Aké sú mechanizmy a metódy protikrízového manažmentu? Ako sa vykonáva protikrízový manažment podniku? Kde si objednať služby protikrízového manažéra?

Tu je pre vás veľmi typická situácia. Ďalší finančný rok sa skončil. Vytvára sa a predkladá správa podniku. Problémy sa však potom nezmenšili, ale práve naopak.

Dane sa musia platiť, splatné účty rastú, začali sa objavovať delikty pri bankových úveroch, platy zamestnancov sú pod priemerom v odvetví, dodávatelia odmietajú odkladať platby. Obrázok, úprimne povedané, je smutný, je tu kríza.

Beznádejné situácie však neexistujú. Najdôležitejšie je nájsť správne riešenie včas!

Ja, Alla Prosyukova, vám dnes poviem o jednom účinnom spôsobe, ako prekonať všetky tieto problémy v spoločnosti - krízový manažment.

Aj keď vaša firma nemá problémy, biznisu sa darí, základy krízového manažmentu nezaškodia. Ako sa hovorí: "Vopred varovaný je predpažený"!

Tak poďme na to!

1. Čo je krízový manažment a na čo je zameraný

Navrhujem definovať hlavný koncept témy od samého začiatku.

Postupy zamerané na zlepšenie finančnej a ekonomickej činnosti spoločnosti, umožňujúce jej dostať sa z krízy.

Hlavnými úlohami takéhoto manažmentu sú:

• predchádzanie negatívnym situáciám v podniku;
• rozpoznanie krízy;
• prekonávanie ich následkov;
• zmiernenie krízových procesov.

Protikrízový manažment je žiadaný tak počas krízy, ako aj na preventívne účely.

Prevencia zahŕňa:

• sledovanie činnosti spoločnosti;
• včasná detekcia negatívnych procesov;
• hodnotenie práce divízií spoločnosti;
• vypracovanie súboru opatrení na predchádzanie krízovým javom.

Krízový manažment zahŕňa:

• stabilizácia finančnej situácie podniku;
• zvýšenie objemu predaja;
• optimalizácia nákladov spoločnosti;
• zvýšenie zisku;
• riešenie vnútorných konfliktov.

2. Aké sú metódy protikrízového manažmentu – 5 hlavných metód

Akékoľvek riadenie zahŕňa použitie celého radu rôznych postupov. Antikríza nie je výnimkou.

Navrhujem zoznámiť sa s najpopulárnejšími metódami.

Metóda 1: Zníženie nákladov

Počas krízy má spoločnosť spravidla finančné ťažkosti. V tomto prípade je použitie takého spôsobu protikrízového manažmentu ako znižovanie nákladov opodstatnené.

Náklady sa znižujú elimináciou výdavkov, ktoré nesúvisia s hlavnou činnosťou spoločnosti, optimalizáciou osobných nákladov a pod.

Príklad

Skvelým príkladom tejto metódy by bola kríza vo Forde v roku 2009. Vtedajšie problémy automobilky boli pozorované na všetkých frontoch.

Najdôležitejšie boli:

• systémová hospodárska kríza;
• spätné odkúpenie akcií konkurentmi;
• vnútorné konflikty;
• pokles spotrebiteľskej dôvery.

Tie hlavné boli spojené so štrajkmi zamestnancov požadujúcich zvýšenie miezd o 30 %. Spoločnosť si svoj rast nemohla dovoliť ani o 15 %.

V tomto bode stálo vedenie pred úlohou znížiť náklady podniku, vrátane nákladov na personál.

Vedenie prijalo tieto rozhodnutia: znížiť počet zamestnancov o 1200 ľudí, znížiť bonusový fond, znížiť platby akcionárom.

Takéto opatrenia v kombinácii s redukciou modelového radu vyrábaných áut umožnili úspešne prekonať krízu.

Metóda 2: Vytvorte optimálne prehľady

Pre činnosť krízového podniku má osobitný význam vytvorenie optimálneho výkazníctva, ktoré je schopné objektívne odrážať stav podniku.

Je založená na analýze cash flow a ziskovosti problémovej firmy.

Metóda 3. Reorganizácia štruktúry spoločnosti

Krízový manažment využíva reorganizáciu firiem formou separácie a/alebo separácie. Táto metóda umožňuje finančne stabilizovať pozíciu spoločnosti, zabrániť strate jej trhovej hodnoty, diverzifikovať kapitál.

Metóda 4. Zvýšenie peňažného toku

Navýšenie finančných prostriedkov umožňuje realizovať protikrízové ​​opatrenia. Tu je dôležité správne určiť prioritné spôsoby zvýšenia cash flow podniku.

Výber metód je pomerne široký, podrobnejšie ich zvážime nižšie.

Metóda 5. Stanovenie stratégie rozvoja organizácie

Analýza činnosti krízovej firmy slúži ako základ pre vypracovanie protikrízovej stratégie. Táto stratégia sa mení pod vplyvom mnohých faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku.

Je dôležité zvážiť všetky z nich. Len s týmto prístupom bude protikrízový manažment účinný.

Definíciu protikrízovej stratégie možno podmienečne rozdeliť do 3 etáp:

1. Komplexná firemná diagnostika;
2. Úprava cieľov a poslania spoločnosti na základe získaných výsledkov.
3. Voľba alternatívnej stratégie, ktorá môže vyviesť spoločnosť z krízovej situácie.

3. Ako dostať firmu z krízy – 6 dôležitých krokov

Zložitá situácia v ekonomike, medzinárodné sankcie, vysoké výmenné kurzy komplikujú činnosť takmer každého ruského podniku.

Aby sme zabránili rozvoju krízy, je potrebné poznať hlavné fázy ústupu spoločnosti zo súčasnej situácie.

Etapa 1. Určenie epicentra krízy

Záver spoločnosti z krízy musí začať definovaním lokality v jej činnosti, ktorá sa stala východiskom. Môže ísť o nekontrolované zvyšovanie výrobných nákladov, zhoršenie kvality produktov, nedodržiavanie zmluvných vzťahov, nárast pohľadávok a pod.

Len presné vymedzenie epicentra krízy nám umožní vypracovať účinné protikrízové ​​opatrenia.

Fáza 2. Práca s personálom

Personálny manažment vo finančných ťažkostiach firmy je najdôležitejšou zložkou protikrízového manažmentu.

V takejto situácii je potrebné vykonať akcie uvedené v tabuľke:

№	Udalosť	Obsah
1	Optimalizácia počtu a štruktúry personálu	Revízia personálnej tabuľky, tvorba nových pracovných náplní, odmietnutie služieb zamestnancov vykonávajúcich menšie operácie (povinnosti), práca na čiastočný úväzok atď.
2	Informačná podpora	Tím si musí byť vedomý skutočného stavu vo firme – nedostatok informácií vyvoláva fámy a destabilizuje situáciu
3	Vytváranie priaznivej mikroklímy v tíme	Odstráňte nedorozumenia, nezhody v tíme a akékoľvek iné situácie, ktoré môžu viesť ku konfliktom
4	Školenie	Rekvalifikácia zamestnancov v súlade s novými krízovými podmienkami a požiadavkami

Prax ukazuje, že takéto akcie dokážu zostaviť tím na riešenie nových strategických úloh.

Etapa 3. Zníženie nákladov

Zníženie nákladov musí byť primerané. Je veľmi zlé, keď tento postup negatívne ovplyvňuje kvalitu produktov a poskytovaných služieb.

Zníženie nákladov sa zvyčajne dosahuje pomocou:

• znižovanie materiálových nákladov (nákup lacnejších surovín a komponentov, využívanie technológií šetriacich zdroje, uzatváranie zmlúv s lokálnymi dodávateľmi);
• zníženie financovania výskumu a vývoja;
• znižovanie miezd;
• regulácia sortimentu;
• výdavky na administratívne a ekonomické potreby a pod.

S pomocou profesionála je potrebné analyzovať všetky náklady položku po položke. Určite sa nájdu pozície, ktoré sa dajú zredukovať alebo optimalizovať.

Fáza 4. Podpora predaja

Existuje mnoho spôsobov, ako stimulovať predaj. Konkrétny výber závisí od druhu činnosti firmy.

Takže, ak je potrebné stimulovať predaj v obchodných podnikoch, potom sú použiteľné predaje, propagačné akcie.

Ak stimulujeme predaj výrobného podniku, tak ide o distribúciu obchodných ponúk do databázy potenciálnych zákazníkov, zľavové karty, integrované riešenia služieb zákazníkom, využívanie CRM systémov na spracovanie požiadaviek zákazníkov.

Fáza 5. Optimalizácia peňažných tokov

Spoločnosť optimalizuje peňažné toky prostredníctvom celého radu činností.

Tu sú niektoré z nich:

• denné vyrovnanie zostatku dostupnosti finančných prostriedkov;
• vytvorenie registra platieb;
• zvýšenie neprevádzkových príjmov predajom nepoužitého zariadenia, materiálu a pod.;
• zľavy pre zákazníkov, ktorí nakupujú produkty za hotovosť;
• zníženie doby obchodného úveru;
• zvýšenie predaja;
• zachovanie nevyužitého investičného majetku (zníži daň z nehnuteľnosti).

Fáza 6. Reštrukturalizácia záväzkov

Jednou z dôležitých etáp protikrízového manažmentu je reštrukturalizácia existujúceho dlhu voči veriteľom.

To sa dá dosiahnuť postúpením svojich pohľadávok veriteľom spoločnosti. Výhodou tohto spôsobu je zníženie nákladov na obsluhu veriteľov, pričom nie je potrebné odvádzať finančné prostriedky.

Používa sa tiež:

• splátka;
• výmena dlhu za cenné papiere;
• zrušenie dlhu.

4. Kto poskytuje služby krízového manažmentu - prehľad TOP-3 firiem

Krízový manažment je zložitý proces. Efektívnosť silne závisí od špecialistov zapojených do vývoja a implementácie potrebných postupov a procesov.

Navrhujem zoznámiť sa s výberom spoločností, ktoré sa profesionálne venujú protikrízovému manažmentu.

Moskovská spoločnosť „Navigator-Consult“, založená v roku 2003, sa špecializuje na tri oblasti: audit, poradenstvo a hodnotenie.

Podrobnosti o hlavných činnostiach spoločnosti Navigator-Consult LLC sú uvedené v tabuľke:

Všetci audítori a odhadcovia spoločnosti majú kvalifikačné certifikáty a certifikáty, rozsiahle odborné skúsenosti. Profesijná zodpovednosť zamestnancov je poistená poisťovňou Alfa.

Spoločnosť sa špecializuje na reštauračné poradenstvo.

Hlavné služby:

• podpora činnosti inštitúcií;
• dizajn;
• dizajn a konštrukcia;
• krízový manažment;
• audit reštaurácií;
• sprostredkovateľské služby.

Na základe hlbokej, komplexnej analýzy je profesionálny tím RESTCONSALT schopný vyvinúť stratégiu, ktorá zvýši efektivitu a ziskovosť akéhokoľvek stravovacieho zariadenia.

„BusinessHelper“ poskytuje svojim klientom obchodnú asistenciu a ponúka služby v oblasti manažérskeho poradenstva. Spoločnosť pôsobí vo všetkých regiónoch Ruskej federácie.

Výhody spoločnosti:

• pracuje na výsledku;
• individuálne riešenia pre každého klienta;
• hĺbková diagnostika organizácie, berúc do úvahy špecifické črty;
• Všetci zamestnanci sú odborníci s rozsiahlymi skúsenosťami vo svojom odbore.

5. Ako zvýšiť odolnosť podniku voči kríze – 3 užitočné rady

Chorobe je ľahšie predchádzať, ako ju liečiť. Táto spoločná pravda je známa všetkým. Je to dôležité aj pre „zdravie“ podnikov a organizácií. Kríza firmy je predsa tiež istý druh choroby. A preto je potrebné vykonať preventívne opatrenia, aby sa zabránilo jeho rozvoju.

Ako to spraviť? Prečítajte si moju radu.

Tip 1. Pravidelne diagnostikujte krízové ​​javy v podniku

Vzhľadom na moju hlavnú profesiu musím často riešiť dokumentáciu rôznych firiem. Pre mnohých je teda manažérsky reporting v žalostnom stave.

Aj keď sa vykonáva, jeho údaje sa neanalyzujú alebo sa analyzujú povrchne. Podobná situácia sa vyvíja aj pri účtovníctve. Prirodzene, v takejto situácii chýbajú dôležité známky pivovarníckej krízy.

Moja rada: nezanedbávajte analýzu všetkých typov správ! To umožní vopred diagnostikovať krízové ​​javy podniku a včas prijať potrebné opatrenia.

Tip 2. Využite služby krízového manažéra

Ak je kríza na prahu, potom je lepšie nepokúšať sa ju riešiť sám. Pozvite špecialistu – protikrízového manažéra. Jeho služby sú užitočné nielen na vrchole krízy, ale aj pri prvom náznaku napätia v práci spoločnosti.

Manažér vykoná komplexnú SWOT analýzu, vypracuje akčný plán na zabránenie kataklizme a veľkým stratám, optimalizuje peňažné toky a náklady.

Tip 3. Neodkladajte používanie protikrízových mechanizmov

Pri prvých príznakoch prichádzajúcej krízy treba okamžite uplatniť protikrízové ​​opatrenia. To by ste nemali očakávať "sám sa rozpustí".

Kríza (z gréckeho krisis – bod obratu, rozhodnutie) – prudký bod obratu, ťažký prechodný stav. Krízový stav je atypický, dočasný. V ekonomickom zmysle môže byť kríza tak pre podnik, burzu alebo banku, ako aj pre jednotlivé obchodné organizácie, financie, úvery, meny, pre ekonomiku odvetvia, regiónu alebo krajiny ako celku.

Finančná kríza sa prejavuje chronickými rozpočtovými deficitmi a infláciou.

Peňažná kríza je spôsobená masívnym výberom vkladov, znížením bankového úveru a túžbou obyvateľstva mať hotovosť a cennosti. Devízová kríza je hromadný predaj a pokles ceny cenných papierov na burze. Kríza vo výrobe sa prejavuje poklesom produkcie, rastom nezamestnanosti a znížením investícií.

Kríza môže mať lokálny charakter, napr. meškanie dodávok komponentov, narušenie plánovaného harmonogramu výroby, výpadok elektriny a pod. Prvok krízovej situácie je aj nehoda v dielni (na diaľnici).

Všetky tieto príklady charakterizujú krízu ako chorobu, ktorej dôsledkom môže byť jeden z troch scenárov:

Návrat do predchádzajúceho stavu.

Prechod do iného priaznivého stavu.

Ukončenie činnosti.

Charakteristickým rysom krízy je zrýchlenie udalostí, vznik stavu paniky a vzrušenia, vznik atypických situácií. Tieto okolnosti dávajú dôvod hovoriť o riadení v kríze ako o osobitnej oblasti činnosti – „krízovom manažmente“.

Predstavte si, že riadite auto, ktoré sa musí pohybovať len po rovnej a rovnej ceste. Čoskoro si rozviniete vodičské schopnosti, presne poznáte dôsledky svojich manažérskych činov. Ale ak sa zrazu ocitnete na úseku cesty, ktorý prudko klesá, potom sa ukáže, že všetky vaše schopnosti nie sú dobré. Dôsledky rovnakého manažérskeho konania vodiča na rovnej ceste a vo svahu sú výrazne odlišné. Podobná situácia nastáva v podnikaní. Zavedené princípy a mechanizmy riadenia podniku v období stabilného rozvoja si vyžadujú úpravu v čase nástupu krízy.

Krízový manažment sa vyznačuje zameraním na neočakávaný problém, ktorý je potrebné riešiť odstránením nepriaznivej situácie a zároveň elimináciou potreby krízového manažmentu, preto optimálne riešenia krízového manažmentu umožňujú jeho prekonanie v čo najkratšom čase a pri najnižších náklady.

Vo všeobecnosti možno problémy, ktorým podnik čelí, rozdeliť na zdroje, spotrebiteľské, personálne, technologické, organizačné.

Krízovú situáciu z hľadiska príčin môžeme rozdeliť na vnútornú a vonkajšiu krízu. Vnútorná kríza je spojená so stavom podniku a vonkajšia - s postavením podniku na trhu.

Charakter krízovej situácie je určený etapami s detailmi jednotlivých prvkov. V prvom, najväčšom štádiu možno krízovú vnútornú situáciu klasifikovať podľa dvoch parametrov: časová rezerva (naliehavosť konania), výška finančných rezerv (schopnosť kompenzovať dlhy).

Podľa veľkosti týchto parametrov možno rozlíšiť tri typické situácie A, B a C. Situácia A je najnepriaznivejšia (bez časovej a finančnej rezervy). Situácia C je najpriaznivejšia (existuje rezerva časových a finančných). Situácia B je medzi A a C.

Situácia A si vyžaduje drastické opatrenia, pretože podniku hrozí zničenie.

Pre externé sú potrebné krátkodobé manažérske akcie

finančnú podporu na kompenzáciu omeškania s výplatou miezd. Cena podniku v tejto situácii je nízka; hlavnou hodnotou, ktorú možno použiť ako zábezpeku úveru, je pozemok.

Situácia B - spoločnosť má dlh bez perspektívy jeho splatenia, ale existuje možnosť predaja časti zariadenia alebo know-how. V tomto prípade je vhodné prilákať krátkodobú pôžičku, vypracovať strednodobý akčný program.

Situácia C - hroziace zhoršenie ekonomickej situácie podnik kompenzuje sľubným podnikateľským zámerom.

Spresnenie charakteru krízovej situácie je spôsobené zavedením 7-10 parametrov, ktoré kvalitatívne odhaľujú stav podniku:

rozvoj zisku;

spotreba energie;

flexibilita výroby;

plánovanie nákladov;

kvalifikácia personálu;

využívanie kvalifikácie personálu;

zvládanie;

Organizácia.

Hodnota ukazovateľov je určená jedným z 3 parametrov:

pod priemerom;

nad priemer.

Základné pravidlá pre činnosť krízového manažéra:

dostupnosť akčného plánu;

absolútna konzistentnosť v činnostiach;

dodržiavanie zásad;

disciplína v práci;

družnosť;

efektívnosť rozhodnutí;

pravidelné monitorovanie a diskusia;

informovanie o výsledkoch;

udržiavanie kontaktov so zainteresovanými spoločnosťami;

dôvera medzi vedením.

Typické riešenia krízového manažmentu:

oceňovanie aktív;

hodnotenie stavu podniku;

rozvoj možností finančnej podpory podniku;

vývoj možností na reorganizáciu podniku;

posúdenie vplyvu podniku na stav ekonomiky regiónu.

Medzi manažérske činnosti krízového manažéra patria:

Analýza stavu ekonomiky, úrovne rozvoja výrobných síl, pracovnej motivácie, podnikateľského potenciálu, distribúcie príjmov, sociálnych záruk, environmentálnej situácie.

Analýza medzinárodných skúseností s riešením takýchto problémov.

Stanovenie cieľových smerov rozvoja v oblasti ekonomiky, ekológie, sociológie, kultúry, politiky, manažmentu, svetonázoru, ich poradie, parita.

Výber kritérií hodnotenia možností fungovania (ekonomických, politických, sociálnych) pri dosahovaní cieľov.

Konštrukcia matematických závislostí, podmienok, vzťahov pre fungujúci model.

Identifikácia zdrojov.

Vývoj funkčných scenárov. Definícia etáp a priebežných výsledkov.

Vykonanie odborného vyšetrenia.

Organizácia podpory (ekonomická, sociálna, právna, manažérska).

Zmena v zložení vedenia.

Centralizácia finančnej kontroly.

Denné hodnotenie likvidity.

Rozšírenie autonómie zamestnancov.

Zmena správania na trhu.

Zmena mzdového systému.

Zníženie hĺbky výrobného cyklu.

Podporu podniku zo strany banky je možné realizovať poskytnutím úveru zabezpečeného pozemkom, majetkom a štatutárnym fondom. Banka má právo splatiť dlhy podniku. Ekonomickú podporu krízového podniku sprevádza menovanie zástupcov bánk na kľúčové riadiace pozície vrátane krízového manažéra. Ide o jedno z opatrení na zníženie rizika straty úveru.

Dmitrij Trubetskov
Zdroj: The Career Forum

"Krízový manažment", "krízový manažér" - v poslednej dobe sú tieto frázy veľmi populárne takmer vo všetkých odvetviach ruského podnikania. Čo znamenajú v praxi? Dmitri o tom hovorí

"Krízový manažment", "krízový manažér" - v poslednej dobe sú tieto frázy veľmi populárne takmer vo všetkých odvetviach ruského podnikania. Čo znamenajú v praxi? Povedal to Dmitrij Trubetskov, generálny riaditeľ spoločnosti National Consulting.

Pojem "krízový manažment" zahŕňa riadenie niečoho (alebo niekoho) v krízovej situácii. Už samotné slovo „kríza“ však naznačuje istú dualitu tohto javu. Kríza totiž znamená prudkú zmenu, ktorá môže byť negatívna aj pozitívna. Len v druhom prípade sa firmy zvyčajne neobracajú na odborníkov so žiadosťou o pomoc a samostatne hľadajú vysvetlenie zmien v závislosti od účelu, na ktorý sa tieto vysvetlenia hľadajú.

Majitelia napríklad neočakávané zvýšenie obratu v tejto sezóne nepripisujú ani tak dobrej práci svojich manažérov, ale správne zvolenej strategickej politike rozvoja firmy a (čo je častejšie) rastu prosperity a , teda kapacita spotrebiteľského trhu. Správna analýza príčin neočakávaného úspechu pomáha cielene sa k nemu posúvať v budúcnosti, teda zvládať krízu, presnejšie obdobie jej nástupu. Ale táto téma je už bližšie k problematike nie krízového, ale strategického riadenia.

Samozrejme, pri krízovom manažmente sú myslené predovšetkým negatívne udalosti a dôsledky, ktoré prídu po nich. Dnes, v podmienkach ruskej reality, stojí za to oddeliť dva typy kríz, ktoré sa zásadne líšia z hľadiska cieľov, a teda aj pokrízových akcií: umelá kríza (za účelom konkurzu a prevzatia podniku); skutočná kríza (spôsobené prudkou zmenou vonkajšieho prostredia alebo chybami manažmentu v riadení a koncepcii rozvoja podniku).

Domnievam sa, že nie je potrebné, aby naši čitatelia podrobne vysvetľovali, ako a prečo sa vykonávajú umelé krízy podnikov, poviem len, že tento typ krízy prevláda v oblasti veľkých podnikov. Samozrejme, v tomto prípade sú kroky takzvaných krízových (alebo dočasných) manažérov často diktované túžbou vyviesť organizáciu z krízy s minimálnymi stratami. A na dosiahnutie cieľov stanovených pre manažéra sú potrebné skôr znalosti a skúsenosti nie krízového manažéra, ale kontrolóra a lobistu. Naša spoločnosť cielene obmedzuje sektor svojich klientov na stredné podniky, ktorých majitelia majú životný záujem na ozdravení svojej firmy a chcú sa postarať o to, aby nielen prežila krízu, ale priniesla aj viac príjmov a dôvery v budúcnosť.V dôsledku toho sa na nás častejšie obracajú majitelia podnikov, v ktorých kríza ešte nenastala a jej symptómy možno vysledovať len na intuitívnej úrovni, bez toho, aby spôsobili škodu samotnému podniku.

Príčiny krízy stredných podnikov môžu byť rôzne. Napríklad zdražovanie surovín, zmeny legislatívneho rámca, vznik náhradných produktov či alternatívnych zdrojov zásobovania, pokles životnej úrovne obyvateľstva, priemyselná špionáž a pod.

Ale hlavné a najčastejšie príčiny krízy v stredných podnikoch sú dva faktory: rozkol a nezhody medzi akcionármi, chyby manažmentu v manažmente.

V podnikoch, v ktorých sa akcionári nevedia medzi sebou dohodnúť, existujú rôzne východiská z krízy moci. V tejto situácii sa podstata krízového manažmentu redukuje na vyrovnanie morálnych, finančných, administratívnych či majetkových nárokov akcionárov voči sebe navzájom a od krízového manažéra sa vo väčšej miere vyžadujú schopnosti psychológa (a niekedy aj psychoterapeuta). ) a v menšej miere znalosti z judikatúry, ekonómie, manažmentu a pod. Žiaľ, moje praktické skúsenosti ukazujú, že reorganizácia v podnikoch s takouto krízou moci má prinajlepšom len dočasný účinok, pretože v tejto situácii hrá hlavnú úlohu ochota samotných akcionárov ku kompromisu. A tento parameter je najkomplexnejší a zle kontrolovaný.

Aký je teda zmysel a princíp krízového manažmentu v stredných podnikoch, spôsobený chybami predchádzajúceho alebo súčasného vedenia spoločnosti? Čo by mal krízový manažér urobiť, aby svoju organizáciu dostal z tejto situácie?

Konateľ musí nadviazať príčinnú súvislosť. Teda identifikovať tie základné príčiny, ktoré organizáciu viedli k určitým negatívnym dôsledkom. Treba poznamenať, že táto úloha nie je ani zďaleka triviálna. Majitelia sa na našu spoločnosť často obracajú z jedného dôvodu, popisujú svoju predstavu o aktuálnej situácii a po diagnostike sa ukáže, že to, čo treba opraviť, vôbec nie je pôvodne zamýšľané. A to, čo vidí majiteľ, sa ukáže len ako dôsledok určitých príčin, a nie samotná príčina krízy. Zároveň musíme vzdať hold tomu, že aj napriek nesprávne zistenej príčinnej súvislosti majiteľ intuitívne cíti, že v organizácii nie je niečo v poriadku, a preto sa obracia na nás – ľahšie je predsa len spozorovať „škvrnu na niekom“. inému oku“ zvonku, nehovoriac o „guľatine“.

Krízový manažér určuje aké zdroje potrebuje organizácia na odstránenie príčin, ktoré spôsobili (alebo spôsobili) krízu. Manažér musí určiť dostupnosť týchto zdrojov – interných aj externých – v organizácii a ako získať chýbajúce. Manažér vypracuje program na prekonanie krízy, koordinuje ho s akcionármi a získa potrebné právomoci. Koordinuje aj vlastnú motiváciu a mieru zodpovednosti za výsledok svojej činnosti. Identifikuje a vymenúva osoby zodpovedné za výkon a niekedy aj samotných vykonávateľov určitých úloh. Vymedzuje právomoci, stanovuje ciele, kreslí s každým taktiku a rozvíja systém kontroly. Určuje aj motiváciu podriadených manažérov, ostatných zamestnancov a mieru zodpovednosti za výsledok. Neustále sleduje prácu organizácie a kontroluje plnenie úloh a výsledky práce jednotlivých výkonných pracovníkov, manažérov a útvarov ako celku. Porovnáva skutočné ukazovatele s ukazovateľmi krízového programu a prispôsobuje program reálnej situácii.Krízový manažér vo všeobecnosti vykonáva rovnakú prácu ako bežný manažér – len v kríze, v podmienkach rýchleho vývoja udalostí a nedostatku času na dlhé a starostlivé zvažovanie správnosti konania.

V súlade s tým sa cena chyby mnohonásobne zvyšuje, hoci existuje neporovnateľne viac odôvodnení tejto chyby ako v podmienkach pokojnej činnosti podniku. Preto pre krízového manažéra nie je vhodná pozícia: „Prečo nie?!“. Nie je pre neho dôležité, prečo sa to neurobilo, ale že sa to neurobilo, ale malo by sa to urobiť!

Často je ťažké nájsť v organizácii človeka, ktorý je pripravený prevziať funkciu krízového manažéra (alebo krízového manažéra). Môže to byť spôsobené niekoľkými dôvodmi:

V organizácii takýto manažér v zásade neexistuje, pretože je to drahé a vlastníci sú zvyknutí vykonávať funkcie strategického vrcholového manažéra sami;

Existuje taký manažér, ale chce dokázať majiteľom, že to, čo sa v organizácii deje, nie je kríza a to, čo robí (a robil), je pre organizáciu správne a užitočné; -

Vo firme je manažér, chce pracovať, ale majitelia sa riadia zásadou „v jeho vlastnej krajine nie je prorok“ alebo vrcholový manažment jednoducho nepožíva dôveru.

V každom prípade, ak vlastník nechce alebo nemôže situáciu napraviť sám, je vhodné vyhľadať pomoc u dočasných krízových manažérov. Spolupráca s dočasným odborníkom, okrem samostatnosti, jeho skúseností s podobnou prácou vo viacerých podnikoch a možnosti pozrieť sa na problém zvonku, je prínosom aj z finančného hľadiska, ako aj z hľadiska lojalita prepusteného zamestnanca a bezpečnosť spoločnosti. Zamestnanec, ktorý môže v organizácii niečo zmeniť, musí mať veľmi vážny manažérsky potenciál, za ktorý bude musieť majiteľ zaplatiť. Na obdobie reformy (reinžinieringu) organizácie alebo jej vyvedenia z krízy sa tieto náklady ospravedlňujú. Ale prečo taký zamestnanec organizácie, v ktorej sa toho už veľa založilo a práca manažéra sa redukuje na sledovanie práce a sledovanie rôznych ukazovateľov. V tomto prípade bude manažér s veľkým potenciálom a hodný veľa peňazí žiadaný len čiastočne. Majiteľ si to uvedomí a začne ho ukrajovať z peňazí a manažér naopak požaduje odstránenie časti zodpovednosti.- to nevyhnutne vedie ku konfliktom a nevyhnutnému prerušeniu vzťahov.

Odchod vrcholového manažéra z akejkoľvek spoločnosti je pre ňu vždy bolestivý a nebezpečný. Tento problém pomáha riešiť prenájom krízového manažéra. Podstata tejto služby je nasledovná. Súkromného krízového manažéra alebo krízového manažéra zastupujúceho konkrétnu poradenskú a reinžinieringovú spoločnosť prenajíma zákaznícka organizácia na dobu 6 mesiacov až 1,5 roka. Toto obdobie spravidla stačí na to, aby sa organizácia dostala z nefatálnej krízy alebo aby pochopila, že s existujúcimi zdrojmi je nemožné ju dostať z tejto situácie. Krízový manažér vykonáva úlohu, na ktorú bol prijatý, následne spolu s majiteľmi vyhľadá prevádzkového (nekrízového) manažéra a odovzdá mu kompetencie a technológiu svojej doterajšej práce na riadenie podniku.

Samozrejme, prevádzkový manažér stojí podstatne menej, keďže zásadne nemení riadenie a politiku organizácie, ale pracuje podľa dobre zavedenej schémy interakcie celej jej organizačnej štruktúry. Odchod lízingového krízového manažéra navyše nepredstavuje pre podnik bezpečnostnú hrozbu, keďže jeho „dočasnosť“ sa predpokladala od samého začiatku.

Na záver podotýkam, že spolupráca so súkromným krízovým manažérom je predsa len menej profesionálna. Tento špecialista, aj keď je veľmi kvalifikovaný, má znalosti a skúsenosti jednej osoby a manažér prenajatý poradenskou spoločnosťou má morálnu, právnu a intelektuálnu podporu v osobe všetkých manažérov materskej spoločnosti. A pri súčasnom tempe rozvoja podnikania a konkurenčných podmienkach sa obdobie od krízy po krízu v stredných podnikoch pohybuje od 2 do 4 rokov, čo v podstate určuje obdobie efektívnej samostatnej práce prevádzkového (nie krízového) manažéra. .

Téma protikrízového manažmentu zaznamenala v poslednom desaťročí výrazný rozvoj vo vedeckovýskumnej a manažérskej praxi. Čoraz viac sa ukazuje, že krízový manažment ako teoretická disciplína sa môže úspešne rozvíjať iba integráciou konceptov a údajov z ekonómie, sociológie, psychológie, politológie a iných humanitných vied. Otázky metodológie sa zároveň stávajú prvoradými: analýza komplexných, integrovaných javov si vyžaduje systematický prístup. V opačnom prípade jednostranný pohľad na problém povedie k rovnakým jednostranným praktickým odporúčaniam, ktoré organizácii len sťažia rýchle a efektívne opustenie krízy.

Je potrebné pripomenúť, že pojmy „protikrízový manažment“ a „protikrízový manažment“ sú v podstate totožné.

V každom podniku, ako viete, existujú riadené a neriadené procesy. Prvým sú procesy spojené s ľudskou činnosťou. Do druhej skupiny patria procesy, ktorých smer a charakter sú určené objektívnymi zákonitosťami a nezávisia od ľudskej činnosti. Tieto procesy sú v stave neustálej zmeny a v určitom pomere. Riadený proces sa môže zmeniť na neriadený a naopak. Prevaha neriadených procesov je jednou z hlavných príčin anarchie a kríz, hoci kríza môže spôsobiť aj riadený proces.

Protikrízový manažment je manažment, v ktorom sa kladie dôraz na predvídanie nebezpečenstva krízy, analyzovanie jej symptómov, vytváranie opatrení na predchádzanie alebo zmierňovanie negatívnych dôsledkov krízy a využívanie jej jednotlivých faktorov na ďalší rozvoj.

Kríza je extrémne prehĺbenie rozporov v sociálno-ekonomickom systéme (organizácii), ktoré ohrozuje jej životaschopnosť v prostredí.

Príčiny krízy môžu byť rôzne. Delia sa na objektívne, súvisiace s cyklickými potrebami modernizácie a reštrukturalizácie, a subjektívne, odzrkadľujúce chyby a prepočty v riadení, ako aj prirodzené zmeny. Typológia kríz má veľký význam pri ich rozpoznávaní a následne aj pri ich úspešnom zvládnutí.

Existuje niekoľko typológií krízových situácií, ale možno rozlíšiť nasledujúce znaky kríz spoločné pre všetky typy:

• nedefinovateľnosť príčin (v dôsledku ich mnohorakosti) a následkov;
• krízové ​​situácie - nepravdepodobné udalosti, ktoré ohrozujú integritu a existenciu organizácie;
• obmedzený čas na zber informácií a lokalizáciu následkov krízy;
• modifikácia až paralýza práce vrcholového manažmentu;
• potreba rýchlo robiť manažérske rozhodnutia, ktoré majú pre organizáciu dôležité dôsledky.

Vzhľadom na vyššie uvedené môžeme uviesť nasledujúcu definíciu organizačnej krízy: kríza je nepravdepodobná udalosť, ktorá môže ohroziť život organizácie, charakterizovaná neistými príčinami a následkami, ktoré je ťažké predvídať a vyžadujú si okamžité rozhodnutia. S týmto chápaním má krízový manažment minimalizovať potenciálne riziko pre normálnu prevádzku organizácie. Protikrízový manažment je zameraný na predchádzanie kríze uskutočňovaním organizačných zmien, ktoré zabezpečujú jednotu konania hlavných zainteresovaných strán, členov organizácie a jej vedenia s cieľom predchádzať kríze a v prípade krízy ju prekonávať. krízy s minimálnymi škodami pre organizáciu. Spojenie neustálych a dôsledných inovácií vo všetkých väzbách a oblastiach činnosti organizácie s vývojom programov krízového manažmentu je všeobecne uznávané. Protikrízový manažment predpokladá prítomnosť „škály alternatívnych možností pre rozhodnutia manažmentu, ktoré počítajú s rôznymi opatreniami v závislosti od situácie“. Nehovoríme však o chaotickom súbore situácií získaných ako výsledok nezávislých metód a prístupov, ale o systéme vzájomne súvisiacich riešení, vo väčšej či menšej miere založených na spoločných premisách. Voľba predpokladov alebo základov krízového modelovania je daná úlohou jeho efektívnosti. Pred uvažovaním o koncepte efektívnosti krízového manažmentu sa obráťme na metódy skúmania kríz, ktoré vychádzajú z údajov a teoretických konceptov rôznych vied – predovšetkým sociológie, psychológie, ekonómie a politológie.

Klasifikačné znaky krízy možno považovať aj za jej parametre, „podnecujúce“ alebo určujúce hodnotenie situácie, vývoj a výber efektívnych manažérskych rozhodnutí. Preto je veľmi dôležité poznať znaky nástupu krízových situácií a posúdiť možnosti ich riešenia.

Pri rozpoznávaní krízy má veľký význam posúdenie vzťahu problémov. Existencia a povaha takéhoto vzťahu môže veľa napovedať ako o nebezpečenstve krízy, tak o jej povahe. V riadení sociálno-ekonomického systému by mal fungovať takzvaný monitoring protikrízového vývoja. Ide o kontrolu vývojových procesov a sledovanie ich trendov podľa kritérií protikrízového manažmentu.

Príznaky krízy sa rozlišujú predovšetkým podľa jej typologickej príslušnosti: rozsah, problémy, závažnosť, oblasť vývoja, príčiny, možné dôsledky, fáza prejavu (obr. 10.1).

21Smieť

Ahoj! V tomto článku budeme hovoriť o krízovom manažmente.

Dnes sa dozviete:

1. Čo znamená tento pojem;
2. Aké úlohy a metódy protikrízového manažmentu existujú;
3. Ktoré spoločnosti poskytujú služby krízového manažmentu.

V činnosti každého podniku alebo súkromnej spoločnosti môže nastať situácia, keď sa zrátajú výsledky roka, predložia sa správy, no výsledky nie sú povzbudivé, ale práve naopak. Pri úveroch dochádza k omeškaniam, dodávatelia už nedávajú splátky na zaplatenie tovaru. V skutočnosti je tu krízová situácia.

Aj keď sa teraz vo vašej firme takéto problémy nevyskytujú, informácie navyše určite nebudú, preto si dnes povieme, ako krízovým javom predchádzať.

Čo je krízový manažment

Na začiatok si definujme, čo sa pod týmto pojmom všeobecne chápe.

Krízový manažment je súbor postupov, ktoré sa vykonávajú s cieľom zlepšiť činnosť spoločnosti a umožniť jej dostať sa z krízového stavu.

Úlohy protikrízového manažmentu

Z hľadiska prevencie:

• Vykonajte analýzu činností organizácie;
• Včas identifikovať začiatok negatívneho procesu;
• Vyhodnoťte, ako efektívne fungujú divízie spoločnosti;
• Vypracovať opatrenia, ktoré pomôžu predchádzať krízam.

Ak už bola zistená prítomnosť krízových javov, úlohy sú nasledovné:

• Rozpoznať krízové ​​javy;
• Vykonávať preventívne opatrenia na predchádzanie krízovým situáciám;
• Prekonať následky krízy;
• Zmierniť krízový proces;
• Stabilizovať stav spoločnosti;
• Optimalizácia nákladov;
• Riešiť vnútorné konflikty v organizácii;
• Postupne zvyšujte zisky.

Krízové ​​faktory

Tieto faktory možno podmienečne rozdeliť do 2 skupín: tie, ktoré závisia od činnosti podniku a tie, ktoré nezávisia od jej činností (tj externé).

Nasledujúce situácie vedú k tomu, že v podniku alebo v spoločnosti nastane kríza:

• nesprávne usporiadaná rozpočtová a úverová politika;
• chyby, ku ktorým došlo pri vytváraní finančnej stratégie;
• neprofesionálna úroveň;
• Vysoká úroveň opotrebovania výrobných zariadení;
• Neprofesionalita riadiaceho personálu.

Tento zoznam ukazuje hlavné faktory, ktorých prítomnosť môže vyvolať krízu v akomkoľvek podniku.

Ak hovoríme o globálnych, vonkajších faktoroch, môžeme menovať:

• Posilnenie rastu inflácie;
• Nárast počtu nezamestnaných;
• Nestabilné výmenné kurzy;
• Nestabilita politickej a ekonomickej situácie v štáte ako celku.

Aké sú metódy protikrízového manažmentu

Riadenie akéhokoľvek typu znamená, že sa bude uplatňovať celý rad rôznych metód. V krízovom manažmente sa všetko deje rovnako.

Navrhujeme zvážiť niektoré z najbežnejších metód:

1. Stanovíme stratégiu, v súlade s ktorou sa bude firma rozvíjať.

Na vypracovanie správnej protikrízovej stratégie je potrebné najskôr analyzovať činnosť krízového podniku alebo firmy.

V procese vývoja je dôležité vziať do úvahy všetky faktory, o ktorých sme hovorili trochu skôr. Len ak sa použije tento prístup, stratégia sa vypracuje správne a jej fungovanie sa stane efektívnym.

Tvorba stratégie pozostáva z niekoľkých krokov:

• Diagnostika spoločnosti je vykonávaná a komplexná;
• Po obdržaní výsledkov diagnostiky sa upravia ciele, ktorým spoločnosť čelí;
• Až potom sa zvolí stratégia, ktorá firmu vyvedie z krízy.

2. Zníženie úrovne nákladov.

Nie je žiadnym tajomstvom, že spoločnosť, ktorá sa nachádza v kríze, má finančné ťažkosti. V takejto situácii je aplikácia takejto metódy absolútne správnym krokom.

Náklady sa znižujú niekoľkými spôsobmi: znižujú na nulu výdavky, ktoré nesúvisia s hlavnou činnosťou spoločnosti, optimalizujú náklady na zamestnancov atď.

3. Vykonávanie zmien v štruktúre spoločnosti.

Najbežnejšia je reorganizácia. Vďaka tejto technike je pozícia spoločnosti stabilizovaná.

4. Tvorba reportingu.

Reporting by mal byť pripravený tak, aby odrážal skutočný stav vecí v organizácii. Inak to jednoducho nedáva zmysel.

Preto je správa založená na analýze peňažných tokov, ako aj na analýze toho, ako problematická je spoločnosť vo všeobecnosti.

5. Zvýšenie cash flow.

Toto je šanca na plné vykonanie protikrízových opatrení. Aby ste to dosiahli, musíte sa rozhodnúť, ako možno zvýšiť peňažný tok.

Keď sa spoločnosť dostane z krízy, všetky tieto metódy sa zvyčajne používajú v kombinácii.

Vyvedenie spoločnosti z krízy: etapy

Aby ste zabránili rozvoju a prehĺbeniu krízy, musíte vedieť, čo robiť, aby ste firmu dostali z ťažkej situácie.

Krok 1. Určte epicentrum krízy.

Mali by ste začať určením, ktorá časť spoločnosti sa stala východiskovým bodom problému. Možno sa kvalita výrobkov zhoršila, veľa narástla, sú neprimerane vysoké atď.

Keď presne určíme, ako to všetko začalo, bude možné vyvinúť efektívnu metodiku, ako dostať spoločnosť z ťažkej situácie.

Krok 2. Vykonávame prácu so zamestnancami.

Je to veľmi dôležitá súčasť vyvedenia spoločnosti z krízy.

V tejto situácii by sa mali prijať tieto opatrenia:

• Štruktúra a počet zamestnancov sa optimalizujú: prestávajú spolupracovať s brigádnikmi, odmietajú služby robotníkov, ktorí vykonávajú zanedbateľné množstvo práce;
• Tím si treba uvedomiť, ako to vo firme v skutočnosti chodí. Mlčanie vedenia vedie k fámam a len zhoršuje situáciu;
• V tíme musia byť odstránené všetky konfliktné situácie;
• Stojí za to v súvislosti s novými požiadavkami.

Krok 3. Znižujeme úroveň nákladov.

Tento krok by sa mal vykonať v rozumnej miere. Nie je potrebné znižovať náklady na úkor kvality produktov, ktoré vaša spoločnosť vyrába.

Najčastejšie sa náklady znižujú o:

• Nákup surovín za nižšie náklady;
• Uzatváranie zmlúv s dodávateľmi vo vašom regióne;
• Zmenšenie veľkosti;
• Zníženie nákladov na podnikanie.

Analyzujte všetky náklady tým najdôkladnejším spôsobom, určite sa nájde niečo, čo sa dá znížiť na minimum.

Krok 4. Stimulujeme predaj.

Možností je tu veľa. Vyberte si z tých, ktoré sú vhodné pre oblasť činnosti vašej spoločnosti.

Ak máte obchodnú spoločnosť, usporiadajte predaj, ak niečo vyrábate, ponúknite svojim potenciálnym zákazníkom výhodné podmienky, vystavte zľavové karty atď.

Krok 5. Optimalizujeme finančné toky.

Na tento účel môžete vykonávať celý rad činností:

• Registre formulárov pre všetky platby;
• Nastavte zľavy pre zákazníkov, ktorí nakupujú tovar za hotovosť;
• Znížiť podmienky komoditných pôžičiek;
• Skontrolujte dostupnosť finančných prostriedkov každý deň;
• Zvýšte svoj príjem predajom vybavenia, ktoré nepoužívate.

Krok 6. Reštrukturalizujeme dlhy voči veriteľom.

Ide o veľmi dôležitú etapu protikrízových opatrení. Svoj dlh môžete reštrukturalizovať uplatnením splátok, dohodnúť sa na úplnom odpísaní dlhov, vymeniť dlhové záväzky za cenné papiere.

Protikrízový personálny manažment

Personálny manažment v kríze vystupuje ako samostatná činnosť. Takéto udalosti možno skutočne nazvať celou vedou.

Najdôležitejším cieľom týchto opatrení je udržať životaschopnosť podniku a zároveň nestratiť kvalifikovaný personál.

Opatrenia pre protikrízový personálny manažment riešia tieto problémy:

• Vytvorte skupinu špecialistov, ktorí sú schopní prispôsobiť spoločnosť novým podmienkam;
• Zachovávajú si najcennejší personál: ľudí, ktorí maximálne prispeli k rozvoju spoločnosti;
• Nielen zredukujú zamestnancov, ale privedú zamestnancov do racionálnej štruktúry;
• Znížiť alebo úplne odstrániť napätie v tíme a nedôveru k lídrom.

Najdôležitejším momentom, ktorý je zárukou efektívneho personálneho manažmentu, je správne zvolená personálna politika.

Protikrízová personálna politika je rozdelená do niekoľkých hlavných typov:

• aktívny typ. Manažment má úplné informácie a môže predvídať vývoj;
• pasívny typ. Zamestnanci a manažéri nekonajú podľa jasného plánu, ale jednoducho sa snažia eliminovať následky krízy;
• preventívny typ. Vyznačuje sa tým, že manažment nemá metódy na ovplyvňovanie situácie;
• Typ prúdnice. Manažment sa zaoberá všeobecným pozorovaním, kontroluje len jednotlivé symptómy krízy.

Metódy práce s personálom v protikrízovom manažmente

Pozrime sa teraz na najbežnejšie metódy.

1. Vynútené organizačné zmeny.

Drahá a nechcená udalosť. Jeho použitie je opodstatnené len vtedy, keď máte akútny nedostatok času. Jej podstatou je celosvetové znižovanie pracovných miest.

2. Adaptívne zmeny.

Konflikty v tíme sa riešia pomocou kompromisov, obchodov a pod. Táto technika sa používa, keď zástancovia zmeny nie sú lídrami, ale chcú zaviesť niečo nové.

3. Krízová technika.

Ak vodca pochopí, že kríze sa nedá vyhnúť, podnikne tieto kroky:

• presviedča zamestnancov, že kríze sa nedá vyhnúť;
• Postaví sa ako záchranca v prípade krízy.

4. Riadenie odporu.

V kríze sa odpor personálu mení na podporu vedenia. Vašou úlohou v tejto situácii nie je bojovať s ľuďmi, ale nepripustiť paniku.

Na identifikáciu pracovníkov, ktorí majú veľký odpor voči implementácii protikrízového programu, a preto môžu vytvárať napätie v tíme, sa používajú tieto metódy:

• Ponúknite im iné pozície v iných štrukturálnych divíziách;
• míňať;
• Ponuka;
• Ponuka.

Výsledok je nasledovný: zamestnanci musia vidieť, že manažment drží situáciu pod kontrolou a nepripúšťa negatívne dôsledky.

Existuje niekoľko spôsobov, ako to urobiť:

• Dajte každému zamestnancovi vedieť, že máte situáciu pod kontrolou;
• Vyberte si tím, ktorý bude pracovať v kríze: každý človek by mal byť zaneprázdnený a pochopiť, že sa podieľa na náprave situácie;
• Neprepadajte panike, nereagujte násilne: zamestnanci urobia to isté;
• Pri chôdzi spomaľte: zamestnancom to dodá istotu, že manažér je pokojný a vie, čo má robiť.

Protikrízový finančný manažment

Krízová situácia môže nastať v ktorejkoľvek fáze činnosti firmy. Vo finančnom vyjadrení sú vyjadrené v tom, že rastie, dochádza k oneskoreniam v platbách daní. Všetky tieto situácie sú predzvesťou následného postihnutia.

Princípy protikrízového finančného riadenia:

1. Zvýšená pripravenosť na porušenia finančnej bilancie spoločnosti.

Finančná situácia v organizácii je veľmi nestabilná. Reaguje nielen na vplyv vonkajších, ale aj vnútorných faktorov. Finanční manažéri musia byť pripravení na také zmeny, ktoré môžu nastať kedykoľvek.

2. Diagnostika krízových javov v ranom štádiu.

To umožňuje čas pripojiť všetky možnosti k ich neutralizácii.

3. Rýchla reakcia na krízové ​​javy.

Akýkoľvek krízový jav sa môže nielen rozširovať, ale môže viesť aj k ďalším. Preto čím skôr sa aktivuje protikrízový mechanizmus, tým je pravdepodobnejšie, že sa finančná rovnováha obnoví.

4. Prepojenie efektívnych foriem reorganizácie spoločnosti.

Ak finančná kondícia organizácie neumožňuje zastaviť krízu na úkor vnútorných rezerv, je potrebné využiť externú pomoc, ktorá sa prejavuje vo forme rehabilitácie. Môže sa vykonávať pred spoločnosťou a v jej procese.

5. Reakcia organizácie v súlade so stupňom reálneho ohrozenia.

Mechanizmy na neutralizáciu krízových javov by mali byť primerané úrovni ich skutočného ohrozenia. V opačnom prípade buď nedosiahnete požadovaný účinok, alebo naopak, vzniknú vám príliš vážne náklady.

Etapy obnovy finančnej stability podniku

Ak chcete obnoviť finančnú stabilitu podniku, musíte postupovať podľa týchto krokov:

1. Obnoviť platobnú schopnosť.

Toto je najnaliehavejšia úloha na stabilizáciu spoločnosti. Všetky dlhové záväzky sa platia, čo pomáha vyhnúť sa konkurznému konaniu. V takejto situácii je všetko nadbytočné odrezané: znižujú súčasné potreby, znižujú cestovné náklady atď.

2. Obnoviť finančnú stabilitu.

Dá sa to urobiť v krátkom čase, ak sa prijme množstvo opatrení, ako napríklad:

• Znížiť administratívny aparát;
• Zastavte výrobu nerentabilných produktov;
• Znížte počet podporných služieb;
• Odmietnite programy, ktoré sú financované zo ziskov vášho podniku.

3. Poskytujeme finančnú stabilitu na dlhú dobu.

Aby sme to dosiahli, postupujeme takto:

• Zaviesť nové typy produktov, ktoré môžu konkurovať na trhu;
• Zlepšite kvalitu svojich produktov a zlepšite ich spotrebiteľské vlastnosti;
• Znížte podmienky pre vysporiadanie produktov, ktoré dodávate iným;

Ak je finančná stabilita podniku zabezpečená na dlhú dobu, zníži sa tým príťažlivosť úverových prostriedkov.

Ako urobiť firmu odolnou voči kríze

Vždy je lepšie problémom predchádzať, ako ich neskôr riešiť. Toto je jednoduchá pravda a každý ju vie, no nie každý sa ňou riadi.

Je to relevantné aj v prípade krízy v podniku. Preto uvedieme niekoľko odporúčaní na predchádzanie vzniku krízových javov.

1. Venovať sa diagnostike krízových javov.

Dbajte nielen na správnosť vykazovania, ale aj na jeho analýzu. Ak to robíte pravidelne a opatrne, môžete vidieť príznaky krízy skôr, ako bude potrebné problém vyriešiť. Budete môcť okamžite prijať potrebné opatrenia a nebudete čakať, kým udrie hrom.

2. Kontaktujte protikrízového manažéra.

Ak je situácia už vážna, nesnažte sa ju sami napraviť. Nie skutočnosť, že to môžete opraviť, ale určite to zhoršíte. Požiadajte o pomoc odborníka, ktorý analyzuje situáciu, vypracuje akčný plán a optimalizuje vaše náklady. Vyhnete sa tak veľkým stratám.

3. Spustite protikrízový mechanizmus včas.

Ak sa príznaky práve objavili, neodkladajte odpoveď. Neprivádzajte veci do katastrofálnej situácie. Mnoho negatívnych procesov sa dá neutralizovať, ak sa to urobí včas.

Príklad vystúpenia podniku z krízovej situácie

Zoberme si ako príklad situáciu, ktorá nastala pred niekoľkými rokmi vo veľkom reťazci domácich spotrebičov. Ide o spoločnosť Eldorado.

Dlhové záväzky spoločnosti presiahli 15 miliárd rubľov. Reputácia organizácie bola značne otrasená, veľkí dodávatelia vypovedali zmluvy a bankové organizácie začali žiadať urgentné vrátenie všetkých pôžičiek.

Predišlo sa veľkým finančným stratám, keďže medzinárodná investičná skupina poskytla úver na veľmi vysokú sumu. Potom došlo k odkúpeniu kontrolného balíka akcií od bývalého vlastníka a nový vlastník začal realizovať súbor protikrízových opatrení.

Napríklad personálne náklady sa výrazne znížili. Predovšetkým sa znížili mzdy na minimum, úplne sa zrušil systém prémií a znížila sa manažérska väzba na polovicu. Opatrenia sú určite tvrdé, ale dali svoj výsledok, firma stratila len 1 % tržieb.

Urobili sa však aj významné chyby: veľké množstvo skúsených zamestnancov jednoducho odmietlo pracovať v nových podmienkach a stratili sa skutočne kvalifikovaní odborníci. V dôsledku toho sa objavilo veľa vážnych konkurentov.

Z toho môžeme usúdiť, že úsporný režim na zamestnancoch vyvoláva úplne nežiaduce javy. Prístup by však mal byť flexibilnejší.

Spoločnosti ponúkajúce služby krízového manažmentu

Riadenie podniku v kríze je zložitý proces. To, ako efektívne všetko pôjde, závisí vo veľkej miere od špecialistov, ktorí vyvíjajú a implementujú potrebné procesy.

Dávame do pozornosti malý prehľad spoločností, ktoré ponúkajú služby na vysokej profesionálnej úrovni:

BusinessHelper.

Spoločnosť pôsobí vo všetkých regiónoch krajiny, zaoberá sa manažérskym poradenstvom. Vykonáva hĺbkovú diagnostiku spoločnosti a zohľadňuje všetky špecifiká konkrétnej organizácie.

Navigátor-konzultácia.

Spoločnosť pôsobí na trhu už 14 rokov. Všetci špecialisti spoločnosti sú certifikovaní a majú príslušné certifikáty. Spoločnosť ponúka svojim klientom audítorské, poradenské a oceňovacie služby.

RESTCONSALT.

Špecializáciou tejto spoločnosti je a.

Ponúka nasledujúci rozsah služieb:

• Služby krízového manažmentu;
• Služby na podporu činností podnikov;
• Sprostredkovateľské a audítorské služby.

Záver

Zhrnúť. Vďaka kompetentnému protikrízovému manažmentu je možné úspešne prekonať zložitú situáciu v podniku. Aj keď vo vašej spoločnosti nie je dostatok peňazí, problém sa dá vyriešiť.

A rád by som vyjadril svoje želanie našim čitateľom: nech sa nedotýkame témy, o ktorej sme dnes hovorili, a informácie získané z článku slúžia len ako teoretický materiál.