvorenie systémov údržby vyššej úrovne, zlepšenie kvality služieb pre väčšie operačné systémy.

Rýchla zmena (SMED) sa zaoberá časom prechodu (čas, ktorý je potrebný na prechod z jedného zamestnania do druhého). Skrátenie času na výmenu zariadenia možno dosiahnuť rôznymi spôsobmi, napríklad: skrátením času potrebného na nájdenie potrebných nástrojov a zariadení, riešením problémov v predstihu, v dôsledku ktorých môže byť výmena oneskorená, ako aj neustálym používaním rovnakých techník pri prezúvaní.

Systém kaizen sa zameriava na neustále zlepšovanie výroby, vývoja, podpory obchodných procesov a riadenia, ako aj všetkých aspektov života. V japončine slovo „kaizen“ znamená „neustále zlepšovanie“. Na základe tejto stratégie sú do procesu zlepšovania zapojení všetci – od manažérov až po pracovníkov a jej realizácia si vyžaduje relatívne malé materiálové náklady. Filozofia kaizenu predpokladá, že náš život ako celok (pracovný, verejný aj súkromný) by mal byť zameraný na neustále zlepšovanie (obr. 10). Schéma zapojenia "kaizen" a iných nástrojov Lean výroby je znázornená na obr. jedenásť.

Ryža.

Ryža.

Na implementáciu štíhlej výroby navrhol James Womek nasledujúci algoritmus (obr. 12):

• 1) Nájdite agenta zmeny, lídra. Zvyčajne túto úlohu vykonáva jeden z vedúcich pracovníkov spoločnosti. Dôležité je len to, aby to bol jeden z lídrov, ktorý môže prevziať zodpovednosť za prichádzajúce zmeny.
• 2) Získajte potrebné znalosti o systéme štíhlej výroby. Agent zmeny musí byť natoľko preniknutý myšlienkami štíhlej výroby, že sa pre neho musia stať druhou prirodzenosťou, inak sa všetky zmeny v okamihu zastavia pri prvom poklese výroby. Teraz existuje veľa spôsobov, ako získať vedomosti. Ide napríklad o literatúru, ktorej v súčasnosti nie je nedostatok, školenia (semináre, školenia) organizované mnohými poradenskými spoločnosťami. Veľmi nápomocná môže byť návšteva niektorej z firiem, ktoré úspešne zaviedli štíhlu výrobu.
• 3) Využite alebo vytvorte krízu, ktorá sa stane pákou. Práve kríza slúži ako dobrý motív na zavedenie konceptu „štíhlej výroby“ v organizácii. Žiaľ, mnohí obchodní lídri si uvedomujú potrebu štíhleho prístupu až vtedy, keď čelia vážnym problémom.
• 4) Popíšte toky hodnôt. Najprv reflektujte súčasný stav materiálových a informačných tokov. Potom vytvorte mapu budúceho stavu, ktorá vylučuje operácie a procesy, ktoré nevytvárajú hodnotu pre zákazníka. Potom si stanovte plán prechodu zo súčasného stavu do budúcnosti.
• 5) Začnite čo najrýchlejšie s dostupnými, no dôležitými a viditeľnými aktivitami. V mnohých prípadoch sa odporúča začať transformáciu z fyzického výrobného procesu, kde sú výsledky zmeny najvýraznejšie. Okrem toho môžete začať s procesmi, ktoré sú síce pre spoločnosť mimoriadne dôležité, no napriek tomu sa vykonávajú veľmi zle.

Ryža.

• 6) Usilujte sa, aby výsledky práce boli vykonané čo najskôr. Okamžitá spätná väzba je jednou z najdôležitejších charakteristík konceptu Lean Production. Zamestnanci musia na vlastné oči vidieť, ako nové metódy prinášajú výsledky. Je pre nich psychologicky dôležité vidieť, že organizácia sa začína skutočne meniť.
• 7) Hneď ako sa naskytne vhodná príležitosť, choďte ďalej. Hneď ako sa získajú prvé lokálne výsledky, je možné začať so zmenami v iných častiach toku hodnôt. Sféra vplyvu štíhlej výroby by sa mala rozšíriť. Napríklad prenesenie metodiky z výroby do kancelárií, využitie praxe neustáleho zlepšovania (kaizen).

Lean (lean) (angl. lean production, lean production from lean - “skinny, slender”) - systém jednoduchých riešení, ktoré môžu zvýšiť efektivitu a znížiť náklady.​

Čoraz väčší počet podnikov sa dnes vydáva cestou štíhleho rozvoja, ktorý umožňuje pomocou organizačných opatrení zvýšiť produktivitu práce v priebehu roka z 20 na 400 %. Použitím iba jedného z nástrojov štíhlej výroby – zmenou toku pohybu produktov môžete za dva roky zvýšiť produktivitu práce o 30 %. Rovnako aj generálny riaditeľ závodu na výrobu automobilových elektrických zariadení v Kaluge. Teraz závod stanovuje ambicióznejšie plány na zvýšenie produktivity o ďalších 50 %.

Štíhle technológie skutočne fungujú, podniky ich potrebujú. O tom sa bude diskutovať ďalej.

8 princípov štíhlej výroby, ktoré zvyšujú efektivitu podniku

V práci našej spoločnosti sú využívané princípy štíhleho manažmentu, ktorý je založený na túžbe vyrábať bezodkladne v požadovanom množstve len tovar, po ktorom je dopyt, bez hromadenia zásob na skladoch. Pri vychystávaní objednávok sa snažíme vyhnúť úkonom, ktoré nepridávajú hodnotu produktu. Ide napríklad o skladovanie nepotrebných zásob, zbytočné spracovanie a dlhodobý pohyb produktov v rámci skladu. Tu je niekoľko nápadov, ktoré sa nám podarilo zrealizovať. Opísané opatrenia umožnili znížiť rotáciu personálu, zlepšiť ergonómiu pracovného procesu a zvýšiť jeho bezpečnosť. Produktivita vo všetkých oblastiach spracovania objednávok sa za šesť až sedem mesiacov zvýšila o 20 %.

1. Kontrola hmotnosti. Jednou z možností ako eliminovať straty v logistickom centre je kontrola hmotnosti hotových zákaziek. Umožňuje nájsť chyby skôr, ako sa objednávka dostane k zákazníkovi, čo znižuje počet reklamácií. Takže ak sa skutočná hmotnosť krabice s objednávkou nezhoduje s vypočítanou, tak sa nezaplombuje, ale pošle na kontrolu a prípadne na dodatočnú montáž.

2. Dopravníkový systém pre použité kontajnery. Dopravník prechádza všetkými montážnymi priestormi a automaticky dodáva použitú vlnitú lepenku do lisovacej oblasti, kde horizontálny lis uvoľní hromadu lisovanej lepenky takmer bez zásahu obsluhy. Minimalizuje sa tak práca spojená s obrátkou použitých nádob a znižuje sa množstvo papierového prachu. V dôsledku toho sa zníži úroveň znečistenia životného prostredia, zariadenie zlyhá menej často. Lisovanú lepenku predávame firmám na recykláciu.

3. Výber svetlom. Na dopravníku s rozlohou 9,2 tisíc metrov štvorcových. m boxov sa pohybuje a zamestnanci na montážnych staniciach do nich vkladajú produkty systémom pick by light. Jeho implementáciou bola výkonnosť inkasovania objednávok v našom centre o 50 % vyššia ako v iných centrách spracovania objednávok Oriflame v Rusku. Okrem toho je montážna linka postavená na princípe ABC, čo umožňuje minimalizovať počet montážnych staníc a optimalizovať jednotkové náklady. Takto je produkt distribuovaný:

• zóna A je najrýchlejšia montážna zóna, umiestni sa tu asi 20 % tovaru, ktorý spadá do viac ako 80 % objednávok;
• zóna B - sem príde asi 30% tovaru (alebo každý desiaty box);
• zóna C - spadá sem nad 1,5 tisíc položiek s najmenšou obľúbenosťou (alebo každá 50. objednávka).

technológia pick-by-light(angličtina, výber svetlom) slúži na zhromažďovanie objednávok na pracovisku. Na výsledkovej tabuli umiestnenej pod výberovou bunkou sa rozsvieti svetelný signál. Skladník vyberie produkt z tejto bunky a vloží ho do krabice s objednávkou, ktorá sa pohybuje po dopravnej linke. Potom stlačí tlačidlo na displeji, čím potvrdí vykonanie tejto operácie.

4. Vizualizácia. Väčšina vizualizačných prvkov (značky, rôzne signály) je postavená tak, že aj nový zamestnanec ľahko pochopí ich význam. Podlahové značenie teda pomáha udržiavať poriadok v blízkosti pracovných plôch dopravníka, ukazuje, kde sa nachádzajú určité materiály a kde je zakázané ich umiestňovať. Pomocou pomocných značiek (fotografie, obrázky šablón) je možné presne naznačiť, ako má zariadenie stáť alebo aký druh materiálu má byť na konkrétnom mieste. To znižuje čas na hľadanie vybavenia a materiálov a zjednodušuje tréning začiatočníkov. Pomocou prenosných značiek môžete riadiť tok produktov v obmedzenom priestore, čo je veľmi užitočné v malých skladoch.

5. Ortopedický koberec. Zberači, ktorí ukladajú kusový tovar do škatúľ, sú neustále v pohybe a na konci zmeny ich produktivita klesá. Takéto pracoviská sme vybavili špeciálnym ortopedickým kobercom. Vďaka mäkkej, ale elastickej štruktúre znižuje zaťaženie nôh a chrbta človeka pri pohybe po stanici, podobne ako bežecké topánky. A protišmykový povrch zabraňuje riziku zranenia a pomáha udržiavať rýchlosť montáže.

6. Zásada „všetko po ruke“. Čím je položka obľúbenejšia, tým je bližšie k výberu. Produkty s vysokým obratom dávame na mieru, menej často objednávané produkty sú ďalej. Aby sa skrátil čas na výber z horných buniek, na pracoviská boli nainštalované kovové schodíky, ktoré umožňujú zamestnancom ľahko dosiahnuť aj na hornú policu.

7. Monitor produktivity práce. V reálnom čase zobrazuje rýchlosť vychystávania objednávok celej linky a jednotlivých staníc. Môžeme teda zhodnotiť prácu každého zberača, pričom zamestnanci začnú medzi sebou súťažiť. Monitor úspešne dopĺňa peňažnú motiváciu a sprehľadňuje systém KPI. Okrem toho takýto systém vždy umožňuje identifikovať chyby na každej stanici.

8. Body za nápad. Najdôležitejšie je zapojiť pracovníkov do procesu zlepšovania. Práve od nich by mali pochádzať nápady na elimináciu strát. Cieľ sa snažíme dosiahnuť zavedením filozofie štíhlej výroby do vedomia zamestnancov, školení manažérov a špecialistov v algoritme krokových zmien podľa princípu PDCA (angl., Plan-Do-Check-Act - plánovanie - akcia - kontrola - úprava).

Teraz dokončujeme systém motivácie zamestnancov v závislosti od individuálneho prínosu k celkovému procesu. Časť nového systému je v prevádzke v logistickom centre v Budapešti. Jeho zmyslom je, že za každý nápad dostane zamestnanec body, ktoré je možné vymeniť za ceny a vyhodnocujú sa nápady, aj tie, ktoré nie sú vhodné na realizáciu.

7 štíhlych nápadov, ktoré budú fungovať v 100% spoločnostiach

Redaktori časopisu General Director spolu s podnikom Rostselmash zorganizovali workshop na tému „Výrobný systém: Prevádzková efektívnosť v akcii“. Najprv sme si vypočuli príhovory rečníkov a poobede sme sa vybrali na prehliadku dielní. V článku nájdete nápady štíhlej výroby ktoré je možné implementovať v každej spoločnosti.

Možné príčiny strát v podniku

1. Zbytočné pohyby zamestnancov.

• iracionálna organizácia pracovných miest - v dôsledku nevhodného umiestnenia strojov, zariadení atď.;
• pracovníci sú nútení vykonávať zbytočné pohyby, aby našli vhodné vybavenie, nástroje atď.

Ako sa vyhnúť stratám? Meranie času na jednom z pracovísk sa vykonáva počas celej zmeny. Je potrebné vypočítať čas, ktorý zamestnanec strávi chôdzou na miesto náradia, komponentov, príslušenstva, ich hľadaním - tento čas vynásobíme celkovým počtom pracovníkov na smene a počtom zmien počas roka. Vďaka tomu je možné vyčísliť straty podniku v priebehu roka z dôvodu zbytočných pohybov jeho zamestnancov.

Príklad eliminácie straty. V práci jednej zo sekcií automobilového podniku boli všetky nástroje v spoločnej skrini. Robotníci si na začiatku zmeny zobrali jeden nástroj, potom ho museli vymeniť za iný. Operátori museli celkovo minúť asi 10 – 15 % svojho času zbytočnými cestami do skrine a späť na pracovisko. Preto bolo rozhodnuté poskytnúť každému zamestnancovi vlastnú skrinku na náradie. V dôsledku toho sa všetok pohyb obmedzil, čím sa zabezpečilo pohodlnejšie a efektívnejšie pracovisko – s 15 % zvýšením produktivity našich zamestnancov.

2. Neprimeraná preprava materiálov. Táto kategória zahŕňa pohyby materiálu, ktoré nepridávajú hodnotu produktu. Možné príčiny strát v podniku:

• značná vzdialenosť medzi obchodmi, medzi ktorými sa výrobky prepravujú;
• neefektívne usporiadanie ich priestorov.

Výpočet strát. Napríklad musíte predložiť polotovar, ktorý prišiel do skladu. Potom premýšľame nad algoritmom, podľa ktorého tento obrobok prechádza všetkými technologickými fázami výroby. Je potrebné vypočítať, o koľko metrov je potrebné obrobok posunúť, koľkokrát sa bude dvíhať a nastavovať, koľko zdrojov je na to potrebných, koľko hodnoty sa stráca alebo pridáva na výstupe (niekedy takéto pohyby vedú k zníženie kvality obrobku). Vypočítané straty sa vynásobia počtom prírezov, ktoré prejdú výrobným procesom počas celého roka.

Ako sa zbaviť strát? Veľký diel karosérie v automobilovom podniku bol dvakrát premiestnený do zváracieho priestoru. Karoséria bola zvarená, potom sa vrátila na pôvodné miesto, aby sa opracoval povrch – a opäť sa musela poslať na zváranie (na zváranie montážnej jednotky) a opäť na pôvodné miesto. Výsledkom bola značná strata času presúvaním dielu a čakaním na vysokozdvižný vozík. Pre zníženie časových strát bola zváracia stanica umiestnená vedľa elektrického vozíka a obrábacieho priestoru. Dosiahnutá úspora času 409 min. mesačne. Ušetrený čas stačil na výrobu ďalších 2 puzdier.

3. Zbytočné spracovanie. K podobným stratám dochádza v situácii, keď niektoré vlastnosti produktu neprinášajú zákazníkovi úžitok. Počítajúc do toho:

1. Funkcie dodávaných produktov, ktoré sú pre kupujúcich zbytočné.
2. Neprimerane zložitý dizajn vyrábaných produktov.
3. Drahé balenie produktu.

Výpočet strát. Mali by ste navštíviť kupujúceho (zákazníka), aby ste si ujasnili, ako používa produkty vášho podniku. Ak sa špecializujete na výrobu dielov, musíte sa s procesom inštalácie a súvisiacimi operáciami oboznámiť so svojím zákazníkom. Je potrebné zostaviť zoznam konštrukčných prvkov a materiálových vlastností vašich výrobkov, ktoré nie sú dôležité pre vášho spotrebiteľa. So zákazníkom si tiež musíte ujasniť – aké vlastnosti tovaru považuje za zbytočné alebo vedľajšie. Je potrebné odhadnúť výšku vlastných nákladov, ktoré boli predtým potrebné kvôli takýmto nepotrebným nehnuteľnostiam.

Príklad z praxe. V jednom z podnikov na výrobu autobusov boli všetky povrchy natreté podľa najvyššej triedy presnosti. Urobili sme prieskum u našich spotrebiteľov a zistili sme, že takéto požiadavky na presnosť lakovania nepotrebujú. Preto došlo k zmenám v ich technickom postupe – pre neviditeľné povrchy sa trieda presnosti znížila. Podarilo sa znížiť náklady o stovky tisíc rubľov mesačne.

4. Čakacia doba. Dôvodom týchto strát sú odstávky zariadení, strojov, zamestnancov v očakávaní ďalšej alebo predchádzajúcej prevádzky, príjem informácií alebo materiálov. Táto situácia môže byť spôsobená nasledujúcimi faktormi:

1. Porucha zariadenia.
2. Problémy s dodávkami polotovarov, surovín.
3. Čakanie na príkazy od vedúcich.
4. Nedostatok požadovanej dokumentácie.
5. Problémy v softvéri.

Výpočet strát. O konaní alebo nečinnosti vašich zamestnancov, ako aj o prevádzke (alebo odstávkach) zariadení je potrebné počas celej zmeny viesť záznam. Je potrebné určiť, ako dlho sú pracovníci nečinní, ako dlho bolo zariadenie nečinné. Prestoje zamestnancov a zariadení sa násobia počtom zamestnancov (kusov techniky) a počtom zmien za rok – výsledkom budú celkové straty.

Príklad z praxe. V jednej z dielní našej automobilovej výroby došlo k dlhým odstávkam z dôvodu častých porúch. Na zníženie prestojov bolo v samotnej dielni zorganizované stredisko opráv a údržby. Keď sa nám pokazil stroj, stačilo, aby sa pracovník obrátil na opravárov, aby vzniknutý problém okamžite odstránili. Majster zároveň poslal žiadosť na posúdenie hlavnému mechanikovi. Tento prístup nám umožnil každý mesiac znížiť prestoje zamestnancov a zariadení o 26 človekohodín.

5. Skryté straty z nadprodukcie. Považuje sa za najnebezpečnejší typ strát, pretože vyvoláva iné druhy strát. V praxi mnohých spoločností sa však považuje za normálne vyrábať viac produktov, ako požaduje zákazník. Straty z nadprodukcie môžu byť spôsobené nasledujúcimi dôvodmi:

1. Práca s veľkými sériami produktov.
2. Plánovanie pre plné využitie vašej pracovnej sily a vybavenia.
3. Výroba nevyžiadaných produktov.
4. Objem výroby prevyšuje dopyt medzi spotrebiteľmi.
5. Zdvojenie práce.

Vypočítajte si straty. Je potrebné vypočítať množstvo nevyzdvihnutých výrobkov uložených v skladoch podniku v priebehu mesiaca, štvrťroka alebo roka. Náklady na tento tovar sa budú rovnať zmrazenému kapitálu. Je potrebné vypočítať aj nevyhnutné náklady na údržbu ich skladovacích priestorov a plôch. Koľko produktov sa počas skladovania pokazí? Súčet týchto ukazovateľov vám umožní určiť vaše straty v dôsledku nadprodukcie.

Príklad z praxe. Automobilový podnik na výrobu náhradných dielov a autokomponentov pracoval na hranici svojich možností s pravidelným nárastom objemov. Časť produkcie však bola neustále v skladoch. Na základe výsledkov štúdie spotrebiteľského dopytu a zisku z každého druhu tovaru bolo možné pochopiť, že je lepšie niektoré pozície v našej výrobe vylúčiť a voľné kapacity nasmerovať na výrobu dopytovaných dielov. Spoločnosť dokázala vo svojej praxi úplne eliminovať straty z nadprodukcie, čím dosiahla zvýšenie zisku o desiatky miliónov rubľov.

6. Nadbytočné zásoby. V situácii, keď sa nakupujú potrebné materiály a suroviny do budúcnosti, sú prebytky. V dôsledku toho musí spoločnosť čeliť určitým stratám:

• mzdy skladníkov;
• náklady na prenájom skladovacích priestorov;
• nedokončená výroba;
• dlhodobé skladovanie nepriaznivo ovplyvňuje vlastnosti materiálov.

Výpočet strát. Je potrebné určiť množstvo zásob skladovaných v sklade, ktorý nie je vyzvaný skôr ako o týždeň - aké náklady sú potrebné na skladovanie. Treba počítať aj s množstvom materiálov na sklade, ktoré nebudú potrebné na výrobu – a koľko z nich sú poškodené materiály. Teraz musíte pochopiť, aké finančné prostriedky sú zmrazené, v akom množstve sa vyliali poškodené materiály.

Príklad z praxe. Nedokončená výroba v podniku na výrobu autobusov trvala 16 dní. Počet určitých komponentov v zostave bol nadmerný, ale iné položky pravidelne nestačili. Preto sme každý deň zorganizovali dodávku potrebných dielov na montáž v správnom množstve.

7. Poruchy a ich odstránenie. Tieto straty sú spôsobené zmenou ich výrobkov, odstraňovaním chýb, ktoré vznikli počas prevádzky.

Výpočet strát. Počas mesiaca a roka by ste mali spočítať počet chybných produktov vo vašom katalógu. Aké náklady budú potrebné na likvidáciu tohto produktu. Aké zdroje sa investujú do prepracovania chybných produktov? Je potrebné vziať do úvahy, že tieto náklady nenesie zákazník, pretože jeho peniaze smerujú len na nákup vhodných produktov.

Príklad. Firma mala príliš vysoké percento chybného tovaru – polotovary na torty nespĺňali estetické normy. Vo výrobe sa vykonali príslušné zmeny s použitím metód kontroly kvality vo fáze výroby. Ak by sa vyskytli problémy, spustí sa výstraha a celý proces sa zastaví, aby sa problém okamžite vyriešil. Tento prístup znížil výskyt chybných produktov približne o 80 %.

Implementácia štíhlej výroby v podniku

Od marca 2008 sú do činnosti našej spoločnosti zavedené súčasné metódy štíhlej výroby. V regióne Ural v minulom roku výrazne vzrástol dopyt po nákupe profiterolov. Pre rastúci trh boli potrebné značné objemy. No v tom čase sme mali k dispozícii len jednu výrobnú linku, a tak sme mysleli na zvýšenie produktivity pri súčasných kapacitách. Na to boli metódy štíhlej výroby.

Schéma tvorby produktu. Na 1. stupni sme použili techniku ​​VSM - nakreslíme diagram, ktorý znázorňuje jednotlivé fázy toku informácií a materiálov. Najprv musíte zdôrazniť, čo musíte dosiahnuť ako výsledok tohto procesu, a určiť prvý krok k dosiahnutiu cieľa. Potom musíte vytvoriť reťazec nevyhnutných akcií, aby ste sa presunuli z prvej fázy do ďalšej. Na vašej mape uvádzame trvanie každej fázy a potrebný čas na prenos materiálov a informácií z jednej fázy do druhej. Diagram by sa mal zmestiť na jeden hárok - na posúdenie interakcie všetkých prvkov. Po analýze schémy nakreslíme vylepšenú mapu, ktorá zobrazuje už vylepšený proces s vykonanými úpravami.

Likvidácia strát. Vďaka analýze mapy je možné pochopiť úzke miesta vo výrobe profiteroles. Medzi problémy patrilo neefektívne využitie personálu, zamedzenie prebytočných zásob a neoptimálne umiestnenie vybavenia. Aby sme sa zbavili odpadu, systém 5C bol použitý na optimalizáciu umiestnenia zariadení - to znamená päť základných pravidiel. Totiž - udržiavať poriadok, triediť, štandardizovať, zlepšovať a udržiavať čistotu.

Na začiatok - dať veci do poriadku. Zariadenia a materiály sme označili mesiac nepoužívanou červenou fixkou. Ukázalo sa, že z 15 vozíkov boli potrebné iba 4, nepotrebné boli odoslané do skladu.

Ďalšou fázou je štandardizácia umiestnenia vášho zariadenia. Vo výrobe sme jasne definovali hranice každého objektu – pomocou značiek na podlahe. Červenou farbou sme označili stanovištia nebezpečných jednotiek, žltá bola použitá pre ostatnú techniku. Všetko náradie zavesili na špeciálny stojan, pri každom bolo miesto označené aj označením.

Ďalšou úlohou je štandardizácia práce zamestnancov vďaka metóde vizualizácie. Na stenách miestnosti boli umiestnené stojany s obrázkami algoritmu pracovných operácií a spôsobov vykonávania. Vďaka tejto schéme sa zamestnanec mohol ľahko orientovať v pracovnom toku. Na stojanoch sú umiestnené aj fotografie štandardných a chybných výrobkov. Pri zistení závady sa výroba zastaví až do odstránenia príčin, odosielanie polotovarov a neštandardných výrobkov na spracovanie.

Ďalej - modelovanie procesov, berúc do úvahy zníženie strát počas prepravy, pohybu a čakania. Predovšetkým zákusky a profiteroly v rotačnej peci sa predtým piekli v postupných dávkach (najprv 10 vozíkov zákuskov, potom desať vozíkov profiteroles). Keď sa minuli profiteroly, vznikol jednoduchý vstrekovací stroj a robotníci. Rozhodli sme sa zredukovať dávky profiteroles na tri vozíky a eclair na 7. Vozíky na eclairs boli označené modrou, pre profiteroly žltou farbou. Vytvorili sme poplašný systém - keď príde žltý vozík, musíte začať piecť ďalší vozík profiteroles. Rovnaký princíp bol použitý pre eclairs.

Taktiež bolo rozhodnuté opustiť nepoužívané zariadenie, bolo zakúpené nové, vrátane vstrekovacieho stroja a prídavného pásového dopravníka.

Vďaka štíhlej výrobe sa počet zamestnancov na výrobnej linke znížil na 11 namiesto 15 – čím sa dosiahlo zvýšenie výkonu na 9 000 súprav z predchádzajúcich 6 000 za zmenu. Nárast výkonu na zamestnanca bol 818 súprav namiesto 400. Traja zamestnanci boli preradení na kvalifikovanejšie pracovné miesta. Celkovo bolo možné dosiahnuť zvýšenie produktivity o 35-37%. Bola tiež zorganizovaná platforma na školenie zamestnancov v nových metódach organizácie výroby.

Zavedením systému štíhlej výroby sme sa zbavili zásob

Tatiana Bertová, Vedúci regionálneho distribučného centra spoločnosti TekhnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, HR riaditeľ, TechnoNikol, Moskva

Asi pred 8 rokmi si vedúci podniku uvedomili, že použité metódy riadenia neposkytujú požadovaný efekt. Potom sme sa rozhodli využiť štíhlu výrobu. Vykonali sa rôzne vylepšenia, mnohé z nich si nevyžiadali výrazné náklady, no zároveň umožnili dosiahnuť solídny ekonomický efekt. Na toto by som sa chcel zamerať.

1. Aby sme skrátili čas expedície hotových výrobkov, nainštalovali sme ukazovatele čísel prejazdov, ako aj smerov na území nášho podniku. Pre vodičov je jednoduchšia navigácia po území a rýchlejšie nájdenie nakladacích miest, pričom v závode majú menšie zdržania – dosiahli sa výrazné úspory času.
2. Preplánovanie skladových a výrobných priestorov – úspora viac ako 30 % využitého priestoru.

Celkovo sa nám podarilo dosiahnuť 55% nárast výroby pri dvojnásobnom zvýšení obratu - dokonca zníženie stavu o 2 jednotky. V prepočte na jedného pracovníka sa výkon zvýšil o viac ako 200 %.

Úspešná skúsenosť nás prinútila zamyslieť sa nad využitím týchto techník pre iné oddelenia.

Čo robiť, aby bola implementácia „štíhlych“ procesov efektívna

Hlavným dôvodom optimalizácie je nedostatok výrobných priestorov. Pilotným projektom v tomto smere je zlepšenie výrobného procesu výroby výmenníkov tepla pre klimatizačné systémy. Skupina Lean Implementation Group zahŕňala zástupcov z výroby, obstarávacích služieb, technologickej kancelárie, služby hlavného inžiniera a služby kvality.

Mimoriadne užitočná pomoc od odborníkov v počiatočnej fáze. Vzápätí síce zdôraznili, že prípadné návrhy na zlepšenie výrobných procesov by mali pochádzať od pracovnej skupiny, no experti by mali poskytovať len asistenciu pri riadení projektu. Na prácach na projekte sa podieľali aj manažéri spoločnosti, ktorí vyhodnocovali výsledky prác a schvaľovali ciele samotného projektu. Na základe našich skúseností zvážime hlavné faktory, ktoré ovplyvňujú úspešnosť integrácie metód štíhlej výroby:

Orientácia na zákazníka. Je potrebné zvážiť každú sťažnosť klienta s organizáciou interného vyšetrovania. Prijaté opatrenia by mali byť zamerané na predchádzanie takýmto nedostatkom v budúcnosti prostredníctvom zlepšovania procesu. Je potrebné vziať do úvahy aj ďalší významný aspekt - pri návšteve podniku si každý spotrebiteľ musí byť istý spoľahlivou spoluprácou s včasným a kvalitným vykonaním svojich objednávok.

Zapojenie personálu. Zavedenie systému štíhlej výroby nie je možné bez zapojenia zamestnancov. Ale keď priťahujete zamestnancov k účasti, musíte rešpektovať ich iniciatívy na zlepšenie výrobných procesov a zároveň zabezpečiť pohodlné pracovné podmienky. V podniku pravidelne vykonávame prieskum, aby sme získali údaje o pracovných podmienkach, dostupnosti potrebnej dokumentácie, organizácii pracovísk a pod. Následne sú prijímané potrebné opatrenia na zlepšenie všetkých procesov s povinným zapojením zamestnancov. Ak sú niektoré iniciatívy zamestnancov neúčelné alebo neuskutočniteľné, na stretnutiach tímu správne vysvetlíme dôvody odmietnutia.

viditeľnosť. Predpokladom štíhlej výroby je vizuálny systém riadenia. Vďaka nemu je možné kedykoľvek kontrolovať priebeh výroby. Na stenách priestorov boli nedávno umiestnené schémy objektov - takže každý môže pochopiť, kde sa teraz nachádza, rýchlym hľadaním požadovanej oblasti. Všetky miesta sú vybavené stojanmi, ktoré ukazujú stupeň zhody uvoľnenia tovaru s našimi plánmi a dôvody meškania. Je potrebné pochopiť prvotné, a nielen bezprostredné príčiny vzniknutých problémov. Napríklad porucha zvarového spoja spôsobila oneskorenie harmonogramu – skutočným dôvodom však môže byť zlá kvalita dielov alebo nedostatok skúseností zvárača.

Rozdelenie výkonu. Zohľadňuje sa nielen plánovanie rovnomerného zaťaženia výroby a úrovní zásob, ale aj vyrovnávanie výkyvov v dopyte spotrebiteľov. Je potrebné nadviazať komunikáciu s kupujúcimi, aby pochopili, že nerovnomerné zaťaženie výroby vedie k negatívnym dôsledkom aj pre nich.

Meranie zlepšení. Zamestnanci a akcionári musia pochopiť, že vykonané zmeny majú pozitívny vplyv na produkciu a finančnú výkonnosť podniku. Je potrebné, aby systém motivácie zamestnancov závisel od aktivít celého tímu, no zároveň by sa mali zohľadňovať aj individuálne úspechy. Napríklad vďaka pilotnému projektu spájania skupín produktov a znižovania nedokončených zásob sa dosiahol nasledujúci efekt:

• zníženie výrobných cyklov o 2,5-7 krát;
• pracovný čas bol využitý efektívnejšie až o 85 % namiesto predchádzajúcich 50 %. Totiž 85 % pracovného času sa venuje výrobe;
• objem nedokončenej výroby sa znížil na polovicu;
• zníženie celkovej vzdialenosti pohybu produktu vo výrobnom procese o 40 %;
• skrátenie času nastavenia o 50 %.

Hlavným úspechom štíhlej výroby v našom podniku je však zvýšenie výrobnej kapacity o 25 % bez kapitálových výdavkov a rozširovania plôch.

Štíhla výroba zachránila Toyotu

Akákoľvek zmena je cesta, cesta. Len 10 % ľudí vie, prečo sa vybrali na cestu. Súhlasia, že urobia všetko pre to, aby túto cestu prekonali. Väčšina nechápe, prečo je potrebná zmena. Sú to len pozorovatelia. Ďalších 10 % sa snaží odolať potrebe niečo zmeniť. Spomaľujú pokrok. Ak čelíte potrebe zmeny, určte, ktorí z vašich asistentov sú veslári, ktorí sú pozorovatelia a ktorí sú odporcami zmeny. A potom pomôžte veslárom a ignorujte ufňukaných, aj keď sa snažia prekážať. A ak ste si vybrali správnu cestu, časom vám pomôžu aj pozorovatelia.

Morálkou tohto japonského podobenstva sa riadil šéf americkej strojárskej spoločnosti. Závod sa ocitol v kríze (veľa ruských podnikov je teraz v podobnej situácii), čelil množstvu problémov:

• nedostatok času, núdzový spôsob výroby, ktorý neumožňuje zavádzanie nových rozhodnutí manažmentu;
• neadekvátnosť procesov: väčšina operácií nesedela počas cyklu, kontrolné procesy neboli vykonávané tak, ako by mali;
• nestabilná prevádzka zariadenia;
• nedostatok jasných noriem (vo vzťahu k personálu, procesom, zariadeniam, materiálom, pracovným miestam);
• nedostatok vizuálneho riadenia, predčasná reakcia na problémy;
• nezapojenie pracovníkov do rozhodovacieho procesu;
• neprehľadný účtovný systém.

To všetko viedlo k tomu, že závod vyrábal o dvadsať áut denne menej, ako sa plánovalo, zariadenia sa neustále pokazili a vo všetkých dielňach sa vyskytli problémy s kvalitou. Generálny riaditeľ stál pred vážnou voľbou: odísť a nechať majiteľov závod zavrieť alebo sa ho pokúsiť obnoviť. Za vzor bolo brané vedenie výroby spoločnosti Toyota. Boli stanovené ciele:

• zlepšiť bezpečnosť, kvalitu, dodávku o 20 % a znížiť náklady o 20 %;
• znížiť o 25 % náklady spôsobené porušením zásad ergonómie.

Zavádzanie prvkov štíhlej výroby bolo veľmi náročné, no generálnemu riaditeľovi sa podarilo zmeniť stratégiu a zapojiť do procesu zmeny nielen vyšších a stredných manažérov, ale aj robotníkov a tímových majstrov. Tu sú hlavné rozhodnutia, ktoré pomohli zachrániť rastlinu:

• vytváranie atmosféry neustáleho zlepšovania, alebo kaizen prístup (prekladateľ v názve knihy uviedol grécky tanec sirtaki, ktorý veľmi dobre vystihuje podstatu tohto prístupu – zapojenie sa do procesu a záujem všetkých zúčastnených);
• prideľovanie pracovných skupín na riešenie problémov;
• identifikácia prekážok prostredníctvom každodennej analýzy produktov a zohľadnenia súčasného stavu výroby;
• implementácia vizuálneho manažmentu;
• organizácia nepretržitého vzdelávania a rotácie zamestnancov;
• štandardizácia výrobných procesov;
• prevencia defektov;
• čistenie pracoviska a údržba zariadení;
• zavedenie takzvaného systému ťahovej výroby (výroba až po prijatí objednávky).

Kopírovanie materiálu bez súhlasu je povolené, ak je na túto stránku odkaz dofollow