Концепцията за "стегнато производство" е създадена в Toyota и тъй като успехът на последното е добре известен, тогава методите на щадящо производство започнаха да се използват широко в други предприятия. Най-голямо приложение концепцията за щадящо производство има там, където е създадена тази концепция – в машиностроенето. Имайте предвид, че може да се прилага успешно в строителството и други индустрии, характеризиращи се или с огромен набор от инструменти, или с огромен набор от "компоненти".

В съответствие с теорията за икономичното производство всички дейности на предприятието се разделят на операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. Целта на "икономичното производство" е систематичното намаляване на процесите и дейностите, които не добавят стойност. Това е икономическата „идеология“ на щадящото производство като вид управление.

И на първо място, това се отнася до логистиката и съхранението на инструменти, суровини, материали, компоненти, т.е. „междинни продукти“ от дейността. Рационализирането на цялата тази система с големи производствени обеми позволява значително спестяване на „загуба на време на служителите“ за търсене на „необходимото“, извършване на ненужни движения, безцелно ходене и т.н. "излишни" операции от гледна точка на крайния продукт в среда на "зле организирано" производство.

Като цяло, в нашето, и не само нашето виждане, основното предимство на "лейн производството" е ръководството ПОРЪЧКА, което веднага се отразява както на производителността и качеството, така и на дисциплината на труда и производството. И всичко това е добре!

Известно е, че всяка дейност изисква както съзнателно, така и емоционално отношение към нея. В условията на колективизъм на японското общество и позициите на традиционния японски мироглед, всичко това доведе до пълната "пестелива вентилация", до стриктно спазване на всички ритуали на тази нова "религия" на производствената култура. Американските професионалисти в областта на управлението са превърнали концепцията и методите на "лейн производство" във висококачествен търговски продукт и са много успешни в това. Отдавайки почит на самото „щадящо производство“, ви съветваме да не се увличате по всички аспирирани чужди думи и термини (особено японски думи, които звучат като магически заклинания), защото не става въпрос за тях, а за самата система ОПЕРАЦИИ!!! Именно в това, а не в имената, е силата на щадящото производство. И още един много важен момент!

Японската традиционна производствена култура по същество се основава на колективизма, на естественото приемане на корпоративните ценности, на факта, че работникът смята производството за „свое“ и работи върху него не от „страх“, а от „съвест“. Идеалният модел на отношенията между работодател и служител е един вид модел на „бащинство“, когато работодателят се грижи за работника като за член на семейството си, а благодарният работник се държи съответно и „се подчинява на по-възрастните“, което се подсилва от желанието и традициите за работа на едно място (в една организация) ЦЯЛ ЖИВОТ! Като се има предвид, че традиционната система на класическо образование в Япония наистина учи (не по-зле, отколкото при съветския социализъм) и много, много сурово „подбира“ успешните, тогава японското „мениджмънт“ е с няколко глави по-високо от своите работници. Можете да ги слушате! Те си знаят работата!

За разлика от японския модел или съветския модел, основният капиталистически модел на производствени отношения (най-ярко въплътен в Америка) се основава на индивидуализма и тейлъризма, като средство за вграждане на "индивида" с неговото "аз" в производствения "конвейер". линия" - верига от индивидуални действия и мотиви. Известно е, че този модел загуби конкуренцията с японския, а японските автомобили завладяха света, включително Америка, значително измествайки великата американска автомобилна индустрия, от която започнаха „чудесата“ на ХХ век.

Този „японски модел“ започна да навлиза в практиката на американските предприятия, разбира се, не като колективистичен модел, който е неприемлив за американския манталитет, а като част или от „внедряването“, или „функционирането“ на щадящото производство. И няма значение на какво и как се учи трудовия колектив. Важното е работниците да усещат ВНИМАНИЕТО на администрацията към себе си като ХОРА, като ЛИЧНОСТИ, като СУБЕКТИ на ДЕЙНОСТ, а не като тъпи и мълчаливи зъбни колела в огромен конвейер за производство на блага за далечни собственици. Освен това допринесе за УСПЕХА на икономичното производство.

Но идеята за включване на екипа в управлението и организацията на производството е една от най-мощните идеи в защитата на труда, призната от целия свят, но най-ефективно приложена във Финландия, страната, която е лидер в успеха на защитата на труда . Това е идеята за УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИЕТО НА БЗР на обикновени работници-изпълнители, които не участват в управлението по никакъв начин, просто работят на работните си места и това е! Тази идея е въплътена у нас в института на упълномощени (доверени) лица по охрана на труда. Така имплицитно, но дълбоките идеи за ОРГАНИЗИРАНЕ на щадящо производство и основите на неговия УСПЕХ са много, много плодотворни за защитата на труда.

Но къде е охраната на труда в най-щадящото производство? Каква е тя връзката с него? Какво й дава?

Строго погледнато, от гледна точка на намаляване на производствените процеси и операции, които не добавят стойност към готовия продукт, защитата на труда няма място в икономичното производство, тъй като „защитата на работниците“ не добавя никаква видима стойност към крайния продукт. Ето защо в известната методология 5S няма безопасност. Тя остана зад кулисите.

Но е НЕВЪЗМОЖНО да се премахнат процедурите за охрана на труда и безопасност на производството дори при икономично производство, което се ограничава във всичко ЕКСТРА, защото, въпреки че потребителската стойност на продукта не се увеличава, тя расте (и то по луд начин) ЩЕТА. И това са пари! А целта на щадящото производство е ОПТИМИЗИРАНЕ НА РАЗХОДИТЕ И „ДОпълнителните“ ДВИЖЕНИЯ. Но защитата на труда никога не е била излишен ! Той е неизменен елемент от всяко производство, повтаряме ВСЯКО! Дали искаме или не не е важно!

Задачата за охрана на труда по никакъв начин не е свързана с увеличаване на ПЕЧАЛБАТА, а е насочена изключително към предотвратяване на ЩЕТИ!

Ето защо охраната на труда, по един или друг начин, съществува във ВСЕКИ МОДЕЛ НА УПРАВЛЕНИЕ, само въпросът е - Как съществува? Оптимално или лошо?

Според нас организацията на щадящо производство позволява защитата на труда да съществува в тази организация по най-оптималния начин.

Защо така? Защото „лейн производството” е само един от многото модели на „научна организация на труда”, който внася (повтаряме!) РЕД и още веднъж РЕД в производството на работа, технологични операции, РЕД и технически, и технологичен, и организационен. и управленски.

Веднъж, през 1931 г. в Москва, Централният институт по труда (директор - А. К. Гастев), който развива идеите на научната организация на труда, сравнява влиянието на различните методи за полагане на тухли. По това време американската техника се счита за най-високото постижение, което позволява излагането на 350 парчета на час. След това с помощта на традиционния руски метод работникът изложи 327 тухли, с помощта на подобрения американски метод - 452, а според научно обоснования метод - 907 тухли. Толкова в полза на научната организация на труда!

Стегнатото производство е много ефективно. Неговите идеи са ефективни и в защитата на труда - те означават разработването от работниците САМО на правилни движения и методи на труд, те означават, че инструкциите за защита на руда трябва да бъдат изпълнени не с това, което е ЗАБРАНЕНО, а с това, което какво и какво да правя!

Но дори ако икономичното производство внася само „ред“ по време на неговото прилагане, тогава това е огромна благословия, защото редът е истинската „храна на боговете“ за защита на труда.

Упорито се пропагандира мнението, че безопасните условия на труд са условия на труд без опасности!!! Това е много погрешно и много опасно мнение. Произходът му е в речника на руския език, в думите "опасност" и "сигурност", които са толкова близки. Но „безопасно“ не означава „без опасност“. Безопасните условия на труд са условия на труд с нисък, приемлив, приемлив риск на практика, това са условия на труд не без опасности, а без рискове, „безрискови” условия на труд.

Нека обясним това. Имайте предвид, че правилните действия за защита могат да се основават само на правилно разбиране на реалността, а правилното разбиране се случва в думи. Ако няма достатъчно думи на вашия език, тогава трябва да погледнете какво се прави на други езици. Лидерът тук е английският език, тъй като всички идеи и първоначални нормативни документи за системите за управление дойдоха при нас от Обединеното кралство.

На английски - " опасност ” се отнася до такива свойства на обекти или процеси, които при контакт с човек „причиняват вреда” на тялото му в огромен диапазон от последствия от умора до смърт (!!!), и „ рискове ” назовават такива условия на човешка дейност, които не изключват и дори допускат възможността за такъв контакт, последван АВТОМАТИЧНО и БЕЗУСЛОВНО от „вреда” от „опасност”.

Нашият свят е свят на ОПАСНОСТИ И РИСКОВЕ! Ние сме свикнали да живеем в среда на „военен лагер“, заобиколени от много и разнообразни опасности, които постоянно ги държат под контрол. бдителен контрол и по всякакъв възможен начин намаляване на рисковете от тяхното въздействие.

Замислете се - най-лошото нещо за целия живот на Земята е огънят! Той убива живота на органичните тела, като ги изгаря! но просто " опитомяване„Огънят е дал на древния човек невероятна, само на него подчинена власт над света! Съвременната цивилизация никога не би възникнала, ако не знаехме как да „контролираме“ огъня. Нищо чудно, че го наричат ​​пожар "неконтролирано (или неконтролирано) горене извън специално огнище". Тези думи казват всичко. Този огън е различен от печката, на която се готви храна!

И третият пример. Всеки ден използваме вряла вода за приготвяне на чай, кафе, компот, супа! И рядко, рядко, когато се опарим, ако правим всичко ПРАВИЛНО!

Опасностите са много, но трябва да се справяме така, че рисковете от неблагоприятните им ефекти да не се превърнат в истински инцидент!

И така, основното в защитата на труда е „борбата“ с рисковете!

Известно е, че всички причини за всички неблагоприятни събития се делят на: технически (технологични, санитарно-хигиенни и др.), организационни и лични (свързани с т.нар. „човешки фактор“). Последните преобладават!!!

Ако ги разгледате по-подробно, тогава около една четвърт от всички лични причини са свързани със „загуба на бдителност“, краткотрайна загуба на правилната „концентрация на вниманието“, с нарушение на двигателните умения и други психо - физиологични процеси.

Ето защо идеята за дълги смени е „луда“ от гледна точка на защитата на труда - умората води до загуба на „предпазливост“, „задълбоченост“ и точност на действията в условията на „съжителство“ с опасности. Наказанието следва моментално и неизбежно!

Останалите три четвърти от причините за нараняване са свързани с НЕСПОСОБНОСТ ЗА ПРАВИЛНА РАБОТА, при липса на знания, умения и способности за безопасно извършване на работа!!!

Персоналът трябва да бъде НАУЧЕН НА БЕЗОПАСНА РАБОТА! Друго не е дадено.

И трябва да създадете условия, когато МОЖЕТЕ И ИСКАТЕ ДА РАБОТИТЕ БЕЗОПАСНО!

Огромна роля тук играе обичайният РЕД + ЯСНА ПОСЛЕДОВАТЕЛНОСТ НА ВСИЧКИ ПРОИЗВОДСТВЕНИ ОПЕРАЦИИ, както и ВИЗУАЛИЗАЦИЯ на опасни зони и отделни опасни обекти или техните свойства.

Визуализация много важно, защото активира нашата, развита в продължение на хиляди години човешка еволюция като биологично същество, чувство за опасност . "Усещане" ( в историята на човечеството виждайки!!! ) опасност (и това е източник на стрес !!!), тялото автоматично освобождава адреналин в кръвта, поради което всички заболявания избледняват на заден план, главата започва да мисли ясно, ръцете и краката започват да се движат точно както трябва, мускулите са готови да работят максимално и т.н. - в резултат на това ние „събираме смелост“, изправяме рамене, концентрираме вниманието си, готови сме да местим планини и действаме ясно и БЕЗОПАСНО!

Но как можем да видим това, което не можем да видим? Не виждаме газ, не различаваме течност (вода или алкохол, или етер или ...) и много други неща! Всичко това трябва да се визуализира - чрез лепене на етикети и надписи, оцветяване и тониране, опушване или одориране (придаване на миризма) - но никога не се знае как може да стане това - но трябва да се направи, необходимо е визуализирам опасности, които не виждаме без това, не осъзнаваме, не коригираме !!!

В условия, когато Негово Величество работническата класа напълно е забравил да чете, свикнал е да гледа телевизия или снимки на iPhone, трябва да му се даде ВМЕСТО ИНСТРУКЦИИ или В ДОПЪЛНЕНИЕ КЪМ ИНСТРУКЦИИ визуално видимо РЪКОВОДСТВО ЗА ДЕЙСТВИЕ!

Ето защо оцветяването и зонирането на подове, оборудване, използването на знаци за безопасност, светлоотразителни елементи и др. – огромно постижение и полза за охраната на труда! Защото с цялата тази визуализация "за ръка" тя води работника по пътя на безопасността, правейки определени ситуации невъзможни: "Птица върви весело по пътя на бедствията, без да предвижда никакви последствия от това" !!!

Ето защо щадящото производство, подреждането на нещата, т.е. създаване на "добри" условия за продуктивна работа, оптимизиране на работната среда и трудовия процес, т.е. предотвратяване на неволно навлизане на служител в опасната зона и грешни движения, визуализиране на невидими опасности и по този начин активиране на нашата предпазливост, неволно и неволно, съзнателно или не, но създаване на безопасни условия на труд, нови в методите и прогресивни в идеите " пестелива защита на труда»!

А използването на идеите за щадящо производство в охраната на труда трябва да се приветства!

От 1997 г. помагаме на нашите клиенти в областта на охраната на труда и управлението на човешките ресурси. Предлагаме услуги в цяла Русия. Дистанционно, за кратко време, нашите специалисти ще помогнат за решаването на всеки проблем.

Полезна информация веднъж месечно

Япония знае много за качеството на своите продукти и много от нас са запознати с това. Но откъде такова желание да подобрят качеството на продуктите си – въпрос на манталитет ли е? Не е тайна, че японците имат свои собствени подходи към управлението. Един такъв подход ще бъде обсъден допълнително.

постно (постнопроизводство)е подход за управление на организация, основан на подобряване на качеството на продуктите при намаляване на разходите. Звучи като нещо невъзможно, но практиката показва, че това може да се постигне при спазване на някои правила.

Концепцията за щадящо производство е разработена от инженера и предприемач на Toyota Тайичи Оно, заедно с неговия колега Шигео Шинго. След това беше адаптиран за американски компании и се наричаше Lean Production. Концепцията включва включването в процеса на оптимизация на всеки служител на компанията и пълен фокус върху потребителя.

Основната задача на щадящото производство е непрекъснатото елиминиране на отпадъците - само по този начин може да се постигне съвършенство, да се намали себестойността на продукта и да се подобри неговото качество. Производствената система на Toyota има термина muda, което означава всички възможни отпадъци, отпадъци, боклук и разходи.

Има производствени процеси, които са и не представляват стойност за потребителя. Според концепцията за щадящо производство е необходимо систематично да се елиминират процеси, които не представляват стойност (но добавят цени към продукта).

Добрата новина е, че всяка компания има огромна възможност да се подобри във всяка област.

Видове загуби

И така, какви са загубите? Тайичи Оно предложи седем, но впоследствие бяха добавени още три, макар и от американски изследователи на мениджмънта, и в крайна сметка бяха точно десет.

1. Свръхпроизводство.Твърде много артикули или не навреме.
2. Очакване.Когато незавършен продукт чака на опашка за обработка, това добавя стойност към продукта.
3. Ненужен транспорт.Трябва да се оптимизира за време и разстояние. Всяко транспортиране увеличава риска от повреда.
4. допълнителни стъпки за обработка.
5. Допълнителна наличност.Запасите в складовете замразяват печалбите.
6. Ненужни движения.Това е загуба на време.
7. Освобождаване на дефектни продукти.Освен финансовите разходи това се отразява и на имиджа на компанията.
8. Нереализиран творчески потенциал на служителите.
9. Претоварване на работници или оборудване(мури).
10. Неправилност на операцията(мура).

Тези десет вида загуби трябва да бъдат сведени до минимум, ако не и напълно елиминирани (и без заделяне на финансови ресурси). Това ще помогне за подобряване на качеството и намаляване на цената на продукта.

Какви действия не повишават стойността за потребителя, но повишават цената? Например документация, поръчка на компоненти, опаковане и съхранение, обработка на поръчки, продажби и промоция. Ако премахнете всички тези точки, е възможно значително да намалите производствените разходи. Задачата на компанията е да намали процесите, които не носят стойност.

Принципи на щадящо производство

Те са доста прости, но изискват големи организационни умения.

• Разберете какво създава стойността на продукта за крайния потребител. Много дейности и процеси в организацията са напълно маловажни за потребителя, така че трябва да бъдат изхвърлени.
• Дефинирайте само най-необходимите процеси в производството на продукти, отстранете ненужните и избягвайте всякакви отпадъци.
• Осигурете непрекъснат поток от създаване на продукти.
• Правете само това, от което се нуждае потребителят. Количеството и продуктите, от които се нуждае.
• Намалете ненужните действия, стремете се към съвършенство.

Lean инструменти

Има много инструменти за икономично производство и някои са много специфични за конкретно предприятие или бизнес област. Събрахме универсални инструменти, които ще задоволят всяка организация.

• Точно навреме - позволява ви да произвеждате продукти точно навреме и в точното количество
• Kanban - принципът на управление "точно навреме", който помага за равномерното разпределение на натоварването между всички служители
• Andon - визуална система, която позволява на всички служители да видят състоянието на нещата в производството

Тези инструменти се използват в различни сфери на дейност: строителство, медицина, образование, банкиране, логистика, търговия.

Концепцията за щадящо производство е все още сравнително млада, но непрекъснато се усъвършенства. Това е един от основните принципи на кайзен – непрекъснатото усъвършенстване. Следователно се подобрява не само организационната структура на организацията, но и самият подход, самото щадящо производство. Успехът му е безспорен, затова и идеите на концепцията са толкова популярни в цял свят.

11:41 ч., 04 октомври 2011 г

Опростено производство: резултати от прилагането в руските предприятия

Ирина Беляева
Специалист от отдела за системи за управление на компанията "ARB-Consulting"

Постносе използва в руски предприятия в продължение на много години. За съжаление, повечето информация за успехи или неуспехи в развитието му получаваме или от опита на чужди компании, или от консултанти. Може би затова има мнение, че Lean производството не работи в Русия. Но каква е реалната ситуация в руските предприятия?

За да разберем, решихме говорете личнос представители на тези компании, които някога са твърдяли, че използват Lean технологии. Информация за прилагането на Lean Manufacturing е получена от отворени източници: фирмени уебсайтове, списъци на участници в конференции и семинари.

Успя да интервюира мениджъри деветнадесет руски предприятия. От тях осем използват подходи за икономично производство, пет са използвали, но са отказали по-нататъшно прилагане. Представители на две фирми отказаха да дадат информация за предприятието си, а един от мениджърите заяви, че фирмата му е в процес на закриване.

Първо, за тези, които вече не използват

Пет от 19 компании поеха по пътя на Lean, но отказаот това начинание по различни причини:

• не получи бързия обещан ефект;
• не можа да се справи със съпротивата на персонала. Когато работата засяга конкретни майстори (работници), те не могат да обяснят личната си полза и да ги въвлекат в процеса на внедряване на Lean производство, въпреки че целият управленски персонал е обучен и напълно ангажиран;
• не успя самостоятелно да продължи развитието на подхода след изпълнението на няколко проекта от консултанти в различни области на производство;
• изправени пред факта, че зад всяка стъпка стои допълнително количество работа, което не се виждаше преди, когато се стигна до реално изпълнение;
• кризата помогна за спиране на трансформацията;
• обичайната установена система за управление се превърна в непреодолима пречка за иновациите, така че те предпочетоха да оставят всичко както е;
• ръководството нямаше воля да продължи работата по изпълнението.

Сега за кандидатстващите

От осемте компании, които използват Lean, четири са включени начална фаза. Те прилагат тази система само през последните шест месеца. Ситуацията е приблизително еднаква за всички: на този етап мениджърите, които се интересуват от овладяването на подхода, се сблъскват със съпротива от персонала. Това е основното им главоболие, въпреки масовите тренировки. Съпротивата на персонала спира целия процес и за резултати все още не може да се говори.

Две компании прилагат щадящо производство в рамките на три годиниT, и стартира някои инструменти само в определени подразделения. На мениджърите им е трудно да говорят за резултатите или не могат да оценят ползите от Lean подхода. Една компания обаче намалени срокове за доставка на продукти с 40 процента, друго - намали времето за смяна на оборудването от 4 часа на 20 минути.

Още две компании използват Lean Manufacturing най-малко седем години.Те се гордеят с резултатите си и не ги крият:

• производителността на труда нараства ежегодно с 20-25 процента;
• времето за смяна на оборудването е намалено със 100 процента;
• времето на производствения цикъл намалено с 30 процента;
• удовлетвореността на клиентите се увеличи със 100 процента;
• обемите на незавършеното производство и запасите от материални запаси се намаляват ежегодно с 10-15 процента;
• оборотът на средствата се увеличава годишно с 10-15 процента;
• разработена и поддържана е добра система за мотивация на персонала;
• участват във внедряването на Lean производство при своите доставчици.

Тези компании днес са отворени за комуникация, защото от собствен опит знаят, че този път не е бърз и конкурентите едва ли ще ги настигнат. Те вече са получили реален ефект от прилагането на Lean производство, но няма да спрат дотук:

„Имаме големи планове. Все още много може да се подобри, предстои сериозна работа за много години“, казват техните мениджъри.

Обобщете. Постнов Русия върши работа! Въпреки значителния брой неуспехи, има положителни примери.

Тези предприятия, които все още не са успели да получат ефекта, не трябва да отказват прилагането на Lean Manufacturing. Особено сега, в условията на икономическа криза. Именно в условията на криза предприятията, използващи този подход, получават максимално предимство пред конкурентите.

Е, съвременните подходи, като например използването на Lean Manufacturing във връзка с теорията на ограниченията, значително ускоряване на процеса на изпълнение. Бързото получаване на резултати премахва съпротивата на персонала. Служителите имат мотивация, без която успехът не е постижим.

производство faille управление пестеливо

Lean производство (наричано по-нататък lean, lean management, lean production) е система от мерки, насочени към намаляване на разходите и подобряване на качеството на производствените процеси, възникнали в средата на ХХ век в Toyota и впоследствие разработени от американски изследователи.

Цели на Lean Manufacturing:

• 1) намаляване на разходите, включително труд;
• 2) намаляване на сроковете за разработване на нови продукти;
• 3) намаляване на времето за създаване на продукти;
• 4) намаляване на производствените и складови площи;
• 5) гаранция за доставка на продуктите до клиента;
• 6) максимално качество при определени разходи или минимални разходи при определено качество.

Основните елементи на философията на Lean Production:

• 1) елиминиране на загуби във всичките им форми;
• 2) участие на целия персонал на предприятието в подобряването на производствените процеси;
• 3) идеята, че подобряването трябва да се извършва непрекъснато.

Toyota идентифицира седем вида отпадъци, които се оказаха типични за различни видове бизнес, както производствени, така и услуги. Борбата за ликвидация стана основа на философията на "спестовността".

• 1) Производство на излишни продукти. Според експертите на Toyota най-големият източник на отпадъци е производството на продукти в по-голям обем, отколкото е необходимо за следващия етап от производствения процес на предприятието.
• 2) Престой по организационни или технически причини. Показателите, които обикновено се използват за измерване на престоя на оборудването и работниците, са ефективността на оборудването и производителността на работниците. По-малко очевидно е престоят на машинен оператор, работещ върху текуща работа, която в момента не е необходима.
• 3) Транспорт. Движението на материали и части около предприятието, както и двойното или тройното претоварване (претоварване) на незавършени продукти не добавят стойност към крайния продукт на предприятието. Можете да намалите размера на загубите, ако промените разположението на технологичното оборудване в цеха, като намалите разстоянието между технологичните операции, установите рационални маршрути за транспортиране на суровини и полуготови продукти и изберете правилното местоположение на работните места.
• 4) Технологичен процес. Самият технологичен процес може да се превърне в източник на загуби. Някои производствени операции са резултат от лош дизайн на компонентите на продукта или процеси за рециклиране на материали, или лоша поддръжка на оборудването. Следователно, в процеса на подобряване на организацията на производството, те могат да бъдат безболезнено просто елиминирани.
• 5) Акции. Всякакви резерви трябва да накарат ръководството на предприятието да търси възможности за премахването им. Необходимо е обаче да се започне с причините, които причиняват появата на запаси: чрез премахване на тези причини е възможно да се постигне намаляване на обема (или пълно премахване) на запасите.
• 6) Движенията на служителя на работното място. Погледнат отстрани, един служител може да изглежда зает, но всъщност работата му не създава добавена стойност. Обширен източник за намаляване на загубите, произтичащи от ненужни движения, е опростяването на работата.
• 7) Дефектни продукти. Загубите на производство в резултат на продукти с лошо качество често са много значителни. Общите разходи за поддържане на качеството на продукта са много по-високи, отколкото обикновено се смята, и затова е важно да се идентифицират причините за тези разходи.

Джефри Лайкър е проучил производствения опит на Toyota заедно с Джеймс Уомак и Даниел Джоунс. В „Тао на Тойота: 14 принципа на управление на водещата световна компания“ той идентифицира осмия вид загуба: нереализираният творчески потенциал на служителите (загуба на време, идеи, умения, възможности за подобрение и придобиване на опит поради небрежно отношение към служителите, които нямате време да слушате).

Чет Марчвински и Джон Шук посочват още два източника на отпадъци – mura и muri, които означават съответно „неравности“ и „претоварване“.

Mura - неравномерно изпълнение на работата, като например променлив работен график, причинен не от колебания в търсенето на крайния потребител, а по-скоро от характеристиките на производствената система или неравномерно темпо на работа по дадена операция, което принуждава операторите първо да бързат, а след това изчакайте. В много случаи мениджърите са в състояние да премахнат неравномерностите, като изравнят графика и съобразяват темпото на работа.

Muri - претоварване на оборудването или операторите, което възниква при работа с по-висока скорост или темпо и с по-голямо усилие за дълъг период от време - в сравнение с проектното натоварване (проектни, трудови норми).

В Lean: Как да елиминирате отпадъците и да направите вашата компания процъфтяваща, Джеймс Уомак и Даниел Джоунс очертават следните принципи на Lean Management:

• 1) Определяне на стойността на продукта.
• 2) Дефиниране на потока от стойност на продукта.
• 3) Изграждане на непрекъснат поток от създаване на стойност на продукта.
• 4) Дърпане на продукта от потребителя.
• 5) Стремеж към съвършенство.

По-специално, системата JIT е в състояние да осигури непрекъснат поток, но само ако времето за превключване е значително намалено. Намаляването на времето за смяна означава намаляване на времето, необходимо за преминаване от една дейност към друга. Това дава възможност да се направят няколко от някои части, да се пренастрои машината, да се направят още няколко други части и т.н. Тоест частите могат (и трябва) да се произвеждат само когато това се изисква от следващата производствена стъпка.

Основните принципи на Lean производство предполагат наличието на определени инструменти, с които компаниите създават своите производствени процеси.

Taiichi Ohno пише, че производствената система на Toyota стои на два стълба: системата jidoka и точно навреме.

Доставките точно навреме са метод за планиране и управление, както и производствена философия, чиято цел е незабавно задоволяване на потребителското търсене с високо качество и без отпадъци.

Терминът доставка "точно навреме" буквално отразява съдържанието на това понятие. Това означава освобождаване и доставяне на стоки и услуги точно когато са необходими: не по-рано, защото тогава те ще чакат на склад в наличност, не по-късно, защото тогава клиентите ще трябва да ги чакат. В допълнение към фактора време, съдържащ се в концепцията за JIT, тази концепция включва изискванията за качество и ефективност.

Как подходът JIT се различава от традиционните подходи за организация на производството? Традиционният подход към организацията на производството се основава на факта, че всеки етап от производствения процес "поставя" произведените продукти на склад. Такъв запас е буфер (буферен запас) или застрахователен запас за следващ производствен етап, намиращ се „отдолу” в хода на цялостния процес. Тази последваща производствена стъпка взема текущото производство от склада, обработва го и го предава на следващия буферен запас. Тези запаси действат като граници, разделящи всеки производствен етап от съседните етапи. Буферните запаси правят всеки производствен етап относително независим и следователно, ако работата спре на етап "А" по някаква причина (например в резултат на повреда на оборудването), обект "Б" може да продължи да работи поне за известно време. Секция "В" ще може да работи и по-дълго, тъй като е осигурена с два буферни запаса и ще спре да работи едва след изчерпването на целия този запас. Тази относителна изолация обаче идва с цената на изграждане на инвентар (цена на оборотен капитал) и намалена производителност (по-бавен отговор на заявките на клиентите). Това е основният аргумент срещу традиционния подход към организацията на производството.

Пуснатите в хода на производството „точно навреме” продукти се подават директно към следващия етап от производството. Сега проблемите, които възникват на всеки етап от производството, имат различен ефект върху целия производствен процес. Например, ако етап "А" престане да произвежда продукти, етап "В" ще забележи това веднага, а етап "В" също много скоро. Проблемът, възникнал на етап "А", сега бързо става известен на цялата система, тъй като този проблем засяга системата като цяло. В резултат на това отговорността за решаване на проблема вече е възложена не само на персонала "А", но се разпростира върху целия персонал на предприятието. Това значително увеличава вероятността за бързо разрешаване на проблема, тъй като е твърде важен, за да бъде игнориран. С други думи, предотвратявайки натрупването на запаси между етапите на производството, предприятието получава механизъм за повишаване на вътрешната ефективност на предприятието.

Jidoka (автономизация) - въвеждането на човешкия интелект в автоматични устройства, които могат независимо да открият дефект и след това незабавно да спрат производствената линия и да сигнализират, че е необходима помощ. Автономията играе двойна роля. Той елиминира свръхпроизводството, важен компонент на производствените загуби, и предотвратява производството на дефектни продукти.

В допълнение към тези две системи могат да се разграничат следните елементи на щадящото производство: канбан, системата "пет S", комплексна поддръжка на оборудването (обща производствена поддръжка, TPM), бърза смяна (SMED), кайзен.

Терминът "канбан" (kanban) в японската терминология означава карта или сигнал. Такава карта е прост инструмент за управление; използва се за разрешаване (сигнализиране) на подаването на материали в система за управление от тип "дърпане", подобна на тази, използвана в системата JIT. Има различни видове канбан: канбан за движение или канбан за движение. Канбанът за преместване се използва за сигнализиране на предишния сайт, че материалът може да бъде взет от инвентара и преместен на следващия сайт.

Производственият канбан е сигнал за производствения процес, че част или единица продукция може да бъде освободена за по-късно прехвърляне в инвентара.

Канбанът на продавача се използва за сигнализиране на доставчика да изпрати материал или части до конкретен производствен обект. В това отношение той е подобен на "канбан" на движение, но обикновено се използва при взаимодействие не в рамките на организацията, а с външни доставчици.

Какъвто и тип канбан система да се използва, основният принцип винаги е един и същ: получаването на канбан задейства движението, производството или доставката на единична единица продукт или стандартното опаковане на такива единици. Ако се получат два канбана, това е сигнал за движение, производство или доставка на две единици продукт или два стандартни пакета продукт и т.н.

Има две правила, които управляват използването на системата канбан. Те са известни също като система с една и две карти. Най-често се използва системата с една карта, защото е най-простата. Има само канбан за движение (или канбан за продавач за получаване на материали от външен източник). Системата с две карти използва "канбан" на движение и производство.

Системата 5 S предполага набор от основни правила за намаляване на загубите:

• 1) Сортиране (Serti - Seiri). Премахнете това, от което не се нуждаете, и запазете това, от което се нуждаете.
• 2) Създайте своето работно място (Seiton - Seiton). Подредете инструментите в реда, в който са лесно достъпни, когато са необходими.
• 3) Поддържайте работното място чисто (Seiso - Seiso). Поддържайте инструментите си чисти и подредени; на работното място не трябва да има отломки и мръсотия.
• 4) Стандартизирайте (Seiketsu - Seiketsu). Установете във всичко нормата, която отговаря на стандарта.
• 5) Научете се да поддържате определен ред (Shitsuke - Shitsuke). Развийте нужда и гордост от поддържането на стандартен ред.

Тези правила се фокусират върху външния ред, определена организация в подреждането на инструменти и други необходими предмети, чистота, стандартизиране на работната среда. Те са предназначени да елиминират всички възможни загуби, свързани с несигурност, чакане, търсене на необходимата информация, които създават нестабилност в работната среда. Чрез елиминиране на ненужното и поддържане на инструментите и околната среда чисти и подредени може да се постигне необходимия ред и правилните неща винаги на едно и също място. Само по себе си това улеснява всяка работа и намалява времето за нейното изпълнение.

Целта на пълната производствена поддръжка (TPM) е да се елиминират променливостта на условията по време на производствените процеси, причинени от непланирани спирания на оборудването. Това се постига чрез ангажиране на целия персонал в търсенето на възможности за подобряване на поддръжката на оборудването. Лицата, които отговарят за този процес, се насърчават да поемат отговорност за използването на оборудването, да извършват ежедневна поддръжка и прости ремонти. С такава организация на поддръжката на оборудването операторите могат да получат повече време за подобряване на уменията си и задълбочаване на професионалното обучение, което е необходимо за създаване на системи за поддръжка на по-високо ниво, подобряване на качеството на обслужване за по-големи операционни системи.

Бързата смяна (SMED) се занимава с времето за смяна (времето, необходимо за преминаване от една работа към друга). Намаляването на времето за смяна на оборудването може да се постигне по различни начини, например: намаляване на времето, необходимо за намиране на необходимите инструменти и оборудване, предварително решаване на проблеми, поради които смяната може да се забави, както и постоянно използване на едни и същи техники при смяна.

Kaizen системата се фокусира върху непрекъснатото подобряване на производството, развитието, поддържащите бизнес процеси и управление, както и всички аспекти на живота. На японски думата "кайзен" означава "непрекъснато усъвършенстване". Въз основа на тази стратегия всички участват в процеса на подобряване - от мениджърите до работниците, а нейното прилагане изисква относително малки материални разходи. Философията на кайзен предполага, че нашият живот като цяло (работа, публичен и личен) трябва да бъде фокусиран върху непрекъснато усъвършенстване (фиг. 10). Диаграмата на свързване на "kaizen" и други инструменти за Lean производство е показана на фиг. единадесет.

Ориз.

Ориз.

За прилагане на Lean производство Джеймс Уомек предложи следния алгоритъм (фиг. 12):

• 1) Намерете агент за промяна, лидер. Обикновено тази роля се изпълнява от един от ръководителите на компанията. Важно е само един от лидерите да поеме отговорността за предстоящите промени.
• 2) Получете необходимите знания за системата за щадящо производство. Агентът на промяната трябва да бъде толкова проникнат от идеите за икономично производство, че те трябва да станат втора природа за него, в противен случай всички промени ще спрат в един миг, при първия спад в производството. Сега има много начини за получаване на знания. Те включват литература, в която сега няма недостиг, курсове за обучение (семинари, обучения), организирани от множество консултантски компании. Може да бъде много полезно да посетите някоя от компаниите, които успешно са въвели щадящо производство.
• 3) Използвайте или създайте криза, която ще се превърне в лост. Именно кризата служи като добър мотив за въвеждане на концепцията за "Lean Production" в организацията. За съжаление, много бизнес лидери осъзнават необходимостта от щадящ подход едва когато са изправени пред сериозни проблеми.
• 4) Опишете потоците от стойност. Първо, отразява текущото състояние на материалните и информационните потоци. След това създайте карта на бъдещото състояние, която изключва операции и процеси, които не създават стойност за клиента. След това определете план за преход от текущото състояние към бъдещето.
• 5) Започнете възможно най-бързо с достъпни, но важни и видими дейности. В много случаи се препоръчва трансформацията да започне от физическия производствен процес, където резултатите от промяната са най-забележими. Освен това можете да започнете с процеси, които, макар и изключително важни за компанията, се изпълняват много зле.

Ориз.

• 6) Стремете се да получите резултатите от свършената работа възможно най-скоро. Незабавната обратна връзка е една от най-важните характеристики на концепцията за Lean Production. Служителите трябва да видят със собствените си очи как новите методи носят резултати. За тях е психологически важно да видят, че организацията започва наистина да се променя.
• 7) Веднага щом се появи удобна възможност, продължете напред. Веднага щом бъдат получени първите локални резултати, е възможно да започнете да правите промени в други части на потока от стойности. Трябва да се разшири сферата на влияние на щадящото производство. Например прехвърляне на методологията от производство в офиси, използване на практиката на непрекъснато подобряване (кайзен).

Постно (lean) (англ. lean production, lean manufacturing от lean - „слаб, строен“) - система от прости решения, които могат да повишат ефективността и да намалят разходите.​

Днес все по-голям брой предприятия тръгват по пътя на икономично развитие, което позволява с помощта на организационни мерки да се увеличи производителността на труда от 20 до 400% през годината. Използвайки само един от инструментите на щадящото производство - чрез промяна на потока на движение на продуктите, за две години можете да увеличите производителността на труда с 30%. Така направи и генералният директор на завода за автомобилно електрическо оборудване в Калуга. Сега заводът си поставя по-амбициозни планове за увеличаване на производителността с още 50%.

Lean технологиите наистина работят, те са необходими на предприятията. Това ще бъде обсъдено допълнително.

8 принципа на щадящо производство, които повишават ефективността на предприятието

В работата на нашата компания се използват принципите на щадящото управление, което се основава на желанието да се произвеждат без забавяне в необходимите количества само стоките, които се търсят, без да се трупат наличности в складове. Когато избираме поръчки, ние се опитваме да избягваме действия, които не добавят стойност към продукта. Това са например складиране на ненужни запаси, ненужна обработка и дългосрочно движение на продуктите в рамките на склада. Ето няколко идеи, които успяхме да реализираме. Описаните действия позволиха да се намали ротацията на персонала, да се подобри ергономичността на работния процес и да се повиши неговата безопасност. Производителността във всички зони за обработка на поръчки се увеличи с 20% за шест до седем месеца.

1. Контрол на теглото. Един от начините за елиминиране на загубите в логистичния център е контролът на теглото на готовите поръчки. Позволява ви да откриете грешки, преди поръчката да достигне до клиента, което намалява броя на рекламациите. Така че, ако действителното тегло на кутията с поръчката не съвпада с изчисленото, тогава тя не се запечатва, а се изпраща за проверка и, ако е необходимо, за допълнителен монтаж.

2. Конвейерна система за използвани контейнери. Конвейерът минава през всички зони за сглобяване и автоматично доставя използваното велпапе в зоната за пресоване, където хоризонтална преса освобождава купчина пресован картон без почти никаква намеса на оператор. Това минимизира работата, свързана с оборота на използвани контейнери и намалява количеството прах от хартия. В резултат на това нивото на замърсяване на околната среда намалява, оборудването се поврежда по-рядко. Продаваме пресован картон на фирми за рециклиране.

3. Селекция по светлина. На конвейер с площ от 9,2 хиляди квадратни метра. m кутии се движат, а служителите в монтажните станции поставят продуктите в тях чрез системата pick by light. С внедряването му ефективността на събиране на поръчки в нашия център беше с 50% по-висока от производителността в други центрове за обработка на поръчки на Орифлейм в Русия. В допълнение, поточната линия е изградена по принципа ABC, което позволява минимизиране на броя на монтажните станции и оптимизиране на единичните разходи. Ето как се разпространява продукта:

• зона А е най-бързата зона за сглобяване, тук се поставят около 20% от стоките, които попадат в повече от 80% от поръчките;
• зона B - тук идват около 30% от стоките (или всяка десета кутия);
• зона C - тук попадат над 1,5 хиляди артикула с най-малка популярност (или всеки 50-ти ред).

технология pick-by-light(Английски, избор по светлина) се използва за събиране на поръчки на работната станция. На таблото, поставено под клетката за избор, светва светлинен сигнал. Съдържателят на склада избира продукта от тази клетка и го поставя в кутията с поръчката, която се движи по конвейерната линия. След това натиска бутона на дисплея, потвърждавайки изпълнението на тази операция.

4. Визуализация. Повечето елементи за визуализация (маркировки, различни сигнали) са изградени по такъв начин, че дори нов служител може лесно да разбере тяхното значение. Така подовата маркировка помага да се поддържа ред в близост до работните зони на конвейера, показва къде е мястото на определени материали и къде е забранено да се поставят. С помощта на спомагателни знаци (снимки, шаблонни изображения) е възможно да се посочи как точно трябва да стои оборудването или какъв вид материал трябва да бъде на определено място. Това намалява времето за търсене на оборудване и материали и опростява обучението на начинаещи. С помощта на преносими знаци можете да управлявате потока от продукти в ограничено пространство, което е много полезно в малки складове.

5. Ортопедичен килим. Берачите, които трупат стоки на парчета в кашони, са постоянно в движение и до края на смяната производителността им пада. Оборудвахме такива работни места със специален ортопедичен килим. Благодарение на меката, но еластична структура, тя намалява натоварването на краката и гърба на човек при движение около станцията, подобно на маратонките. А противоплъзгащата повърхност предотвратява риска от нараняване и помага за поддържане на скоростта на сглобяване.

6. Принципът на "всичко под ръка". Колкото по-популярен е артикулът, толкова по-близо е до избирача. Поставяме продуктите с голям оборот на една ръка разстояние, продуктите, които се поръчват по-рядко, са по-далеч. За да се намали времето за избор от горните клетки, на работните места са монтирани метални стъпала, които позволяват на служителите лесно да достигат дори до горния рафт.

7. Монитор на производителността на труда. Той показва в реално време скоростта на събиране на поръчки на цялата линия и отделни станции. Така можем да оценим работата на всеки берач, докато служителите започват да се състезават помежду си. Мониторът успешно допълва паричната мотивация и прави KPI системата по-прозрачна. В допълнение, такава система винаги ви позволява да идентифицирате грешки на всяка станция.

8. Точки за идеята. Най-важното е да включите работниците в процеса на подобряване. Именно от тях трябва да идват идеи за премахване на загубите. Опитваме се да постигнем целта, като въвеждаме философията на щадящото производство в съзнанието на служителите, обучаваме мениджъри и специалисти в алгоритъма за поетапни промени според принципа PDCA (англ., Plan-Do-Check-Act - планиране - действие - проверка - коригиране).

Сега финализираме системата за мотивация на служителите в зависимост от индивидуалния принос към цялостния процес. Част от новата система е в експлоатация в логистичния център в Будапеща. Смисълът му е, че за всяка идея служителят получава точки, които могат да бъдат разменени за награди, като се оценяват всякакви идеи, дори и тези, които не са подходящи за изпълнение.

7 lean идеи, които ще работят в 100% от компаниите

Редакторите на списание „Генералният директор“, съвместно с предприятието „Ростселмаш“, проведоха семинар на тема „Производствена система: оперативна ефективност в действие“. Първо изслушахме изказванията на лекторите, а следобед се отправихме на обиколка на работилниците. В статията ще намерите идеи за икономично производствокоито могат да бъдат приложени във всяка компания.

Възможни причини за загуби в предприятието

1. Ненужни движения на служителите.

• нерационална организация на работните места - поради неудобното разполагане на машини, съоръжения и др.;
• работниците са принудени да правят ненужни движения, за да намерят подходящото оборудване, инструменти и др.

Как да избегнем загуби? Отчитането на времето на едно от работните места се извършва през цялата смяна. Необходимо е да се изчисли времето, прекарано от служител, за да отиде до местоположението на инструменти, компоненти, аксесоари, да ги търси - умножаваме това време по общия брой работници на смяна и по броя на смените през годината. Благодарение на това е възможно да се изчислят загубите на предприятието през годината поради ненужни движения на неговите служители.

Пример за премахване на загуби. В работата на един от отделите на автомобилното предприятие всички инструменти бяха в общ килер. Работниците взеха един инструмент в началото на смяната, след което трябваше да го сменят с друг. Общо операторите трябваше да отделят около 10-15% от времето си за ненужни пътувания до гардероба и обратно до работното място. Затова беше решено всеки служител да разполага със собствен шкаф за инструмента. В резултат на това цялото движение е намалено, осигурявайки по-удобно и ефективно работно място – с 15% увеличение на производителността на нашите служители.

2. Неразумно транспортиране на материали. Тази категория включва движения на материали, които не добавят стойност към продукта. Възможни причини за загуби в предприятието:

• значително разстояние между магазините, между които се транспортират продуктите;
• неефективно оформление на техните помещения.

Изчисляване на загубите. Например, трябва да подадете заготовка, която е пристигнала в склада. След това обмисляме алгоритъма, според който този детайл преминава през всички технологични етапи на производство. Необходимо е да се изчисли колко метра трябва да се премести детайлът, колко пъти ще бъде повдигнат и поставен, колко ресурси са необходими за това, колко стойност се губи или добавя на изхода (понякога такива движения водят до намаляване на качеството на детайла). Изчислените загуби се умножават по броя на заготовките, които преминават през производствения процес през годината.

Как да се отървем от загубите? Голяма част от каросерията на автомобилно предприятие беше преместена два пъти в зоната за заваряване. Тялото беше заварено, след което се върна на първоначалното си място, за да се обработи повърхността - и отново трябваше да бъде изпратено за заваряване (за заваряване на монтажния възел) и отново на първоначалното си място. Резултатът беше значителна загуба на време за преместване на детайла и чакане на мотокара. За да се намалят загубите на време, станцията за заваряване беше разположена до електрическата количка и зоната за обработка. Постигнато спестяване на време 409 мин. месечно. Спестеното време беше достатъчно за изработката на още 2 калъфа.

3. Ненужна обработка. Подобни загуби има и в ситуация, когато определени свойства на продукта не носят полза за клиента. Включително:

1. Функции на доставените продукти, които не са необходими на купувачите.
2. Неоправдано сложен дизайн на произвежданите продукти.
3. Скъпа опаковка на продукта.

Изчисляване на загубите. Трябва да посетите купувача (клиента), за да изясните как той използва продуктите на вашето предприятие. Ако сте специализирани в производството на части, трябва да се запознаете с процеса на инсталиране и свързаните с него операции с вашия клиент. Необходимо е да съставите списък от структурни елементи и свойства на материалите на вашите продукти, които нямат значение за вашия потребител. Също така трябва да изясните с клиента - какви свойства на стоките той смята за ненужни или второстепенни. Необходимо е да прецените размера на собствените си разходи, които преди това са били необходими за такива ненужни имоти.

Пример от практиката. В едно от предприятията за производство на автобуси всички повърхности бяха боядисани според най-висок клас на точност. Проведохме проучване на нашите потребители и установихме, че те не се нуждаят от такива изисквания за точност на боядисване. Поради това са направени промени в техническия им процес - за невидимите повърхности е намален класът на точност. Беше възможно да се намалят разходите със стотици хиляди рубли на месец.

4. Време за изчакване. Причината за тези загуби е престой на оборудване, машини, служители в очакване на следваща или предишна операция, получаване на информация или материали. Тази ситуация може да бъде причинена от следните фактори:

1. Повреда на оборудването.
2. Проблеми с доставката на полуготови продукти, суровини.
3. В очакване на заповеди от лидерите.
4. Липса на необходимата документация.
5. Проблеми в софтуера.

Изчисляване на загубите. Необходимо е да водите отчет за действията или бездействието на вашите служители, както и работата (или престоя) на оборудването през цялата смяна. Необходимо е да се определи колко време бездействат работниците, колко време е престояло оборудването. Времето на престой на служителите и оборудването се умножава по броя на служителите (части оборудване) и броя смени на година - резултатът ще бъде общите загуби.

Пример от практиката. В един от цеховете на нашето автомобилно производство имаше дълъг престой поради чести повреди. За да се намали времето за престой, в самия цех беше организиран център за ремонт и поддръжка. Когато машината ни се повреди, беше достатъчно работникът да се обърне към майсторите, за да отстранят незабавно съществуващия проблем. Успоредно с това капитанът изпрати заявление за разглеждане от главния механик. Този подход ни позволи да намалим времето на престой на служители и оборудване с 26 човекочаса всеки месец.

5. Скрити загуби от свръхпроизводство. Смята се за най-опасния вид загуба, тъй като провокира други видове загуби. Въпреки това, в практиката на много компании се счита за нормално да произвеждат повече продукти, отколкото се изисква от клиента. Загубите от свръхпроизводство могат да бъдат причинени от следните причини:

1. Работа с големи партиди продукти.
2. Планиране на пълното използване на вашата работна сила и оборудване.
3. Производство на непотърсени продукти.
4. Производствените обеми надвишават търсенето сред потребителите.
5. Дублиране на работа.

Изчислете загубите си. Необходимо е да се изчисли количеството непотърсени продукти, съхранявани в складовете на предприятието през месеца, тримесечието или годината. Цената на тези стоки ще бъде равна на замразения капитал. Също така е необходимо да се изчислят необходимите разходи за поддръжка на техните складови помещения и площи. Колко продукта ще се развалят по време на съхранение? Сумирането на тези показатели ще ви позволи да определите загубите си в резултат на свръхпроизводство.

Пример от практиката. Автомобилното предприятие за производство на резервни части и автокомпоненти работи на границата на възможностите си с редовно нарастване на обемите. Част от продукцията обаче постоянно стоеше в складовете. Въз основа на резултатите от проучване на потребителското търсене и печалба от всеки вид стоки, беше възможно да се разбере, че е по-добре да изключим определени позиции в нашето производство и да насочим свободните мощности към производството на необходимите части. Компанията успя напълно да елиминира загубите от свръхпроизводство в своята практика, постигайки увеличение на печалбите с десетки милиони рубли.

6. Излишни запаси. Има излишъци в ситуация, в която се закупуват необходимите материали и суровини за в бъдеще. В резултат на това компанията трябва да понесе определени загуби:

• заплати на складови работници;
• разходи за наемане на складови помещения;
• незавършено производство;
• дългосрочното съхранение се отразява неблагоприятно на свойствата на материалите.

Изчисляване на загубите. Необходимо е да се определи количеството запаси, съхранявани в склад, който не е извикан по-рано от седмица по-късно - какви разходи са необходими за съхранение. Трябва също така да вземете предвид количеството материали в склада, които няма да са необходими за производството - и колко от тях са повредени материали. Сега трябва да разберете какви средства са замразени, в какво количество са се излели повредените материали.

Пример от практиката. Работата в предприятието за производство на автобуси продължи 16 дни. Броят на определени компоненти в сглобката беше прекомерен, но други елементи редовно не достигаха. Затова организирахме доставката на необходимите части за сглобяване всеки ден в точното количество.

7. Дефекти и тяхното отстраняване. Тези загуби са причинени от промяната на техните продукти, премахвайки дефектите, възникнали по време на работа.

Изчисляване на загубите. Трябва да преброите броя на дефектните продукти във вашия каталог през месеца и годината. Какви разходи ще бъдат необходими за изхвърлянето на този продукт. Какви ресурси се инвестират за преработка на дефектни продукти? Трябва да се има предвид, че тези разходи не се поемат от клиента, тъй като парите му са насочени към закупуване само на подходящи продукти.

Пример. Фирмата имаше твърде висок процент дефектни стоки - полуфабрикатите за торти не отговаряха на естетическите стандарти. Направени са подходящи промени в производството, като се използват методи за контрол на качеството на етапа на производство. Ако има проблеми, ще се задейства предупреждение и целият процес ще бъде спрян, за да се коригира незабавно проблемът. Този подход е намалил случаите на дефектни продукти с около 80%.

Внедряване на щадящо производство в предприятието

От март 2008 г. съвременните методи на щадящо производство са въведени в дейността на нашата компания. В района на Урал миналата година търсенето на закупуване на профитроли се увеличи значително. Бяха необходими значителни обеми за разрастващия се пазар. Но по това време имахме само една производствена линия на наше разположение, така че помислихме за увеличаване на производителността при сегашния капацитет. За това бяха методите на щадящо производство.

Схема за създаване на продукт. На 1-ви етап използвахме техниката VSM - рисуваме диаграма, която изобразява всеки етап от потока информация и материали. Първо трябва да подчертаете какво трябва да получите в резултат на този процес и да определите първата стъпка за постигане на целта. След това трябва да изградите верига от необходими действия, за да преминете от първия етап към следващия. Ние посочваме на вашата карта продължителността на всеки етап и необходимото време за прехвърляне на материали и информация от един етап към следващия. Диаграмата трябва да се побере на един лист - за да се оцени взаимодействието на всички елементи. След анализ на схемата изчертаваме подобрена карта, която показва вече подобрения процес с направените корекции.

Ликвидиране на загуби. Благодарение на анализа на картата е възможно да се разберат тесните места в производството на профитроли. Сред проблемите бяха неефективното използване на персонала, възпрепятстването на излишния инвентар и неоптималното разположение на оборудването. За да се отървете от отпадъците, системата 5C беше използвана за оптимизиране на местоположението на оборудването - това предполага пет основни правила. А именно – поддържайте ред, сортирайте, стандартизирайте, подобрявайте и поддържайте чистота.

Като начало – подреждане на нещата. С червен маркер маркирахме оборудването и материалите, които не са използвани месец. Оказа се, че са необходими само 4 от 15 колички, ненужните са изпратени в склада.

Следващият етап е стандартизиране на местоположението на вашето оборудване. Ние ясно определихме границите на всеки обект в производството - чрез маркировка на пода. Маркирахме с червено местонахождението на опасни единици, жълто беше използвано за друго оборудване. Те окачиха всички инструменти на специална стойка, за всеки от които мястото беше обозначено и с маркировка.

Следващата задача е стандартизирането на работата на служителите чрез метода на визуализация. По стените на помещението бяха поставени щандове с изображения на алгоритъма на работните операции и методите на изпълнение. Благодарение на тази схема служителят може лесно да се ориентира в работния процес. На щандовете са поставени и снимки на стандартни и дефектирали продукти. При установяване на дефект производството се спира до отстраняване на причините, като се изпращат за обработка полуфабрикати и нестандартни продукти.

Следва моделиране на процеса, като се отчита намаляването на загубите при транспортиране, движение и чакане. По-специално, еклерите и профитролите в ротационна фурна са предварително изпечени на последователни партиди (първо 10 колички еклери, след това десет колички профитроли). Когато профитролите свършиха, се появиха проста машина за шприцване и работници. Решихме да намалим партидите профитроли на три колички, а еклерите на 7. Количките за еклери бяха маркирани в синьо, за профитроли в жълто. Създадохме алармена система - когато пристигне жълтата количка, трябва да започнете да печете допълнителна количка профитроли. Същият принцип беше използван и за еклерите.

Също така беше решено да се изостави неизползваното оборудване, закупено е ново, включително шприц машина и допълнителен лентов транспортьор.

Благодарение на икономичното производство, броят на служителите на производствената линия беше намален до 11 служители вместо 15 - като се постигна увеличение на продукцията до 9000 комплекта от предишните 6000 на смяна. Увеличението на продукцията на един служител е 818 комплекта вместо 400. Трима служители са прехвърлени на по-квалифицирана работа. Като цяло беше възможно да се постигне увеличение на производителността с 35-37%. Организирана е и платформа за обучение на служителите в нови методи за организация на производството.

Чрез внедряването на система за щадящо производство се отървахме от инвентара

Татяна Бертова, Ръководител на регионален дистрибуционен център на фирма ТехноНикол, Рязан
Елена Ясинецкая, HR директор, TechnoNikol, Москва

Преди около 8 години ръководителите на предприятието осъзнаха, че използваните методи на управление не дават желания ефект. Тогава решихме да използваме щадящо производство. Бяха направени различни подобрения, много от тях не изискваха значителни разходи, но в същото време позволиха да се постигне солиден икономически ефект. Бих искал да се съсредоточа върху това.

1. За да намалим времето за изпращане на готовите продукти, инсталирахме указатели на номера на надлези, както и упътвания на територията на нашето предприятие. За шофьорите стана по-лесно да се ориентират в територията и да намират по-бързо местата за товарене, като имат по-малко закъснения в завода – постигнати са значителни спестявания на време.
2. Препланиране на складови и производствени площи - за спестяване на над 30% от използваното пространство.

Общо успяхме да постигнем 55% увеличение на производството с двойно увеличение на оборота - дори намаляване на персонала с 2 единици. По отношение на един работник продукцията се е увеличила с повече от 200%.

Успешният опит ни накара да мислим за използването на тези техники за други отдели.

Какво да направите, за да бъде ефективно прилагането на „лейн“ процеси

Основната причина за оптимизация е липсата на производствени площи. Пилотен проект в тази посока е усъвършенстването на производствения процес за производство на топлообменници за климатични системи. Групата за рационално внедряване включваше представители от производството, службите за доставки, технологичния офис, службата за главен инженер и службата за качество.

Изключително полезна помощ от експерти в начален етап. Въпреки че веднага подчертаха, че всички предложения за подобряване на производствените процеси трябва да идват от работната група, експертите трябва да оказват само помощ при управлението на проекта. В работата по проекта взеха участие и мениджърите на компанията, които оцениха резултатите от работата и одобриха целите на самия проект. Въз основа на нашия опит ще разгледаме основните фактори, които влияят върху успеха на интегрирането на методите за икономично производство:

Ориентация на клиента. Необходимо е да се разгледа всяка жалба от клиента, като се организира вътрешно разследване. Предприетите мерки трябва да бъдат насочени към предотвратяване на подобни недостатъци в бъдеще чрез подобряване на процеса. Трябва да се вземе предвид и друг важен аспект - когато посещава предприятието, всеки потребител трябва да бъде сигурен в надеждно сътрудничество, с навременно и качествено изпълнение на своите поръчки.

Участие на персонала. Въвеждането на система за щадящо производство е невъзможно без участието на служителите. Но когато привличате служители за участие, трябва да уважавате техните инициативи за подобряване на производствените процеси, като същевременно осигурявате удобни условия на труд. Редовно провеждаме проучване в предприятието, за да получим данни за условията на труд, наличието на необходимата документация, организацията на работните места и др. След това се предприемат необходимите мерки за подобряване на всички процеси със задължителното участие на служителите. Ако някои инициативи на служителите са нецелесъобразни или неосъществими, тогава на срещите на екипа правилно обясняваме причините за отказа.

видимост. Предпоставка за щадящо производство е визуална система за управление. Благодарение на него е възможно по всяко време да се контролира хода на производството. На стените на помещенията отскоро са поставени схеми на обекти - така че всеки може да разбере къде се намират в момента, с бързо търсене на необходимата площ. Всички обекти са оборудвани със щандове, показващи степента на съответствие на освобождаването на стоките с нашите планове и причините за забавяне. Необходимо е да се разберат първоначалните, а не само непосредствените причини за възникналите проблеми. Например, дефект в заварено съединение е причинил забавяне на графика - но истинската причина може да е лошото качество на частите или липсата на опит на заварчика.

Балансиране на натоварването. Взема се предвид не само планирането за равномерно натоварване на производството и нивата на запасите, но и изглаждането на колебанията в потребителското търсене. Необходимо е да се установи комуникация с купувачите, за да разберат, че неравномерното натоварване на производството води до негативни последици и за тях.

Измерване на подобрения. Служителите и акционерите трябва да разберат, че направените промени имат положителен ефект върху производствените и финансовите резултати на предприятието. Необходимо е системата за стимулиране на служителите да зависи от дейността на целия екип, но в същото време трябва да се вземат предвид и индивидуалните постижения. Например, благодарение на пилотен проект за комбиниране на продуктови групи и намаляване на запасите в процес на работа, беше постигнат следният ефект:

• намаляване на производствените цикли с 2,5-7 пъти;
• работното време се използва по-ефективно до 85% вместо досегашните 50%. А именно, 85% от работното време се изразходва за производство;
• обемът на незавършеното производство е намален наполовина;
• намаляване на общото разстояние на движение на продукта в производствения процес с 40%;
• намаляване на времето за настройка с 50%.

Въпреки това, основното постижение на щадящото производство в нашето предприятие е, че производственият капацитет се увеличи с 25% без капиталови разходи и разширяване на площите.

Стегнатото производство спаси Toyota

Всяка промяна е пътуване, пътуване. Само 10% от хората знаят защо са тръгнали на път. Те се съгласяват да направят всичко, за да преодолеят този път. Повечето не разбират защо е необходима промяна. Те са просто наблюдатели. Други 10% се борят да устоят на необходимостта да променят нещо. Те забавят прогреса. Ако сте изправени пред необходимостта от промяна, определете кои от вашите помощници са гребци, кои са наблюдатели и кои са противници на промяната. И тогава помагайте на гребците и игнорирайте хленчещите, дори и да се опитат да се намесят. И ако сте избрали правилния път, наблюдателите също ще ви помогнат с времето.

Моралът на тази японска притча беше последван от ръководителя на американска инженерна компания. Заводът се оказа в криза (много руски предприятия сега са в подобна ситуация), той се сблъска с редица проблеми:

• липса на време, авариен режим на производство, който не позволява въвеждането на нови управленски решения;
• неадекватност на процесите: повечето от операциите не се вписват по време на цикъла, контролните процеси не се извършват както трябва;
• нестабилна работа на оборудването;
• липса на ясни стандарти (по отношение на персонал, процеси, оборудване, материали, работни места);
• липса на визуално управление, ненавременно реагиране на проблеми;
• невключване на работниците в процеса на вземане на решения;
• объркваща счетоводна система.

Всичко това доведе до факта, че заводът произвеждаше двадесет коли по-малко от планираното дневно, оборудването постоянно се повреждаше и имаше проблеми с качеството във всички работилници. Генералният директор беше изправен пред сериозен избор: да напусне и да остави собствениците да затворят завода или да се опитат да го възстановят. За модел е взето управлението на производството на компанията Toyota. Бяха поставени цели:

• подобряване на безопасността, качеството, доставката с 20% и намаляване на разходите с 20%;
• намаляват с 25% разходите, причинени от нарушаване на принципите на ергономичност.

Въвеждането на елементи на щадящо производство беше много трудно, но генералният директор успя да промени стратегията и да включи в процеса на промяна не само висши и средни мениджъри, но и работници и бригадири. Ето основните решения, които помогнаха за спасяването на завода:

• създаване на атмосфера на непрекъснато усъвършенстване, или подходът кайзен (преводачът спомена гръцкия танц сиртаки в заглавието на книгата, което много добре предава същността на този подход - въвличане в процеса и интерес на всички участници);
• разпределяне на работни групи за решаване на проблеми;
• идентифициране на тесните места чрез ежедневен анализ на продукта и отчитане на текущото състояние на производството;
• внедряване на визуално управление;
• организиране на непрекъснато обучение и ротация на служителите;
• стандартизация на производствените процеси;
• предотвратяване на дефекти;
• почистване на работното място и поддръжка на оборудването;
• въвеждането на така наречената система за изтегляне (производство само при получена поръчка).

Копирането на материал без одобрение е разрешено, ако има връзка dofollow към тази страница