Нацеленность менеджмента на побуждение работников действовать энергично по достижению целей предприятия и тем самым удовлетворять собственные потребности и желания называют мотивационным управлением.

Такое управление отдает предпочтение мотивации поведения работников вместо прямого администрирования. Оно больше соответствует психологическим особенностям и потребностям людей и позволяет через это повышать отдачу их труда.

Любой целенаправленный труд имеет определенные негативные аспекты (большие физические нагрузки, концентрированное внимание, необходимость принимать решения и нести за это ответственность, неблагоприятные условия на рабочем месте, и т.п.). Их действие преодолевают возбуждением личного интереса работников в удовлетворении как своих собственных потребностей, так и потребностей близких им людей, занимающих важное место в их жизни.

Интересы людей состоят в осознании ими своих потребностей и оценке возможного их удовлетворения (потребности могут существовать, но стремления их удовлетворять может и не быть).

Сама мотивация состоит в основном из трех элементов: потребностей людей; целенаправленного поведения, позволяющего находить возможности для их удовлетворения, и самого удовлетворения потребностей.

Потребности как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения, весьма многочисленны и разнообразны. Общепризнано их разделение на группы по важности для человека:

• физиологические (биологические), обеспечивающие жизнедеятельность людей и поддержание их работоспособности на необходимом уровне;
• в безопасности, выражающиеся в желании избежать ухудшения здоровья, различных потерь (в том числе финансово-материальных) и лишений;
• социальные, состоящие в желании дружить, любить, принадлежать к определенным социальным группам;
• в уважении, принимающие две различные формы.

Одна из них - потребность в самоуважении, связанная с чувством достижения цели, зрелости, независимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей, определяемая репутацией, общественным признанием, достигнутым статусом;

В самореализации и в самовыражении, когда люди фиксируют внимание на наиболее полном использовании своих знаний, способностей, умений и навыков для достижения самых высоких результатов.

В процедурах управления различают две концепции мотивации: содержательную и процессуальную.

Процессуальная концепция мотивации основана на иерархический дифференциации потребностей человека. Она учитывает распределение людьми своих усилий в процессе деятельности и мотивы выбора конкретных видов деятельности. При этом выделяют потребности, связанные с существованием человека в группе. Их содержание определено культурой и социальной средой, которая формирует соответствующие ценности.

Различают три модели процессуальной мотивации, основанные на различных факторах поведения людей: ожидания, справедливости и комбинированную, сочетающую оба фактора.

Модель ожидания формирует систему, состоящую из следующих пар структурных элементов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; ценность вознаграждения - перспективы.

Ощущение четкой связи между достигнутыми результатами и полученным вознаграждением увеличивает мотивационную активность и усиливает производительную деятельность.

Соотношение ценности получаемого поощрения с ожидаемым оказывает сильное влияние на мотивацию человека. Такое соотношение в теории управления получило название валентности и используется как мера приоритетности вознаграждения. Измеряют валентность величиной, изменяющейся от 0 до =ь 1. Это значительно облегчает сравнение различных вариантов решения вопросов вознаграждения.

Используемая в управлении мотивационная модель, учитывающая прежде всего фактор справедливости, построена на субъективной оценке полученного вознаграждения и затраченных при этом усилий в сравнении с аналогичными результатами у других людей, выполняющих подобную работу. Если при этом обнаруживают несправедливость, то возникает определенное психологическое напряжение, для снятия которого необходимы управленческие решения, исправляющие дисбаланс.

Комбинированная модель мотивации учитывает способности и характерные особенности работников, которые влияют на осознание ими своей роли в процессе труда. Она основана на межличностной конкуренции и вызывает у людей чувство компетентности и самоуважения.

В практике мотивационного управления встречаются и модели, основанные на страхе и опасениях. Но они рассчитаны на малообразованный и низкоквалифицированный персонал. Такие модели относят к примитивным, и развитое мотивационное управление их не использует.

Возрастание роли человеческого фактора в развитии производства увеличивает значение и эффективность мотивационного управления.

Средство воздействия менеджеров и лидеров компаний, а также важнейшая их функция – это мотивационный менеджмент (управление трудовой мотивацией). Исходя из этого, становится понятно повышенное внимание, которое уделяется психологами организаций различным теориям мотиваций и практическим подходам, которые на них базируются к управлению мотивацией. Перед тем как начать рассматривать наиболее значимые теории мотивации труда стоит упомянуть о том, что большинство из них содержат методологический недостаток организационной психологии эпохи индустриализма. Данный изъян состоит в том, что лидерство и руководство рассматриваются в качестве синонимичных понятий, что неизбежно сказывается на их эвристичности и возможности в современных условиях использовать их практически.

Пирамида А. Маслоу

Самая известная в данной теме теоретическая концепция мотивации – концепция иерархии потребностей, которую предложил А. Маслоу еще в 1943 году. Суть концепции состоит в том, что все потребности человека врожденные и их можно объединить в пять классов, образующих общую иерархическую систему. Эта структура обычно представляется в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней (пирамида потребностей Маслоу):

• на первом уровне (основании пирамиды) располагаются физиологические потребности человека в пище, сексе, сне и т.д.;
• на втором уровне – потребности человека в безопасности, которые включают в себя уверенность в завтрашнем дне, стабильность, предсказуемость ситуации, стабильность, защиту от преступных посягательств, болезней и т.д.;
• на третье уровне располагаются потребности в любви и принадлежности, которые заключаются в желании человека установить близкие, долгосрочные и доверительные отношения с значимыми для него людьми;
• на четвертом уровне – потребность в самоуважении, под которой понимают не только непосредственное самоуважение, но и уважение и признание со стороны других людей;
• на пятом уровне (на вершине пирамиды) расположена потребность человека в самоактуализации, то есть стремлении к максимально возможной реализации заложенного в человеке потенциала в процессе становления.

Определение 1

Смысл концепции А. Маслоу заключается в том, что те потребности, которые располагаются выше, могут быть осознаны человеком и стать для него мотивирующими только в том случае, если удовлетворены потребности расположенные ниже (эту концепцию отражает сама форма пирамиды: невозможно возвести верхние уровни, пока не построены нижние).

А. Маслоу назвал потребности нижних четырех уровней дефицитарной мотивацией (D-мотивы), то есть мотивацией, которая направлена на устранение чувства недостатка, дефицита чего-либо: внимания, безопасности, пищи и т.д. Потребности высшего уровня (пятого) – бытийная мотивация (В-мотивы - от англ. becoming - становление) или метамотивация. Эта мотивация обогащает и расширяет жизненный опыт человека. Тогда как D-мотивация за счет устранения дефицита избавляет от напряжения, В-мотивация создает напряжения посредством увеличения числа вызывающих интерес объектов. За счет этих напряжений генерируется энергия, которая необходима для успешной самореализации человека. Современный специалист в области организационной психологии из Америки Л. Джуэлл в своих работах отмечает, что теория А. Маслоу впервые была опубликована более 50 лет назад, и вызвала довольно большой интерес, который практически угас в наше время, так как положения этой концепции не были подтверждены исследованиями. Несмотря на все это, студенты, практикующие менеджеры и консультанты по менеджменту выказывают должное уважение этой теории.

Положение о строгой детерминации, мотивирующей актуальности потребностей верхнего уровня степенью удовлетворенности потребностей нижнего уровня – самый главный концептуальный недостаток теории Маслоу. Этот изъян отрицает экспериментально зафиксированные и самые важные с точки зрения социального партнерства в организации феномены, как альтруизм, коллективизм, групповой фаворитизм и сверхнормативная активность и т. п. Даже более того, некоторые исследователи считают, что потребности низшего уровня не могут в принципе быть мотиваторами эффективной деятельности. Практика подтверждает, что увеличение заработной платы никоим образом не влияет на производительность труда, то есть не приводит к ее повышению. Наоборот, в случае критической неудовлетворенности потребностей, они могут сработать как демотиваторы. Проще говоря, человек бросит работу, если оплата за нее не дает ему удовлетворить физиологические потребности.

Двухфакторная теория мотивации

В 1966 году Ф. Херцберг разработал двухфакторную теорию мотивации. Ее суть заключается в том, что существует всего две группы факторов. Первая группа включает в себя факторы, которые обуславливают неудовлетворенность работой, так называемые демотиваторы. Вторая группа факторов отвечает за удовлетворенность работой – мотиваторы. Первая группа включает в себя гигиенические факторы, такие как стиль руководства, оплата и условия труда, отношения с коллегами и руководством, корпоративная политика. Херцберг полагал, что удовлетворенность данными факторами не мотивирует работников к труду. Она лишь немного снижает общую неудовлетворенность работой, то есть направлена на продолжение работы сотрудниками данной организации.

Вторая группа факторов, которые считаются мотивационными, включает в себя социальное признание, достижения, ответственность и возможности личностного и профессионального роста. По мнению Хрецберга и его последователей эти факторы способствуют повышению производительности труда, мотивации персонала, расширению зоны личной ответственности, стремлению к достижениям, проявлению инициативы.

В процессе адаптации теории Ф. Херцберга для использования ее в работе организаций, американские организационные психологи Дж. Олдхэм и Дж. Хэкман определили пять основных факторов, которые нужны для того, чтобы сотрудники организации воспринимали свою работу как интересную, содержательную и приносящую удовлетворение:

1. Идентичность задания. Работы, которые представляют собой одно целое, более содержательны и интересны для сотрудников, чем те, которые являются небольшой частью всей работы.
2. Автономия. Работы, выполняя которые, сотрудник может пользоваться свободой, показать независимость и принимать ответственные решения, касающиеся рабочего процесса, более содержательны, чем те работы, которые таких возможностей не дают.
3. Важность задания. Работы важные для других людей более содержательны и значимы, чем немаловажные.
4. Разнообразие умений. Те работы, для выполнения которых требуется не одно, а несколько различных умений более содержательны.
5. Обратная связь касательно работы. Работы, в которых присутствует обратная связь, касательно выполнения сотрудником своей работы более содержательна, чем работа без подобной связи.

Ф. Херцберг с коллегами работал на протяжении 15 лет над своей теорией, результатом стало преодоление механичности пирамиды А. Маслоу. Это важно для практического применения теории, так как позволяет сосредоточить на мотивационных факторах (внутренних) основные ресурсы и внимание, при выстраивании системы мотивации персонала. При этом сознательно ограничиваются рамками разумной достаточности гигиенические факторы (внешние).

Теория приобретенных потребностей

Не последнее место среди всех мотивационных теорий занимает теория приобретенных потребной, которую создал Д. Мак-Келланд в 1961 году. Ее суть заключается в том, что в основе трудовой мотивации расположены три группы потребностей, формирование которых происходит на основе жизненного опыта индивида, воспитательного воздействия на личность и особенностей социализации. Это потребность в социальных связях, потребность в достижениях и потребность в приобретении власти.

Замечание 1

Значение этой теории заключается в том, что она положила начало целому ряду исследований, результатом которых стало формирование категориально-понятийного конструкта, получившего широкое распространение в качестве мотива достижений в социальной психологии.

М. Ю. Кондратьев обозначил мотивацию достижений как один из способов проявления мотивации деятельности, который напрямую связан с преимущественной ориентацией личности на избегание неудач или достижение успеха.

М. Ю. Кондратьев в своей работе отметил: «…в содержательно психологическом плане мотивация достижения является своего рода интерпретационным «ключом» понимания природы стремления к повышению самооценки, уровня притязаний, тактико-стратегическому подходу конкретных индивидов при выстраивании ими способов принятия ответственных решений и регуляции деятельностной активности…».

Из вывода, сделанного М. Ю. Кондратьевым, становится понятно, что ключевым фактором при разработке и реализации систем мотивации персонала организации и кадровой политики, является оценка уровня мотивации достижений. Так, сотрудники с высоким уровнем мотивации достижений показывают готовность к принятию ответственности, самостоятельность, инициативность, стремление к личностному и профессиональному росту, способность занимать ответственную и обоснованную позицию в рамках социального партнерства и сотрудничества. И наоборот, при доминировании личной ориентации на избегание неудач, работник характеризуется пассивностью, потребность в постоянном внешнем контроле и стимулировании и стремлении избежать ответственности.

Вывод 1

Очевидно, что действенная, ориентированная на развитие организации и социальное партнерство система мотивации персонала должна строиться на основе подкрепления и стимулирования мотивации достижения у работников всех уровней за счет обеспечения возможностей карьерного роста и повышения квалификации, делегирования полномочий и привлечения к принятию решений.

Альтернативные теории

Все рассмотренные выше теории относятся к разряду диспозиционных теорий мотивации, так как базируются на том основании, что поведенческие факторы зависят от приобретенных или врожденных потребностей и особенностей личности, которые влияют на поведение человека вне зависимости от того, насколько он их осознает.

Существует также ряд альтернативных подходов, которые обозначаются в специальной литературе как когнитивные теории трудовой мотивации. Данные теории базируются на положении о том, что мотивация – это всегда сознательный выбор, сделанный в результате сложного процесса принятия решений, посредством взвешивания выгод и затрат, сравнения вариантов и оценка вероятности достижения желаемых результатов. Поэтому в рамках когнитивных подходов эффективность трудовой мотивации, в итоге зависит от соответствия ожиданий индивида реальному результату его деятельности.

Группа организационных психологов в конце 60-х гг. прошлого века разработали теорию ожиданий. Непосредственное участие в ее создании принимали Л. Портер, В. Врум, И. Лоулер и Дж. Кэмпбелл. Суть подхода состоит в том, что определить уровень мотивации человека к деятельности определяют посредством анализа его ответов на следующие вопросы:

1. Какова ценность желаемого результата, если рассматривать ее через призму личностной значимости?
2. Есть ли возможность получить желаемый результат посредством выполнения задания?
3. Позволят ли наличные возможности и прилагаемые усилия выполнить задание?

При положительном ответе на все три вопроса, будет иметь место довольно высокая мотивация к деятельности. В этой схеме, одни из ее создателей В. Врум попытался перенести в сферу психологии формальную логику компьютерного моделирования, поэтому она отличается механичностью и умозрительностью. Несмотря на то, что теория ожиданий упоминается во многих учебных пособиях по организационной психологии, ее прикладная ценность и эвристичность довольно сомнительны.

С практической точки зрения более удобной является теория справедливости, которую разработал Дж. Адамс в 1960-х гг. Смысл данного подхода заключается в том, что человек сравнивает соотношение между своими результатами (тем, что он получает в рабочей ситуации) и своими вложениями (затраченными усилиями) с соотношением усилий и результатов других людей. Самые значимые вложения – стаж работы, опыт, образование, умения, знания. Результаты – это должностной уровень, зарплата и статус. Если соотношение результат/усилия будет равно или выше, чем средний показатель для конкретного вида деятельности, мотивация к труду будет довольно высокой. И наоборот, ситуация будет оцениваться как несправедливая, в том случае, если соотношение ниже среднего. Это неизбежно будет приводить к значительному снижению мотивации к труду, работник будет снижать свою активность в стремлении исправить образовавшуюся несправедливость. Подобное имело место в советские времена, когда сложилась «формула» «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем». В некоторых случаях, при нежелании работодателя устранять несправедливость сотрудник может уйти из организации.

Замечание 2

В данной теории, важным моментом является то, что параметры оценки могут меняться. Чаще всего в их роли выступают среднее значение показателей по отрасли, оценка труда коллег внутри собственной организации, вознаграждение работников других компаний и т.п.

При разработке программ управления трудовой мотивацией в чистом виде, могут возникнуть проблемы с применением теории справедливости, так как соблюсти идеальный баланс интересов не представляется возможным. Работник, действия которого ориентированы на поиск несправедливости, всегда сможет найти вовне или внутри организации образец, который в свете соотношения результат/усилия будет выглядеть привлекательней, чем в его ситуации.

Кроме этого, применение теории справедливости, в качестве главного приоритета, неизбежно приводит к групповому фаворитизму внутри компании, «уравниловке» и дискриминации среди сотрудников проявляющих сверхнормативную активность.

Несмотря на это принцип справедливости в сфере трудовой мотивации представляется необходимым условием для существования реального социального партнерства в организации, как в «горизонтальном» измерении, так и в «вертикальном», так как теория Дж. Адамса дает возможность задавать легко определяемые и довольно обоснованные ориентиры для его практической реализации.

Требования к программам мотивации персонала

Исходя из краткого анализа самых популярных теорий трудовой мотивации, можно сформулировать ряд общих требований к программам мотивации персонала в организациях, которые ориентированы не только на обеспечения социального партнерства, но и на развитие самой компании.

• Необходимо строить программы по управлению трудовой мотивацией в рамках общей стратегии развития организации, основываясь, при этом, на реальных данных о структуре трудовой мотивации работников и индивидуальных особенностях приоритетов мотивации.
• Субъекты, которые непосредственно занимаются реализацией программы мотивации на всех уровнях управленческой деятельности, обязаны обладать необходимой психологической и социальной компетентностью, которая позволит им осуществлять грамотный подход к мотивированию сотрудников компании, в том числе индивидуальный.
• Следует формировать корпоративные программы управления трудовой мотивацией таким образом, чтобы они полностью соответствовали принципу справедливости на всех уровнях иерархии компании, то есть необходимо, чтобы все сотрудники, без исключения, несли пропорциональную ответственность, как за организационные неудачи, так и за успехи. При этом важно проследить, чтобы каждый работник понимал, что принцип справедливости подразумевает получение вознаграждения пропорционального индивидуальному вкладу в дело компании.
• Развитие и подкрепление внутренней мотивации – это приоритет, особенно важна такая составляющая, как мотивация достижения и дисциплины. Необходимо рассматривать внешнюю мотивацию в качестве именно средства подкрепления, при соблюдении условия обеспечения гигиенических потребностей работников.

Первое требование позволяет создать комплекс инструментов, помогающий оценивать и выявлять особенности трудовой мотивации, и при этом не требует от исполнителя наличия профессиональных психологических навыков. Этому могут способствовать наиболее распространенные в России методики, такие как методика «Структура трудовой мотивации» (СТМ), разработанная под руководством А. Г. Шмелева, и методика мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина. Данные подходы помогают оценить значимость и выраженность основных мотивационных факторов на уровне индивида. При этом методика СТМ имеет интегральный показатель, который позволяет оценить соотношение внутренней и внешней мотивации. Важно, что эти методики просты для восприятия и компактны. Время, затраченное на тестирование, не превышает 30 - 40 мин. Кроме того, методика СТМ доступна в варианте, который позволяет проводить компьютерную обработку полученных данных, что упрощает ее применение в крупных организациях с большим количеством работников.

Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Мотивация - это побуждение работников к активной трудовой деятельности. В любом изданном на
Западе справочнике для менеджеров этой управленческой функции отдается явное предпочтение. Не обделяют вниманием мотивацию и наши теоретики и практики.

Так, известный советский психолог П.М.Якобсон считает, что мотивация складывается из совокупности мотивационных тенденций:
а) политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе;
б) достаточно сильные интересы к получению впечатлений (от спорта, искусства, развлечений);
в) устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду, творческой деятельности, к семейной жизни и т. п.;
г) сильная потребность в чем-то (в книгах, деньгах, в тех или иных предметах, в эстетических впечатлениях и т. д.);
д) достаточно сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев, ярость, жалость и т. д.);
е) действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом реагировать в известных ситуациях;
ж) привычки (традиции, предрассудки, способ реагировать на невежливые слова и поступки, отношение к труду, другим людям, вещам и т. п.);
з) подражание (мода на одежду, определенные манеры, поведение, вкусы и др.).

На протяжении многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции человека в определенные системы и на этой основе представить соответствуюпще теоррш. Некоторые теории
получили достаточно широкое распространение: теория драйвов, гедоническая теория, теория условных рефлексов. Они помогают менеджерам понимать истинные поведенческие мотивы людей.

Чтобы понять свое собственное поведение и поведение своего собеседника (коллеги, подчиненного, руководителя), нужно оценить мотивационные тенденции этих людей через призму названных теорий по специальной схеме.

Люди действуют далеко не всегда по своему желанию. Их поведением управляют устоявшиеся субъективные и объективные факторы. Людям только кажется, что они делают что хотят. На самом деле ими движут скрытые в их психике побудительные силы. Приводимые ниже краткие описания мотивационных концептуальных теорий помогут читателю разобраться в реальных двигателях человеческого поведения.

Психоаналитическая теория . Создателем и разработчиком теории является австрийский психиатр (1859-
1939). Он утверждает, что движущимися силами человеческого поведения являются инстинкты секса и агрессии. Секс, или инстинкт жизни (эрос), признавался сначала Фрейдом единственным мотивирующим фактором поведения. Впоследстврш Фрейд постулировал действия другого инстинкта - танатоса (инстинкта агрессии, разрушения и смерти). Фрейд говорил, что человечество еще не в полной мере владеет тайнами эроса и танатоса и что познание и управление этими инстинктами - задача грядущих
поколений.

Основой основ психоанализа является бессознательное. Именно оно, по Фрейду, покоит в себе многие побудительные силы человека. Отрицать этот тезис значит идти против истины. Бессознательное психическое - это реальность, подлежащая научному исследованию. Бессознательное дает нам возможность понять скрытые поведенческие устремления людей и тем самым обратить эти устремления на пользу общественному производству. Так, сколько бы мы ни говорили о том, что качество продукции должно быть высоким, дальше разговора дело не пойдет. Но если мы поймем побудительные силы материального стимулирования людей, в основе которого лежат осознаваемые и неосознаваемые импульсы, то мы сможем предпринять что-либо дельное.

Теория условных рефлексов. Создание теории принадлежит (1849-1936). Главным концептуальным понятием здесь выступает рефлекс (ответ организма на внешнее раздражение).

Рефлексы крайне разнообразны. Это, например, сокращение зрачка на яркий свет и его расширение на темноту, отдергивание руки при внезапном уколе, вздрагивание при неожиданном и сильном звуке и т. д. Это безусловные рефлексы. Они являются как бы впечатанными в матрицу поведения организма, т.е. врожденными. Таким рефлексам не обучаются. Наряду с ними действуют условные рефлексы, т.е. такие реакции, которые приобретаются опытом. Этим рефлексам обучаются. И безусловные, и условные реакции служат базой мотивации. На первом месте здесь, конечно, находятся условные рефлексы.

Знание положений рассмотренных выше концептуальных теорий дает возможность менеджеру осознать общий подход к осуществлению одной из главных функций менеджмента - мотивации. Однако эти теории, не будучи непосредственно привязанными к процессу производства, не выступают как надежные стратегические руководства. В тактическом отношении, т.е. в смысле того, как решать повседневные вопросы мотивирования конкретных работников, наиболее распространенными в
системе рыночной экономики являются теория «X» и «Y». Мак Грегора, теория «мотивационной гигиены» Ф.Герцберга и теория иерархии потребностей .

Анализируя деятельность менеджеров. Мак Грегор заметил, что одни из них всегда достигают успеха, а другие нет. Дело, решил он, заключается в приемах мотивации. Причем самое важное, по его мнению, заключается в том, как представляет менеджер отношение работников к труду. В связи с этим он выдвинул теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» представляет собой подход к оценке работника с позиций традиционализма. Здесь выделяются такие факторы:
а) средний работник не любит трудиться, основой его задачей является уклонение от работы;
б) работников нужно принуждать к трудовой деятельности; средствами принуждения могут служить угрозы, наказания, а также награда;
в) средний человек избегает инициативы, он предпочитает, чтобы им руководили.

Теория «Y» начала складываться на базе экспериментальных исследований еще в 30-е годы. Своего современного вида она достигла в 60-е годы. Эта теория отвечает господствующим ныне взглядам менеджеров на поведение людей. Вот ее основные положения:
а) внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности основной массы работников. Человек способен сам продвигаться к цели, в достижении которой он заинтересован;
б) усилия, прилагаемые человеком к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;
в) человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней;
г) творческая деятельность свойственная не узкому, а широкому кругу людей;
д) в условиях современного производства интеллектуальные резервы человека используются лишь частично.

В теории Мак Грегора противопоставлены две точки зрения. Одна (теория «X») имеет отношение к «экономическому» человеку, а вторая (теория «Y») - к «социальному». Мак Грегор дает понять, что в условиях современного производства работник стремится к независимости, ответственности, росту. Если администрация хочет добиться успеха в производстве, подчеркивает он, нужно опираться на мотивационные пружины человека.

Ф.Герцберг выдвинул теорию «мотивационной гигиены». По его мнению, труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Теория Герцберга известна еще под названием теории двух факторов. К первым он относит «гигиенические» факторы: стиль руководства, трудовую политику компаний, заработную плату, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работника, гарантии в сохранении работы, условия личной жизни. По мнению Герцберга, должное внимание руководства к названным факторам обеспечивает удовлетворенность трудом со стороны работников. Однако, считает Герцберг, эти факторы еще не являются побудителями высокой трудовой активности людей. Таковыми у Герцберга выступают мотиваторы: трудовые успехи, признание заслуг,ответственность за порученное дело, профессиональный рост, служебный рост, сам процесс труда.

Нужно сказать, что теория Герцберга не принимается зарубежным бизнесом безоговорочно. Считается, что в этой теории есть определенные несогласованности даже в самом делении факторов на две группы. Тем не менее, эту теорию всегда рекомендуют менеджерам для руководства к действию. В условиях НТП особое внимание обращается на такие мотиваторы, как «ответственность
» и «процесс труда».

В век робототехники, автоматов и информации у рядовых работников порождаются тенденции к отказу от монотонности и тяга к творческой активности. В связи с этим ситуация сегодняшнего дня выдвинула проблему «обогащения трудовых процессов». Реально это выразилось прежде всего в негативной реакции на конвейерное производство. Такое отношение работников к наработанным схемам производства, естественно, не осталось незамеченным. Рабочих-сборщиков стали вовлекать в деятельность, требующую сложных операций. Другими словами, предприниматели стали делать шаги к отказу от конвейеров.

Течение по «обогащению» трудовых процессов набирает все больший и больший размах. Во многом это связано с тем, что оно ведется под реформистским лозунгом «гуманизации» труда. Трудящиеся массы как бы воочию убеждаются в том, что предприниматели чутко относятся к устремлениям работников, учитывают их потребности в реализации CBOPDC возможностей. Социал-реформаторы в связи с этим всячески пропагандируют среди масс такие теории, которые нацелены на раскрытие современных потребностей и тенденций. Одной из них является мотивационная теория А.Маслоу.

Согласно этой теории, успех побуждения работников к производительному и качественному труду связан с учетом актуальных потребностей человека. А.Маслоу считает, что потребности могут быть сведены в строгую иерархию:
а) физиологические потребности;
б) потребности в безопасности или, в более широком плане, в обеспеченности «на завтрашний день»;
в) потребность в принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и устремлениям);
г) потребность в уважении со стороны других;
д) потребность в самоактуализации, в реализации своих возможностей.

Находясь в строгой иерархии, утверждает А.Маслоу, названные потребности проявляются в человеке в порядке очередности. Например, потребность в принадлежности к социальной группе (третий уровень) проявится только тогда, когда будут удовлетворены физиологические потребности и потребности в
безопасности.

Другой особенностью человеческих потребностей, считает А.Маслоу, является тот факт, что человек, скажем, достигнувший четвертого уровня, не регрессирует к нижестоящим уровням. Для него, например, физиологические потребности - это не цель, а лишь необходимое условие существования. Всецело же этот человек обеспокоен обеспечением своего уважения со стороны. Для человека, достигшего пятого уровня, весь смысл жизни, говорит А.Маслоу, состоит в реализации своих сил и возможностей.

Человек нередко испытывает беспокойство даже тогда, когда основные нужды его удовлетворены. Происходит это в тех случаях, если он не удовлетворяется своими занятиями, работой. Потребность в самореализации и самоактуализации переживается индивидом как желание использовать свои возможности и психологические резервы в полную меру. Специфические формы этого желания варьируются в зависимости от индивидуальных особенностей личности. Так, одни хотят проявить творчество и изобретательность, другие хотят испробовать свои силы на поприще руководителя. И в этом есть несомненная польза обществу.

Проведенные исследования, пишет К.Киллен, дают возможность сделать два вывода об использовании денег в качестве стимулирующего фактора. Первый состоит в том, что деньги могут служить хорошим стимулом в работе лишь для 10-30% работников, но они не окажут влияния на оставшиеся 90-70% трудящихся. Второй вывод таков: если менеджер хочет использовать Е деньги в качестве побудителя к труду, то он должен: а) подбирать на работу соответствующих людей; б) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100% основного оклада), а также в) создавать «денежный» настрой в рабочей группе. Деньги и только деньги, заключает Киллен, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда.

Автором данного руководства в течение пяти лет проводились исследования, результаты которых не расходятся с теми, что представлены выше. Многочисленные опросы наших руководителей
производства подтвердили полученные выводы. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов оказались, как справедливо подчеркивал Мак Грегор и Ф.Герцберг, приемы организации труда в рабочей группе с учетом особенностей отношения каждого работника ко всем деталям трудовой активности. Об этом убедительно пишут специаисты по менеджменту из ФРГ Вернер Зигерт и Лючия Ланг:
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
2. Большинство людей испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.
3. Каждый работник на своем рабочем месте хочет доказать свою значимость. Он также хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, репхения принимались с его участием.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в деле, доказать, что он может сделать.
5. Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою деятельность. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его инициатива всегда будет понята.
6. Каждый работник склонен ошупцать свою значимость.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализация цели. В достижение сознательно поставленной цели работник вкладывает всю свою энергию.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение: материальное, и моральное.
9. По тому, как сотрудники получают информацию, они оценивают свою значимость в мнении руководства. Если доступ к информации затруднен, если информацию они получают с запозданием, у работников порождается чувство приниженности.
10. Работники переживают негативные чувства, когда изменения в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.
П. Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его рвение к работе. Он также хочет знать критерии оценки. Без этого работнику очень трудно вести соответствующие и своевременные
коррективы.
12. Для всех людей контроль со стороны неприятен. Очень важен самоконтроль. От того, как организован контроль, зависит многое.
13. Большинство людей стремится приобретать новые знания. Повышенные требования, даюндие шанс на дальнейшее развитие, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
14. Сотрудники, если их инициатива наказывается, остро переживают это. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
15. Если работник свободен при выборе действий, он работает с полной отдачей.

— это процесс побуждения, стимулирования себя или других к целенаправленному поведению или выполнению определенных действий, направленных на достижение собственных целей или целей организации.

Теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и классифицируются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать в определенной ситуации так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека, проявляя среди них те, которые имеют приоритетное значение. Процессуальные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на поведение человека, его трудовую активность. Основное внимание в этих теориях сконцентрировано на анализе потребностей человека и их влияние на мотивацию трудовой деятельности.

Мотивация труда — это побуждение человека к производственной или непроизводственной деятельности для удовлетворения своих материально-бытовых потребностей и запросов, которое достигается за счет его труда. Термином «трудовая мотивация» определяют процесс стимулирования исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или запланированных работ. В теоретическом аспекте разработка вопросов мотивации осуществляется в двух основных направлениях: во-первых, в развитии теории удовлетворенности трудом, которая определяет факторы, побуждающие к трудовой деятельности и ее стимулировании; во-вторых, в развитии теорий процесса, которые концентрируют внимание на выборе поведения, способного обеспечить нужные результаты. Все люди по своей природе разные, а значит, неодинаковы и их взгляды на власть, признание, успех, ответственность, продвижение по службе, финансовое вознаграждение.

Понимание содержания мотивации — главный показатель профессионального мастерства руководителя организации. Знание того, почему люди делают то, что они делают — необходимая предпосылка для того, чтобы помочь им реализовать мотивы и предупредить случаи, когда отсутствие мотивов могут вызвать определенные осложнения. Сегодня содержание мотивации понимается учеными по-разному. Например, мотивация по И.С.Завадскому — это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. И.Ф.Хмель считает, что мотивация, как явление психическое, является совокупность мотивов.

Анализируя мотивацию как процесс можно изобразить ее в виде шести последовательных этапов:

• Первый этап — это возникновение потребности. Потребность — это осознание отсутствия чего-либо, побуждающее к действию.
• Второй этап — поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
• Третий этап — определение целей. Определяется, что именно и какими средствами необходимо сделать, чтобы обеспечить потребность и выяснить, что необходимо получить для устранения потребности.
• Четвертый этап — реализация действий. Человек затрачивает усилия для осуществления действий, которые дадут ему возможность приобрести то необходимое, что нужно для устранения потребности.
• Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. На этом этапе отмечается, насколько выполненное действие обеспечило ожидаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации деятельности.
• Шестой этап — ликвидация необходимости. Человек или прекращает деятельность до периода возникновения новой потребности или продолжает искать возможности и осуществлять меры по устранению потребности.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. На нынешнем этапе развития общества проблема мотивации личности приобрела важное значение, так как решение задач, которые стоят перед обществом, возможно только при условии создания надлежащей мотивационной основы, способной побудить персонал предприятий к эффективной деятельности. Речь идет о применении таких форм и методов стимулирования личности, которые способствуют высокой результативности ее работы. Вся деятельность человека обусловлена ​​реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, или чего-то избежать.

С мотивацией тесно связаны такие понятия как: потребности, побуждение, вознаграждение, ценности, мотивы, стимулы.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека и проявляется в индивидуальной форме. Это особенное состояние психики индивида, осознание им неудовлетворенности, ощущение недостатка или отсутствия чего-то, отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями. Это то, от чего человек всегда стремится освободиться (удовлетворить свои потребности,
приглушить или не реагировать на них). Возникают потребности как осознанно, так и неосознанно, и большая их часть периодически возобновляется. Возобновляться потребности могут в измененной форме, и степень их влияния на человека тоже может быть другой. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить,
об их наличии можно судить, лишь наблюдая за поведением людей.

Более заметной и внешне выраженной формой проявления потребности является интерес, который играет существенную роль в мотивации.

Чувство потребности пробуждает в человеке состояние направленности – побуждение. Побуждение – это ощущение недостатка (отсутствия) чего-либо, которое имеет определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявлением потребности и концентрируется на достижении цели. В этом смысле
цель осознается человеком как способ удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребности могут быть удовлетворены (полностью или частично) либо не удовлетворены. Поведение людей в будущем зависит от степени удовлетворения, полученной в результате достижения поставленных целей. Люди стремятся повторить то поведение, которое у них ассоциируется с удовлетворением потребностей, и избегают поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Другим элементом побуждения к трудовой деятельности (после потребности) является вознаграждение. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Различают внешние вознаграждения, которые дает организация (денежные выплаты, льготы либо предоставление товаров и услуг, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения, которые дает собственно работа (содержание работы, чувство успеха, удовлетворенность работой, самоуважение, которые человек получает в процессе выполнения работы).

Помимо потребностей и вознаграждения человеком также могут двигать другие причины и основания – ценности. Ценности – это потребности людей, выработанные, обобщенные и общепринятые в результате их взаимодействия и взаимного согласования. Ценности обеспечивают объективную оценку всего того, что происходит в действительности.

Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности, которое зависит от множества внутренних и внешних факторов, а также от действия других мотивов, возникающих параллельно с этим. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что и как надо сделать. Таким образом, мотив вызывает действия для устранения проблем, но у разных людей эти действия могут быть
абсолютно разными, даже если они обусловлены одной проблемой. Мотивы поддаются осознанию: человек может воздействовать на свои мотивы, приглушать их воздействие или даже устранять их.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Таким образом, мотивация представляет собой основу управления человеком. Эффективность управления в значительной степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации.

Стимулы – это раздражители или рычаги влияния, которые вызывают определенные мотивы, это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей за выполнение определенных действий. В качестве стимулов могут выступать действия других людей, отдельные предметы, обещания, носители обещаний и возможностей. Человек на многие стимулы реагирует не всегда осознанно, а реакция на некоторые стимулы не всегда поддается контролю. У разных людей может быть разная реакция на одни и те же стимулы.

Стимулирование – это процесс использования разных стимулов для мотивации людей, средство, с помощью которого осуществляется мотивация. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления наиболее широкое распространение получило материальное стимулирование. Стимулирование как система представляет собой совокупность таких составляющих:

• производственные условия: нормирование, организация труда, его характер и содержание, морально-психологический климат, стиль руководства, технико-экономическая организация и идейно-воспитательная работа;
• условия жизнедеятельности: материальные и духовные, социальные и политические (потребности, ценности, нормы, установки, привычки, трудовые навыки);
• стимулы: экономические, моральные, коллективные, индивидуальные, правовые, эстетические;
• результаты: экономические (качество труда, производительность, выполнение заданий), социально-экономические (трудовая, творческая активность, дисциплина, отношение к труду), социальные (общественно-политическая активность, развитие личности, гармоничное сочетание интересов личности и общества).

Менеджер должен стремиться к тому, чтобы мотивы деятельности гарантировали максимальное удовлетворение от работы. Любая трудовая ситуация содержит возможности удовлетворения потребности в физической и эмоциональной деятельности, а также элементы любопытства.

Необходимо создавать систему стимулов, соответствующих мотивам работников и направляющих их деятельность в общее русло. Для этого надо знать, как действуют мотивы и стимулы. Стимулы становятся действенными тогда, когда они согласуются с внутренними мотивами работников и отвечают им. Важно также создавать возможности для реализации мотивов.

Знание мотивации позволяет разработать способы достижения максимальной отдачи от подчиненных на основе отчетливого представления об их поведении, о мотивах, заставляющих их работать лучше. Эффективные менеджеры находят способы убедить своих сотрудников, что они сами хотят делать то, что ожидает от них руководитель.

Проблема мотивации приобретает все большее значение, прежде всего потому, что во всех случаях выполнение заданий требует умственных усилий работников.

Существует много стимулов, побуждающих сотрудников хорошо работать, однако среди них нет универсальных. Люди по-разному реагируют на разные стимулы, поэтому менеджер должен владеть большим набором стимулов и постоянно их обновлять.

Современная философия менеджмента отдает предпочтение не влиянию на самого человека, а учету его реальных целей, жизненных ценностей и установок, ожиданий и потребностей и объединения их с целями организации. Человек, который понимает и разделяет ценности своей организации, способен сам для себя устанавливать задачи, искать пути их решения и осуществлять самоконтроль. Таким образом, человек переходит от мотивации к самомотивации.

Человек разочаровывается в работе, если он не почувствовал себя нужным и самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают. Учитывая, что люди с экономической точки зрения являются очень дорогим ресурсом, использоваться этот ресурс должен с максимально возможной эффективностью. Таким образом, перед менеджером стоит непростая задача создания производственных условий, обеспечивающих внутреннее удовлетворение работников.

Исследователи влияния мотивации на человека разработали немало теорий мотивации. Все теории мотивации сходятся на том, что поведение индивида преследует определенную цель и направлено ​​на ее достижение. А его выбор базируется на собственном опыте, осознании возможностей, восприятии текущей ситуации и тому подобное. Мотивацию рассматривают как процесс непрерывного выбора и принятия решений, как циклический процесс постоянного взаимного влияния субъекта действия и ситуации, результатом чего является реальное поведение.

Несмотря на радикальность курса рыночных преобразований в стране, игнорирование проблемы мотивации труда привело к тяжелым последствиям: обострение экономического кризиса, падения уровня жизни, формирование негативного отношения к труду как к ценности, ухудшение качества трудового потенциала, массовой дисквалификации кадров и роста напряженности на рынке труда.

Актуальность поиска действенных механизмов активизации трудовой деятельности персонала обусловила необходимость создания новых методов мотивации. Суть новых методов должна заключаться в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и привлечении его в дела организации в целом.

В связи с этим, можно выделить три общих приема мотивации трудовой деятельности:

1. Приемы, ориентированные на работников.
2. Приемы, ориентированные на работу.
3. Приемы, ориентированные на организацию.

Мотивация труда является одним из ведущих инструментов управления персоналом, влияющих на экономическое развитие организации. Основными мотивационными факторами являются, во-первых, результаты труда с точки зрения ее социальной значимости и, во-вторых, материальное вознаграждение (то, что ожидается, и то, что получается). Оптимальной является такая мотивация труда, при которой работник осознает свою значимость в (коллективе, обществе и т.д.) и одновременно удовлетворяет ее материальные потребности.

Условия работы, в максимальной степени удовлетворяющие большинство персонала – «идеальная работа», должны отвечать таким требованиям:

• целостность, законченность, определенный результат работы;
• работа оценивается исполнителем как важная и необходимая, то есть такая, которую надо выполнить;
• исполнители могут принимать самостоятельные решения относительно путей и способов выполнения задания (автономность в определенных границах);
• интенсивность и условия обратной связи с исполнителем устанавливаются в зависимости от эффективности его работы;
• вознаграждение за выполненную работу должно быть справедливым с точки зрения исполнителя.

Систему мотивации труда на предприятии нужно строить так, чтобы каждый работник мог четко понимать ее содержание. Конечно, нужно придерживаться простых правил мотивации: больше и реже; чаще, но меньше, что позволит более эффективно поощрять каждый положительный результат работы.

Поощрение персонала должно организовываться по показателям, которые воспринимаются каждым как правильные. Эти действия должны вызывать у работников ощущение справедливости и налаживать работу не только ради удовлетворения собственных потребностей, но побудить к «дружеским отношениям» с администрацией.

Из выше перечисленного становится понятно, что мотивация — это часть трудового процесса, который заключается в повышении экономических результатов деятельности предприятия с помощью материального и духовного стимулирования высоких производственных результатов работника.

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

В конце 60-х годов американский профессор У. Херсберг провел исследования, в результате которых разделил мотивационные факторы на две группы.

К базовым он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала (и их отрицательного надо избегать):

• оплата система вознаграждений;
• компенсационные, социальные выплаты;
• вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

К побудительным мотивам:

• карьерный рост;
• личностный профессиональный рост;
• креативная (творческая) самореализация.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

• социальная политика
• корпоративная культура
• коммуникация
• соревнование

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

Миссия компании (общая философия и политика).

Базовые цели (стратегия компании).

Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.

Вообще то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение

Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника».

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации относятся:

1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ (MOTIVATE THROUGH EMPOWERMENT)

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (COMMITMENT)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

осознание целей и ценностей компании;

желание принадлежать организации;

желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.