Riadenie rizík projektu zahŕňa. Základné informácie pre plánovanie rizík

Riadenie rizík projektu zahŕňa procesy súvisiace s plánovaním riadenia rizík, identifikáciou a analýzou rizík, reakciou na riziká, monitorovaním a riadením rizík projektu. Väčšina týchto procesov sa v priebehu projektu aktualizuje. Cieľom riadenia rizík projektu je zvýšiť pravdepodobnosť výskytu a dopadu priaznivých udalostí a znížiť pravdepodobnosť výskytu a dopadu nepriaznivých udalostí na projekt. Na obr. Obrázok 11-1 poskytuje prehľad procesov riadenia rizík projektu a Obrázok 11-1. 11-2 je znázornený diagram závislosti týchto procesov a ich vstupov, výstupov a iných procesov z tejto oblasti znalostí. Procesy riadenia rizík projektu zahŕňajú:

11.1 Plánovanie manažmentu rizík- voľba prístupu, plánovanie a
vykonávanie operácií riadenia rizík projektu.

11.2 Identifikácia rizika- určenie, ktoré riziká môžu ovplyvniť
na projekt a zdokumentovanie ich charakteristík.

11.3 Kvalitatívna analýza rizika- umiestnenie rizík podľa ich stupňa
prioritu pre ďalšiu analýzu alebo spracovanie vyhodnotením a
súčet pravdepodobnosti ich výskytu a dopadu na projekt.

11.4 Kvantitatívna analýza rizika- kvantitatívna analýza potenciálu
dopad identifikovaných rizík na celkové ciele projektu.

11.5 Plánovanie reakcie na riziko- rozvoj možného
možnosti a akcie na zlepšenie priaznivých
príležitosti a znížiť hrozby na dosiahnutie cieľov projektu.

11.6 Monitorovanie a riadenie rizík- sledovanie
identifikované riziká, sledovanie zvyškových rizík,
identifikácia nových rizík, vykonávanie plánov reakcie na riziká a
hodnotenie ich efektívnosti počas celého životného cyklu projektu.

Tieto procesy interagujú navzájom aj s procesmi z iných oblastí znalostí. V závislosti od potrieb projektu sa do každého procesu môže zapojiť jedna alebo viac osôb alebo skupín. Každý proces prebieha počas každého projektu aspoň raz, a ak je projekt rozdelený na fázy, tak na jednu alebo viacero fáz projektu. Hoci procesy sú v tejto príručke prezentované ako samostatné prvky s dobre definovanými rozhraniami, v praxi sa môžu prekrývať a vzájomne pôsobiť; takéto presahy a interakcie tu nie sú popísané. Procesné interakcie sú podrobne diskutované v kapitole 3.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Riziko projektu je neistá udalosť alebo stav, ktorý, ak nastane, má pozitívny alebo negatívny vplyv na aspoň jeden z cieľov projektu, ako je načasovanie, náklady, rozsah alebo kvalita (t. j. v závislosti od konkrétneho projektu: keď cieľ projektu je definovaný ako dodanie výsledkov podľa určitého harmonogramu alebo dodanie výsledkov, ktoré nepresiahnu náklady na dohodnutý rozpočet a pod.). Riziko môže byť spôsobené jednou alebo viacerými príčinami a ak sa vyskytne, môže byť ovplyvnené jedným alebo viacerými faktormi. Riziko môže byť napríklad spôsobené potrebou získať povolenie od miestneho výboru pre ochranu životného prostredia alebo nedostatkom personálu zapojeného do vývoja projektu. Začiatkom rizika v týchto prípadoch bude meškanie vydania povolenia alebo nedostatok personálu podieľajúceho sa na vývoji projektu. Výskyt ktorejkoľvek z týchto neznámych udalostí môže ovplyvniť náklady na projekt, jeho harmonogram alebo realizáciu. Rizikové podmienky môžu zahŕňať aj aspekty vonkajšieho prostredia organizácie alebo projektu, ktoré zvyšujú riziko (napríklad zlé postupy riadenia projektov, nedostatok spoločných systémov riadenia, beh viacerých projektov súčasne alebo závislosť na externých účastníkoch projektu, ktorých nemožno kontrolovať) .

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
238 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Obrázok 11-1. Všeobecná schéma riadenia rizík projektu

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® )

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Príčinou rizika je neistota, ktorá je prítomná vo všetkých projektoch. Známe riziká sú tie riziká, ktoré boli identifikované a analyzované. Reakcie na tieto riziká je možné plánovať pomocou procesov opísaných v tejto kapitole. Ale pre neznáme riziká nie je možné plánovať reakcie. V takýchto prípadoch je rozumné, aby projektový tím pridelil všeobecnú rezervu na nepredvídané udalosti, ktorá bude zahŕňať tieto neznáme riziká, ako aj všetky známe riziká, pre ktoré nie je vývoj špecifických reakcií nákladovo efektívny alebo realizovateľný.

Organizácie zvažujú riziká v rozsahu, v akom korelujú s hrozbami projektu alebo príležitosťami, ktoré zvyšujú pravdepodobnosť úspechu projektu. Riziká, ktoré predstavujú hrozbu pre projekt, možno akceptovať, ak je riziko úmerné prínosu, ktorý možno získať prijatím tohto rizika. Napríklad akceptovanie „zrýchleného“ harmonogramu (časť 6.5.2.3), ktorý by mohol byť porušený, predstavuje riziko, ktoré sa podstupuje pri skoršom ukončení projektu. Riziká príležitostí (ako je zrýchlenie práce najatím ďalších zamestnancov) možno akceptovať, aby sa čo najlepšie dosiahli ciele projektu.

Postoj k riziku zo strany jednotlivcov a v širšom meradle organizácií je podmienený ich chápaním rizika a ich reakciou na výskyt rizika. Ak je to možné, postoj k riziku by sa mal vyjadriť explicitne. Pre každý projekt by sa mal vypracovať konzistentný prístup k riziku, aby vyhovoval požiadavkám organizácie, a informácie o rizikách a riadení rizík by mali byť otvorené a spoľahlivé. Reakcie na riziko odrážajú, ako organizácia chápe rovnováhu medzi akceptovaním rizika a averziou k riziku.

Na dosiahnutie úspechu počas celého projektu musí organizácia vopred prijať proaktívne a konzistentné opatrenia na riadenie rizík.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
240 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Poznámka: Nie všetky interakcie procesov a nie všetky toky údajov medzi nimi

procesy.

Obrázok 11-2.Diagramzávislostiprocesypreproceszvládanieriziká

projektu

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

11.1 Plánovanie zvládanie riziká

Starostlivé a podrobné plánovanie zvyšuje pravdepodobnosť úspešného dosiahnutia výsledkov ostatných piatich procesov riadenia rizík. Plánovanie riadenia rizík je proces identifikácie prístupov a plánovania operácií pre riadenie rizík projektu. Plánovanie procesov riadenia rizík zabezpečuje, že úroveň, typ a transparentnosť riadenia rizík je úmerná ako samotnému riziku, tak aj hodnote projektu pre organizáciu, ako aj vyčleňovanie dostatočného času a zdrojov na vykonávanie činností riadenia rizík a určenie celkového základu na posúdenie rizika. Proces plánovania riadenia rizík by sa mal dokončiť na začiatku fázy plánovania projektu, pretože je rozhodujúci pre úspech ostatných procesov opísaných v tejto kapitole.

Obrázok 11-3. Plánovanie riadenia rizík: vstupy, nástroje a metódy,

11.1.1 Plánovanie zvládanie riziká: vstupy

Postoj k riziku a tolerancia rizika organizácií a jednotlivcov zapojených do projektu ovplyvňuje plán riadenia projektu (časť 4.3). Postoje k riziku a tolerancia k riziku môžu byť zakotvené vo vyhlásení o základných princípoch alebo vyjadrené v konkrétnych činoch (časť 4.1.1.3).

Organizácie môžu mať vopred určené prístupy riadenia rizík, ako sú kategórie rizík, spoločné definície pojmov a pojmov, štandardné šablóny, úlohy a zodpovednosti a určité úrovne rozhodovacích právomocí.

.4 Plán riadenia projektu

Popis nájdete v časti 4.3.

11.1.2 Plánovanie manažmentu rizika: nástroje a metódy

.1 Plánovanie stretnutí a preskúmanie

Projektový tím sa stretáva, aby vypracoval plán riadenia rizík. Stretnutia sa môžu zúčastniť projektový manažér, jednotliví členovia projektového tímu a účastníci projektu, zástupcovia organizácie zodpovednej za plánovanie rizík a operácie reakcie a podľa potreby aj iní.

Na týchto stretnutiach sa vypracúvajú základné plány vykonávania operácií riadenia rizík. Prvky rizikových nákladov a plánované činnosti sú tiež vypracované a zahrnuté do rozpočtu projektu a harmonogramu. Rozdelenie zodpovednosti v prípade rizika je schválené. Všeobecné šablóny organizácie pre kategórie rizík a definície pojmov (napr. úrovne rizika, pravdepodobnosť rizika podľa typu rizika, vplyv rizika na ciele projektu podľa typu cieľa a matica pravdepodobnosti a dopadu) sú prispôsobené každému jednotlivému projektu. Výstupy týchto operácií sú zhrnuté v pláne riadenia rizík.

11.1.3 Plánovanie manažmentu rizika: výstupy

.1 Plán riadenia rizík

Plán riadenia rizík obsahuje popis štruktúry riadenia rizík projektu a spôsob, akým sa bude v rámci projektu vykonávať. Tento plán je súčasťou plánu riadenia projektu (časť 4.3). Plán riadenia rizík obsahuje tieto prvky:

Metodológia. Definícia prístupov, nástrojov a zdrojov údajov,
ktoré možno použiť na riadenie rizík v danom projekte.

Rozdelenie úloh a zodpovedností. zoznam vykonávacích pozícií,
podpora a riadenie rizík pre každý typ prevádzky,
zahrnuté v pláne riadenia rizík, pričom k nim priraďujú zamestnancov
pozície a objasnenie ich zodpovedností.

Vývoj rozpočtu. Prideľovanie zdrojov a odhad nákladov
opatrenia potrebné na riadenie rizík. Tieto údaje
sú zahrnuté do základnej línie nákladov projektu (časť 7.2.3.1).

Načasovanie. Určenie načasovania a frekvencie regulačného procesu
riziká počas celého životného cyklu projektu a
identifikovať činnosti riadenia rizík, ktoré je potrebné vykonať
zahrnúť do harmonogramu projektu (časť 6.5.3.1).

Kategórie rizík. Štruktúra na základe ktorej
systematická a komplexná identifikácia rizík s požadovaným
stupeň podrobnosti; táto štruktúra prispieva
efektívnosť a kvalitu identifikácie rizík. Organizácia môže
použiť predtým vyvinutú klasifikáciu typických rizík.
Takáto štruktúra môže byť vyvinutá zostavením
hierarchická štruktúra rizika (HRS) (obr. 11-4), ale rovnaká úloha
možno vyriešiť jednoducho vymenovaním rôznych aspektov projektu. AT
proces identifikácie rizika, kategórie rizika môžu
byť preskúmané. Za osvedčený postup sa považuje preskúmanie kategórií
riziká počas plánovania riadenia rizík, pred tým
kategórie sa použijú v procese identifikácie rizík. Predtým
než prijať na použitie v súčasnom projekte klasifikáciu rizika,
na základe predchádzajúcich návrhov môže byť potrebné doladiť,
zmeniť alebo prispôsobiť špecifikám nového projektu.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Stanovenie pravdepodobnosti výskytu rizík a ich dôsledkov. Svedomitá a dôveryhodná kvalitatívna analýza rizík predpokladá, že sú identifikované rôzne úrovne pravdepodobnosti výskytu rizík a ich dopad. Všeobecné definície úrovní pravdepodobnosti a úrovní dopadu sa upravujú na základe projektu po projekte počas procesu plánovania riadenia rizík a potom sa používajú v procese kvalitatívnej analýzy rizika (časť 11.3).

Obrázok 11-4. Príklad štruktúry rizikovej hierarchie (HRS)

Môže sa použiť relatívna stupnica, na ktorej je pravdepodobnosť opisná, v rozsahu od „veľmi nepravdepodobné“ po „takmer pravdepodobné“. Môžete tiež použiť všeobecnú stupnicu, na ktorej pravdepodobnosť zodpovedá číselnej hodnote, napríklad: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. Ďalší spôsob klasifikácie pravdepodobnosti zahŕňa vytvorenie opisov stavu projektu zodpovedajúcich zvažovanému riziku (napríklad stupeň dokončenia návrhu produktu).

Stupnica hodnotenia dopadov odráža závažnosť dopadu (negatívny pre hrozby alebo pozitívny pre príležitosti) rizika, ak k nemu dôjde. Stupnica hodnotenia vplyvu sa môže líšiť v závislosti od cieľa potenciálne ovplyvneného rizikom, typu a veľkosti projektu, stratégií prijatých organizáciou a jej finančnej situácie, ako aj od citlivosti organizácie na konkrétny typ vplyvu. . Škála relatívneho vplyvu obsahuje iba popisné označenia, ako napríklad "veľmi nízky", "nízky", "stredný", "vysoký" a "veľmi vysoký", usporiadané v poradí zvyšujúcej sa závažnosti vystavenia riziku, ako je definované organizáciou. To isté možno urobiť iným spôsobom, priradením číselných hodnôt týmto dôsledkom. Tieto číselné hodnoty môžu byť lineárne (napr. 0,1 – 0,3 – 0,5 – 0,7 – 0,9) alebo nelineárne (napr. 0,05 – 0,1 – 0,2 – 0,4 – 0,8). Nelineárna stupnica môže odrážať zámer organizácie vyhnúť sa hrozbám s vysokým dopadom alebo využiť najpriaznivejšie príležitosti, aj keď je pravdepodobnosť výskytu relatívne nízka. Pri použití nelineárnej stupnice je dôležité pochopiť, čo čísla znamenajú a ako spolu súvisia, ako sa tieto čísla získavajú a ako môžu ovplyvniť rôzne ciele projektu.

Na obr. Obrázok 11-5 poskytuje príklad definícií negatívnych vplyvov, ktoré možno použiť pri hodnotení vplyvu rizík na štyri ciele projektu. Obrázok ukazuje relatívny aj digitálny (v tomto prípade nelineárny) zápis. Účelom tohto obrázku nie je ukázať, že relatívne a číselné označenia sú ekvivalentné, ale ilustrovať dve možnosti v jednej tabuľke, nie dve.

Matica pravdepodobnosti a dôsledkov. Prioritizácia rizík zodpovedá možnému stupňu významnosti ich dôsledkov pre dosiahnutie cieľov projektu. Typickým spôsobom stanovenia priorít rizík je použitie vyhľadávacej tabuľky alebo matice pravdepodobnosti a dopadu (pozri obrázok 11-8 a časť 11.3.2.2). Typicky samotná organizácia určuje kombinácie pravdepodobnosti a dopadu, ktoré určujú stupeň rizika ako „vysoké“, „stredné“ alebo „nízke“, čo zase určuje význam pre plánovanie reakcie na riziko (časť 11.5). Tieto kombinácie v procese plánovania riadenia rizík je možné prehodnotiť a prispôsobiť konkrétnemu projektu.

Obrázok 11-5. Určenie stupnice hodnotenia vplyvu pre štyri ciele projektu

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Vylepšená tolerancia rizika zo strany účastníkov projektu. Počas
proces plánovania riadenia rizík tolerancia rizika
účastníkov projektu možno upraviť vo vzťahu k
konkrétny projekt.

Ohlasovacie formuláre. Popisuje obsah a formát registra rizík
(časť 11.2, 11.3, 11.4 a 11.5) a akékoľvek ďalšie požadované správy
podľa rizík. Obsahuje definíciu ako
dokumentáciu, analýzu a výmenu informácií o výsledkoch procesu
Riadenie rizík.

Sledovanie. Dokumenty, ako zaregistrovať všetky aspekty
rizikové operácie v prospech tohto projektu, ako aj v budúcnosti
projektov a zahrnutie do dokumentov o nahromadených poznatkoch.
Dokumenty, kedy a ako budú procesy kontrolované
Riadenie rizík.

Identifikácia riziká

Identifikácia rizík zahŕňa identifikáciu rizík, ktoré môžu ovplyvniť projekt a zdokumentovanie ich charakteristík. Ak je to potrebné, aktivity identifikácie rizík môžu zahŕňať: projektového manažéra, členov projektového tímu, tím riadenia rizík (ak existuje), odborníkov na predmet mimo projektového tímu, zákazníkov, koncových používateľov, iných projektových manažérov, účastníkov projektu a riziko odborníci na manažment. Hoci hlavná úloha pri identifikácii rizík patrí týmto špecialistom, mala by sa podporovať účasť všetkých zamestnancov na tomto procese.

Identifikácia rizík je iteratívny proces, pretože nové riziká sa môžu objaviť v priebehu životného cyklu projektu (časť 2.1). Frekvencia opakovania a zloženie účastníkov pri vykonávaní každého cyklu môže byť v každom prípade odlišné. Členovia projektového tímu by mali byť zapojení do tohto procesu, aby si vypestovali zmysel pre „vlastníctvo“ a zodpovednosť za riziká a za činnosti, ktoré na ne reagujú. Účastníci projektu, ktorí nie sú súčasťou projektového tímu, môžu poskytnúť dodatočné objektívne informácie. Po procese identifikácie rizík zvyčajne nasleduje proces kvalitatívnej analýzy rizík (časť 11.3). Ak identifikáciu rizík riadi skúsený manažér rizík, môže po identifikácii bezprostredne nasledovať kvantitatívna analýza rizík (časť 11.4). V niektorých prípadoch môže odpoveď určiť samotná identifikácia rizika; tieto opatrenia by sa mali zaznamenať na ďalšiu analýzu a implementáciu počas procesu plánovania reakcie na riziko (časť 11.5).

11.2.1 Identifikácia rizika: vstupy

.1 Faktory vonkajšieho prostredia podniku

Informácie z otvorených zdrojov vrátane komerčných databáz, akademických prác, benchmarkingu a iných výskumov v tejto oblasti môžu byť užitočné pri identifikácii rizík (časť 4.1.1.3).

.2 Aktíva organizačného procesu

Informácie o realizácii predchádzajúcich projektov môžu byť dostupné v archívoch predchádzajúcich projektov, a to v ich pôvodnej podobe aj vo forme nahromadených poznatkov (časť 4.1.1.4).

.3 Opis rozsahu projektu

Predpoklady projektu sú uvedené vo vyhlásení o rozsahu projektu (časť 5.2.3.1). Neistota v predpokladoch projektu by sa mala považovať za potenciálny zdroj rizika projektu.

.4 Plán riadenia rizík

Kľúčovými vstupmi do procesu identifikácie rizík z plánu manažmentu rizík sú schéma úlohy a zodpovednosti, rezerva na činnosti manažmentu rizík v rozpočte a harmonograme a kategórie rizík (časť 11.1.3.1). Tieto činnosti sa niekedy odrážajú v hierarchickej štruktúre zdrojov (obrázok 11-4).

.5 Plán riadenia projektu

Proces identifikácie rizík tiež vyžaduje pochopenie harmonogramu, nákladov a plánov riadenia kvality, ktoré sú súčasťou plánu riadenia projektu (časť 4.3). Výstupy procesov z iných oblastí znalostí by sa mali analyzovať, aby sa identifikovali možné riziká počas projektu.

11.2.2 Identifikácia rizika: nástroje a metódy

1 Analýza dokumentácie

Môžete vykonať štruktúrovanú kontrolu projektovej dokumentácie vrátane plánov, predpokladov, predchádzajúcej histórie projektu a iných zdrojov. Kvalita plánov, ako aj konzistentnosť plánov a ich súlad s požiadavkami a predpokladmi projektu môžu slúžiť ako indikátory možnosti rizika v projekte.

.2 Metódy zberu informácií

Na identifikáciu rizík možno použiť nasledujúce metódy zhromažďovania informácií:

Brainstorming. Cieľom brainstormingu je vytvorenie podrobného zoznamu rizík projektu. Brainstorming zvyčajne vedie projektový tím, často za účasti odborníkov z rôznych oblastí, ktorí nie sú členmi tímu. Generovanie nápadov súvisiacich s rizikami projektu prebieha pod vedením facilitátora. To môže byť založené na systéme kategórií rizík (časť 11.1), ako je hierarchická štruktúra rizík. Riziká ďalej podliehajú identifikácii a kategorizácii podľa typov a ich definície sú predmetom objasnenia.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Delphi metóda. Delphi metóda je spôsob, ako dosiahnuť konsenzus medzi nimi
odborníkov. Táto metóda predpokladá, že predmet znalci
projektové riziko zúčastniť sa na ňom anonymne. Používaním
Facilitátor dotazníka zhromažďuje myšlienky o dôležitých rizikách projektu.
Súhrny odpovedí sa zostavujú a potom sa vrátia odborníkom.
pre ďalšie komentáre. Konsenzus možno dosiahnuť v niekoľkých
cyklov tohto procesu. Delphi metóda pomáha prekonať
pri vyhodnocovaní údajov a eliminuje nadmerný vplyv
jednotlivcov na výsledku práce.

Ankety. Vykonávanie prieskumov medzi skúsenými zamestnancami
účasť na projekte medzi účastníkmi projektu a odborníkmi v tejto oblasti,
môže pomôcť identifikovať riziká. Výsledky ankety
sú jedným z hlavných zdrojov informácií v procese zberu
identifikačné údaje o riziku.

Identifikácia základnej príčiny. Táto identifikácia najviac
významné príčiny rizík projektu. To vám umožňuje dávať
presnejšie definície rizík a skupinové riziká podľa dôvodov ich vzniku
volajúcich. Reakcia na riziko môže byť len účinná
keď je zameraná na odstránenie základnej príčiny
výskyt rizika.

Analýza silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb (analýzaSWOT) Táto metóda vám umožňuje analyzovať projekt z pohľadu každého z nich
vyššie uvedených strán, čo poskytuje ucelenejší obraz o rizikách
projektu.

.3 Analýza kontrolných zoznamov

Kontrolné zoznamy identifikácie rizík možno vypracovať na základe historických informácií a poznatkov získaných z predchádzajúcich podobných projektov, ako aj z iných zdrojov. Ako kontrolný zoznam rizík môžete použiť aj najnižšiu úroveň hierarchie zdrojov. Hoci môže byť kontrolný zoznam jednoduchý a ľahko vyplniteľný, nie je možné vytvoriť vyčerpávajúci kontrolný zoznam. Osobitná pozornosť by sa mala venovať otázkam, ktoré nie sú uvedené v kontrolnom zozname. Po uzavretí projektu by sa mal skontrolovať kontrolný zoznam, aby sa optimalizoval na použitie v budúcich projektoch.

.4 Analýza predpokladov

Každý projekt je koncipovaný a vyvinutý na základe súboru hypotéz, scenárov a predpokladov. Analýza predpokladov je nástroj na posúdenie platnosti predpokladov pri ich aplikovaní na projekt. Táto analýza identifikuje riziká projektu vyplývajúce z nepresných, nekonzistentných alebo neúplných predpokladov.

.5 Spôsoby zobrazenia s grafmi

Metódy na zobrazenie rizík vo forme grafov zahŕňajú:

Diagramy príčin a následkov(časť 8.3.2.1). Tieto grafy
tiež známy ako Ishikawa alebo rybie oko grafy
kostra“ sa používajú na identifikáciu príčin rizík.

Systémový diagram alebo diagram závislosti procesu. Tento druh
grafický displej zobrazuje poradie interakcie
rôzne prvky systému medzi sebou a ich príčinná súvislosť
komunikácie (časť 8.3.2.3).

Diagramy vplyvu. Grafické znázornenie situácií,
zobrazenie vzájomných vplyvov, časových súvislostí udalostí a iné
vzťahy medzi premennými a výsledkami.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
248 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.2.3 Identifikácia rizika: výstupy

Výstupy identifikácie rizík sú zvyčajne obsiahnuté v dokumente, ktorý možno nazvať register rizík.

.1 Register rizík

Hlavnými výstupmi procesu identifikácie rizík sú počiatočné záznamy v registri rizík, ktorý sa stáva prvkom plánu riadenia projektu (časť 4.3). V konečnom dôsledku sú výstupy ostatných procesov riadenia rizík zaznamenané v registri rizík po ich dokončení. Príprava registra rizík sa začína počas procesu identifikácie rizík, počas ktorého sa register naplní nasledujúcimi informáciami. Tieto informácie sú potom sprístupnené prostredníctvom ďalších procesov súvisiacich s riadením projektu alebo riadením rizík projektu.

Zoznam identifikovaných rizík. Tento zoznam obsahuje
zoznam a popis identifikovaných rizík vrátane hlavných
ich príčiny a neisté predpoklady projektu.
Takmer každá téma projektu môže byť predmetom určitej
riziká. Tu je niekoľko príkladov. Niekoľko druhov výrobných prác
veľké komponenty, ktoré si vyžadujú dlhý čas,
nachádza na kritickej ceste projektu. Riziko môže nastať, keď
keď nezhody v pracovnoprávnych vzťahoch v prístave môžu
viesť k oneskoreniu dodávky komponentov a následne
oddialiť dokončenie stavby. Ďalší príklad môže
situácia, s ktorou plán riadenia projektu počíta
personálne obsadenie desiatich účinkujúcich a dostupné zdroje
je ich len šesť. Nedostatok zdrojov môže viesť k
predĺženie času potrebného na dokončenie práce a do
meškanie plánovaných operácií.

Zoznam možných reakcií. Potenciál
rizikové reakcie možno identifikovať počas procesu identifikácie
riziká. Tieto akcie, ak sú definované, môžu byť užitočné v
ako vstupy do procesu plánovania reakcie na riziko (časť 11.5).

Hlavné príčiny rizika. Takéto dôvody
predstavujú základné podmienky alebo udalosti, pochopenie
ktoré môžu slúžiť ako kľúč k identifikácii konkrétneho rizika.

Objasnenie kategórií rizika. V procese identifikácie zoznam
rizikové kategórie možno doplniť o nové kategórie. Možno na
na základe výstupov procesu identifikácie rizík bude potrebné
rozšíriť alebo spresniť hierarchickú štruktúru zdrojov,
vyvinuté počas procesu plánovania riadenia rizík.

11.3 Kvalitatívne analýza riziká

Kvalitatívna analýza rizík zahŕňa prioritizáciu identifikovaných rizík, ktorej výsledky sa následne využívajú napríklad pri kvantitatívnej analýze rizík (časť 11.4) alebo plánovaní reakcie na riziká (časť 11.5). Organizácie môžu výrazne zlepšiť výkonnosť projektu zameraním sa na riziká s najvyššou prioritou. Kvalitatívna analýza rizík uprednostňuje identifikované riziká na základe pravdepodobnosti ich výskytu, ich vplyvu na dosiahnutie cieľov projektu, ak sa tieto riziká vyskytnú, a tiež s prihliadnutím na množstvo ďalších faktorov (napríklad časový rámec a tolerancia rizika spojená s obmedzeniami nákladov na projekt , harmonogram, obsah a kvalita).

Určením miery pravdepodobnosti a dopadu, ako aj údajov získaných z rozhovorov s odborníkmi, je možné korigovať systematickú zaujatosť údajov, ktorá sa často vyskytuje počas tohto procesu. V prítomnosti plánovaných operácií, ktorých vykonávanie je veľmi pevne viazané na určité časové intervaly a vystavené riziku, sa stupeň dôležitosti rizika mnohonásobne zvyšuje. Posúdenie kvality dostupných informácií týkajúcich sa rizík projektu môže tiež pomôcť pochopiť význam rizika v danom projekte.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Kvalitatívna analýza rizika je zvyčajne rýchly a lacný spôsob, ako stanoviť priority v procese plánovania reakcie na riziko, a ak je to potrebné, poskytuje základ pre vykonanie kvantitatívnej analýzy rizika. Kvalitatívna analýza rizík podlieha spresňovaniu počas celého životného cyklu projektu a mala by odrážať všetky zmeny súvisiace s rizikami projektu. Kvalitatívna analýza rizík vyžaduje výstupy procesov plánovania riadenia rizík (časť 11.1) a identifikácie rizík (časť 11.2). Po dokončení kvalitatívnej analýzy rizika môžete prejsť ku kvantitatívnej analýze rizika (časť 11.4) alebo priamo k plánovaniu reakcie na riziko (časť 11.5).

Obrázok 11-7. Kvalitatívna analýza rizík: vstupy, nástroje a metódy, výstupy

11.3.1 Kvalitatívna analýza rizika: Vstupy

Kvalitatívna analýza rizík môže čerpať z údajov o rizikách z predchádzajúcich projektov a vedomostnej základne.

V štandardných alebo opakujúcich sa projektoch je zakaždým viac dobre pochopených rizík. Pre projekty založené na najnovších technologických pokrokoch alebo po prvýkrát využívajúce akúkoľvek technológiu, ako aj pre veľmi zložité projekty je charakteristická vysoká miera neistoty. Stupeň neistoty možno posúdiť preskúmaním vyhlásenia o rozsahu projektu (časť 5.2.3.1).

.3 Plán riadenia rizík

Pre kvalitatívnu analýzu rizík sú nevyhnutné tieto prvky plánu riadenia rizík: 1) rozdelenie úloh a zodpovedností v oblasti riadenia rizík, rozpočtu a plánovaných operácií riadenia rizík; 2) kategórie rizika; 3) určenie pravdepodobnosti výskytu a možných následkov; 4) matica pravdepodobnosti a dôsledkov a 5) upravená tolerancia rizika účastníkov projektu (ako aj faktory podnikového prostredia, pozri časť 4.1.1.3). Zvyčajne sú tieto vstupy prispôsobené pre konkrétny projekt počas procesu plánovania riadenia rizík. Ak tieto vstupy nie sú k dispozícii, môžu byť vyvinuté počas procesu kvalitatívnej analýzy rizík.

.4 Register rizík

Kľúčovým prvkom v registri rizík na vykonanie kvalitatívnej analýzy rizík je zoznam identifikovaných rizík (časť 11.2.3.1).

11.3.2 Kvalitatívna analýza rizika: nástroje a metódy

.1 Stanovenie pravdepodobnosti a dopadu rizík

Stanovenie pravdepodobnosti výskytu rizika zahŕňa uskutočnenie výskumu na určenie miery pravdepodobnosti výskytu konkrétneho rizika v procese implementácie projektu. Hodnotenie dopadu rizika identifikuje potenciálny vplyv, ktorý by mohol mať na cieľ projektu (napr. čas, náklady, rozsah alebo kvalitu), vrátane negatívnych vplyvov na hrozby a pozitívnych vplyvov na príležitosti.

Pre každé identifikované riziko sa posudzuje pravdepodobnosť a dopad. Hodnotenie rizika môže vychádzať z výsledkov prieskumov alebo spoločných stretnutí s odborníkmi vybranými podľa kritéria znalostí v oblasti kategorizácie rizík. Medzi opýtaných môžu patriť členovia projektového tímu a prípadne jednotlivci, ktorí nie sú zapojení do projektu, ale majú široké znalosti v danej oblasti. Vzájomné hodnotenie je nevyhnutnosťou, pretože v databázach organizácií nemusí byť dostatok informácií o rizikách týkajúcich sa minulých projektov. Diskusie si môžu vyžadovať pomoc skúseného facilitátora, keďže účastníci nemusia mať dostatočné skúsenosti s hodnotením rizík.

Na základe výsledkov prieskumov alebo stretnutí sa určí pravdepodobnosť výskytu a vplyvu každého rizika na ciele projektu. Zaznamenávajú sa aj vysvetľujúce informácie vrátane predpokladov použitých na určenie úrovní rizika. Pravdepodobnosť a dopad rizík sú zoradené podľa definícií uvedených v pláne riadenia projektu (časť 11.1.3.1). V niektorých prípadoch nie sú riziká s jasne nízkou mierou pravdepodobnosti výskytu a dopadu zahrnuté do hodnotenia rizika, ale sú zahrnuté v zozname rizík, ktoré sa ďalej sledujú.

.2 Matica pravdepodobnosti a dôsledkov

Stanovenie priority rizika pre následnú kvantitatívnu analýzu (časť 11.4) a reakciu (časť 11.5) je založené na hodnotení rizika. K priradeniu určitého miesta k riziku dochádza na základe odhadov ich pravdepodobnosti výskytu a následkov (časť 11.3.2.2). Odhad dôležitosti rizík, a teda stanovenie priorít liečby, sa zvyčajne vykonáva pomocou vyhľadávacej tabuľky alebo matice pravdepodobnosti a následkov (oddiel 11-8). Takáto matica obsahuje kombinácie pravdepodobnosti a dopadu, ktoré priraďujú rizikám špecifické poradie: nízka, stredná alebo vysoká priorita. V závislosti od preferencie organizácie môže matica obsahovať popisné výrazy alebo číselné označenia.

Organizácia by mala určiť, ktoré kombinácie pravdepodobnosti a dopadu zodpovedajú vysokému riziku (červená zóna), strednému riziku (žltá zóna) alebo nízkemu riziku (zelená zóna). V čiernobielej matici môžu byť tieto podmienky označené rôznymi odtieňmi sivej. V matici znázornenej na obr. 11-8, tmavosivá oblasť (najvyššie číselné hodnoty) označuje vysoké riziko, stredne šedá oblasť (najnižšie číselné hodnoty) označuje nízke riziko a svetlosivá oblasť (stredné číselné hodnoty) označuje stredné riziko. Tieto pravidlá hodnotenia rizika zvyčajne stanovuje organizácia pred začiatkom projektu a sú zahrnuté v aktívach organizačného procesu (časť 4.1.1.4). Pravidlá bodovania rizík sa môžu spresniť na základe projektu po projekte počas procesu plánovania riadenia rizík (časť 11.1).

Na tieto účely sa často používa aj matica pravdepodobnosti a dôsledkov, ako napríklad matica znázornená na obr. 11-8.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Obrázok 11-8. Matica pravdepodobnosti a dôsledkov

Ako je znázornené na obr. 11-8 môže organizácia zoradiť každé riziko samostatne pre každý cieľ (napríklad náklady, čas alebo rozsah). Okrem toho môže organizácia stanoviť spôsoby, ako určiť celkové hodnotenie každého rizika. Napokon, hrozby a príležitosti možno riadiť pomocou rovnakej matice a definícií rôznych úrovní následkov.

Hodnotenie rizika vám pomáha riadiť vašu reakciu na riziko. Napríklad pre riziká, ktoré majú negatívny vplyv na ciele projektu (ohrozenia), ak sa vyskytnú, a preto sa nachádzajú vo vysoko rizikovej zóne (tmavosivá) matice, sú potrebné preventívne opatrenia a stratégia agresívnej reakcie. . V prípade hrozieb, ktoré sa nachádzajú v oblasti s nízkym rizikom (stredne šedá), nemusia byť potrebné preventívne opatrenia. Stačí, aby boli zaradené do zoznamu sledovaných osôb alebo pridané do rezervy na nepredvídané udalosti.

To isté platí pre príležitosti: tie, ktoré sa dajú získať najjednoduchšie a sľubujú najväčší úžitok (nachádzajú sa v oblasti s vysokým rizikom – tmavošedá), by mali mať najvyššiu prioritu. Mali by sa monitorovať príležitosti s nízkym rizikom (stredne šedá).

Hodnotenie kvality údajov o riziku

Aby bola kvalitatívna analýza rizika spoľahlivá, presná a nezaujatá, sú nevyhnutné údaje. Analýza kvality údajov o riziku je technika hodnotenia užitočnosti údajov o riziku pre riadenie projektu. Analýza zahŕňa skúmanie hĺbky pochopenia rizika, ako aj presnosti, kvality, spoľahlivosti a integrity údajov o riziku.

Použitie údajov o riziku nízkej kvality môže viesť k tomu, že výsledky kvalitatívnej analýzy rizika budú v projekte málo užitočné. Pri absencii vysokokvalitných údajov môže byť potrebné zhromaždiť nové, kvalitnejšie údaje. Zhromažďovanie informácií o rizikách je často náročné a vyžaduje si viac času a zdrojov, ako sa pôvodne plánovalo.

.4 Klasifikácia rizika

Na identifikáciu oblastí projektu, ktoré sú najviac ohrozené neistotou, možno riziká projektu klasifikovať podľa zdroja rizika (napríklad pomocou WBS), podľa oblasti projektu ovplyvnenej rizikom (napríklad pomocou WBS), alebo podľa nejakého iného kritéria (napríklad podľa fázy projektu). Efektívny systém reakcie na riziká možno vytvoriť zoskupením rizík podľa ich základných príčin.

.5 Posúdenie naliehavosti rizika

Riziká, ktoré si vyžadujú okamžitú reakciu, možno považovať za najnaliehavejšie, na ktoré treba reagovať. Prioritné ukazovatele môžu zahŕňať čas odozvy na riziko, symptómy a znaky rizika a poradie rizika.

11.3.3 Kvalitatívna analýza rizika: výstupy

Vytváranie registra rizík sa začína počas procesu identifikácie rizík. Register rizík je aktualizovaný na základe informácií získaných z kvalitatívnej analýzy rizík a následne je aktualizovaný register rizík zahrnutý do plánu riadenia projektu. Aktualizácie registra rizík na základe informácií z kvalitatívnej analýzy rizík zahŕňajú:

Relatívne poradie alebo zoznam priorít rizika projektu. Klasifikovať riziká podľa ich jednotlivca
významnosti, možno použiť maticu pravdepodobnosti a následku.
Projektový manažér potom môže použiť zoznam rizík,
prioritné zamerať sa na
na tých, ktoré sú pre projekt veľmi dôležité, a
reakcia na riziko môže poskytnúť najlepší výsledok. Riziká môžu
byť uprednostňované oddelene pre náklady, čas,
obsah a kvalitu, ako môžu organizácie
hodnotiť význam niektorých cieľov projektu vo vzťahu k iným.
Opis základu pre hodnotenie pravdepodobnosti a vplyvu by mal byť
zaradené do zoznamu hodnotených rizík, keďže je to pre projekt dôležité.

Riziká zoskupené podľa kategórie. Zoskupenie rizík podľa
kategórie môžu identifikovať základné príčiny, ktoré sú im alebo tým spoločné
oblasti projektu, ktorým by sa mala venovať osobitná pozornosť.
Identifikácia rizikových koncentrácií zvyšuje efektivitu
reakcia na riziko.

Zoznam rizík vyžadujúcich okamžitú reakciu. Riziká
vyžadujúce okamžitú reakciu a riziká, na ktoré reagovať
môžu byť vykonané neskôr, môžu byť umiestnené v rôznych skupinách.

Zoznam rizík pre dodatočnú analýzu a reakciu. Niektoré riziká môžu vyžadovať ďalšie zváženie
(vrátane kvantitatívnej analýzy rizika), ako aj ďalšie
reakcie na akcie.

Zoznam rizík s nízkou prioritou, ktoré je potrebné monitorovať. Riziká, ktoré v dôsledku kvalitatívnej analýzy rizík neboli prijaté
s vysokou prioritou, môžu byť zaradené do zoznamu na ďalšie účely
ich neustále sledovanie.

Trendy vo výsledkoch kvalitatívnej analýzy rizika. Ako napredujete
opakované analýzy môžu odhaliť trendy v niektorých rizikách, ktoré
môže slúžiť ako základ na určenie naliehavosti reakcie na ne
riziká alebo potrebu ďalšieho zváženia.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

11.4 Kvantitatívne analýza riziká

Kvantitatívna analýza sa vykonáva vo vzťahu k tým rizikám, ktoré boli v procese kvalitatívnej analýzy rizík kvalifikované ako potenciálne alebo významne ovplyvňujúce konkurenčné vlastnosti projektu. V procese kvantitatívnej analýzy rizík sa hodnotí vplyv takýchto rizikových udalostí a takýmto rizikám sa priraďuje digitálny rating. Táto analýza tiež predstavuje kvantitatívny prístup k rozhodovaniu v podmienkach neistoty. Počas tohto procesu sa používajú techniky ako simulácia Monte Carlo a analýza rozhodovacieho stromu; používajú sa na:

Stanovenie počtu možných výstupov projektu a miery ich
pravdepodobnosti

Odhady pravdepodobnosti dosiahnutia konkrétnych cieľov projektu

Identifikujte riziká, ktoré si vyžadujú najväčšiu pozornosť
vyčíslenie ich relatívneho príspevku k celkovému riziku projektu

Stanovenie realistických a dosiahnuteľných nákladových cieľov,
harmonogram alebo rozsah s prihliadnutím na riziká projektu

Určenie najlepšieho riešenia projektového manažmentu v situácii, keď
niektoré podmienky alebo odchody zostali nedefinované

Kvantitatívna analýza rizika sa zvyčajne vykonáva po kvalitatívnej analýze rizika, hoci skúsení projektoví manažéri niekedy vykonávajú kvantitatívnu analýzu ihneď po identifikácii rizika. V niektorých prípadoch nie je potrebná kvantitatívna analýza rizika na vytvorenie účinných reakcií na riziko. Výber metódy (metód) analýzy v každom konkrétnom projekte závisí od dostupnosti času a rozpočtu, ako aj od potreby kvalitatívneho alebo kvantitatívneho vyjadrenia rizík a ich dôsledkov. Na určenie toho, ako úspešne (a úspešne) sa podarilo znížiť celkové riziko projektu, je po plánovaní reakcie na riziko potrebné opätovne kvantifikovať riziká, ako aj časť monitorovania a riadenia rizík. Analýza trendov môže naznačovať potrebu väčšej alebo menšej operácie riadenia rizík. Toto je vstup do procesu plánovania reakcie na riziko.

11.4.1 Kvantitatívna analýza rizika: Vstupy

.1 Aktíva organizačného procesu

Informácie o predchádzajúcich projektoch podobných tomu súčasnému, výsledky štúdia podobných projektov odborníkmi na riziká a databázy rizík, ktoré môžu byť dostupné z priemyselných alebo súkromných zdrojov.

.2 Popis rozsahu projektu

Popis nájdete v časti 5.2.3.1.

.3 Plán riadenia rizík

Pre kvantitatívnu analýzu rizík sú nevyhnutné tieto prvky plánu riadenia rizík: 1) rozdelenie úloh a zodpovedností v oblasti riadenia rizík, rozpočtu a plánovaných operácií riadenia rizík; 2) kategórie rizika; 3) hierarchická štruktúra zdrojov a 4) prepracovaná tolerancia rizika zo strany účastníkov projektu.

.4 Register rizík

Kľúčovými prvkami registra rizík pre kvantitatívnu analýzu rizík sú: zoznam identifikovaných rizík, relatívna klasifikácia alebo zoznam priorít rizík projektu a riziká zoskupené podľa kategórií.

.5 Plán riadenia projektu

Plán riadenia projektu zahŕňa:

Plán riadenia harmonogramu projektu. Plán riadenia plánu
projekt stanovuje formát a kritériá pre vývoj a kontrolu
harmonogram projektu (popis pozri v úvodnej časti kapitoly 6).

Plán riadenia nákladov na projekt. Plán riadenia nákladov
projekt stanovuje formát a kritériá plánovania,
štruktúrovanie, hodnotenie, rozpočtovanie a kontrola nákladov
projektu (popis nájdete v úvodnej časti kapitoly 7).

11.4.2 Kvantitatívna analýza rizika: nástroje a metódy

.1 Metódy zberu a prezentácie údajov

Ankety. Na kvantifikáciu pravdepodobnosti sa používajú prieskumy
výskyt a vplyv rizík na ciele projektu. Požadovaný
informácie závisia od typu pravdepodobnosti
distribúcia. Napríklad pri niektorých široko používaných modeloch
distribúcie, musíte zbierať informácie o optimistickom (nízkom),
pesimistický (vysoký) a najpravdepodobnejší scenár, zatiaľ čo pre ostatných
modely - informácie o strednej a štandardnej odchýlke. Príklady
Trojbodové odhady pre ocenenie sú znázornené na obr. 11-10.
Zdokumentovanie odôvodnenia klasifikácie rizika je dôležité
súčasťou prieskumov rizík, ako môžu tieto dokumenty
obsahujú informácie o spoľahlivosti a spoľahlivosti analýz.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Obrázok 11-10. Rozsah odhadov nákladov na projekt na základe výsledkov prieskumu na

Rozdelenia pravdepodobnosti. Nepretržité rozdelenie pravdepodobnosti predstavuje neistotu hodnôt, ako je trvanie plánovaných činností a náklady na prvky projektu. Na vyjadrenie neistých udalostí, ako sú výsledky testov alebo možný scenár rozhodovacieho stromu, možno použiť diskrétne rozdelenie. Na obr. 11-11 sú dva príklady bežne používaných spojitých rozdelení. Tieto skreslené distribúcie opisujú vzory, ktoré sú v súlade s údajmi zvyčajne získanými z analýzy rizík projektu. Rovnomerná distribúcia sa môže použiť v prípadoch, keď neexistujú žiadne preferované hodnoty medzi špecifikovanou hornou a dolnou hranicou, čo sa deje napríklad v počiatočnom štádiu návrhu.

Odborná recenzia. Odborníci v danej oblasti, interní aj externí (napríklad inžinieri alebo štatistickí experti), overujú údaje a metódy.

.2 Kvantitatívna analýza rizika a techniky modelovania

Najbežnejšie metódy kvantitatívnej analýzy sú:

Analýza citlivosti Pomôže analýza citlivosti
určiť, ktoré riziká majú najväčší potenciálny dopad
pre projekt. Analýza určuje, do akej miery
neistota každého prvku projektu sa odráža v skúmanom
ciele projektu, ak zostávajúce nedefinované prvky akceptujú
základné hodnoty. Jeden z typických spôsobov zobrazenia výsledkov
analýza citlivosti je graf tornáda, ktorý je užitočný, keď
porovnanie relatívnej dôležitosti premenných s vysokou
stupeň neistoty s inými, stabilnejšími premennými.

Analýza očakávanej peňažnej hodnoty. Analýza očakávanej hotovosti
Náklady (ODS) je štatistický pojem, ktorým
priemerný výsledok sa vypočíta pre prípady, kde budúcnosť zahŕňa
scenáre, ktoré nemožno s istotou predpovedať (t. j. analýza v
podmienky neistoty). Zvyčajne ODS Opportunities
sa vyjadruje pozitívne a riziká sa vyjadrujú negatívne.
množstvá. Výpočet ODS sa robí vynásobením hodnoty každého z nich
možný výsledok o pravdepodobnosti jeho výskytu a následne výsledný
hodnoty sú sčítané. Najčastejšie sa tento typ analýzy používa v
analýza rozhodovacieho stromu (obr. 11-12). Pre analýzu nákladového rizika a
plán, odporúča sa použiť simuláciu, pretože táto metóda
efektívnejšie a menej náchylné na chyby
než analýza očakávanej peňažnej hodnoty.

Analýza rozhodovacieho stromu. Typicky štruktúra analýzy rozhodovacieho stromu
je postavená na základe diagramu rozhodovacieho stromu (obr. 11-12), ktorý
opisuje uvažovanú situáciu, pričom berie do úvahy každú z dostupných
možnosti a možný scenár. Kombinuje náklady
každá možnosť voľby, pravdepodobnosť výskytu každej
možný scenár, ako aj odmeny za každú alternatívu
logická cesta. Vytváranie rozhodovacieho stromu to umožňuje
analýzy ODS (alebo iných aktivít, ktoré sú predmetom záujmu).
organizácie) pre každú alternatívu za predpokladu, že všetky
odmeny a súvisiace rozhodnutia sú už vyčíslené
výraz.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Obrázok 11-12. Schéma rozhodovacieho stromu

Modelovanie a imitácia. Modelovanie projektu využíva model na určenie dôsledkov vplyvu podrobných neistôt na výsledky projektu ako celku. Simulácia sa zvyčajne vykonáva metódou Monte Carlo. V simulácii sa model projektu počíta viackrát (iteračne), pričom vstupy sú náhodne vybrané z funkcie rozdelenia pravdepodobnosti (napríklad náklady na prvky projektu alebo trvanie plánovaných činností) vybrané pre každú iteráciu z rozdelenia pravdepodobnosti každej premennej. Vypočíta sa rozdelenie pravdepodobnosti (napríklad celkové náklady alebo dátum dokončenia).

Pri analýze nákladov na riziko možno ako modelový model použiť tradičný WBS (časť 5.3.3.2) alebo hierarchickú štruktúru nákladov. Analýza rizika harmonogramu používa diagram priority (časť 6.2.2.1). Výsledky modelovania nákladového rizika sú uvedené na obr. 11-13.

Obrázok 11-13. Výsledky modelovania nákladového rizika

11.4.3 Kvantitatívna analýza rizika: výstupy

.1 Register rizík (aktualizácie)

Tvorba registra rizík sa začína v procese identifikácie rizík (časť 11.2) av procese kvalitatívnej analýzy rizík (časť 11.3) sa aktualizuje. Ďalšia aktualizácia registra rizík prebieha počas kvantitatívnej analýzy rizík. Register rizík je súčasťou plánu riadenia projektu. Hlavné prvky, ktoré sa majú aktualizovať, sú:

Pravdepodobnostná analýza projektu. V procese pravdepodobnostnej analýzy
projekt hodnotí potenciálne výstupy harmonogramu projektu
a náklady, zoznam dátumov dokončenia míľnikov a
hodnota, ako aj tieto informácie, sú priradené príslušné
úrovne súkromia. Tento výstup, zvyčajne vyjadrený ako
kumulatívne rozdelenie pravdepodobnosti, používané v spojení s
tolerancia rizika účastníkov projektu pre kvantitatívne hodnotenie
nákladové a časové zložky rezervy na nepredvídané udalosti
okolnosti. Takéto rezervy na nepredvídané udalosti
potrebné na zníženie rizika na prijateľnú úroveň pre organizáciu
nadmerné výdavky vo vzťahu k stanoveným cieľom projektu. Napríklad na
ryža. 11-13 75. percentil nepredvídaných nákladov
je 9 USD alebo približne 22 % v porovnaní so 41 USD, čo
sa získava z odhadov s najvyššou pravdepodobnosťou.

Pravdepodobnosť dosiahnutia nákladových a časových cieľov. Keď projekt
čelí rizikám pomocou výsledkov kvantitatívnej analýzy
rizík je možné posúdiť pravdepodobnosť dosiahnutia cieľov projektu na pozadí
aktuálne plánované ukazovatele. Napríklad na obr. 11-13 pravdepodobnosť
dosiahnutie zhodnotenia 41 USD (obrázok 11-10) je približne 12 %.

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Zoznam prioritne hodnotených rizík. Tento zoznam obsahuje
riziká, ktoré predstavujú najväčšiu hrozbu alebo najlepšie
dobré príležitosti pre projekt. Patria sem riziká, ktoré
vyžadovať maximálne finančné prostriedky na nepredvídané okolnosti a tie
ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou ovplyvnia
kritická cesta.

Trendy vo výsledkoch kvantitatívnej analýzy rizika. Ako
pri opakovaných analýzach môže byť trendov viac
zrejmé, a to môže prispieť k rozhodovaniu, ktoré ovplyvňuje
reagovať na riziká.

Plánovanie odpoveď na riziká

Plánovanie reakcie na riziko je proces vývoja ciest a identifikácie opatrení na zvýšenie príležitostí a zníženie hrozieb pre ciele projektu. Tento proces začína po kvalitatívnej analýze rizík a kvantitatívnej analýze rizík. Zahŕňa identifikáciu a vymenovanie jednej alebo viacerých zodpovedných osôb ("Risk Response Officers"), ktoré sú zodpovedné za reakciu na každé dohodnuté a rozpočtované riziko. Plánovanie reakcie na riziko zvažuje riziká podľa svojich priorít; podľa potreby sa do nákladov, harmonogramu a plánov riadenia projektov pridávajú nové zdroje a činnosti.

Plánované operácie reakcie na riziko musia byť primerané závažnosti rizika, nákladovo efektívne pri riešení problému, včasné, realistické v kontexte projektu a musia byť odsúhlasené všetkými zainteresovanými stranami, pričom realizácia činností musí byť zverená zodpovednému osoba. Často je potrebné vybrať najlepší spôsob reakcie na riziká z niekoľkých možných možností.

Časť Plánovanie reakcie na riziko predstavuje najčastejšie používané prístupy k plánovaniu reakcie na riziko. Riziká zahŕňajú hrozby a príležitosti, ktoré môžu ovplyvniť úspech projektu, a reakcie sa zvažujú pre každý typ samostatne.

Obrázok 11-14. Plánovanie reakcie na riziko: vstupy, nástroje a metódy,

11.5.1 Plánovanie reakcie na riziko: vstupy

.1 Plán riadenia rizík

Dôležité prvky plánu riadenia rizík zahŕňajú: rozdelenie úloh a zodpovedností, definície analýz rizík, prahové hodnoty rizík (nízke, stredné a vysoké), čas a rozpočet potrebný na dokončenie činností riadenia rizík projektu.

Výstupy procesu plánovania manažmentu rizík, ktoré sú dôležitými vstupmi do plánovania reakcie na riziká, zahŕňajú: pravdepodobnostnú analýzu projektu, pravdepodobnosť dosiahnutia časových a nákladových cieľov projektu, zoznam prioritne hodnotených rizík a trendy zistené v výsledky kvantitatívnej analýzy rizika.

.2 Register rizík

Najprv sa register rizík vytvorí počas procesu identifikácie rizík, potom sa aktualizuje počas kvalitatívnej a kvantitatívnej analýzy rizík. Pri vývoji reakcie na riziko, počas procesu plánovania reakcie na riziko, môže byť potrebné odkázať na informácie o identifikovaných rizikách, základných príčinách rizík, zoznam potenciálnych akcií reakcie na riziko, zoznam osôb zodpovedných za riziká, symptómy a príznaky. rizík.

Dôležité vstupy do procesu plánovania reakcie na riziká zahŕňajú: 1) relatívne hodnotenie alebo zoznam rizík projektu zoradených podľa priority, 2) zoznam rizík vyžadujúcich okamžitú reakciu, 3) zoznam rizík vyžadujúcich dodatočnú analýzu a reakciu, 4) trendy vo výsledkoch kvalitatívnej analýzy rizík, 5) hlavné príčiny rizík, 6) riziká zoskupené podľa kategórií a 7) zoznam rizík s nízkou prioritou, ktoré by sa mali monitorovať. Ďalšia aktualizácia registra rizík prebieha počas kvantitatívnej analýzy rizík.

11.5.2 Plánovanie reakcie na riziko: nástroje a metódy

Existuje niekoľko stratégií reakcie na riziko. Pre každé riziko je potrebné zvoliť stratégiu alebo kombináciu rôznych stratégií, ktorá sa javí ako najefektívnejšia na jeho zvládnutie. Na výber najvhodnejšieho spôsobu reakcie na riziká môžete použiť nástroje analýzy rizík (napríklad analýza rozhodovacieho stromu). Potom je potrebné vypracovať konkrétne opatrenia na realizáciu zvolenej stratégie. Je možné definovať primárnu a záložnú stratégiu. V prípade, že zvolená stratégia nefunguje alebo sa ukáže ako neúčinná, a tiež ak sa vyskytne akceptované riziko, je možné vypracovať a implementovať pohotovostný plán. Často existuje rezerva na nepredvídané udalosti z hľadiska času a nákladov. Nakoniec je možné vypracovať pohotovostné plány spolu s podmienkami, za ktorých sa tieto plány zavádzajú do činnosti.

.1 Stratégie reakcie na negatívne riziká (hrozby)

Existujú tri typické stratégie reakcie na vznik hrozieb alebo rizík, ktoré môžu mať negatívny vplyv na dosahovanie výsledkov projektu. Takéto stratégie sú: únik, transfer alebo redukcia.

Vyhýbanie sa. Vyhýbanie sa riziku zahŕňa zmenu plánu riadenia projektu tak, aby sa eliminovala hrozba spôsobená negatívnym rizikom, izolovali sa ciele projektu od následkov rizika alebo sa oslabili ohrozené ciele (napríklad rozšírenie rozsahu harmonogramu alebo zníženie rozsahu projektu). Niektorým rizikám v počiatočných fázach projektu možno predísť objasnením požiadaviek, získaním informácií, zlepšením komunikácie alebo vykonaním due diligence.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Vysielanie. Prenos rizika zahŕňa prenos negatívnych dôsledkov
hrozby so zodpovednosťou za reakciu na riziko voči tretej strane. Vysielanie
riziko jednoducho prenáša zodpovednosť za jeho riadenie na inú stranu; riziko
nie je eliminovaný. Prenos zodpovednosti za riziko je najviac
efektívne vo vzťahu k finančným rizikám. Prenos rizika je praktický
vždy zahŕňa platbu rizikovej prémie preberajúcej strane
riziko. Nástroje na prenos rizika sú mnohé a rôznorodé; oni
patrí najmä použitie poistenia, garancie plnenia
zmluvy, záruky a pod Podmienky prenesenia zodpovednosti
pre určité riziká pre tretiu osobu možno určiť v zmluve. In
v mnohých prípadoch v zmluve o nákladoch a výnosoch rizikové náklady
možno posunúť na kupujúceho, a to v zmluve s pevnou cenou
riziko môže byť prenesené na predávajúceho, ak už prebieha vývoj projektu
je v stabilizovanom stave.

Znížiť. Zníženie rizika zahŕňa zníženie pravdepodobnosti a/alebo
dôsledky negatívnej rizikovej udalosti na prijateľné limity.
Prijatie preventívnych opatrení na zníženie pravdepodobnosti výskytu
riziko alebo jeho dôsledky sú často účinnejšie,
než úsilie o odstránenie negatívnych dôsledkov
po výskyte rizikovej udalosti. Ako príklady aktivít pre
riziká možno znížiť: implementáciou menej zložitých procesov,
vykonaním viacerých testov alebo výberom dodávateľa,
ktorých zásoby sú stabilnejšie. Na zníženie rizík
môže vyžadovať vývoj prototypu, na základe ktorého
proporcionálne zvýšenie pravdepodobnosti rizika z
bench model k procesu alebo produktu. Ak nie je možné znížiť
pravdepodobnosti, znižovanie rizika by malo smerovať do dôsledkov
riziko, a to tie prepojenia, ktoré určujú ich závažnosť.
Napríklad vývoj redundantného subsystému môže znížiť
dôsledky zlyhania hlavného systému.

Stratégie reakcie na pozitívne riziká (príležitosti) Nižšie sú uvedené tri spôsoby, ako reagovať na riziká, ktoré majú potenciálne pozitívny vplyv na ciele projektu: využiť, zdieľať, posilniť.

Použitie. Táto stratégia môže byť zvolená tak, aby reagovala na riziká
pozitívny vplyv, ak je to potrebné, že toto priaznivé
príležitosť by sa využila. Táto stratégia
navrhnuté tak, aby eliminovali všetky neistoty spojené s rizikom
najvyššej úrovni, pomocou opatrení, ktoré zabezpečia vznik tohto
príležitosť v rôznych formách. Priamy
odpovede na túto príležitosť zahŕňajú: zapojenie sa do účasti na
projekt talentovanejšieho personálu s cieľom skrátiť čas,
potrebné na jeho dokončenie, alebo poskytnutie vyššej kvality,
ako bolo pôvodne plánované.

Zdieľanie. Zdieľanie pozitívne
riziko zahŕňa prevod zodpovednosti na tretiu stranu,
schopný čo najlepšie využiť
výhodná príležitosť pre projekt. Medzi aktivity s
Možnosti zdieľania zahŕňajú:
vytváranie partnerstiev so spoločnou zodpovednosťou za riziká, tímy,
špecializovaných spoločností alebo spoločných podnikov
špeciálne na riadenie príležitostí.

Získať. Pri uplatňovaní tejto stratégie, "veľkosť" priaznivé
príležitosti zvýšením pravdepodobnosti výskytu a/alebo
pozitívny vplyv, ako aj identifikáciou a maximalizáciou
hlavné zdroje týchto pozitívnych rizík. Aby sa to zlepšilo
pravdepodobnosť, môžete sa pokúsiť zmierniť alebo posilniť príčinu, ktorá spôsobuje
priaznivú príležitosť, a cielene posilňovať podmienky pre jej vznik.
Zdroje vplyvu môžete ovplyvniť aj snahou o zvýšenie
citlivosť projektu na túto príležitosť.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
262 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.3 Celková stratégia reakcie na hrozby a príležitostiAdopcia: Táto stratégia sa používa vtedy, keď je nepravdepodobné, že z projektu odstráni všetky riziká. Táto stratégia znamená, že projektový tím sa rozhodol nemeniť plán projektu kvôli riziku, alebo nenašiel inú vhodnú stratégiu reakcie na riziko. Táto stratégia sa vzťahuje na hrozby alebo príležitosti. Môže byť aktívny alebo pasívny. Pasívne prijatie tejto stratégie neznamená žiadne preventívne opatrenia a ponecháva projektový tím v prípade rizikovej udalosti konať podľa vlastného uváženia. Najbežnejšou formou aktívneho osvojenia si tejto stratégie je vytvorenie rezervy na nepredvídané udalosti, ktorá zahŕňa čas, peniaze alebo zdroje na riadenie známych – alebo v niektorých prípadoch potenciálnych a dokonca neznámych – hrozieb a príležitostí.

.4 Stratégia reakcie na nepredvídané udalosti

Niektoré odpovede sú navrhnuté tak, aby sa používali iba vtedy, keď nastanú určité udalosti. Pre niektoré riziká môže projektový tím zaviesť plán reakcie na riziká, ktorý možno zaviesť len za vopred stanovených podmienok – ak existuje dôvera a dostatočné dôkazy, že plán bude úspešne implementovaný. Udalosti, ktoré spúšťajú mechanizmus reakcie na nepredvídané udalosti, by sa mali identifikovať a sledovať, ako napríklad absencia prechodných míľnikov alebo vysoká úroveň priority pridelená konkrétnemu dodávateľovi.

11.5.3 Plánovanie reakcie na riziko: výstupy

.1 Register rizík (aktualizácie)

Najprv sa register rizík vytvorí počas procesu identifikácie rizík, potom sa aktualizuje počas kvalitatívnej a kvantitatívnej analýzy rizík. Počas procesu plánovania reakcie na riziko sa vyberú vhodné možnosti reakcie na riziko, schvaľujú a zahrnú sa do registra rizík. Register rizík by mal byť zostavený takým spôsobom, aby jeho úroveň podrobnosti bola v súlade s klasifikáciou priorít a plánovanými opatreniami v reakcii na riziká. Typicky sú riziká vysokej a strednej priority podrobne opísané. Riziká s nízkou prioritou sú zahrnuté v zozname pre pravidelné monitorovanie. Prvky registra rizík v tejto oblasti môžu zahŕňať:

Identifikované riziká, ich popis, projektové oblasti pre ktoré
ovplyvňujú (napríklad prvok WBS), príčiny rizík (napr.
komponent ISR) a ako môžu ovplyvniť ciele projektu

Osoby zodpovedné za riziká, ich zodpovednosť

Výstupy kvalitatívnej a kvantitatívnej analýzy vrátane zoznamu rizík
podľa priority a pravdepodobnostná analýza projektu

Dohodnuté stratégie reakcie na riziko

Špecifické akcie potrebné na uplatnenie zvolenej stratégie
odpoveď

Symptómy a príznaky rizika

Rozpočet a rozvrh činností potrebných na dokončenie vybraných
spôsoby, ako reagovať na riziká

dočasné a rozpočtové rezervy pre nepredvídané okolnosti,
navrhnuté tak, aby zabezpečili toleranciu voči riziku zo strany účastníkov projektu

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

Pohotovostné plány a podmienky
pri ktorých sa uvádzajú do činnosti

Záložné plány používané ako odpoveď na
výskyt rizika, ak prvotná reakcia na riziko
sa ukázalo ako neadekvátne

Zvyšné riziká zostávajúce po plánovanej reakcii na riziko a
aj tie, ktoré boli brané vedome

Sekundárne riziká vyplývajúce z aplikácie reakcie na
riziká

Pohotovostné rezervy vypočítané na základe
kvantifikačné údaje projektu a prahové hodnoty organizačného rizika.

.2 Plán riadenia projektu (aktualizácie)

Plán riadenia projektu sa aktualizuje, keď sa pridajú plánované aktivity reakcie na riziká, ktoré boli skontrolované a objednané v procese integrovanej kontroly zmien (časť 4.6). Celková kontrola zmien sa vykonáva ako súčasť procesu Smerovania a kontroly realizácie projektu (časť 4.4), aby sa zabezpečilo, že vykonávanie a kontrola schválených činností sú súčasťou prebiehajúceho projektu. Po schválení stratégií reakcie na riziko by sa mali vrátiť do príslušných procesov z iných oblastí znalostí, vrátane rozpočtu a harmonogramu.

.3 Zmluvné dojednania týkajúce sa rizík

Aby bolo možné jasne definovať zodpovednosť každej zo strán v prípade každého jednotlivého rizika, sú vypracované zmluvné dohody (napríklad poistné zmluvy, servisné zmluvy atď.).

11.6 Monitorovanie a ovládanie riziká

Plánované aktivity reakcie na riziká (časť 11.5) zahrnuté v pláne riadenia projektu sa vykonávajú počas životného cyklu projektu, avšak aktivity projektu by sa mali priebežne monitorovať a kontrolovať z hľadiska nových a zmenených rizík.

Monitorovanie a riadenie rizík (časť 4.4) je proces identifikácie, analýzy a plánovania novo sa objavujúcich rizík, sledovanie identifikovaných rizík a rizík na zozname sledovaných osôb a kontrola a vykonávanie operácií reakcie na riziká a hodnotenie ich účinnosti. Proces monitorovania a riadenia rizík využíva rôzne techniky, ako je analýza trendov a variácií, ktoré si vyžadujú údaje o výkonnosti zhromaždené počas realizácie projektu. Monitorovanie a riadenie rizík, ako aj iné procesy riadenia rizík, je nepretržitý proces, ktorý prebieha počas celého životného cyklu projektu. Iné ciele procesu monitorovania a riadenia rizík sa majú určiť, ak:

Konštrukčné predpoklady stále platné

Analýza trendu ukázala, že od prvotného hodnotenia stav
riziko sa zmenilo

Riadiace politiky a postupy sú správne implementované
riziká

Rezervy nákladov a harmonogramu sa musia aktualizovať súčasne s
zmeny rizík projektu.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
264 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Monitorovanie a riadenie rizika môže zahŕňať výber alternatívnych stratégií, implementáciu pohotovostného a záložného plánu, prijímanie nápravných opatrení a aktualizáciu plánu riadenia projektu. Reagujúci na riziká by mal projektovému manažérovi pravidelne podávať správy o účinnosti plánu, akýchkoľvek nepredvídaných vplyvoch a úpravách potrebných na správne riadenie rizika. Monitorovanie a riadenie rizík zahŕňa aj aktualizáciu aktív organizačných procesov (časť 4.1.1.4), vrátane databáz znalostí o projekte a šablón riadenia rizík, ktoré budú potrebné pre budúce projekty.

Výkon práce" href="/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark"> výkon projektovej práce, napríklad výsledky analýz, ktoré by mohli ovplyvniť proces riadenia rizík.

11.6.2 Monitorovanie a riadenie rizík: nástroje a metódy

.1 Preskúmanie rizík

V procese monitorovania a riadenia rizík je často potrebné identifikovať nové riziká a revidovať známe riziká pomocou procesov popísaných v tejto kapitole. Kontroly rizík by sa mali vykonávať pravidelne podľa harmonogramu. Riadenie rizík projektu by malo byť jedným z bodov programu všetkých stretnutí projektového tímu. Objem a miera podrobnosti opakovaní závisí od postupu projektu vo vzťahu k stanoveným cieľom. Ak napríklad vznikne riziko, ktoré nie je v registri rizík alebo v zozname rizík, ktoré treba sledovať, alebo ak je jeho vplyv na cieľ projektu odlišný od očakávaného, potom plánované činnosti reakcie na riziko nemusia byť dostatočné. V tomto prípade si manažment rizík bude vyžadovať dodatočné plánovanie reakcie na riziká.

.2 Audit rizík

Audit rizík zahŕňa štúdium a dokumentovanie výsledkov hodnotenia účinnosti opatrení reakcie na riziká súvisiace s identifikovanými rizikami, štúdium základných príčin ich výskytu, ako aj hodnotenie efektívnosti procesu riadenia rizík.

.3 Analýza odchýlok a trendov

Trendy počas realizácie projektu podliehajú validácii pomocou údajov o pokroku. Analýzu získanej hodnoty (časť 7.3.2.4) a ďalšie metódy analýzy odchýlok a trendov projektu možno použiť na monitorovanie celkovej výkonnosti projektu. Na základe výstupov týchto analýz je možné predpovedať potenciálne odchýlky projektu v čase jeho ukončenia z hľadiska nákladov a harmonogramu. Odchýlky od základnej línie môžu naznačovať dôsledky spôsobené hrozbami alebo príležitosťami.

.4 Technické meranie výkonu

Pri technickom meraní výkonov sa porovnávajú technické výsledky získané pri realizácii projektu s plánovanými. Odchýlky, ako napríklad väčšia alebo menšia funkčnosť, ako sa plánovalo v čase míľnika, uľahčujú predpovedanie, aký úspešný bude rozsah projektu.

.5 Analýza rezerv

Počas realizácie projektu môžu vzniknúť riziká, ktoré majú pozitívny alebo negatívny vplyv na rozpočet alebo rezervy na nepredvídané udalosti (časť 11.5.2.4). Analýza rezerv na určenie primeranosti zostatku rezerv porovnáva výšku zostávajúcich rezerv na nepredvídané udalosti s počtom zostávajúcich rizík v ktoromkoľvek okamihu procesu implementácie projektu.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
266 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.6 Stavové stretnutia

Riadenie rizík projektu môže byť jedným z bodov programu pravidelných stretnutí o stave. V závislosti od identifikovaných rizík, ich priorít a náročnosti reakcie môže byť tento bod programu časovo náročný alebo vôbec nie je potrebný. Čím častejšie sa manažment rizík uplatňuje, tým ľahšie sa riadi a časté diskusie o rizikách uľahčujú a spresňujú rozhovory o rizikách, najmä hrozbách.

11.6.3 Monitorovanie a riadenie rizík: výstupy

.1 Register rizík (aktualizácie)

Aktualizovaný register rizík obsahuje:

Výsledky preskúmania rizika, auditu rizika a pravidelného preskúmania
riziká. Tieto výsledky môžu zahŕňať aktualizácie pravdepodobnosti,
dôsledky, priority, plány reakcie, zodpovednosť za riziká a
iné prvky registra rizík. V dôsledku toho môžete tiež
zvážiť uzavreté riziká, ktoré už nie sú použiteľné.

Skutočné výsledky rizík projektu a výsledky reakcie na
riziká, ktoré môžu projektovým manažérom pomôcť pri formovaní
rizikové plány v celej organizácii, ako aj pri plánovaní budúcnosti
projektov. Týmto sa uzatvára dokument o riadení rizík, ktorý
sa stáva vstupom do procesu uzatvárania projektu (časť 4.7) a súčasťou
projektová uzávierková dokumentácia.

Používanie pohotovostných plánov alebo riešení často vedie k potrebe zmeniť plán riadenia projektu v reakcii na riziko. Požadované zmeny sú pripravené a predložené do procesu integrovanej kontroly zmien (časť 4.6) ako výstup z procesu Monitorovanie a riadenie rizík. Schválené žiadosti o zmenu sú zdokumentované a stávajú sa vstupmi do procesu projektového riadenia a kontroly (časť 4.4) a procesu monitorovania a riadenia rizík.

Odporúčané nápravné opatrenia zahŕňajú pohotovostné plány a plány riešenia. Tie nie sú pôvodne plánovanými reakciami na riziká, ale sú potrebné na riadenie rizík, ktoré predtým neboli identifikované alebo boli pasívne akceptované. Alternatívne riešenia by mali byť riadne zdokumentované a zahrnuté do procesu riadenia a riadenia realizácie projektu (časť 4.4) a do procesu monitorovania a kontroly projektovej práce (časť 4.5). Odporúčané nápravné opatrenia sú vstupmi do procesu integrovanej kontroly zmien (časť 4.6).

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia

Kapitola 11 – Riadenie rizík projektu

.5 Aktíva organizačného procesu (aktualizácie)

Šesť procesov riadenia rizík projektu poskytuje informácie, ktoré možno použiť v budúcich projektoch a mali by byť súčasťou aktív organizačného procesu (časť 4.1.1.4). Na konci projektu je možné aktualizovať šablóny plánu riadenia rizík (vrátane matice pravdepodobnosti a dopadu) a register rizík. Riziká možno zdokumentovať a hierarchiu zdrojov aktualizovať. Znalosti nahromadené ako výsledok činností riadenia rizík projektu môžu zaujať miesto v nahromadenej znalostnej databáze organizácie. Do databáz vašej organizácie môžete pridať aj informácie o skutočných nákladoch a trvaní projektových aktivít. Medzi aktíva organizačných procesov patrí aj konečná verzia registra rizík, šablóny plánov riadenia rizík, kontrolné zoznamy a štruktúry rozdelenia rizík.

.6 Plán riadenia projektu (aktualizácie)

Ak schválené žiadosti o zmeny ovplyvňujú procesy riadenia rizík, potom by sa príslušné časti plánu riadenia projektu mali aktualizovať a mala by sa pripraviť nová verzia, ktorá bude odrážať tieto schválené zmeny.

Zvládanie do trezor vedomosti na zvládanie projektov (ZvládaniePMBOK® ) Tretia edícia
268 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

1. Pojem riziko a neistota.

Iniciátori a manažéri projektov vo svojich aktivitách nevyhnutne čelia situáciám neistoty a rizika. Riziko je objektívne vlastné hospodárskej činnosti a na dosiahnutie úspechu a víťazstva v konkurencii je dôležité vyvinúť efektívnu a racionálnu stratégiu na jeho riadenie.

Vznik rizika je daný neistotou vonkajšieho, dynamicky sa meniaceho prostredia na jednej strane a obmedzenými zdrojmi podniku na strane druhej (obr. 6.1).

Väčšina výskumníkov1 zdieľa koncept neistoty a koncept rizika. Toto rozdelenie je založené na nasledujúcich ustanoveniach.

1. Riziko nastáva len v tých prípadoch, keď je potrebné sa rozhodnúť (ak to tak nie je, nemá zmysel riskovať). Inými slovami, je to potreba brať

rozhodnutia v podmienkach neistoty generujú riziko. Pri absencii takejto potreby neexistuje žiadne riziko.

2. Riziko je subjektívne, zatiaľ čo neistota je objektívna. Napríklad objektívny nedostatok spoľahlivých informácií o potenciálnom objeme dopytu po výrobe

produktov vedie k rôznym rizikám pre účastníkov projektu. Riziko vyvolané neistotou v dôsledku chýbajúceho marketingového prieskumu projektu sa pre investora mení na úverové riziko a v prípade nesplácania úveru na riziko straty likvidity a ďalej na riziko bankrotu, resp. u príjemcu sa toto riziko premení na riziko nepredvídaných výkyvov

trhové podmienky. Pre každého rozhodovateľa je prejav rizika individuálny z kvalitatívneho aj kvantitatívneho hľadiska.

3. Neistota spravidla existuje v prípadoch, keď sa pravdepodobnosti a vplyv následne musia určiť subjektívne z dôvodu nedostatku štatistických údajov.

historické dáta. Riziko je typické pre výrobné a ekonomické systémy s hromadnými udalosťami.

4. Riziko je vždy spojené s akoukoľvek činnosťou. Inými slovami, ak podnik plánuje realizovať projekt, podlieha investíciám, trhovým rizikám; ak podnik nepodnikne žiadne kroky, opäť znáša riziká – riziko ušlého zisku, rovnaké trhové riziká a pod. Toto je zakotvené už v samotnej definícii pojmu „podnik“.

Touto cestou, vtedy vzniká riziko, kedy sa rozhodnúť, spojené s prekonaním neistoty v situácii nevyhnutnej voľby. Keďže každé ekonomické rozhodnutie je spravidla spojené s výberom najlepšej dostupnej možnosti, nevyhnutne znamená nástup rizikovej situácie, preto musia manažéri podnikov venovať riadeniu rizík značnú pozornosť.

Riziká, ktorým je projekt vystavený, môžu vzniknúť v dôsledku vnútorných aj vonkajších neistôt.

V rizikovej situácii možno posúdiť tieto hlavné body:

1) pravdepodobnosť dosiahnutia požadovaného výsledku (veľa šťastia);

2) pravdepodobnosť nežiaduceho výsledku;

3) pravdepodobnosť odchýlky od zvoleného cieľa;

4) možné priaznivé a nepriaznivé dôsledky konania.

Najdôležitejšie charakteristiky konkrétneho typu rizika sú:

Čas výskytu;

Hlavné faktory výskytu;

Povaha účtovníctva;

Povaha následkov.

Otázka 2. Klasifikácia rizík projektu

Pri znalosti špecifických rizikových charakteristík je možné zoskupiť podobné typy rizík podľa určitých kritérií, t.j. míňať klasifikácia rizika.

Hlavné typy rizík určených na základe funkčných charakteristík sú uvedené v tabuľke

Vonkajšie riziká priamo nesúvisia s činnosťou spoločnosti. Ich úroveň je ovplyvnená veľkým množstvom faktorov, vrátane:

Faktory priameho vplyvu (dodávatelia, spotrebitelia, konkurenti, odbory, vládne agentúry);

Faktory nepriameho vplyvu (politické, ekonomické, demografické, sociálne atď.). Vnútorné riziká z dôvodu činnosti samotnej spoločnosti a jej zainteresovaných strán (záujemcov).

Ich úroveň je ovplyvnená:

manažment kvality;

Úroveň špecializácie;

Úroveň produktivity práce;

Úroveň bezpečnosti;

Efektívnosť logistických schém;

Podceňovanie konkurentov;

Nesprávna cenová politika atď.

Statické(čisté) riziká sa vyznačujú tým, že vždy spôsobujú straty pri realizácii projektu. Tieto riziká majú relatívne stály charakter prejavu.

zároveň má stabilnú a udržateľnú dynamiku hlavných kľúčových ekonomických ukazovateľov. Nazývajú sa aj čisté riziká, pretože odrážajú možnosť negatívneho finančného výsledku. Hlavnými faktormi statických rizík sú:

Negatívny vplyv následkov prírodných katastrof (požiare, zemetrasenia, záplavy atď.);

Ohrozenie majetku tretích osôb (napríklad nútené ukončenie činnosti hlavného dodávateľa);

Úrazy (strata v dôsledku smrti alebo práceneschopnosti kľúčových zamestnancov spoločnosti).

Riziká sa posudzujú podľa pravdepodobnosti rizika strát (strat) a výšky týchto strát.

dynamický(špekulatívny) riziká znamenajú možnosť získania pozitívneho aj negatívneho výsledku realizácie projektu, t.j. poskytujú dodatočný zisk aj čisté straty (straty). Tieto riziká sú charakterizované nasledujúcimi možnými následkami:

objavenie sa negatívneho výsledku, zachovanie situácie v predchádzajúcom stave a objavenie sa pozitívneho výsledku. Dynamické riziká sa najzreteľnejšie prejavujú v oblastiach realizácie projektov, ktoré závisia od trhových podmienok (zmeny výmenného kurzu, zmeny trhovej hodnoty akcií, zmeny v cene derivátov, zmeny diskontnej sadzby centrálnej banky Ruská federácia atď.).

Jednotlivé riziká vznikajú, keď spoločnosť analyzuje a posudzuje riziká projektu pre konkrétny typ činnosti (napríklad výroba), bez ohľadu na iné typy činností (finančné a investičné), bez zohľadnenia zmien vo výnosnosti rizikového portfólia ako celku .

Portfóliové riziká sa berú do úvahy, keď spoločnosť vyvíja a riadi svoje rôzne portfóliá projektov. Riziko portfólia je v tomto prípade spojené so všeobecným zhoršením jeho kvality a ukazuje na možnosť strát (strat) pri investovaní do konkrétneho projektu v porovnaní s inými projektmi.

Systematický(nediverzifikovateľné) riziká vznikajú pre všetkých účastníkov podnikateľskej činnosti. Zvyčajne sú určené zmenou fáz výroby

ekonomický cyklus, úroveň efektívneho dopytu, zmeny v daňovej legislatíve a ďalšie faktory, ktoré spoločnosť nemôže ovplyvniť. Systematické riziká zahŕňajú napríklad riziká zmien trhových cien (výmenné kurzy cudzích mien, úrokové sadzby atď.), ktoré ovplyvňujú zmeny ziskov.

Nesystematické(diverzifikovateľné) rizikášpecifické pre každý konkrétny projekt. Sú spojené s nízkou efektivitou riadenia (personálna kompetencia), zvýšenou konkurenciou v tomto segmente trhu, iracionálnou štruktúrou kapitálu spoločnosti, ako aj ďalšími faktormi, ktorých negatívnym dôsledkom je možné do veľkej miery predísť zlepšením celkovej úrovne správy a riadenia spoločnosti. . Spoločnosť sa môže napríklad zapojiť do zabezpečovacích aktivít s cieľom kontrolovať volatilitu ziskov alebo strát. Menšie riziká spôsobiť straty (straty) z podnikateľskej činnosti v rámci hodnôt rizika (úroveň prijateľnosti), pri ktorej zostáva vysoká úroveň

efektívnosť podnikania. Ide o akceptovateľné riziko straty časti zisku (príjmu), pri ktorom môže byť projekt konkurencieschopný.

Značné riziká spôsobiť straty (straty), ktoré výrazne prevyšujú plánovaný zisk (príjmy) a môžu viesť k výraznému zníženiu nákladov na projekt a firmu ako celok.

Nepoistiteľné riziká- tie riziká, ktoré sa poisťovne nezaväzujú poistiť. Hlavnými faktormi (udalosťami) nepoistiteľných rizík sú napríklad prenos obchodných informácií zamestnancami spoločnosti ku konkurencii. V prípade nepoistiteľných rizík sa straty kompenzujú na úkor vlastného kapitálu spoločnosti a osobitne vytvorených rezervných fondov spoločnosti, t.j. využíva sa takzvané samopoistenie.

Poistené riziká- tie, na ktoré sa poistenie vykonáva. Hlavnými faktormi (udalosťami) poistného rizika sú požiare a iné živelné pohromy; poškodenie

a zničenie výrobkov počas prepravy; neplnenie záväzkov subdodávateľov; pozastavenie podnikateľskej činnosti spoločnosti; smrť alebo choroba vedúceho alebo vedúcich zamestnancov a pod.

Plne riadené riziká sú riziká, podmienky

havárie, príčiny a následky, ktorých pravdepodobnosť a závažnosť následkov sú známe, sú známe a mnohokrát overené v činnostiach konkrétneho podniku metódy riadenia.

Čiastočne riadené riziká- tí, ktorých identifikácia nie je úplne presná, kvantitatívna analýza je ťažká, metódy riadenia sú známe, ale v tomto podniku nie sú široko používané

alebo z tohto projektového tímu.

Neriadené riziká- riziká, ktorých podmienky nie sú známe, neexistujú žiadne preukázané protiopatrenia.

Táto klasifikácia umožňuje rozhodovateľom uprednostniť riadenie rizík. Je zrejmé, že sú potrebné čiastočne riadené riziká

Ako sa uvádza v ďalšej štúdii, identifikácia a analýza nezvládnuteľných rizík z hľadiska prijateľného rizika sú príliš drahé a časovo náročné kroky, a preto sa neodporúčajú.

Každý podnik, berúc do úvahy špecifiká realizovaných projektov, môže vypracovať vlastnú klasifikáciu rizík.

Otázka 3. Systém riadenia rizík projektu.

Rizikové faktory majú negatívny alebo pozitívny vplyv na aspoň jeden zo základných cieľov projektu (načasovanie, náklady, kvalita). Riadenie rizík by preto malo byť zamerané na minimalizáciu negatívnych dôsledkov nežiaducich udalostí a maximalizáciu prínosov v prípade priaznivých udalostí.

V procese vývoja integrovaného systému riadenia rizík projektu je potrebné vyriešiť nasledovné úlohy:

Vývoj a aplikácia jednotných a konzistentných prístupov k identifikácii, hodnoteniu a eliminácii rizík projektu;

Identifikácia rizík, ktoré najviac ovplyvňujú výsledky projektu, a vypracovanie efektívneho systému opatrení na ich elimináciu;

Vytvorenie príležitosti pre akcionárov (vlastníkov) nastaviť a monitorovať kvalitu riadenia rizík projektu na základe jasných a zrozumiteľných kritérií;

Organizovanie účelových činností riadenia rizík za účelom ich zníženia na prijateľnú úroveň, prípadne ich prenesenia na tretiu stranu;

Rýchla reakcia na vznikajúce rizikové udalosti, sledovanie zmien vo vonkajšom a vnútornom podnikateľskom prostredí;

Zabezpečenie komplexnej práce na riadení rizík na pravidelnej báze, jasné vymedzenie zodpovednosti za výskyt rizikových udalostí medzi rôznymi

ďalšie oblasti činnosti a úrovne riadenia;

Zabezpečenie fungovania vnútornej kontroly a auditu, ako aj zverejňovania informácií o rizikách;

Zníženie možných rizikových strát (strat) a optimalizácia nákladov na všetky opatrenia zamerané na elimináciu rizík;

Implementácia informačného systému pre integrované riadenie rizík inovatívneho projektu.

Etapy (etapy) hlavného procesu riadenia rizík projektu možno klasifikovať rôznymi spôsobmi. Berúc do úvahy existujúcu prax, proces riadenia rizík projektu spravidla zahŕňa tieto fázy:

Vývoj cieľov a stratégií pre riadenie rizík;

Identifikácia rizika;

Hodnotenie a analýza rizík;

Eliminácia rizík;

Monitorovanie rizík.

Vývoj cieľov a stratégií pre riadenie rizík projekt sa realizuje za účelom stanovenia modelu budúceho výsledku projektu, ako aj konkrétneho súboru zdrojov a metód (metód) ich použitia na získanie požadovaných kľúčových ekonomických ukazovateľov projektu.

Cieľom je výber konkrétneho modelu budúceho výsledku podnikateľskej činnosti a súboru zdrojov a metód na ich využitie v prítomnosti uvažovaných rizikových faktorov. Okrem toho musia byť presne definované znaky, vlastnosti a miera tohto výsledku.

Vypracovanie stratégií riadenia rizík vychádza z plánu riadenia rizík.

Plán riadenia rizík by mal zahŕňať tieto hlavné aspekty:

- metodológia - prístupy, nástroje a zdroje informácií, ktoré možno použiť na implementáciu riadenia rizík;

- rozdelenie právomocí a zodpovednosti- rozhodovanie o tom, ktorá štruktúra a kto v nej riadi riziká pre jednotlivé typy akcií a je zodpovedný za výsledky riadenia;

- harmonogram podujatí - určuje, ako často sa budú v podniku vykonávať postupy riadenia rizík. Výsledky musia byť získané dostatočne skoro, aby ste mohli urobiť správne rozhodnutia. Rozhodnutia by sa mali pravidelne prehodnocovať v priebehu prebiehajúcich činností;

- metódy výpočtu a ich interpretácia pre kvalitatívnu a kvantitatívnu analýzu;

- limity tolerancie rizika - prahové kritériá pre každú zainteresovanú stranu;

- formuláre správ - popis toho, ako sa výsledky procesu riadenia rizík premietnu do dokumentácie,

ako budú analyzované a oznámené manažérom, interným a externým akcionárom, protistranám, investorom atď.

Na vypracovanie plánu riadenia rizík možno použiť štandardné techniky plánovania. Zároveň by sa pre jednotlivé projekty malo používať plánovanie „zdola nahor“, pretože každý projekt má svoje vlastné charakteristiky, a preto sa prístupy k riadeniu rizík počas ich implementácie môžu líšiť. Preto je potrebné upraviť celkový plán riadenia rizík s prihliadnutím na špecifiká konkrétnych projektov.

Ako výsledok vypracovanie plánu riadenia rizík by sa malo získať:

- usmerňovacie dokumenty(podnikových štandardov) o organizácii riadenia rizík. Takéto dokumenty môžu zahŕňať napr. vyhlásenie o riadení rizika, obsahujúci kľúčové body stratégie riadenia rizík. Pozícia odráža filozofiu spoločnosti vo vzťahu k riadeniu rizík. Mal by načrtnúť rozdelenie právomocí medzi rôzne štrukturálne jednotky, uviesť, kto je zodpovedný za určité aspekty riadenia rizík atď.;

- plán riadenia rizík, odrážajúca metodiku, rozdelenie právomocí a zodpovedností, harmonogram činností, metódy výpočtu a ich výklad

limity tolerancie rizika, formuláre správ pre každý proces atď. Plán manažmentu rizík neobsahuje opatrenia na boj proti špecifickým rizikám – je doplnený o protirizikový akčný plán vypracovaný samostatne.

Identifikácia(diagnostika) riziko predstavuje proces identifikácie vystavenia organizácie neistote, ktorý zahŕňa získanie úplných informácií

o organizácii, trhu, legislatíve, sociálnom, kultúrnom a politickom prostredí. Identifikácia rizík si vyžaduje metodický prístup s cieľom identifikovať maximálny počet rizík, ktorým je organizácia vystavená vo všetkých oblastiach činnosti. Keďže identifikácia je povinným a nevyhnutným prvkom postupu riadenia rizík, je definovaná takmer vo všetkých normách, ktoré upravujú procesy riadenia rizík. Najviac

medzi bežne používané štandardy patrí medzinárodný štandard vyvinutý Federáciou európskych asociácií manažérov rizík (FERMA). Identifikácia rizika je podľa neho proces identifikácie vystavenia organizácie neistote.

K hlavnému zdrojov identifikácie rizík zahŕňajú:

- plán riadenia rizík, vyvinuté v predchádzajúcej fáze činnosti;

- interné dokumenty, upravujúce činnosť podnikov v rôznych oblastiach- predpis o organizačnej štruktúre, predpis o finančnej štruktúre

zájazd, dokumenty upravujúce poskytovanie zdrojov, obstarávanie, marketingový systém, organizáciu účtovníctva a manažérskeho účtovníctva atď. Je to spôsobené tým, že identifikácia rizík si vyžaduje pochopenie poslania podniku, charakteristík jeho činností, záujmov manažérov a vlastníkov, čo nie je možné bez získania údajov o iných funkčných oblastiach;

- koncepcie a plány jednotlivých projektov podniku;

- princípy klasifikácie rizík. Môžu sa odraziť v nariadení o riadení rizík vypracovanom v prvej fáze alebo v pláne riadenia rizík. Ak to tak nie je, potom je potrebné vyvinúť takéto zásady;

- informácie z externých zdrojov spojené s činnosťou takýchto podnikov. Zdrojom takýchto informácií môžu byť poznatky a skúsenosti manažérov, komerčné databázy, publikácie vo vedeckých časopisoch a pod.

Identifikáciu rizika vykonávajú rôzne metódy, medzi ktorými sú najbežnejšie nasledujúce.

Brainstorming je možno najbežnejšie používanou technológiou identifikácie rizík. Jeho účelom je získať rozsiahly zoznam rizík, ktoré môžu

následne použiť na kvalitatívnu a kvantitatívnu analýzu rizika. Ako viete, brainstorming je založený na nasledujúcich pravidlách:

Kritika vyjadrených myšlienok je nežiaduca;

Kvantita vyjadrených myšlienok prevažuje nad ich kvalitou;

Rozvoj myšlienok ostatných účastníkov je určite žiaduci;

Na brainstormingu sa môže zúčastniť značný počet účastníkov, pretože práve to poskytuje potrebnú šírku zoznamu rizík.

Delphi metóda sa používa na dosiahnutie dohodnutého názoru odborníkov na zoznam a charakteristiky rizík. Účastníci identifikujú riziká anonymne

a nestretávame sa. Získané výsledky sa prenášajú odborníkom na ďalšiu prácu. Metóda Delphi pomáha znižovať zaujatosť a udržiavanie

akéhokoľvek účastníka pred nenáležitým vplyvom na výsledky procesu.

Dotazník. Riziká môžu byť identifikované dotazovaním odborníkov pomocou špeciálne navrhnutých dotazníkov. Manažér identifikácie rizík vyberie vhodných odborníkov a poskytne im potrebné informácie, ako je štruktúra rozpisu práce a zoznam predpokladov. Odborníci identifikujú riziká na základe vlastných skúseností, informácií o projekte a iných zdrojov informácií, ktoré považujú za užitočné.

SWOT analýza. Umožňuje posúdiť spoločnosť z pohľadu každej zo stránok SWOT (silné a slabé stránky podniku, príležitosti a hrozby z externého prostredia) a rozšíriť zoznam zohľadňovaných rizík.

Štrukturálne diagramy umožňujú analyzovať vlastnosti štruktúry podniku a riziká z nich vyplývajúce. Takto získané údaje sú predovšetkým užitočné pre hodnotenie interných rizík spojených s kvalitou riadenia, organizácie predaja a pod., ako aj komerčných rizík. Štrukturálne diagramy umožňujú identifikovať niekoľko foriem možného vnútorného rizika: duplicita, závislosť a koncentrácia. Konkrétny typ štruktúrnych diagramov závisí od prevládajúceho typu riadenia a princípov oddelenia funkcií pre rôzne podniky.

Vývojové diagramy zobrazujú jednotlivé technologické procesy a ich vzťah. Možno ich rozdeliť do troch veľkých skupín, ktoré opisujú:

Samostatný technologický proces v rámci podniku;

Súbor výrobných procesov a kontrol;

Technologický reťazec, ktorého súčasťou je podnik.

Analýza vývojového diagramu vám umožňuje identifikovať „úzke miesta“ výrobného procesu. V dôsledku identifikácie je možné vykonať popis rizika, čo je podrobný popis identifikovaných rizík v určitom formáte, ktorý umožňuje ďalšiu, kvalitatívnu analýzu rizík. Opis rizika slúži ako podklad pre vytvorenie „mapy rizika“ organizácie, ktorá sumarizuje údaje o popise rizika, existujúcich kontrolných mechanizmoch, plánovaných opatreniach na zníženie miery rizika, zodpovedných pre opatrenia. Vytvorenie „mapy rizík“ vám umožňuje jasne formulovať prioritné oblasti z hľadiska riadenia rizík, určiť najefektívnejšie metódy kontroly. Tieto dokumenty odrážajú nielen kategórie rizík jednotlivých divízií spoločnosti, popis ich príčin, pravdepodobnosť výskytu, ale aj kontrolné postupy pri konkrétnych rizikách, akčný plán na ich minimalizáciu, ako aj

zodpovednosť zamestnancov rôznych štrukturálnych divízií za riadenie rizík. V procese hodnotenie a analýza rizík v závislosti od úrovne neistoty sa používajú kvalitatívne, kvantitatívne hodnotenia alebo stresová analýza.

Rôzne organizácie používajú rôzne metódy na meranie dôsledkov a pravdepodobnosti udalostí. Pre mnohé organizácie stačí použiť trojrozmernú metódu

hodnotenia vplyvu – vysoký, stredný, nízky. Stupnica pravdepodobnosti rizika má zvyčajne hodnoty od 0 (žiadna pravdepodobnosť) do 1 (plná

ness). Stupnica závažnosti rizika odráža mieru jeho vplyvu na ciele projektu. Môže byť ordinálny alebo kvantitatívny (číselný).

Otázka 4. Hlavné prístupy k hodnoteniu rizika.

Vzhľadom na riziko z hľadiska jeho hodnotenia je potrebné riešiť nasledovné úlohy:

Popíšte všetky možné budúce scenáre, ktoré zodpovedajú tomuto riziku (možné výsledky rozhodnutí alebo náhodné udalosti);

Určite pravdepodobnosti každej z týchto možností

(náhodné udalosti).

Priemerná očakávaná hodnota(očakávaná hodnota) náhodná premenná X vyjadrené v peňažných jednotkách MX a vypočíta sa ako vážený priemer pre všetky jeho rôzne hodnoty, pričom pravdepodobnosť každého

hodnota sa používa ako váhový faktor.

Vypočítané ako:

Variačný koeficient je pomer rizika a výnosu projektu. Čím je vyššia, tým je projekt rizikovejší. Variačný koeficient vám umožňuje určiť mieru rizika, ak sú ukazovatele priemerného očakávaného príjmu za projekty odlišné.

Vo svetovej manažérskej praxi sa používajú rôzne metódy analýzy rizík projektu. Medzi najčastejšie z nich patria:

metóda úpravy diskontnej sadzby;

Metóda spoľahlivých ekvivalentov (koeficienty spoľahlivosti);

Analýza citlivosti výkonnostných kritérií (čistá súčasná hodnota ( NPV), vnútorná miera návratnosti ( IRR), index ziskovosti ( PI) a pod.);

Metóda scenára;

Analýza pravdepodobnostných rozdelení platobných tokov;

Rozhodovacie stromy;

Metóda Monte Carlo (simulácia) atď.

Spôsob úpravy diskontnej sadzby spočíva v zavedení do finančného modelu projektu (pri výpočte čistej súčasnej hodnoty) rizikovej prémie, ktorá zvyšuje diskontnú sadzbu. Prirážka je stanovená na základe koncepcie organizácie účtovania hodnoty peňazí v čase. Riziko sa spravidla zohľadňuje kumulatívnou metódou na základe poradia priradených rôznym typom rizík (v procese kvalitatívnej analýzy).

Výhody tejto metódy sú v jednoduchosti výpočtov, ako aj v zrozumiteľnosti a dostupnosti. Metóda má však značné nevýhody.

Metóda úpravy diskontnej sadzby prináša budúce toky platieb do súčasného okamihu (vykonáva sa diskontovanie

vyššou sadzbou), ale neposkytuje žiadnu informáciu o miere rizika (možné odchýlky výsledkov). Získané výsledky zároveň výrazne závisia

len z hodnoty rizikovej prémie. Predpokladá aj nárast rizika v čase s konštantným koeficientom, čo možno len ťažko považovať za správne, keďže mnohé projekty sa vyznačujú prítomnosťou rizík v počiatočných obdobiach s ich postupným znižovaním ku koncu implementácie. Ziskové projekty, ktoré nezahŕňajú výrazné zvýšenie rizika v priebehu času, tak môžu byť nesprávne ocenené a zamietnuté.

Táto metóda nenesie žiadne informácie o rozdelení pravdepodobnosti budúcich platobných tokov a neumožňuje ich odhadnúť.

Napokon, odvrátená stránka jednoduchosti metódy spočíva vo výrazných obmedzeniach možností modelovania rôznych možností, ktoré sa redukujú na analýzu závislosti

kritériá NPV(IRR, PI atď.) zo zmien iba jedného ukazovateľa – diskontnej sadzby.

Napriek zisteným nedostatkom je metóda úpravy diskontnej sadzby v praxi široko používaná.

Metóda spoľahlivých ekvivalentov. Treba si uvedomiť nevýhody tejto metódy:

Ťažkosti pri výpočte faktorov spoľahlivosti, ktoré sú primerané riziku v každej fáze projektu;

Nemožnosť analyzovať rozdelenia pravdepodobnosti kľúčových parametrov.

Analýza citlivosti. Pomáha určiť, ktoré riziká môžu mať najväčší potenciálny vplyv na ciele podniku. Analýza citlivosti skúma

mieru, do akej neistota každého prvku projektu ovplyvňuje celkové výsledky, zatiaľ čo zostávajúce neisté prvky zostávajú na svojej základnej (pôvodne odhadovanej) úrovni.

Analýza citlivosti je najjednoduchšia a preto najbežnejšie používaná metóda kvantitatívnej analýzy rizika. Základom je prijatie viacerých manažmentov

lenivé rozhodnutia. Ak sa teda cena produktu ukáže ako kritický faktor (ako vo vyššie uvedenom príklade), potom môžete posilniť marketingový program alebo prehodnotiť

nákladovej časti na zníženie nákladov na projekt. Ak analýza ukazuje vysokú citlivosť na zmenu objemu výroby, pozornosť by sa mala venovať zvyšovaniu produktivity. Citlivostná analýza má množstvo nepopierateľných výhod, medzi ktoré patrí jej jednoduchosť, teoretická prehľadnosť, možnosť formalizácie a prirodzenosť použitého matematického aparátu a prehľadnosť interpretácie výsledkov. Práve tieto výhody viedli k širokému praktickému využívaniu tejto metódy.

Analýza citlivosti má však aj značné nevýhody.

Po prvé, táto metóda je expertná, t.j. rôzne skupiny metód môžu získať rôzne výsledky.

Po druhé, analýza citlivosti neberie do úvahy koreláciu medzi premenlivými faktormi, čo môže znížiť spoľahlivosť výsledkov. Treťou nevýhodou je jednofaktorový charakter tejto metódy, t.j. zamerať sa na zohľadnenie iba jedného faktora, zatiaľ čo všetky ostatné zostávajú nezmenené. Toto nezohľadňuje dynamický charakter projektu.

Metóda scenára vo všeobecnosti vám umožňuje získať pomerne jasný obraz o rôznych možnostiach implementácie projektov a tiež poskytuje informácie o citlivosti a možných odchýlkach a použitie softvérových nástrojov, ako je Excel, môže výrazne zvýšiť efektivitu takejto analýzy zvýšením počet scenárov a predstavenie

dodatočné premenné.

Analýza rozdelenia pravdepodobnosti platobných tokov.

Aplikácia tejto metódy umožňuje získať užitočné informácie o očakávaných hodnotách NPV a čisté peňažné toky, ako aj na analýzu ich rozdelenia pravdepodobnosti. Použitie tejto metódy však predpokladá, že pravdepodobnosti pre všetky možnosti peňažných príjmov sú známe alebo sa dajú presne určiť.

V skutočnosti v niektorých prípadoch môže byť rozdelenie pravdepodobnosti dané s vysokou mierou spoľahlivosti na základe analýzy minulých skúseností za prítomnosti veľkého množstva skutočných údajov. Najčastejšie však takéto údaje nie sú dostupné, preto sú rozdelenia stanovené na základe predpokladov odborníkov a nesú veľký podiel subjektivity.

Rozhodovacie stromy. Toto je diagram, ktorý popisuje rozhodovanie spojené s prijatím jednej alebo druhej z dostupných alternatív. Kombinuje pravdepodobnosti

riziká a náklady a prínosy pre každý logický scenár spojený s budúcimi udalosťami a rozhodnutiami. Použitie rozhodovacieho stromu sa týka identifikácie, ktoré rozhodnutie prinesie rozhodovateľovi najvyššiu očakávanú hodnotu, ak sú kvantifikované všetky neisté komponenty, náklady, výsledky a budúce kroky.

Obmedzenie praktického použitia tejto metódy je počiatočným predpokladom, že projekt by mal mať predvídateľný alebo primeraný počet možností rozvoja. Metóda je užitočná najmä v situáciách, keď rozhodnutia prijaté v ľubovoľnom čase sú vysoko závislé od rozhodnutí prijatých skôr a následne určujú scenáre ďalšieho vývoja udalostí.

Simulácia. Simulačné modelovanie metódou Monte Carlo ( Simulácia Monte Carlo) vám umožňuje zostaviť matematický model projektu

s neistými hodnotami parametrov a so znalosťou funkcií rozdelenia pravdepodobnosti pre parametre projektu, ako aj korelácie medzi parametrami, získajte rozdelenie ziskovosti projektu. Zväčšená schéma analýzy rizika pomocou metódy Monte Carlo pre investičný projekt je znázornená na obr. 6.5.

Praktická aplikácia tejto metódy preukázala široké možnosti jej využitia v investičnom projektovaní, najmä v podmienkach

neistota a riziko. Pre praktickú aplikáciu je táto metóda vhodná najmä tým, že sa úspešne kombinuje s inými ekonomickými a štatistickými metódami, ako aj s teóriou hier a inými metódami operačného výskumu.

Vysoká miera rizika projektu vedie k potrebe hľadať spôsoby, ako ho umelo znížiť. V praxi projektového riadenia existujú tri spôsoby, ako znížiť riziko:

Rozdelenie rizika medzi účastníkov projektu (prenesenie časti rizika na spolurealizátorov);

poistenie;

Rezervácia finančných prostriedkov na pokrytie nepredvídaných výdavkov.

Zvyčajnou praxou alokácie rizika je previesť zodpovednosť za riziko toho účastníka projektu, ktorý vie najlepšie kalkulovať

a kontrolovať riziko. V živote sa však často stáva, že práve tento partner nie je dostatočne finančne silný, aby prekonal následky rizík. Rozloženie rizika je implementované do vypracovania finančného plánu projektu a zmluvných dokumentov.

Pri väčšine veľkých projektov dochádza k oneskoreniu ich realizácie, čo môže viesť k zvýšeniu ceny práce, ktorá prevyšuje pôvodnú cenu projektu. Východiskom z tejto situácie je zapojenie poisťovní do projektu.

Vytvorenie rezervy finančných prostriedkov na pokrytie nepredvídateľných výdavkov je spôsob riešenia rizika, ktorý zahŕňa vytvorenie rovnováhy medzi potenciálnymi rizikami ovplyvňujúcimi náklady projektu a výškou výdavkov potrebných na prekonanie prerušení projektu. Hlavným problémom pri vytváraní rezervy na nepredvídané udalosti je posúdenie potenciálnych dôsledkov rizika.

Otázka 5. Metódy riadenia rizík.

Zvyčajne sa rozlišujú tieto metódy riadenia rizík: vyhýbanie sa, lokalizácia, rozptýlenie, kompenzácia. Schéma metód riadenia rizík je znázornená na obr. 6.6.

Metódy založené na prenos rizika, sú vo všeobecnosti považované za najspoľahlivejšie s odôvodnením, že náklady spojené s prenosom rizík sa dajú ľahko určiť

a hodnotiť. Všeobecným pravidlom je, že prenos rizík je výhodný pre obe strany, ak sú splnené tieto podmienky:

Straty, ktoré môžu byť pre stranu prenášajúcu riziko veľké, môžu byť pre stranu, ktorá riziko prijíma, zanedbateľné;

Príjemca môže mať lepšiu pozíciu na zníženie strát alebo kontrolu podnikateľského rizika ako prevodca.

Medzi najbežnejšie typy zmlúv patria:

1) stavebné zákazky. Všetky riziká spojené so stavbou znáša stavebná firma. V súlade s čl. 741 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie, riziko náhodnej smrti resp

poškodenie veci pred jej prevzatím objednávateľom znáša zhotoviteľ;

2) leasing strojov a zariadení. Časť rizík zostáva na vlastníkovi nehnuteľnosti (zvýšenie sadzby dane z nehnuteľnosti, morálne a fyzické opotrebovanie);

3) zmluvy o skladovaní a preprave tovaru. Výška prevedeného rizika závisí od postavenia zmluvných strán a podmienok zmluvy. Spravidla sa prenášajú riziká z obdobia zodpovednosti. Predmetom prevodu sú v tomto prípade finančné riziká spojené s poškodením alebo stratou majetku v procese ich prepravy resp

operácie nakladania a vykladania. Straty spojené s poklesom trhovej ceny výrobkov znáša podnik sám, aj keď je tento pokles spôsobený oneskorením dodávky tovaru;

4) zmluvy o predaji, službách, dodávkach;

5) faktoringová zmluva (financovanie proti postúpeniu peňažnej pohľadávky) je spojená s prechodom rizika nedobytných pohľadávok. Predmetom prevodu je úverové riziko podnikateľskej firmy, ktoré je za odplatu prevedené na komerčnú banku alebo špecializovanú faktoringovú spoločnosť.

Pri uzatváraní zmlúv o prevode rizík by sa mali zvážiť tieto body:

Rozdelenie rizika medzi strany musí byť jasné a jednoznačné;

Hostiteľská strana musí mať významné právomoci, aby mohla rýchlo splniť všetky prijaté záväzky;

Riziko sa musí preniesť za cenu, ktorá je rovnako atraktívna pre obe strany.

Najbežnejšie používané techniky minimalizácie rizika pre obchodné zmluvy sú uvedené v tabuľke. 6,91.

Do skupiny metód spojených s prenosom rizika patrí aj kolaterál, ručenie, banková záruka.

Sľub - spôsob zabezpečenia záväzku, pri ktorom veriteľ (záložca) získa právo v prípade nesplnenia zo strany dlžníka (záložcu) dostať

V širšom zmysle sú riziká implementácie projektu podmienky alebo udalosti, ktoré ovplyvňujú výsledok projektu. Takéto vplyvy môžu byť sprevádzané pozitívnym účinkom, "nulovým" alebo negatívnym. V užšom zmysle sú riziká projektu definované ako potenciálne nepriaznivé vplyvy, ktoré majú za následok straty a škody, keďže riziková povaha neistoty sa považuje za prvok nepredvídateľného zhoršenia situácie v dôsledku vnútorných a vonkajších okolností.

Možné riziká projektu a reakcia na ne závisia od pravdepodobnostných parametrov, veľkosti rizík, závažnosti dôsledkov, tolerancie rizík, dostupnosti rezerv (vrátane manažérskych) v prípade rizikových situácií.

Riziká projektu: Slovník pojmov

Riziká projektu vykazujú vplyv kumulatívnych pravdepodobností udalostí ovplyvňujúcich projekt. Zároveň samotná udalosť môže priniesť úžitok aj škodu, mať rôznu mieru neistoty, rôzne príčiny a dôsledky (zmeny nákladov práce, finančných nákladov, zlyhania akčného plánu).

Neistota je tu stav objektívnych faktorov, ktoré majú priamy alebo nepriamy vplyv na projekt, pričom miera vplyvu neumožňuje presne predpovedať dôsledky rozhodnutí účastníkov projektu z dôvodu nepresnosti alebo nedostupnosti úplných informácií. Preto je možné riadiť len tú skupinu rizík, pre ktorú existuje prístup k významným informáciám.

Pravdepodobnosť rizika je možnosť výskytu hrozby v rozsahu od 0 do 100 percent. Extrémne hodnoty nie sú považované za riziká, pretože nulová hranica znamená nemožnosť udalosti a v projekte musí byť zabezpečená 100% záruka. Udalosť, ktorá má veľmi vysokú mieru pravdepodobnosti (napríklad garantované zvýšenie cien dodávateľom), je v kontexte témy rizík projektu často vyňatá z rámca úvah. Pravdepodobnosť sa určuje dvoma typmi metód:

objektívny, keď sa pravdepodobnosť výsledku získaného za podobných podmienok vypočíta so štatistickou istotou na základe frekvencie udalosti;
subjektívny, založený na predpoklade možného pokračovania alebo výsledku a samotný predpoklad tu vychádza z pochopenia logiky procesu zo strany rozhodovateľa a jeho skúseností, ktoré subjekt v číselnom vyjadrení predstavuje.

Ak nie je dostatok informácií o potenciálnych nákladoch (napr. po spustení projektu došlo k neočakávanej zmene daňovej legislatívy), potom sa na takéto neznáme riziká vytvára osobitná rezerva a nezavádzajú sa postupy riadenia. Rezerva na nepredvídané udalosti môže byť vyjadrená ako dodatočná suma, tak aj dodatočný čas a mala by byť zahrnutá do základnej línie nákladov projektu.

Ak je možné vopred posúdiť zmeny, potom sa vytvorí plán reakcie na minimalizáciu rizík. Hranice riadenia rizík spravidla čiastočne zachytávajú informačné pole, pre ktoré neexistujú informácie (úplná neistota), a čiastočne pole s úplnou istotou, pre ktoré existujú komplexné informácie. V rámci týchto hraníc sú známe a neznáme faktory, ktoré tvoria všeobecnú a špecifickú neistotu.

Keďže v projektoch je osoba s rozhodovacou právomocou, s jej aktivitami možno spájať pojem riziko. Pravdepodobnosť je tu veľkosťou možnosti, že v dôsledku rozhodnutia bude nasledovať nežiaduci výsledok spojený so stratami.

Okrem vnútorných faktorov ovplyvňujú projekt aj vonkajšie faktory.

s rôznymi neistotami as rôznou mierou tolerancie k nim zo strany účastníkov projektu a investorov. Tolerancia je tu definovaná ako stupeň pripravenosti na možnú realizáciu hrozieb. Často – najmä v prípade nízkej pravdepodobnosti a miery nízkeho rizika – účastníci projektu vedome akceptujú riziko, pričom úsilie už neprenášajú na predchádzanie hrozbe, ale na elimináciu jej následkov. Akceptácia sa týka jedného zo štyroch hlavných typov reakcie na potenciálnu hrozbu.

Miera tolerancie rizika závisí od objemu a spoľahlivosti investícií, plánovanej úrovne ziskovosti, známosti projektu pre spoločnosť, zložitosti obchodného modelu a ďalších faktorov. Čím komplexnejší je obchodný model, tým dôkladnejšie a podrobnejšie by malo byť hodnotenie rizika. Zároveň je typickosť projektu pre spoločnosť považovaná za prioritnejší faktor pri hodnotení rizikovosti ako výška investovaných prostriedkov. Napríklad výstavba maloobchodnej predajne zaradenej do maloobchodnej siete sa môže stať vysokorozpočtovým projektom, ale ak sa pri realizácii použijú už osvedčené a známe technológie, riziká budú nižšie ako pri realizácii menej nákladného, napr. ale nový projekt. Ak napríklad tá istá spoločnosť preorientuje alebo rozšíri svoje aktivity a rozhodne sa otvoriť reštauráciu, bude čeliť inému stupňu rizika, pretože maloobchodníkom tu bude všetko neznáme: od princípu výberu miesta a vytvorenia konkurencieschopnej ceny a končiac vývojom rozpoznateľného konceptu a nového dodávateľského reťazca.

Pri prechode od riešenia jedného problému projektu k riešeniu iného problému sa môžu meniť aj typy rizík. V dôsledku toho sa odporúča analyzovať riziká investičného projektu niekoľkokrát počas projektu a podľa potreby transformovať mapu rizík. V počiatočných fázach realizácie projektu (počas koncepcie a projektovania) je to však mimoriadne dôležité, pretože včasná identifikácia a pripravenosť výrazne znižuje straty.

Postupnosť činností na hodnotenie a riadenie rizík projektu predstavuje koncepcia riadenia, ktorá obsahuje tieto prvky:

Plánovanie manažmentu rizika.
Identifikácia rizika.
Kvalitatívna analýza.
Kvantifikácia.
Plánovanie odozvy.
Sledovanie a kontrola zmien mapy rizík.

Riadenie rizík zahŕňa najprv pochopenie neistôt v prostredí implementácie projektu účastníkmi projektu, potom rozšírenie príležitostí, ktoré zvyšujú pravdepodobnosť dosiahnutia plánovaného výsledku, a nakoniec finalizáciu projektových plánov, ktoré zahŕňajú opatrenia na zmiernenie rizík.

Etapy riadenia rizík

V rámci rámca PMBok, obľúbeného v projektovom riadení, PMI rozlišuje 6 progresívnych a vzájomne prepojených stupňov riadenia rizík:

Plánovanie manažmentu rizík

Pri plánovaní sa určuje stratégia organizácie procesu, určujú sa pravidlá interakcie. Plánovanie prebieha prostredníctvom:

formovanie manažérskeho prostredia popularizáciou procesu pre účastníkov projektu a harmonizáciou ich vzťahov,
používanie hotových šablón, noriem, schém, formátov správy známych danej spoločnosti,
vytvorenie popisu obsahu projektu.

Stretnutie sa zároveň stáva hlavným procesno-nástrojom, na ktorom sa zúčastňujú členovia projektového tímu, manažéri, lídri, osoby zodpovedné za použitie investícií (ak sú plánované riziká investičného projektu). Výsledkom plánovania je dokument, do ktorého by sa okrem všeobecných ustanovení mali uviesť:

metódy a nástroje riadenia rizík podľa fáz implementácie,
rozdelenie úloh účastníkov projektu v prípade rizikovej situácie a implementácie hrozby,
prijateľné rozsahy a prahové hodnoty rizík,
zásady prepočtu, ak sa v priebehu projektu zmenia riziká investičných projektov,
pravidlá a formáty pre podávanie správ a dokumentáciu,
monitorovacie formáty.

Vo všeobecnosti by výstupom mal byť pre každého zrozumiteľný algoritmus v prípade výskytu a implementácie hrozieb.

Identifikácia

Identifikácia rizík prebieha pravidelne, keďže v priebehu projektu môžu ohrozenia prejsť kvalitatívnymi a kvantitatívnymi zmenami. Identifikácia je efektívnejšia, ak existuje podrobná klasifikácia rizík relevantných pre typický projekt. Ak spoločnosť pracuje na nových, neznámych projektoch, klasifikácia by mala byť čo najširšia, aby sa neprehliadli žiadne riziká.

Keďže neexistuje vyčerpávajúca klasifikácia rizík, najčastejšie sa používajú pohodlnejšie formáty pre konkrétny projekt. Tak univerzálne a obľúbené sú klasifikácie podľa kritéria kontrolovateľnosti rizík, ktoré popisujú úroveň kontroly s rozdelením hrozieb na vonkajšie a vnútorné. Medzi vonkajšie nepredvídateľné a nekontrolovateľné riziká patria napríklad politické riziká, prírodné katastrofy a sabotáže. Na jar čiastočne kontrolované a predvídateľné – sociálne, marketingové, menové a inflácie. Na interne kontrolovateľné – riziká spojené s technológiou a dizajnom atď. Ale vo všeobecnosti je účelnejšie vytvárať relevantné skupiny pre konkrétny projekt, najmä ak to nie je pre firmu typické.

K tomu sú zapojené všetky možné odborné posudky, využíva sa čo najširšie spektrum informácií, využívajú sa všetky známe metódy, počnúc brainstormingom a Crawfordovými kartami a končiac metódou analógie a využitím diagramov. Výsledkom by mal byť vyčerpávajúci hierarchický zoznam rizík s ich dvojdielnym popisom „zdroj ohrozenia + ohrozujúca udalosť“, napr.: „riziko narušenia financovania v dôsledku ukončenia investícií“.

Kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenie rizika

Časovo náročnejšia, ale aj presnejšia - kvantitatívna analýza. Zobrazuje percentuálnu pravdepodobnosť realizácie rizík a ich dôsledkov v číselných hodnotách. Vďaka nej môžete vidieť, ako sa zmení ziskovosť projektu s kvantitatívnou zmenou toho či onoho parametra zo zoznamu rizík kritických pre tento projekt. Pri dosadení algoritmov do súčasného modelu projektu je vďaka kvantitatívnej analýze ľahké pochopiť, pri akých hodnotách sa projekt stane nerentabilným a ktoré rizikové faktory to ovplyvňujú viac ako iné.

Niekedy na zmapovanie pravdepodobnosti rizika a stupňa jeho vplyvu na projekt stačí kvalitatívna analýza vykonaná so zapojením odborníkov a vykonaním informovaného hodnotového úsudku. Na výstupe po analytickej časti by sa mal vytvoriť zoradený zoznam:

s prioritnými rizikami,
s pozíciami, ktoré si vyžadujú objasnenie,
s hodnotením rizikovosti projektu ako celku.

Takýto výsledok môže byť vizuálne prezentovaný vo forme matice rizík, ktorá zahŕňa nielen hrozby, ale aj priaznivé príležitosti vytvorené neistotou situácie.

Čím je projekt zložitejší, tým starostlivejšie sa musí vykonať hodnotenie, a preto sú metódy kvantitatívnej analýzy nevyhnutné. Medzi najobľúbenejšie metódy patria:

pravdepodobnostná analýza založená na princípoch teórie pravdepodobnosti a štatistických údajoch predchádzajúcich období,
analýza citlivosti založená na zmenách výsledkov v dôsledku zmien hodnôt daných premenných,
analýza scenárov s vývojom možností vývoja projektov v porovnaní,
simulačné modelovanie ("Monte Carlo"), zahŕňajúce viacero experimentov s modelom projektu atď.

Niektoré z nich (napríklad pre metódu simulácie) vyžadujú použitie špeciálneho softvéru, pretože je potrebné spracovať veľké množstvo náhodných čísel, ktoré simulujú „nepredvídateľný“ stav trhu.

Plánovanie, ako reagovať

Pri výbere metód reakcie sa riadia 4 hlavnými typmi stratégie:

Únik (vyhýbanie sa) – eliminácia zdrojov rizika.
Poistenie (prevod) – zapojenie tretej strany, ktorá preberá riziká.
Minimalizácia (zníženie) je zníženie pravdepodobnosti realizácie hrozby.
Akceptácia - pasívna forma znamená vedomú pripravenosť na hrozbu a aktívna forma - koordinácia akčného plánu v prípade nepredvídaných, ale akceptovaných okolností.

Každá metóda môže byť použitá pre svoj typ rizika ako optimálna.

Monitorovanie a kontrola

Kontrolné a riadiace činnosti je potrebné vykonávať počas celého projektu. Nástup nepredvídanej rizikovej udalosti v záverečných fázach hrozí väčšími stratami ako v počiatočných fázach.

V priebehu monitorovania sa revidujú hodnoty už identifikovaných rizík a niekedy sa identifikujú nové. Okrem toho sa analyzujú odchýlky a trendy, ako aj stav rezerv potrebných na krytie zostávajúcich rizík.

Identifikácia ekonomických rizík v podnikoch: tradičné a inovatívne projekty

Všetky riziká sú zoskupené podľa typu, ale pre každého projektového manažéra alebo vedúceho útvaru systémovej analýzy a riadenia rizík existujú skupiny najzávažnejších hrozieb, ktoré sú vytvorené na základe praxe a predchádzajúcich skúseností v kontexte činnosti. Výrobní manažéri napríklad najčastejšie identifikujú riziká spojené s:

s nehodami a incidentmi
s majetkovými problémami, ktoré poškodzujú hlavný fond podniku,
s otázkami tvorby cien hotových výrobkov a cien surovín,
s transformáciami trhu (zmeny akciových indexov, výmenných kurzov a hodnoty cenných papierov),
s konaním podvodníkov a krádežami v práci.

Manažér obchodného podniku spravidla pridáva do zoznamu hlavných:

logistické riziká,
problémy so sprostredkovaním,
riziká spojené s konaním nepoctivých dodávateľov,
nebezpečenstvo pohľadávok voči veľkoobchodníkom (predovšetkým pri platbe s odloženou platbou).

V konkurencieschopnom a organizovanom podniku, ktorý už opakovane realizoval pre seba typické projekty, sa veľmi rýchlo vytvorí zoznam charakteristických rizík a faktorov, ktoré ich vyvolávajú. Hodnota takýchto zoznamov spočíva v tom, že je spracovaný nielen obsah vydania, ale aj forma: popis rizika dostáva jasnú, jednoznačnú formuláciu, zdokonalenú predchádzajúcimi projektmi, čo zjednodušuje posúdenie a formát odpovede. Okrem zoznamov je vhodné vytvoriť vizuálnu tabuľku so súradnicami podľa parametrov pravdepodobnosti rizika a možného poškodenia. V takejto tabuľke je pohodlnejšie sledovať dynamiku zmien rizika.

Tradičné vzory

Keďže riziká sú za určitých podmienok podobné pre tradičné projekty, možno ich štandardizovať a zoskupovať.

č. 1. Skupina rizík súvisiacich so spotrebou produktu

Medzi dôvody, ktoré vytvárajú riziká z tejto skupiny, môžeme rozlíšiť:

Prítomnosť monopolného spotrebiteľa na trhu, v dôsledku čoho:
- nedokáže ovplyvniť ceny
- zvýšené finančné náklady na udržiavanie zásob v skladoch,
- v zmluvách sa zavádzajú nevýhodné doložky (napríklad dlhodobé odklady platieb).
Trhová kapacita, ktorá sa ukazuje byť menšia ako celková kapacita priemyselných podnikov. Stalo sa to napríklad v období po perestrojke, keď výstavba panelových domov prudko klesla a dopyt po železobetónových doskách bol nižší, ako boli možnosti podnikov, ktoré ich vyrábajú.
Strata relevantnosti produktu. Príkladom realizácie tohto rizika bola strata relevantnosti jedného elektronického média za druhým (najskôr - diskety, potom - CD atď.).
Zmena technológie výroby. Táto hrozba je relevantná na trhu B2B, keď pri zmene výrobnej technológie je potrebné zmeniť celú schému interakcie medzi podnikmi, ktoré boli predtým vo výrobnom reťazci.

Riziká tejto skupiny je možné minimalizovať monitorovaním trhu, zmenou systému predaja a vytváraním nových výklenkov.

č. 2. Skupina rizík spojených s konkurenciou na trhu

Riziká z druhej skupiny sú klasifikované takto:

Situácie, ktoré ohrozujú finančnú situáciu v dôsledku výrazného podielu šedého dovozu na trhu, v súvislosti s ktorým dochádza:
- dumpingové ceny zo strany predajcov, ktorí pašujú tovar,
- pokles lojality spotrebiteľov, ktorý je vyvolaný nízkou kvalitou falšovaných výrobkov a vrhá tieň na všetky výrobky tohto druhu.
Vytvorenie veľkého sekundárneho trhu:
- reputačné riziká v dôsledku pokusu vydať použitú vec za novú,
- hrozba nedostatočného využitia výroby (príkladom je sekundárny trh s vrtnými rúrami, ktorý odoberá podiel podniku vyrábajúcemu rúry pre primárny trh).
Nízka prahová hodnota vstupu na trh, ktorá ľahko zvyšuje konkurenciu a ovplyvňuje ceny, čím sa zvyšuje hrozba dobrého mena, že produkty možno ľahko falšovať.

Riziká z tejto skupiny môžete minimalizovať tak, že sa budete snažiť lobovať za zavedenie/zrušenie ciel na legislatívnej úrovni, označovať svoje produkty viacerými stupňami ochrany, meniť trh alebo distribučné siete, rozširovať aktivity prostredníctvom novej niky (napr. zavedenie popredajného servisu pre vaše produkty).

č. 3. Skupina rizík spojených s komoditným trhom

V tejto skupine môže podnik trpieť nasledujúcimi faktormi:

Prítomnosť monopolného dodávateľa, ktorý je schopný nafúknuť cenu surovín a svojvoľne zmeniť zmluvné podmienky. Okrem iného to spôsobuje potrebu udržiavať veľké zásoby surovín v skladoch, čo zvyšuje financovanie projektu.
Nedostatok surovín, čo vedie k vyšším cenám a odstávkam výrobných zariadení.

V prítomnosti surovinového monopolistu sa riziká minimalizujú vyhľadávaním podobných surovín, preorientovaním sa na predajcov hlavného dodávateľa a vytvorením strategického vzájomne výhodného spojenectva s monopolistom. Pri nedostatku surovín je efektívne minimalizovať riziká vytváraním vlastnej surovinovej základne. Navyše, ak dôjde k nedostatku v dôsledku odchodu surovín na trh s vyššími cenami, je možné suroviny spätne odkúpiť za rovnaké ceny od dodávateľa, no zároveň bude pravdepodobne potrebné zvýšiť predajná cena hotových výrobkov.

č. 4. Skupina rizík spojených s organizáciou a vedením podnikania

Môže tu vzniknúť množstvo hrozieb, no v praxi sa najčastejšie realizujú dve:

Skutočná schéma predaja tovaru sa líši od plánovanej, čo je spôsobené:
- nedostatok kontroly nad predajcami a ich cenami,
- nedostatočná platobná disciplína,
- nadmerné zásoby v dôsledku cenovej nerovnováhy,
- logistické chyby.
Rozdelenie obchodného reťazca medzi rôzne nezávislé spoločnosti. Každý z nich si môže nájsť iného partnera. Napríklad výrobná spoločnosť spolupracujúca s predávajúcim môže stratiť príležitosť predávať produkty, ak predávajúca spoločnosť nájde „zaujímavejšieho“ výrobcu (dodávateľa).

Tu sa nebezpečenstvá znižujú vytváraním vlastných implementačných jednotiek alebo hľadaním nových partnerov.

Špecifiká rizík inovatívnych projektov

Nasledujúca štatistika hovorí o vysokej miere rizika v inovačnej činnosti: zo sto firiem rizikového kapitálu sa 10 – 20 % vyhne bankrotu. Vysoké riziká sú však sprevádzané vysokou mierou návratnosti inovatívnych projektov, ktorá je zvyčajne oveľa vyššia ako zisky tradičných typov podnikateľskej činnosti. Táto skutočnosť stimuluje inovácie a aktivuje inovačnú sféru.

V inovatívnych projektoch existujú závislosti: čím viac lokalizovaný projekt, tým vyššie riziká. Ak existuje niekoľko projektov a sú rozptýlené z hľadiska priemyslu, pravdepodobnosť úspechu inovatívneho podnikania sa zvyšuje. A zisk z úspešného projektu pokrýva náklady na neúspešný vývoj.

Vo všeobecnosti riziká v inovatívnom podnikaní vznikajú pri vytváraní nových produktov, služieb a technológií, ktoré si s väčšou pravdepodobnosťou nezískajú očakávanú popularitu a manažérske inovácie neprinesú očakávaný efekt.

Inovačné riziká môžu vzniknúť v nasledujúcich situáciách:

Keď zavedenie lacnejšieho spôsobu výroby (alebo služieb) stratí svoju technologickú jedinečnosť.
Keď sa vytvorí nový produkt pomocou starého zariadenia, ktoré nemôže poskytnúť požadovanú úroveň kvality produktu alebo služby.
Keď sa zníži relevantnosť dopytu (napríklad móda prechádza).

Na základe toho sú pre inovatívne podnikanie typické tieto hrozby:

nesprávny výber projektu,
neposkytnutie dostatočných finančných prostriedkov na projekt,
neplnenie obchodných zmlúv z dôvodu špecifickej zložitosti inovácie,
nepredvídané náklady na zlepšenie „surového“ produktu,
personálne problémy spojené s nedostatočnou kompetenciou zavádzať inovácie,
strata jedinečnosti a statusu „špeciálnej technológie“,
porušovanie vlastníckych práv,
celý komplex marketingových rizík.

Legislatíva Ruskej federácie stanovuje koncepciu podnikateľského rizika, ktorá umožňuje aplikovať metódy znižovania rizík na inovatívne podnikateľské projekty: poistiť riziká, obozretne rezervovať fondy a diverzifikovať projekt.

Rizikové poistenie. Ak účastník sám nemôže garantovať realizáciu projektu, potom prenáša určité riziká na poisťovňu. V zahraničí sa pri investičných projektoch využíva plné poistenie. Ruská poisťovacia prax zatiaľ umožňuje poistiť jednotlivé súčasti projektu (vybavenie, personál, nehnuteľnosti a pod.).
Rezervácia finančných prostriedkov. Stanovuje vzťah medzi potenciálnymi rizikami, ktoré ovplyvňujú náklady na projekt, a množstvom finančných prostriedkov potrebných na prekonanie porušení. Hodnota rezervy musí byť rovnaká alebo väčšia ako hodnota swingu. Napríklad v ruskej praxi náklady na dobu trvania prác ruských dodávateľov predpokladajú pridanie 20 % nákladov.
Diverzifikácia. Rozdelenie rizík medzi účastníkov projektu.

Minimalizácia rizík nevyhnutne zvyšuje náklady na projekt, no zároveň zvyšuje zisky projektu.

Každý projekt so sebou nevyhnutne nesie riziká neúspechu a ani ten najskúsenejší a najkvalifikovanejší projektový manažér ich nedokáže všetky odstrániť. Bez ohľadu na to, aké sofistikované je vaše plánovanie, vždy bude existovať možnosť náhodných a nežiaducich rizikových udalostí pre projekt. Teda v rámci projektového manažmentu riziko je pravdepodobnosť výskytu nežiaducej udalosti a všetkých jej možných následkov. Keďže nie je možné predvídať vývoj projektu do všetkých detailov, riziká sú vždy prítomné a zvyšujú sa, ak:

projekt je dlhodobý;
projektový tím je neskúsený, s projektmi tohto typu sa v minulosti nestretol;
medzi dokončením plánovania a začiatkom projektu je dlhý časový interval;
projekt je inovatívny a založený na nových technológiách.

Ryža. 8.1.

Nie je možné si predstaviť projekt úplne zbavený projektových rizík. Ďalšou vecou je, že niektoré riziká z najtypickejších pre určitý typ projektu možno predvídať a prijať opatrenia na minimalizáciu škôd, ak sa vyskytnú, ale vždy existuje možnosť prejavu rizík, ktoré sú klasifikované ako havarijné okolnosti a nemožno ich predvídať a pri plánovaní projektu. Našťastie sa dá predvídať väčšina rizík projektu a môžu sa prijať opatrenia na prekonanie dôsledkov nežiaducich udalostí.

Na obr. Obrázok 8.1 zobrazuje zmeny v pravdepodobnosti výskytu rizikových udalostí a náklady na nápravu nepriaznivých dôsledkov pre projekt spôsobených týmito udalosťami počas životného cyklu projektu. Z obrázku je vidieť, že predvídanie rizík a prijímanie opatrení na minimalizáciu ich následkov v raných fázach životného cyklu projektu si vyžaduje výrazne nižšie náklady, preto by manažment rizík projektu mal zabezpečiť čo najskoršie odhalenie rizikových situácií a prijatie vhodných opatrení. minimalizovať ich negatívne dôsledky.

Typy rizík projektu a rizikové faktory

Riziká projektového manažmentu pozostávajú z výrobných, finančných a investičných rizík.

Hlavné zdroje výrobné riziko sú výrobné chyby, zlé podmienky na stavbách, platenie zvýšených daní, odvodov a pokút, chyby v plánovaní, nekoordinovanosť prác, personálne zmeny projektového manažmentu, nehody, nehody, nedostatok a nedostatok personálu s potrebnou kvalifikáciou vykonávať prácu na projekte. V ruských podmienkach sú tieto faktory kombinované s nízkou disciplínou dodávok, prerušením dodávok paliva a elektriny, fyzickou a zastaranosťou zariadení.

finančné riziko zohľadňuje hotovostné náklady, straty a straty. Znakom finančného rizika je pravdepodobnosť vzniku škody v dôsledku akýchkoľvek operácií vo finančnej, úverovej a devízovej oblasti, transakcií s akciovými cennými papiermi, t.j. riziko, ktoré vyplýva z povahy týchto operácií. Finančné riziká zahŕňajú:

úverové riziko - nebezpečenstvo, že dlžník nesplatí istinu a úroky veriteľovi;
úrokové riziko - nebezpečenstvo finančných strát komerčných bánk, úverových inštitúcií, investičných fondov v dôsledku prekročenia úrokových sadzieb, ktoré platia za prilákané prostriedky nad sadzbami za poskytnuté pôžičky;
menové riziko - nebezpečenstvo menových strát spojených so zmenou výmenného kurzu jednej cudzej meny voči inej, vrátane národnej meny v priebehu zahraničných ekonomických, úverových a iných devízových transakcií.

Finančné riziko, ako každé riziko, má matematicky vyjadrenú pravdepodobnosť straty, ktorá je založená na štatistických údajoch a dá sa vypočítať s pomerne vysokou presnosťou. Na vyčíslenie výšky finančného rizika je potrebné poznať všetky možné dôsledky každého jednotlivého konania a pravdepodobnosť samotných následkov. Pravdepodobnosť znamená možnosť získať určitý výsledok. V ekonomických problémoch sa metódy teórie pravdepodobnosti redukujú na určovanie hodnôt pravdepodobnosti výskytu udalostí a na výber najvýhodnejšej z možných udalostí na základe najväčšej hodnoty matematického očakávania. Inými slovami, matematické očakávanie udalosti sa rovná absolútnej hodnote tejto udalosti, vynásobenej pravdepodobnosťou jej výskytu.

Pri akejkoľvek ekonomickej činnosti vždy existuje riziko strát vyplývajúce zo špecifík určitých obchodných operácií. Nebezpečenstvo takýchto strát je komerčné(podnikateľské) riziká. Komerčné riziko znamená neistotu o možnom výsledku, neistotu tohto výsledku činnosti. Komerčné riziká sú spojené najmä s nepredvídateľnosťou zmien nákupnej ceny tovaru, zvýšenými nákladmi na distribúciu, stratami a škodami na surovinách, materiáloch a zariadeniach pri skladovaní a preprave.

V závislosti od odvetvia existujú čistý,(jednoduché) a špekulatívny komerčné riziká. Prítomnosť čistých rizík znamená možnosť straty alebo „nulového“ výsledku: toto riziko sa počíta len pre stratu. Špekulatívne riziká vyjadrujú možnosť získať pozitívne aj negatívne výsledky.

Investičné riziko možno definovať ako odchýlku skutočného príjmu od očakávaného príjmu. Investícia sa nepovažuje za rizikovú, ak je zaručená návratnosť. Štátne cenné papiere sú jedným z príkladov bezrizikovej investície, pretože šanca, že vláda nebude môcť odkúpiť svoje cenné papiere, je prakticky nulová. Naopak, pri investícii do projektu spojeného napríklad s výrobou zásadne nového produktu, vstupom na nový trh, či akvizíciou cenných papierov spoločnosti vždy existuje určitá pravdepodobnosť, že v dôsledku nepredvídaných okolností výplata príjmu z nich nebude produkovaná alebo nebude produkovaná v plnej výške.

Všeobecné alebo kumulatívne riziko je súhrnom všetkých rizík spojených s realizáciou projektu a je klasifikované podľa rôznych kritérií.

Autor: dočasné znamenie Rozlišujú sa tieto typy všeobecného rizika:

krátkodobé - spojené s jednotlivými fázami životného cyklu projektu a ukončené spolu s ukončením fázy;
dlhodobé – spojené s viacerými alebo všetkými fázami projektu.

Autor: rozsah a pravdepodobnosť strát identifikovať riziká:

vysoká - vysoká pravdepodobnosť výskytu rizikových udalostí a veľký rozsah strát a nákladov na prekonanie následkov rizikovej udalosti;
slabý - nízka úroveň strát.

V závislosti od stupňa vplyv na finančnú situáciu projektu vyniknúť:

prijateľné riziko - hrozba spomalenia projektu alebo zvýšenia jeho nákladov v rámci prijateľných limitov;
kritické riziko - riziko spojené s hrozbou výraznej odchýlky projektu z hľadiska času a nákladov;
katastrofické riziko - najnebezpečnejšie riziko, ktoré vedie k vysokej pravdepodobnosti predčasného ukončenia projektu alebo spôsobuje nenapraviteľné škody na sociálnych a prírodných systémoch.

Autor: sfér prejavu identifikovať nasledujúce riziká:

ekonomické – súvisia so zmenami ekonomických faktorov projektu;
politický - spojený so zmenou politického smerovania krajiny, regiónu;
sociálne – súvisia so sociálnymi problémami (napríklad riziko štrajkov);
environmentálne - spojené s hrozbou environmentálnych katastrof a katastrof;
regulačný a legislatívny – súvisí so zmenami legislatívy a regulačného rámca.

V závislosti od zdrojov výskytu a možnosti eliminácie sú riziká projektu:

nesystémové(špecifické) riziká – riziká spôsobené udalosťami špecifickými pre daný projekt, ako je nedostatok surovín, materiálov, pracovných síl, úspešné alebo neúspešné programy interakcie so zainteresovanými stranami projektu, neplnenie zmlúv zo strany subdodávateľov, neefektívne outsourcingové aktivity, chyby v riadení rozhodnutia, nehody spôsobené porušením noriem, pravidiel, technológií a mnoho ďalšieho. Takéto riziká sú individuálne, špecifické pre každý projekt a ich riadenie vo veľkej miere závisí od skúseností, vedomostí a zručností projektového manažéra;
systémový riziká vyplývajú z vonkajších udalostí, ktoré ovplyvňujú trh ako celok: sú to vojna, inflácia, ekonomická recesia, vysoké úrokové sadzby atď. Systematické riziko predstavuje až 50 % celkového rizika projektu. Systémové riziká, ktoré majú spoločné korene, ale rôzne prejavy v rôznych projektoch, sú ľahšie predvídateľné a je pre nich jednoduchšie vypracovať spoločné pravidlá a odporúčania, ktoré minimalizujú ich negatívny dopad na projekt.

Riziká vznikajú pri pôsobení rizikových faktorov – vznikajú situácie, z ktorých vznikajú riziká. Rizikový faktor sám o sebe nevedie k narušeniu projektu alebo ich predraženiu, len zvyšuje pravdepodobnosť nepriaznivej udalosti, ktorá v zásade nemusí nastať. Rizikovým faktorom môže byť samotný projekt, ak sa podobné projekty v organizácii nerobili. Tlak tohto faktora možno znížiť napríklad prizvaním skúseného projektového manažéra.

Je užitočné zvážiť rizikové faktory, ktoré sa prejavujú v rôznych fázach vývoja projektu (tabuľka 8.1), po pripomenutí, že vývoj projektu zahŕňa nasledujúce fázy: definícia, plánovanie, realizácia a dokončenie.

Tabuľka 8.1 . Rizikové faktory v rôznych fázach projektu

Fáza projektu		Rizikové faktory
Definícia		Pôvod myšlienky projektu je nejasný. Projekt vznikol ako výsledok spontánneho rozhodnutia, nie vyváženej reflexie. Nezozbierali sa dostatočné informácie na spustenie projektu. Uskutočniteľnosť projektu nebola dostatočne preskúmaná. Neboli zohľadnené skúsenosti s realizáciou podobných projektov inými organizáciami. Nikdy v minulosti som nemal možnosť spolupracovať s týmto zákazníkom. Benchmarking nákladov a prínosov nebol vykonaný
Plánovanie		Obmedzenia projektu nie sú definované alebo nie sú jasne definované. Plánovači nemajú skúsenosti s takýmito projektmi. Chýbajúce časti plánu, je potrebná ďalšia plánovacia práca
Plánovanie	Rozpočet projektu nie je pripravený. Realizátori sa nijako nepodieľali na vypracovaní plánov na realizáciu projektu. Zainteresované strany, ktoré nie sú oboznámené s plánom, majú neustále otázky. Plán neobsahuje názov, množstvo a čas dodania všetkých potrebných zdrojov. Plán nepočíta s plným zaťažením všetkých zamestnancov projektu. Projektový manažment nebol vytvorený o tímových princípoch práce, zameraných na dokončiť úlohy projektu. Autorizačné postupy neboli vyvinuté konflikty
Výkon	Plán práce a plánované požiadavky na zdroje sú založené na neúplných alebo nepresných informáciách. Projekt využíva nové, nevyskúšané metódy práce. Popis práce nie je dostatočne podrobný. Niektoré práce sú zverené ľuďom, ktorí nemajú dostatočné skúsenosti a zručnosti. Projekt zahŕňa nových alebo nevyškolených pracovníkov. Potreby zákazníkov sa zmenili. Nepresné a nekonzistentné správy o výkonnosti. Dodávatelia si neplnia svoje záväzky. Účastníci projektu boli nahradení. Zmenili sa ceny za materiál a služby. Počas realizácie jednotlivých prác dochádza k zmenám, ktoré nie sú v súlade s projektom ako celkom
Dokončenie	Neexistujú žiadne metódy hodnotenia plánovaných výsledkov. Zákazník neakceptuje určité druhy projektových prác. Správne orgány s vydaním meškajú dokumentáciu o povolení. Projektový personál skončil pred dokončením
Vo všetkých fázach		Nikto nie je zodpovedný za projekt ako celok. Neexistuje žiadny hlavný podporovateľ projektu. Vedenie organizácie má o projekt malý záujem. Zdroje vyčlenené na dokončenie fázy sú nedostatočné. Projekt prejde do ďalšej fázy bez dokončenia predchádzajúcej. Projekt si vyžaduje veľký počet vzácnych odborníkov. Do projektu bude zapojených mnoho oddelení organizácie

Riziko - „podvodná skala“ (španielsko-portugalčina), ktorá sa spája s výrazom „prichytávanie medzi skalami“, t.j. byť v nebezpečenstve. V rôznych zdrojoch existujú rôzne definície rizika:

Riziko je potenciálna, numericky merateľná možnosť vzniku nepriaznivých situácií a dôsledkov s nimi spojených v podobe akejkoľvek škody.

Riziko je miera nebezpečenstva vystavenia negatívnym udalostiam a ich možným následkom.

Riziká projektu predstavujú možnosť vzniku počas realizácie projektu nepriaznivých situácií a následkov spojených so škodou.

Prvky rizika:

§ Riziková udalosť – presný popis toho, čo môže poškodiť projekt, stanovenie znakov nepriaznivej udalosti.
§ Pravdepodobnosť prejavu rizika - miera pravdepodobnosti výskytu rizikovej udalosti.
§ Hodnota sadzby - hodnota možných následkov, výška možnej škody.

Projekty vždy existujú v podmienkach neistoty. Neistota je súbor neznámych parametrov budúcnosti, nedostatok presnej znalosti pravdepodobných udalostí, ktoré môžu byť priaznivé aj nepriaznivé.

Príčinou neistoty môže byť nedostatok informácií, prítomnosť prvku náhody, prítomnosť protiakcie. Reakcia na riziko, práca s rizikom sú individuálne a nevyhnutne odrážajú osobné kvality projektového manažéra.

Vnímanie rizík nesie pečať osobnosti projektového manažéra, jeho manažérskeho štýlu (tab. 17).

Tabuľka 17 Vnímanie rizika manažérmi

Plánovanie riadenia rizík je proces identifikácie prístupov a plánovania operácií pre riadenie rizík projektu. Plánovanie procesov riadenia rizík vám umožňuje zabezpečiť, aby úroveň, typ, transparentnosť riadenia rizík a dôležitosť projektu pre organizáciu boli úmerné, ako aj vyčleniť dostatok času a zdrojov na minimalizáciu rizík (MPI PMBOK 2004. Ruské vydanie. S.242).

Plán riadenia rizík popisuje, ako budú implementované všetky procesy riadenia rizík. Plán riadenia rizík môže zahŕňať:

§ metodika riadenia rizík;
§ úlohy a zodpovednosti osôb zapojených do riadenia rizík;
§ rozpočet na riadenie rizík;
§ určenie frekvencie postupov riadenia rizík;
§ prahové kritériá na rozpoznanie výskytu rizika;
§ rizikové kategórie;
§ matica pravdepodobnosti rizika a dopadu;
§ Formáty správ a šablóny.

Identifikácia rizík zahŕňa identifikáciu rizík, ktoré môžu ovplyvniť projekt a zdokumentovanie ich charakteristík. Ak je to vhodné, aktivity identifikácie rizík môžu zahŕňať: projektového manažéra, členov tímu, tím riadenia rizík (ak taký existuje), odborníkov na predmet mimo projektového tímu, zákazníkov, koncových používateľov, iných projektových manažérov, účastníkov projektu a odborníkov na riadenie rizík. (PMI PMBOK 2004. Ruské vydanie. S.246).

Identifikácia rizika je identifikácia a klasifikácia rizikových udalostí pre projekt a druhov strát (škôd) zo vzniku týchto rizikových udalostí (obr. 28). Výstupným dokumentom je register rizík.

Metódy a prostriedky identifikácie rizika:

§ analýza dokumentov;
§ SWOT - analýza;
§ brainstorming;
§ odborný prieskum. Delphi metóda;
§ kontrolné tabuľky;
§ dotazníky;
§ diagramy.

Ryža. 28

Pozrime sa bližšie na tieto riziká.

Vnútroprojektové riziká netechnického charakteru

1. Marketingové riziká:
- § Nesprávny výber trhov pre produkty;
- § nesprávne definovanie strategických operácií na trhu;
- § nepresný výpočet trhovej kapacity;
- § Nesprávna definícia výrobnej kapacity.
2. Riziká účastníkov projektu:
- § meškanie, prerušenie dodávok surovín, stavebných materiálov;
- § zmena možných zákazníkov projektu;
- § nedodržanie termínov projektových prác subdodávateľom;
- § neplnenie záväzkov zo strany veriteľov;
- § nekvalifikovaný personál;
- § riziko sprenevery alebo sprenevery;
- § riziko poškodenia dobrého mena podniku;
- § riziko nehôd;
- § riziko fluktuácie zamestnancov.
3. Organizačné a manažérske riziká (riziko nekontrolovateľnosti projektu):
- § chyby v návrhu;
- § nesprávna organizácia práce na projekte;
- § nedostatok koordinácie práce;
- § zmena vo vedení;
- § slabé hospodárenie;
- § nesprávne plánovanie projektu;
- § chyby v projektovej a odhadovej dokumentácii.
4. Finančné riziká:
- § úrokové riziko - neplánovaná zmena úrokovej sadzby pri uzatváraní zmlúv o dlhodobom úvere;
- § úverové riziko - nemožnosť splniť úverovú zmluvu z dôvodu finančného kolapsu;
- § menové riziko – riziko potenciálnych strát v dôsledku zmien výmenných kurzov.
5. Obchodné riziká (riziká predaja produktov):
- § nedomyslené, chýbajúce odladenie, chýbajúca predajná sieť;
- § oneskorenie vstupu na trh;
- § nemožnosť predať výrobky v požadovanej hodnote a včas;
- § nepredvídateľnosť zmien kúpnej ceny tovaru;
- § rast distribučných nákladov;
- § strata tovaru pri skladovaní a preprave.
6. Špecifické riziká – zriedkavé projektové riziká, najčastejšie vlastné konkrétnemu projektu (napríklad jadrové riziko pri projektovaní alebo rekonštrukcii jadrových elektrární).

Výroba (technické a technologické riziká)

1. Narušenie rozvrhu práce.
2. Riziko nevykonania práce.
3. Nedosiahnutie projektovanej kapacity.
4. Výrobné chyby.
5. Prerušenie dodávky paliva, vybavenia.
6. Opotrebenie zariadenia.
7. Uvoľňovanie produktov nízkej kvality.
8. Nedostatok pracovnej sily.
9. Nedostatok techniky, nesprávny výber vybavenia.
10. Zvyšovanie nákladov na vybavenie.

11. Rastúce mzdové náklady.

Právne riziká

1. Chyby v licenciách.
2. Nedodržiavanie patentového práva.
3. Neplnenie zmlúv.
4. Vznik súdnych sporov s externými partnermi.
5. Vnútroštátne súdne spory.

Navonok predvídateľné, ale nie úplne definované

1. Trh.
2. Podnikateľský.
§ riziko nižšej ziskovosti;
§ riziko straty finančnej stability a likvidity.

Vonkajšie nepredvídateľné

1. Makroekonomické.
2. Environmentálne.

Plánovanie reakcie na riziko je proces vývoja metód reakcie na riziko s cieľom zvýšiť prospešnosť a znížiť nepriaznivé účinky rizika (tabuľka 22).

Posledným dokumentom je plán reakcie na riziká.

Tabuľka 20

Plán reakcie na riziko môže zahŕňať:

§ identifikované riziká, ich popisy, nimi ovplyvnená oblasť projektu (prvok WBS);
§ výsledky kvalitatívnej a kvantitatívnej analýzy rizík vrátane zoznamu prioritných rizík a pravdepodobnostnej analýzy projektu;
§ Stratégie a metódy reakcie na riziká;
§ akcie na implementáciu metód reakcie;
§ úroveň rizika po vykonaní týchto opatrení;
§ rozpočet a harmonogram prác potrebných na minimalizáciu rizík;
§ núdzové rezervy z hľadiska času a nákladov na zabezpečenie tolerancie zainteresovaných strán voči rizikám;
§ pohotovostný plán;
§ nevybavené plány, ktoré sa majú použiť ako reakcia na vznikajúce riziko;
§ zvyškové riziká, ktoré môžu zostať po reakcii, ako aj vedome akceptované riziká;
§ sekundárne riziká vyplývajúce z reakcie na primárne riziko;
§ núdzové rezervy vytvorené ako výsledok kvantitatívnej analýzy projektu.

Diverzifikácia je rozdelenie rizík medzi účastníkov projektu. Rozloženie rizík je účinný spôsob, ako ich znížiť. Logickejšie je, aby za konkrétne riziko bol zodpovedný účastník projektu, ktorý má schopnosť presnejšie a lepšie toto riziko vypočítať a kontrolovať. Rozdelenie rizika je formalizované počas prípravy plánu riadenia projektu, finančného plánu a zmluvných dokumentov. Zároveň si treba uvedomiť, že zvýšenie rizík pre jedného z účastníkov projektu by malo byť sprevádzané adekvátnou zmenou rozdelenia príjmov z projektu. Preto je pri vyjednávaní potrebné:

§ určiť schopnosti účastníkov projektu predchádzať následkom vzniku rizikových udalostí;
§ určiť mieru zodpovednosti za riziko, ktoré preberá každý účastník projektu;
§ dohodnúť sa na prijateľnej rizikovej odmene.

Rezervácia - tvorba rezervného fondu finančných prostriedkov na úhradu nepredvídaných výdavkov. Zahraničné projektové skúsenosti umožňujú zvýšenie nákladov na projekt zo 7 na 12 % z dôvodu vyhradenia finančných prostriedkov pre prípad vyššej moci. Ruskí experti umožňujú zvýšenie nákladov na projekt až o 20%.

Rezervácia vždy zvyšuje náklady projektu, ale zvyšuje aj zisk projektu Časť rezervy musí mať k dispozícii projektový manažér, zvyšok spravujú v súlade so zmluvou ostatní účastníci projektu.

Rezervácia finančných prostriedkov zabezpečuje vytvorenie vzťahu medzi potenciálnymi rizikami, ktoré menia cenu projektu, a výškou nákladov spojených s prekonávaním priestupkov počas jeho realizácie. Pri výpočte rizík je potrebné, aby zostatok naakumulovaných skutočných peňazí vo finančnom pláne projektu v každom kroku výpočtu bol aspoň 8 % z nákladov plánovaných v tomto kroku.

Rizikové poistenie je prevod určitých rizík na poisťovňu. V závislosti od zvoleného spôsobu riadenia rizík sa rozlišujú rôzne zdroje rizikového financovania:

§ prostriedky zahrnuté v cene výrobkov;
§ vlastné zdroje podnikov vrátane zákonného fondu a rezervy tvorené zo zisku;
§ cudzie zdroje - úvery, dotácie, pôžičky;
§ poistné fondy;
§ samopoistné fondy.

Proces minimalizácie rizika sa vykonáva podľa nasledujúceho algoritmu:

§ zvažuje riziko, ktoré je pre projekt najdôležitejšie;
§ prekročenie nákladov sa určí s prihliadnutím na pravdepodobnosť nežiaducej udalosti;
§ určí sa zoznam možných opatrení zameraných na zníženie pravdepodobnosti a nebezpečenstva rizikovej udalosti;
§ určia sa dodatočné náklady na realizáciu navrhovaných opatrení;
§ požadované náklady na realizáciu navrhovaných opatrení sa porovnajú s možným prekročením nákladov v dôsledku vzniku rizikovej udalosti;
§ rozhodne sa o vykonaní alebo zamietnutí protirizikových opatrení;
§ Proces porovnávania pravdepodobnosti a dôsledkov rizikových udalostí s nákladmi na opatrenia na ich zníženie sa opakuje pri ďalšom najvýznamnejšom riziku.

Monitorovanie a riadenie rizík je proces identifikácie, analýzy a plánovania novo sa objavujúcich rizík, sledovania identifikovaných rizík a rizík uvedených na priebežné monitorovanie, ako aj kontroly a vykonávania operácií reakcie na riziká a hodnotenia ich účinnosti. Proces monitorovania a riadenia rizík využíva rôzne techniky, ako je analýza trendov a variácií, ktoré si vyžadujú údaje o výkonnosti zhromaždené počas realizácie projektu. Monitorovanie a riadenie rizík je nepretržitý proces, ktorý prebieha počas celého životného cyklu projektu (PMI PMBOK 2004. ruské vydanie. S.264).

Monitorovanie rizík je proces sledovania existujúcich rizík, identifikácie nových rizík a implementácie plánu reakcie na riziká:

§ preskúmanie rizík;
§ audit rizík;
§ analýza odchýlok a trendov;
§ technické meranie výkonu;
§ analýza rezerv;
§ stavovské stretnutia.

Riadenie rizík sa vykonáva vo všetkých fázach životného cyklu projektu.

Etapa 1. Predprojektové zdôvodnenie investícií, formulácia koncepcie projektu a štúdie jeho realizovateľnosti. Analýza rizík sa vykonáva v procese predbežného skúmania projektu. Nevyhnutné akcie tejto fázy: identifikácia a analýza rizík.

Etapa 2. Plánovanie projektu. Riadenie rizík je súčasťou tvorby odhadov a rozpočtov projektov. Potrebné akcie:

§ oprava rozhodovacieho stromu;
§ určenie štruktúry a objemu rezervných fondov;
§ Účtovanie rizík vo finančnom pláne projektu.

Etapa 3. Realizácia projektu. Riadenie rizík sa vykonáva v procese monitorovania. Potrebné akcie:

§ zostavenie pracovného rozpočtu projektu;
§ rizikové poistenie;
§ kontrola použitia finančných prostriedkov na nepredvídané udalosti;
§ Úprava rozpočtu.

Etapa 4. Dokončenie projektu. Práca s rizikami sa vykonáva vo fáze záverečnej skúšky projektu. Potrebné akcie:

§ analýza použitia finančných prostriedkov na nepredvídané udalosti;
§ analýza a zovšeobecnenie skutočných prejavov rizík a neistoty na základe výsledkov projektu.