Téma stereotypov (šablón, vzorov) vnímania, myslenia a správania je taká rozsiahla, že sa dá študovať celý život. Ale čo ak vám stereotypy bránia žiť život, aký práve teraz chcete? Po preštudovaní množstva materiálov som dospel k záveru, že stereotypy myslenia majú najväčšiu obmedzujúcu a škodlivú silu, keďže vnímanie a správanie vyplývajú z myšlienkových pochodov. Čo je to stereotyp? Ide o zaužívaný, dobre zavedený model správania alebo myslenia v akejkoľvek situácii. Človek berie tento model z minulých skúseností podobných situácií a aplikuje ho nevedome, mechanicky. Z tejto definície voľným okom vidieť, že stereotypné myslenie zbavuje človeka nielen nových vnemov a príležitostí, ale aj perspektívy rozvoja. Kto chce uviaznuť v opakujúcom sa cykle reakcií a myšlienkových ciest? Myslím, že nie tým, ktorí o to túžia! Poďme teda prísť na to, ako prelomiť stereotypy myslenia.

Klasifikácia stereotypov myslenia

Aby ste porazili nepriateľa, musíte ho poznať zrakom. Stereotyp môžete zničiť, keď ho máte presne definovaný. Ponúkam stručný popis piatich najčastejších stereotypov myslenia.

polárne myslenie núti človeka vidieť život čiernobielo, pričom ku každému incidentu pripája označenie „dobrý“ alebo „zlý“. Zatiaľ čo žijeme vo svete, kde sú státisíce poltónových udalostí, ľudia s polarizovaným myslením sú nútení vyberať si z extrémne obmedzeného súboru hodnotení. Ako viete, vo svete sa nedeje vôbec nič zlé ani dobré, všetko sa tak stáva len vďaka našim hodnoteniam.

Pesimizmus a maximalizmus pramenia z polarizovaného myslenia. Tento stereotyp je mimoriadne škodlivý, pretože vedie k neobjektívnemu vnímaniu, neadekvátnym reakciám na to, čo sa deje, chybným rozhodnutiam a podceňovaniu.

Prehnané zovšeobecňovanieškodlivé pre ľudí. Tento stereotyp myslenia sa prejavuje nálepkovaním seba, druhých a situácií a nálepky sa vyberajú na základe jedinej situácie (napríklad neúspešné zoznámenie sa s dievčaťom) a stávajú sa súčasťou svetonázoru človeka (“Neviem, ako zoznámte sa s dievčatami“). Takýmto myslením si človek sám pred sebou zatvára väčšinu dverí, t.j. príležitosti, straty, pády do. Človek trpiaci týmto stereotypom si vytvára nemenný sebaobraz a dokáže s ním žiť celý život – tomu sa hovorí nepružné myslenie. Kým v zdravej situácii je človek procesom, ktorý sa neustále mení a obnovuje.

O selektívne vnímaniečlovek sa sústredí len na určité aspekty situácie, považuje ich za podstatné a všetky ostatné zavrhuje ako nedôležité. Takéto jednostranné vnímanie vedie k vytváraniu rigidných stereotypov, neschopnosti vnímať akékoľvek názory, ktoré sa líšia od tých vlastných. Výsledkom je, že človek rozvíja dogmatické myslenie, keď sú jeho vlastné názory a presvedčenia povýšené na absolútne a nepodliehajú kritike a transformácii. Krajným stupňom dogmatizmu je fanatizmus, čo je neotrasiteľná oddanosť myšlienke alebo činnosti, úplná koncentrácia na ňu a absencia akýchkoľvek iných.

Znaky selektívneho myslenia sú: viera v správnosť iba svojich názorov hraničiaca s fanatizmom, neschopnosť ich kriticky analyzovať, nemennosť týchto názorov, nezáujem o všetko, čo im nezodpovedá, vyhodnocovanie informácií len na základe autority zdroja, tvrdohlavosť a tvrdohlavosť obhajovať svoje presvedčenie .

Kategorizácia- metla toľkých ľudí, stereotyp, ktorý treba akýmkoľvek spôsobom zničiť. Zvyk odkazovať všetkých ľudí, udalosti a javy do kategórií vedie k zovšeobecňovaniu a ignorovaniu individuálnych kvalít objektu. Každá kategória je zároveň obdarená určitým nemenným hodnotením („všetci ťažko pracujúci sú čestní ľudia“, „všetci bohatí ľudia sú zlodeji a podvodníci“). Na základe kategórií človek stráca objektivitu a s ňou aj príležitosť pre tých, ktorí sú nezaslúžene kategorizovaní ako nečestní alebo zbavení mysle (napokon, všetky blondínky sú „hlúpe“).

Ďalší zhubný stereotyp myslenia - neprimerané očakávania. Od akejkoľvek udalosti, človeka, od budúcnosti ako celku, človek s týmto stereotypom vždy niečo očakáva: buď zlé alebo dobré. Strata objektivity, takáto osoba pripisuje nadmernú dôležitosť akejkoľvek udalosti (alebo skôr výsledku tejto udalosti), čo vedie k vzniku nádeje a najčastejšie sklamania, frustrácie a odporu. Očakávania s blízkymi sú obzvlášť znepokojujúce: človek si vopred vybuduje systém očakávaní od partnera, a ak ich nenaplní (a väčšinou sú nemožné, pretože nie sú založené na skutočných schopnostiach partnera, ale na jeho idealizovaných imidž), prežíva negatívne. To vedie k hádkam, nedorozumeniam, pokusom o prerobenie partnera a často k prerušeniu vzťahov.

Očakávania môžu byť dvoch typov - prvé sú založené na nejakom druhu vedomostí (), napríklad „30-roční muži sú pripravení založiť si rodinu“ a druhé sú nepodložené, založené na fantáziách a viere. v efemérnom šťastí.

Ako prelomiť stereotypy myslenia

Univerzálnym nástrojom na riešenie stereotypov je technika, o ktorej som hovoril skôr. Pokiaľ ide o špeciálne prípady, tu je niekoľko tipov, ako sa zbaviť stereotypov popísaných vyššie:

1. Ak polárne myslenie a pesimizmus- to je váš problém, porovnávacia metóda pomôže znížiť alebo zrušiť škodlivé účinky tohto stereotypu. Nebuďte prekvapení, aké je to jednoduché, pretože v skutočnosti je stereotypné myslenie samo o sebe primitívne. Metóda spočíva v porovnaní existujúcej nepriaznivej situácie s inou, negatívnejšou, ktorá by sa vám mohla stať. Tým sa problém úplne neodstráni, ale výrazne to zníži negatívny vplyv polárneho myslenia.
2. Niekedy polárne myslenie vedie k preceňovaniu požiadaviek na seba, maximalizmu. Potom si človek stanoví príliš veľké, ťažko dosiahnuteľné ciele a tvrdo sa kritizuje v prípade zlyhania. Alebo ich nezačne dosiahnuť a zmení sa na snílka. V tomto prípade sa odporúča stanoviť si reálnejšie ciele, popracovať na sebaúcte a konať – plnením úloh môžete narušiť stereotyp.
3. V boji proti stereotypom neprimeraných očakávaní a kategorizácie pomôže detské vnímanie. Deti sú natoľko otvorené, že všetko vnímajú tak, ako to je, prijímajú ľudí bez ohľadu na ich finančnú situáciu, skúsenosti s úspechmi a neúspechmi. Vyskúšajte model detského myslenia – buďte otvorený všetkému a vyvodzujte závery o človeku až potom, čo s ním komunikujete, a nie na základe svojich predstáv o tom, aký je.
4. Ak vás neustále klamú vo svojich očakávaniach, na prelomení tohto stereotypu bude potrebná postupná práca. Kedykoľvek sa pristihnete pri čakaní, položte si otázku: „Na základe čoho sú moje očakávania v tejto situácii založené – na skutočných priestoroch alebo na mojej túžbe niečo získať?“, „Vytváram okolnosti, ktoré mi sťažujú naplniť moje očakávania?“ „Rozumejú ľudia tomu, čo od nich očakávam a prečo sa cítim naštvaný, ak sa očakávania nenaplnia?“.

Začali sme hľadať možnosť vydať knihu o ruských skúsenostiach s vývojom výrobných systémov. Hľadali sme podniky, ktorých skúsenosti by sa dali pretaviť do knihy. V publikácii sme mali nápad zhrnúť skúsenosti viacerých podnikov a odvodiť všeobecné vzorce. Boli pokusy presunúť materiály z tovární do čitateľného textu. Všetky pokusy však zostali dlho bezvýsledné. Prečo toto všetko?

Od roku 2003, kedy u nás vyšla prvá rovnomenná kniha o štíhlej výrobe, vychádza v tomto smere. Prevažná väčšina z nich sú preložené vydania amerických a japonských autorov.

Jedna z hlavných prekážok pri štúdiu skúseností spočíva v samotnom zdroji tejto skúsenosti. Mnoho manažérov u nás pripisuje úspech japonských či amerických firiem národným charakteristikám týchto krajín. A tým sa oberajú o možnosť poučiť sa zo skúseností iných spoločností a zmeniť svoju organizáciu. Sú však lídri, ktorí vidia objektívne faktory úspechu zahraničných spoločností a dovoľujú si tieto poznatky využiť na našej ruskej pôde. Vedú svojich ľudí a menia firmy. Takto sa zmenil a stále mení závod na výrobu hliníka v Bratsku. Teraz je tu príklad prelomu v prevádzkovej efektívnosti v Rusku.

Práve sme dokončili úpravu textu knihy o skúsenostiach. Kniha je prvou publikáciou v našej krajine, ktorá systematicky opisuje skúsenosti s vývojom výrobného systému ruského podniku.

Sergej Filippov (SF): Aký je podľa vás systém výroby? Skúste definovať produkčný systém, navrhnite vlastnú verziu. Začnime s priateľmi. Alex, čo povieš?

Alexej: Výrobný systém, ako ho chápem ja, je systém trvalo udržateľných zmien zameraných na zlepšenie a zvýšenie efektívnosti výrobných procesov.

SF: Odpoveď je prijatá.

Jevgenij: Neustále zlepšovanie výroby súvisiace priamo so zamestnancami.

SF: Dobre. Kto má ešte nejaké názory?

Študent GSB: Výrobný systém je systém organizácie výroby, od dokumentácie až po uvoľnenie hotových výrobkov.

SF: Samozrejme, od A po Z.

Študent GSB: Teda od nuly až po predaj produktov.

SF: Dobre! Skvelé! Vaša verzia?

Študent GSB: Súbor vzájomne súvisiacich prvkov, ktoré poskytujú výsledky výroby.

SF: V zásade sú všetky vaše definície trochu podobné. Teraz uvediem svoju definíciu. Pre mňa výrobný systém je zdravý rozum. Vyberal som dlho. A hoci sú vaše definície správne, pre mňa je to predovšetkým zdravý rozum.

Prvá vec, ktorú potrebujete pri budovaní výrobného systému, je cieľ. Môžu to byť tony, aktuálny výkon, objem, náklady atď. Toto všetko je správne, ale jeden sme si stanovili pre seba cieľ, a tento cieľ je digitálny, hmatateľný – dosiahnuť produktivitu svetovej úrovne. Pre hlinikáreň využívajúcu technológiu Soderberg je to 250-260 ton na osobu a rok. Toto je svetová úroveň. Dnes sme dosiahli 218 ton na osobu, budúci rok dosiahneme 240 ton na osobu a v roku 2010 budeme mať 250 ton.

Okrem toho musí byť definovaný cieľ úlohou výrobného systému. Sformulovali sme to takto: vytvorenie lojálneho tímu.

Prečo sme si dali takúto úlohu? Pretože kontrolovaný obrat je pre výrobný systém veľmi dôležitý. Ak je fluktuácia zamestnancov nulová, je to veľmi zlé. To je stagnácia, starnutie mužstva. Ak je vysoká, dochádza k neustálej obnove mužstva, znižuje sa kvalifikácia, treba peniaze na tréningy. Pre seba sme si odvodili optimálnu tekutosť rovnajúcu sa 5% a tá sa musí dať zvládnuť. V tomto prípade by o 20 rokov malo dôjsť ku kompletnej obnove mužstva. Toto je úloha.

Predstavte si: prídete do tímu a poviete: "Máme cieľ - produktivitu práce 250 ton na osobu a chceme, aby ste boli lojálni k nám a k nášmu cieľu." Ľudia s najväčšou pravdepodobnosťou povedia: „Potrebujeme to? Prečo to potrebujeme? Čo z toho budeme mať?" Preto musí existovať myšlienka, ktorá všetkých spojí. náš myšlienkou je vytvoriť strednú triedu v jednom podniku. Čo je stredná trieda? Podľa štandardov nášho ministerstva financií ide o plat 400 dolárov na osobu a mesiac, teda 12 000 rubľov. V Číne dostane stredná trieda 2000 dolárov. V Európskej únii - 2400 dolárov. Naša vízia predstaviteľa strednej triedy je nasledovná: vysoko vzdelaný, vysoko organizovaný, odborne vyškolený pracovník, ktorý neporušuje pokyny pre technológiu, výrobu, bezpečnosť a hlavne nedovolí iným porušovať. Dodám, nevyhnutne lojálny k spoločnosti. A berúc do úvahy toto všetko, má plat 2 000 dolárov vo výške 28 rubľov.

Prečo je lojalita taká dôležitá? Pretože potrebujeme skvelého špecialistu – profesionála.

Mimochodom, poviem vám niečo o svojom koníčku. Hutníctvo je hutníctvo, ale dlhé roky, ešte pred armádou, som sa profesionálne venoval Kyokushinu. Kyokushinkai je kontaktná forma karate bez použitia ochranných prostriedkov. Dosiahol som majstrovskú úroveň, mám čierny pás, druhý dan. Vzal som dan za japonských majstrov, najprv Keiji Sampei, vo svete má prezývku „neflexibilný“, a potom Tokujin Ishi. Žiaľ, už nie je medzi nami. Dnes som viceprezidentom Ruskej federácie karate Kyokushin. Ale to je pre pochopenie taký istý nádych portrétu.

Podľa našich prepočtov 2. apríla 2009 vstúpi 50 % pracovníkov BrAZ do strednej triedy. Prečo 2. apríla? Najprv sme si stanovili cieľ na 1. apríl, ale aby sme to nebrali ako vtip, stanovili sme termín na 2. apríla.

Kde sme začali? V roku 2005 sme zlikvidovali štruktúru vedenia predajne. Nemyslím si, že to bol premyslený krok, len sme si uvedomili, že to musíme zmeniť a úplne sme zrušili štruktúru dielne. Ako to bolo predtým? Generálny riaditeľ, riaditeľ smeru, vedúci dielní a ich zástupcovia atď. Sú medzi prítomnými vedúci oddelení? Ak máte vo svojej továrni dielne, nerobte si ilúzie, že tieto dielne riadite, v najlepšom prípade riadite svoju sekretárku. Sú to workshopy, ktoré vás vedú. Predajňa je v skutočnosti uzavretá výrobná konštrukcia, kovová škrupina, do ktorej sa nikdy nezmestíte. Vedúceho obchodu môžete zmeniť na otvorenejšieho, je to vo vašej moci, ale za šesť mesiacov sa stane úplne rovnakým ako predchádzajúci. Workshop nemá záujem ukazovať pravdu, byť transparentný. Je v tom príliš veľa a ľudia majú skôr záujem skryť spoľahlivé informácie. Keď sme si to uvedomili, odstránili sme všetky dielne, mali sme ich šesť. Zlikvidovali sme ich úplne, čisto. Prepustených bolo 124 inžinierskych a technických pracovníkov. Nepresťahovaní, nepremenovaní, ale úplne zbavení zamestnania a len 13 z nich dostalo nové úlohy.

Riadiace centrum by malo byť jedno a malo by to byť miesto, kde sa vykonáva operácia. Ako môžete robiť technické operácie v zbore, no zároveň poslúchať troch rôznych vodcov? Pracovníci elektrolýzy sa hlásili staršiemu majstrovi, žeriavnikom - vedúcemu predajne GPM, operátorom spracovateľských zariadení - vedúcemu predajne COT. čo sa zmenilo? Všetky práce, ktoré sa vykonávajú v budove, boli prevedené na zodpovednosť staršieho majstra a mechanik série mu mal pomôcť. Zvyšok manažérov bol zredukovaný. Ešte raz zdôrazňujem – 124 ľudí. Všetky mzdy išli robotníkom. Opakujem, že som nevedel, že toto je začiatok nášho výrobného systému. Keď sme odstránili obchody, bolo toľko problémov! Z nejakého dôvodu sa zariadenie pokazí, ale neexistujú žiadne náhradné diely. Spotreba paliva je iná, veľa ľudí je na práceneschopnosti! Ale nemyslite si, že sa to ešte nikdy nestalo. Nie, len sa teraz všetky problémy zviditeľnili, už nie sú skryté. Vyplávajú nahor, odstránite ich a tým situáciu zlepšíte a vyliečite. A keď sa problémy vyriešia, výroba sa zlepší.

Môj názor na problém je takýto: Videl som problém – cítiť voči tomu beštiálny hnev, vyhlásiť ho za osobného nepriateľa, ale správať sa k nemu s rešpektom.

Sergej Filippov, Sergej Turusov, Valerij Voljanskij, Michail Ehrenburg
ICSI, 2010

Od vydavateľa: „Táto kniha je živým náčrtom formovania výrobného systému ruského podniku Bratsk Aluminium Plant.
Publikácia sústreďuje osvedčené postupy, ktoré budú veľkou pomocou pri tvorbe a implementácii výrobných systémov v akejkoľvek oblasti podnikania. Bratia pomenovali svoj produkčný systém „Break the Stereotype“.
Táto kniha je prvou publikáciou v našej krajine o štíhlej výrobe, ktorá systematicky opisuje skúsenosti s vývojom výrobného systému ruského podniku. Pre koho je táto kniha určená? Pre tých, ktorí chcú zmeniť svoju spoločnosť. Pre tých, ktorí vedú ľudí. Pre lídrov. Odporúča sa pre študentov MBA, manažérov a majiteľov spoločností.

Od čitateľa:

Anton Klepikov
Vedúci Centra praktického výcviku v technológiách štíhlej výroby, Podniková univerzita ruských železníc

„Kniha víta čitateľov obálkou s fotografiami robotníkov a boja proti sebe! Obrázok je symbolický: každý deň strávili autori v simulovanej bitke, budovali produkčný systém v BrAZ a vyšli z neho víťazne!
Akákoľvek zmena sa začína rozhovorom s ľuďmi – jedným z kľúčových posolstiev knihy. Ako píše Sergej Filippov, usporiadal päť alebo šesť stretnutí denne s tímom, čím dosiahol 75% podporu medzi pracovníkmi.
Druhou správou je, že pri budovaní výrobného systému je potrebné zvoliť ciele a nástroje, ktoré sú zrozumiteľné pre každého zamestnanca. Táto kniha môže byť zaujímavá pre ruského manažéra akejkoľvek úrovne, pretože je plne zameraná na domácu realitu a napísaná odborníkmi z praxe, ktorí prešli od nápadu k zlepšeniu výkonnosti konkrétneho podniku.“

Jim Collins
Vydavateľstvo "Mann, Ivanov a Ferber" 2007

„Kniha analyzuje skúsenosti spoločností, ktoré prešli od dobrých k výnimočným, ako sú Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. Do roku 2000 by teda investície vo výške 1 USD uskutočnené v roku 1965 v týchto spoločnostiach vzrástli 471-krát, zatiaľ čo investície do akcií všetkých spoločností na trhu by sa zvýšili iba 56-krát. Tím vedený Jimom Collinsom zvažuje faktory a podmienky potrebné na prechod „z x ...“

Kompendium Kanadského inštitútu pre kultúrne záležitosti (ICA) 2017

„Pod náporom informačných tokov z internetu, masmédií a kníh sa mnohí ľudia cítia odcudzení vo vzájomných vzťahoch, najmä s kolegami. Medzitým sa rozhovor vždy považoval za umenie a najdôležitejšiu zložku vzťahov. Dobre štruktúrovaná konverzácia môže vyriešiť problém, zhromaždiť tím a pomôcť pri vytváraní nápadov. Kniha dokazuje dôležitosť tejto zručnosti, podrobne popisuje metódu sústredeného rozhovoru, uvádza 100 praktických príkladov na použitie v rôznych situáciách. Je to neoceniteľný zdroj pre každého, kto pracuje na zlepšovaní organizačnej komunikácie.“

Nassim Nicholas Taleb
Vydavateľstvo "KoLibri" 2018

„Za posledné desaťročie ľudstvo zažilo množstvo ťažkých katastrof, prevratov a katakliziem. Newyorský finančný guru Nassim Taleb nazýva takéto nepredvídateľné udalosti „čierne labute“. Je presvedčený, že práve oni dávajú podnety tak histórii ako celku, ako aj existencii každého človeka. A aby ste uspeli, musíte byť na ne pripravení. Autor hneď po vydaní knihy bravúrne predviedol svoju „neteóriu“ v praxi: na pozadí finančnej krízy zarobila Talebova firma investorom pol miliardy dolárov. Ale jeho práca nie je učebnicou ekonómie. Sú to úvahy o živote a o tom, ako v ňom nájsť svoje miesto.

Čím som starší, tým viac si všímam, ako sú ľudia závislí na stereotypoch. A ako nebezpečné stereotypy môže byť pre ľudí.

Napríklad, ak vezmeme stereotypže život každého normálneho človeka by mal vyzerať takto: narodil sa, chodil do školy, potom na vysokú školu, potom si našiel prácu, oženil sa, porodil deti, dal im dobré vzdelanie, vychoval ich a odišiel do dôchodku a odpočíval.

Ach áno, zabudol som ... počas môjho života raz za rok - dovolenka na mori, kúpa auta a bytu na úver, opravy, kúpa letného domu a trochu všetkého ostatného ...

Súhlasíte, v mysliach väčšiny ľudí je život obyčajného človeka reprezentovaný týmto spôsobom. Toto je norma. Všetci, ktorí sa od nej odchyľujú, sú buď blázni a šialenci, alebo géniovia.

Ak si teda zoberieme nejaký negatívny prvok našej spoločnosti (narkoman, alkoholik, kriminálnik), tak by som bol rád, keby som takémuto človeku vštepil štandardný stereotyp. Aby namiesto zlých skutkov robil dobré.

Ak si ale zoberiete človeka, ktorý nemá závislosť od závislostí a zlých skutkov, tak takýto stereotyp sa mu môže stať osudným.

V skutočnosti taký stereotyp obmedzuje každého človeka. Dáva do rámca, neumožňuje úplne odhaliť všetky schopnosti a talenty.

Niekedy. život mi pripomína počítačový program, ktorý funguje podľa určitých algoritmov. To je dobré aj zlé. Je dobré, keď je poriadok v hlave a naplánovaná trasa.

Ale je zlé, keď môžete vyrásť z tohto algoritmu a vytvoriť nový program, ale neurobíte to, pretože si myslíte, že to bude porušenie algoritmu, podľa ktorého momentálne žijete.

Pridajte sem verejnú mienku, priateľov, príbuzných, televíziu - a získame mocnú tlač, ktorá zlomí našu vôľu, vieru v seba a naše silné stránky.

Koľko ľudských talentov bolo zničených kvôli hlúpym stereotypom? Koľko sa ešte stratí?

Verím, že teraz je čas, keď táto oblasť nášho života ďaleko zaostáva za všetkými ostatnými. Veda, technika, systémy riadenia sa vyvíjajú, ale stereotypy sa vyvíjajú slabo.

Aby to bolo jasnejšie, pozrime sa na príklad. Teraz sa aktívne rozvíja trend života na pasívnych zdrojoch príjmu. To znamená, keď nahromadíte veľa peňazí, na úrokoch ktorých žijete, alebo si vytvoríte podnik, ktorý funguje bez vášho každodenného zásahu atď.

O tom sa píšu knihy, píšu sa na internete, vznikajú rôzne systémy a programy. Trend je neporovnateľný, mne osobne sa veľmi páči. Ale ako ste si určite všimli, slovo trend som už použil dvakrát (toto je tretíkrát).

Trend je nový smer, alebo odnož niečoho, čo je populárne, žiadané.

Trend sa časom môže rozvinúť do niečoho viac (do odvetvia, generácie, komunity), alebo môže zaniknúť.

Bolo by skvelé, keby v chápaní ľudí bola ich stereotypom predstava, že sa musíte narodiť, ísť do školy alebo možno neísť, potom ísť na vysokú školu (možno), potom sa zamestnať, ale nie tam pracovať do dôchodku, ale napríklad vybudovať si závratnú kariéru, ktorá vám umožní odísť do dôchodku do 40 rokov.

Alebo ušetrite peniaze, otvorte si vlastný podnik, zautomatizujte ho a opäť podobný scenár, odíďte do dôchodku vo veku 40-50 rokov.

Navyše, nie úbohý dôchodok, 5 - 10 000 rubľov. A na dôchodku, 100-krát viac. Ak rozvinieme tému, pokračovaním tohto stereotypu by mala byť služba ľuďom alebo prínos pre spoločnosť.

Len si predstavte, zarobili ste veľa peňazí a vo veku 40 rokov ste išli do dôchodku. Teraz položte túto otázku ľubovoľnému človeku, nasimulujte mu takúto situáciu a nechajte ho, nech vám odpovie, čo by urobil?!

Uisťujem vás, že väčšina z nich odpovie asi takto: Budem piť, cestovať do zahraničia, relaxovať, kochať sa, točiť romány, kupovať si krásne šaty, fúriky a podobne...

A bude prejavom dnešných stereotypov.

Prečo neurobiť to, o čom ste snívali ako dieťa? V mojom detstve sme snívali o tom, že sa staneme astronautmi, archeológmi, kaskadérmi, hokejistami...

Áno, už sa nemôžem stať hokejistom a ani sa na to necítim. Ale koniec koncov, keď máte veľa peňazí, môžete si vytvoriť svoj vlastný klub alebo si ho kúpiť, ako to robia mnohí oligarchovia, ktorí si týmto spôsobom realizujú svoje detské sny.

Predstavte si, ako veľmi by sa naša spoločnosť rozvinula, keby ľudia robili to, čo sa im páči, a nie to, čo musia robiť.

Nie to, čo boli nútení robiť!

Človek, ktorého baví niečo robiť, dosahuje oveľa lepšie výsledky.

Myslím si, že rozvoj veľkých korporácií, večné preteky v plnení plánov, vedie k tomu, že géniovia vymierajú ako mamuti.

Myslím si, že na to, aby ste sa stali niekým ako Einstein, Ciolkovskij, Mendelejev, sa musíte venovať svojmu obľúbenému biznisu. Je to však za súčasných podmienok možné?

Dnes sa deti nesnažia urobiť výnimočnú osobnosť. Snažia sa robiť priemer, aby bol ako všetci ostatní, nevyčnieval z davu. Dnes by sa malo dieťa stať manažérom, bankárom, účtovníkom – tí budú vždy s peniazmi – argumentujú rodičia. A to je tiež stereotyp. Ba čo viac, deštruktívne.

Prečo si nestanoviť cieľ urobiť z vášho dieťaťa skvelého futbalistu, ktorý by svojím talentom prevyšoval dnešné hviezdy? Prečo nespraviť zo svojho dieťaťa skvelého umelca, spisovateľa či vedca, ktorý svojím vynálezom zmení svet?

Možno sa vám nebude páčiť slovo „vyrobiť“, ale koniec koncov, tak či onak, niekoho z našich detí robíme. Deti sa potrebujú od koho učiť. Ak im v tom rodičia nepomáhajú, tak sa musia učiť na ulici.

Občas sa pozerám na ľudí, pre ktorých sa stalo stereotypné od rána do večera pracovať, večer prísť domov, prejedať sa, všetko to zapiť pivom alebo vodkou a dupať spať a nechápem, je to naozaj v poriadku? s nimi? Ako sa ti to môže páčiť? Nechceš zo života dostať niečo viac a vniesť to do neho?

• Prečo, len málokto má stereotyp, že po práci si treba ísť zacvičiť, prejsť sa na čerstvom vzduchu, zahrať sa s deťmi, niečo ich naučiť?
• Prečo si len málokto namiesto fľaše piva otvorí knihu (ale len užitočnú, ženské romány a detektívky sa nerátajú)?
• Prečo niektorí stavajú veľkolepé plány a snažia sa ich realizovať, zatiaľ čo ostatní idú s prúdom života?
• Prečo len málokto v sebe pestuje výnimočné osobnosti, kým zvyšok v sebe osobnosť iba rozkladá?
• Prečo niektorí zápasia s hrubosťou, nevedomosťou a špinou, zatiaľ čo ostatní to okolo seba produkujú v neuveriteľných množstvách?
• Ako jednu z možností na všetky tieto otázky vidím odpoveď uvedenú v názve tohto príspevku. TOTO SÚ CHYBNÉ STEREOTYPY!

Pokiaľ bude väčšina ľudí myslieť tak, ako si myslí zvyšok väčšiny, nič sa nezmení. Ale čím viac pozitívnych príkladov bude okolo nich, tým viac výsledkov z týchto pozitívnych príkladov uvidia ostatní, tým viac otázok sa objaví v mysliach tých ľudí, ktorí potrebujú zmenu.

Potrebujeme zmenu a potrebujeme ľudí, ktorí zmenu vytvárajú. Kto si?

V Rusku od McKinsey, vrátane oceliarskeho priemyslu (33% úrovne v USA v priemysle). Som si istý, že hutníctvo farebných kovov a hlinikárne nie sú výnimkou.

Existuje však príklad efektívneho podniku - meradlo produktivity práce v priemysle. Jedným z takýchto príkladov je Bratsk Aluminium Plant (BrAZ), ktorý zamestnáva viac ako 4000 ľudí. Ukazovatele svetovej úrovne boli dosiahnuté vďaka vlastnému výrobnému systému (PS), ktorý bratia budujú viac ako 5 rokov. Ani poradcovia, ani partneri, ani požiadavky akcionárov a konkurencie s tým vo všeobecnosti nemajú nič spoločné. Podarilo sa im urobiť produkčnú revolúciu, ktorá zničila mnohé stereotypy. A skúsenosť s transformáciami BrAZ je pre nás všetkých veľkou hodnotou – príležitosťou zmeniť naše podniky k lepšiemu!

Kniha hovorí, ako PS BrAZ nabral na sile a aké kroky boli podniknuté. Napísalo to vedenie továrne. - BOMBA. Po prvé, toto je prvé vydanie v krajine, ktoré systematicky opisuje skúsenosti s vývojom výrobného systému ruského podniku. A po druhé, je rovnako hnaná ako vedúci premien závodu - generálny riaditeľ Sergej Filippov. Predslov hovorí, že „nemá zmysel to čítať, ak je pre vás všetko bezpečné a stabilné. Je však potrebné si uvedomiť, že v živote sú vždy zmeny.

Cesta BrAZ pri vytváraní výrobného systému bola založená na jeho vlastných úvahách a záveroch. Nekopírovali nástroje štíhlej výroby a metódy kaizen. Tím závodu postupne pochopil, že rozvoj podniku spočíva v rýchlom riešení problémov. Vyskytol sa problém, vyriešte ho! A ako postupovali vpred, začali mať svoj vlastný vývoj – nástroje a metódy na riešenie problémov, ktoré im pomáhali v ďalších transformáciách.

Ale večná otázka - ako zapojiť všetkých zamestnancov do procesu zlepšovania? Musí existovať myšlienka, ktorá všetkých spojí. BrAZ má super nápad „vytvoriť strednú triedu v európskom zmysle“. Zamestnanec s platom 2000 dolárov, lojálny k firme, motivovaný zlepšovať sa, neporušuje technologické pokyny a hlavne nedovolí iným porušovať. Čo povieš, dobre? Vytvorenie takejto strednej triedy v jedinom závode je snom pre potenciálnych lídrov; ľudí, ktorí nie sú pripravení znášať nedostatky reality okolo nás. Som si istý, že v krajine je veľa ľudí pripravených na takéto zmeny, a to aj medzi mládežou. Takíto ľudia nie sú spokojní so stavom „dnes“ a sú ambiciózni po rozsiahlej modernizácii priemyslu.

Hliník v BrAZ sa vyrába v elektrolyzéroch s vypaľovanými anódami na báze Soderbergovej technológie. Závod prevzal skúsenosti nórskeho závodu Elkem Lista, ktorý je v technológii podobný. Ich výrobný systém je založený na princípoch TPS. Nóri sa po príchode do BrAZ delia o svoje skúsenosti, ukazujú osvedčené postupy a v poslednom čase dokonca implementujú niektoré nápady ruského závodu vo forme zlepšovacích projektov vo svojom podniku. Súhlasím, záujem o domáce úspechy vo výrobe zo strany európskych spoločností je raritou. Napríklad Nóri prijali taký prvok informačného systému závodu ako pracovné stanice s osobným účtom pre každého zamestnanca. Používajú sa na školenia, komunikáciu a výmenu servisných informácií medzi zamestnancami. Navyše namiesto riaditeľov a inžinierov naši posielajú do Elkem List jednoduchých operátorov, aby videli, ako tam ľudia žijú, a povedali ostatným. Byť príkladom toho, o čo sa treba snažiť.

Páčilo sa mi, ako vedenie závodu označilo efektívne a neefektívne priemyselné vzťahy.

„Zvážte, čo sa týka neefektívnych vzťahov. So štrajkom je všetko jasné. Čo sa týka stretnutí, všetko je tiež jasné: keď sa ľudia donekonečna radia dvakrát alebo trikrát denne, naznačuje to, že buď majú veľa problémov, alebo jednoducho nemajú čo robiť, a tak chodia na stretnutia, aby ukázali svoj význam.

Čo sa týka správ, toto je muda tak muda. Zoberme si jeden prípad. Máte problém a nesiete určitú zodpovednosť za jeho riešenie. Začnete premýšľať, analyzovať, aplikovať nejaké protiopatrenia. Otázka však znie: Aký je výsledok práce? Ak je výsledkom práce riešenie problému, potom tu nie sú potrebné žiadne správy a všetko je viditeľné. A ak nedôjde k výsledku, zobrazí sa správa. Koniec koncov, človek musí nejako odpísať strávený čas, aj keď sa efekt nedosiahne. Správa je odpoveďou manažmentu, ale v skutočnosti uznaním neefektívnosti vlastnej práce“

V závode sú projekty zlepšovania iniciované skupinou zamestnancov a sú vypracované vo formáte A3, ako v Toyote - to je kľúčový prvok BrAZ PS. Všetci zúčastnení obhajujú projekt zlepšovania pred riaditeľom v zasadačke. Takýto postup je v prvom rade účinným nástrojom na neustále zapájanie pracovníkov aj riaditeľa do procesu riešenia problémov. Po druhé, nástroj na riešenie problémov. Ako ubezpečuje S. Filippov: najdôležitejšie je prejaviť skutočný záujem o predložený nápad. Ak si tím otvoril zlepšovací projekt A3, ktorý im umožňuje pracovať s menším počtom, tak po realizácii projektu sa mzda prepusteného rozdelí medzi členov tímu. Za 5 rokov zlepšovania sa zrealizovalo viac ako 350 takýchto projektov.

Mimochodom, zaujímavý je názor S. Filippova, že posledným krokom vo vývoji PS bude zrušenie funkcie konateľa. Keď sa na pracovisku rýchlo vyrieši 100% výrobných problémov, funkcia riaditeľa stráca zmysel. Pravda, z knihy nie sú jasné dátumy a aktivity tohto kroku!

V knihe sa píše, že závod má súťažný systém, ktorý na základe výsledkov obchvatu riaditeľa určuje najlepšie a najhoršie divízie a tímy. Najlepší - rešpekt a česť, a kto sa neustále ukazuje ako najhorší, príde o prácu. Aké sú základné podmienky konkurenčného prostredia:

Hlavný rozhodca by mal byť vedúci závodu + malo by existovať jasné, spravodlivé hodnotenie najlepších a najhorších jednotiek a tímov, ktoré by malo byť vizualizované a vysvetlené;

V tomto systéme musí umelec jasne pochopiť, čo sa od neho vyžaduje a ako to dosiahnuť (nemôžete požadovať to, čo nemôže urobiť).

S týmito zásadami samozrejme súhlasím. Rovnako ako v názore, že niekedy na to, aby sa zmenil zaužívaný chod vecí, je potrebné emocionálne otrasenie, ktoré človeka vytlačí z bežného rytmu života na cestu zmeny... Ale pre mňa je to zvláštne, pretože závod už dosiahol stabilné výsledky z hľadiska kľúčových ukazovateľov výkonnosti. Vyrobil rekordných 1 milión ton hliníka. To je spoločná zásluha. Teraz už nie sú horšie, každý sa snažil, pracoval na dosiahnutí výsledkov a realizoval zlepšovacie projekty! Skoro ako v športových súťažiach, kde sa zúčastňujú športovci triedy - najlepší vo svojom druhu. A ak sa potom pre tých, ktorí vykázali najhoršie výsledky, nastolí otázka prežitia v závode, potom pravdepodobne časť problémov technologický personál jednoducho utlmí, aby opäť nepritiahol pozornosť. vrcholový manažment a neprovokovať. Verím, že konkurenčné prostredie prežitia neprospieva sebaidentifikácii a riešeniu problémov. Chyby v systéme, nie v ľuďoch a Deming navždy!

Pravda, ktorý v BRAZ strávil dlhý čas, vysvetlil, že v skutočnosti systém súťaže nie je taký tvrdý, ako je opísaný v knihe, a prepustenie tých najhorších je zriedkavá udalosť spojená s neustálym porušovaním poriadku na pracovisku.

Nebudem jednoznačne uvádzať výhody / škody prepustenia stoviek manažérov a špecialistov tovární. Ak chcete urobiť objektívne posúdenie, musíte byť v tom čase v závode, vidieť situáciu na vlastné oči a pochopiť, aké účelné sú takéto drastické zmeny a prečo sa pre ich skúsenosti nenašlo alternatívne uplatnenie. Existujú však rôzne myšlienky:

1) Snažím sa predstaviť si priebeh uvažovania vedenia BrAZ o redukcii továrenských inžinierov, vzhľadom na to, že v RUSAL, ako aj v iných veľkých viacúrovňových spoločnostiach, budú určite extra tímy a oddelenia „s vysokými platmi.

2) Na blogu LEANinfo.ru je skvelý článok „Kto pokračuje vo výrobe? » o úlohe predákov a predákov, zabudnutých a skreslených od sovietskych čias. Top manažment tradične podporuje kultúru, v ktorej ak vodca nemá problémy, potom je dobrý, inak je zlý. Ako sa vzdeláva? Podľa môjho osobného príkladu. Potom sa ukáže, že predáci nie sú takí „výhybkári“ (obrazné vyjadrenie S. Filippova), ktorí nechcú riešiť problémy a prenášať zodpovednosť, ale „hlavní výhybkári“ sú riaditeľ závodu a jeho zástupcovia.

Ale o to nejde. Hlavná vec je, že úspech BrAZ pri budovaní efektívneho výrobného systému by nás mal inšpirovať k transformácii! Inšpiroval ma. Neznižovať skúsený personál a organizovať súťaže o prežitie. A k rýchlemu boju proti stratám v práci a živote a k procesu neustáleho zlepšovania riešením základných príčin problémov!

"Videl som problém - cítiť voči nemu beštiálny hnev, vyhlásiť ho za osobného nepriateľa, ale zaobchádzať s ním s rešpektom!"

Výkonný riaditeľ BrAZ