Дистанционните комуникации не винаги са лесни. Разпознавате ли се в примерите по-долу?

В 22 ч. корпоративен адвокат получава оригиналния текст от колега и няколко часа по-късно се чуди (не за първи път) защо няма договорни условия за документите, свързани с работата?

След дълъг и вкусен обяд с клиент, представител на рекламна компания отваря писмо от шефа си, което съдържа напомняне да представи разходите си своевременно. Раздразнен от този микромениджмънт (педантичен стил на управление), той реагира незабавно, като хвърля нецензурираните си мисли в писмо за отговор.

В седмична онлайн групова конференция отдалечен член на екипа се обърква дали нейният колега наистина не го чува (изключва звука), в момента, в който тя просто забави отговора на въпрос или просто се разсейва и след това се извинява.

Дигиталната ера промени формата на комуникация

Когато нашите потенциални събеседници, от другата страна на телефона, изключат звуковите сигнали, може да се каже, че живеем в трудно време. Дигиталната ера създаде революция в комуникацията, тя е еквивалентна на революцията, свързана с изобретяването на печатарската преса. Тези промени, както често казваме, са болезнена точка. И това се отразява на това как чуваме правилно и какво чуваме, защото бъркотията от информация, която ни се подхвърля, често може да доведе до много сериозни недоразумения и объркване.

Хората, които работят в отдалечени екипи, са изправени пред тези предизвикателства през цялото време. Според последното проучване на Бюрото по трудова статистика на САЩ 22% от американците работят от вкъщи, докато 50% работят дистанционно като част от екип. Тази нарастваща промяна изисква нови умения за поведение при взаимодействие.

Проблемът с дистанционните команди

Защо отдалечените екипи изискват нови умения за сътрудничество? Какво липсва в нашите текстови съобщения, имейли, онлайн конференции и други цифрови комуникации? Отговор: езика на тялото.

Дори и да сме един до друг, тонът на текста или формалността на имейла остават свободни за тълкуване, до точката, в която дори най-близките ни приятели могат да се объркат и да изтълкуват погрешно съобщението.

Тези погрешни тълкувания създават безпокойство, което може да струва скъпо, засягайки морала, процента на ангажираност, производителността и иновациите. Дистанционната комуникация изкривява естествеността на нашите разговори. А забавянето между съобщенията прикрива емоционалните реакции. Случвало ли ви се е веднага след като сте написали и изпратили имейл, да се почувствате неспокойни как ще бъде възприето от човека от другата страна на екрана? Ами ако шефът ви види късно писмо от вас и реши, че това е нахлуване в личното й време?

Въпреки че може би сме започнали да свикваме с този вид „асинхронна“ кореспонденция, те все още могат да причинят недоразумения в социалните комуникации. Без мигновен отговор можем да се разсеем, да мислим за грешни неща или дори да се разочароваме от събеседника си.

Ефективно сътрудничество между отдалечени екипи

За да останат на върха на комуникацията, отдалечените екипи трябва да намерят нови и по-добри начини за взаимодействие.

Първо, помислете, че има три вида разстояние при дистанционно взаимодействие:

• физически (място и време)
• оперативен (размер на екипа, производителност и нива на умения)
• афинитет (ценности, доверие и взаимозависимост)

Най-добрият начин мениджърите да подобрят ефективността на екипа е да се съсредоточат върху увеличаване на близостта, тоест намаляване на разстоянието между екипите. Опитайте да замените текстови съобщения с видео разговори, това е по-добър начин да увеличите връзката между служителите и да изградите съпричастност, отколкото имейл или дори гласови съобщения. И създайте виртуални екипни ритуали, които дават на хората възможност редовно да си взаимодействат и да споделят опит. Например срещи.

Когато отдалечените екипи комуникират добре и използват силните си страни, те могат да получат предимство пред екипи от други отдели. Ето някои най-добри практики:

Понякога използваме малко думи в съобщенията.

Краткостта може да накара останалата част от екипа да отдели повече време за тълкуване на вашето съобщение (и между другото, те пак ще изтълкуват погрешно съобщението). Не си мислете, че другите разбират кратките ви фрази и съкращения, не си мислете, че другите могат да четат мислите ви и да отгатват това, което е останало неизказано. Отделете време, за да бъдете изключително ясни в съобщенията си. Всъщност не е възможно да станем 100% ясни. никога не можеш да бъдеш твърде ясен, но е твърде лесно да бъдеш по-малко ясен.

Не бомбардирайте екипа си със съобщения

Как проследявате задачата, чрез имейл, съобщения или телефон? Питате ли събеседника дали е получил предишното ви съобщение? Злоупотребата с това може да се превърне във форма на цифрово господство, безмилостно и безпощадно раздразнение. Вашите съобщения изискват време за мислене на получателя. Ако зададете три въпроса подред наведнъж, едва ли ще получите добър отговор на всички наведнъж, по-скоро ще дразните събеседника, ако ги получи един след един.

Установете норми за комуникация

Отдалечените екипи трябва да създадат нови норми, които да гарантират яснота в комуникацията. Компании като Merck създадоха акроними за своите дигитални комуникации, като „Четири часа отговор (4HR)“ и „Няма нужда от отговор (NNTR)“, които внасят предвидимост и сигурност във виртуалните разговори.

Индивидуалните екипи също могат да задават свои собствени стандарти, като например използване на Slack, Google Docs, Telegram или Whatsapp, например. Освен това нормите могат да бъдат и на индивидуално ниво, като предпочитано време за отговор, стил на писане и тон.

Например, някои хора предпочитат кратки и бързи съобщения, докато други предпочитат дълги и подробни отговори; хората също се различават по своите предпочитания и толерантност към хумора и неформалността.

Въпреки че често сме склонни да гледаме на човешката предсказуемост като на някакъв недостатък в хората, малко качества са по-търсени на работа от предвидимостта, особено във виртуалното сътрудничество.

Всички сме уникални, но нашето предвидимо поведение помага на другите да разберат какво правим и на свой ред помага на другите да ни разберат по-добре. Всички печелят от това. Можете да улесните това за другите, като установите ясен личен етикет и се придържате към него през цялото време.

Скрити възможности в кореспонденцията

Като сте от другата страна на екрана, можете да създадете нови възможности за членовете на екипа, създавайки подходящата атмосфера за тези, които са склонни да бъдат невербални.

Изследванията показват, че интровертите са по-малко затворени онлайн, отколкото офлайн. Трябва обаче да се пазите от несъзнателни грешки, при които пунктуацията, граматиката и изборът на думи могат да покажат пристрастие към хората.

Липсата на език на тялото при дистанционни текстови разговори не означава, че не предаваме повече чрез текст, отколкото си мислим.

В дигиталния свят все още има голяма мета-връзка, при която човек обръща внимание на това, което има между редовете. Например използване на удивителни знаци или отрицателно емотикони след позоваване на нечий пол, националност или религия. Това прави толкова силно впечатление, че негативното емоджи може да се възприеме като истинско отвратително лице.

Умишлено създаване на празник

Тортите за рожден ден все още са важни за отдалечените екипи. Създаването на виртуални ритуали за празненства и общуване може да укрепи взаимоотношенията и да постави солидна основа за бъдещо сътрудничество. Благодарение на това вие донякъде намалявате разстоянието между отдалечените работници.

Една компания отпразнува раждането на всеки нов талант, като създаде персонализирано емотикони за тях. И така за всеки служител, който е бил там шест месеца. Можете да измислите нещо свое, както и да го правите, много по-важно е да бъде.

Тъй като всяка година все повече и повече комуникации се осъществяват в дигиталната среда, хората ще продължат да изпитват нови форми на неразбиране и борби. Когато се появят нови технологии, те не вземат това предвид (въпреки че разработчиците без съмнение ще се опитат да преодолеят тази празнина). Вместо това трябва да се адаптираме към новите правила, натрупвайки комуникационни умения, които отразяват нашата дигитална ера.

Пазарът на дистанционни услуги расте с 10-15% годишно. Пазарът на дистанционни услуги в областта на маркетинга, разработката на софтуер, дизайна и промоцията на уебсайтове се развива особено бързо. Този растеж стимулира ускореното набиране на дистанционни работници и формирането на работни екипи. За да направи механизма за отдалечено сътрудничество ефективен, лидерът или мениджърът трябва да приложи умения за изграждане на екип и специален софтуер, който оптимизира екипната работа по проект и контролира времето, прекарано в управлението на отдалечен персонал.

Ползи от управлението на отдалечени екипи

Аутсорсингът под всякаква форма спестява ресурси за предприятието, не създава допълнителни работни места, не поема разходите за наемане на помещения и оборудване (). Аутсорсването на услуги за дистанционен персонал има няколко други предимства:

• възможността да наемате най-добрите специалисти на пазара и да им плащате само за реално отработените часове, а не за целия ден;
• възможност за работа с най-добрите професионалисти от различни градове и с различно мислене;
• възможността един мениджър да управлява няколко проекта за няколко клиента едновременно.

Съвременните методи за наемане (вижте), адаптиране и мотивиране на персонала ще помогнат да направите екипа по проекта още по-ефективен.

Търсенето на служители най-често се извършва на борси на свободна практика или чрез механизма на социалните мрежи. Във втория случай по-често се дава предимство на онези кандидати, които вече са се доказали в работата си в някой от отдалечените екипи или някой познат. Този механизъм за набиране не винаги работи успешно.

Когато избирате служител, трябва да се съсредоточите върху неговите лични качества, включително:

• инициативност;
• готовност за работа в екип и самостоятелно взаимодействие с членовете на екипа;
• умение за работа с технически средства за комуникация и програмни продукти;
• желание да се работи върху резултата, а не върху процеса.

Предварително подготвените анкети и тестове ще помогнат за идентифицирането на такива служители.

Адаптиране и мотивиране на отдалечени служители

Нов член на екипа не може веднага да се впише във вече установен екип. Трябва да отделите време и усилия за това. За целта са ви необходими:

• създадете и им предоставите услуга за поддръжка, способна да отговори бързо на всички въпроси;
• адаптирайте новодошлите към установената корпоративна култура на екипа и неговата база от знания с помощта на уебинари и обучения (вижте).

Член на екипа, който вече допринася за екипа, трябва да има потенциал да расте. Това ще стане основното ядро ​​за неговата мотивация. Други мотивационни инструменти могат да бъдат:

• въвеждането на система от степени (кариерни нива), при която служителят израства от начинаещ до гуру;
• възлагането му на управленски функции;
• обучение по сродни специалности и разширяване на обхвата на работа, а оттам и на фонда за заплащане.

Дистанционно обучение за отдалечени служители

Дистанционното обучение на служители се превръща в основно средство за подобряване на дистанционния служител. Малките екипи не винаги могат да си позволят да плащат за допълнителни курсове. Решението на проблема може да бъде организирането на уебинари и обучения, корпоративно обучение, след успешното завършване на което оценката на служителя ще се повиши. Важно е обучението да не се превърне в загуба на време, което освен това няма да бъде платено, а естествено стъпало за растеж. Резултатите от него трябва да бъдат записани в портфолиото на служителя и отразени във възнаграждението му.

Дистанционно управление на персонала

Всеки екип изисква качествен мениджмънт. Никой няма да работи самостоятелно по-ефективно. Управлението включва:

• поставяне на цели;
• разпределение на отговорностите (виж);
• разпределение на ресурсите;
• контрол на напредъка на проекта;
• приемане на резултата от работата;
• контрол на качеството на работата.

Има редица принципи, прилагането на които ще направи работата на мениджъра по-ефективна, повече за тях по-късно в статията.

1. Създаване на стабилни работещи канали за комуникация.Това може да бъде всеки групов чат в месинджъра или Skype, или някои CRM системи ви позволяват да провеждате групови срещи. За групова комуникация времето трябва да се определи първоначално и да не се променя през цялата работа по проекта.
2. Гласова комуникация.Гласът има способността да предава повече нюанси на значение от текста и е по-лесно да мотивирате или да предадете най-важните послания с него. Освен това гласовата комуникация повишава чувството за собственост сред служителите.
3. Колегиална дискусия.Всички важни етапи на проекта трябва да бъдат обсъдени в групов чат. Това създава разбиране за общи задачи сред служителите и отговорност за тяхното изпълнение.
4. Използване на софтуер за сътрудничество(или платформи като WeVue) за съвместна работа по проект, където всеки може да види неговите етапи и дела от работата и отговорността за него.
5. Създаване на вътрешен блог на проекта.Този механизъм за комуникация и обратна връзка може лесно да се превърне в средство за неформална комуникация и създаване на екип със собствени традиции и забавления.
6. Формиране на единна корпоративна култура- см. .
7. Използване на видеоконференции.Това ви позволява да създадете усещане за единство.
8. Ненатрапчив, но пълен контролотдалечени служители и работно време по проекта с помощта на съвременни технически средства.
9. Подреждане на част от контролните функциивърху служителите.
10. Отчитане на различията в традициите и културитеразлични членове на екипа, някои от шегите на москвича няма да бъдат разбрани в Тюмен и художникът не винаги ще оцени хумора на разработчика.

10 често срещани грешки в управлението. Как да контролирате отдалечени служители без типични проблеми?

Грешките на мениджъра могат да доведат до провал на проекта. По-добре не ги правете. Сред най-типичните:

1. Налагане на вашето мнение.Всеки мениджър винаги се смята за по-умен от своите служители, тъй като той е шефът. В същото време, когато се наема професионалист, априори се предполага, че по отношение на техните компетенции той превъзхожда останалите кандидати и знае малко повече. Трябва да го оставим да покаже собствените си умения, а не да налагаме мнението на шефа.
2. Твърде много контрол.При управлението на отдалечени служители срещите, финалните, междинните и ежедневните отчети често отнемат на служителя повече време, отколкото работата по проект. Тази тежест трябва да е разумна.
3. Грешки във времето.Служителите могат да работят в различни часови зони и времето за комуникация трябва да е удобно за всички.
4. Липса на обратна връзка.Всеки служител трябва да може да достигне до мениджъра със своите задачи и проблеми.
5. „Управление на гъбите“.Лозунгът „Дръжте ги на тъмно, хранете ги с невярна информация и се надявайте да пораснат не работи с професионалисти. Информацията за напредъка на проекта и неговите цели трябва да бъде навременна и надеждна.
6. Недостатъчен дистанционен контрол върху работата на служителите.Без стриктни срокове и контрол върху тяхното спазване, без анализ на времето за работа на всеки етап, сроковете за изпълнение на проекта могат да бъдат нарушени.
7. Използване на различни платформи и софтуерни инструментиза различни членове на екипа.
8. Избор на фаворити и губещи.Системата за оценяване трябва да бъде обективна и прозрачна.
9. Липса на ясни критерии за качествоприемане на работа.
10. Няма мениджър за контактипо всяко време на деня.

10 полезни услуги (програми, приложения) за контрол на служителите и организиране на тяхната работа

Невъзможно е да се управлява отдалечен персонал без технически средства. 10 софтуерни продукта ще ви помогнат да направите това ефективно:

1. Wrike.Услуга за управление на проекти, поставяне на задачи и контрол на времето за работа по тях. С Rayk можете да работите с големи екипи, да задавате приоритети, да проследявате напредъка на задачите. Предлага се както като уеб версия, така и като приложение за iOS и Android.
2. работен участък.Идеална система за дигитални компании. Позволява ви да вземете предвид времето, да контролирате сътрудничеството, има CRM функционалност. С негова помощ можете да провеждате големи системни проекти.
3. асана.Уеб приложение с версии за мобилни устройства, с което можете да настройвате работата на малки екипи. Опростен аналог на Wrike. Uber се използва успешно при работа с таксита.
4. Отпуснатост.Програма за екипна комуникация. Корпоративен месинджър, позициониращ се като "убиец на Skype" и вътрешнокорпоративната поща. Подходящ за всички задачи за изграждане на екип и докладване.
5. Битрикс 24. Безплатна система за управление на проекти и контрол на времето. Платената версия има възможности за управление на проекти в екипи, подобни на Microsoft Project, докато безплатната версия има групов чат и месинджър, който се интегрира със социалните мрежи. Позволява ви да задавате задачи и да проследявате напредъка.
6. Мегаплан.Руска програма за облачно сътрудничество, има платени и безплатни версии. Можете да задавате задачи и да проследявате напредъка, има функция за контрол на времето.
7. Джира. Програма за работа в екип, система за разрешаване на оперативни проблеми и проследяване на грешки с разширени възможности за управление на проекти.
8. Trello. Софтуер за управление на малки групи проекти, разработен от Fog Creek Software. Въз основа на бизнес идеологията на системата за управление на проекти Kanban се поддържа работа с мобилни устройства.
9. Kickidler. Програма за наблюдение на човешкото поведение на компютъра. Инсталирането му има смисъл, ако мениджърът се интересува от времето, прекарано на работното място, а не от обмисляне на проблема или създаване на идея. В определени случаи може да се разглежда като нахлуване в личния живот.
10. щабно ченге. Програма за следене на работното време, следи и анализира всички действия на компютъра, но за анализ предлага да се използват отчетите на самия потребител. Повишава дисциплината на служителите.

Дистанционно управление на служители - интересни факти

За тези, които се учат как да управляват отдалечен екип, следните факти могат да бъдат полезни:

• през последните 10 години броят на служителите, работещи дистанционно в САЩ, се е увеличил със 115%;
• медийната компания Makeshift, която работи с дистанционни служители в 80 страни, се превърна в световен лидер по брой ексклузивни материали, понякога получени от опасни места;
• меморандумът „не-работа вкъщи на работа“, издаден от Мариса Майер, топ изпълнителен директор на Yahoo, призоваващ работниците да се върнат в офиса, не постигна успех и беше отменен.

Дистанционните екипи са бъдещето! Задачата на настоящето е ефективно да изгради работата си!

На определен етап от своето развитие съвременните големи компании се характеризират с обръщане към разширяване на присъствието си на пазара, което по правило се постига чрез регионална експанзия. Този ефект е постижим в резултат на развитието на дилърска мрежа, мрежа от търговски представители, формиране на клонова мрежа или структура от представителства. За какво служи и какво дава на компанията?
Подобни стъпки позволяват на компаниите да развиват по-ефективно нови пазари за продажби, да увеличат присъствието и дела си в регионите и в резултат на това продажбите си. Всичко това повишава привлекателността на компанията в очите на производителите, доставчиците (независимо дали става въпрос за продукти или услуги), както и инвеститорите. Освен това всички тези стъпки повишават стойността на самата компания като цяло. Такава известна застрахователна компания като ROSNO работи от 2002 г. до 2008г увеличи броя на своите клонове от 76 на 100, а агенциите от 186 на 203. Собствените средства на компанията през този период се увеличиха от 1 435 038 хиляди рубли. до 7098145 хиляди рубли.
Нека спрем и да разгледаме по-отблизо характеристиките на системите за управление на персонала в компании с редица клонове. Дистанционният контрол на работата, контролът и обучението на дистанционните звена е модерен подход за решаване на този проблем.
Дистанционното управление според мен има няколко нива:
Първото ниво, най-важното и сложно, е управление на работата на цял отдалечен отдел, например клон. Каква е трудността? На първо място, необходима е много ясно дефинирана система на функционално подчинение в компанията, за да се избегне „двойно управление” и дублиране на функции на служителите, водещо до появата на ненужни работни места и размиване на структурата на организацията. Още по-отговорно е необходимо да се подходи към разработването на регламенти и процедури в компанията, за да се избегне загубата на информация и да се поддържа високото качество на тяхното изпълнение от лица, които са далеч от централния офис и ръководството. Необходимо е също така правилно да се изгради система за мотивация на ръководителя на клона, насочена към постигане на целите. В същото време при формирането на система за мотивация на служителите в клоновете не може да се пренебрегнат регионалните специфики: средни пазарни показатели за заплати, традиционни плащания или обезщетения, приети в региона.
В същото време, за да поиска човек, той трябва първо да бъде научен. Проблемите с обучението, дължащи се на развитието на системите за дистанционно обучение, се решават доста успешно. Важно е да се обърне достатъчно внимание на формирането на система за обучение на отдалечени служители.
За решаване на няколко проблема наведнъж (мотивационни и адаптивен)важно е да поканите служители на семинари, опреснителни курсове или просто обучение в централния офис на компанията. Важно е да им се осигури възможност за корпоративно обучение наравно със служителите от централата, които очевидно са по-склонни да получат "квота" за обучение просто поради факта на присъствието си до ръководството. Насоченото въздействие върху управлението на персонала чрез колективни методи на дистанционно обучение спомага за сплотяването на екипа, като е важно звено в концепцията за изграждане на екип. В допълнение, развитието на телекомуникационните технологии помага за дистанционно обучение на персонала, което позволява на компанията да не харчи пари за покана и обучение на служители в централния офис или обратното за обучители, които биха отишли ​​директно в клона.
Системи за управление на знания, изградени на електронен и Интернет технологиипредоставя огромни предимства за корпоративно обучение. Програми за обучение, онлайн конференции и семинари, корпоративни курсове за обучение са чудесна алтернатива на традиционните методи за управление на знания без прекъсване. от незабавноотговорности. Обучението на работното място на персонала има положителен ефект върху качеството на изпълнение на задълженията на служителите, докато показателите за ефективност на компанията остават на обичайното ниво в сравнение с с нуждатазаминаване на персонал за курсове за обучение. Системата за дистанционно управление на знанията на служителите в контекста на настоящата трудна икономическа ситуация изглежда като отлично решение на проблема с висококвалифицирания персонал с участието на минимални средства. В допълнение, дистанционното обучение е жизненоважно за онези компании, които имат голям брой клонове в цялата страна, а понякога и в света.
Високото ниво на рискове, свързани с работата на отдалечени отдели, принуждава компаниите да подобрят своята система за контрол. Освен това се извършва седмична оценка на работата на целия клон чрез системата за отчетност - това могат да бъдат отчети за продажби, надценки, поръчки, взети от търговски агенти, работни места, рентабилност на отделни области и целия клон като цяло и т.н. Правилно настроеното управленско счетоводство ви позволява да събирате, анализирате и контролразходи, свързани с всички форми на живот на клона: покупки, заплати, данъци, бонуси и отстъпки за клиенти, сметки за наем и комунални услуги и др. В съвременните общи програми като 1C-Enterprise, 1C-Accounting всички тези основни контролни параметри са внедрени и ако има ИТ отдел, има прекрасна възможност за добавяне на програми до исканоторъководство за параметри. Но дори тези мерки за контрол се смятат за недостатъчни от някои компании. Така служител на един от централните офиси говори за превантивните мерки, които компанията прилага по отношение на регионалните подразделения. Опасявайки се, че клоновете ще се опитат да ги измамят, ръководителите на регионалното управление бяха принудени да генерират идеи по темата: „Къде, по какъв начин и с каква вероятност безнаказано бих ограбил собствената си фирма, ако бях на мястото на клона. мениджър.” Системата работеше добре. Всички тесни места, където клонът би могъл да открадне нещо, компанията знаеше предварително.
Колкото и да е доверието в управителя на клона и степента на неговата свобода, това според ръководителите на централите не облекчава компанията от необходимоствнимателно следете финансовите и материалните потоци. Дори стари, изпитани във времето филиали изискват ежедневен отчет за движението на продуктите - приходи, потребление, салда, регистър на разходите (на кого, при какви условия, за какво), определени са максимални срокове за връщане при продажба на кредит. Въз основа на историята на продажбите се определят кредитни лимити за всички основни клиенти на клонове, които могат да бъдат променяни само от ръководството на компанията майка въз основа на меморандум със съответнитеобосновка. Приблизително веднъж на тримесечие се извършва одит на място на клона и ежемесечно се извършва инвентаризация на складовите наличности. Това осигуряваред и поддържа вътрешна дисциплина в бранша.
Но пълен контрол не е възможен навсякъде и не винаги осигурява на компанията майка желания резултат. крадат и преразходте започват по-малко, но такава отчетност не добавя стимули за ефективна работа. В същото време за център, който копира бизнеса си на местно ниво, е трудно да поддържа корпоративните стандарти и да гарантира стабилно развитие на пазари, чиито условия понякога са коренно различни. Без активното участие на самите регионални поделения това очевидно е невъзможно. Въпреки стабилния растеж на броя на клоновете, досега само няколко руски компании са успели да решат този проблем. И тези, които в крайна сметка изградиха печеливша мрежа, не постигнаха целта си веднага и с цената на големи усилия. Например, компанията "VELS" успя да отвори само два клона през последните 4 години, но това й позволи да увеличи продажбите си с 30%, а печалбата с 25%.
Следващото ниво на дистанционно управление и контрол е контролът и задаването на задачи за един (или няколко) служители, например търговски агент, разположен в региона. При сегашното ниво на развитие на компютърните технологии и възможностите на Интернет това също не е проблем. Нека разгледаме този въпрос на примера на един от разпространениекомпании на Владимир LLC "VELS". В тази компания всички търговски агенти разполагат с джобен персонален компютър (PDA) и комуникационна система със сървър, разположен в централния офис. Всичко това е доста лесно реализирано от такива специални софтуерни продукти като „Клиент+“ или „Оптима“. Всяка сутрин служител, намиращ се в региона, получава актуална информация на PDA за баланса на стоките, ценовата листа и информация за ситуацията с вземанията на своите клиенти. Всяка приета поръчка от клиента, както и маркетингов доклад за ситуацията на мястото на продажба, се изпращат незабавно до офиса, където се обработват, събират в склада и доставят на клиента в рамките на 24 часа. Супервайзорът избирателно проверява поръчките, продажбите и работното време на агента по продажбите. Оценявайки получената информация, той е в състояние бързо да повлияе на ситуацията, а дистрибуторът е в състояние бързо и ефективно да доставя поръчки на клиентите.
Има и контрол на по-ниско ниво. Като логистичен директор на един от разпространениекомпании, всички техни превозни средства, доставящи стоки, са оборудвани с устройства Autoscan. Това устройство се монтира на транспорта на фирмата и записва всички спирания на автомобила, неговата скорост, разход на гориво и време на работа. Цялата информация по радиоканала се чете автоматично и влиза в компютъра на механика на нашата фирма. Механикът има способността да контролира отклонението на автомобила от маршрута, разхода на гориво и бързо да управлява ситуацията. Освен това ви позволява да следвате по-ясно за транспортразходи.
По този начин наличието на съвременни подходи за използване на дистанционно управление и наблюдение позволява на компаниите да растат, да разширяват географията на присъствието си, да откриват нови представителства, като същевременно минимизират възможните загуби. А възможностите за дистанционно обучение позволяват сериозно развитие на персонала на отдалечените клонове в професионаленплан, за да почувстват тяхната нужда и връзка с централата. Всички тези стъпки, взети поотделно, ви позволяват да увеличите ефективността и стойността на компанията като цяло.

Много мениджъри, поради географията на страната ни, управляват служители, които са географски отстранени от централния офис и се намират в други градове. Освен това в матричните компании често има двойно или „пунктирано“ подчинение, а също така има голям брой кръстосани проекти, които включват служители от различни градове, държави и дори континенти. В този случай основният инструмент за въздействие не е достъпен за мениджъра - личната комуникация, комуникацията лице в лице. За да постигнете високи резултати от служителите от разстояние, препоръчваме да посетите семинар.

Продължителност: 18 академични / 12 CPD часа (2 дни)

Семинарът може да се проведе и в корпоративен формат, като програмата на семинара може да бъде променена или допълнена по желание на клиента.

Защо PwC Academy

• Уникални материали, разработени от експерти на PwC
• Ясна структура и достъпна, увлекателна форма на представяне на материала
• Затвърдяване на придобитите знания с помощта на практически задачи, игри, бизнес казуси, видеоклипове
• Създаване на атмосфера на интерес в класната стая, включване на участниците в дискусии

Сертификати

В края на семинара участниците ще получат сертификат за участие в семинара. „Отдалечено ръководство на екип“с PricewaterhouseCoopers и при необходимост сертификат, потвърждаващ броя на часовете CPD.

Основните теми на обучението

• Характеристики на работа с отдалечен екип. Колко далеч са отдалечените работници? Крива на спонтанните комуникации. Спецификата на ролята на мениджър, който управлява служителите от разстояние.
• Фактори за ефективност на екипа според модела на Drexler-Sibbet (мисия, доверие, цели, ангажираност, изпълнение, синергия, обновяване).
• Създаване на атмосфера на доверие във виртуален екип.
• Основните канали за дистанционна комуникация. Изборът на технология за отдалечена комуникация: видеоконферентна връзка, Skype, уебинар, телеконференция, чат, форум, онлайн табла, тракери и други технологии за управление на отдалечени служители.
• 3 дилеми на дистанционното взаимодействие между мениджър и служител:
• лоялност към централния офис и лоялност към местните колеги
• контрол и независимост;
• глобален или локален подход;
• Характеристики на дистанционното изпълнение на основните функции на управление: поставяне и обсъждане на задачи, контрол, обратна връзка, мотивация, развитие на служителите.
• Планиране, поставяне и обсъждане на задачи с отдалечени служители.
• Дистанционен контрол на служителите. Значението на контрола върху разбирането на задачата и собствената отговорност.
• Методи и техники за текущ контрол в дистанционен формат.
• Преглед на техническите средства, използвани за контрол на работата на дистанционните служители. Установяване на баланса между доверие и контрол.
• Методи за обратна връзка, които са ефективни при работа от разстояние. Характеристики на предоставяне на обратна връзка за развитието от разстояние.
• Мотивация на отдалечени служители. Преглед на основните теории за мотивацията и тяхното пречупване към взаимодействието от разстояние.
• Характеристики на подбора на отдалечени служители. Необходими компетенции за ефективен отдалечен служител.
• Предимства и недостатъци на провеждането на интервюта в три формата: телефон, скайп, среща лице в лице.
• Улесняване на развитието на отдалечени служители. Основни принципи на лидерството в развитието. Моделът 70-20-10 и как се прилага за отдалечени работници. Търсене на дейности за развитие в ежедневната работа.
• Какво да правим, когато формалната власт не е достатъчна? Принципи на организационно влияние. Създаване на карта на заинтересованите страни и управление на взаимоотношенията с тях.

График и цена

"Човешки ресурси. Управление на персонала (управление на персонала)", 2013 г., N 6

ДИСТАНЦИОННО УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА: ПРАВИЛА ЗА КОМУНИКАЦИЯ, КОМУНИКАЦИИ

Директорите по човешки ресурси, експертите обмислят ситуации, в които трябва да управлявате от разстояние.

Юлия Олховская, HR директор на Sallivan's P.S., социален психолог:

Възможно е да има няколко причини за разпространението на дистанционното управление: това са или възможно най-високите разходи за служител, постоянно присъстващ в офиса, или определен вид фирмена дейност, което предполага основния брой служители, които са в отдалечен тип заетост извън офиса (например софтуерна компания) или наличието на силно разклонена и регионална мрежа. И накрая, мениджърът може просто временно да отсъства от компанията - да е в командировка, да е на почивка, защото дори и на почивка много ръководители са склонни да бъдат в крак с това, което се случва в компанията.

Преминаването към дистанционно управление в различните му форми изисква изпълнението на определен брой условия. Това:

1. Максимално делегиране на собствени правомощия и правилно определяне на служителя, отговорен за контрола в обекта при отсъствие на главния ръководител. Комуникацията с този заместник трябва да се извършва възможно най-често и пълно. Невъзможността да делегират своите правомощия и отговорности често води до факта, че служителите спират да работят в отсъствието на пряк ръководител или го правят от време на време.

2. Разработване на конкретни, измерими, реалистични цели за всеки служител за периода на отсъствие от работното място на ръководителя. Когато разработвате и поставяте цели, можете да използвате концепцията за MBO (Management by Objectives) - управление чрез цели, основана от Питър Дракър. Особеност на концепцията на MBO е, че целите не просто се „спускат“ – те се разработват съвместно от шефа и подчинения. По време на дискусиите се разработват лични цели за всеки служител. И тогава се определя как лидерът ще контролира постигането на определена цел и ще постави следващата.

3. В процеса на дистанционно управление се увеличава броят на комуникационните канали. В този случай на служителя се предоставя номер на мобилен телефон, ICQ и Skype, чат, форум, адрес на лична пощенска кутия. Тоест обхватът на възможните комуникационни канали се разширява. Така, отсъствайки от работното място, мениджърът става още по-„достъпен“ за своите служители.

Въпреки това, мениджърът не трябва да забравя, че ако не назначи заместник в негово отсъствие, тогава мобилният му телефон може да бъде разкъсан от работни разговори, а личната му пощенска кутия ще бъде пълна с въпроси и искания. Повечето служители все още са склонни да избягват личната отговорност, предпочитайки да "натоварват" мениджъра с изясняващи въпроси. Тук е важно да се определят правилата за контакт с ръководителя на подчинените, а именно да се очертае кръгът от въпроси, по които те могат да пишат и да се обаждат. Останалата част от ежедневния отчет и поставянето на задачи се поема от заместника, с когото също е необходимо правилно да се изградят взаимоотношения, като се определят какви цели има, под каква форма и колко често получава нови задачи и доклади на мениджъра, какви въпроси той може да реши сам и решението, което е изключително важно да се координира с ръководството.

4. Всеки лидер в случаите на използване на дистанционно управление трябва да овладее техниката за провеждане на видеоконференции едновременно с няколко служители. Срещите, които мениджърът е свикнал да провежда на работното място, могат да продължат в случай на мрежова комуникация.

5. За ръководителя, който ръководи своите служители от разстояние (отдел, подразделение, направление), е важно да познава особеностите на писмения метод на комуникация, който изисква конкретно изразяване на мисълта, изясняване на формулировката и логично изложение. Полезно е в края на писмото да обобщим накратко всичко по-горе. Това опростява разбирането на писмената реч от събеседника. Друга особеност на електронната форма на комуникация е цитирането на събеседника. Копирането на въпроса и непосредствено след отговора улеснява събеседника да прочете и разбере самия отговор. Понякога трябва да прочетете оригиналното писмо няколко пъти, за да разберете на какъв точно въпрос отговаря човекът. Мениджърът, от друга страна, трябва да може правилно да води бизнес кореспонденция в електронна форма, ясно и ясно да поставя задачи и да получава отговори на тях.

Ефективна е и деформализацията на комуникацията. Стилът на бизнес онлайн комуникация има тенденция да се променя от по-формален към по-малко формален, което води до намаляване на психологическата дистанция. А при дистанционна форма на управление психологическата дистанция е максимална. За да деформализирате комуникацията, можете да вмъкнете малко кореспонденция от личен характер. Например, ако мениджърът е на почивка, тогава той може да напише няколко думи за това как протича почивката му и как му липсва работата.

6. Добра практика за дистанционно управление е да се задават ежедневни задачи, когато мениджърът изпраща имейл с конкретни задачи за деня по едно и също време, а служителят изпраща отговор с бележка за изпълнени задачи или етапи от изпълнението им, преди да напусне работа .

7. И може би един от ключовите елементи на системата за управление на бизнес ефективността е оценката на ефективността. Тук мениджърът може да приложи процедурата за оценка на изпълнението - оценка на изпълнението, която ви позволява да сравните разходите и получения резултат. Оценката на изпълнението е част от системата за управление на изпълнението. Управлението на изпълнението е система за управление на персонала, базирана на оценка на постигането на целите и оценка на нивото на развитие на компетентността. В класическата версия тази система включва: оценка на постигането на резултати (производителност на служителите); оценка на нивото на развитие на компетенциите (във връзка със съществуващия във фирмата модел на компетентност); интервю за оценка (развиващ разговор със служител).

Оценката на постигането на резултатите (производителността на служителите) включва съотношението на планираните резултати с действително постигнатите. С други думи, план-факт. В същото време тази схема не бива да се превежда на принципа "направено - ненаправено". Всяка задача трябва да се оценява спрямо предварително определени критерии (изисквания за изпълнение).

Ще дам пример за неформална задача за помощник-мениджър: храненето на рибите по време на почивката му е план. Асистентът веднъж нахрани рибата - това е факт. В рамките на принципа „свършено – несвършено“ задачата беше изпълнена. Някои от рибите обаче изплуваха с главата надолу, тъй като през трите седмици ваканция на лидера трябваше да бъдат хранени поне 6 пъти. Този пример може да се отдаде и на невежеството на мениджъра относно технологията за поставяне на цели във формат SMART (специфични, интензивни, измерими, постижими и ориентирани към времето цели).

Оценката на нивото на развитие на компетенциите включва съпоставяне на описанието на необходимите модели на поведение (знания) с действителното поведение на служителя.

Ще ви дам пример. Мениджърът по продажбите всеки месец показва голям излишък от плана. Това е високото му представяне. В същото време той се държи некоректно с колегите си, като преследва клиенти и разпространява негативни слухове за колегите си. Тази ситуация води до намаляване на общия план за продажби на отдела и конфликти в екипа.

Така че не само резултатът е важен, но и как и с какви средства се постига.

Интервюто за оценка е диалог, по време на който служителят и мениджърът се споразумяват относно оценките на служителя за представянето и нивото на развитие на компетенциите, както и съвместно разработват план за развитие на служителя и изготвят списък със задачи за следващия период.

Така че нека да оценим ефективността. Ако компанията е внедрила ключови показатели за ефективност (KPI), процесът на подготовка за оценката ще бъде по-прост и по-структуриран. Необходимо е внимателно да се проучат статистическите данни за работата на служителя (служителите) и въз основа на тези действителни показатели да се изведе средна оценка за всеки показател за периода. Важно е да се обърне внимание на показатели, които "потъват" и показатели, които "излизат извън мащаба". Това е необходимо, за да се анализира как и с какви средства е постигнат резултатът или да се изяснят причините за липсата на резултати.

Ако няма KPI, можете да използвате метода на универсалните стандарти. Универсалните стандарти за изпълнение се разработват на базата на три ключови параметъра на всяка дейност: обемът на изпълняваните задачи според длъжностните отговорности; срок за изпълнение на задачите; качеството на задачите. При липса на стриктно отчитане ще отнеме малко повече време, за да се изведе средното представяне за тези три показателя.

На този етап ръководителят и служителят самостоятелно и независимо един от друг определят оценките.

След това оценяваме нивото на развитие на компетенциите. Ако във фирмата има възприет и работещ модел на компетенции с описание на проявленията в поведението, мениджърът трябва да „съотнесе” поведението на служителя в работни ситуации с оценъчната скала и да му постави оценки за всички необходими компетенции. След това служителят трябва да направи същото, но не трябва да знае какви оценки са му дадени. Ако няма работещ модел на компетентност, могат да се използват установени стандарти за изпълнение. Това се отнася за индустрията за обслужване на клиенти. Ако няма нищо, тогава оценката на изпълнението е твърде рано да се използва. Невъзможно е обективно да се оцени ефективното или неефективното поведение на даден служител, ако няма установен и валиден стандарт, с който това поведение да може да се сравни. На този етап ръководителят и служителят самостоятелно и независимо един от друг определят оценките.

Няма смисъл да извършвате атестиране в следните случаи: ако вашата компания няма модел на компетентност с описание на индикатори за ефективно и неефективно поведение; ако не планирате да провеждате това събитие постоянно; ако не се проследява индивидуалното представяне на служителите по конкретни показатели.

Този тип оценка е най-ефективен в компании с добре развита корпоративна култура, където има прозрачност и планиране на кариерата. Същността на метода е сътрудничеството на лидера и неговия подчинен. Ключова тук е обратната връзка на лидера и подчинения.

Нина Литвинова, член на борда на директорите, HR директор на Confis:

За да бъде дистанционното управление успешно, е важно лидерът да е готов за този процес. Това е манталитетът. Без значение какви служители набира лидерът, ако има мисълта, че всички със сигурност ще го ограбят, тогава рано или късно той ще бъде ограбен, дори ако хората първоначално не са имали такива мисли. Ние сме израснали от такава среда. Смятаме, че на хората не може да се вярва. Мисълформите, на които се натъкнах, докато общувах със собствениците, бяха следните.

Първо, всички крадат, второ, никой не разбира от този бизнес така добре, както аз. Наистина, никой не може да разбере бизнеса на собственика така добре, както той самият. Но тук е въпрос на приоритети: ако смятате, че знаете по-добре от всеки друг, тогава бъдете в бизнеса всеки ден, разбирайте всичко, наслаждавайте се.

Но има толкова много примери, когато лидерът е обременен от това. Би било много по-добре той просто да делегира тези задължения на други, а сам да получава информация от служителите, да ги насочва и да се наслаждава на живота. Имам приятел, който пътува по света три седмици в месеца и след това идва в Москва за една седмица. През тази седмица той управлява бизнеса и след това отново излита. Това е ситуационен контрол. Когато дойде за една седмица, цялата компания просто стои на ушите: събират се и работят активно.

Третата често срещана мисъл е, че наоколо няма професионалисти. Но тези хора, които са работили на Запад, ясно разбират какво искат от живота и променят тези мисловни форми. Имам голям брой приятели, които управляват бизнеса и отдела по човешки ресурси, по-специално, дистанционно, докато самите те живеят в различни държави. Те участват в бордове на директори като собственици на доста големи компании. Но трябва да отидете до това: самите те са израснали в бизнеса преди това. Сегашното им положение е следствие от растежа им. За да постигнете това, имате нужда от етапи на растеж и правилни лични приоритети. Но ако се наслаждавате на самия процес на работа, тогава не е нужно да се включвате в никакво дистанционно управление. Трябва да работите на работа всеки ден, да провеждате срещи за планиране и да се наслаждавате.

Съветвам ви да изпращате препоръките си към процеса в ясно определен период, например веднъж седмично, и да поставяте задачи на отдела по човешки ресурси за определен период. Също така е възможно да се изисква не само отчет за извършената работа, но и снимки - и това трябва да бъде редовен процес. За мен има само два примера за дистанционно управление. Когато се използва технология - със стъпки, последователност, задачи, правила. И когато е само ръчно управление: когато исках, звънях и проверявах, не исках да звъня - добре, добре, и те работят толкова добре. Веднъж месечно провеждах една среща за планиране и това е достатъчно. Но и двата примера работят - в зависимост от задачите, възложени на лидера.

Какъв подход да изберете за дистанционно управление зависи преди всичко от хората и техния професионализъм. Тъй като първата опция за управление е твърдо прикачване, а втората опция е по-свободен формат. По-тясното обвързване е необходимо на етап, когато хората тепърва се учат да работят от разстояние – тогава е необходимо строго регулиране на процесите. И вторият вариант е подходящ, когато служителите на отдела за човешки ресурси вече знаят всички правила на играта, ползват се с доверието на мениджъра - тогава не повдигат ненужни въпроси. Зависи и от способността на лидера да делегира и контролира, както и да се доверява. В края на краищата някои хора имат такова убеждение, че е необходимо постоянно да проверяват всичко, така че хората да вършат работата си по-добре, да не мамят, да не мамят. И мениджърите от този тип естествено ще гравитират към строг контрол. И едва когато сте убедени, че с вас работят професионалисти, когато ги контролирате строго и видите, че резултатите им са постоянно добри, тогава следващата стъпка е да се научите да им се доверявате. Тогава ще получите възможност за спокоен контрол.

Наталия Гришина, помощник генерален директор, HR директор, Simple Solutions:

Клопките на дистанционното управление на отдела за персонал са, че комуникациите могат да бъдат загубени. Защото когато не присъстваш реално на място, губиш усещането, че изобщо владееш ситуацията, хората не усещат енергията ти. Електронна комуникация, отчети, дори технологии като Skype с видео, въпреки че позволяват организиране на видеоконференции и контрол, те няма да заменят личната комуникация. Опасността е, че можете да загубите чувството за екип, човешка комуникация.

Друг момент - когато управлявате дистанционно отдела за персонал, можете да пропуснете подробностите. Голяма част от бизнеса е свързан с малките неща. С персоналното управление виждате тези подробности и можете да поправите всичко, но когато преминете към дистанционно управление, пак ще пропуснете нещо. Важно е да подредите приоритетите си и да решите кое е по-важно за вас. Ако в даден момент детайлите станат важни за вас, тогава трябва да преминете към редовно оперативно управление.

Ако залагате на дистанционна работа, хората, които наемате за топ мениджърски позиции, трябва да са високо професионалисти, всеки в своята индустрия. Тези хора, на които ще се доверите, трябва да имат изкристализирало, изострено чувство за отговорност и независимост. Трябва да са готови да вземат решения.

Има опасност в необходимия момент хората просто да седят, да не вземат решения и да не правят нищо. По-добре е да вземете грешно решение, отколкото да седите и да чакате безкрайно директора. Времето в бизнеса често играе важна роля - в бизнеса трябва да можете да правите всичко навреме. Дистанционното управление изисква правилния екип, на който мениджърът може да се довери. Успехът на бизнеса зависи от това.

За да няма повреди в дистанционното управление, мениджърът трябва лично да узрее за дистанционно управление. Да узрееш означава да започнеш да вярваш на хората. И собственикът, и управителят на бизнеса трябва да могат да направят това. Друга история е изборът на екип. Когато приема топ мениджъри, лидерът трябва да има способността да усеща и избира правилните хора.

Skype и имейл са много добри инструменти за такова управление. И телефон, разбира се. Съвременните технологии много добре помагат да се справят с подобни задачи. Много ме привлича идеята за мобилни офиси, когато няма конкретно място на работа. Има само сборен пункт веднъж седмично, а всички останали служители работят по телефони. Хубаво е, когато има хубави телефони - айфони и така нататък - винаги можем да се свържем, да се видим с човек. Социалните мрежи вече набират все по-голяма популярност в управлението, защото вие също постоянно изпращате съобщения чрез тях. Skype е прогресивна форма на комуникация. И аз залагам много на него, защото, освен всичко друго, можете да провеждате видеоконференции с него. Имате нужда от добър интернет и Wi-Fi, но в Русия не е толкова лесно да намерите места с Wi-Fi. Но всичко се развива - в близко бъдеще интернет ще бъде почти навсякъде.