Alergia

Intuitívne manažérske rozhodnutia. Intuitívne rozhodovanie

Manažérske rozhodnutie je produktom manažérskej práce a jeho prijatie je proces vedúci k vzniku tohto produktu. Rozhodovanie je vedomá voľba postupu z dostupných možností na dosiahnutie existujúceho cieľa. Rozhodnutie je forma, ktorou sa vykonáva kontrolná akcia subjektu kontroly na predmet kontroly. Preto je kvalita manažérskych rozhodnutí kritériom efektívnosti manažéra.

Riešenie musí spĺňať množstvo požiadaviek. Hlavnými z nich sú platnosť, jasnosť znenia, realizovateľnosť, včasnosť, hospodárnosť, efektívnosť (stupeň dosiahnutia cieľa v porovnaní s vynaložením zdrojov).

Spravidla by sa malo rozhodovať tam, kde nastane problémová situácia; na to musia mať manažéri na príslušnej úrovni príslušné oprávnenie a zároveň ich niesť zodpovednosť za stav vecí v riadenom zariadení. Veľmi dôležitou podmienkou pozitívneho vplyvu rozhodnutia na prácu organizácie je jeho súlad s rozhodnutiami, ktoré boli prijaté skôr (vertikálne aj horizontálne (to samozrejme neznamená, že úlohou je radikálne zmeniť celú rozvojovú politiku).

2. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Organizácie prijímajú rôzne rozhodnutia. Líšia sa obsahom, trvaním a vývojom, zameraním a mierou vplyvu, úrovňou akceptácie, informačnou bezpečnosťou atď. osvojenia, ktoré nie sú z hľadiska času a iných zdrojov rovnaké (tabuľka 1).

stôl 1

Klasifikácia rozhodnutí prijatých v organizácii

Programovateľné riešenia sú riešenia opakujúcich sa a dobre definovaných problémov. Spravidla ide o štandardné úlohy, ktoré v organizácii opakovane vznikajú, o ktorých sú dostatočne spoľahlivé a spoľahlivé informácie, ako aj hotové, vypracované a predtým úspešne aplikované pravidlá a postupy. Postup ustanovuje poradie, postupnosť úkonov, práva, povinnosti účastníkov interakcie v procese rozhodovania. Ako príklad môžeme uviesť úlohu pravidelnej objednávky zásob pre jednu z dielní podniku. Na vývoj a optimalizáciu programovateľných riešení sa používajú formalizované metódy, ktoré majú jasný algoritmus na riešenie problému vo forme ekonomických a matematických modelov, metód na analýzu a výpočet údajov, počítačových programov, ktoré poskytujú vysokú presnosť pri kvantitatívnom hodnotení. možnosti.

Neprogramovateľné riešenia zahŕňajú nové, zložité, nikdy predtým nevídané, nekonvenčné, nepredvídané problémy, ktoré sa nedajú presne kvantifikovať. Spravidla sú ťažko definovateľné a štruktúrované, vyznačujú sa nejasnou formuláciou cieľa, nepresnosťou a neurčitosťou informácií a absenciou jasných pravidiel a rozhodovacích postupov. Pri vývoji neprogramovateľných riešení sa používajú heuristické metódy. Vyznačujú sa tým, že vývoj alternatívnych riešení nie je založený na exaktných výpočtoch, ale na logike, úsudkoch a záveroch. Zároveň sa využívajú odborné znalosti, vysoká kvalifikácia a tvorivé schopnosti odborníkov v rôznych oblastiach. Neprogramované rozhodnutia zahŕňajú rozhodnutia súvisiace so stanovením cieľov a formulovaním stratégie rozvoja organizácie, zmenou jej štruktúry, predpovedaním práce na nových trhoch atď. Počet takýchto rozhodnutí sa zvyšuje s rastúcim rozsahom a zložitosťou organizácie, dynamikou a neistotou zvýšenie jeho vonkajšieho prostredia.

Intuitívne rozhodnutia sú rozhodnutia, ktoré sa robia len na základe pocitu, že sú správne. Rozhodovateľ neváži pri každej alternatíve pre a proti, nehodnotí situáciu, ale spolieha sa na nadhľad, cit. Intuícia zahŕňa tušenie, predstavy, postrehy alebo myšlienky, ktoré sa často spontánne prejavia pri vedomom uchopení problému a následnom rozhodovaní. Intuitívny prístup môže dobre fungovať pri analýze naliehavých problémov v situácii s ťažko definovateľnými cieľmi, nepresnými informáciami a neschopnosťou kvantifikovať.

Súdne rozhodnutia sú voľby založené na vedomostiach a skúsenostiach. Osoba využíva poznatky o tom, čo sa už v podobných situáciách stalo a predpovedá výsledok alternatívnej voľby. Tu hrozí nebezpečenstvo, že príde o novú alternatívu, keďže vodca sa riadi starou skúsenosťou s riešením podobných problémov.

Racionálne rozhodnutia nezávisia od minulých skúseností. Proces ich prijatia zahŕňa výber takej alternatívy, ktorá prinesie organizácii maximálny úžitok. Hľadanie najlepšieho riešenia prebieha. Postup racionálneho rozhodovania zahŕňa sedem po sebe nasledujúcich krokov:

1) definícia problému;

2) formulácia obmedzení a kritérií pre rozhodovanie;

3) identifikácia alternatív;

4) hodnotenie alternatív;

5) výber alternatívy;

6) implementácia riešenia;

7) spätná väzba.

3. Faktory ovplyvňujúce proces rozhodovania

Definícia problému. Nevyhnutnou podmienkou pre prijatie rozhodnutia je samotný problém: ak by neexistovali problémy, neboli by potrebné riešenia. Problémy sú zvyčajne troch typov: priaznivé, krízové a bežné.

Kríza a rutina sú jasné problémy, ktoré by mali manažéri zvážiť.

Priaznivé sú, naopak, väčšinou zahalené a manažér ich musí objaviť.

Keďže väčšina krízových a rutinných problémov si svojou povahou vyžaduje okamžitú pozornosť, manažér môže stráviť veľa času pozeraním sa na ne a nemá čas zaoberať sa dôležitými novými priaznivými problémami.

Mnohé dobre riadené organizácie sa pokúšajú opustiť krízové a rutinné problémy a zamerať sa na dlhodobejšie problémy definovaním cieľov, stratégií a plánovacích programov zameraných na budúcnosť.

Prvou fázou identifikácie problému je rozpoznanie symptómov zlyhaní alebo príležitostí. Tieto príznaky sú:

1) nízky zisk, tržby, produktivita práce, kvalita výrobkov;

2) vysoké náklady na výrobu a obeh;

3) početné konflikty v organizácii, vysoká fluktuácia zamestnancov, nízka motivácia a obetavosť zamestnancov. Druhou fázou diagnostiky problému je identifikácia príčin problémov.

Ďalším krokom je zaradenie problému medzi ostatné problémy. Poradie môže byť založené na nasledujúcich faktoroch:

1) vplyv na organizáciu;

2) naliehavosť problému a časové obmedzenia;

3) podpora problému zvonku v prospech jeho riešenia;

4) životný cyklus problému.

Formulácia obmedzení a rozhodovacích kritérií.

V tejto fáze sa berú do úvahy zdroje na implementáciu riešenia. Musia byť realistické. Obmedzovačmi môžu byť časové limity na vývoj a riešenie problému, množstvo finančných prostriedkov na to vyčlenených, parametre efektívnosti dosahovania cieľov. Okrem obmedzení manažér definuje aj štandardy, podľa ktorých musia byť alternatívne voľby hodnotené. Toto sú rozhodovacie kritériá. Majú rôzny obsah a formu. Kritériá sú najviac vyvinuté pre programovateľné riešenia, kde je možné použiť metódy kvantitatívnej analýzy a elektronického spracovania údajov.

Aplikácia ekonomických a matematických metód na riešenie manažérskych problémov umožňuje použiť cieľovú funkciu ako výberové kritérium, ktoré je zvyčajne potrebné maximalizovať alebo minimalizovať; Preto sa takýto výber nazýva optimalizačný. Príkladmi optimalizačných kritérií sú: maximalizácia zisku, príjmu, produktivity, efektívnosti; minimalizácia nákladov, strát z manželstva alebo prestojov a pod. Optimálne riešenie sa vyberie na základe porovnania kvantitatívnej hodnoty cieľovej funkcie pre všetky možné možnosti; najlepšie riešenie je také, ktoré poskytuje najžiadanejšiu hodnotu cieľového kritéria. Príkladom takýchto riešení je optimalizácia zaťaženia zariadení, inventarizácie, rezanie materiálu atď.

Na vyhodnotenie možností pološtruktúrovaných riešení sa používa systém vážených kritérií. Možnosti tohto prístupu k výberu najlepšej možnosti možno ukázať na jednoduchom príklade. Predpokladajme, že organizácia čelí problému výberu dodávateľa potrebných materiálov. Našlo sa niekoľko takýchto firiem a všetky počas predbežných rokovaní súhlasili so spoluprácou s touto organizáciou. Ponúkajú však rôzne podmienky týkajúce sa dodávok, cien, zliav atď. Musíte si určiť najvhodnejšieho dodávateľa. Na tento účel sa vykonáva porovnávacia analýza navrhovaných možností so zameraním na najdôležitejšie kritériá pre spotrebiteľskú organizáciu. Predpokladajme, že v tomto prípade sú ako také kritériá zvolené nasledujúce kritériá:

1) cena za jednotku dodávaného materiálu;

2) veľkosť minimálnej zásoby;

3) podmienky poskytovania zliav a výhod;

4) kvalita materiálu;

5) geografická poloha dodávateľskej spoločnosti;

6) štatút posledného menovaného.

Z hľadiska ich dôležitosti pre organizáciu nie sú rovnaké, preto ich treba „zvážiť“ vzhľadom na hlavné kritérium. Nech je takto definovaná cena dodávaného materiálu a je jej pridelené maximálne číselné hodnotenie napr. 10. Zvyšok sa hodnotí porovnaním s najvyšším hodnotením (tab. 2), v dôsledku čoho sa im priraďuje hmotnosti uvedené v tabuľke.

tabuľka 2

Váhové hodnotenie kritérií

Pozornosť by sa mala venovať najmä skutočnosti, že organizácia prikladá rovnakú dôležitosť geografickej polohe dodávateľskej firmy ako cene dodávaného materiálu. Dôvodom sú vysoké prepravné tarify pre nákladnú dopravu. Z tabuľky tiež vyplýva, že príslušná organizácia sa veľmi nezaoberá minimálnou veľkosťou dodávky a statusu dodávateľa neprikladá veľký význam, hoci ho pri výbere stále zohľadňuje. Podľa zvolených a vážených kritérií sa hodnotia všetky možné riešenia. Bežne sa berú do úvahy štyri dodávateľské firmy, ktoré sú označené ako A, B, C a D. V skutočnosti ich môže byť oveľa viac, ale sú buď neznáme, alebo sa neberú do úvahy (z jedného alebo druhého dôvodu). V tejto fáze sa pre každé kritérium vykoná porovnávacie hodnotenie každej firmy (výsledok je uvedený v tabuľke 3); maximálny počet bodov je 10. Ak spočítame všetky body, ktoré firmy dostali za všetky kritériá, potom firma A dostane súčet 40, B – 38, C – 34 a firma D – 37.

Na konečné rozhodnutie je však priskoro. Je potrebné vziať do úvahy odlišnú „váhovú kategóriu“ každého kritéria a až potom je možné určiť firmu, ktorá bude uprednostňovaná. Výsledky tejto etapy sú uvedené v tabuľke 4 a vyplýva z nich trochu neočakávaný záver: najvyššie celkové skóre s výrazným náskokom má firma G, ktorá v predchádzajúcej etape obsadila predposledné miesto.

Tabuľka 3

Váhové možnosti podľa výberových kritérií

Tabuľka 4

Celková váha opcií podľa výberových kritérií

Použitie tohto prístupu je založené na predpoklade, že je možné určiť všetky kritériá a riešenia, že priority sú známe a že sú rovnako ako im prisudzované váhy konštantného charakteru. Za týchto podmienok sa vyberie možnosť s najvyšším skóre.

Identifikácia alternatív. Teoreticky je potrebné identifikovať všetky možné riešenia problému, ale v praxi na to manažér málokedy má vedomosti a čas. Preto je počet alternatív na ďalšie zváženie obmedzený na niekoľko možností, ktoré sa považujú za dostatočne dobré na zlepšenie problémovej situácie. Často vznikajú nové, jedinečné problémy. Potom sa výber alternatív stáva zložitým tvorivým procesom.

Existuje mnoho metód kreatívneho hľadania alternatív, ktorých hlavným účelom je generovanie nápadov: brainstorming, skupinová analýza situácie, diagram príčin a následkov, morfologická analýza, elektronický brainstorming atď. Úlohou vedúceho je vytvoriť kreatívnu atmosféru pre hľadanie alternatív.

Podmienky na vytvorenie takejto atmosféry môžu byť:

1) motivácia pri hľadaní;

2) poskytnutie všetkých potrebných informácií na úplné pochopenie problému;

3) voľná diskusia a prijatie akýchkoľvek nápadov na vyriešenie problému, vylúčenie kritiky návrhov;

4) pridelenie času na pestovanie nápadov.

Hodnotenie alternatív. V tejto fáze sa určujú výhody a nevýhody zistených možností riešenia problému. Na porovnanie alternatív sa používajú kritériá stanovené v druhej fáze. Ak riešenie nespĺňa kritériá, ďalej sa o ňom neuvažuje. Dôležitým bodom pri posudzovaní je určenie pravdepodobnosti každej alternatívy.

Výber alternatívy alebo rozhodnutie. Najlepšie riešenie bude také, ktoré je najviac v súlade s cieľmi a hodnotami firmy a zároveň využíva najmenšie množstvo zdrojov.

Ak bol problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo vyhodnotené, je pomerne ľahké urobiť rozhodnutie.

Ak je však problém nový, zložitý a musíte brať do úvahy veľa pravdepodobnostných faktorov alebo subjektívnych informácií, môže sa ukázať, že žiadna voľba nebude najlepšia.

V tomto prípade sa môžete spoľahnúť na intuíciu a skúsenosti. Môžete sa tiež uchýliť k experimentovaniu a použitiu hotových rozhodovacích modelov pre obzvlášť ťažké situácie.

Implementácia riešenia. Táto fáza vám umožňuje určiť správnosť, optimálnosť rozhodnutia. Na vykonanie rozhodnutia je potrebné ho priniesť účinkujúcim. Mali by dostať jasné informácie o tom, kto, kde, kedy a akými prostriedkami by mal vykonať kroky v súlade s týmto rozhodnutím.

Je potrebné vypracovať plán jej realizácie, ktorý zabezpečí systém opatrení na zabezpečenie úspešného dosiahnutia cieľov.

Jedným z plánovacích mechanizmov v tejto fáze môže byť takzvaný rozhodovací strom, ktorý umožňuje dekompozíciou vybranej možnosti prezentovať súbor cieľov a cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť a vyriešiť. Hypotetický príklad je toto.

Predpokladajme, že v procese riešenia problému určovania stratégie organizácie do budúcnosti boli zvolené hlavné strategické smery na zabezpečenie dosiahnutia cieľa stanoveného manažmentom na toto obdobie: prežiť v ťažkých krízových podmienkach; udržať a posilniť svoju pozíciu na trhu konkurencieschopných produktov; vytvárať predpoklady pre ďalšie zásahy na trhoch, ako aj pre maximalizáciu a budovanie kapacít organizácie. Tieto pokyny sú formulované takto:

1) sústrediť úsilie na výrobu konkurencieschopných produktov A, B, C s využitím domáceho aj zahraničného trhu na svoj predaj;

2) vypracovať a implementovať program spolupráce s inými podnikmi a organizáciami, ktoré priamo alebo nepriamo súvisia s výrobou produktov A, B, C, s cieľom prilákať investície do vlastného imania;

3) zmeniť systém riadenia organizácie s cieľom odbyrokratizovať ju, vytvoriť čo najpriaznivejšie podmienky pre rozvoj kreativity a využitie štruktúry tímovej práce.

Spätná väzba. Uskutočňuje sa formou sledovania plnenia rozhodnutia na základe informácií o priebehu jeho plnenia, meraním, vyhodnocovaním a porovnávaním skutočných výsledkov s plánovanými.

Kontrola dokáže odhaliť nielen odchýlky od plánovaného akčného plánu, ale aj nedostatky samotného riešenia, ktoré si vyžadujú včasné odstránenie.

Na zníženie takýchto nedostatkov by sa kontrolná funkcia mala vykonávať vo všetkých fázach rozhodovacieho procesu.

To môže spôsobiť, že bude potrebné zopakovať postupy z predchádzajúcich krokov. Rozhodovanie sa stáva nepretržitým procesom.

Fázou rozhodovania, výberom jedinej možnosti to nekončí. Spätná väzba poskytuje manažérom informácie, ktoré môžu začať nový rozhodovací cyklus.

4. Skupinové rozhodovanie

Vo väčšine organizácií sa mnohé rozhodnutia prijímajú v tímoch, skupinách. Manažéri často čelia situáciám, ktoré si vyžadujú diskusiu na poradách. To platí najmä pre neprogramovateľné problémy, ktoré sú nové, zložité a zahŕňajú veľkú neistotu vo výsledku. Riešenie takýchto problémov jednou osobou je zriedka akceptované pravidelne.

Vyžaduje si to špeciálne znalosti v mnohých oblastiach, ktoré jedna osoba zvyčajne nemá. Táto požiadavka spolu so zrejmou realitou, že prijaté rozhodnutia musia byť vnímané a implementované viacerými časťami organizácie, rozšírili uplatnenie kolektívneho prístupu k rozhodovaciemu procesu.

Existuje mnoho metód skupinovej diskusie o probléme a rozhodovania. Medzi hlavné patria: synektika, metóda nominálnej skupiny, metóda Delphi, metóda peer review, plánovanie súhlasu, písanie scenárov. Pozrime sa bližšie na synektiku.

Synektika je kombinácia rôznych prvkov, ktoré spolu nekorešpondujú. Ako metóda zahŕňa identifikáciu opačných strán alebo trendov v posudzovanom objekte. Veľký význam sa prikladá formulácii problému. Predpokladá sa, že predčasná formulácia môže brániť hľadaniu originálnych riešení. Diskusia sa preto často nezačína formuláciou problému, ale identifikáciou podstaty problému, základných princípov fungovania tohto objektu alebo procesu. To umožňuje prejsť od všeobecného okruhu problémov k štúdiu špecifických podmienok daného problému.

Pri synektorovom útoku je povolená konštruktívna kritika. Hlavnými tvorivými technikami používanými v synektike sú rôzne typy analógií: priame, osobné, symbolické a fantastické.

V priamej analógii sa uvažovaný problém alebo objekt porovnáva s podobnými problémami alebo objektmi z inej oblasti (biológia, inžinierstvo, medicína atď.). Napríklad, ak sa rieši problém adaptácie, potom je ľahké nakresliť paralelu s chameleónom, ktorý mení farbu atď. S osobnou analógiou sa účastníci „synektorového útoku“ snažia zvyknúť si na problém, resp. objekt, splynúť s nimi dohromady, pozrieť sa na ne zvnútra, aby sme lepšie pochopili podmienky a mechanizmus pôsobenia.

So symbolickou analógiou je vybraná výstižná sémantická formulácia vo forme stručnej definície, ktorá odráža podstatu uvažovaného problému. Plameň je napríklad viditeľné teplo, sila je vynútená integrita atď. Vo fantasy analógii vývojár vnáša do riešeného problému fantastické bytosti alebo predmety (napríklad Aladinova kúzelnícka palička alebo kúzelná lampa), ktoré dokážu sa vyžaduje podľa podmienok úlohy. Vývojári sa teda pomocou analógií snažia pri riešení zložitej mimoriadnej úlohy vidieť to, čo je v neznámom už známe, čo umožňuje použiť známe metódy. Ak sa vyrieši bežný problém, potom vám prirovnanie umožní vyhnúť sa stereotypnému mysleniu a pozrieť sa na problém z novej, neočakávanej strany a nájsť originálne riešenie.

Synektika je rozvinutejší a komplexnejší spôsob tvorivej skupinovej činnosti, ktorej účelom je formulovať riešenie. Synektická skupina je tvorená výskumníkmi vyškolenými v metódach tvorivej práce, ktorí sú vysokokvalifikovanými odborníkmi z rôznych profesií alebo rôznych odborov.

Na veku účastníkov nezáleží, ale prax ukázala, že najvhodnejšími „synektormi“ sú ľudia vo veku 25 – 40 rokov. Predpokladá sa, že pred 25. rokom nemá človek dostatok skúseností a po 40 rokoch už nie je taký vnímavý k novým nápadom.

Členovia synektickej skupiny by sa mali vyznačovať tvorivou zrelosťou, bohatou predstavivosťou a fantáziou, nezávislosťou a nestrannosťou názorov, schopnosťou riskovať, schopnosťou abstrahovať od zaužívaných úsudkov, myslieť mimo rámca a vyzdvihnúť podstatu javu, byť uvoľnený a slobodný v myšlienkach, priaznivo vnímať myšlienky iných ľudí, vedieť zastaviť vývoj nájdených nápadov s cieľom hľadať nové, sústrediť sa a veriť v možnosť riešenia problému. Ako ukazujú skúsenosti, vytvorenie synektickej skupiny môže trvať celý rok. Vytvára sa priebežne, na rozdiel od skupín organizovaných na krátke obdobie, na riešenie akýchkoľvek zložitých problémov, ktoré v organizácii vzniknú.

Pracuje na plný úväzok na čas potrebný na vyriešenie problému. Skupinu vedie skúsený odborník, ktorý dobre pozná techniky synektiky. Hlavnou úlohou synektickej skupiny je využiť skúsenosti a znalosti z rôznych oblastí, ktoré majú členovia tímu, na hľadanie nápadov a vývoj možných riešení.

V závislosti od základu rozhodnutia existujú:

intuitívne riešenia;

rozhodnutia založené na rozsudkoch;

racionálne rozhodnutia.

Intuitívne riešenia.

Čisto intuitívne rozhodnutie je voľba urobená len na základe pocitu, že je správna.

Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Proste človek si vyberie. To, čo nazývame vhľad alebo „šiesty zmysel“, sú intuitívne riešenia.

— Dobrý deň, študent! Už vás nebaví hľadať informácie?

— Študent kurzu/diplom/abstrakt rýchlo.

Špecialista na manažment Peter Schoederbeck poukazuje na to, že „Zatiaľ čo zvýšená informovanosť o probléme môže výrazne pomôcť pri rozhodovaní stredných manažérov, tí na vrchole sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky. Počítače navyše umožňujú manažmentu venovať väčšiu pozornosť údajom, ale nerušia rokmi osvedčené manažérske intuitívne know-how.

Rozhodnutia založené na rozsudkoch. Takéto rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože ich logika nie je zrejmá. Úsudkové rozhodnutie je výber založený na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Zdravý rozum je však medzi ľuďmi vzácny, a tak tento spôsob rozhodovania tiež nie je príliš spoľahlivý, hoci zaujme rýchlosťou a lacnosťou.

Keď sa napríklad rozhodujete, či budete študovať manažérsky program alebo účtovný program, pravdepodobne sa rozhodnete na základe úsudku na základe vašich skúseností s úvodnými kurzami každého predmetu.

Úsudok ako základ manažérskeho rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu často prekonávať. V tomto prípade môže predtým prijaté riešenie fungovať opäť nie horšie ako predtým, čo je hlavnou výhodou naprogramovaných riešení.

Ďalšou slabinou je, že rozsudok nemôže súvisieť so situáciou, ktorá sa ešte nestala, a preto jednoducho nie sú skúsenosti s jej riešením. Navyše, s týmto prístupom sa vodca snaží pôsobiť hlavne v tých oblastiach, ktoré sú mu známe, v dôsledku čoho riskuje, že premeškáte dobrý výsledok v inej oblasti, vedome či nevedome do nej odmietne napadnúť.

Racionálne rozhodnutia sú založené na metódach ekonomickej analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie.

V závislosti od osobných charakteristík manažéra, ktorý sa rozhoduje, je obvyklé rozlišovať medzi:

vyvážené rozhodnutia;

impulzívne rozhodnutia;

inertné roztoky;

riskantné rozhodnutia;

starostlivé rozhodnutia.

Vyvážené rozhodnutia robia manažéri, ktorí sú pozorní a kritickí voči svojim činom, predkladajú hypotézy a ich testovanie. Zvyčajne predtým, ako sa začnú rozhodovať, sformulovali počiatočnú myšlienku.

Impulzívne rozhodnutia, ktorých autori ľahko generujú širokú škálu nápadov v neobmedzenom množstve, ale nedokážu ich správne overiť, objasniť a vyhodnotiť. Rozhodnutia sa preto ukázali ako nedostatočne podložené a spoľahlivé;

Inertné roztoky sú výsledkom starostlivého hľadania. Naopak, kontrolné a vyjasňujúce akcie prevládajú nad generovaním nápadov, takže originalitu, brilantnosť a inovatívnosť v takýchto rozhodnutiach je ťažké odhaliť.

Rizikové rozhodnutia sa od impulzívnych líšia tým, že ich autori nemusia svoje hypotézy dôkladne zdôvodňovať a ak sú si istí sami sebou, nemusia sa báť žiadneho nebezpečenstva.

Opatrné rozhodnutia sa vyznačujú dôkladnosťou manažérskeho posúdenia všetkých možností, nadkritickým prístupom k podnikaniu. Sú ešte menej ako inertné, vyznačujú sa novotou a originalitou.

Typy rozhodnutí, ktoré závisia od osobnostných charakteristík manažéra, sú typické hlavne v procese operatívneho personálneho manažmentu.

Pre strategické a taktické riadenie v akomkoľvek subsystéme manažérskeho systému sa racionálne rozhodnutia prijímajú na základe metód ekonomickej analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie.

V závislosti od stupňa predbežnej formalizácie existujú:

naprogramované riešenia;

neprogramované riešenia.

Naprogramované rozhodnutie je výsledkom implementácie určitej postupnosti krokov alebo akcií. Počet možných alternatív je spravidla obmedzený a výber sa musí uskutočniť v rámci pokynov danej organizácie.

Ak je v rozpočte stanovené, že na výrobu výrobnej jednotky sa vynaložia 2 kg surovín a materiálov, rozhodnutie sa prijme automaticky - plánovaný objem výroby je 1 000 kusov, preto je potrebné nakúpiť 2 000 kg surovín.

Podobne, ak sa od finančného riaditeľa vyžaduje, aby investoval prebytočnú hotovosť do vkladových certifikátov, komunálnych dlhopisov alebo kmeňových akcií, podľa toho, čo v danom čase poskytuje najvyššiu návratnosť investície, výber je určený výsledkami jednoduchého výpočtu pre každú možnosť a založením najvýhodnejšieho.

Programovanie možno považovať za dôležitý pomocný nástroj pri prijímaní efektívnych manažérskych rozhodnutí. Tým, že manažment určí, aké riešenie by malo byť, znižuje pravdepodobnosť chyby. To šetrí aj čas, pretože podriadení nemusia zakaždým, keď nastane vhodná situácia, vypracovať nový správny postup.

Nie je prekvapením, že manažment často programuje riešenia situácií, ktoré sa s určitou pravidelnosťou opakujú.

Pre manažéra je veľmi dôležité, aby mal istotu, že postup rozhodovania je v skutočnosti správny a žiaduci. Je zrejmé, že ak sa naprogramovaný postup stane nesprávnym a nežiaducim, rozhodnutia s ním urobené budú neúčinné a manažment stratí rešpekt svojich zamestnancov a tých ľudí mimo organizácie, ktorých sa prijaté rozhodnutia týkajú. Okrem toho je veľmi žiaduce oznámiť zdôvodnenia metodológie programovaného rozhodovania tým, ktorí túto metodológiu používajú, a nie ju len ponúkať na použitie. Neodpovedanie na otázky „prečo“ v súvislosti s rozhodovacím postupom často vytvára napätie a odpor u ľudí, ktorí musia postup aplikovať. Efektívna výmena informácií zvyšuje efektívnosť rozhodovania.

neprogramované riešenia. Rozhodnutia tohto typu sú potrebné v situáciách, ktoré sú trochu nové, nie sú vnútorne štruktúrované alebo zahŕňajú neznáme faktory. Keďže nie je možné vopred vypracovať konkrétnu postupnosť potrebných krokov, manažér si musí vypracovať rozhodovací postup. Medzi neprogramované riešenia patria tieto typy:

aké by mali byť ciele organizácie;

ako zlepšiť produkty;

ako zlepšiť štruktúru riadiacej jednotky;

ako zvýšiť motiváciu podriadených.

V každej z týchto situácií (ako sa to najčastejšie stáva pri nenaprogramovaných riešeniach) môže byť skutočnou príčinou problému ktorýkoľvek z faktorov. Manažér má zároveň veľa možností na výber.

V praxi je len málo manažérskych rozhodnutí naprogramovaných alebo nenaprogramovaných vo svojej čistej forme.

S najväčšou pravdepodobnosťou ide o extrémne mapovania určitého spektra v prípade každodenných aj zásadných rozhodnutí. Takmer všetky riešenia spadajú niekde medzi extrémy.

Len málo naprogramovaných rozhodnutí je tak štruktúrovaných, že je úplne vylúčená osobná iniciatíva osoby, ktorá ich robí.

A aj v situácii najťažšieho výberu môže byť metodika naprogramovaného rozhodovania užitočná.

Ukazovatele kvality a efektívnosti manažérskych rozhodnutí

Účel rozhodnutia manažmentu- Zabezpečenie pohybu smerom k úlohám zvereným organizácii. Preto najefektívnejším organizačným rozhodnutím bude výber, ktorý sa skutočne zrealizuje a najviac prispeje k dosiahnutiu konečného cieľa.

Kvalita rozhodnutia manažmentu je súbor parametrov riešenia, ktoré uspokoja konkrétneho spotrebiteľa (konkrétnych spotrebiteľov) a zabezpečia reálnosť jeho realizácie.

Parametre kvality manažérskeho rozhodnutia:

index entropie, t.j. kvantitatívna neistota problému. Ak je problém formulovaný len kvalitatívne, bez kvantitatívnych ukazovateľov, potom sa ukazovateľ entropie blíži k nule. Ak sú všetky indikátory problému kvantifikované, indikátor entropie sa blíži k jednému;

stupeň investičného rizika;

pravdepodobnosť implementácie riešenia z hľadiska kvality, nákladov a načasovania;

mieru primeranosti (alebo miery presnosti prognózy) teoretického modelu k skutočným údajom, na základe ktorých bol vyvinutý.

Rozhodovanie je podstatou procesu riadenia, jeho počiatočnou a najdôležitejšou fázou. Manažérske rozhodnutie je zámerný záver o potrebe podniknúť nejaké kroky (alebo sa ich naopak zdržať), ktoré súvisia s dosahovaním cieľov organizácie a prekonávaním problémov, ktorým čelí. Ide o proces výberu najvýhodnejšej zo súboru dostupných alternatív (ciele, metódy konania atď.). Preto rozhodovanie pôsobí ako proces, ktorý si vyžaduje organizáciu a riadenie.

Rozhodnutia manažmentu sa prijímajú v ktorejkoľvek fáze manažmentu.

Existujú tri prístupy k rozhodovaniu:

-intuitívne(vnútorný pohľad; charakteristika vyšších manažérov),
-odsudzujúci(výber založený na vedomostiach alebo nahromadených skúsenostiach - zdravý rozum; lacný a rýchly spôsob, ale vhodný len pre opakujúce sa situácie a posúva rozhodnutia manažéra smerom, ktorý je mu už známy),
- racionálny(podložené objektívnym analytickým procesom a nezávislé od minulých skúseností).

INTUITÍVNE RIEŠENIA. Čisto intuitívne rozhodnutie je výber len na základe Cítiťže má pravdu. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Proste človek si vyberie. To, čo sa nazýva vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne riešenia. Dr. Jonas Sok, ktorý objavil vakcínu proti detskej obrne, tvrdí: „Intuícia je niečo, čomu stále nerozumieme biológii. Ale vždy, keď sa ráno zobudím v príjemnom vzrušení, pomyslím si: čo si pre mňa na dnes pripravila, ako keby som čakal na morské plody. Pracujem s ňou ruka v ruke a spolieham sa na ňu. Je to moja partnerka." V zložitej organizačnej situácii sú možné tisíce možností. Podnik s dostatkom peňazí môže napríklad vyrobiť akýkoľvek produkt. Avšak vyrábať a predávať s zisk uspeje len v niektorých jej druhoch. Navyše v niektorých prípadoch manažér spočiatku ani nepozná možné možnosti. Manažér, ktorý sa spolieha výlučne na intuíciu, je teda postavený pred vytrvalú náhodu. Štatisticky vzaté, šance na správnu voľbu bez akéhokoľvek uplatnenia logiky sú nízke.

ROZHODNUTIA ZALOŽENÉ NA ÚSUDKU. Rozhodnutie založené na úsudku je výber založený na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Úsudok ako základ organizačného rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu sa opakovať. V tomto prípade môže predtým prijaté rozhodnutie fungovať opäť nie horšie ako predtým (to je hlavná výhoda naprogramovaných rozhodnutí). Keďže rozhodnutie na základe úsudku sa robí v hlave manažéra, má takú významnú výhodu, akou je rýchlosť a lacnosť jeho prijatia. Spolieha sa na zdravý rozum, ale skutočný zdravý rozum je veľmi zriedkavý. O to viac to platí pri jednaní s ľuďmi, pretože často je situácia skreslená potrebami ľudí a inými faktormi. Možno ešte dôležitejšie je, že samotný úsudok nebude stačiť na rozhodnutie, keď je situácia jedinečná alebo veľmi zložitá. Úsudok nemôže súvisieť so situáciou, ktorá je skutočne nová, pretože manažér nemá skúsenosti, na ktorých by mohol založiť logickú voľbu. V ťažkej situácii sa úsudok môže ukázať ako zlý, pretože faktorov, ktoré treba brať do úvahy, je pre „bez pomoci“ ľudského rozumu priveľa a nedokáže ich všetky obsiahnuť a porovnať. Pretože úsudok je vždy založený na skúsenostiach, prílišné spoliehanie sa na skúsenosti má tendenciu skresľovať rozhodnutia v smeroch, ktoré vodcovia poznajú z ich predchádzajúcich akcií. Kvôli tejto zaujatosti môže manažér vynechať novú alternatívu, ktorá by mala byť efektívnejšia ako známe možnosti. Ešte dôležitejšie je, že manažér, ktorý je príliš oddaný úsudku a nahromadeným skúsenostiam, sa môže vedome alebo nevedome vyhýbať využívaniu príležitostí na prienik do nových oblastí. Ak túto myšlienku dotiahnete do konca, potom strach z nových oblastí činnosti môže skončiť katastrofou. Prispôsobenie sa novému a komplexnému zrejme nikdy nebude jednoduché. Nebezpečenstvo zlyhania v dôsledku zlého rozhodnutia nemožno vylúčiť. Líder však v mnohých prípadoch dokáže výrazne zvýšiť pravdepodobnosť správneho výberu tým, že k rozhodnutiu pristúpi racionálne.

RACIONÁLNE RIEŠENIA. Hlavný rozdiel medzi racionálnymi a úsudkovými rozhodnutiami je v tom, že prvé nezávisia od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom typu opísaného nižšie.

Etapy racionálneho rozhodnutia: Obr.7.

Obrázok 7

1. DIAGNOSTIKA PROBLÉMU. Prvým krokom k riešeniu problému je definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Na problém sa dá pozerať dvoma spôsobmi. Podľa jedného sa za problém považuje situácia, keď sa nedosiahnu stanovené ciele. Príliš často však lídri vnímajú ako problémy iba situácie, v ktorých sa niečo malo stať, no nestalo sa. Potenciálna príležitosť môže byť tiež vnímaná ako problém. Často je ťažké úplne definovať problém, pretože všetky časti organizácie sú vzájomne prepojené. Práca laborantov ovplyvňuje činnosť lekárov v nemocnici. Ak laboratórium urobí chybu, lekár to s väčšou pravdepodobnosťou zhorší, pretože jeho rozhodnutia sú založené na laboratórnych údajoch. Preto, ako sa hovorí, správne definovať problém je polovičným riešením, no ťažko sa to aplikuje na organizačné rozhodnutia. Výsledkom je, že samotná diagnostika problému sa často stáva viackrokovým postupom s prechodnými rozhodnutiami.

Prvou fázou diagnostiky komplexného problému je rozpoznanie a identifikácia symptómov ťažkosti alebo príležitosti. koncepcie "príznak" sa tu používa v celkom medicínskom zmysle. Niektoré bežné príznaky organizačnej choroby sú nízke zisky, predaj, produktivita a kvalita, nadmerné náklady, viaceré organizačné konflikty a vysoká fluktuácia zamestnancov. Zvyčajne sa niekoľko symptómov navzájom dopĺňa. Napríklad nadmerné náklady a nízke zisky sú často neoddeliteľné.

Identifikácia symptómov pomáha identifikovať problém všeobecným spôsobom. Pomáha tiež znižovať počet faktorov, ktoré by sa mali brať do úvahy vo vzťahu k manažmentu. Avšak tak, ako bolesť hlavy môže byť príznakom prepracovanosti alebo nádoru na mozgu, tak bežný príznak, akým je nízka ziskovosť, je spôsobený mnohými faktormi. Preto je vo všeobecnosti rozumné vyhýbať sa okamžitým opatreniam na odstránenie symptómu, k čomu niektorí manažéri zvyknú. Podobne ako lekár, ktorý odoberie vzorku a študuje ju, aby určil skutočné príčiny choroby, aj manažér sa musí hlboko ponoriť, aby odhalil príčiny organizačnej neefektívnosti. Na identifikáciu príčin problému je potrebné zhromaždiť a analyzovať požadované interné a externé (vo vzťahu k organizácii) informácie. Zvýšenie množstva informácií nemusí nevyhnutne zlepšiť kvalitu riešenia. Preto je dôležité v priebehu pozorovaní vidieť rozdiely medzi relevantnými a nepodstatnými informáciami a vedieť oddeliť jednu od druhej.

RELEVANTNÉ INFORMÁCIE (relevantné - relevantné) - ide o údaje týkajúce sa len konkrétneho problému, osoby, účelu a časového obdobia.

Keďže základom riešenia sú relevantné informácie, je prirodzené snažiť sa, pokiaľ je to možné, o ich maximálnu presnosť a relevantnosť pre daný problém. Pre organizáciu môže byť ťažké získať komplexné a presné informácie o probléme. Štúdium komunikačného procesu, psychologické faktory vždy trochu skresľujúce informácie. Skutočnosť, že existuje problém, môže spôsobiť stres a úzkosť, ktoré značne zvyšujú skreslenie.

2. FORMULÁCIA LIMITOV A KRITÉRIÍ PRE ROZHODOVANIE. Obmedzenia sa líšia a závisia od situácie a jednotlivých lídrov. Niektoré všeobecné obmedzenia sú neadekvátnosť prostriedkov; nedostatočný počet pracovníkov s požadovanou kvalifikáciou a praxou, neschopnosť nakupovať zdroje za prijateľné ceny; potreba technológie, ktorá ešte nebola vyvinutá alebo je príliš drahá; mimoriadne intenzívna konkurencia; zákony a etické úvahy. Pre veľkú organizáciu je spravidla menej obmedzení ako pre malú alebo s mnohými ťažkosťami.

Významným obmedzením všetkých manažérskych rozhodnutí, aj keď niekedy úplne odstrániteľným, je zúženie právomocí všetkých členov organizácie určených vrcholovým manažmentom (tejto téme sa venujeme v časti o procese organizácie prípadu). Manažér môže skrátka prijať alebo realizovať rozhodnutie len vtedy, ak mu na to dal vrcholový manažment právo.

Okrem identifikácie obmedzení musí manažér definovať štandardy, podľa ktorých sa majú alternatívne voľby posudzovať. Tieto normy sa nazývajú rozhodovacie kritériá. Pôsobia ako odporúčania na hodnotenie rozhodnutí. 3. 3. URČENIE ALTERNATÍV. Ďalším krokom je sformulovanie súboru alternatívnych riešení problému. V ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné kroky, ktoré by mohli odstrániť príčiny problému a tým umožniť organizácii dosiahnuť jej ciele. V praxi však má manažér málokedy dostatok vedomostí alebo času na sformulovanie a vyhodnotenie každej alternatívy. Okrem toho zvažovanie veľkého počtu alternatív, aj keď sú všetky realistické, často vedie k zmätku. Preto má líder tendenciu obmedziť počet možností na seriózne zváženie len na niekoľko alternatív, ktoré sa zdajú byť najžiadanejšie.

Namiesto hľadania najlepšieho možného riešenia ľudia stále skúšajú alternatívy, až kým nepríde taká, ktorá spĺňa určitý prijateľný minimálny štandard. Manažéri chápu, že nájsť najlepšie riešenie je príliš časovo náročné, nákladné alebo zložité. Namiesto toho volia riešenie, ktoré problém vyrieši.

Treba však dbať na to, aby sa pokryl dostatočne široký rozsah možných riešení. Na vytvorenie niekoľkých skutočne odlišných alternatív, vrátane možnosti nečinnosti, je potrebná hĺbková analýza zložitých problémov. Keď manažment nedokáže posúdiť, čo sa stane, ak sa nič neurobí, existuje nebezpečenstvo, že neodolá požiadavke na okamžité konanie. Akcia v záujme akcie zvyšuje pravdepodobnosť reakcie na vonkajší symptóm problému, a nie na jeho hlavnú príčinu. Po vybratých alternatívach je potrebné ich vyhodnotiť.

4. HODNOTENIE ALTERNATÍV. Ďalším krokom je vyhodnotenie možných alternatív. Keď sú identifikované, je potrebné určité predbežné posúdenie. Po zostavení zoznamu všetkých nápadov by ste mali pristúpiť k vyhodnoteniu každej alternatívy. Pri hodnotení rozhodnutí manažér určuje výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové dôsledky. Je jasné, že každá alternatíva je spojená s niektorými negatívnymi aspektmi. Takmer všetky dôležité manažérske rozhodnutia zahŕňajú kompromis.

Na porovnanie rozhodnutí je potrebné mať štandard, podľa ktorého sa budú merať pravdepodobné výsledky každej možnej alternatívy. Tieto štandardy sa nazývajú rozhodovacie kritériá a sú stanovené v kroku 2. Tento krok môže byť zložitý, pretože nie je možné porovnávať veci, pokiaľ nie sú rovnakého typu – je zbytočné priamo porovnávať jablká s pomarančmi. Všetky rozhodnutia by mali byť vyjadrené v určitých formách. Je žiaduce, aby to bola forma vyjadrenia cieľa.

Pri hodnotení možných riešení sa manažér snaží predpovedať, čo sa stane v budúcnosti. Budúcnosť je vždy neistá. Mnoho faktorov, vrátane zmeny vonkajšieho prostredia a nemožnosti implementácie riešenia, môže zasahovať do implementácie zamýšľaného. Preto je dôležitým bodom hodnotenia určenie pravdepodobnosti realizácie každého možného riešenia v súlade so zámermi. Ak sú dôsledky rozhodnutia priaznivé, ale šanca na jeho realizáciu je malá, môže sa ukázať ako menej žiaduca možnosť. Manažér do hodnotenia zahrnie pravdepodobnosť, pričom zohľadní mieru neistoty alebo rizika, o ktorej sa bude hovoriť ďalej v tejto kapitole.

5. VOĽBA ALTERNATÍVY. Ak bol problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo zvážené a vyhodnotené, je pomerne jednoduché urobiť voľbu, teda rozhodnúť sa. Manažér si jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami. Ak však treba brať do úvahy veľa kompromisov alebo ak sú informácie a analýzy subjektívne, môže sa stať, že ani jedna alternatíva nebude tou najlepšou voľbou. V tomto prípade hrá hlavnú úlohu dobrý úsudok a skúsenosti.

Aj keď je pre manažéra ideálne dosiahnuť optimálne riešenie, manažér o takom v praxi spravidla ani nesníva. Výskumník Herbert Simon poukazuje na to, že pri riešení problému má vodca tendenciu správať sa skôr tak, ako to nazýva „uspokojujúce“, než „maximalizovať“. Zvyčajne sa optimálne riešenie nenájde kvôli časovej tiesni a neschopnosti zohľadniť všetky relevantné informácie a alternatívy. Kvôli týmto obmedzeniam má vodca tendenciu zvoliť si postup, ktorý je zjavne prijateľný, ale nie nevyhnutne najlepší možný.

REALIZÁCIA. Skutočná hodnota riešenia sa ukáže až po jeho implementácii. Podľa obr. 8, výberom alternatívy proces riešenia problému nekončí. Jednoduchý výber postupu má pre organizáciu malú hodnotu. Ak chcete vyriešiť problém alebo využiť príležitosť, riešenie musí byť implementovaná.Úroveň účinnosti pri vykonávaní rozhodnutia sa zvýši, ak ho uznajú tí, ktorých sa to týka. Rozpoznanie riešenia je zriedkavé, ale je automatické, aj keď je zjavne dobré.

Ryža. osem

Niekedy môže vedúci zveriť rozhodnutie tým, ktorí ho budú musieť vykonať. Častejšie je nútený presvedčiť v správnosti svojho pohľadu na ostatných ľudí v organizácii dokázať ľuďom, že jeho voľba je dobrá tak pre organizáciu, ako aj pre každého jednotlivca. Niektorí lídri považujú presviedčanie za stratu času, ale prístup „mám pravdu alebo sa mýlim, ja som šéf“ vo všeobecnosti v dnešnom vzdelanom svete nefunguje.

Ako sa ukáže pri zvažovaní otázok motivácie a vodcovstva, šance na efektívnu implementáciu sa výrazne zvýšia, keď zainteresovaní ľudia prispeli k rozhodnutiu a úprimne veria tomu, čo robia. Preto je dobrým spôsobom, ako získať prijatie rozhodnutia, zapojiť do procesu rozhodovania iných ľudí. Je na vodcovi, aby si vybral, kto by mal rozhodnúť. Sú však situácie, keď je líder nútený urobiť rozhodnutie bez konzultácie s ostatnými. Účasť zamestnancov na rozhodovaní, ako každý iný spôsob riadenia, nebude účinná v každej situácii.

Okrem toho samotná silná podpora nezaručuje správnu implementáciu rozhodnutia. Plná realizácia rozhodnutí si vyžaduje aktiváciu celého riadiaceho procesu, najmä jeho organizačných a motivačných funkcií.

SPÄTNÁ VÄZBA. Ďalšia fáza, ktorá vstupuje do procesu manažérskeho rozhodnutia a začína potom, ako rozhodnutie začalo konať, je vytvorenie spätnej väzby. Je potrebný systém sledovania a kontroly, aby sa zabezpečilo, že skutočné výsledky budú v súlade s tými, ktoré sa očakávali v čase prijatia rozhodnutia. V tejto fáze sa merajú a vyhodnocujú dôsledky rozhodnutia, prípadne sa porovnávajú skutočné výsledky s tými, ktoré manažér dúfal získať. Spätná väzba -- t.j. príjem údajov o tom, čo sa stalo pred a po vykonaní rozhodnutia - umožňuje manažérovi to opraviť, pričom organizácia ešte neutrpela významnú škodu.

Typológia manažérskych rozhodnutí

Manažérske rozhodnutie je voľba optimálnej alternatívy, ktorú vykonáva manažér v rámci svojich právomocí a náležitých kompetencií, s prihliadnutím na faktory vnútorného a vonkajšieho prostredia, zameranú na dosiahnutie cieľov organizácie.

Riešenie patrí k určitému typu, ak má nejakú spoločnú vlastnosť, ktorá je charakteristická pre určitý súbor riešení.

Podľa stupňa vývoja sa rozlišujú programované a neprogramované riešenia.

Naprogramované rozhodnutia sa robia ako výsledok určitej postupnosti krokov podľa štandardných metód alebo pravidiel, ktoré sú vopred vyvinuté a aplikované v typických situáciách. Neprogramované rozhodnutia si vyžadujú vývoj nových postupov alebo pravidiel rozhodovania. Lídri organizácií sú nútení robiť neprogramované rozhodnutia v nových alebo jedinečných problémových situáciách. V týchto prípadoch neexistuje špecifická postupnosť krokov potrebných na vyriešenie problému.

Podľa miery opodstatnenosti možno rozlíšiť intuitívne, logické a racionálne riešenia.

Intuitívne rozhodnutia robia ľudia na základe pocitu, že sú správne. Osoba s rozhodovacou právomocou zároveň zámerne neporovnáva všetky výhody a nevýhody každej alternatívy medzi sebou. V tomto prípade sa rozhodnutie robí podvedome, bez výslovného logického zdôvodnenia. Logické rozhodnutia sa robia na základe vedomostí, skúseností a logických úsudkov. Pri logických rozhodnutiach sa ľudia obracajú na skúsenosti a zdravý rozum, aby ich využili na predpovedanie možných dôsledkov alternatív a zdôvodnili svoje činy v konkrétnej situácii. Racionálne riešenia sú založené na objektívnej analýze zložitých problémových situácií pomocou vedeckých metód a výpočtovej techniky. Racionálne rozhodnutia sa považujú za najrozumnejšie, pretože v procese ich vývoja a prijímania sa používajú všetky mechanizmy, ktoré má človek k dispozícii - intuícia, logika a výpočet.

Na základe možnosti realizácie sa rozlišujú dva typy riešení – prípustné a neprijateľné.

Realizovateľné riešenia sú riešenia, ktoré spĺňajú všetky obmedzenia a dajú sa implementovať do praxe. Rozhodnutia sa vždy prijímajú za podmienok objektívnych obmedzení – zdrojových, časových, právnych, organizačných, etických atď. V medziach daných obmedzení sa vytvára oblasť prijateľných možností konania. Neplatné riešenia – nereálne riešenia, ktoré nespĺňajú jedno alebo viacero obmedzení

Podľa miery dosiahnutia cieľa: nerozumné, uspokojivé a optimálne riešenia.

Nerozumné rozhodnutia sú neprijateľné rozhodnutia alebo rozhodnutia, ktoré nevedú k dosiahnutiu cieľa riadenia. Uspokojivé rozhodnutia sú tie činnosti, ktoré vedú k dosiahnutiu cieľa riadenia organizácie. Tieto riešenia spĺňajú všetky objektívne a subjektívne obmedzenia súčasne a poskytujú prijateľný, ale nie nevyhnutne najlepší výsledok. Optimálne rozhodnutia sú rozhodnutia vedúceho, ktoré poskytujú maximálnu mieru dosiahnutia cieľa riadenia. Toto sú najlepšie kompromisy ako výsledok starostlivej analýzy.

Na základe inovácií: rutinné, selektívne, adaptívne a inovatívne riešenia.

Rutinné riešenia sú dobre známe spôsoby, ako robiť veci na vyriešenie problému. Predstavujú štandardnú reakciu na typickú situáciu. Selektívne rozhodnutia zahŕňajú výber jednej alternatívy zo špecifického súboru postupov. Adaptívne rozhodnutia sa robia v podmienkach, keď sa situácia mení, a preto je potrebná určitá úprava známych možností s prihliadnutím na osobitosti novej situácie. Inovatívne riešenia sa prijímajú v podmienkach, keď problém nemožno vyriešiť pomocou známych metód činnosti a vyžaduje si vývoj zásadne nových riešení, ktoré sa predtým nepoužívali.

Podľa rozsahu zmien zavedených do organizácie: situačné a reorganizačné. Situačné riešenia nepredpokladajú žiadne globálne zmeny a súvisia s riešením aktuálnych problémov organizácie. Reorganizačné rozhodnutia znamenajú významné zmeny, ako je reštrukturalizácia organizačnej štruktúry alebo výber novej stratégie organizácie.

Podľa času konania

prideľovať strategické, taktické a operačné rozhodnutia. Strategické rozhodnutia sú zamerané na dosiahnutie dlhodobých cieľov organizácie. Taktické rozhodnutia zabezpečujú plnenie strategických a strednodobých cieľov organizácie. Prevádzkové rozhodnutia robia vedúci na dennej báze, aby dosiahli krátkodobé ciele a vykonali priebežnú prácu v organizácii.

delí na permisívne, zakazujúce a konštruktívne. Povoľujúce a zakazujúce rozhodnutia sú manažérske rozhodnutia typu „áno“ alebo „nie“, ktoré jednoducho dávajú „dobre“ alebo ukladajú zákaz určitým návrhom na riešenie problému. V týchto prípadoch vodca sám nič neponúka, ale vystupuje len ako sudca, prijímajúci alebo odmietajúci nápady iných ľudí. Konštruktívne riešenia navrhuje vedúci samostatne a odrážajú jeho aktívnu pozíciu vo vzťahu k riešenému problému.

Na základe počtu osôb zapojených do rozhodovania sa delia na individuálne a kolektívne. Jednotlivé rozhodnutia robí sám vedúci organizácie. Vedúci organizácie má právo predkladať akékoľvek rozhodnutia na diskusiu v skupine, konzultovať so svojimi podriadenými, zapojiť odborníkov a analytikov do riešenia problému, ale konečné rozhodnutie robí sám. Kolektívne rozhodnutia sú výsledkom spoločnej intelektuálnej práce skupiny ľudí. Takéto rozhodnutia sa prijímajú s prihliadnutím na záujmy a pozície všetkých členov skupiny.

Rozhodnutia manažmentu sa delia na typy v závislosti od rozsahu organizácie: výrobné rozhodnutia (výber technológie výroby), marketingové rozhodnutia (výber segmentu trhu), finančné rozhodnutia (výber optimálneho portfólia cenných papierov), personálne rozhodnutia (výber a umiestnenie personálu) a mnoho ďalších.

Miera istoty/neistoty sociálno-ekonomickej a manažérskej situácie pri manažérskych rozhodnutiach.

Rozhodovacie úrovne.

[Rozhodnutie vedenia

Manažérske rozhodnutie je voľba, ktorú musí manažér urobiť, aby si mohol plniť povinnosti vyplývajúce z jeho postavenia (výber alternatívy, ktorú robí manažér v rámci svojich oficiálnych právomocí a kompetencií a smeruje k dosiahnutiu cieľov organizácie) . Rozhodovanie je základom riadenia. Zodpovednosť za prijímanie dôležitých rozhodnutí manažmentu je veľkou morálnou záťažou, ktorá sa prejavuje najmä na najvyšších úrovniach manažmentu.

Rozhodnutie je výber alternatívy. Každý deň robíme stovky rozhodnutí bez toho, aby sme sa zamysleli nad tým, ako to robíme. Faktom je, že cena takýchto rozhodnutí je spravidla nízka a túto cenu určuje samotný subjekt, ktorý ich urobil. Samozrejme, existuje množstvo problémov súvisiacich so vzťahmi medzi ľuďmi, zdravím, rodinným rozpočtom, ktorých neúspešné riešenie môže viesť k ďalekosiahlym následkom, ale je to skôr výnimka ako pravidlo.

V manažmente je však rozhodovanie viac systematizovaný proces ako v súkromnom živote.

Hlavné rozdiely medzi manažérskymi rozhodnutiami a rozhodnutiami v súkromnom živote.

1. Ciele. Subjekt manažmentu (či už jednotlivec alebo skupina) sa rozhoduje nie na základe vlastných potrieb, ale za účelom riešenia problémov konkrétnej organizácie.

2. Dôsledky. Súkromná voľba jednotlivca ovplyvňuje jeho vlastný život a môže ovplyvniť aj tých niekoľko blízkych ľudí.

Manažér, najmä ten vysokopostavený, volí spôsob konania nielen za seba, ale aj za organizáciu ako celok a jej zamestnancov a svojimi rozhodnutiami môže výrazne ovplyvniť životy mnohých ľudí. Ak je organizácia veľká a vplyvná, rozhodnutia jej lídrov môžu vážne ovplyvniť sociálno-ekonomickú situáciu celých regiónov. Napríklad rozhodnutie o zatvorení nerentabilného zariadenia spoločnosti môže výrazne zvýšiť nezamestnanosť.

3. Deľba práce. Ak ho v súkromnom živote človek pri rozhodovaní spravidla sám splní, potom v organizácii existuje určitá deľba práce: niektorí zamestnanci (manažéri) sú zaneprázdnení riešením vznikajúcich problémov a prijímaním rozhodnutí, zatiaľ čo iní (vykonatelia ) sú zaneprázdnení vykonávaním už prijatých rozhodnutí.

4. Profesionalita. V súkromnom živote sa každý človek rozhoduje nezávisle na základe svojho intelektu a skúseností. Pri riadení organizácie je rozhodovanie oveľa zložitejším, zodpovednejším a formalizovanejším procesom, ktorý si vyžaduje odbornú prípravu. Nie každý zamestnanec organizácie, ale iba ten, kto má určité odborné znalosti a zručnosti, má právomoc samostatne prijímať určité rozhodnutia.

Rozhodnutiu predchádza niekoľko krokov:

1. vznik problémov, o ktorých je potrebné rozhodnúť;

2. vývoj a formulácia alternatív;

3. výber optimálnej alternatívy z ich súborov;

4. schválenie (prijatie) rozhodnutia;

5. organizácia práce na implementácii riešenia – spätná väzba

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

V závislosti od základu rozhodnutia existujú:

¾ intuitívne riešenia;

¾ rozhodnutia založené na rozsudkoch;

¾ racionálne rozhodnutia.

Intuitívne riešenia. Čisto intuitívne rozhodnutie je voľba urobená len na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Proste človek si vyberie. To, čo nazývame vhľad alebo „šiesty zmysel“, sú intuitívne riešenia. Špecialista na manažment Peter Schoederbeck poukazuje na to, že „Zatiaľ čo zvýšená informovanosť o probléme môže výrazne pomôcť pri rozhodovaní stredných manažérov, tí na vrchole sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky. Počítače navyše umožňujú manažmentu venovať väčšiu pozornosť údajom, ale nerušia rokmi osvedčené manažérske intuitívne know-how.

Racionálne rozhodnutia sú založené na metódach ekonomickej analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie.

V závislosti od osobných charakteristík manažéra, ktorý sa rozhoduje, je obvyklé rozlišovať medzi:

¾ vyvážené rozhodnutia;

¾ impulzívne rozhodnutia;

¾ inertné roztoky;

¾ riskantné rozhodnutia;

¾ starostlivé rozhodnutia.

Rizikové rozhodnutia sa od impulzívnych líšia tým, že ich autori nemusia svoje hypotézy dôkladne zdôvodňovať a ak sú si istí sami sebou, nemusia sa báť žiadneho nebezpečenstva.

Typy rozhodnutí, ktoré závisia od osobnostných charakteristík manažéra, sú typické hlavne v procese operatívneho personálneho manažmentu.

V závislosti od stupňa predbežnej formalizácie existujú:

¾ naprogramované riešenia;

¾ neprogramované rozhodnutia.

Napríklad vedúci nákupného oddelenia výrobného združenia môže pri zostavovaní harmonogramu nákupu surovín a materiálov vychádzať zo vzorca, ktorý vyžaduje určitý pomer medzi plánovaným objemom výroby a množstvami surovín. a materiály na výrobu jednotky hotových výrobkov. Ak je v rozpočte stanovené, že na výrobu výrobnej jednotky sa vynaložia 2 kg surovín a materiálov, rozhodnutie sa prijme automaticky - plánovaný objem výroby je 1 000 kusov, preto je potrebné nakúpiť 2 000 kg surovín.

Nie je prekvapením, že manažment často programuje riešenia situácií, ktoré sa s určitou pravidelnosťou opakujú.

¾ aké by mali byť ciele organizácie;

¾ ako zlepšiť produkty;

¾ ako zlepšiť štruktúru riadiacej jednotky;

¾ ako zvýšiť motiváciu podriadených.

V praxi je len málo manažérskych rozhodnutí naprogramovaných alebo nenaprogramovaných vo svojej čistej forme.

S najväčšou pravdepodobnosťou ide o extrémne mapovania určitého spektra v prípade každodenných aj zásadných rozhodnutí. Takmer všetky riešenia spadajú niekde medzi extrémy.

Požiadavky na rozhodnutie

¾ minimálny počet úprav;

¾ rovnováha práv a povinností rozhodujúceho manažéra – zodpovednosť by sa mala rovnať jeho právomociam;

¾ jednota velenia - rozhodnutie (alebo príkaz) musí prísť od priameho nadriadeného. V praxi to znamená, že nadriadený manažér by nemal dávať príkazy „nad hlavu“ podriadenému manažérovi;

¾ prísna zodpovednosť – rozhodnutia manažmentu by si nemali protirečiť;

¾ platnosť - rozhodnutie o riadení by sa malo prijať na základe spoľahlivých informácií o stave objektu, berúc do úvahy trendy v jeho vývoji;

¾ konkrétnosť;

¾ orgán - manažérske rozhodnutie musí urobiť orgán alebo osoba, ktorá má naň právo;

¾ včasnosť – rozhodnutie manažmentu musí byť včasné, pretože oneskorenie v rozhodnutí prudko znižuje efektivitu manažmentu.

Podmienky pre kvalitné riešenie

¾ aplikácia vedeckých prístupov k riadeniu na rozvoj manažérskeho rozhodnutia;

¾ štúdium vplyvu ekonomických zákonov na efektívnosť manažérskych rozhodnutí;

¾ poskytovanie kvalitatívnych informácií subjektom s rozhodovacou právomocou charakterizujúcich parametre „výstupu“, „vstupu“, „externého prostredia“ a „procesu“ systému vývoja riešenia;

¾ aplikácia metód funkčnej analýzy nákladov, prognózovania, modelovania a ekonomického zdôvodnenia každého rozhodnutia;

¾ štruktúrovanie problému a budovanie stromu cieľov;

¾ zabezpečenie porovnateľnosti (porovnateľnosti) riešení;

¾ poskytovanie viacrozmerných riešení;

¾ právoplatnosť rozhodnutia;

¾ automatizácia procesu zberu a spracovania informácií, procesu vývoja a implementácie riešení;

¾ rozvoj a fungovanie systému zodpovednosti a motivácie pre kvalitné a efektívne riešenie;

¾ prítomnosť mechanizmu na implementáciu riešenia.

Riešenie sa považuje za účinné, ak:

1. Vychádza zo skutočných cieľov.

2. Na jeho realizáciu je potrebný čas a potrebné zdroje.

3. Môže sa uskutočniť v špecifických podmienkach organizácie.

4. Poskytujú sa neštandardné, núdzové situácie.

5. Nevyvoláva konfliktné situácie a stres.

6. Predpokladajú sa zmeny v obchodnom prostredí a prostredí.

7. Umožňuje vykonávať kontrolu nad vykonávaním.

Jedným z dôležitých faktorov ovplyvňujúcich kvalitu manažérskych rozhodnutí je počet úrovní riadenia v organizácii, ktorých zvyšovanie vedie k skresľovaniu informácií pri príprave rozhodnutia, skresľovaniu objednávok vychádzajúcich z predmetu riadenia a zvyšuje pomalosť organizácie. Rovnaký faktor prispieva k oneskoreniu informácií, ktoré subjekt rozhodnutia dostáva. To určuje neustálu túžbu znižovať počet úrovní riadenia organizácie.

Vážnym problémom spojeným s efektívnosťou manažérskych rozhodnutí je aj problém implementácie týchto rozhodnutí. Až tretina všetkých manažérskych rozhodnutí nedosahuje svoje ciele kvôli nízkej kultúre výkonnosti. Sociológovia patriaci k najrozmanitejším školám u nás i v zahraničí venujú veľkú pozornosť zlepšovaniu výkonovej disciplíny, vrátane radových zamestnancov pri vývoji riešení, motivácii k takýmto aktivitám, pestovaniu „firemného patriotizmu“ a stimulácii samosprávy. ]

Rozhodovacie úrovne

Rozdiely v typoch rozhodnutí a rozdiely v náročnosti problémov, ktoré sa majú riešiť, určujú úroveň rozhodovania.

M. Woodcock a D. Francis rozlišujú štyri úrovne rozhodovania, z ktorých každá vyžaduje určité manažérske zručnosti: rutinná, selektívna, adaptačná, inovatívna.

Prvá úroveň je rutina. Rozhodnutia na tejto úrovni sú bežné, rutinné rozhodnutia. Manažér má spravidla určitý program, ako rozpoznať situáciu, aké rozhodnutie urobiť. V tomto prípade sa manažér správa ako počítač. Jeho funkciou je „cítiť“ a identifikovať situáciu a následne prevziať zodpovednosť za začatie určitých akcií. Vodca musí mať talent, správne interpretovať dostupné náznaky pre konkrétnu situáciu, konať logicky, robiť správne rozhodnutia, prejavovať odhodlanie a zabezpečiť účinné kroky v správnom čase. Táto úroveň nevyžaduje kreativitu, pretože všetky akcie a postupy sú vopred dané.

Druhá úroveň je selektívna. Táto úroveň už vyžaduje iniciatívu a slobodu konania, ale len v určitých medziach. Manažér stojí pred celým radom možných riešení a jeho úlohou je zhodnotiť opodstatnenosť takýchto riešení a vybrať z množstva osvedčených alternatívnych postupov tie, ktoré najlepšie zodpovedajú danému problému. Úspech a efektívnosť závisia od schopnosti manažéra zvoliť si postup.

Tretia úroveň je adaptívna. Manažér musí prísť s riešením, ktoré môže byť úplne nové. Pred vodcom - súbor osvedčených funkcií a niekoľko nových nápadov. Len osobná iniciatíva a schopnosť preraziť do neznáma môže rozhodnúť o úspechu manažéra.

Štvrtá úroveň, najťažšia, je inovatívna. Na tejto úrovni sa riešia najťažšie problémy. Zo strany manažéra je potrebný úplne nový prístup. Môže to byť hľadanie riešenia problému, ktorý bol predtým nedostatočne pochopený alebo pre ktorý sú potrebné nové nápady a metódy. Líder musí byť schopný nájsť spôsoby, ako pochopiť úplne neočakávané a nepredvídateľné problémy, rozvíjať schopnosť a schopnosť myslieť novým spôsobom. Najmodernejšie a najzložitejšie problémy si môžu na svoje riešenie vyžadovať vytvorenie nového odvetvia vedy alebo techniky.

[Optimalizácia manažérskych rozhodnutí

Najbežnejšie metódy na optimalizáciu manažérskych rozhodnutí sú:

¾ matematické modelovanie;

¾ metóda odborných posudkov;

¾ metóda brainstormingu (brainstorming);

¾ teória hier.

Matematické modelovanie sa používa v prípadoch, keď sa rozhodnutie manažmentu robí na základe rozsiahlych digitálnych informácií, ktoré možno ľahko formalizovať. Široké používanie matematických modelov nám umožňuje poskytnúť kvantitatívny popis problému a nájsť najlepšie riešenie.

Hlavné fázy optimalizácie manažérskeho rozhodnutia pomocou matematických metód sú:

1. Vyjadrenie problému.

2. Výber kritéria efektívnosti, ktoré by malo byť vyjadrené jednoznačne napríklad určitým číslom a malo by odrážať mieru zhody výsledkov riešenia stanoveného cieľa.

3. Analýza a meranie premenných (faktorov), ktoré ovplyvňujú hodnotu kritéria efektívnosti.

4. Zostavenie matematického modelu.

5. Matematické riešenie modelu.

6. Logické a experimentálne overenie modelu a pomocou neho získaného riešenia.

Metódy expertného hodnotenia sa používajú v prípadoch, keď problém úplne alebo čiastočne nemožno formalizovať a nemožno ho vyriešiť matematickými metódami.

Metóda odborných posudkov je skúmaním zložitých špeciálnych problémov v štádiu vývoja manažérskeho rozhodnutia osobami s osobitnými znalosťami a skúsenosťami s cieľom získať závery, názory, odporúčania a hodnotenia. Odborný posudok sa vyhotovuje vo forme dokumentu, v ktorom je zaznamenaný priebeh štúdia a jeho výsledky. V úvode sa uvádza: kto, kde, kedy a v súvislosti s tým, čo organizuje a vedie skúšku. Ďalej je stanovený predmet skúmania, sú uvedené metódy použité na štúdiu a údaje získané ako výsledok štúdie. Záverečná časť obsahuje závery, odporúčania a praktické opatrenia navrhnuté odborníkmi.

Najúčinnejšie uplatnenie metódy expertných hodnotení je pri analýze zložitých procesov, ktoré majú najmä kvalitatívne charakteristiky, pri prognózovaní trendov vo vývoji obchodného systému a pri vyhodnocovaní alternatívnych riešení.

Metóda brainstormingu (brainstorming) sa používa v prípadoch, keď je o riešenom probléme minimum informácií a na jeho vyriešenie je stanovený krátky časový rámec. Potom sú pozvaní odborníci, ktorí súvisia s týmto problémom, sú pozvaní zúčastniť sa zrýchlenej diskusie o jeho riešení. Prísne sa dodržiavajú nasledujúce pravidlá:

1. všetci hovoria postupne;

2. hovoriť len vtedy, keď môžu ponúknuť novú myšlienku;

3. výroky nie sú kritizované ani odsudzované;

4. Všetky ponuky sú pevné.

Zvyčajne vám táto metóda umožňuje rýchlo a správne vyriešiť problém.

Obmenou metódy brainstormingu je názor poroty. Podstatou tejto metódy je, že do diskusie o probléme sú zapojení špecialisti z rôznych oblastí činnosti, ktorí sa navzájom ovplyvňujú. Do rozhodovania o uvedení nového produktu sa podieľajú napríklad manažéri výrobnej, obchodnej a finančnej divízie spoločnosti. Aplikácia tejto metódy prispieva ku generovaniu nových nápadov a alternatív.

Jednou z metód optimalizácie manažérskych rozhodnutí v podmienkach trhovej konkurencie je využitie metód používaných v teórii hier, ktorých podstatou je modelovanie dopadu rozhodnutia na konkurentov. Napríklad, ak pomocou teórie hier vedenie obchodnej firmy dospeje k záveru, že ak ceny tovaru zvyšujú konkurenti, potom je pravdepodobne vhodné opustiť rozhodnutie o zvýšení cien, aby sa nedostali do konkurenčnej nevýhody.

Metódy na optimalizáciu manažérskych rozhodnutí sa môžu navzájom dopĺňať a byť komplexne využité pri prijímaní dôležitých manažérskych rozhodnutí.

Výber metód na optimalizáciu manažérskych rozhodnutí do značnej miery závisí od informačnej podpory manažmentu.

Mnoho japonských spoločností do určitej miery využívalo systém rozhodovania ringisei, ktorý poskytuje hĺbkové štúdium a koordináciu rozhodnutí.

Klasický postup „ringisei“ zabezpečoval viacnásobné schválenie pripraveného riešenia na viacerých úrovniach riadenia, počnúc radovými zamestnancami (jeden z nich je poverený vypracovaním predbežného návrhu rozhodnutia) a končiac vrcholovými manažérmi, ktorí schvaľujú prijaté rozhodnutie. všetky fázy schvaľovania. Koordinácia zahŕňa konzultácie na úrovni radových zamestnancov rôznych oddelení (vykonáva ich zamestnanec zodpovedný za prípravu predbežného návrhu rozhodnutia), na úrovni vedúcich oddelení a iných útvarov (uskutočňuje sa formou rozoslania návrhu rozhodnutia). rozhodnutie na všetky oddelenia relevantné pre túto problematiku) a potom na viacerých vyšších vedúcich – zástupcov a vedúcich oddelení alebo oddelení. Na konci obehu je návrh dokumentu potvrdený osobnými pečaťami desiatok náčelníkov rôznych hodností. V prípade nezhody pri príprave rozhodnutia na tej či onej úrovni sa konajú konzultačné stretnutia vedúcich príslušnej úrovne, počas ktorých sa vypracuje dohodnuté stanovisko. Táto prax prípravy rozhodnutí je pomerne komplikovaná a zdĺhavá, no väčšina japonských korporácií spomaľuje rozhodovanie a spolieha sa na to, že postup „ringisei“, ktorý zabezpečuje koordináciu akcií vo fáze rozhodovania, uľahčuje koordináciu ich rozhodovania. následná implementácia.

Systém má nesporné výhody. Nie je však bez niektorých nedostatkov. Predpokladá sa, že postup by mal zabezpečiť tok nových myšlienok a slobodu názoru pri diskusii o rozhodnutiach. Ale nie vždy to tak je. Niekedy, v podmienkach tuhej hierarchie a rešpektu k nadriadeným, takýto proces vedie skôr k pokusom podriadených predvídať názory vodcov, než presadzovať ich nezávislý názor. V tejto podobe sa systém ringisei často zmenil na zložitý a nie vždy užitočný mechanizmus, ktorý manažérom a zamestnancom rôznych pozícií zabral veľa času, kým sa dohodli na rozhodnutiach.

Preto dochádza k postupnému znižovaniu sféry vplyvu metódy rozhodovania ringisei. Je to spôsobené viacerými dôvodmi, vrátane rozšíreného používania metód plánovania a rozpočtovania v japonských firmách (v dôsledku toho zmizla potreba rozhodovať o mnohých otázkach tradičnou metódou). Vzhľadom na to, že dlhodobé plánovanie využíva podľa dostupných údajov 83 % japonských firiem, rozsah takýchto zmien je celkom hmatateľný. V 63 % japonských firiem sa posilnila právomoc jednotlivcov prijímať rozhodnutia, čo opäť viedlo k zníženiu rozsahu ringisei. Do roku 1974 4% japonských spoločností úplne odstránili systém ringisei.

Riešenie- ide o výber akcií, ktoré človek potrebuje urobiť, keď má také informácie, ktoré sú úplne nedostatočné na to, aby sa odpoveď sama navrhla.

Existujú dva hlavné prístupy k rozhodovaniu: intuitívne a racionálne.

Intuitívny prístup

Intuícia- cit, nadhľad, priame chápanie pravdy bez logického základu, na základe predchádzajúcich skúseností (Cold, "Psychológia inteligencie")

Intuícia- schopnosť nevedome dospieť k intelektuálnemu výsledku na základe zdania subjektívneho pocitu bezpodmienečnej správnosti rozhodnutia.

Intuícia sa vyznačuje:

rýchlosť (niekedy bezprostrednosť) formulovania hypotéz a rozhodovania;
nedostatočné povedomie o jeho logických základoch.

Intuícia sa prejavuje v podmienkach subjektívne a / alebo objektívne neúplných informácií a organicky vstupuje do schopností, ktoré sú vlastné ľudskému mysleniu. extrapolácia(doplnenie existujúcich a predvídanie zatiaľ neznámych informácií).

Mechanizmy intuície spočívajú v súčasnej kombinácii niekoľkých informatívnych prvkov rôznych modalít do komplexných orientačných bodov, ktoré usmerňujú hľadanie riešenia. ( Meščerjakov, Zinčenko)

Vlastnosti informačnej fázy pri intuitívnom rozhodovaní:

Často sa používa pri riešení relatívne jednoduchých problémov;
Intuitívny prístup nefunguje dobre, keď je manažérova skúsenosť malá a predchádzajúce situácie nepasujú do novej;
Nedostatočné pochopenie aktuálnej situácie môže ovplyvniť kvalitu intuitívnych rozhodnutí.

Charakterové rysy:

1. Predmet riešenia drží celý problém v hlave;

2. Ako sa problém vyvíja, prístup k jeho riešeniu sa môže radikálne zmeniť;

3. Súčasné zvažovanie viacerých možností je možné;

4. Postupnosť krokov sa nesmie dodržať;

5. Kvalita rozhodnutia vychádza predovšetkým z predchádzajúcich skúseností rozhodovateľa.

Racionálny prístup

Spočíva v štruktúrovaní rozhodovacieho procesu.

Vlastnosti informačnej fázy:

Používa sa, ak problémová situácia nie je taká zrejmá, jej riešenie je nejednoznačné;
Povinnými prvkami procesu sú prítomnosť fázovaného plánu a metód riešenia, ako aj ich informačná podpora;
Práca zhromažďovania, spracovania a vyhodnocovania informácií sa vykonáva vo všetkých fázach procesu, ale zakaždým má svoje vlastné charakteristiky, ktoré odrážajú špecifiká vykonávaných akcií a úloh, ktoré sa majú riešiť, ako aj štýl práce manažéra;
Nižšie uvedená schéma rozhodovacieho procesu odráža logiku manažérskej činnosti. V praxi je tento proces zložitejší a umožňuje paralelizáciu množstva procedúr, čo môže výrazne skrátiť čas rozhodovania.

Etapy rozhodovacieho procesu, z ktorých každý zodpovedá určitým postupom:

1. Vyjadrenie problému: vznik novej situácie, vznik problému, zber potrebných informácií, popis problémovej situácie;

2. Vývoj riešení; formulácia požiadaviek-obmedzení; zber potrebných informácií, vývoj možných riešení;

3. Výber rozhodnutí: definovanie výberových kritérií, výber riešení, ktoré spĺňajú kritériá; posúdenie možných následkov, výber preferovaného riešenia;

4. Organizácia implementácie riešenia a jej vyhodnotenie: plán implementácie zvoleného riešenia, kontrola implementácie riešenia, vyhodnotenie problému a vzniku novej situácie.

Racionálne riešenie je teda analyticky podložené.

8. Vlastnosti vyvážených, impulzívnych, inertných, riskantných, opatrných rozhodnutí.

Hlavné faktory ktoré ovplyvňujú kvalitu manažérskeho rozhodnutia sú: aplikácia vedeckých prístupov a princípov, metódy modelovania na systém manažérstva, automatizácia riadenia, motivácia pre kvalitné rozhodnutie a pod.

Zvyčajne pri rozhodovaní existujú tri body v rôznej miere: intuícia, úsudok a racionalita. Zoznámime sa s každým z nich zvlášť /9/.

Pri prijatí čisto intuitívne riešenieľudia vychádzajú z vlastného pocitu, že ich voľba je správna. Existuje tu „šiesty zmysel“, akýsi vhľad, ktorý spravidla navštevujú predstavitelia najvyššej úrovne moci. Strední manažéri sa viac spoliehajú na informácie, ktoré dostávajú, a na pomoc počítačov. Napriek tomu, že intuícia sa vyostruje spolu so získavaním skúseností, ktorých pokračovaním je práve vysoká pozícia, manažér, ktorý sa sústredí len na ňu, sa stáva rukojemníkom náhody a zo štatistického hľadiska jeho šance na uplatnenie práva výber nie je príliš vysoký.

riešenia, na základe úsudku, sú v mnohom podobné intuitívnym, pravdepodobne preto, že na prvý pohľad je ich logika slabo viditeľná. No predsa sú založené na vedomostiach a zmysluplných, na rozdiel od predchádzajúceho prípadu, na skúsenostiach z minulosti. Pomocou nich a spoliehajúc sa na zdravý rozum sa novelou pre dnešok vyberá možnosť, ktorá v podobnej situácii v minulosti priniesla najväčší úspech. Zdravý rozum je však medzi ľuďmi vzácny, a tak tento spôsob rozhodovania tiež nie je príliš spoľahlivý, hoci zaujme rýchlosťou a lacnosťou.

Keďže rozhodnutia robia ľudia, ich charakter do značnej miery nesie odtlačok osobnosti manažéra, ktorý sa podieľal na ich zrode. V tomto smere je zvykom rozlišovať medzi vyváženými, impulzívnymi, inertnými, riskantnými a opatrnými rozhodnutiami.

Vyvážené rozhodnutia sú akceptované manažérmi, ktorí sú pozorní a kritickí voči svojim činom, predkladajú hypotézy a ich testovanie. Zvyčajne predtým, ako sa začnú rozhodovať, sformulovali počiatočnú myšlienku.

impulzívne rozhodnutia, ktorých autori ľahko generujú širokú škálu nápadov v neobmedzenom množstve, ale nedokážu ich správne overiť, objasniť a vyhodnotiť. Rozhodnutia sa preto ukázali ako nedostatočne podložené a spoľahlivé;

Inertné roztoky sú výsledkom starostlivého hľadania. Naopak, kontrolné a vyjasňujúce akcie prevládajú nad generovaním nápadov, takže originalitu, brilantnosť a inovatívnosť v takýchto rozhodnutiach je ťažké odhaliť.

riskantné rozhodnutia sa od impulzívnych líšia tým, že ich autori nepotrebujú dôsledné zdôvodňovanie svojich hypotéz a ak sú si istí sami sebou, nemusia sa báť žiadneho nebezpečenstva.

Opatrné rozhodnutia sa vyznačujú dôkladnosťou manažérskeho posúdenia všetkých možností, nadkritickým prístupom k podnikaniu. Sú ešte menej ako inertné, vyznačujú sa novotou a originalitou.

Uvedené typy rozhodnutí sa prijímajú najmä v procese operatívneho personálneho manažmentu. Pre strategické a taktické riadenie akéhokoľvek subsystému manažérskeho systému, racionálne rozhodnutia založené na metódach ekonomickej analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie. O týchto otázkach sa bude diskutovať nižšie.