Организационни отношения в структурата на управлението. Същност на организационните отношения

Управленска структура- винаги е набор от взаимосвързани връзки на управленски органи (отдели, служби, длъжности, които осигуряват ефективното изпълнение на управленските функции).

В зависимост от посоката структурата на управление може да бъде:

функционално ориентирани - изпълнение на управленски функции;

пазарно ориентиран - работа на различни пазари;

производствено ориентирани - управление на различни производствени процеси.

Организационната структура на управление осигурява изпълнението на общи и специфични управленски функции, поддържа подходящи вертикални и хоризонтални връзки и разделение на контролите. Вертикалното разделение се определя от броя на нивата на управление, както и от тяхната подчиненост и ръководни отношения. Хоризонталното разделение се извършва според характеристиките на индустрията. Може да бъде ориентиран към подпроцеси на индустриалното производство; произведени продукти; пространствени условия на труд.

Организационната структура регламентира разделянето на задачите в отдели и отдели; тяхната компетентност при решаване на определени проблеми; общото взаимодействие на тези елементи е процесът на създаване на йерархична структура. Организационната структура трябва да има минимален брой управленски връзки, да рационализира всички процеси на управление, да бъде гъвкава и икономична.

Според вътрешната си организация и изпълнение управленските структури се делят на бюрократични и органични. Най-важната тенденция е преходът от бюрократично организирана структура към органична, присъща на преобладаващите условия - с други думи, растежът на компанията в зависимост от промените в условията на околната среда, размера на компанията и сложността на управлението , предизвиква промени в управленската структура.

Един от начините за борба с бюрократизацията на управлението е развитието на групови методи на управление (вземане на решения) на всички нива на организацията. За целта се сформират екипи от специалисти, които след подходящо обсъждане съвместно вземат много важни и сложни решения.

Управлението на групата може да бъде:

колегиален - участниците са назначени лица, които обсъждат подробно с право на съвещателен глас относително тесен кръг от проблеми;

Колектив - служителите са активно включени в съответните групи, където разглеждат всякакви въпроси с решаващ глас, активно защитават своите предложения (производствени съвети, консултативни комитети, "работни директори").

Колективното управление е най-ефективно, когато е необходимо да се намери решение на сложен спорен проблем въз основа на съвместните знания и опит на различни специалисти.

Колективното управление е неефективно за решаване на проблеми, които изискват строга логика на мислене, тъй като груповите решения могат да се окажат по-лоши от индивидуалните, тъй като групата обикновено не е способна на упорита работа, отхвърля най-оригиналните идеи, има опасност от изтичане на търговска информация, когато е необходимо да се вземат решения относно личната ситуация на някого или на членовете на екипа.

Организационната структура на управленския апарат е форма на разделение на труда при управлението на организацията. Всяко подразделение и длъжност се създават, за да изпълняват определен набор от управленски функции или работа. За да изпълняват функциите на звеното, техните служители са надарени с определени права да се разпореждат с ресурси и са отговорни за изпълнението на функциите, възложени на звеното. Схемата на организационната структура на управление отразява статичното положение на звената и длъжностите и характера на връзката между тях.

Отдел за управление- това е структурата на единиците с определени принципи за тяхното изграждане:

структурата на организацията се изгражда въз основа на изпълняваните функции и е насочена към постигане на целта;

· за управление на всяка функция и контрол се установяват ръководни позиции за всяка функция;

· ясно е дефинирано вертикалното разпределение на правомощията и отговорностите при вземане на решения;

Целият процес на управление на предприятието е регламентиран.

Информационни ограничения на мениджъра: производителността е не повече от 10 bps, ограничението на информацията на ден е 288 хиляди bps.

Делегиране– прехвърляне на други (обикновено подчинени) на отговорност и авторство на операции и/или координиране на определени действия. Има различни нива на делегиране (делегиране на дейности, но не и на оценки, отговорност, авторство на действия).

Обикновено се делегират следните видове правомощия:

Решаване на частични, тясно специализирани проблеми, в които изпълнителите разбират очевидно по-добре от лидера и разбират това перфектно;

извършват подготвителна работа, която в повечето случаи е от рутинен характер;

Посещавайте информационни събития, правете презентации, споделяйте опит.

Предимства на делегирането: освобождаване на време; възможност за извършване на по-важна работа; възможността за по-задълбочена оценка на потенциала на подчинените; мотивация на тези, на които се делегира; средство за развитие на изкуствата и уменията на служителите; работа с кадрови резерв.

Недостатъци на делегирането: организацията на делегирането изисква определено време и усилия; съществува известен риск; организацията може просто да няма хора с достатъчно времеви ресурси и компетентност.

Последователност на делегиране:

подчертават същественото в цялото разнообразие от дейности;

определя дейностите, които да бъдат делегирани;

· Оценявайте ползите от делегирането;

идентифицира лица, подходящи за делегиране;

Обсъждане на прехвърлени дейности;

определя времевата рамка и предоставянето на делегиране;

определят нивата на отговорност за делегиране;

· преглед и оценка на резултатите от делегирането.

Съществуващата на Запад практика е развила два модела на делегиране на правомощия:

1. Традиционният модел (делегиране на задачи) - на изпълнителите се поставят задачи, които е неуместно ръководителят да изпълнява сам, и се дава възможност да поемат инициативата. Изпълнителите са отговорни за резултатите от своята дейност пред лидера, а той от своя страна пред висшето ръководство, така че се намесва в действията на служителите и понякога приписва техните успехи на себе си.

2. Моделът на Бад Харцбург на Р. Хен (делегиране на отговорност, или пълно делегиране) - на подчинените се прехвърля не само решаването на задачите, но и отговорността към висшето ръководство за всичко, което правят в рамките на съответните им функции. При тези условия служителят вече не може да се крие зад гърба на лидера и може да припише резултатите, които е получил, на себе си.

Централизация- концентрацията на властта на висшето ниво на управление на организацията. Целта на централизацията е да увеличи синергията, да подобри координацията и да предотврати грешки на по-ниските нива на управление. Отрицателната страна на централизацията е намаляване на ефективността на управлението, намаляване на способността за адаптиране към новите условия на труд.

Нива на централизация на управлението:

Пълна централизация – центърът взема всички решения въз основа на информация за състоянието на елементите на всички нива;

децентрализация – всички елементи на всички нива работят автономно, а центърът координира цялостната стратегия.

Децентрализацияе прехвърлянето или делегирането на права и отговорности за редица ключови решения на по-ниските нива на управление на организацията. Целта на децентрализацията е да улесни процесите на вземане на решения и инициативи на по-ниските нива на управление, ефективността на управлението и високата адаптивност на организацията към новите условия. Отрицателната страна на децентрализацията е изолацията на части, което често води до конфликти, отслабване на контрола и единството в действията.

Под общ организационна структурасе разбира като подреден набор от взаимосвързани подразделения, които са се изолирали в процеса на разделението на труда.

Основният елемент на управленската структура е длъжността. Длъжностните характеристики предоставят ясно разграничение на задълженията и правата между служителите на компанията. Те съдържат: обща част, основните задачи и задължения, правата и отговорностите на служителя. Обикновено длъжностната характеристика е основата за оценка на служител въз основа на резултатите от неговата дейност.

Организация - пространствено-времевата структура на производствените фактори и тяхното взаимодействие с цел получаване на максимални качествени и количествени резултати за възможно най-кратко време и при минимални разходи за производствени фактори.

Организацията има следните общи характеристики:
- определяне на неговия характер от персонала и ръководителя;
- комбиниране на процеси, които иначе си взаимодействат по неподходящ или неефективен начин;
- Запазване както на предварително планирания ред на процеса, така и на оперативната, в зависимост от ситуацията, реакция на служителя и ръководителя. Непланираните действия включват установяване на отговорност в управлението;
- определена зависима от процеса гъвкавост, която осигурява функционирането на системата при променящи се условия;
- единството на работните процеси и процесите на управление, в резултат на разумно разделение на труда.

Организацията е единство от състояние и процес, тъй като предоставя стабилни организационни решения, но самата тя е само относително стабилна поради постоянното развитие на външната и вътрешната среда на компанията.

Управленската структура осигурява изпълнението на общи и специфични управленски функции, поддържа подходящи вертикални и хоризонтални връзки и разделение на контролите.

Вертикалното разделение се определя от броя на нивата на управление, както и от тяхната подчиненост и ръководни отношения. Хоризонталното разделение се извършва според характеристиките на индустрията. Може да се ориентира:
- върху подпроцесите на индустриалното производство;
- произведени продукти;
- пространствени производствени условия.

Организационната структура регламентира:
- разпределение на задачите по отдели и подотдели;
- тяхната компетентност при решаване на определени проблеми;
- общото взаимодействие на тези елементи.

Така фирмата се създава като йерархична структура.

Основни закони на рационалната организация:
- рационализиране на задачите в съответствие с най-важните точки на процеса;
- привеждане на управленските задачи в съответствие с принципите на компетентност и отговорност (координация на компетентността и отговорността, координация на "полето на решение" и наличната информация, способността на компетентните функционални звена да приемат нови задачи за решаване);
- задължително разпределение на отговорността (не за сферата, а за "процеса");
- къси пътища на управление;
- баланс на стабилност и гъвкавост;
- способност за целенасочена самоорганизация и активност;
- желанието за стабилност на циклично повтарящи се действия.

Следните фактори влияят върху организационната структура:
- големината на предприятието;
- приложна технология;
- Заобикаляща среда.

4.2. Видове организационни управленски структури

длъжностните лица са надарени с определени права да се разпореждат с ресурси и са отговорни за изпълнението на възложените им функции.

Схемата на организационната структура на управление отразява статичното положение на звената и длъжностите и характера на връзката между тях.

Разграничете връзките:
- линейни (административна подчиненост);
- функционални (по сфери на дейност без пряко административно подчинение);
- междуфункционални или кооперативни (между единици от едно ниво).

В зависимост от характера на връзките се разграничават няколко основни вида организационни управленски структури:
- линейни;
- функционални;
- линейно-функционални;
- матрица;
- дивизионни;
- многократни.

AT линеен В структурата на управление всеки ръководител осигурява ръководство на подчинените звена във всички видове дейности. Достойнство - простота, икономичност, крайно единство на командването. Основен недостатък са високите изисквания към квалификацията на мениджърите. Сега практически не се използва.

функционален организационната структура осъществява тясна връзка между административното управление и осъществяването на функционалното управление (фиг. 15).

D - директор; FN - функционални началници; Аз - изпълнители

Ориз. 15. Функционална структура на управление

На фиг. 15 административни връзки на функционални началници с изпълнители (I1 - I4) са същите като за изпълнител I5 (не са показани за яснота на фигурата).

При тази структура принципът на единоначалието е нарушен и взаимодействието е затруднено. Практически не се използва.

Линейно-функционална структура - стъпаловидна йерархична. При него линейните ръководители са еднолични шефове и се подпомагат от функционални органи. Линейните ръководители от по-ниските нива не са административно подчинени на функционалните ръководители от по-високите нива на управление. Използва се най-широко (фиг. 16).

Д- директор; FN - функционални началници; FP - функционален

дивизии; OP - основни производствени звена.

Ориз. 16. Линейно-функционална структура на управление

Понякога такава система се нарича система на персонала, тъй като функционалните ръководители на съответното ниво съставляват централата на линейния ръководител (на фиг. 16 функционалните ръководители съставляват централата на директора).

Дивизионен (клонструктура) е показано на фиг.17. Подразделенията (клоновете) се разпределят по сфера на дейност или географски.

Ориз. 17. Дивизионна структура на управление

матрица структурата (фиг. 18, 19) се характеризира с това, че изпълнителят може да има двама или повече лидери (единият е линеен, другият е ръководител на програмата или посоката). Такава схема отдавна се използва в управлението на научноизследователската и развойна дейност и сега се използва широко във фирми, които работят в много области. Все повече измества линейно-функционалния от приложението.

Ориз. 18. Продуктово ориентирана матрична управленска структура

Ориз. 19. Матрична структура на управление на проекти

Многократни структурата съчетава различни структури на различни нива на управление. Например структурата на управление на клонове може да се приложи за цялата компания, а в клоновете може да бъде линейно-функционална или матрична.

4.3. Сравнение на структурите на управление

Анализът на предимствата и недостатъците на структурите за управление ни позволява да намерим критерии за тяхното оптимално използване.

Линейно-функционалната система осигурява, като се започне от второто ниво на йерархията, разделянето на контролната задача "по функция". Щатове могат да се създават в централните и други държавни органи, като се образува щатна йерархия.

Тази структура на управление се характеризира с:
- висока централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните,
- организиране на директивни комуникации на еднолинейния принцип,
- преобладаващо използване на инструменти за координация с техническа поддръжка.

На теория щабът трябва да дава консултации и да участва в подготовката на решенията, но не и да дава конкретни указания. Въпреки това, поради професионалната си компетентност, техните служители често имат силно неформално влияние върху преките мениджъри. Ако изпълняват само консултативна функция, тогава съществува риск тяхната работа да има малък ефект върху хода на производствените процеси.

Конструкцията има следните предимства:
- осигурява висока професионална специализация на служителите,
- ви позволява точно да определите местата за вземане на решения и необходимите ресурси (персонал),
- насърчава стандартизацията, формализирането и програмирането на процесите на управление.

Недостатъци:
- формирането на цели, специфични за функционалните звена, затруднява хоризонталната координация,
- конструкцията е твърда и трудно реагира на промени.

Дивизионните управленски структури се фокусират върху продукти, пазари, региони.

Това осигурява:
- относително по-голяма независимост на ръководителите на отдели,
- организация на директивните връзки според линейния принцип,
- относително мощно използване на инструмента за координация с техническа поддръжка,
- бърза реакция на промените на пазара,
- освобождаване на топ мениджърите на компанията от оперативни и рутинни решения,
- намаляване на конфликтните ситуации поради хомогенността на целите в дивизията.

Недостатъците на тази структура включват:
- относително високи разходи за координация, дължащи се на децентрализация до отделно финансиране от бюджета и системата на цените за сетълмент,
- при децентрализацията се губят предимствата на сътрудничеството, което често изисква централизация на изпълнението на отделни функции (НИРД, доставка и др.).

Многомерните форми на организация и управление се характеризират с използването на два (матрични) или няколко (тензорни) критерия за разделяне на задачите.

Общите характеристики на тази организационна форма са:
- ограничено пространство за вземане на решения от управленските инстанции,
- организиране на директивни комуникации по многолинейния принцип,
- високи разходи за координация между инстанциите.

Възможно е да се разграничат производствено-ориентирани и проектно-ориентирани структури. Производствено ориентираната структура не е ограничена от времеви рамки. Има функционална област на управление (където се намират много от стабилните организационни решения) и продуктово управление (хоризонтален разрез, обхващащ всички предприятия).

Проблемите на такава организация са:
- при регулиране на задачите, компетентността и отговорността на продуктовите мениджъри,
- високи разходи за координация,
- при възможни конфликти на директиви.

Структурите, насочени към проекта, като правило са ограничени във времето и са характерни за сложни и рискови проекти (фиг. 19).

Техните проблеми са:
- при конфликти между власти и ръководители на проекти (противоречиви инструкции, конфликти на ресурси),
- неувереност на ръководителите в реалността на сроковете за изпълнение на проектните задачи.

За предприятия (фирми), работещи на международния пазар, може да се приложи триизмерна (тензорна) структура на управление: продукт - регион - функция.

Проблеми на такава структура на управление:
- конфликт за власт между представители на няколко инстанции;
- преобладаваща работа в групи и следователно възможно забавяне на вземането на решения и колективна отговорност (безотговорност).

Затова е необходима недвусмислена регламентация на компетентността и нормални работни отношения между партньорите.

Пример за триизмерна структура на управление на компанията "Dow Corning" - на фиг. 20. Фирмата има 10 основни направления на дейност. Според тях са създадени 10 производствени съвета под председателството на дирекцията, подчинена на генералния директор на компанията. Основните им задачи са да осигурят конкурентоспособността на продуктите от посоката и решаването на икономически въпроси, свързани с продажбите. Следователно работническите съвети се наричат „центрове за печалба“. Основната задача на функционалните служби е да осигурят най-пълното използване на наличните производствени, трудови и материални ресурси. Съответно те се наричат "центрове на производствените разходи". Фирмата има унифицирано перспективно планиране в три измерения.

Ориз. 20. Триизмерна контролна схема на компанията "Dow Corning"

4.4. Наредби за звената за управление и длъжностни характеристики

Както следва от 4.3, в много отношения ефективността на управлението на компанията зависи от ясното разграничаване на компетентността на отделните управленски служби (подразделения), тяхната отговорност и осигуряването на нормални работни взаимоотношения в тях.

Следователно скелетът на управлението – неговата организационна структура, трябва да придобие „мускулите на управлението“. Следните разпоредби допринасят за това:
- Наредби за отделите и службите,
- длъжностни характеристики.

Разработена е следната структура на правилника за отдела (службата):
- общи разпоредби,
- задачи,
- структура,
- функции,
- правата,
- взаимоотношения с други отдели
- отговорност.

Обикновено длъжностната характеристика е основата за оценка на служител въз основа на резултатите от неговата дейност.

4.5. Съветът на директорите като орган на управление на акционерното дружество

В световната практика за управление на акционерно дружество по правило съществува един вид надстройка на управленския орган (надстройка над изпълнителните органи - президент, вицепрезидент) - Съветът на дружеството (Надзорен съвет, Съвет на директори). Още по време на търсенето на сътрудници, първото нещо, което трябва да направите, е да създадете такъв Борд на директорите.

Смята се, че и четирите компонента на бизнес успеха са важни:
- добър мениджърски екип
- добър бизнес план
- добри инвеститори
- добър борд на директорите.

Функциите на такъв съвет:

A. Зачитане на интересите на вложителите:
- работи в полза на вложителите и контролира фирмените програми за тях;
- насърчаване на решителните действия на компанията и фокусиране върху тяхното одобрение от инвеститорите;
- съобщава на акционерите резултатите от финансовите одити и ключовите доклади.

Б. Финансово управление и контрол:
- преглед и приемане на финансови програми,
- установява и обявява дивиденти;
- да установява и контролира дяловата политика;
- приема бюджета за годината;
- предоставя на акционерите независими одитори, измежду които да избират по препоръка на президента.

Б. Общи насоки и планове:
- проверка на изпълнителската дисциплина;
- определя общата политика на фирмата;
- влияние върху съдържанието и качеството на дългосрочния план;
- представя предложения за придобивания и реорганизации за одобрение от акционерите.

D. Организация на работа с персонала:
- следят промените в организационната структура;
- избира председател на съвета и други ръководители;
- одобрява разпределението на задълженията между председателя на съвета и президента;
- да разглежда работата на председателя;
- одобрява препоръките на президента за назначаване, повишение и освобождаване от длъжност на ръководители, пряко подчинени на президента;
- определя заплащането на председателя и президента.

Г. Оперативен контрол:
- одобрява текущия бюджет и разглежда прогнозите за неговото изпълнение на всяко заседание;
- определя необходимото количество информация, представена на съвета от президента;
- да се разработят препоръки за ревитализация на дружеството.

Д. Разни:
- определя политиката на заплати, пенсии, премии;
- следи за моралния климат;
- Назначава комисии по конкретни въпроси.

Бордът се събира месечно през първата година, два пъти на тримесечие през втората година от съществуването на фирмата и на тримесечие след това.

Списък с препоръки към членовете на Съвета:
- никога не работете без бизнес план, годишен бюджет и прогнози;
- не отивайте твърде далеч "до кухнята", но не се отдалечавайте от нея;
- среща по график със стандартен дневен ред;
- помощ на президента.

Съветът на президента:
- никога не започвайте годината без бюджет;
- създаване на контролна зона за ефективно управление;
- създаване на система за отворена комуникация със Съвета;
- не пренасочвайте работата нагоре;
- предаване на работата;
- не управлявайте компанията "в разходка по нея";
- научете се да бъдете силни и волеви;
- научете се да общувате на прост език;
- умеят да водят документация;
- знайте как се изпълняват вашите инструкции, как се филтрира пощата ви, как се прави редът на деня.

Ролята на дългосрочния план, бюджет и прогноза в работата на Съвета

Дългосрочен план за 3-5 години се приема поне три месеца преди началото на периода.

Препоръчително съдържание:
- доклад за развитието по отношение на предишния план,
- анализ на ситуацията (преглед на усилията, недостатъците, постиженията),
- поддържащи програми, проекти за приходи и печалба,
- основните проблеми - икономически, технологични, политически.

Бюджетът е годишен договор между президента и съвета. Включва:
- приходи и разходи (месечно);
- паричния поток през касата (месечно);
- тримесечен баланс;
- разходи за дълготрайни активи (месечно);
- промени в цените (на тримесечие).

Прогнозата се изготвя от специален ръководител за един месец за реалното изпълнение на бюджета. Започва с прогноза за продажбите. Обикновено прогнозата се прави за следните четири тримесечия:
- чрез продажби,
- годишен доход
- пристигна,
- разходи.

Президентът изготвя консолидирана прогноза за Съвета под формата на табл. 4.1

Таблица 4.1

Форма на обобщен доклад и прогноза за Съвета

	I четвърт			II литър	III литър	IV литър	година
	Бюджет б)	Факт е)	Прогноза (и т.н.)
Счетоводни данни

Себестойност


Търговия
Маркетинг


Загуба на печалба)
Складова наличност
Състояние на пари в брой

Ритъмът на управление

Дългосрочен план, бюджет, прогноза и цялостен бизнес календар гарантират съгласуваната работа на мениджъра – сътрудничеството между Борда и президента определя повечето от функциите на мениджъра под президентското ниво.

Типичен дневен ред за заседание на Съвета:
- преглед на натрупаното;
- бизнес базиран на натрупан опит;
- одобряване на финансовия отчет;
- отчет на президента;
- Друго.

Докладът на президента съдържа:
- текущи прогнози;
- раздели (инженеринг, финанси, пазарен бизнес, сделки (производство);
- отчет на центъра за печалба;
- отчет за корекцията на основните цели.

Ограничения на президентските прерогативи:
- бюджетът се представя на Съвета на тримесечие;
- президентът разрешава разходи за дълготрайни активи в размер на 20 хиляди долара, ако са в бюджета, останалите се решават от Съвета;
- до 3 хиляди долара, ако не са предвидени в бюджета;
- Съветът одобрява всички основни назначения и плащания за тях;
- Съветът одобрява всички обменни операции и разходите по тях;
- всички договори за продажба в рамките на 10% от годишните продажби.

Индикатори за проблеми в работата на президента и компанията (за Съвета):
- президентът признава липсата на прогноза;
- намалено ниво на активност, постоянно негативно отношение, лошо водене на вътрешните работи;
- промени в документи като дългосрочен план, тримесечен отчет, годишен бюджет;
- увеличаване на добавките към заплатите и бонусите без съгласуване със Съвета и неоснователен труд;
- значителни промени в управленската структура, особено в полза на сферата на управление на президента;
- тенденцията на президента да "замрази" Съвета на технически език;
- тенденцията на президента да прехвърля отговорността на Съвета;
- опити на подчинени на президента да предоставят информация на Съвета, заобикаляйки го.

Минимум информация за президента:
- работен график;
- финансови отчети;
- дългосрочен план;
- персонал;
- годишен бюджет;
- информация за проекти;
- последна прогноза.

4.6. Практиката на управление на голяма чуждестранна компания

Фирмите в чужди страни могат да се състоят от една фирма или могат да включват значителен брой компании, обединени от така наречената система на участие, тоест чрез участие в акционерния капитал на други фирми. Същността на системата за участие е, че за да контролирате едно акционерно дружество, е достатъчно да притежавате определен процент от неговите акции. Оттук и различните видове контрол:
- чрез пълна собственост, когато всички или почти всички акции на дружеството са собственост на едно лице, група лица или една фирма;
- чрез мажоритарния дял, включващ собствеността върху 51% от емитираните акции;
- чрез механизма на подчинение, когато притежаването на мнозинството от акциите на едно дружество, което от своя страна притежава контролен пакет акции в друго дружество, води до контрол върху това дружество;
- чрез миноритарни акции, когато акциите на дружеството са разпръснати и е достатъчно да притежавате малък процент от тях, за да имате контрол върху дружеството.

Според експерти на ООН повече от 60% от чуждестранните клонове и филиали, притежавани от американски, британски и японски фирми, са изцяло тяхна собственост, а повече от 30% са мажоритарни компании. Според други оценки 80% от свързаните компании на американски фирми и 75% от английските фирми са или изцяло собственост на компаниите майки, или се контролират от тях чрез мажоритарна собственост. На свой ред, 58% от преките инвестиции на западноевропейските ТНК в САЩ са в изцяло притежавани дъщерни дружества и 34% в компании, където те притежават повече от 50% от акциите. В същото време трябва да се отбележи, че през последните години разширяването на собствеността на ТНК, по-специално на американските и японските, до голяма степен се дължи на придобиването на пакети от акции в компании със смесена собственост, особено в развиващите се страни.

Важно е да се има предвид, че самият факт на участие на едно дружество в акционерния капитал на друго не винаги показва наличието на отношения на контрол и подчинение. Контрол върху друго дружество се осигурява само чрез притежаване на контролен пакет от акциите му. В практическата дейност на акционерните дружества се установява определен минимум от контролния пакет акции, който поради разпръскването на акциите сред масата от малки и средни акционери значително намалява. Обикновено, за да контролирате голяма индустриална корпорация, е достатъчно да притежавате 10% от нейните акции, а понякога дори и по-малък дял.

Концепцията за контрол обаче не е проста и не се ограничава до концентрацията на акции в ръцете на една или няколко компании. Да контролираш дейността на фирмата означава да определяш нейната стратегия, политика, избор на дългосрочни цели и програми, да имаш решаващо влияние или власт.

Методите и степента на контрол зависят от комбинация от много фактори, сред които формите на връзки и зависимости с компанията майка и връзките с други свързани компании са важни. Характерно е, че контролът на ръководството на компанията-майка върху дейността на свързаните фирми преминава до голяма степен чрез установяване на индустриални, финансови, технологични, научни, технически, икономически и други видове връзки.

Наличието на контрол върху компанията обикновено се оценява въз основа на комбинация от различни признаци, включително финансови, лични и други връзки. Използвайки системата за участие, най-големите фирми формираха най-сложните комплекси от промишлени, финансови, търговски и други компании, свързани помежду си. Но не само за големите, но и за малките и средни компании, участието в акционерния капитал на друго предприятие остава най-удобният начин за привличане на чужди средства за установяване на контрол на по-силна компания над по-слаба.

Важна роля в съвременните условия играе холдингово дружество,тоест холдингови дружества, създадени с цел притежаване на контролно участие в ценни книжа, главно индустриални фирми. Чрез контролиране на индустриална компания, която има дял в редица други фирми и финансови институции, е възможно да се контролира изцяло или частично цялата верига от тези компании.

Системата на участие, като правило, се поддържа от лична уния. Персоналната уния се проявява в това, че едни и същи лица заемат ръководни позиции (председатели и членове на борда, директори и управители) в различни фирми и банки. Личната уния придоби изключително широко разпространение. Той служи като един от основните методи за разширяване на сферата на влияние на големите компании. Често се използва не само като допълнение към системата за участие, но и като независимо средство за установяване на контрол над други фирми. Персоналната уния също действа като един от основните начини за все по-активно сливане на банковия капитал с индустриалния капитал.

Фирмата, която контролира дейностите на други компании, обикновено се нарича компания майка или фирма майка. В зависимост от размера на капитала, притежаван от компанията майка, както и от правния статут и степента на подчинение, фирмите, които са в сферата на влияние на компанията майка, могат да бъдат разделени на следните видове: клонове, дъщерни дружества, асоциирани дружества ( асоциирани компании - в Англия, дъщерна компания - в САЩ).

Клонне се ползва с правна и икономическа самостоятелност. Тя няма собствен баланс, устав, действа от името и за сметка на компанията майка, обикновено има същото име с нея. Решаването на бизнес проблемите на клона зависи от компанията майка. Почти целият акционерен капитал на клона принадлежи на компанията майка.

Дъщерни дружестваса правно независими. Сключването на сделки и цялата документация на дъщерните дружества (включително изготвянето на баланси) се извършват отделно от компанията майка. Разполагат с достатъчна финансова база и имущество, необходимо за самостоятелна икономическа дейност. Дъщерните дружества провеждат заседания на борда и общи събрания на акционерите отделно от компанията майка. Компанията майка не носи отговорност за задълженията на своите дъщерни дружества. В същото време компанията-майка упражнява строг контрол върху дейността на своите дъщерни дружества, което гарантира собствеността върху контролния пакет акции. Този контрол се състои не само в наблюдение и координиране на икономическите дейности, но и в определяне на състава на Борда, назначаване на директори, които от своя страна са задължени да приемат инструкции от контролиращата фирма и да се отчитат пред нея.

Дъщерните дружества могат да притежават акции в други компании, които са внуци на компанията майка. Дружествата-внуци от своя страна също могат да притежават дялове в други фирми и т.н.

Асоциирана компанияе юридически и икономически независима и не е под контрола на компанията, която притежава нейните акции.

Използвайки системата за участие, най-големите фирми създават най-сложните многоетапни комплекси от взаимосвързани компании.

Управленският апарат в големите диверсифицирани международни компании (ТНК) може да се раздели на следните три основни нива на управление: висше управление, включващо Съвет на директорите (Надзорен съвет), Комитети, Управителен съвет; средно ниво (Middle management), представено от централни служби; по-ниско ниво (Lover management) - оперативни и бизнес единици (производствени отдели, стратегически центрове на управление). Съществена характеристика на съвременната структура на управленския апарат на големите фирми е разделянето на стратегическите и координиращите управленски задачи от оперативните дейности. Налице е ясно разграничение на функциите между три нива на управление:
- висшето ниво на управление е фокусирано предимно върху разработването на стратегически насоки и цели за развитие, координацията на дейностите в глобален мащаб, приемането на най-важните производствени, икономически и технически решения;
- средното ниво е предназначено да осигури ефективността на функционирането и развитието на компанията чрез координиране на дейността на всички отдели;
- най-ниското ниво е фокусирано върху оперативното решаване на задачите за организация на стопанската дейност в рамките на отделни структурни подразделения, чиято основна задача е да изпълняват поставените задачи за производство на продукти и печалба.

Средствата и методите за постигане на поставените цели се разработват и прилагат от оперативното звено на управлението самостоятелно, но само в рамките на онези връзки и взаимозависимости, които са установени в компанията и се регулират от висшето и средното ниво на управление.

Топ мениджмънт на фирмата и нейните функции(Управление на Tor). Висшето ръководство се представлява от Съвета на директорите (Надзорния съвет) и Управителния съвет. Разпределението на функциите между Съвета на директорите и Управителния съвет може да се дефинира накратко, както следва: Съветът на директорите разработва обща политика. Табло – практическото му изпълнение.

Борд на директорите(Съвет на директорите) се избира от общото събрание на акционерите. Броят на членовете на Съвета на директорите се определя от устава на дружеството и може да бъде променян впоследствие. Председателят е ръководител на Съвета на директорите. Управителният съвет формално се избира от Общото събрание на акционерите или акционерите, но всъщност се назначава от Съвета на директорите и работи под негов пряк контрол.

Ръководен органсе ръководи от президента и се състои от няколко членове, назначени от Съвета на директорите, които или ръководят определени области на работа, които са им възложени, или участват само в решаването на въпроси на заседанията на Съвета на директорите. Членовете на съвета получават известно (обикновено високо) възнаграждение, което се изплаща под формата на заплати, а понякога и под формата на удръжки от печалбата.

Целевият подход, практикуван в ръководните органи на ТНК при вземане на решения, поставя високи изисквания към нивото на организация на дейностите на компанията за тяхното изпълнение. В тази връзка засилването на ролята на човек, действащ като пряк организатор на работата на целия ръководен персонал на компанията, е от особено значение. Такава фигура в ТНК е главният изпълнителен директор, който също се нарича главен изпълнителен директор. Той съвместява функциите на изпълнител по отношение на Съвета на директорите и на ръководител по отношение на подчинените му звена за управление.

Ако Управителният съвет действа като орган за вземане на колективни решения по въпроси от текущото оперативно управление, тогава главният администратор е единствено отговорен за тяхното изпълнение.

В разпределението между Управителния съвет и Главния администратор на функциите по отношение на различните дружества има много общи черти, както и черти, определени от законодателството на всяка страна, устава на компанията, установените традиции и дори длъжностни характеристики.

Главният администратор, назначен от Съвета на директорите, носи цялата отговорност за текущото управление на дейността на дружеството и е длъжен постоянно да го информира за състоянието на дейността на дружеството и най-важните фактори, влияещи върху дейността му. В съвременните условия кръгът от въпроси, по които главният администратор може да взема самостоятелни решения, значително се разшири и личната му отговорност по конкретни въпроси на оперативното управление стана по-ясно дефинирана.

Усъвършенстването на настоящия етап на дейността на оперативното звено на управление не се ограничава само до промяната на функциите на главния администратор. Тя се допълва от формирането на йерархия от мениджъри от по-нисък ранг, които конкретизират оперативното управление в съответствие с принципа на специализация на отделните функции. Говорим за вицепрезиденти, които са членове на борда и са надарени с права и задължения. Те могат да бъдат вицепрезиденти, които ръководят или производствени отдели, отдели или групи от отдели, или функционални служби.

В големите американски компании обикновено има 15-20 вицепрезиденти и в зависимост от възложената им власт и отговорност се наричат лидери, старши, мениджъри, просто вицепрезиденти и т.н. Функциите между тях са ясно разграничени. Обикновено старшите вицепрезиденти ръководят групи, които обединяват производствените отдели, отговарят за финансите и управляват централните услуги. Със засилването на диференциацията на правомощията се подчертава функцията, свързана с изпълнението на международните операции.

Характерно е предоставянето на голяма самостоятелност на заместник-председателите при решаване на всички въпроси от компетентността на ръководените от тях ресори, с пълна персонална отговорност за възложената задача. По този начин главният администратор се разтоварва от значителен обем текуща оперативна работа и фокусира основното си внимание върху въпросите на координацията и контрола върху дейността на подчинените му звена. Въпреки това разграничаването на правомощията между вицепрезидентите, които са надарени с оперативна независимост, не води до тяхната автономия. Напротив, това включва системна координация на техните действия, базирана на единна програма, определена от политиката на компанията. С други думи, засилва се функцията за координиране на действията на отделните ръководители, в което особена роля има главният администратор.

Увеличаването на обема на управленската дейност поради нарастването на мащаба и сложността на производството доведе до появата на двама до четирима помощници в главния оперативен директор на компанията, отговарящи за определени видове работа. Това доведе до създаването на нов орган за колективно управление на текущите операции, който се наименува в зависимост от това кой отговаря за групата на президента или групата на висшия лидер. Този орган се състои от 4-5 члена, отговорни за различни области на фирмата (маркетинг, финанси, управление, изследвания) и надарен с всички правомощия на главния оперативен директор в областта, която му е възложена. Основната функция на такъв орган е да координира управлението на операциите на най-високо ниво. Тази цел се постига чрез поддържане на тесен ежедневен контакт между членовете на групата, които в допълнение към задълженията, свързани с работата в тази управленска връзка, контролират различните производствени звена. Всички решения в групата се вземат на колегиална основа. В същото време всеки от неговите членове може да взема независими решения по всеки въпрос от текущото оперативно управление.

Засилването на централизацията в управлението на големите индустриални фирми изисква постоянно усъвършенстване на механизма за оперативно управление, което в съвременните условия е една от най-важните области на теорията и практиката на управлението.

Предишен

Понятието организация и организационна структура

Определяне на неговия характер от персонала и ръководителя;

Комбиниране на процеси, които иначе си взаимодействат по неподходящ или неефективен начин;

Запазване както на предварително планирания ред на процеса, така и на оперативната, в зависимост от ситуацията, реакция на служителя и ръководителя. Непланираните действия включват установяване на отговорност в управлението;

Определена зависима от процеса гъвкавост, която осигурява функционирането на системата при променящи се условия;

Единството на работните процеси и процесите на управление, в резултат на разумно разделение на труда. Една организация е единство от състояние и процес, тъй като предоставя стабилни организационни решения, но самата тя е само относително стабилна поради достойното развитие на външната и вътрешната среда на компанията.

Функционалният принцип на изграждане на организации предполага, че техните звена могат да бъдат комбинирани в блокове: управленски, производствени, социални.

- върху подпроцесите на индустриалното производство;

Произведени продукти;

Пространствени производствени условия.

Организационната структура регламентира:

Разделяне на задачите по отдели и подотдели;

Тяхната компетентност при решаване на определени проблеми;

Общото взаимодействие на тези елементи.

Така фирмата се създава като йерархична структура. Основни закони на рационалната организация:

Подреждане на задачите според най-важните моменти от процеса;

Привеждане на управленските задачи в съответствие с принципите на компетентност и отговорност (координация на компетентност и отговорност, координация на „полето за вземане на решения“ и наличната информация, способността на компетентните функционални звена да приемат нови задачи за решаване);

Задължително разпределение на отговорността (не за района, а за "процеса");

Кратки контролни пътища;

Баланс на стабилност и гъвкавост;

Способност за целенасочена самоорганизация и активност;

Желанието за стабилност на циклично повтарящи се действия.
Следните фактори влияят върху организационната структура:

Размер на предприятието;

Приложна технология;

Възможност за бързо маневриране на ресурси;

Наличие на необходимите ресурси;

Заобикаляща среда.

Видове организационни управленски структури

Организационната структура на управленския апарат е форма на разделение на труда в управлението на производството. Всяко подразделение и длъжност се създават, за да изпълняват определен набор от управленски функции или работа. За да изпълняват функциите на звеното, техните служители са надарени с определени права да се разпореждат с ресурси и са отговорни за изпълнението на възложените му функции.

Схемата на организационната структура на управление отразява статичното положение на звената и длъжностите и характера на връзката между тях. Ако планираните показатели и действителните се различават с някаква критична стойност, тогава има нужда от корекция.

Разграничете връзките:

Линеен (административно подчинение);

Функционални (по сфера на дейност без пряко административно подчинение);

Междуфункционално или кооперативно (между единици от едно и също ниво).

В зависимост от характера на връзките се разграничават няколко основни вида организационни управленски структури. Те могат да бъдат гъвкави (матрични, проектни, дивизионни) и негъвкави.

В линейната структура на управление всеки ръководител осигурява ръководството на подчинените звена във всички дейности. Достойнство - простота, икономичност, крайно единство на командването. Основен недостатък са високите изисквания към квалификацията на мениджърите. Сега практически не се използва.

Функционалната организационна структура осъществява тясна връзка между административното управление и осъществяването на функционалното управление

Линейно-функционална структура - стъпаловидна йерархична. При него линейните ръководители са еднолични шефове и се подпомагат от функционални органи. Линейните ръководители от по-ниските нива не са административно подчинени на функционалните ръководители от по-високите нива на управление. Той е бил най-широко използван

Дивизионна (отраслова структура). Подразделенията (клоновете) се разпределят по сфера на дейност или географски. Тази характеристика е характерна при разглеждане на външната среда.

Матричната структура се характеризира с това, че изпълнителят може да има двама или повече ръководители (единият е пряк ръководител, другият е програмен или дирекционен ръководител). Такава схема отдавна се използва в управлението на научноизследователската и развойна дейност и сега се използва широко във фирми, които работят в много области. Все повече измества линейно-функционалния от приложението.

Множествената структура съчетава различни структури на различни нива на управление. Например структурата на управление на клонове може да се приложи за цялата компания, а в клоновете може да бъде линейно-функционална или матрична.

Етика и култура на фирмата

Идеята за морала на бизнес отношенията - етиката на предприятието - е тясно свързана с регулаторните изисквания за управление и управленска политика. Тези норми трябва задължително да бъдат въведени, за да се гарантира стабилността на предприятието и да се ограничи принципът на максимизиране на печалбата, който поражда конфликти в управлението на конкретни области от дейността на компанията.

Етичните ценности към служителите могат да включват:

Отчитане на индивидуалните им особености;

Осигуряване на възможност за пълно разкриване на индивидуалността;

Защита срещу неразумна намеса;

Гаранция за правата;

Справедливо заплащане;

Социални гаранции;

Отчитане на области на лична отговорност;

Участие в управлението и др.

Във връзка с пазарен партньор:

Увереност в съвместната работа;

Отказ от измама;

Гарантирано оптимално снабдяване;

Внимание към потребителите;

Коректност в конкуренцията и др.

По отношение на акционерите:

Пропорционален дял в печалбата;

Честна информация;

Сътрудничество;

Защита на интересите на собствениците и др.

Културата на предприятието е набор от ценности, норми, идеи, които подсъзнателно и съзнателно формират стила на поведение на служителите. В същото време мениджърът може да действа строго или частично в рамките на културата. Основните видове управленска култура включват задачи, безспорни, силни. Предприемаческа култура, насочена извън организацията към бъдещето, подкрепяща иновациите, креативността.

Елементите на организационната култура са моралните ценности в предприятието, избраните методи на управление. Основните му аспекти:

Икономически (отношение към печалбата, контрол);

Организационни (стандартизация, формализиране, ясно целеполагане, йерархия);

Технически (иновации, степен на риск, роля на НИРД);

Пазар (ролята на маркетинга, отношението към партньорите, ролята на клиентските предпочитания) и др.

Видове корпоративна култура: партиципаторна, бюрократична, предприемаческа. Попечителската корпоративна култура се грижи за благоприятен морален и психологически климат, а проксеологичната култура се основава на планове и цели. Бюрократичната корпоративна култура се проявява във външното регулиране на всички аспекти на дейността на организацията с цел постигане на стабилност.

Идеалната комбинация е рамкова култура за цялата фирма и гъвкаво формиране на субкултури (маркетинг, счетоводство, R&D). Видове обща организационна култура: предприемаческа, проксеологическа, бюрократична.

Културата определя стила, репутацията (марката) на предприятието.

Според видовете култури, разграничени от мястото на организацията и степента на влияние върху нея, има слаби, безспорни и силни.

Професионалната задача на мениджъра е да служи на клиенти, служители, инвеститори и общество, балансирайки противоречиви резултати.

СЪЩНОСТ НА ФУНКЦИЯТА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА Организацията е средство за постигане на целите на организацията. От целия набор от значения на понятието "организация" в смисъла на управленската функция Н.И. Кабушкин изтъква следното: Организацията е структурата на системата под формата на взаимоотношения, права, цели, роли, дейности и други фактори, които възникват, когато хората са обединени от съвместна работа. Организацията е процесът на формиране на структурата на обекта и субекта на управление. Организацията като процес на създаване на условия за ефективно функциониране на обекта и субекта на управление.

ОРГАНИЗАЦИОННИ ПРОЦЕСИ Функционирането е дейността на организацията, насочена към запазването й като единно цяло въз основа на постоянното поддържане и запазване на съществуващите взаимоотношения и връзки, обмена на ресурси, енергия и информация във вътрешната среда и в процеса на обмен с външна среда. Развитието е създаването на необходимите условия за функциониране на организацията чрез осигуряване на адаптирането на организацията към промените, настъпващи във вътрешната и външната среда. Организационното развитие е непрекъснатото усъвършенстване на различни аспекти от дейността на организацията, което се изразява в регулирането на функциите на отделните структурни звена и служители, подреждането в пространството и времето на производствените, икономическите, научните, трудовите, изследователските, управленските процеси и тяхното взаимодействие. Има четири основни форми на организационно развитие: структуриране; състав; регулиране; ориентация. Структурирането е процесът на определяне на състава на звената, тяхната структура, задачите, които стоят пред тях, работните места и длъжностите, включени в тях, въз основа на целите, поставени пред организацията. Съставът е развитието на общата организационна структура на организацията, схемата на технологични, информационни и други взаимоотношения между структурните отдели и служителите. Регулирането е създаването на процедури и правила за насочване на служителите на организацията в ежедневните дейности, определяне на задълженията на служителите, техните функции, показатели за конкретни операции. Ориентацията е осигуряването на условия за рационализиране на положението и движението на материални обекти и служители в организацията.

Ориентацията може да бъде няколко вида Видове ориентация Тип Примери Графичен Мрежов модел на технологичния процес, маршрут на движение, план за евакуация при пожар класове на групи ученици, обозначени с номера Цвят Светофар, служебно облекло с различни цветове в зависимост от заеманата позиция Символичен път знак "Червен кръст", обозначаващ аптека В основата на организационното развитие са: организационен дизайн формирането на организационна структура за управление, насочена към постигане на общата цел на предприятието; рационализацията е постоянен преход на организацията от едно качествено състояние в друго, от по-висок порядък чрез реорганизация.

ЗАКОНИ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА Законът за поддържане на пропорционалност между една организация и нейните елементи предполага поддържане на пропорционалност във всички случаи. Това предоставя възможност за максимизиране на нейните способности и потенциал. Законът за състава е, че дейностите на всички части на организацията се извършват в съответствие с нейната основна цел, а задачите на всеки от елементите стават по-частни цели от основната (обща) цел. Законът за синергията е, че способностите и възможностите на организацията като система надвишават способностите на отделните й части. Законът за добавянето е събирането на вътрешноорганизационни процеси и функции в противоположни посоки. Законът за информативността казва, че редът в организацията пряко зависи от количеството информация, информацията, която нейните звена имат за действителната ситуация. Този обем предоставя на организацията възможност за предприемане на ефективни стъпки. Законът за онтогенезата гласи, че жизненият цикъл на организацията включва три фази на организацията - раждане на организация, развитие, упадък. В съответствие с това ръководството трябва да се стреми бързо да премине фазата на раждане на организацията, да удължи фазата на развитие и да отблъсне третата фаза на фазата на залеза. Законът за самосъхранение се крие във факта, че всяка организация, нейните компоненти се стремят да останат интегрални. За да направите това, е необходимо да поддържате състояние на стабилност и баланс, препоръчително е да използвате оптимално ресурсите и да осигурите растеж на организацията. Самосъхранението е едновременно поддържане на стабилност и осигуряване на развитието на организацията.

ЕЛЕМЕНТИ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА Организацията като процес включва няколко елемента: разделение на труда и специализация; приложни технологии; разпределение на правата и отговорностите; йерархията на организацията и нейните връзки; департаментизация и сътрудничество; комуникации между части и координация; централизация и децентрализация; диференциация и интеграция; мащаб на контрол и управление. Организацията на управленската работа се превърна в толкова сложен процес, че включва разделяне на по-малки части. Разделението на труда е предназначено да специализира служителите в изпълнението на конкретни операции, процедури, части от работата. Критериите за специализация са професионални знания и умения. Разделението на труда може да има две форми: хоризонтална и вертикална. Хоризонталното разделение на труда е качествено и количествено обособяване и специализация на трудовата дейност. Има три вида хоризонтална специализация: квалификация (специализацията на работниците се основава на нивото на сложност на извършваните операции и професионалните знания, способности, опит, необходими за това), функционална (разделение на труда по вид дейност), стокова. -индустрия. Вертикалното разделение на труда е специализацията на служителите в изпълнението на специфични операции на управленската работа, управленски функции. Вертикалната специализация отделя работата на изпълнителите от координацията на тази работа, нейното управление, изгражда управленски дейности в йерархична последователност на различни нива. Вертикалната специализация се извършва в следните области: общо управление, технологично управление, икономическо управление, оперативно управление, управление на персонала.

Предимства и недостатъци на специализацията. Предимства. обемът на координация на работата Опростява необходимостта от комуникация и вземане на решения във връзка с индивидуалната работа Моралът и удовлетворението от работата могат да намалеят

Приложни технологии. Организацията е свързана с технологията на работа в две посоки: разделението на труда и групирането на работата (формиране на структурни звена на отдели, цехове и др.). Възможни са разпределение на права и отговорности, две системи на разпределение на права и отговорности или правомощия по нива на йерархия. Първата система се основава на принципа на единството на подчинението. Изпълнителят в тази схема получава поръчка, свързана с работата му, само от един шеф. Но в същото време правата и отговорностите на по-висш ръководител включват само част от правата и отговорностите на по-нисък ръководител. Моделът е подобен на "рибена кост". Втората система включва двойно и многократно подаване. Правата и отговорностите на висшестоящия ръководител напълно поглъщат правата и отговорностите на всички по-нискостоящи ръководители. Модел матрьошка. Йерархия в организацията и нейните връзки. Терминът "йерархия" означава подреждането на части от цялото в ред от най-високата към най-ниската. В една организация йерархията е структура на властта или нейните връзки. Нивото на управление е част от организацията, по отношение на която решенията могат да се вземат самостоятелно, без координация отгоре или от по-ниски звена. Броят на нивата на управление определя "етажността" на организацията. Департаментализация и сътрудничество. Групирането на подобни операции и работниците, отговорни за тяхното изпълнение, се нарича департаментизация. Има два вида департаментизация: групиране на работата около ресурсите и около резултата от дейността.Има четири вида департаментизация: линейна, функционална, продуктова и матрична. Линейната департаментализация (квадрант 1) и функционалната департаментализация (квадрант 2) включват специализация на работата, свързана с получаването и разпределението на ресурсите в организацията. Отделението по продукт, по пазар, по потребител (квадрант 3) включва групиране на подобна работа за получаване на резултат. Матричната (иновативна, неструктурирана) (квадрант 4) департаментизация е балансиран компромис между разделянето и групирането на работата около ресурсите и около резултатите.

Централизация и децентрализация. Организациите, в които висшето ръководство запазва по-голямата част от властта, необходима за вземане на критични решения, се наричат централизирани. Децентрализираните организации са организации, в които правомощията са разпределени между по-ниските нива на управление. Можете да разберете колко централизирана е една организация в сравнение с други, като определите следните нейни характеристики: броя на решенията, взети на по-ниските нива на управление; обемът на контрол върху работата на подчинените; важността на решенията, взети на по-ниски нива; последствия от решения, взети на по-ниски нива. Диференциация и интеграция. В процеса на изучаване на природата на организацията като процес се стигна до интересен извод, че междуведомствените звена в организацията се влияят от степента на разлика между звената и степента на необходимото сътрудничество на тези отдели. Интеграцията е процес на обединяване на усилията на различни отдели за постигане на целите на организацията. Процесът на интеграция е близък по стойност до координацията на дейностите. Мащабът на управляемост и контрол. В една организация всеки от лидерите е ограничен от умения, знания, време и максимален брой решения, които може да вземе компетентно. Това определя обхвата на управляемост и контрол. Има два вида скала на контролируемост: широка и тясна. При тесен мащаб на управляемост има минимален брой подчинени за един лидер, за свързване на по-ниските нива с най-високите, броят на нивата на управление, увеличава се "броят на етажите" на организацията. Предимствата на тесния мащаб на управляемост са: бърз обмен на информация, лекота и качество на управление. Недостатъци на желанието за намеса в пряката работа на подчинените, връзките между нивата стават сложни, скъпи и дълги. Широкият мащаб на управляемост предполага значителен брой подчинени от един лидер и малък брой управленски нива. Предимствата на този тип контролна скала се считат за делегиране на правомощия от ръководителя. Недостатъци на предявяването на много високи изисквания към лидера; претоварен мениджър, породен от необходимостта от решаване на рутинни проблеми.

Организационните отношения се формират в процесите на организация: производството като цяло или неговите отрасли; труд в предприятието; сфери на обръщение; създаване, преобразуване, реорганизация, преструктуриране и ликвидация.

Организационни отношения - въздействието, взаимодействието или противопоставянето между елементите на организацията вътре и извън нея по време на създаване, функциониране, развитие и разрушаване.

Въздействието се определя като еднопосочно действие за прехвърляне на заповед, заповед, съвет, искане от един обект (субект) на управление към друг. Например мениджърът дава работата на изпълнителя – това е въздействието от субекта към обекта; или майсторът на работилницата моли главния инженер на организацията да му помогне - това е въздействието от обекта върху обекта.

Взаимодействие -това е положителна обратна връзка (положителна реакция) от страна на човек (обект на контрол) на въздействието.

Противодействие -това е действие с отрицателна обратна връзка от страна на лицето върху въздействието.

Елементи на организацията -съставни неделими части, които са в основата на определена организация или нейните основни компоненти, които са достатъчни за възникването на организацията като нов интегрален феномен.

Организационните отношения могат да се развиват на ниво: здрав разум; взаимно унищожение; предварително проектирано взаимодействие.

Външната среда в изследването на организационните отношения включва условия и организации, включително политически, икономически и условия на околната среда; конкурентни организации, доставчици и потребители, социална инфраструктура и др. Външни организационни отношения възникват със служители на различни общински и федерални служби, спонсори, доставчици и потребители и др. Вътрешната среда на организацията са нейните подразделения, йерархични нива, персонал и др.

Създаването на благоприятна атмосфера за взаимодействие на организацията с външната и вътрешната среда е задача на професионалното ръководство.

Социалният фактор в момента придобива голямо значение в системата на организационните отношения. Комбинирането на творческия потенциал на хората, създаването на условия за неговото развитие е една от важните функции на неформалната сфера на организация. За успешното функциониране на организационните отношения е необходима комбинация от формални и неформални сфери на организацията. За ефективната работа на организацията се разработват специални технологии и принципи. Организационната стратегия все повече придобива насока за използване на вътрешните сили, ресурси и творческия потенциал на самата организация. Стратегията, насочена към изследване на социалните ресурси, развитието на социалните технологии и социалното развитие, започва да се счита за приоритетна стратегия. За постигането на тези цели организацията използва творческите способности на управленските субекти, както и специален клон на знанието - организационната култура, която е част от управленската култура. В процеса на организационната дейност субектите на управление и социалните организации влизат в специални отношения – организационни, поради които се осъществява приемането и изпълнението на управленско решение.

Организационните отношения могат да бъдат разделени на подчинение, координация, контрол. Тези взаимоотношения, както и нивото на професионализъм на управленския персонал, спомагат за реализирането на важна функция на организацията - поддържане и поддържане на реда в системата за управление.

Връзка субординацияса взаимоотношения между началници и подчинени. Тук можем да разграничим линейни и функционални връзки. При линейните връзки се изпълняват само инструкциите на техния лидер. При функционалните взаимоотношения има група от квалифицирани специалисти, на базата на които се изграждат специализирани организационни взаимоотношения. Тук отношенията между лидера и подчинените се изграждат върху отделни групи проблеми, чието решение изисква определени знания.

Организационни отношения координацияса насочени към съпоставяне на действията на субектите на управление, координиране на целите и задачите на различни нива на социално управление, методи и форми за постигане на основните цели. Трябва да се отбележи, че ефективността на изграждането на система за управление ще зависи от професионализма на субектите на управление на различни нива на системата за управление.

Организационни отношения контролса взаимоотношения между началник и подчинен с цел наказание или възнаграждение на подчинения.

Освен това организационните връзки могат да бъдат вертикални (по нива на управление) и хоризонтални (по изпълнявани функции). В тази връзка организационните отношения се разграничават структурни и процесорни.

Да се структуренотношенията включват вече описаните по-горе отношения на влияние, взаимодействие и противопоставяне.

Да се процесорвключват: равенство на подчинение, зависими и независими; постоянни и случайни; последователни и паралелни; междуорганизационни и вътрешноорганизационни; икономически, политически, правни и др.

Организационните отношения се основават на реда, т.е. приетите или установени отгоре разпоредби за разположението на даден обект във времето и пространството. Заповедите са азбучни, номерирани, служебни, установени, ведомствени, специални (при извънредни ситуации), нормативни, съгласно законодателството и др.

Приетият ред обикновено е част от традицията на организацията и замяната му, ако е необходимо, изисква големи усилия. Преди да формира устойчиви взаимоотношения, всеки потенциален контрагент трябва да идентифицира ключов набор от поръчки в тази организация. Спазването на приетия ред в чужда организация е задължение на всяко лице.

Атрибутът на социалната организация е не толкова неформален, колкото формализиран и най-вече подчиняващ морални властови отношения, които се установяват между нейните съставни елементи - индивиди и групи. Техните действия като членове на организацията се подчиняват на приетите в нея правила, а също така се контролират и координират от администрацията, чието присъствие също е белег на социална организация.

В резултат на това социалната организация има интегритет,тези. способност да функционира като единен организъм. Идеята за организираното предприятие като социален организъм, който от своя страна се състои от много от съставните му социални организми и се влияе от нагласите, навиците, изискванията и конфликтите на културната среда на хората, се оказа полезна както за управлението теоретици и администратори. Също така беше полезно да се осъзнае наличието на институционалните основи на властта в организацията, като се вземе предвид влиянието на неформалната организация.

Подобен феномен на социална организация, когато цялото, образувано от разнородни елементи, функционира като един организъм, се наблюдава и в дивата природа, например в "мегаполиса" на мравките, отделни групи от които са функционално специализирани. Но в човешката организация всеки от нейните елементи изпълнява определена роля, чиято концепция е по-широка от служебна функция или служебни задължения. Ролята е набор от идеи, съхранени в съзнанието на човек за това как той и другите трябва да се държат при определени обстоятелства. Това също е набор от действия, които трябва да извърши индивид с определен статус в дадена социална система.

Под състояниеразбира индивидуалната позиция, проявяваща се в стабилна тенденция да се говори и действа в определена ситуация по много специфичен начин и предполага наличието на определени задължения, права и лични претенции. Ролята казва на член на организацията какво да очаква от контактите с другите и как да изгради поведението си в съответствие с очакванията. Когато се присъедини към организация, човек очаква да получи от нея интересна, социално престижна и добре платена работа, признание и насърчаване на добросъвестно отношение към бизнеса, да намери общение и подкрепа на колеги, сигурност и други социални придобивки. От своя страна организацията очаква индивидът да се представя като:

специалист в определена област с определени знания и квалификация;
член на организацията, допринасящ за успешното функциониране и развитие на организацията;
човек с определени лични и морални качества;
член на екипа, способен на комуникация, т.е. установяват контакти и поддържат добри отношения с колеги;
член на организация, който споделя нейните ценности;
служител, който се стреми да подобри своите изпълнителски способности;
човек, отдаден на организацията и готов да защитава нейните интереси и др.

В организации, където няма хармония във взаимните очаквания на индивида, от една страна, и администрацията на организацията и (или) нейната работна сила, от друга, има високо текучество на персонал. Порталните организации страдат от липса на приемственост в лидерството, корпоративната култура и собствените си традиции. Бързо губят позициите си. Това важи не само за организацията като предприятие или институция, но и за обществото като цяло. Отдавна е отбелязано, че докато по-голямата част от гражданите на обществото не възпитават всички чувства и вярвания, които са в хармония със социалната организация, тази организация няма да може да съществува.

Както отбелязват експертите по управление, организациите не са проста сума от индивиди, действащи в редуващ се курс, а комбинация от хора, които имат сложни взаимоотношения помежду си и със своята среда. Ето защо, за да се осигури тяхното ефективно функциониране, е необходимо да се разработят на първо място:

1) мотивационната основа на поведението в организациите;
2) определени принципи на лидерство;
3) организационни цели и условия за вземане на решения;
4) конфликтни ситуации и начини за разрешаването им;
5) ефективност и производителност на труда;
6) структурна оптимизация;
7) списък на организациите и техните характеристики;
8) принципи на взаимодействие на организацията с околната среда.

Разбира се, значимостта на тези проблеми за дадена организация не е еднаква. Извежда се от възприетата стратегия за организационно развитие, от текущата ситуация вътре в организацията и извън нея, от етапа на жизнения цикъл, който организацията е достигнала и др.

групи в организациите.Реалността на съществуването на социални групи се проявява в тяхната дейност, която е възможна в рамките на социалната организация, където социалните групи се формират в колективи. Груповата принадлежност може да бъде вродена (семейство, социален произход и др.), придобита (работа като щатен служител, дейност в политическа партия и др.), като един индивид може да бъде едновременно член на много социални групи. В социалната система групата действа като основа на социален организъм, състоящ се от индивиди, които са се присъединили към него, неговите членове. Индивидите, които са в състояние да предложат на група цел, да формулират решение или да подкрепят нейното желание за нещо, стават лидери.

Групите са формални, неформални и полуформални. Формалните групи се управляват от официални шефове, неформалните се влияят от лидера. И тези, и другите могат да бъдат постоянни и временни образувания. Пример за постоянна формална група е екип, който се формира в рамките на структурно звено на управленския апарат на организацията или производствен екип на обект, екип от работници в магазин. Пример за временна формална група може да бъде временен творчески екип, който се сформира за решаване на конкретен проблем и се разпуска, след като бъде открит.

Възможни са и автономни неорганизационни временни групи, които всъщност са малки организации, въпреки че не представляват юридически лица, като например артели, които са сключили договор за изпълнение на договорна работа и са прекратили дейността си след приключване. Неформалните групи се формират от взаимното привличане на техните членове на базата на общи интереси и хобита, приятелска привързаност. Пример за полуформална група е екип от мениджъри, сформиран в големи организации за разработване на оригинален проект или разработване на иновативна програма, или група от специалисти под командването на генералист в организация с матрична структура на управление.

Устойчивото общество се нуждае от социална организация. Положението на индивидите в групата и ролите, които изпълняват в нея отразяват функционалното разделение на труда и властта и са елементи на социалната общност. Групата е циментирана от възприетите в нея норми на поведение, които индивидът следва в действията си, изпитвайки нужда от стабилност, подражавайки на другите членове поради сходство на идеите и страхувайки се от санкции. Натискът и принудата по отношение на всички членове на групата се извършват по различен начин. Има конформисти и девианти, но колкото по-привлекателна е групата за индивида, толкова по-близки са груповите цели за него, толкова повече той се съобразява с нейните изисквания. От своя страна, колкото повече такива индивиди са в една група, толкова по-лесно е тя да се управлява.