Všetky moderné obchodné spoločnosti sú postavené na princípe hierarchie. Jeden sa podriaďuje druhému, iný tretiemu atď. Takáto štruktúra vám umožňuje organizovať prácu veľkého počtu ľudí, ako aj kontrolovať činnosť každého z nich. Hierarchia moderného biznisu pripomína pyramídu, keď jej vrcholom je hlava celej organizácie a z nej vychádzajú nižšie úrovne, kde sa nachádzajú všetci šéfovia podľa svojej podriadenosti. A nakoniec, základom je rovnaká pracovná sila, ktorá vykonáva mechanickú prácu a je motorom celého podnikania.

Okrem toho je dôležité pochopiť jeden základný zákon hierarchie: zástupcov najvyššej úrovne je vždy menej ako zástupcov nižšej. Takže nebude existovať žiadna logická štruktúra podniku, v ktorom bude 100 pracovníkov a 150 ich manažérov, presne tak, ako keby tam bolo 10 vrcholových manažérov a nie viac ako päť šéfov „strednej ruky“. Ďalej si povieme o úrovniach riadenia v manažmente a o tom, do ktorých skupín možno rozdeliť všetkých manažérov.

Na hierarchii záleží!

Bez štruktúry podriadenosti a podriadenosti je existencia organizácie v zásade nemožná, a to nie je kapitalistický zákon, ako sa mnohí domnievajú, ale zákon prirodzený. Už od prvého počiatku civilizácie mali kmene ľudí vodcu a boli ľudia, ktorí mu boli blízki (rodina, družina atď.). Aj medzi zvieratami sa tento princíp zachoval, pretože v každej svorke je vodca.

Ľudia sa od prírody delia na tých, ktorí chcú vládnuť a tých, ktorí chcú poslúchať, a to je prirodzená psychológia. Väčšina z nás nezvládne žiadnu prácu s maximálnym efektom bez lídra, ktorý nám hovorí, čo a ako máme robiť. Preto iba metódami hierarchie a riadenia možno dosiahnuť významné výsledky v podnikaní, politike a akejkoľvek oblasti činnosti moderného človeka, pretože aj v spoločnosti rovnocenných priateľov je jeden človek, ktorý je o niečo dôležitejší.

Manažérske stereotypy!

Mnohí podriadení sú presvedčení, že niektorí ich šéfovia sú vyslovení idioti a podľa definície nemôžu robiť nič, čo by stálo za to. Do práce prišli „ťahaním“, no nemajú žiadne zručnosti a ani mať nemôžu, lebo „jemu je všetko vidieť do tváre“. Možno sú niekedy takéto úsudky správne, ale verte, že aj ten najhlúpejší šéf je lepší ako jeho úplná absencia.

A ak si myslíte, že manažér je hlupák len preto, že nedokáže pochopiť špecifiká vašej práce, ste na omyle. To nie je jeho úlohou, musí rozkazovať, rozdeľovať povinnosti a odovzdávať svojim podriadeným príkazy vyššieho manažmentu. Normálny šéf nikdy nezoberie lopatu a nezačne s ňou tvrdo pracovať, pretože má úplne iné úlohy. A väčšina manažérov chápe, že ich podriadení, jemne povedané, nemajú radi, no vedia aj to, že bez ich práce sa stane celý výrobný proces, čo prezrádza ich motiváciu do ďalšej činnosti.

Základné úrovne riadenia v manažmente!

V každom veľkom podniku existuje viac ako sto takýchto úrovní hierarchie, existuje však 5 najzákladnejších skupín manažérov, do ktorých sa delia všetci manažéri organizácie. V rámci týchto skupín existuje aj hierarchia, ale spravidla má skôr formálny charakter, pretože príkazy moci prichádzajú od jednej skupiny k druhej. V manažmente teda existujú také úrovne riadenia:

1. Prvou úrovňou je samotný šéf spoločnosti a nemali by ste si ho mýliť s generálnym riaditeľom. Úplne hore nie je ten, kto celý proces riadi, ale ten, kto je z právneho hľadiska vlastníkom organizácie.

V prípade individuálnych podnikateľov alebo niektorých LLC je vlastníkom jedna osoba, ktorá však môže zastávať funkciu riaditeľa, ale nie vždy. V niektorých prípadoch si majiteľ na podnikanie najme manažéra, no aj tak si ponecháva všetku moc, pretože môže kedykoľvek vo firme inovovať, brať odtiaľ peniaze alebo obchod úplne legálne zruinovať. Preto je to majiteľ, kto sa zúčastňuje mnohých obchodných rokovaní a práve on podpisuje tie najdôležitejšie papiere.

Čo sa týka systému OJSC alebo CJSC (akciové spoločnosti), tu je na čele celého biznisu viacero ľudí, ktorí prostredníctvom predstavenstva vymenúvajú generálneho riaditeľa a riadia spoločnosť. Čím viac akcií má človek, tým má väčšiu váhu jeho hlas. Predstavenstvo je spravidla orgán kolektívnej správy (ak jeden akcionár nemá kontrolný balík akcií), ktorý robí najdôležitejšie rozhodnutia a rozdeľuje cash flow.

2. Na druhom stupni sú takzvaní top manažéri na čele s generálnym riaditeľom. Patria sem vedúci všetkých hlavných oddelení (marketing, predaj, výroba atď.). A hoci zastávajú nižší stupeň hierarchie ako vlastníci, majú oveľa väčší vplyv na činnosť organizácie, pretože ju priamo riadia.

Väčšinu dokumentov podpisujú oni, generálny riaditeľ zastupuje na rokovaniach záujmy firmy, pretože na ne nepríde celý zástup akcionárov a financie predrozdeľujú práve vrcholoví manažéri a potom už len dať ho akcionárom na schválenie. A ak majitelia vedia byť pasívni v manažérskych záležitostiach, potom si vrcholový manažment nemôže dovoliť taký luxus.

3. Treťou úrovňou organizácie v manažmente sú takzvaní strední manažéri, ktorí sú priamo podriadení vrcholovým manažérom. Takíto vedúci majú veľa podriadených a ich hlavnou úlohou je sprostredkovať príkazy vyššieho manažmentu najmenším manažérom.

Takýchto ľudí je v podniku spravidla veľa a od ich spoločných aktivít závisí miera informovanosti, cieľavedomosti a motivácie všetkých zamestnancov. Všetky viac či menej dôležité dokumenty podliehajú schváleniu náčelníka „strednej ruky“, mnohé z týchto dokumentov vyhotovujú osobne. Možno sa títo ľudia v štruktúre hierarchie dajú porovnať s takzvanou strednou triedou v štáte: čím viac ich je, tým lepšie, a hoci každý z nich nemá veľkú úlohu, v súhrne môžu ovplyvniť veľa vrátane ziskov z podnikania.

4. Na ďalšej úrovni sú najnižší šéfovia, ktorí majú v podriadenosti radových zamestnancov. Spravidla vedú malé skupiny a oddiely a musia odovzdávať príkazy vedúcich priamo účinkujúcim.

Títo ľudia zároveň preberajú časť zodpovednosti za motiváciu ľudí a ich kontrolu. Drobný vodca by nemal byť príliš láskavý a odpúšťať všetky priestupky svojich podriadených, ale nemal by byť ani tyranom. Najlepšia možnosť: mierne prísna osoba, ktorá dokáže pracovníka potrestať aj povzbudiť. Zároveň by sám nemal vykonávať všetky druhy mechanickej práce, pretože medzi jeho povinnosti patrí priame riadenie.

5. Posledná skupina nemá meno a málokedy ju niekto vyzdvihne.
Napriek tomu existujú takí ľudia a zohrávajú svoju úlohu v systéme riadenia, hoci sami o tom nie vždy vedia. V každej skupine pracovníkov je osoba, ktorá hovorí za každého a ktorá môže byť poverená organizáciou svojich kolegov, hoci nemá špeciálne právomoci.
Takýto zamestnanec je často ponechaný „na starosti“, keď nie je šéf, alebo sa môže ujať slova a hovoriť za celý svoj malý tím.

Tento človek dostáva rovnaký plat, bez prémií a pracuje na rovnakej úrovni ako ostatní, ale je o niečo dôležitejší ako jeho kolegovia a každý šéf by to mal brať do úvahy. Je lepšie zavolať tohto vedúceho a vysvetliť mu, čo má robiť, ako poučovať všetkých pracovníkov. Takých ľudí sledujte, pretože s vysokou pravdepodobnosťou sa čoskoro stanú aj lídrami, pretože vodcovstvo je veľmi vzácna vlastnosť, ktorú treba premrhať.

Hierarchia a vek!

Niekomu sa to môže zdať nelogické, no nie vždy senior zvláda juniora, čo často spôsobuje rozpory medzi manažérom a zamestnancom.
Starší človek niekedy nechce počúvať mladšieho a zároveň si myslí, že má viac skúseností a vie lepšie. Ale nie vždy to tak je, pretože skúsenosti nie sú všetko a sú mladí lídri, ktorí sa so svojimi úlohami vyrovnávajú oveľa lepšie ako starší.

Tu môže byť len jedna rada: snažte sa presvedčiť svojich podriadených, že ste schopní riadiť, viete veľa a že na tejto pozícii nie ste márne. Dá sa to dosiahnuť prostredníctvom prejavov, zavádzaním užitočných inovácií atď. Tiež by ste nemali komunikovať s podriadenými, ktorí sú oveľa starší ako vy, tak ako komunikujete s ostatnými.
Áno, podriadenosť musí byť prítomná, ale v rozumných medziach. Stačí zavolať zamestnanca menom, patronymom a „vy“ a potom vás s vysokou pravdepodobnosťou nebude považovať za povýšenia a začne vás rešpektovať.

1. Po prvé, každý vodca musí poznať svoje miesto, nesmie ísť nad rámec toho, čo je povolené, a nepodceňovať jeho dôležitosť. Netreba prekračovať svoje kompetencie a snažiť sa získať väčší vplyv, no nemali by ste klesať ani na úroveň podriadených.

Už som v jednom z predchádzajúcich článkov povedal, že ak sa šéf dostane za stroj a začne na ňom pracovať, tak ako človek získa autoritu, ale ako vodcu ho už nebudú rešpektovať. Nie je potrebné pestovať známosť, pretože vy ako vodca by ste mali stáť nad svojimi ľuďmi, aj keď sa vám to nepáči.

2. Vždy sa snažte zaujať vyššiu pozíciu, pretože ak sa vydáte na dráhu manažmentu, čaká vás kariérny rebríček takmer nekonečný. Aj keď ste generálnym riaditeľom spoločnosti, vždy sa môžete pokúsiť odkúpiť akcie a stať sa ich úplným vlastníkom. Žijeme v kapitalistickej dobe, kde každý človek bez ohľadu na pôvod či sociálne postavenie môže dosiahnuť všetko, čo mu jeho schopnosti dovolia.

3. Nadviažte kontakty s viacerými staršími lídrami a ukáže sa, že to bude pre vás úspešnejšie. Po prvé sa zblížite so svojimi priamymi nadriadenými, čo vám prinesie určité výhody, po druhé sa budete môcť poučiť z ich neoceniteľných skúseností a po tretie, zvýšite svoje šance na zrýchlený kariérny rast.

4. Každý vedúci má vo svojom podaní nielen radových zamestnancov, ale aj vlastných zástupcov, ktorí vám pomáhajú v podnikaní. Tieto pozície navyše nemusia byť oficiálne: stačí si spomedzi svojich podriadených vybrať niekoľko odborníkov, ktorí vám podľa vás môžu pomôcť riadiť.

Úrovne riadenia a typy lídrov

Absolvoval študent 3. ročníka

fakulta Obchod a manažment

Skontrolované učiteľom

· ÚROVNE KONTROLY.

Manažment ako koncept

Horizontálna a vertikálna deľba práce

Úrovne riadenia

· MANAŽÉR A VEDÚCI. VŠEOBECNÉ A VÝRAZNÉ VLASTNOSTI.

Manažment a funkcie manažéra

vedúce a vedúce funkcie

· Lídri a manažéri. Všeobecné a charakteristické črty.

· TYPY VEDÚCICH. VLASTNOSTI POTREBNÉ PRE VODCA.

Hlavné typy vodcov

Vlastnosti požadované pre moderného lídra

Zistenia a závery

· ÚROVNE KONTROLY

· Manažment ako koncept

Kontrola- ide o proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly, ktorý je potrebný na formulovanie a dosahovanie cieľov organizácie (Meskon M. Kh.).

Peter F. Drucker, ktorý je mnohými považovaný za popredného svetového teoretika manažmentu a organizácie, ponúka inú definíciu. "Zvládanie - je to zvláštny druh činnosti, ktorá mení neorganizovaný dav na výkonnú, cieľavedomú a produktívnu skupinu.

Riadenie (ako proces) je vplyv subjektu riadenia na objekt za účelom dosiahnutia určitých cieľov. Subjektom riadenia môže byť investor, manažér, štátny, podnikový alebo obchodný riadiaci orgán. Ako predmety riadenia môžu byť objekty nižšej úrovne riadenia vo vzťahu k subjektu (podnik korporácie, útvar podniku, subjekt federácie a pod.), manažér nižšej riadiacej úrovne vo vzťahu k predmetu riadenia odborník, robotník, predmety a prostriedky práce pre robotníka a pod.

Manažment je realizácia niekoľkých vzájomne súvisiacich funkcií: plánovanie, organizácia, motivácia zamestnancov a kontrola. Vzájomná interakcia týchto funkcií sa formuje jediný proces alebo inými slovami súvislý reťazec vzájomne súvisiacich akcií .

Manažment ako taký je stimulujúcim prvkom sociálnej zmeny a zároveň príkladom výraznej sociálnej zmeny. Napokon, je to práve manažment, viac ako čokoľvek iné, čo vysvetľuje najvýznamnejší fenomén nášho storočia: explóziu vzdelávania. Čím sú ľudia s vyšším vzdelaním, tým sú závislejší od organizácie. Prakticky všetci ľudia s vyšším vzdelaním ako strednou školou, vo všetkých vyspelých krajinách sveta v Spojených štátoch je toto číslo viac ako 90 % – celý svoj život strávia ako zamestnanci riadených organizácií a nebudú môcť žiť a zarábať žijúci mimo organizácií.

· Horizontálny a vertikálny princíp deľby práce

Veľké organizácie musia vykonávať veľmi veľké množstvo manažérskej práce. Vyžaduje to deľba manažérskej práce na horizontálne a vertikálne.

Horizontálnym princípom deľby práce je dosadzovanie manažérov na čelo jednotlivých útvarov, oddelení.

Vertikálnym princípom deľby práce je vytvorenie hierarchie úrovní riadenia za účelom koordinácie horizontálne delenej manažérskej práce za účelom dosiahnutia cieľov organizácie.

Aj v tejto kapitole sa budeme zaoberať 3 úrovňami riadenia, alebo inými slovami, tromi kategóriami lídrov.

· Úrovne riadenia

· Nižší manažéri(prevádzkoví manažéri). Najväčšia kategória. Vykonávajú kontrolu nad plnením výrobných úloh, nad využívaním zdrojov (suroviny, zariadenia, personál). Medzi mladších nadriadených patrí majster, vedúci laboratória atď. Práca nižšieho manažéra je najrozmanitejšia, vyznačuje sa častými prechodmi z jedného druhu činnosti do druhého. Miera zodpovednosti nižších manažérov nie je príliš vysoká, niekedy je v práci značný podiel fyzickej práce.

Typické pracovné zaradenie na tejto úrovni je majster, zmenový majster, rotmajster, vedúci oddelenia, vrchná sestra. Väčšina manažérov vo všeobecnosti sú manažéri na nízkej úrovni. Väčšina ľudí začína svoju manažérsku kariéru v tejto funkcii.

Výskum ukázal, že práca bežného manažéra je stresujúca a plná rôznych aktivít. Vyznačuje sa častými prestávkami, prechodmi z jednej úlohy na druhú. Samotné úlohy sú potenciálne krátke. Jedna štúdia zistila, že priemerný čas, ktorý remeselník potreboval na dokončenie jednej úlohy, bol 48 sekúnd. Časové obdobie na vykonanie rozhodnutí kapitána je tiež krátke. Takmer vždy sú realizované za menej ako 2 týždne. Ukázalo sa, že remeselníci strávia asi polovicu svojho pracovného času komunikáciou. Veľa komunikujú so svojimi podriadenými, málo s ostatnými pánmi a veľmi málo s nadriadenými.

· Strední manažéri. Dohliadajú na prácu nižších manažérov a spracované informácie odovzdávajú vyšším manažérom. Tento odkaz zahŕňa: vedúcich oddelení, dekana atď. Strední manažéri majú oveľa väčší podiel zodpovednosti.

Vo veľkej organizácii môže byť toľko stredných manažérov, že môže byť potrebné túto skupinu oddeliť. A ak k takémuto oddeleniu dôjde, potom vznikajú dve úrovne, z ktorých prvá sa nazýva vyššia stredná úroveň manažmentu, druhý - nižšia úroveň stredného manažmentu.

Je ťažké zovšeobecniť povahu stredného manažéra, pretože sa veľmi líši od organizácie k organizácii a dokonca aj v rámci tej istej organizácie.

Stredný manažér často vedie veľkú divíziu alebo oddelenie v rámci organizácie. Charakter jeho práce je vo väčšej miere určený náplňou práce útvaru ako organizáciou ako celkom. Napríklad činnosti vedúceho výroby v priemyselnej firme zahŕňajú najmä koordináciu a riadenie práce manažérov v teréne, analýzu údajov o produktivite práce a interakciu s inžinierom pri vývoji nových produktov. Vedúci oddelenia vonkajších vzťahov v tej istej firme trávi väčšinu času prípravou dokumentov, čítaním, rozprávaním a rozprávaním a stretávaním sa s rôznymi komisiami.

Z väčšej časti však strední manažéri fungujú ako nárazník medzi vrcholovými a spodnými manažérmi. Pripravujú informácie pre rozhodnutia senior manažérov a prenášajú tieto rozhodnutia, zvyčajne po ich transformácii v technologicky vhodnej forme, vo forme špecifikácií a špecifických úloh líniovým manažérom.

Strední manažéri ako sociálna skupina zaznamenali v 80. rokoch obzvlášť silný vplyv rôznych ekonomických a technologických zmien vo výrobe. Osobné počítače niektoré zo svojich funkcií eliminovali a iné zmenili, čo umožnilo vyšším manažérom prijímať informácie priamo na svojom stole priamo zo zdroja, namiesto toho, aby ich filtrovali na úrovni stredných manažérov. Vlna fúzií podnikov a všeobecný tlak na zvyšovanie prevádzkovej efektivity spôsobili aj drastické zníženie počtu stredných manažérov v niektorých organizáciách.

· Vyšší manažéri. Najmenšia kategória. Sú zodpovední za rozvoj a implementáciu stratégie organizácie, za prijímanie rozhodnutí, ktoré sú pre ňu obzvlášť dôležité. Medzi vrcholových manažérov patria: prezident spoločnosti, minister, rektor atď. Práca vyššieho manažéra je veľmi zodpovedná, pretože rozsah práce je veľký a tempo činnosti je intenzívne. Ich prácou je najmä duševná činnosť. Neustále musia robiť manažérske rozhodnutia.

Obvykle existuje hierarchia (pyramída) riadenia s diferenciáciou podľa hodnosti veliteľskej moci, rozhodovacej kompetencie, právomoci, postavenia.

Hierarchia riadenia je nástrojom na realizáciu cieľov spoločnosti a zárukou zachovania systému. Čím vyššia hierarchická úroveň, tým väčší objem a komplexnosť vykonávaných funkcií, zodpovednosť, podiel na strategických rozhodnutiach a prístup k informáciám. Zároveň rastú požiadavky na kvalifikáciu a osobnú slobodu v riadení. Čím nižšia úroveň, tým väčšia jednoduchosť rozhodnutí, podiel operatívnych činností.

Tvar pyramídy sa používa na znázornenie toho, že na každej nasledujúcej úrovni vlády je menej ľudí ako na predchádzajúcej.

· MANAŽÉR A VEDÚCI. SPOLOČNÉ A VÝRAZNÉ VLASTNOSTI

· Manažment a funkcie manažéra

Zvládanie- ide o systém manažérskych metód v trhovej alebo trhovej ekonomike, ktorý zahŕňa orientáciu podniku na dopyt a potreby trhu, neustálu túžbu zlepšovať efektivitu výroby pri najnižších nákladoch, s cieľom dosiahnuť optimálne výsledky.

Manažment je tiež oblasťou ľudských vedomostí, ktorá pomáha vykonávať riadiacu funkciu. Napokon, manažment ako kolektív manažérov je istou kategóriou ľudí, sociálnou vrstvou tých, ktorí vykonávajú riadiacu prácu. Význam manažmentu si zvlášť jasne uvedomili v 30. rokoch 20. storočia. Už vtedy sa ukázalo, že táto činnosť sa zmenila na profesiu, z oblasti vedomostí - na samostatnú disciplínu a zo sociálnej vrstvy - na veľmi vplyvnú spoločenskú silu. Rastúca úloha tejto spoločenskej sily nútila ľudí hovoriť o „revolúcii manažérov“, keď sa ukázalo, že existujú obrovské korporácie s obrovským ekonomickým, priemyselným, vedeckým a technickým potenciálom, porovnateľným mocne s celými štátmi. Najväčšie korporácie, banky sú jadrom ekonomickej a politickej sily veľkých národov. Vlády sú na nich závislé, mnohé z nich majú nadnárodný charakter a rozširujú svoju produkciu, distribúciu, servis, informačné siete po celom svete. To znamená, že rozhodnutia manažérov, podobne ako rozhodnutia štátnikov, môžu určiť osud miliónov ľudí, štátov a celých regiónov. Úloha manažérov sa však neobmedzuje len na ich prítomnosť v obrovských viacúrovňových a rozvetvených štruktúrach podnikového riadenia. Vo vyspelom trhovom hospodárstve je malé podnikanie nemenej dôležité. Z kvantitatívneho hľadiska je to viac ako 95 % všetkých firiem, z hľadiska hodnoty sa najviac približuje každodenným potrebám spotrebiteľov a zároveň je testovacím priestorom pre technický pokrok a ďalšie inovácie. Pre väčšinu populácie je to aj práca. Zručne riadiť v malom podniku znamená prežiť, odolávať, rásť. Ako to urobiť, je aj otázka efektívneho riadenia.

Manažér v modernom zmysle- ide o vedúceho alebo manažéra, ktorý zastáva stálu funkciu a je splnomocnený v oblasti rozhodovania o konkrétnych druhoch činností spoločnosti pôsobiacej v trhových podmienkach. Predpokladá sa, že rozhodnutia manažéra sú rozumné a sú vypracované na základe využitia najnovších metód riadenia.

Pojem „manažér“ je pomerne rozšírený a používa sa v súvislosti s:

Organizátorovi konkrétnych druhov prác v rámci jednotlivých oddelení alebo programovo-cieľových skupín;

Vedúcemu podniku ako celku alebo jeho divízií (oddelenia, divízie, oddelenia);

K vedúcemu vo vzťahu k podriadeným;

Správcovi akejkoľvek úrovne riadenia, ktorý organizuje prácu v súlade s modernými metódami.

Pre každú organizáciu existuje riadiaci proces, ktorý spočíva v implementácii funkcií, ktoré by mal vykonávať každý vedúci. V súčasnosti je v literatúre o manažmente tendencia považovať manažment za implementáciu funkcií. Môžeme len povedať, že neexistuje konsenzus v otázke, aké sú tieto manažérske funkcie.

MANAŽMENT je proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly, ktorý je potrebný na formulovanie a dosahovanie cieľov organizácie.

Plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola sú teda štyri hlavné funkcie manažéra.

Uvažujme o každom z nich podrobnejšie.

PLÁNOVANIE. Funkcia plánovania zahŕňa rozhodovanie o tom, aké by mali byť ciele organizácie a čo by mali členovia organizácie urobiť, aby tieto ciele dosiahli. V podstate funkcia plánovania odpovedá na nasledujúce tri hlavné otázky :

Kde sa momentálne nachádzame?

Kam sa chceme posunúť?

Ako to urobíme?

Prostredníctvom plánovania manažment sa snaží stanoviť usmernenia pre úsilie a rozhodovanie, ktoré zabezpečia jednotu účelu pre všetkých členov organizácie. Inými slovami, plánovanie je jedným zo spôsobov, ako manažment zabezpečuje, že úsilie všetkých členov organizácie smeruje k dosiahnutiu jej celkových cieľov. Plánovanie v organizácii nie je jednorazovou udalosťou z dvoch významných dôvodov. Po prvé, zatiaľ čo niektoré organizácie prestanú existovať po dosiahnutí účelu, pre ktorý boli pôvodne vytvorené, mnohé sa snažia pokračovať v existencii čo najdlhšie. Preto redefinujú alebo zmenia svoje ciele, ak je úplné dosiahnutie pôvodných cieľov takmer dokončené. Druhým dôvodom, prečo treba plánovať priebežne, je neustála neistota budúcnosti. Kvôli zmenám v prostredí alebo chybám v úsudku sa udalosti nemusia vyvíjať tak, ako manažment očakával pri tvorbe plánov. Preto je potrebné plány prepracovať tak, aby boli v súlade s realitou.

ORGANIZÁCIA . Organizovať znamená vytvárať štruktúru. Existuje mnoho prvkov, ktoré je potrebné štruktúrovať, aby organizácia mohla realizovať svoje plány a tým dosiahnuť svoj cieľ. Jedným z týchto prvkov je práca, konkrétne úlohy organizácie. Keďže prácu vykonávajú ľudia, ďalším dôležitým aspektom funkcie organizácie je určiť, kto by mal vykonávať jednotlivé úlohy z veľkého počtu takýchto úloh, ktoré existujú v rámci organizácie, vrátane riadiacej práce. Manažér vyberá ľudí na konkrétnu prácu, deleguje na jednotlivcov úlohy a právomoci alebo práva na využívanie zdrojov organizácie. Títo delegáti preberajú zodpovednosť za úspešné splnenie svojich povinností. Pritom súhlasia s tým, že sa budú považovať za podriadených vodcovi.

MOTIVÁCIA. Líder musí vždy pamätať na to, že aj tie najlepšie plány a najdokonalejšia organizačná štruktúra sú zbytočné, ak niekto nerobí skutočnú prácu organizácie. A úlohou motivačnej funkcie je zabezpečiť, aby členovia organizácie vykonávali prácu v súlade s povinnosťami, ktoré im boli zverené, a v súlade s plánom. Manažéri vždy plnili funkciu motivácie svojich zamestnancov, či už si to sami uvedomovali alebo nie. Kedysi sa myslelo, že motivácia je jednoduchá záležitosť ponúkania primeraných peňažných odmien výmenou za námahu. To bol základ prístupu k motivácii školy vedeckého manažmentu.

Výskum v behaviorálnych vedách ukázal zlyhanie čisto ekonomického prístupu. Vedúci sa to naučili motivácia, t.j. vytváranie vnútornej motivácie k činnosti , je výsledkom komplexného súboru potrieb, ktoré sa neustále menia .

Teraz už chápeme, že na to, aby manažér efektívne motivoval svojich zamestnancov, musí identifikovať, aké tieto potreby skutočne sú, a poskytnúť zamestnancom spôsob, ako tieto potreby naplniť prostredníctvom dobrého výkonu.

KONTROLA. Nepredvídané okolnosti môžu spôsobiť, že sa organizácia odchýli od hlavného kurzu, ktorý pôvodne stanovil manažment. A ak manažment nedokáže nájsť a napraviť tieto odchýlky od pôvodných plánov skôr, než dôjde k vážnej škode v organizácii, bude ohrozené dosiahnutie cieľov, možno aj samotné prežitie.

Kontrola je proces, ktorý zabezpečuje, že organizácia skutočne dosahuje svoje ciele. Existovať tri aspekty manažérskej kontroly : Stanovenie noriem- ide o presnú definíciu cieľov, ktoré musia byť dosiahnuté v určenom časovom období. Vychádza z plánov vypracovaných počas procesu plánovania. Druhým aspektom je meranie toho, čo sa skutočne dosiahlo za určité obdobie a porovnanie dosiahnutého s očakávanými výsledkami. Ak sú obe tieto fázy vykonané správne, potom vedenie organizácie nielen vie, že v organizácii je problém, ale pozná aj zdroj tohto problému. Tieto znalosti sú potrebné pre úspešnú implementáciu tretej fázy, konkrétne fázy, v ktorej sa v prípade potreby prijímajú opatrenia oprava závažných odchýlok od pôvodného plánu. Jedným z možných opatrení je preskúmať ciele, aby boli realistickejšie a relevantnejšie pre danú situáciu.

· Vodca. vedúcich funkcií.

Sú organizácie, v ktorých sa zdá, že sa všetko robí správne, no stále im niečo chýba. Nemajú dušu, nič, čo by im umožnilo vdýchnuť život administratívnemu systému. Existujú bez viery, bez lásky a bez nádeje. Sú odsúdení na takú šedú existenciu, pokiaľ sa nenájde človek alebo tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí v tomto zamrznutom systéme objavia podstatu a zmysel a potom sa vráti nádej. Takáto osoba sa nazýva vodca a úloha, v ktorej pôsobí, sa nazýva vodcovstvo.

Vo všeobecnosti je v rôznych zdrojoch vodca definovaný ako človek, ktorý myslí v globálnych kategóriách, predvída potenciálne príležitosti, vytvára spoločnú víziu budúcnosti, podporuje rozvoj schopností ľudí, deleguje na nich právomoci, oceňuje rozdiely v ľuďoch, rozvíja tímový prístup k práci, zmysel pre partnerstvo, Víta zmeny Preukazuje znalosť technológií Podporuje konštruktívnu výzvu Poskytuje spokojnosť zákazníkov Dosahuje konkurenčný úspech Preukazuje osobné úspechy Vysoká úroveň kompetencií Prejavuje ochotu spoluviesť sa Koná v súlade s uvedenými hodnotami, ktoré si situácia vyžaduje.

Miesto vedenia v organizácii

Definujme si sféru uplatnenia vodcovských kvalít v organizácii. Ako východiskový bod nám môžu poslúžiť tri koncepty vedenia: v systéme kvality (QS), v psychológii a v manažmente.

W. Edwards Deming definuje vodcovstvo „ako metódu práce zameranú na pomoc zamestnancom robiť svoju prácu najlepším možným spôsobom“. Z teórie je známe, že vodcovstvo je neoddeliteľnou súčasťou práce tímov a skupín. M. Meskon a spoluautori tiež odkazujú vedenie na vnútorné faktory organizácie, respektíve na subsystém „ľudia“.

Japonskí manažéri sa domnievajú, že najvýznamnejším vodcovstvom je vedenie v top manažmente. Koniec koncov, bez ohľadu na to, ako rozvinuté je miestne vedenie, ak šéf spoločnosti uprednostňuje pohovku a noviny pred zdravým rizikom a konaním, bez ohľadu na to, ako veľmi sa podriadení snažia, je nepravdepodobné, že by boli schopní napredovať.

Vedenie a moc

Moc nie je vždy vodcovstvo. Ale opak je zrejme vždy pravdou: vodcovstvo vytvára moc a do značnej miery ju zabezpečuje. Výhodný rozdiel medzi vedením a čistou administratívnou mocou je v tom, že ide o moc, ktorá nepotrebuje použitie sily, hoci ju má. Moc sa stáva zbytočnou, keď ideológia pomáha vedeniu. Je to vodca, kto je povolaný sformulovať takú myšlienku alebo systém myšlienok, aby tí, ktorí potrebujú vieru, boli pripravení uveriť a tí, ktorí hľadajú vysvetlenia, boli pripravení prijať. Aby sa zabránilo odporu, manažér musí byť silný. Veľký indický mysliteľ S. Vivekananda povedal: "Slabosť vedie k samotnej myšlienke odporu." Vodca-vodca nemôže byť z definície slabý.

Kedy je potrebný vodca?

Líder musí byť silný, rovnako ako vodca, ale musí byť vodca vždy vodcom? Väčšina moderných autorov na to dáva kladnú odpoveď. V každej organizácii začnú všetky procesy plynúť aktívnejšie, keď sa líder objaví pri kormidle. W. Edwards Deming napísal, že vodcovstvo je spúšťačom systému kvality a bez neho je skôr fikciou ako realitou. „Vedenie je potrebné pre všetky komponenty systému,“ poznamenal Deming v predslove ku G.R. Niva "Priestor Dr. Deminga". A predovšetkým je dôležitá vedúca úloha vrcholového manažmentu, bez ktorej sú konštruktívne zmeny prakticky nemožné. Jedným z hlavných ustanovení teórie manažmentu inovácií je tvrdenie, že vodcovstvo je kľúčovým prvkom inovačného procesu a rozvoja kultúry v organizácii. Vedenie je kľúčom, ktorý otvára cestu k obchodnému úspechu. Juran zdôrazňuje, že vedenie vrcholového manažmentu je jednou z ôsmich lekcií, ktoré sa úspešné firmy učia. Podobne sa vyjadruje aj T. Conti.

Edgeman hovorí, že nová organizácia zameraná na kvalitu závisí od vedenia, ktoré vytvára interné podmienky pre úspech. Konečný úspech korporácie bude nepochybne závisieť od schopnosti všetkých jej zamestnancov tvorivo spolupracovať na dosiahnutí spoločného cieľa. Ale tu sa opäť nezaobíde bez vedenia, ktoré živí, udržiava potrebné schopnosti a požadovaný postoj. Podľa Melissy Hornerovej dnes vedenie nie je nič iné ako určenie výšky, do ktorej musíte skočiť.

Skutočnosť, že manažér, ktorý kontroluje správanie iných ľudí, musí mať vodcovské kvality, nie je medzi modernými výskumníkmi a najúspešnejšími manažérmi pochýb. Všetky pokročilé obchodné modely možno rozpoznať podľa vedúcej úlohy vedenia v nich. Ide o modely takých osobností ako W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti a i. Líderstvo sa v tomto prípade týka spravidla vrcholového manažmentu a v menšej miere manažmentu v teréne.

Táto vízia problému sa však začína meniť. Na konferencii manažérstva kvality v Budapešti prof. Kondo poznamenal:

"Význam vedenia nemôže byť ignorovaný vrcholovými a strednými manažérmi." A Peter Senge v jednom zo svojich nedávnych rozhovorov poznamenal, že spoločnosti potrebujú tri typy lídrov: lídra – šéfa spoločnosti alebo organizácie, lídrov-manažérov, ktorí vykonávajú firemnú politiku na mieste, a lídrov aktivistov medzi radovými zamestnancami. organizácie, ktorí neustále podporujú „oheň v ohni“ a nenechajú ho vyhasnúť, kým manažéri nie sú nablízku. Môžete tak inšpirovať celú spoločnosť zhora nadol a získať presne takú spätnú väzbu, ktorá vám umožní neustále zlepšovať proces deň po dni.

Vodcovstvo je teda integrálnym prvkom moderného manažérskeho systému a navyše je vodcovstvo „spúšťačom“ tohto systému, vďaka nemu ožívajú všetky technické prvky, koncepty, princípy.

Vedenie je nielen nevyhnutnou zložkou, ale aj nenahraditeľnou. Koniec koncov, jeho absencia bude mať za následok značné finančné straty a stratu konkurencieschopnosti. Existuje názor, že vedenie možno nahradiť jasným systémom kontroly, trestov a odmien. čo z toho vzíde? Žiadne vedenie znamená prísnejšiu kontrolu (musíte kontrolovať aspoň častejšie), stanovenie úlohy si vyžaduje viac času, klíma v tíme je horšia a dochádza k strate zdrojov: dočasných aj ľudských. Finančné prostriedky sú potrebné na prenájom ďalšieho kontrolóra alebo organizáciu kontrolnej služby; fluktuácia zamestnancov, generovaná zlou klímou v tíme, ovplyvňuje aj finančnú kondíciu organizácie. Všetko spolu ovplyvňuje efektivitu spoločnosti, samozrejme, nie k lepšiemu. Z toho môžeme vyvodiť záver, že líderstvo je kľúčom k „dobrej organizácii a konkurencieschopnosti v globálnom meradle“.

· Lídri a manažéri. Všeobecné a charakteristické črty.

Lídri prinášajú zmenu. Tam, kde sa dá upustiť od zmeny, postačí manažment. V dnešnej dobe rýchlych a zrýchľujúcich sa zmien je však takýchto statických oblastí v biznise čoraz menej.

Hlavný rozdiel medzi manažérmi a lídrami spočíva v ich hlbokom chápaní chaosu a poriadku. Lídri ľahko znášajú nedostatok poriadku. Na druhej strane manažéri hľadajú stabilitu a kontrolu.

Existujú teda tieto názory:

· Ak sa pozriete na riadiace funkcie v ich klasickom cykle: plánovanie - organizácia - motivácia - kontrola, tak roly manažéra v rámci navrhovania a koordinácie podnikového procesu a rola lídra pri riešení problémov personálneho manažmentu sú jasne viditeľné. Ukazuje sa, že efektívny líder nie je len človek schopný spustiť a koordinovať obchodný proces, ale aj líder schopný viesť zamestnancov k dosahovaniu cieľov. Ukazuje sa, že efektívny líder je „dva v jednom“, je vodcom, je aj manažérom.

Vedenie sa začína dvoma pocitmi: pocitom vnútornej zodpovednosti za seba, za svoj tím a za úlohu, ktorú na seba vzal (zodpovednosť prijatá, nie pridelená), a s vierou v seba, vo svojich ľudí a v uskutočniteľnosť úlohy. Zoznam vonkajších znakov, že „ukáže sa, že je vodcom“, by som otvoril nasledovne: keď v ústach a rozhovoroch iných ľudí počujete svoje vlastné myšlienky a argumenty vyjadrené skôr; keď sledujete každodenné správanie svojich zamestnancov (najmä keď si myslia, že ich nikto nevidí) presne tak, ako ste si to predstavovali, a dôvodom je ich vnútorné presvedčenie (je to tak, má byť), a nie strach z napríklad trest.

· Manažér sa stáva lídrom v momente, keď ho začnú nasledovať s novou energiou, vidia svetlejšiu budúcnosť, veria vo svojho „vodcu“. To znamená, že manažér nielen riadi proces, ale inšpiruje účastníkov pracovného postupu.

· Človek (nie nevyhnutne manažér) sa stáva lídrom v momente, keď začne od sveta niečo nielen prijímať, ale aj dávať. Keď jeho záujmy presahujú jeho vlastné blaho. Keď sa naučí vidieť hlbšie a širšie ako ostatní, začne chápať, ako urobiť tento svet (krajinu, komunitu, svoju spoločnosť) dokonalejším a cíti za to svoju zodpovednosť. A táto zodpovednosť nekladie ťažké bremeno na plecia, ale inšpiruje a dodáva energiu!

· Manažér sa stáva lídrom, keď presunie svoju pozornosť (aj dočasne) z prevádzkových problémov do budúcnosti, keď sa nezameriava na hodnotenie (nie tak na hodnotenie), ale na rozvoj a začne premýšľať o potenciáli a príležitostiach. . Keď objaví svoju schopnosť inšpirovať členov svojho tímu.

· Manažér sa stáva vodcom vtedy, keď môže ostatných zapojiť do svojej práce nie plnením popisov práce, ale „na príkaz svojho srdca“, keď sú ostatní pripravení ho nasledovať, keď sa mu úplne dôveruje.

· Manažéri sú sústredení na prítomnosť, preferujú stabilitu a premýšľajú „ako“. Lídri sa zaujímajú o budúcnosť, robia si dlhodobé plány a rozmýšľajú „prečo“.

Profesor Harvardskej univerzity Abraham Záleznik verí, že spoločnosti potrebujú manažérov aj lídrov, aby prežili a ešte viac, aby uspeli. Nižšie je uvedený abstrakt jeho slávneho článku „Manažéri a lídri: existuje rozdiel“

Pojmy „vedenie“ a „manažment“ nie sú vždy totožné, no väčšina ľudí nechápe podstatu ich rozdielov. Na vodcovstve nie je nič mystické alebo tajomné. Nie je to výsada úzkeho okruhu elity. Vedenie nie je nevyhnutne dôležitejšie ako riadenie a jedno nenahrádza druhé.

Pokiaľ však ide o prípravu ľudí na vrcholové manažérske pozície, generálni riaditelia očividne ignorujú varovania psychológov, že človek nie je schopný byť zároveň manažérom aj lídrom. Snažia sa vzdelávať lídrov a manažérov zhrnutých do jedného. A dajú sa pochopiť. Ale je to možné? Veď manažéri a lídri sú ľudia úplne iných typov. A aby mohli spoločnosti skutočne vyrábať takéto svietidlá, musia pochopiť základný rozdiel medzi vedením a manažmentom.

Ak má organizácia v dnešnom prostredí prežiť, nieto ešte uspieť, potrebuje manažérov aj lídrov. Zdá sa však, že veľké korporácie sú dnes očarené výlučne „tajomstvom efektívneho riadenia“. Táto vášeň vedie k čoraz väčšiemu šíreniu manažérskych osobností – tých, ktorí oceňujú a snažia sa udržiavať formálne, stabilné schémy výrobných procesov. Pravidlá správania medzi manažérmi predpisujú uprednostňovanie kolektívneho vedenia a odporúča sa vyhýbať sa riziku.

Táto istá zaujatá zaujatosť voči manažmentu bráni objaveniu sa skutočných lídrov v organizáciách: ako sa môže podnikateľský duch rozvíjať v takom konzervatívnom, neosobnom prostredí? Pre vytvorenie čo najpriaznivejších podmienok pre typ osobnosti „líder“ je potrebné v prvom rade poskytnúť potenciálnym lídrom možnosť úzkej komunikácie s mentormi. Vo veľkých organizáciách so zložitou hierarchickou štruktúrou však takéto vzťahy nie sú vítané.

Spoločnosti musia nájsť spôsob, ako vychovávať šikovných manažérov a zároveň vychovávať talentovaných lídrov. Bez silnej organizačnej štruktúry budú bez práce aj lídri s najgeniálnejšími nápadmi. Budú pracovať márne, iba klamú očakávania svojich kolegov a nedosahujú žiadne viditeľné výsledky. Dôležitý je však aj ďalší predpoklad: podnikateľská kultúra, ktorá sa formuje, keď je na čele organizácie skutočný líder. Ak nie, potom aj spoločnostiam s najdokonalejšou štruktúrou riadenia hrozí stagnácia a strata konkurencieschopnosti.

· TYPY VEDÚCICH. VLASTNOSTI POTREBNÉ PRE VODCA

· Hlavné typy vodcov

V učebniciach úspešného vedenia sa spravidla rozlišuje 5 typov vodcov. Musím povedať, že takéto zoskupenie je príliš akademické a v reálnom živote lídri väčšinou kombinujú vlastnosti z viacerých typov, no takmer vždy je ich správanie postavené okolo jednej, ktorá sa berie ako základ (samozrejme na podvedomej úrovni). Pozrime sa bližšie na 5 hlavných typov lídrov, pričom poukážeme na ich zjavné výhody a nevýhody.

Charizmatický vodca

No, je to hlavný hrdina všetkých amerických úspešných príbehov. Osoba spravidla bez vysokoškolského vzdelania (to je podľa amerického sna), ktorá vybudovala podnik od nuly vlastnými rukami. Vie nadchnúť ľudí ako nikto iný (áno, dokázali to aj slávni generáli, ten istý Hannibal, ktorý pre sen o dobytí Ríma zabil pri prechode cez Alpy takmer 40 tisíc ľudí). Jeho energia je nákazlivá. Práve vo firmách s takýmito lídrami najčastejšie dochádza k technickým revolúciám.

Takýto manažér väčšinou ignoruje dress code, je vždy pripravený vypočuť si každého zamestnanca, čo však neznamená, že bude súhlasiť s jeho názorom. Ako ukazuje história, zamestnanci spoločnosti sú najviac pripútaní k tomuto typu vodcov, pretože jeho nápady im slúžia ako akýsi katalyzátor, ktorý sa následne zmení na oddanosť. Každý zamestnanec môže s takýmto lídrom rásť. A to je jedna z hlavných výhod tohto štýlu. Sebavedomie a vôľa sú hlavnými znakmi tohto typu. Takýto manažér neznesie porážku, pretože zasiahne jeho EGO.

Skutočnosť, že tento manažér výrazne podporuje riskovanie a nové nápady, má, samozrejme, pozitívny vplyv aj na talentovaných zamestnancov. Pravdaže, charizmatický vodca nie je dnes ani zďaleka relevantný všade. Takýto vodca je, samozrejme, najpopulárnejší v Spojených štátoch, jeho popularita je vysoká v mnohých európskych krajinách (anglosaských). Ale v Ázii a Austrálii je tento typ vedenia úplne neprijateľný. kvôli kultúrnym tradíciám.

Okrem toho stojí za zmienku, že tento štýl vedenia je veľmi produktívny vo fáze založenia podnikania. Keď je vôľa jedným z najdôležitejších atribútov úspechu. V prípade rastu firmy sa bude musieť zmeniť líder, aj keď samozrejme nie drastickým spôsobom. Jedným z najznámejších predstaviteľov tohto typu je spoluzakladateľ Apple Steve Jobs.

Diplomat

Už z názvu je zrejmé, že takýto manažér sa zameriava na tímové aktivity. Možno je to najlepší typ lídra pre podniky, ktoré zamestnávajú vysoko vzdelaných odborníkov (ktorí môžu byť oveľa múdrejší ako manažér, napríklad vedci). Diplomat sa vyznačuje benevolenciou, kompetenciou, schopnosťou počúvať.

Hlavnou úlohou diplomata je spravidla nadväzovanie rovnocenných vzťahov so zamestnancami. Nie sú to podriadení, ale partneri. Všetky najvýznamnejšie rozhodnutia sa prijímajú po diskusiách so zamestnancami a diplomat sa snaží, aby sa brali do úvahy názory všetkých. Pokiaľ je to samozrejme možné v konkrétnej firme.

Najpopulárnejší diplomati sú v Japonsku. Práve z tejto krajiny pochádza tento typ vedenia. Múdry, ktorý chápe, že bez iných ľudí nie je možné uspieť. Tento vodca sa zároveň nepovažuje za nadradeného voči ostatným. Nikdy nepovie: "Dokázal som to," ale vždy môže povedať: "Dokázali sme to."

Ak hovoríme o zástupcoch tohto typu, okamžite mi príde na myseľ Konosuke Matsushita od spoločnosti Panasonic. Okrem Ázie je tento typ vedenia veľmi populárny v Latinskej Amerike.

Humanista

Tento typ lídra vníma firmu ako jednu veľkú rodinu. V prvom rade oceňuje zamestnancov ako ľudí a až potom dbá na ich odborné kvality. Vo firmách tohto typu si zamestnanci často spolu oddýchnu, nadviažu priateľstvá, vyrazia do prírody. Šéf môže dobre vyriešiť niektoré problémy svojich podriadených (napríklad dobrovoľne zaplatiť liečbu svojich príbuzných a sám zavolá lekárovi, aby zistil, aký je stav pacienta, nie preto, že je to potrebné pre prácu, ale čisto pre ľudské dôvody).

Vo firmách, kde je na čele humanista, zvyčajne neexistujú žiadne pokuty, žiadne rigidné systémy kontroly zamestnancov. Tento štýl vedenia je nepochybne najlepšie použiteľný v malých firmách, keďže s rastom firmy bude pre manažéra čoraz ťažšie komunikovať s každým zamestnancom ako s priateľom. Tento štýl je najobľúbenejší v niektorých krajinách Latinskej Ameriky, Číne a iných krajinách s nízkymi príjmami. V Európe a Spojených štátoch sa humanistickí vodcovia nepresadili. Jednak preto, že tu nemajú radi zasahovanie do osobného života (aj z dobrých úmyslov), jednak sú tu vyššie príjmy a úplne iný štýl práce, čo mimoriadne sťažuje budovanie takýchto vzťahov.

demokrat

Demokrat sa vyznačuje tým, že je pripravený delegovať časť svojich právomocí na zamestnancov. Zdieľať s nimi zodpovednosť za výsledok. Treba poznamenať, že demokrat musí plne dôverovať svojim pracovníkom a byť si istý, že sa vyrovnajú s úlohami, ktoré im kladie.

Takýto líder úzko komunikuje s tímom. Okrem toho často trávi mimopracovný čas so zamestnancami (biliard, bowling, rybolov atď.). Nepovažuje sa za vyvoleného, ​​tým menej za niekoho, kto sa stavia nad zamestnancov. Všetci sú si rovní a môžu hovoriť kedykoľvek. To však neznamená, že vo firmách, kde je na čele demokrat, neexistuje kontrola nad vykonávanou prácou. Ide len o to, že do kontroly je zapojený nielen manažér, ale aj zamestnanci, ktorým boli delegované určité právomoci. O vykonanej práci sa už hlásia prednostovi. A samozrejme sú zodpovední za výsledok. A to aj pred tímom.

Vďaka tomuto štýlu riadenia firmu riadia zamestnanci. Tento typ je najrozšírenejší v Nemecku a USA.

Byrokrat

K dnešnému dňu už tento typ vodcu nie je taký bežný ako predtým, ale takmer všetky ostatné typy absorbovali niektoré črty byrokrata. Prísna kontrola, systém hodnotenia zamestnancov, pravidelné reporty, pravidlá, ktoré treba dodržiavať. To všetko sú obľúbené nástroje hlavného byrokrata.

Je to typický šéf, ktorého príkazy treba bez váhania plniť. Žiadna iniciatíva, všetko sa musí robiť striktne podľa pravidiel. Takéto správanie manažérov je dané tým, že byrokrat musí mať vždy presné údaje. Žiadna neistota, žiadne rozhodnutia sa nerobia na základe intuície. Všetko by malo byť prehľadne usporiadané na policiach.

Okolo hláv byrokratov je vždy veľa intríg, klebiet a vedú sa bitky o pozície. Tento typ vedenia je aj dnes veľmi populárny, možno len v Číne, kde prekvitá komunizmus.

· Vlastnosti požadované pre moderného lídra

Manažér musí riadne organizovať prácu podniku. Prečo je potrebné vyberať kvalifikovaný personál, poznať technológiu výroby, vytvárať väzby medzi oddeleniami a zamestnancami. "Najdôležitejšou kvalitou je hlboká znalosť riadeného objektu. Samozrejme, ak je výroba rôznorodá, potom manažér nemôže a nemal by byť špecialista" vo všetkých častiach. "Ale všeobecné technické znalosti v tomto odvetví a široký rozhľad sú pre vodcu nevyhnutné, pretože inak bude pre neho ťažké sledovať priebeh prípadu a posudzovať ho."

1. Jeden z aspektov úspešného manažmentu by sa mal nazývať rýchle rozhodovanie. Je to dôležité najmä v trhovej ekonomike, kedy sa vonkajšie prostredie mení obrovskou rýchlosťou a je potrebné na tieto zmeny včas reagovať a prispôsobiť im činnosť organizácie. „Je veľmi dôležité, aby mal manažér „rýchlu myseľ“, dobrú reakciu, ktorá vám umožní rýchlo vyriešiť problém, pretože rýchlosť rozhodnutia je často dôležitejšia ako nájsť ideál niekoľkých možných riešení po dlhom hľadaní. Samozrejme, existujú mimoriadne vážne problémy, ktoré si vyžadujú zdĺhavé štúdium a dôkladné skúmanie. Súčasné problémy každodenného života sa však zvyčajne musia riešiť rýchlo.“

2. Manažér musí organizovať efektívny motivačný systém v podniku. Taylor tiež vyzdvihol motiváciu ako jeden z princípov vedeckého manažmentu. Veril, že hybnou silou pre väčšinu ľudí je vlastný záujem: „Pracovníkovi by malo byť jasné, že každý prvok práce má svoju cenu a jej platba závisí od stanovenej produkcie hotových výrobkov, ale ak sa dosiahne vyššia produktivita, pracovníkovi sa vyplácajú odmeny“. Samozrejme, dnes sa vyvinul oveľa komplexnejší pohľad na systém motivácie a stimulácie práce. Takže okrem materiálnych stimulov sa vo veľkej miere využívajú stimuly k zodpovednosti (delegovanie právomocí, kariérny rast), stimulácia konkurencie medzi podriadenými (používanie ratingov), stimulácia profesionálneho rozvoja (zamestnanci sú pravidelne posielaní na náklady firmy do štúdium na vysokých školách, kurzy odborného rozvoja, rôzne školenia). , aj v zahraničí), rôzne benefity. Osvedčili sa benefity ako dodatočné dovolenky (zvyčajne nie počas „špičkovej“ sezóny) a náhradné voľno, voľný pracovný poriadok, firemné dopravné služby na súkromné ​​cesty zamestnancov, nečakané darčeky, aj malé, fungujú na nezaplatenie. účinok sa pre personál dosiahne úplne jasne, za akú konkrétnu zásluhu sa toto privilégium poskytuje. Pre racionálne využitie vyššie uvedených stimulačných metód musí manažér študovať potreby zamestnancov svojho podniku a identifikovať najvýznamnejšie z nich.

3. Vodca musí byť dobrý psychológ, rozumieť ľuďom, pri komunikácii s nimi zohľadňovať vlastnosti svojich podriadených. Okrem toho sa pri externých kontaktoch budú hodiť manažérove komunikačné schopnosti a schopnosť komunikovať s ľuďmi. Napríklad Kannegiser I.S. dáva k tejto otázke nasledujúce odporúčania: "Vedúci musí zachovávať úplnú zdvorilosť voči svojim podriadeným. Akákoľvek, aj tá najprísnejšia poznámka, by nemala byť neslušná, pretože hrubosť človeka dráždi a otupuje jeho hrdosť, a potom sa k veci stavia menej horlivo." Vedúci si tiež nemôže dovoliť zosmiešňovať svojich podriadených. To na jednej strane vyvoláva hnev a na druhej strane dáva právo na známosť, ktorá podkopáva autoritu šéfa.“ V súlade s tým Kannegiser formuluje pravidlo, ktoré by nemali zanedbávať všetci lídri nielen súčasní, ale ani budúci: buďte „obľúbení.“ V prípade nezhody alebo sporov medzi zamestnancami musí byť rozhodnutie zo strany šéfa nestranný a vykonávaný s plnou dôslednosťou a vytrvalosťou. Len spravodlivosť môže vzbudiť dôveru v podriadených, zatiaľ čo závislosť na „obľúbených“ nevyhnutne zahŕňa nepriateľský postoj k vodcovi a k ​​práci, ktorú vedie.

Manažér musí dbať na vytváranie pozitívnej psychickej klímy v tíme, čo prispieva k efektívnejšej práci.

Manažér okrem toho potrebuje nastoliť rovnováhu medzi formálnymi a neformálnymi vzťahmi v tíme, čo najracionálnejšie rozdeliť vykonávané funkcie, určiť rozsah práv a povinností každého člena organizácie, zaviesť potrebné normy a regulovať činnosť organizácie. personál v požadovanom rozsahu.

Zároveň je potrebné brať do úvahy neformálne vzťahy, ktoré sa medzi ľuďmi vytvorili na základe ich osobných sympatií a antipatií. Manažér si musí zachovať postavenie nielen formálneho šéfa, ale aj kvalifikovaného profesionálneho lídra, ktorý je v tíme cenený a rešpektovaný. Manažér by mal čo najlepšie využívať ostatných neformálnych lídrov, zamerať sa na delegovanie právomocí. Strelbitsky S. D. sa domnieva, že jednoduché prenesenie zodpovednosti nestačí. Je potrebné vytvoriť atmosféru jej prijatia, čo sa, samozrejme, nedá dosiahnuť príkazom. Takáto atmosféra predpokladá uvedomenie si svojej úlohy a potreby svojej účasti na procese. V žiadnom prípade by vedúci nemal robiť prácu za iných. "Pamätajte," varuje Strelbitsky, "že toto je smrteľný hriech správcu, ktorý je, žiaľ, mimoriadne bežný. Každý člen pracovného tímu musí mať jasne definovaný okruh svojich funkcií, za ktoré je zodpovedný. Ak vodca sa snaží robiť všetko sám, ak neustále nemá čas, potom je jeho podnikanie nevyhnutne zle organizované.

4. Vedúci musí stimulovať iniciatívu zamestnancov, brať do úvahy nové nápady a myšlienky o racionalizácii, byť schopný počúvať kritiku, ktorá je mu adresovaná. V tomto smere sú veľmi užitočné skúsenosti amerických riaditeľov, ktorí si medzi ranné hodiny práce špeciálne vyčlenia hodinu venovanú konferencii so svojimi špičkovými zamestnancami. Najčastejšie sa takéto stretnutia uskutočňujú formou správ o oddelení za prítomnosti vedúcich oddelení. Šéf General Electric, Jack Welch, teda v 80. rokoch poveril viceprezidenta Paola Fresca, aby vytvoril „radu služieb“, v ktorej by si top manažéri mohli vymieňať nové nápady. A manažér spoločnosti Kodak, George Fisher, zaviedol vo svojom podniku na tento účel systém komunikácie so svojimi podriadenými prostredníctvom e-mailu. Koncom 90. rokov začala spoločnosť Russkiy Mir pravidelne organizovať „internú radu manažérov“, pracujúcu na princípe predstavenstva spoločnosti a zameranú na rozšírenie a prehĺbenie chápania problémov a úloh riadenia. Hlavnou úlohou nie je kontrola, ale poradenstvo a vedenie. Diskutovanie o problémoch na zasadnutiach interných rád rozvíja u lídrov dôležité zručnosti pre organizáciu – schopnosť vytvárať a vyjadrovať vlastné chápanie zložitých problémov, absorbovať iné uhly pohľadu a zároveň byť vytrvalý, presvedčivý a otvorený. Skúsenosti v interných predstavenstvách zlepšujú štýl riadenia divízií spoločnosti.

5. Aby bol vedúci v kolektíve rešpektovaný, musí mať vysoké morálne vlastnosti: čestnosť, nepodplatiteľnosť, pracovitosť, spravodlivosť vo vzťahu k podriadeným. Žiaľ, výška miezd u nás nie je naklonená boju proti korupcii. Treba však pripomenúť, že v mnohých krajinách sveta sa veľmi cení neúplatnosť a objektivita odborníkov. Takže v Nemecku hovoria, že v úprimnosti je audítor na druhom mieste po kňazovi. A v Číne je kombinácia vysokého morálneho charakteru s profesionalitou základom a tradíciou personálnej politiky. Navyše, Číňania vždy kladú morálne kvality na prvé miesto: „Naši ľudia sa môžu blahosklonne správať k tým úradníkom, ktorí majú vysoké morálne kvality, ale sú menejcenní v inteligencii a talente. A bezohľadní a priemerní úradníci sú jednoducho opovrhovaní, ba nenávidení. Takého šéfa sa chce zbaviť každý podriadený.“

6. V kontexte zásadných zmien, a to aj v oblasti strojárstva a techniky, sa v oblasti manažmentu dostávajú do popredia otázky zvyšovania úrovne spôsobilosti riadiacich pracovníkov. Nie nadarmo sa počas reforiem v bývalej NDR venovala osobitná pozornosť výberu a preškoľovaniu nových manažérov vo všetkých podnikoch. Reformy v Číne boli zamerané aj na zlepšenie zručností manažérov. Celková certifikácia manažérov umožnila oslobodiť personál od nekompetentných zamestnancov. Druhá vec, ktorá sa v Číne urobila, je poskytovanie univerzálneho nepretržitého profesionálneho rozvoja riadiacich pracovníkov.

Veľká pozornosť sa v poslednej dobe venuje aj rekvalifikácii manažérov v UK. Existuje typ kurzu, ktorý zahŕňa T-skupiny alebo tréning citlivosti. Počas niekoľkých dní sa účastníci zhromažďujú v skupine a skúmajú vzťah medzi členmi tejto skupiny. Hlavnou myšlienkou kurzu je zlepšiť vnímanie druhých ľudí a dospieť k pochopeniu seba samého, a tým podporiť subtílnejší a citlivejší prístup k vedeniu. Mnohým je však takáto skúsenosť nepríjemná, pretože môže viesť k odhaleniu skutočností, o ktorých by ľudia radšej mlčali.

Čiastočne kvôli pochybnostiam o účinnosti prednáškového prístupu k rozvoju manažérov sa hranie rolí stalo v posledných rokoch populárnym. Tu sa lídri stretávajú so skutočnými problémami, ktoré vznikli v akejkoľvek organizácii. Teoreticky, sústredením sa na riešenie týchto problémov, môžete zlepšiť svoju schopnosť riešiť problémy.

Ďalším v súčasnosti populárnym prístupom je mentoring. Tu je začínajúci vodca pripútaný k skúsenému a dokonalému vodcovi – mentorovi, ktorý slúži študentovi ako vzor. Prínosom mentoringu je, že uľahčuje rozvoj osobných kvalít a manažérskych zručností, ktoré sa nedajú naučiť na prednáškach. Aby bol mentoring úspešný, musia byť vytvorené dobré vzťahy. Ľudia, ktorí sú zodpovední za rozvoj manažérov, si musia byť plne vedomí toho, aké vlastnosti sú potrebné pre riadenie a aké vlastnosti by mal mať líder.

ZÁVERY A ZÁVERY

Po práci s vyššie uvedeným materiálom môžeme vyvodiť nasledujúce závery.

Vedenie nie je vodcovstvo, hoci vodca môže byť vodcom.

V skutočnosti sú vedenie a manažment v spoločnosti dva samostatné, vzájomne sa dopĺňajúce systémy konania. Každý má svoju funkciu a charakteristické činnosti. Aby firma uspela v dnešnom čoraz zložitejšom a rýchlo sa meniacom svete podnikania, je potrebné ovládať oboje.

Samozrejme, nie každý je schopný byť zároveň skvelým vodcom a kompetentným manažérom. Niektorí ľudia majú skutočný talent na manažérsku prácu, ale chýbajú im vodcovské kvality. Iní majú zjavné vodcovské kvality, ale z rôznych dôvodov nie sú schopní stať sa efektívnymi manažérmi. Ak je líder dostatočne inteligentný, jeho spoločnosť si ich oboch bude vážiť a bude sa snažiť, aby sa títo talentovaní ľudia stali súčasťou tímu.

Samozrejme, neexistuje dokonalý vodca. Všetko závisí od toho, čo spoločnosť robí. Nie každého pracovníka možno prinútiť vykonávať svoje povinnosti demokratickým spôsobom (najmä ak ide o prácu v továrni a zamestnanci sú nízkokvalifikovaní pracovníci). Zároveň je nepravdepodobné, že by charizmatický vodca úspešne inšpiroval skupinu špičkových lekárov. Už vedia, čo chcú a ako to dosiahnuť. Nepotrebujú takú vodiacu hviezdu.

Najpopulárnejšími typmi vodcov vo väčšine krajín sú demokrati a charizmatickí vodcovia. V tomto nie je nič prekvapujúce. Vo väčšine krajín sú zároveň byrokrati rovnako nesympatickí. Bohužiaľ, v Moldavsku sú najbežnejším typom lídrov byrokrati.. Pravda, situácia s lídrami nie je jednoznačná. Napríklad v severských krajinách a Holandsku by manažér nemal vôbec vyčnievať z pozadia zamestnancov. A žiadne vedenie tam nie je podporované. Vždy sa teda oplatí zvážiť odvetvie, veľkosť firmy a krajinu, kde pôsobí. Neexistujú žiadne univerzálne systémy.

V skutočnosti sú vedenie a manažment v spoločnosti dva samostatné, vzájomne sa dopĺňajúce systémy konania. Každý má svoju funkciu a charakteristické činnosti. Aby firma uspela v dnešnom čoraz zložitejšom a rýchlo sa meniacom svete podnikania, je potrebné ovládať oboje.

Vedenie dopĺňa manažment, nie ho nahrádza. Pri rozvíjaní schopnosti viesť u svojich zamestnancov by však šéfovia firiem nemali zabúdať, že silný líder, ale slabý manažér nie je o nič lepší (alebo dokonca horší) ako naopak. Spojiť zručné vedenie s kompetentným manažmentom a využiť ich ako dve vzájomne sa dopĺňajúce sily nie je skutočne ľahká úloha.

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica. / M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 1995.

2. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu: Per. z angličtiny. / M.: "Delo", 1993.

3. Manažér slovníkov a odkazov / Ed. M. G. Lapusty. / M.: INFRA-M, 1996.

4. Moderné podnikanie: Proc. v 2 zväzkoch T. 1: Per. z angličtiny. / D. J. Rechman, M. H. Meskon, K. L. Bowie, J. V. Till. - M.: Respublika, 1995.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Ekonomika pre manažérov. - M., UNITI, 1999.

Ivashkovsky S.N. Ekonomika pre manažérov: mikro a makroúrovne, Delo, 2002.

5. Alexander Tunik – postgraduálny študent Katedry sociológie Petrohradskej štátnej univerzity, obchodný manažér Marinetek Russia (St. Petersburg) Autor článkov o ekonomike a manažmente.

Nie všetci manažéri majú rovnakú prácu; niektorí sú zodpovední za výrobu, iní za prieskum dopytu, iní za predaj, dodávky atď. Rozdiely medzi činnosťou majstra nakladačov a generálneho riaditeľa jednej firmy sú celkom zjavné a je ich oveľa viac ako medzi činnosťami majstrov alebo riaditeľov firiem rôznych profilov. Príčinami rozdielov je horizontálna a vertikálna diferenciácia riadiacich činností v rámci organizácie.

Vo veľkých organizáciách je objem manažérskej práce taký veľký, že si vyžaduje oddelenie. Manažéri sú nútení koordinovať prácu iných manažérov, ktorí zasa koordinujú činnosť iných atď. na úroveň, kde manažéri pracujú priamo s účinkujúcimi.

Tradične sa vertikála riadenia delí na tri časti.

Takéto členenie je podľa kategorizácie T. Parsonsa predurčené funkciami manažérov. manažérov technickej úrovni sú zaneprázdnení aktuálnymi operáciami a úkonmi potrebnými na zabezpečenie nepretržitej prevádzky (výstup produktov, poskytovanie služieb). Na manažérskej úrovni Manažéri sa zaoberajú predovšetkým riadením a koordináciou v rámci organizácie, koordinujú rôzne aktivity a úsilie jednotlivých oddelení organizácie. Osoby zastupujúce inštitucionálna úroveň, zabezpečiť vypracovanie dlhodobých plánov, formuláciu cieľov organizácie, ich prispôsobenie zmenám v prostredí, riadiť vzťah medzi organizáciou a spoločnosťou, v ktorej existuje.

Bežnejšie je štruktúrovanie hierarchie riadenia podľa úrovní riadenia s pridelením najvyššej úrovne ( vrcholový manažment), priemer ( stredná) a lineárne ( dozorcovia) alebo úroveň priamych nadriadených. Keďže úrovne riadenia majú presne definovanú podriadenosť, tvoria hierarchiu, v ktorej vrcholoví manažéri riadia prácu manažérov na strednej úrovni, ktorí zasa zabezpečujú koordináciu činností líniových manažérov. Toto je koniec manažérskej hierarchie; ďalej, mimo hierarchiu, sú výkonní umelci, ktorí dostávajú jasné úlohy, koordinované, usmerňované a kontrolované (obr. 5.3).

manažérov špičková úroveň manažment je zodpovedný za rozhodovanie. Stanovujú ciele, ktoré musí organizácia dosiahnuť.

Ryža. 5.3.

Bodkovaná čiara na obr. 5.3 diferencuje vrcholový manažment na hlavu – prvú osobu organizácie (CEO - generálny riaditeľ) a riaditeľstvo pozostávajúce z prvých námestníkov. Sila a sila na tejto úrovni vedie k tomu, že odtlačok osobnosti lídrov dopadá na celý imidž spoločnosti. Ale zodpovednosť je tu mimoriadne vysoká. Prácu spojenú s riadením väčšiny organizácií možno podľa G. Mintzberga označiť za mimoriadne vyčerpávajúcu. Množstvo práce, ktorú musia títo manažéri počas dňa urobiť, je obrovské a tempo vykonávania je veľmi stresujúce. A po dlhých hodinách práce sa hlavný vodca nedokáže uvoľniť ani fyzicky, ani v myšlienkach. Jedným z dôvodov je nedokončenie diela, ktoré pre živú a fungujúcu organizáciu nemožno považovať za dokončené; preto si manažér nemôže byť istý, že svoju prácu úspešne dokončil. Vysoké platy na tejto úrovni zároveň znamenajú pracovný týždeň 60 - 80 hodín, dovolenky trvajúce nie viac ako 10 dní, podriadenie celej rutiny života problémom existencie organizácie.

Na stredná úroveň manažmentu manažéri zohrávajú úlohu nárazníka medzi vyššími a nižšími manažérmi. Ich hlavným účelom je zabezpečiť, aby rôzne oddelenia plnili úlohy, ktoré vznikajú pri rozdelení jedného cieľa stanoveného vrcholovým manažmentom. Rozdelenie celku na časti bez straty integrity je veľmi náročná úloha, ktorá si vyžaduje neustálu koordináciu činností prvkov organizácie pracujúcich na rôznych častiach.

Vo veľkých organizáciách sa diferenciácia rozvíja v rámci strednej úrovne riadenia; na obr. 5.3 bodkovaná čiara znázorňuje možné rozdelenie na sekundárne vyššie a sekundárne články. Prvú tvoria vedúci divízií, regionálnych pobočiek, strategických obchodných zón; druhú predstavujú vedúci funkčných jednotiek. Strední manažéri dostávajú ciele z najvyššej úrovne, rozdeľujú ich do úloh v súlade s profilom oddelení a transformujú ich na úlohy so špecifickými technologickými špecifikáciami pre prechod na ďalšiu úroveň riadenia. Stredný manažér vedie hlavnú divíziu alebo oddelenie v organizácii. Dá sa to nazvať nárazníkom, pretože všetka nespokojnosť zhora (z nesprávne splnených úloh) aj zdola (o nereálnych a neadekvátnych úlohách) ide na neho. Väčšinu pracovného času na tejto úrovni zaberá komunikácia (2/3), najmä vo forme rozhovorov so strednými a líniovými kolegami.

Úroveň líniového manažéra, priami manažéri (niekedy je nesprávne pomenovanie „úroveň základnej úrovne“) zabezpečuje realizáciu konkrétnych formulovaných úloh. Dostávajú ich od stredných manažérov, ktorí majú určité zdroje na dokončenie úloh, manažéri malých oddelení, služieb, sekcií sú zodpovední za správne používanie surovín, zariadení, pracovných zdrojov, rozdeľujú a kontrolujú činnosti výkonných umelcov pod ich podriadením. Väčšina lídrov začína svoju kariéru v tejto funkcii. Bezprostredný manažér je väčšinou vo svojom tíme, stýka sa so svojimi podriadenými, pre ktorých je zároveň riadiacim, kontrolným orgánom a obhajcom záujmov skupiny, jednotky. Líniový manažér trávi väčšinu času kontaktmi s podriadenými, trochu komunikáciou s rovesníkmi v hierarchii riadenia a veľmi málo rozhovormi s nadriadenými. Činnosť supervízora sa vyznačuje napätím, veľkou rozmanitosťou a častou zmenou úloh, ktoré v priemere trvajú od 1 do 9 minút. Úlohy zadané líniovému manažérovi majú špecifický hotový vzhľad a takmer vždy sa zrealizujú do dvoch týždňov.

Rozdielnosť úloh, ktorým čelia manažéri rôznych úrovní, v zovšeobecnenej podobe, bez ohľadu na špecifiká organizácií, reflektuje R.A. Fatkhutdinov v učebnici „Systém riadenia“. Vrcholoví manažéri trávia 60 % svojho času strategickými úlohami, 25 % taktickými úlohami a 15 % operačnými úlohami; pre stredných manažérov sú tieto čísla 25 %, 50 % a 25 %; línioví manažéri – 10, 25 a 65 %.

Dominanciu stratégie v činnosti najvyššej úrovne riadenia, nazývanej inštitucionálna úroveň alebo strategická úroveň, možno vysvetliť zvážením zručností požadovaných manažérmi na rôznych úrovniach riadenia.

Manažér predaja (akýkoľvek iný líniový manažér) využíva technické zručnosti, pretože je zapojený do procesu predaja a sám vykonáva množstvo transakcií počas dňa. Vyžaduje si to ľudské komunikačné schopnosti na motiváciu zamestnancov a poskytovanie typu vedenia, ktoré je v tejto organizácii potrebné. Technické zručnosti mu umožňujú pracovať s predmetmi, kým ľudské komunikačné schopnosti mu pomáhajú pri jednaní s ľuďmi. Do určitej miery sú potrebné aj koncepčné zručnosti, aby manažér mohol korelovať oblasť zodpovednosti svojej jednotky s inými oblasťami v organizácii. Aj keď poslednýkrát to trochu trvá.

Keď manažér predaja postúpi po firemnom rebríčku na úroveň stredného manažmentu, technické zručnosti sa už nepoužívajú tak často. To, čo sa týka ľudskej komunikácie, nestráca svoj význam na novej úrovni, pretože manažér teraz trávi väčšinu svojho času motiváciou, koordináciou a udržiavaním kontaktov. Pre úspešné fungovanie stredného manažmentu je potrebné vedieť efektívne spolupracovať s vedúcimi ostatných funkčných celkov, preto sa k sociálnemu majstrovstvu pridávajú zvýšené požiadavky na koncepčné zručnosti a ich rozvoj.

Keď sa manažér dostane na vrchol hierarchie, jeho technické zručnosti sú užitočné len zriedka. Rovnaká potreba komunikačných zručností zostáva a požiadavky na zvládnutie koncepčných zručností sa nemerateľne zvyšujú. Úlohou manažéra na tejto úrovni je zabezpečiť jednotu úsilia v oblasti výroby, výskumu, marketingu, financií, personálu na dosiahnutie spoločného organizačného cieľa. Preto sa medzi manažérske zručnosti dostáva do popredia schopnosť rozpoznávať, vytvárať, udržiavať a rozvíjať efektívnu integritu pozostávajúcu z mnohých heterogénnych, komplexne prepojených prvkov.

Na obr. Obrázok 5.4 ukazuje vzťah medzi zručnosťami požadovanými od manažéra a úrovňami v manažérskej hierarchii 1 . Najvyššia úroveň manažmentu je rovnako aktívna v koncepčných a ľudských zručnostiach, ponecháva len veľmi malý podiel technických. S prechodom na nižšie úrovne rastie dopyt po technických zručnostiach, ktoré sa stávajú dominantnými na úrovni interpretov. Ľudské komunikačné schopnosti sú mimoriadne dôležité pre manažérov na všetkých úrovniach, čím strácajú svoju vedúcu úlohu na výkonnej úrovni. A koncepčné zručnosti sa ukazujú ako nevyhnutné, aj keď v inom rozsahu, pre všetkých zamestnancov organizácie bez výnimky - od generálneho riaditeľa po vedúceho výskumného inžiniera a jednoduchého nakladača.

Úrovne

Zručnosti

Lineárne

Predvádzanie

koncepcia

al

Ryža. 5.4.

zvládanie

• Lifta J.K. Vedenie: učebnica, prídavok. 2. vydanie, prepracované. a dodatočné M.: TK Vebli, 2004.
• Fatkhutdinov R.A. Systém riadenia: učebnica, manuál. Moskva: Intel-Sintez Business School, 1996. Daft R.L. Manažment: učebnica. 6. vydanie, dodatok. a prepracované. Petrohrad: Piter, 2007. 864 s.

Prezident

prezident

prezident

prezident

podľa značky-

pre finančné

Zvládanie

manažér

manažér

manažér

1. oddiel

úroveň narážky

Technická

Úroveň riadenia- časť organizácie, kde je možné prijímať nezávislé rozhodnutia bez ich povinnej koordinácie

vyššie alebo nižšie úrovne.

Skutočný počet úrovní v podnikoch sa pohybuje od jednej alebo dvoch v malých firmách po osem alebo deväť vo veľkých združeniach a korporáciách.

 svetová prax definuje tri hlavné úrovne riadenia

â organizácie: nižšie, stredné a vyššie.

Najnižšia úroveň riadenia

Táto úroveň zahŕňa manažérov nižšej úrovne alebo prevádzkových manažérov zodpovedných za priame použitie

použitie zdrojov, ktoré im boli pridelené: suroviny, vybavenie, práca. Dohliadajú na vykonávanie výrobných úloh, riadia

brigády, smeny, oddiely. Najnižšia úroveň zahŕňa 35 – 45 % riadiacich pracovníkov. Priamo im je podriadených množstvo

vy robotníci a umelci.

Stredná úroveň riadenia

Táto úroveň zahŕňa 50-60% z celkového počtu manažmentu

zamestnancov organizácie, a to:

manažérov zodpovedných za výrobný proces v

pododdiely pozostávajúce z niekoľkých primárnych formácií (vedúci obchodov, veľké oddelenia);

manažéri zamestnancov a funkčných služieb riadiaceho aparátu podniku, jeho pobočiek a oddelení;

manažérov riadiacich pomocnú, obsluhujúcu výrobu, cieľové programy, projekty.

Manažéri strednej úrovne riadenia koordinujú a kontrolujú prácu junior manažérov, sú spojovacím článkom medzi vyššou a nižšou úrovňou riadenia.

Najvyššia úroveň riadenia

Ide o vrcholové vedenie organizácie: prezidenta a podpredsedov (riaditeľa a jeho zástupcov).

Vrcholoví manažéri sú zodpovední za prijímanie najdôležitejších rozhodnutí pre organizáciu ako celok alebo pre jej hlavné časti.

Manažéri na strednej úrovni sa venujú najmä tvorbe dlhodobých (dlhodobých) plánov, formovaniu strategických cieľov, prispôsobovaniu organizácie zmenám a riadeniu vzťahov medzi organizáciou a vonkajším prostredím.

Ê vrcholový manažment patrí 3–7 % riadiacich pracovníkov.

1.5 Typy riadenia

	Typy riadenia
	Strategický
marketing	Priemyselný
	Finančné
personál	Inovačný

riadenie nákupu surovín, materiálov a polotovarov;

riadenie zásob v skladoch vrátane manažmentu

skladovanie nakúpeného tovaru, polotovarov vlastnej výroby pre vnútornú potrebu a konečnú

Produkty;

kontrola kvality.

Finančné riadenie je kontrolovať proces

zheniya finančné zdroje v organizácii; zahŕňa:

rozpočtovanie a finančné plánovanie;

tvorba peňažných zdrojov;

rozdelenie peňazí medzi štruktúry, ktoré určujú život

nečinnosť organizácie;

posúdenie finančného potenciálu organizácie.

HR manažment spojené s využívaním príležitostí

zamestnancov na dosiahnutie cieľov organizácie. Jeho prvky:

výber a umiestnenie personálu;

školenie a rozvoj personálu;

náhrada za vykonanú prácu;

vytváranie podmienok na pracovisku;

udržiavanie vzťahov s odbormi a riešenie prac

Manažment inovácií spočíva v riadení výskumu, vývoja a vývoja spoločnosti; spravuje nasledovné:

rozvoj vlastných vedeckých, vedecká, technická a experimentálna základňa;

vykonávanie výskumu nezávisle av spolupráci s inými organizáciami;

zadávanie objednávok na vedecký výskum

alebo experimentálna práca tretej strany;

získanie licencií na právo na výrobu tovaru resp

riadenie nových projektov a programov.

Formy a spôsoby implementácie princípov formovania organizačných štruktúr umožňujú rozlíšiť ich niekoľko typov. Takže podľa úrovne (stupňa) diferenciácie a integrácie riadiacich funkcií sa rozlišujú dve triedy štruktúr:

• mechanistická, alebo byrokratická, pyramídová, založená na centralistickom type integrácie;
• organické, alebo adaptívne, multidimenzionálne, založené na kombinácii centralistického a slobodného typu integrácie.

Mechanistické (byrokratické) pyramídové štruktúry

Udržateľnosť a racionalizmus boli prioritnými parametrami pre formovanie byrokratických štruktúr pre riadenie organizácií už na začiatku 20. storočia. Koncept byrokracie, ktorý vtedy sformuloval nemecký sociológ Max Weber, obsahuje tieto charakteristiky racionálnej štruktúry:

• jasná deľba práce, ktorá vedie k vzniku vysokokvalifikovaných odborníkov na každej pozícii;
• hierarchia úrovní riadenia, v ktorej je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
• prítomnosť vzájomne prepojeného systému všeobecných formálnych pravidiel a noriem, ktorý zabezpečuje jednotnosť plnenia povinností zamestnancami a koordináciu rôznych úloh;
• formálna neosobnosť výkonu služobných povinností úradníkmi;
• nábor v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami; ochrana zamestnancov pred svojvoľným prepúšťaním.

Pyramídové byrokratické štruktúry zahŕňajú: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, lineárne-personálne, divízne organizačné štruktúry.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia

Lineárna štruktúra implementuje princíp jednoty velenia a centralizmu, zabezpečuje výkon všetkých riadiacich funkcií jedným vedúcim, podriadenosť mu na právach jednoty velenia všetkých nižších divízií (obr. 11.1).

Toto je jedna z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. V lineárnych štruktúrach sa jasne prejavuje hierarchia: na čele každej štruktúrnej jednotky stojí hlava obdarená všetkými právomocami, ktorá vykonáva výhradné riadenie podriadených zamestnancov a sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách.

Pri lineárnom riadení má každý odkaz a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy naraz jedným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní manažérov na objekt, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci zhora nadol a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, vytvára sa akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie. (napríklad vedúci úseku, vedúci oddelenia, riaditeľ predajne, vedúci stavby, inžinier , vedúci predajne, riaditeľ podniku). V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. V lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený svojho šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených. Takáto štruktúra funguje v malých organizáciách a vo veľkých - na najnižšej úrovni riadenia (sekcia, brigáda atď.).

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody (tabuľka 11.1).

Tabuľka 11.1

Výhody a nevýhody lineárnej štruktúry riadenia

Výhody

Nedostatky

Jednota a jasnosť velenia. Konzistentnosť akcií výkonných umelcov. Jednoduchá správa (jeden komunikačný kanál). Jasne definovaná zodpovednosť. Efektívnosť pri rozhodovaní. Osobná zodpovednosť vedúceho za konečné výsledky činnosti svojej jednotky.

Vysoké nároky na lídra, ktorý musí byť komplexne pripravený tak, aby poskytoval efektívne vedenie vo všetkých riadiacich funkciách. Chýbajú prepojenia na plánovanie a prípravu rozhodnutí. Informačné preťaženie stredných úrovní v dôsledku mnohých kontaktov s podriadenými a vyššími organizáciami. Zložitá komunikácia medzi jednotkami na rovnakej úrovni. Koncentrácia moci na najvyššej úrovni riadenia.

Vo funkčných štruktúrach sa vytvárajú funkčné celky, ktoré majú právomoc a zodpovednosť za výsledky svojej činnosti. Lineárne prepojenia sa od funkčných líšia integráciou funkcií správy objektov, súborom právomocí a zodpovedností. Základom je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych problémoch je pridelený špecialistom, t.j. každý riadiaci orgán (alebo vykonávateľ) je špecializovaný na výkon určitých typov riadiacich činností. V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad do plánovacieho oddelenia, účtovníctva atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Odtiaľ pochádza názov - funkčná štruktúra riadenia (obr. 11.2). Namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky manažérske funkcie, je tu tím špecialistov s vysokou kompetenciou vo svojom odbore zodpovedných za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie).

Funkčná štruktúra implementuje princíp oddelenia a konsolidácie riadiacich funkcií medzi štrukturálnymi divíziami, zabezpečuje podriadenie každej nižšej úrovne lineárnej divízie niekoľkým vyšším manažérom, ktorí implementujú riadiace funkcie. Výhody a nevýhody tejto konštrukcie sú uvedené v tabuľke. 11.2.

Tabuľka 11.2

Výhody a nevýhody funkčnej riadiacej štruktúry

Výhody

Nedostatky

Vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za realizáciu funkcií (zvyšovanie profesionality). Oslobodenie líniových manažérov od riešenia niektorých špeciálnych problémov. Štandardizácia, formalizácia a programovanie riadiacich procesov a operácií. Eliminácia duplicity a paralelizmu pri výkone manažérskych funkcií. Zníženie potreby všeobecných odborníkov. Centralizácia strategických rozhodnutí a decentralizácia operačných.

Nadmerný záujem o realizáciu cieľov a zámerov svojich jednotiek. Ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými jednotkami. Vznik tendencií nadmernej centralizácie. Trvanie rozhodovacích postupov. Pomerne zamrznutá organizačná forma, s ťažkosťami reagovať na zmeny. Zložitosť deľby moci (násobnosť podriadenosti).

Odborníci poukazujú na úzky vzťah medzi veľkosťou firmy a organizačnou štruktúrou manažmentu. Rozširovanie veľkosti podniku, sťažovanie vnútorných vzťahov vytvára podmienky a vyžaduje aj prijatie komplexných rozhodnutí zameraných na reštrukturalizáciu organizácie vnútropodnikového manažmentu, zväčšovanie veľkosti podniku vedie k prehlbovaniu štrukturálnych diferenciácia (odvetvia, úrovne riadenia, organizačné jednotky).

To následne vedie k zvýšeniu administratívnych a riadiacich nákladov, ako aj nákladov spojených s koordináciou, ale neznižuje to výhodu homogenity veľkých firiem, ktorá je daná tým, že tieto firmy sú riadené z jedného centra. Štrukturálna diferenciácia vlastná veľkým firmám si však vyžaduje použitie nepriamych (ekonomických) metód riadenia a koordinácie činností rôznych organizačných jednotiek.

Typy výborov

O výhode využitia výborov niet pochýb pri takej práci, kde je potrebná koordinácia činností riadiacich útvarov, konzultácie pri rozhodovaní, určovanie právomocí a zodpovedností, vypracovanie harmonogramu práce.

Nové typy organizačných štruktúr

V súčasnosti sa rozvíjajú také typy štruktúr ako sieťové a virtuálne organizácie, organizácie s „vnútornými“ trhmi, multidimenzionálne organizácie, trhovo orientované organizácie, podnikateľské organizácie, participatívne, adhokracie, intelektuálne, učiace sa organizácie, kruhové korporácie atď.

Sieťová štruktúra znamená, že organizácia rozdeľuje svoje základné funkcie (výroba, predaj, financie, výskum a vývoj) medzi jednotlivé zmluvné spoločnosti sprostredkované malou materskou organizáciou. Organizačná schéma organizácie hypotetickej siete je znázornená na obr. 11.10.

Sieťové organizácie sa líšia od organizácií iných typov v mnohých smeroch. Po prvé, sieťové organizácie sa viac spoliehajú na trhové mechanizmy ako na administratívne formy riadenia zdrojov. Po druhé, mnohé siete, ktoré boli nedávno vyvinuté, zahŕňajú aktívnejšiu a motivovanejšiu úlohu účastníkov. Po tretie, v čoraz väčšom počte odvetví sú siete združením organizácií založeným na spolupráci a vzájomnom vlastníctve akcií členmi skupiny – výrobcami, dodávateľmi, obchodnými a finančnými spoločnosťami.

So štruktúrou siete úzko súvisí takzvaná virtuálna organizácia alebo štruktúra. Na rozdiel od tradičných fúzií a akvizícií partneri vo virtuálnych organizáciách zdieľajú náklady, využívajú navzájom svoje výrobné skúsenosti a prístup na medzinárodné trhy.

Charakteristické znaky sieťových virtuálnych organizácií budúcnosti možno zhrnúť takto:

1. využívanie informačných technológií na nadviazanie pevných kontaktov;
2. spájať sily s cieľom realizovať nové príležitosti;
3. nedostatok tradičných hraníc - pri úzkej spolupráci medzi výrobcami, dodávateľmi, zákazníkmi je ťažké určiť, kde jedna spoločnosť začína a druhá končí;
4. hlavné výhody a nevýhody takýchto organizácií sú uvedené v tabuľke. 11,7;
5. dôvera – partneri zdieľajú pocit „spoločného osudu“, uvedomujúc si, že osud každého z nich závisí od toho druhého;
6. Dokonalosť – Keďže každý partner prináša do zväzu svoje „základné kompetencie“, je možné vytvoriť organizáciu, ktorá je moderná vo všetkých smeroch.

Tabuľka 11.7

Hlavné výhody a nevýhody sieťovej štruktúry organizácie

Výhody	Nedostatky
Konkurencieschopnosť na globálnej úrovni. Flexibilné využitie pracovnej sily. Vysoká prispôsobivosť požiadavkám trhu. Zníženie počtu úrovní hierarchie (až na 2-3 úrovne) a podľa toho aj potreba riadiacich pracovníkov.	Nedostatok priamej kontroly nad činnosťou spoločnosti. Možnosť nechcenej straty členov skupiny (ak subdodávateľ odíde do dôchodku a jeho firma skrachuje). Nízka lojalita zamestnancov.

Multidimenzionálna organizácia. Tento termín prvýkrát použil v roku 1974 W. Goggin pri opise štruktúry Dow Corning Corporation. Multidimenzionálne organizácie sú alternatívou k tradičnému typu organizačných štruktúr. Ako vieme, v tradičných organizačných štruktúrach sa organizačné jednotky prideľujú spravidla podľa jedného z nasledujúcich kritérií:

• funkčné (financie, výroba, marketing);
• potraviny (napríklad továrne alebo výrobné jednotky, ktoré vyrábajú rôzne tovary a služby);
• trhu (povedzme podľa regionálneho princípu alebo podľa typu spotrebiteľa).

V závislosti od špecifík činnosti prevláda pri konštrukcii organizačnej štruktúry jedno alebo druhé kritérium. V priebehu času, vplyvom vonkajších zmien a zmien v samotnej spoločnosti (jej veľkosť, rozsah činností, iné vnútorné faktory), sa môže meniť samotná organizačná štruktúra spoločnosti a prevládajúci princíp delenia divízií. Napríklad s prístupom na regionálne trhy sa tradičná lineárno-funkčná štruktúra môže transformovať na regionálnu divíznu. Reorganizácia je zároveň pomerne zdĺhavý a komplikovaný proces.

V dynamickom externom prostredí musí byť spoločnosť schopná okamžite reagovať na zmeny, preto je potrebná štruktúra, ktorú by nebolo potrebné prestavovať. Takáto štruktúra je multidimenzionálna organizácia.

Multidimenzionálne organizácie sú organizácie, v ktorých štrukturálne jednotky súčasne vykonávajú niekoľko funkcií (akoby vo viacerých dimenziách) (obr. 11.11), napríklad:

• poskytnúť svojim výrobným činnostiam potrebné zdroje;
• vyrábať špecifický typ produktu alebo služby pre konkrétneho spotrebiteľa alebo trh;
• zabezpečiť predaj (distribúciu) svojich produktov a slúžiť konkrétnemu spotrebiteľovi.

Základom multidimenzionálnej organizácie je autonómna pracovná skupina (subdivízia), ktorá realizuje všetky tri funkcie: zásobovanie, výroba, distribúcia.

Takouto skupinou môže byť „ziskové centrum“. Niekedy to môžu byť nezávislé spoločnosti.

Jednotky sa ľahko zaraďujú do organizačnej štruktúry a môžu ju opustiť, ich životaschopnosť závisí od schopnosti produkovať tovary a služby, po ktorých je dopyt. Produktovo alebo servisne orientované divízie platia interným a externým dodávateľom na zmluvnom základe. Funkčné divízie (výrobná, skladová, personálna, účtovná) poskytujú služby najmä ostatným divíziám spoločnosti, pričom sú pre ne dodávateľmi. V rámci organizácie teda existuje vnútorný trh. Divízie flexibilne reagujú na meniace sa potreby interných a externých zákazníkov. Spotrebitelia automaticky kontrolujú svojich dodávateľov. Výkon jednotky zároveň nezávisí od výkonu inej jednotky, čo uľahčuje kontrolu a vyhodnocovanie výkonu jednotky.

Vlastnosti multidimenzionálnych organizácií sú nasledovné:

• rezortné rozpočty si vypracúvajú oddelenia samy, podnik do nich investuje alebo poskytuje úvery;
• vo viacrozmerných organizáciách neexistuje dvojitá podriadenosť, ako v dvojrozmernom maticovom modeli je vedenie skupiny jedno;
• mnohé divízie v rámci multidimenzionálnej organizácie môžu byť tiež multidimenzionálne. Divízie môžu byť aj viacrozmerné, aj keď organizácia ako celok nie je viacrozmerná (napríklad regionálna pobočka veľkej korporácie môže mať viacrozmernú štruktúru, kým korporácia ako celok je divízna štruktúra);
• nie je potrebné vykonávať žiadnu reorganizáciu organizačnej štruktúry ako celku a vzťah autonómnych skupín, jednotiek možno jednoducho vytvárať, eliminovať alebo upravovať;
• každá divízia organizácie môže byť úplne autonómna a môže sa zapájať do náboru aj predaja hotových výrobkov atď.;
• hlavným ukazovateľom efektívnosti práce autonómnych skupín je získaný zisk; to zjednodušuje analýzu a kontrolu činnosti skupín, znižuje byrokratizáciu a systém riadenia funguje efektívnejšie.

Hlavné výhody a nevýhody multidimenzionálnych organizácií sú uvedené v tabuľke. 11.8.

Tabuľka 11.8

Kľúčové výhody a nevýhody multidimenzionálnej organizácie

Výhody	Nedostatky
Flexibilita a adaptabilita na zmeny vonkajšieho prostredia. Zníženie byrokracie a zjednodušenie systému riadenia. Zamerajte sa na ciele, nie na prostriedky. Kombinácia širokej autonómie oddelení s využitím synergického efektu na úrovni organizácie.	Viacrozmernosť štruktúry sama o sebe nezabezpečuje efektívnosť práce oddelení. sklon k anarchii. Súťaž o zdroje v rámci organizácie. Nedostatok priamej kontroly nad jednotkami. Ťažkosti pri realizácii strategických projektov.

Kruhová organizácia. Základným princípom kruhovej organizácie je demokratická hierarchia. Vodcovia nie sú veliteľmi, ale správajú sa skôr ako vodcovia. Na rozdiel od hierarchickej štruktúry tradičných organizácií má kruhová organizácia také črty, ako je nedostatok nedelenej autority lídrov, možnosť účasti každého člena organizácie na riadení, kolektívne rozhodovanie manažmentom každého člena organizácie. Tieto princípy sú implementované prostredníctvom znakov štruktúry kruhovej organizácie, z ktorých hlavnou je, že okolo každého lídra sa vytvára rada (obr. 11.12).

Každá rada okrem vedúceho jednotky zahŕňa jeho podriadených, ako aj zástupcov tretích strán - vedúcich iných štrukturálnych jednotiek, externých klientov a spotrebiteľov, zástupcov verejnosti. Účasť v rade je povinná pre manažérov, no pre podriadených je dobrovoľná.

virtuálna organizácia. Vznik konceptu virtuálnej organizácie je spojený s vydaním monografie „Virtuálna korporácia“ v roku 1992 od W. Davidowa a M. Maloneho.

Virtuálna organizácia je sieť, ktorá zahŕňa spojenie ľudských, finančných, materiálnych, organizačných, technologických a iných zdrojov rôznych podnikov a ich integráciu pomocou počítačových sietí. To vám umožní vytvoriť flexibilný a dynamický organizačný systém, ktorý je maximálne prispôsobený rýchlemu vytvoreniu nového produktu a jeho uvedeniu na trh. Virtuálna organizácia nemá geografický stred, fungovanie jej divízií je koordinované pomocou moderných informačných technológií a telekomunikácií.

Rozvoj informačných technológií umožnil, aby bola fyzická prítomnosť manažérov na pracovisku zbytočná. Virtuálne asociácie sú zoskupené podľa princípu dizajnu, t.j. na dočasnom základe.

ako vzniká potreba vytvoriť určitý produkt, realizovať projekt, dosiahnuť zisk. Koncept virtuálnej organizácie vytvára zásadne nové obchodné príležitosti a je široko používaný v 21. storočí.

Organizácia s „vnútorným trhom“. Evolúcia organizačných štruktúr sa postupne vyvíja od hierarchických byrokratických štruktúr k maticovým a projektovým štruktúram av posledných desaťročiach k decentralizovaným sieťam a obchodným jednotkám.

Pojem „vnútorné trhy“ je v príkrom rozpore s hierarchickou štruktúrou. Na jednej strane umožňuje využiť potenciál podnikania v rámci organizácie, na druhej strane má nevýhody trhových vzťahov.

Základným princípom takýchto organizácií je široká autonómia oddelení (lineárnych aj funkčných). Divízie sa považujú za autonómne „interné podniky“, ktoré nakupujú a predávajú tovary a služby a zapájajú sa do vnútropodnikovej a medzifiremnej komunikácie.

Uvádzame princípy vzniku a fungovania organizácií s „vnútornými trhmi“:

1. Transformácia hierarchie do vnútorných obchodných jednotiek. Všetky divízie sa transformujú na autonómne „interné podniky“, ktoré sa stávajú zodpovednými za výsledky činnosti.

2. Vytvorenie ekonomickej infraštruktúry vrátane spoločných systémov zodpovednosti, komunikácie a stimulov.

3. Účelová stimulácia synergie.

4. Všetky oddelenia sú zodpovedné za výsledky, podporuje sa kreatívne podnikanie. Každá divízia je považovaná za malú samostatnú spoločnosť, ktorá samostatne riadi svoje aktivity a spravuje zdroje. Divízie majú slobodu vykonávať obchodné operácie v rámci organizácie aj mimo nej.

5. Pomocné funkčné divízie sú obchodné centrá, ktoré predávajú svoje služby tak ostatným divíziám firmy, ako aj externým zákazníkom.

Takže vzhľadom na vývojové trendy organizácií a organizačných štruktúr možno poznamenať, že moderná organizácia je:

• trhovo orientovaná organizácia. Ide o organické, rýchlo prispôsobiteľné divízie alebo maticové organizácie, v ktorých sú všetky ich časti (výskum a vývoj, výroba, ľudské zdroje, marketing, zásobovanie, predaj, financie, služby) zoskupené okolo trhu alebo trhov. Ide o organizácie „riadené trhom“;
• podnikateľská organizácia, t.j. organizácia viac zameraná na rast a na dostupné príležitosti a úspechy ako na kontrolované zdroje;
• participatívna organizácia - organizácia, ktorá maximalizuje účasť zamestnancov na riadení;
• adhokracia organizácia - organizácia, ktorá využíva vysokú mieru slobody v konaní zamestnancov, ich kompetencie a schopnosti samostatne riešiť vznikajúce problémy. Ide o organickú štruktúru typu matice, projektu, siete, s prevahou neformálnych horizontálnych prepojení. Často úplne absentuje štruktúra organizácie, neustále sa mení hierarchická štruktúra, vertikálne a horizontálne prepojenia sú prevažne neformálne;

Z analýzy skúseností s budovaním organizačných štruktúr vyplýva, že formovanie riadiacich jednotiek je výrazne ovplyvnené vonkajším a vnútorným prostredím organizácie. To je hlavný dôvod nemožnosti aplikácie jednotného modelu štruktúry riadenia pre všetky organizácie. Okrem toho je táto nemožnosť spôsobená špecifickými vlastnosťami konkrétnej organizácie. Tvorba modernej efektívnej riadiacej štruktúry by mala vychádzať z vedeckých metód a princípov budovania organizačných štruktúr.

Hlavnou charakteristickou črtou nových systémov vnútropodnikového riadenia by mala byť: orientácia na dlhodobý horizont; vykonávanie základného výskumu; diverzifikácia operácií; inovačná činnosť; maximálne využitie tvorivej činnosti personálu. Hlavnými smermi zmien v administratívnom aparáte sa stanú decentralizácia, znižovanie úrovní v administratívnom aparáte, povyšovanie zamestnancov a ich odmeňovanie v závislosti od reálnych výsledkov.

Proces modifikácie organizačných riadiacich štruktúr sa rozvíja vo viacerých špecifických oblastiach. Hlavné sú nasledujúce.

1. Realizácia decentralizácie výrobných a marketingových operácií. Za týmto účelom už v rámci najväčších spoločností vznikli alebo vznikajú poloautonómne alebo autonómne pobočky plne zodpovedné za zisk a stratu. Týmto oddeleniam je zverená plná zodpovednosť za organizáciu výrobných a marketingových aktivít. Každé oddelenie plne financuje svoju činnosť, uzatvára partnerstvá s akýmikoľvek organizáciami na komerčnej báze.

2. Inovatívna expanzia, hľadanie nových trhov a diverzifikácia prevádzky. Toto smerovanie sa realizuje prostredníctvom vytvárania inovatívnych spoločností v rámci veľkých spoločností zameraných na výrobu a samostatné presadzovanie nových produktov a technológií na trhoch a fungujúcich na princípoch „rizikového financovania“. Rozšírenou praxou veľkých spoločností je vytváranie malých podnikov v najperspektívnejších oblastiach s cieľom získať silnú pozíciu na trhu v čo najkratšom čase.

3. Debyrokratizácia, neustále zvyšovanie efektivity tvorivej výroby personálu. Na tento účel sa prijíma široká škála opatrení vrátane rozdelenia akcií medzi zamestnancov a založenia podnikov v kolektívnom vlastníctve ich zamestnancov.

V moderných podmienkach sa pre našu krajinu vyžadujú nielen zásadne nové formy organizácie, nielen radikálne odlišné metódy riadenia, ale aj prechodné spôsoby činnosti, postupná transformácia jednej štruktúry na druhú. Pre komplexné zohľadnenie tak vnútorných charakteristík organizácií, ako aj dynamicky sa meniacich vonkajších okolností, ako aj nastupujúcich progresívnych trendov, je potrebné využívať systematický prístup k zakladaniu a reorganizácii podnikov.

Systematický prístup k formovaniu organizačnej štruktúry sa prejavuje nasledovne:

• nestratiť zo zreteľa žiadnu z riadiacich úloh, bez ktorých bude realizácia cieľov neúplná;
• identifikovať a prepojiť vo vzťahu k týmto úlohám systém funkcií, práv a zodpovedností pozdĺž vertikály riadenia;
• preskúmať a inštitucionalizovať všetky súvislosti a vzťahy pozdĺž horizontály riadenia, t.j. koordinovať aktivity rôznych prepojení a riadiacich orgánov pri plnení spoločných aktuálnych úloh a implementácii perspektívnych medzifunkčných programov;
• poskytnúť organickú kombináciu vertikálneho a horizontálneho riadenia, čo znamená nájsť optimálny pomer centralizácie a decentralizácie v riadení pre dané podmienky.

To všetko si vyžaduje dôkladne vypracovaný postupný postup navrhovania štruktúr, podrobnú analýzu a definovanie systému cieľov, premyslený výber organizačných jednotiek a foriem ich koordinácie a vypracovanie relevantných dokumentov.