Пазарът на дистанционни услуги расте с 10-15% годишно. Пазарът на дистанционни услуги в областта на маркетинга, разработката на софтуер, дизайна и промоцията на уебсайтове се развива особено бързо. Този растеж стимулира ускореното набиране на дистанционни работници и формирането на работни екипи. За да направи механизма за отдалечено сътрудничество ефективен, лидерът или мениджърът трябва да приложи умения за изграждане на екип и специален софтуер, който оптимизира екипната работа по проект и контролира времето, прекарано в управлението на отдалечен персонал.

Ползи от управлението на отдалечени екипи

Аутсорсингът под всякаква форма спестява ресурси за предприятието, не създава допълнителни работни места, не поема разходите за наемане на помещения и оборудване (). Аутсорсването на услуги за дистанционен персонал има няколко други предимства:

• възможността да наемате най-добрите специалисти на пазара и да им плащате само за реално отработените часове, а не за целия ден;
• възможност за работа с най-добрите професионалисти от различни градове и с различно мислене;
• възможността един мениджър да управлява няколко проекта за няколко клиента едновременно.

Съвременните методи за наемане (вижте), адаптиране и мотивиране на персонала ще помогнат да направите екипа по проекта още по-ефективен.

Търсенето на служители най-често се извършва на борси на свободна практика или чрез механизма на социалните мрежи. Във втория случай по-често се дава предимство на онези кандидати, които вече са се доказали в работата си в някой от отдалечените екипи или някой познат. Този механизъм за набиране не винаги работи успешно.

Когато избирате служител, трябва да се съсредоточите върху неговите лични качества, включително:

• инициативност;
• готовност за работа в екип и самостоятелно взаимодействие с членовете на екипа;
• умение за работа с технически средства за комуникация и програмни продукти;
• желание да се работи върху резултата, а не върху процеса.

Предварително подготвените анкети и тестове ще помогнат за идентифицирането на такива служители.

Адаптиране и мотивиране на отдалечени служители

Нов член на екипа не може веднага да се впише във вече установен екип. Трябва да отделите време и усилия за това. За целта са ви необходими:

• създадете и им предоставите услуга за поддръжка, способна да отговори бързо на всички въпроси;
• адаптирайте новодошлите към установената корпоративна култура на екипа и неговата база от знания с помощта на уебинари и обучения (вижте).

Член на екипа, който вече допринася за екипа, трябва да има потенциал да расте. Това ще стане основното ядро ​​за неговата мотивация. Други мотивационни инструменти могат да бъдат:

• въвеждането на система от степени (кариерни нива), при която служителят израства от начинаещ до гуру;
• възлагането му на управленски функции;
• обучение по сродни специалности и разширяване на обхвата на работа, а оттам и на фонда за заплащане.

Дистанционно обучение за отдалечени служители

Дистанционното обучение на служители се превръща в основно средство за подобряване на дистанционния служител. Малките екипи не винаги могат да си позволят да плащат за допълнителни курсове. Решението на проблема може да бъде организирането на уебинари и обучения, корпоративно обучение, след успешното завършване на което оценката на служителя ще се повиши. Важно е обучението да не се превърне в загуба на време, което освен това няма да бъде платено, а естествено стъпало за растеж. Резултатите от него трябва да бъдат записани в портфолиото на служителя и отразени във възнаграждението му.

Дистанционно управление на персонала

Всеки екип изисква качествен мениджмънт. Никой няма да работи самостоятелно по-ефективно. Управлението включва:

• поставяне на цели;
• разпределение на отговорностите (виж);
• разпределение на ресурсите;
• контрол на напредъка на проекта;
• приемане на резултата от работата;
• контрол на качеството на работата.

Има редица принципи, прилагането на които ще направи работата на мениджъра по-ефективна, повече за тях по-късно в статията.

1. Създаване на стабилни работещи канали за комуникация.Това може да бъде всеки групов чат в месинджъра или Skype, или някои CRM системи ви позволяват да провеждате групови срещи. За групова комуникация времето трябва да се определи първоначално и да не се променя през цялата работа по проекта.
2. Гласова комуникация.Гласът има способността да предава повече нюанси на значение от текста и е по-лесно да мотивирате или да предадете най-важните послания с него. Освен това гласовата комуникация повишава чувството за собственост сред служителите.
3. Колегиална дискусия.Всички важни етапи на проекта трябва да бъдат обсъдени в групов чат. Това създава разбиране за общи задачи сред служителите и отговорност за тяхното изпълнение.
4. Използване на софтуер за сътрудничество(или платформи като WeVue) за съвместна работа по проект, където всеки може да види неговите етапи и дела от работата и отговорността за него.
5. Създаване на вътрешен блог на проекта.Този механизъм за комуникация и обратна връзка може лесно да се превърне в средство за неформална комуникация и създаване на екип със собствени традиции и забавления.
6. Формиране на единна корпоративна култура- см. .
7. Използване на видеоконференции.Това ви позволява да създадете усещане за единство.
8. Ненатрапчив, но пълен контролотдалечени служители и работно време по проекта с помощта на съвременни технически средства.
9. Подреждане на част от контролните функциивърху служителите.
10. Отчитане на различията в традициите и културитеразлични членове на екипа, някои от шегите на москвича няма да бъдат разбрани в Тюмен и художникът не винаги ще оцени хумора на разработчика.

10 често срещани грешки в управлението. Как да контролирате отдалечени служители без типични проблеми?

Грешките на мениджъра могат да доведат до провал на проекта. По-добре не ги правете. Сред най-типичните:

1. Налагане на вашето мнение.Всеки мениджър винаги се смята за по-умен от своите служители, тъй като той е шефът. В същото време, когато се наема професионалист, априори се предполага, че по отношение на техните компетенции той превъзхожда останалите кандидати и знае малко повече. Трябва да го оставим да покаже собствените си умения, а не да налагаме мнението на шефа.
2. Твърде много контрол.При управлението на отдалечени служители срещите, финалните, междинните и ежедневните отчети често отнемат на служителя повече време, отколкото работата по проект. Тази тежест трябва да е разумна.
3. Грешки във времето.Служителите могат да работят в различни часови зони и времето за комуникация трябва да е удобно за всички.
4. Липса на обратна връзка.Всеки служител трябва да може да достигне до мениджъра със своите задачи и проблеми.
5. „Управление на гъбите“.Лозунгът „Дръжте ги на тъмно, хранете ги с невярна информация и се надявайте да пораснат не работи с професионалисти. Информацията за напредъка на проекта и неговите цели трябва да бъде навременна и надеждна.
6. Недостатъчен дистанционен контрол върху работата на служителите.Без стриктни срокове и контрол върху тяхното спазване, без анализ на времето за работа на всеки етап, сроковете за изпълнение на проекта могат да бъдат нарушени.
7. Използване на различни платформи и софтуерни инструментиза различни членове на екипа.
8. Избор на фаворити и губещи.Системата за оценяване трябва да бъде обективна и прозрачна.
9. Липса на ясни критерии за качествоприемане на работа.
10. Няма мениджър за контактипо всяко време на деня.

10 полезни услуги (програми, приложения) за контрол на служителите и организиране на тяхната работа

Невъзможно е да се управлява отдалечен персонал без технически средства. 10 софтуерни продукта ще ви помогнат да направите това ефективно:

1. Wrike.Услуга за управление на проекти, поставяне на задачи и контрол на времето за работа по тях. С Rayk можете да работите с големи екипи, да задавате приоритети, да проследявате напредъка на задачите. Предлага се както като уеб версия, така и като приложение за iOS и Android.
2. работен участък.Идеална система за дигитални компании. Позволява ви да вземете предвид времето, да контролирате сътрудничеството, има CRM функционалност. С негова помощ можете да провеждате големи системни проекти.
3. асана.Уеб приложение с версии за мобилни устройства, с което можете да настройвате работата на малки екипи. Опростен аналог на Wrike. Uber се използва успешно при работа с таксита.
4. Отпуснатост.Програма за екипна комуникация. Корпоративен месинджър, позициониращ се като "убиец на Skype" и вътрешнокорпоративната поща. Подходящ за всички задачи за изграждане на екип и докладване.
5. Битрикс 24. Безплатна система за управление на проекти и контрол на времето. Платената версия има възможности за управление на проекти в екипи, подобни на Microsoft Project, докато безплатната версия има групов чат и месинджър, който се интегрира със социалните мрежи. Позволява ви да задавате задачи и да проследявате напредъка.
6. Мегаплан.Руска програма за облачно сътрудничество, има платени и безплатни версии. Можете да задавате задачи и да проследявате напредъка, има функция за контрол на времето.
7. Джира. Програма за работа в екип, система за разрешаване на оперативни проблеми и проследяване на грешки с разширени възможности за управление на проекти.
8. Trello. Софтуер за управление на малки групи проекти, разработен от Fog Creek Software. Въз основа на бизнес идеологията на системата за управление на проекти Kanban се поддържа работа с мобилни устройства.
9. Kickidler. Програма за наблюдение на човешкото поведение на компютъра. Инсталирането му има смисъл, ако мениджърът се интересува от времето, прекарано на работното място, а не от обмисляне на проблема или създаване на идея. В определени случаи може да се разглежда като нахлуване в личния живот.
10. щабно ченге. Програма за следене на работното време, следи и анализира всички действия на компютъра, но за анализ предлага да се използват отчетите на самия потребител. Повишава дисциплината на служителите.

Дистанционно управление на служители - интересни факти

За тези, които се учат как да управляват отдалечен екип, следните факти могат да бъдат полезни:

• през последните 10 години броят на служителите, работещи дистанционно в САЩ, се е увеличил със 115%;
• медийната компания Makeshift, която работи с дистанционни служители в 80 страни, се превърна в световен лидер по брой ексклузивни материали, понякога получени от опасни места;
• меморандумът „не-работа вкъщи на работа“, издаден от Мариса Майер, топ изпълнителен директор на Yahoo, призоваващ работниците да се върнат в офиса, не постигна успех и беше отменен.

Дистанционните екипи са бъдещето! Задачата на настоящето е ефективно да изгради работата си!

"Човешки ресурси. Управление на персонала (управление на персонала)", 2013 г., N 6

ДИСТАНЦИОННО УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА: ПРАВИЛА ЗА КОМУНИКАЦИЯ, КОМУНИКАЦИИ

Директорите по човешки ресурси, експертите обмислят ситуации, в които трябва да управлявате от разстояние.

Юлия Олховская, HR директор в Sallivan's P.S., социален психолог:

Възможно е да има няколко причини за разпространението на дистанционното управление: това са или възможно най-високите разходи за служител, постоянно присъстващ в офиса, или определен тип фирмена дейност, което предполага основния брой служители, които са в отдалечен тип заетост извън офиса (например софтуерна компания) или наличието на силно разклонена и регионална мрежа. И накрая, мениджърът може просто временно да отсъства от компанията - да е в командировка, да е на почивка, защото дори и на почивка много ръководители са склонни да бъдат в крак с това, което се случва в компанията.

Преминаването към дистанционно управление в различните му форми изисква изпълнението на определен брой условия. Това:

1. Максимално делегиране на собствени правомощия и правилно определяне на служителя, отговорен за контрола в обекта при отсъствие на главния ръководител. Комуникацията с този заместник трябва да се извършва възможно най-често и пълно. Невъзможността да делегират своите правомощия и отговорности често води до факта, че служителите спират да работят в отсъствието на пряк ръководител или го правят от време на време.

2. Разработване на конкретни, измерими, реалистични цели за всеки служител за периода на отсъствие от работното място на ръководителя. Когато разработвате и поставяте цели, можете да използвате концепцията за MBO (Management by Objectives) - управление чрез цели, основана от Питър Дракър. Особеност на концепцията на MBO е, че целите не просто се „спускат“ – те се разработват съвместно от шефа и подчинения. По време на дискусиите се разработват лични цели за всеки служител. И тогава се определя как лидерът ще контролира постигането на определена цел и ще постави следващата.

3. В процеса на дистанционно управление се увеличава броят на комуникационните канали. В този случай на служителя се предоставя номер на мобилен телефон, ICQ и Skype, чат, форум, адрес на лична пощенска кутия. Тоест обхватът на възможните комуникационни канали се разширява. Така, отсъствайки от работното място, мениджърът става още по-„достъпен“ за своите служители.

Въпреки това, мениджърът не трябва да забравя, че ако не назначи заместник в негово отсъствие, тогава мобилният му телефон може да бъде разкъсан от работни разговори, а личната му пощенска кутия ще бъде пълна с въпроси и искания. Повечето служители все още са склонни да избягват личната отговорност, предпочитайки да "натоварват" мениджъра с изясняващи въпроси. Тук е важно да се определят правилата за контакт с ръководителя на подчинените, а именно да се очертае кръгът от въпроси, по които те могат да пишат и да се обаждат. Останалата част от ежедневния отчет и поставянето на задачи се поема от заместника, с когото също е необходимо правилно да се изградят взаимоотношения, като се определят какви цели има, под каква форма и колко често получава нови задачи и доклади на мениджъра, какви въпроси той може да реши сам и решението, което е изключително важно да се координира с ръководството.

4. Всеки лидер в случаите на използване на дистанционно управление трябва да овладее техниката за провеждане на видеоконференции едновременно с няколко служители. Срещите, които мениджърът е свикнал да провежда на работното място, могат да продължат в случай на мрежова комуникация.

5. За ръководителя, който ръководи своите служители от разстояние (отдел, подразделение, направление), е важно да познава особеностите на писмения метод на комуникация, който изисква конкретно изразяване на мисълта, изясняване на формулировката и логично изложение. Полезно е в края на писмото да обобщим накратко всичко по-горе. Това опростява разбирането на писмената реч от събеседника. Друга особеност на електронната форма на комуникация е цитирането на събеседника. Копирането на въпроса и непосредствено след отговора улеснява събеседника да прочете и разбере самия отговор. Понякога трябва да прочетете оригиналното писмо няколко пъти, за да разберете на какъв точно въпрос отговаря човекът. Мениджърът, от друга страна, трябва да може правилно да води бизнес кореспонденция в електронна форма, ясно и ясно да поставя задачи и да получава отговори на тях.

Ефективна е и деформализацията на комуникацията. Стилът на бизнес онлайн комуникация има тенденция да се променя от по-формален към по-малко формален, което води до намаляване на психологическата дистанция. А при дистанционна форма на управление психологическата дистанция е максимална. За да деформализирате комуникацията, можете да вмъкнете малко кореспонденция от личен характер. Например, ако мениджърът е на почивка, тогава той може да напише няколко думи за това как протича почивката му и как му липсва работата.

6. Добра практика за дистанционно управление е да се задават ежедневни задачи, когато мениджърът изпраща имейл с конкретни задачи за деня по едно и също време, а служителят изпраща отговор с бележка за изпълнени задачи или етапи от изпълнението им, преди да напусне работа .

7. И може би един от ключовите елементи на системата за управление на бизнес ефективността е оценката на ефективността. Тук мениджърът може да приложи процедурата за оценка на изпълнението - оценка на изпълнението, която ви позволява да сравните разходите и получения резултат. Оценката на изпълнението е част от системата за управление на изпълнението. Управлението на изпълнението е система за управление на персонала, базирана на оценка на постигането на целите и оценка на нивото на развитие на компетентността. В класическата версия тази система включва: оценка на постигането на резултати (производителност на служителите); оценка на нивото на развитие на компетенциите (във връзка със съществуващия във фирмата модел на компетентност); интервю за оценка (развиващ разговор със служител).

Оценката на постигането на резултатите (производителността на служителите) включва съотношението на планираните резултати с действително постигнатите. С други думи, план-факт. В същото време тази схема не бива да се превежда на принципа "направено - ненаправено". Всяка задача трябва да се оценява спрямо предварително определени критерии (изисквания за изпълнение).

Ще дам пример за неформална задача за помощник-мениджър: храненето на рибите по време на почивката му е план. Асистентът веднъж нахрани рибата - това е факт. В рамките на принципа „свършено – несвършено“ задачата беше изпълнена. Някои от рибите обаче изплуваха с главата надолу, тъй като през трите седмици ваканция на лидера трябваше да бъдат хранени поне 6 пъти. Този пример може да се отдаде и на невежеството на мениджъра относно технологията за поставяне на цели във формат SMART (специфични, интензивни, измерими, постижими и ориентирани към времето цели).

Оценката на нивото на развитие на компетенциите включва съпоставяне на описанието на необходимите модели на поведение (знания) с действителното поведение на служителя.

Ще ви дам пример. Мениджърът по продажбите всеки месец показва голям излишък от плана. Това е високото му представяне. В същото време той се държи некоректно с колегите си, като преследва клиенти и разпространява негативни слухове за колегите си. Тази ситуация води до намаляване на общия план за продажби на отдела и конфликти в екипа.

Така че не само резултатът е важен, но и как и с какви средства се постига.

Интервюто за оценка е диалог, по време на който служителят и мениджърът се съгласяват относно оценките на служителя за представянето и нивото на развитие на компетенциите, както и съвместно разработване на план за развитие на служителя и съставяне на списък със задачи за следващия период.

Така че нека да оценим ефективността. Ако компанията е внедрила ключови показатели за ефективност (KPI), процесът на подготовка за оценката ще бъде по-прост и по-структуриран. Необходимо е внимателно да се проучат статистическите данни за работата на служителя (служителите) и въз основа на тези действителни показатели да се изведе средна оценка за всеки показател за периода. Важно е да се обърне внимание на показатели, които "потъват" и показатели, които "излизат извън мащаба". Това е необходимо, за да се анализира как и с какви средства е постигнат резултатът или да се изяснят причините за липсата на резултати.

Ако няма KPI, можете да използвате метода на универсалните стандарти. Универсалните стандарти за изпълнение се разработват на базата на три ключови параметъра на всяка дейност: обемът на изпълняваните задачи според длъжностните отговорности; срок за изпълнение на задачите; качеството на задачите. При липса на стриктно отчитане ще отнеме малко повече време, за да се изведе средното представяне за тези три показателя.

На този етап ръководителят и служителят самостоятелно и независимо един от друг определят оценките.

След това оценяваме нивото на развитие на компетенциите. Ако във фирмата има възприет и работещ модел на компетенции с описание на проявленията в поведението, мениджърът трябва да „съотнесе” поведението на служителя в работни ситуации с оценъчната скала и да му постави оценки за всички необходими компетенции. След това служителят трябва да направи същото, но не трябва да знае какви оценки са му дадени. Ако няма работещ модел на компетентност, могат да се използват установени стандарти за изпълнение. Това се отнася за индустрията за обслужване на клиенти. Ако няма нищо, тогава оценката на изпълнението е твърде рано да се използва. Невъзможно е обективно да се оцени ефективното или неефективното поведение на даден служител, ако няма установен и валиден стандарт, с който това поведение да може да се сравни. На този етап ръководителят и служителят самостоятелно и независимо един от друг определят оценките.

Няма смисъл да извършвате атестиране в следните случаи: ако вашата компания няма модел на компетентност с описание на индикатори за ефективно и неефективно поведение; ако не планирате да провеждате това събитие постоянно; ако не се проследява индивидуалното представяне на служителите по конкретни показатели.

Този тип оценка е най-ефективен в компании с добре развита корпоративна култура, където има прозрачност и планиране на кариерата. Същността на метода е сътрудничеството на лидера и неговия подчинен. Ключова тук е обратната връзка на лидера и подчинения.

Нина Литвинова, член на борда на директорите, HR директор на Confis:

За да бъде дистанционното управление успешно, е важно лидерът да е готов за този процес. Това е манталитетът. Без значение какви служители набира лидерът, ако има мисълта, че всички със сигурност ще го ограбят, тогава рано или късно той ще бъде ограбен, дори ако хората първоначално не са имали такива мисли. Ние сме израснали от такава среда. Смятаме, че на хората не може да се вярва. Мисълформите, на които се натъкнах, докато общувах със собствениците, бяха следните.

Първо, всички крадат, второ, никой не разбира от този бизнес така, както аз. Наистина, никой не може да разбере бизнеса на собственика така добре, както той самият. Но тук е въпрос на приоритети: ако смятате, че знаете най-добре, тогава бъдете в бизнеса всеки ден, разбирайте всичко, наслаждавайте се.

Но има толкова много примери, когато лидерът е обременен от това. Би било много по-добре той просто да делегира тези задължения на други, а сам да получава информация от служителите, да ги насочва и да се наслаждава на живота. Имам приятел, който пътува по света три седмици в месеца и след това идва в Москва за една седмица. През тази седмица той управлява бизнеса и след това отново излита. Това е ситуационен контрол. Когато дойде за една седмица, цялата компания просто стои на ушите: събират се и работят активно.

Третата често срещана мисъл е, че наоколо няма професионалисти. Но тези хора, които са работили на Запад, ясно разбират какво искат от живота и променят тези мисловни форми. Имам голям брой приятели, които управляват бизнеса и отдела по човешки ресурси, по-специално, дистанционно, докато самите те живеят в различни държави. Те участват в бордове на директори като собственици на доста големи компании. Но трябва да отидете до това: самите те са израснали в бизнеса преди това. Сегашното им положение е следствие от растежа им. За да постигнете това, имате нужда от етапи на растеж и правилни лични приоритети. Но ако се наслаждавате на самия процес на работа, тогава не е нужно да се включвате в никакво дистанционно управление. Трябва да работите на работа всеки ден, да провеждате срещи за планиране и да се наслаждавате.

Съветвам ви да изпращате препоръките си към процеса в ясно определен период, например веднъж седмично, и да поставяте задачи на отдела по човешки ресурси за определен период. Също така е възможно да се изисква не само отчет за извършената работа, но и снимки - и това трябва да бъде редовен процес. За мен има само два примера за дистанционно управление. Когато се използва технология - със стъпки, последователност, задачи, правила. И когато е само ръчно управление: когато исках, звънях и проверявах, не исках да звъня - добре, добре, и те работят толкова добре. Веднъж месечно провеждах една среща за планиране и това е достатъчно. Но и двата примера работят - в зависимост от задачите, възложени на лидера.

Какъв подход да изберете за дистанционно управление зависи преди всичко от хората и техния професионализъм. Тъй като първата опция за управление е твърдо прикачване, а втората опция е по-свободен формат. По-тясното обвързване е необходимо на етап, когато хората тепърва се учат да работят от разстояние – тогава е необходимо строго регулиране на процесите. И вторият вариант е подходящ, когато служителите на отдела за човешки ресурси вече знаят всички правила на играта, ползват се с доверието на мениджъра - тогава не повдигат ненужни въпроси. Зависи и от способността на лидера да делегира и контролира, както и да се доверява. В края на краищата някои хора имат такова убеждение, че е необходимо постоянно да проверяват всичко, така че хората да вършат работата си по-добре, да не мамят, да не мамят. И мениджърите от този тип естествено ще гравитират към строг контрол. И едва когато сте убедени, че с вас работят професионалисти, когато ги контролирате строго и видите, че резултатите им са постоянно добри, тогава следващата стъпка е да се научите да им се доверявате. Тогава ще получите възможност за спокоен контрол.

Наталия Гришина, помощник генерален директор, HR директор, Simple Solutions:

Клопките на дистанционното управление на отдела за персонал са, че комуникациите могат да бъдат загубени. Защото когато не присъстваш реално на място, губиш усещането, че изобщо владееш ситуацията, хората не усещат енергията ти. Електронна комуникация, отчети, дори технологии като Skype с видео, въпреки че позволяват организиране на видеоконференции и контрол, те няма да заменят личната комуникация. Опасността е, че можете да загубите чувството за екип, човешка комуникация.

Друг момент - когато управлявате дистанционно отдела за персонал, можете да пропуснете подробностите. Голяма част от бизнеса е свързан с малките неща. С персоналното управление виждате тези подробности и можете да поправите всичко, но когато преминете към дистанционно управление, пак ще пропуснете нещо. Важно е да подредите приоритетите си и да решите кое е по-важно за вас. Ако в даден момент детайлите станат важни за вас, тогава трябва да преминете към редовно оперативно управление.

Ако залагате на дистанционна работа, хората, които наемате за топ мениджърски позиции, трябва да са високо професионалисти, всеки в своята индустрия. Тези хора, на които ще се доверите, трябва да имат изкристализирало, изострено чувство за отговорност и независимост. Трябва да са готови да вземат решения.

Има опасност в необходимия момент хората просто да седят, да не вземат решения и да не правят нищо. По-добре е да вземете грешно решение, отколкото да седите и да чакате безкрайно директора. Времето в бизнеса често играе важна роля - в бизнеса трябва да можете да правите всичко навреме. Дистанционното управление изисква правилния екип, на който мениджърът може да се довери. Успехът на бизнеса зависи от това.

За да няма повреди в дистанционното управление, мениджърът трябва лично да узрее за дистанционно управление. Да узрееш означава да започнеш да вярваш на хората. И собственикът, и управителят на бизнеса трябва да могат да направят това. Друга история е изборът на екип. Когато приема топ мениджъри, лидерът трябва да има способността да усеща и избира правилните хора.

Skype и имейл са много добри инструменти за такова управление. И телефон, разбира се. Съвременните технологии много добре помагат да се справят с подобни задачи. Много ме привлича идеята за мобилни офиси, когато няма конкретно място на работа. Има само сборен пункт веднъж седмично, а всички останали служители работят по телефони. Хубаво е, когато има хубави телефони - айфони и така нататък - винаги можем да се свържем, да се видим с човек. Социалните мрежи вече набират все по-голяма популярност в управлението, защото вие също постоянно изпращате съобщения чрез тях. Skype е прогресивна форма на комуникация. И аз залагам много на него, защото, освен всичко друго, можете да провеждате видеоконференции с него. Имате нужда от добър интернет и Wi-Fi, но в Русия не е толкова лесно да намерите места с Wi-Fi. Но всичко се развива - в близко бъдеще интернет ще бъде почти навсякъде.

Всеки ръководител мечтае да разполага с персонал от професионални и съвестни служители, които изпълняват задачите точно и в срок и имат креативно мислене. Съвременният пазар на труда обаче не е твърде пълен с работници от този тип. Как да разрешите недостига на персонал, да си осигурите непрекъснат приток на висококачествен персонал и да установите взаимодействието им с мениджърите? Отговорът на този въпрос е дистанционното управление на служителите.

Съвременните информационни системи позволяват решаване на управленски задачи с почти всякаква сложност, включително в такава област като управление на служители, работещи от разстояние. Въпреки това, както всеки стил на управление, този тип управление има своите предимства и недостатъци. Около 40% от всички компании в света наемат до известна степен дистанционни работници. Проблемите и несъмнените успехи на технологията за дистанционно управление се появяват с течение на времето, така че е много важно да се обърне внимание на някои подробности от този процес.

Подбор на служители

Извършването на определено количество работа у дома често е необходимост за хората с интелектуален труд. Счетоводители, инженери, преподаватели и ръководители, сред много други професии, често носят работа вкъщи. Но този вид дистанционна работа е малко по-различна от постоянната работа от вкъщи, така че специалистът, работещ от разстояние, трябва да притежава следните качества и да отговаря на определени условия.

Необходими качества и условия за служител, работещ от разстояние

• Умение да организирате собственото си време. Това умение е решаващо, тъй като у дома няма строг шеф, който да "стои над душата", контролира и принуждава да изпълнява задачи.
• Способността да изразявате мислите си компетентно и ясно, както и да слушате внимателно лидера. Когато управлявате служители от разстояние, мениджърът не винаги има достатъчно време, за да постави задачи и да изслуша доклада на служителя дълго време.
• Наличие на предварително определено време за изпълнение на задачите и комуникация с ръководителя онлайн. Излишно е да казвам, че служителят трябва да отдели определено време за изпълнение на задълженията си, а мениджърът трябва да има 100% гаранция, че ще може да се свърже със служителя в този период незабавно.
• Познаване на съвременни комуникационни технологии и извличане на информация и свободно боравене с компютър. Умения, без които дистанционната работа е принципно невъзможна.

Мотивация и контрол

Всички нови служители, управлявани дистанционно, първо ще изискват внимателно внимание от страна на мениджъра:

1. Мениджърът трябва внимателно да инструктира новите служители и да отговори подробно на всичките им въпроси.
2. На този етап лидерът трябва да стане учител за служителя, тъй като информацията, предоставена чрез комуникация, е много по-трудна за смилане, отколкото чрез личен контакт.
3. Служителите трябва правилно да възприемат мисията на компанията и какво се изисква от тях от ръководството.

Това е основният ключ към всички по-нататъшни взаимоотношения между служителя и компанията. Но не трябва да контролирате твърде внимателно как служителят организира работата си. Мениджърът трябва да се фокусира върху резултатите и начините за подобряване на продуктивността на служителите.

Изграждане на лични отношения и поддържане на контакт

Дистанционното управление на персонала изисква допълнителни усилия от мениджъра за установяване на лични връзки със служителя. Това се дължи на факта, че в този случай няма лична комуникация между хората.

Технологиите обаче позволяват и в този случай да се използват всички инструменти за поддържане на контакт и обмен на личен и професионален опит. Например видео или телефонни конференции, страници и чатове на уебсайта на компанията, където служителите могат да обменят съобщения или да публикуват снимки и коментари. Въпреки дистанцията и комуникацията само чрез средствата за комуникация, мениджърът трябва да накара служителя да се почувства като част от едно цяло и да му позволи да опознае шефа и колегите си по-отблизо от личен план.

Създаване на канали за обратна връзка и техническа поддръжка

При управлението на хора от разстояние е по-важно от всяко друго място да се организира качествен и достъпен канал за комуникация с началниците. Служителят трябва добре да разбира кога и как може да се свърже с мениджъра в случай на въпроси.

1. Необходимо е да се развие у хората разбиране за важността на комуникацията с лидера, но също така е необходимо да се изясни, че не си струва да безпокоите шефа за дреболии, тъй като времето му е много ценно.
2. В никакъв случай дистанционният работник не трябва да се страхува да се обади на мениджър - опитайте се да направите комуникацията лесна, но информативна и да доведе до конкретни действия.

Много е важно целият сложен механизъм на взаимодействие между хората, които са на разстояние един от друг, да функционира без прекъсвания и грешки. Терминалите, комуникационните канали, програмите трябва да са съвместими и ясно да взаимодействат помежду си, за да не дразнят персонала, което ще доведе до намаляване на производителността и негативно отношение към компанията.

Благодарност и признание

Нищо не е по-мотивиращо от признаването на успеха на служителите. Опитайте се да накарате всички отдалечени служители да се чувстват полезни и да получат морално удовлетворение от факта, че могат да влияят върху развитието на компанията, докато работят от вкъщи. Доверието, което компанията оказва на дистанционен работник, което му позволява самостоятелно да организира работата си, и признаването на заслугите на дадено лице осигуряват допълнителен стимул за висококачествена и съвестна работа в полза на организацията.

Като се има предвид темпът на нарастване на броя на работните места, управлявани от разстояние, е възможно в бъдеще делът на дистанционните работници да нараства все повече и повече и съвременният бизнесмен просто ще трябва да се съобразява с особеностите на този тип организация на наемен труд, за да бъде в крак с времето.

ДИСТАНЦИОННОТО УПРАВЛЕНИЕ КАТО НОВА НАСОКА НА УПРАВЛЕНИЕ

Авдеева Наталия Михайловна
Държавен университет в Толиати

анотация
Статията е посветена на въпроса за дистанционното управление като нова форма на управление на персонала. Описани са предпоставките, както и причините за развитието на разпространението на дистанционна форма на управление на служителите. Авторът представя и безспорните предимства на дистанционната заетост за служителите и значителните предимства на дистанционния контрол за организацията. В статията са представени редица условия за преминаване на компанията към дистанционно управление в различните му форми и са дадени препоръки за ефективно дистанционно управление на служителите.

ДИСТАНЦИОННОТО УПРАВЛЕНИЕ КАТО НОВА НАСОКА

Авдеева Наталия Михайловна
Държавен университет в Толиати

Резюме
Статията се фокусира върху дистанционното управление като нова форма на управление на персонала. Описва предисторията и причините за разпространението на дистанционната форма на управление на персонала. Авторът също така показва неоспоримите предимства на дистанционния тип заетост за служителите и значителен плюс за дистанционно управление за организацията. Документът представя определен брой условия за преминаване на компанията към дистанционно управление в различни форми и препоръки за ефективно дистанционно управление на служителите.

Научен ръководител:
Гудкова Светлана Анатолиевна
Държавен университет в Толиати
д-р, доцент

В момента такава тенденция се забелязва все повече: бизнесът става все по-виртуален. Много категории служители и дори цели компании вършат работата си не в офиса, а у дома или на полето. Но как да поставите задача на служител без личен контакт? Как да го мотивирате да работи? Как да контролираме изпълнението на работата? Как да накарате отдалечен служител да се почувства като член на екипа и да бъде отдаден на компанията? Днес тези и други въпроси вече имат отговори от специалисти теоретици и практици на дистанционно управление.

Въпреки разпространението на виртуалното управление, има тенденция някои компании да се отдалечават от дистанционно управление. Така Hewlett-Packard, някога най-големият производител на персонални компютри в света, реши да се откаже от практиката да използва дистанционна работа на служителите и да прехвърли всички свои служители в офиси. Hewlett-Packard тъне в огромни загуби поради факта, че „отдалечените“ служители не ходят на срещи, не участват в „мозъчна атака“ и понякога дори прекарват работното си време, стартирайки собствени стартиращи компании. Други компании като Yahoo, Best Buy и дори Google, които вече отмениха прословутото „правило за 20%“, също започнаха да затягат корпоративната дисциплина.

Бих искал да отбележа, че мениджърът трябва лично да узрее за дистанционно управление. Да узрееш означава да започнеш да вярваш на хората. Наистина, при отдалечено управление на персонала комуникациите могат да бъдат загубени, някои важни детайли могат да бъдат пренебрегнати. Важен момент е набирането на висши ръководни кадри с високо ниво на професионализъм, всеки в своя бранш, така че да няма проблеми с факта, че в необходимия момент хората просто ще седят, без да вземат никакви решения и да не правят нищо. В такава ситуация няма никъде без оценка и контрол на дейността на подчинените.

Посочвайки необходимостта от контрол и своевременно поставяне на задачи, трябва да се каже, че е необходимо в ясно определен период, например веднъж седмично, да изпращате вашите препоръки към процеса и да поставяте задачи на служителите за определен период. Също така е възможно да се изисква не само отчет за извършената работа, но и снимки - и това трябва да бъде редовен процес.

На практика са известни ситуации, когато е невъзможно да се направи без дистанционно управление. В този случай трябва да се отбележат някои препоръки, които трябва да се следват, за да се изгради ефективна система за дистанционно управление в една организация (Фигура 1).

Въпреки някои клопки, дистанционното управление продължава да се развива. Най-важната предпоставка за дистанционна работа е наличието на компютърна техника и широколентов достъп до Интернет (за пренос на големи количества информация) за служител, работещ извън офиса.

Има редица причини за разпространението на дистанционното управление:

⁻ Възможно най-високи разходи за постоянно присъстващ служител в офиса;

⁻ Специфичен вид фирмена дейност, която включва основния брой служители в отдалечен тип заетост извън офиса (например софтуерна компания);

⁻ Наличие на силно разклонена и регионална мрежа;

⁻ Ръководителят може просто да отсъства временно от компанията - да е в командировка, да е на почивка, защото дори и на почивка много ръководители се стремят да са наясно какво се случва в компанията.

Важна разлика между дистанционната работа и другите форми на несигурна заетост е, че работниците се отстраняват от мястото, където са необходими резултатите от тяхната работа, или от онези работни места, където обикновено се извършва тази работа. Безспорните предимства на този вид заетост за работници и работодатели са представени в таблица 1.

Таблица 1. Предимства на дистанционното управление

Ползи за служителите

Ползи за работодателите

⁻ Възможност за разпределение на работното време по Ваше усмотрение; ⁻ Възможност за работа у дома или в други удобни условия с интернет; ⁻ Възможност за самостоятелен избор на работа; ⁻ Промоция на здравето, тъй като позволява на служителя да организира работното си време, като вземе предвид собствения си биологичен ритъм; ⁻ Участие на пазара на труда на хора с увреждания, обременени лица, омъжени жени и жени с деца, студенти и пенсионери. ⁻ Възможност за облекчаване на напрежението в обществото, свързано с ниската мобилност на населението, която съществува в Русия поради недостъпността на евтини и висококачествени жилища, високи лихви по ипотечните кредити; ⁻ Повишаване на бизнес активността и заетостта на населението, тъй като обектите на труда могат действително да се намират в различни региони на Русия; ⁻ Премахване на неефективната и ненужна постоянна зависимост на служителя от бюрокрацията в организациите и твърдостта на мениджърите.

⁻ Без наем на офис площи; ⁻ Гарантирано качествена работа рискът от увреждане на резултата от работата, преди да бъде прехвърлен на работодателя, е на служителя; ⁻ Без разходи за оборудване на работното място; ⁻ Заплащане на работата само след нейното завършване (получаване на резултата); ⁻ Гъвкавост при определяне на работния график.

Съществените предимства на подобна дистанционна заетост създават предпоставки за прехвърляне на част от служителите към този вид работа. Преходът към дистанционно управление в различните му форми обаче изисква изпълнението на определен брой условия, като например:

1. Максимално делегиране на собствени правомощия и правилно определяне на служител, отговорен за контрол в обекта при отсъствие на главния ръководител.
2. Разработване на конкретни, измерими, реалистични цели за всеки служител за периода на отсъствие от работното място на ръководителя.
3. В хода на дистанционното управление броят на комуникационните канали се увеличава.
4. Всеки мениджър трябва да овладее техниката на видеоконференция едновременно с няколко служители.
5. За лидера е важно да знае характеристиките на писмения метод на комуникация, който изисква конкретно изразяване на мисълта, изясняване на формулировката.
6. Практиката за поставяне на ежедневни задачи работи много ефективно, когато мениджърът изпрати писмо с конкретни задачи за деня по едно и също време.
7. Изисква се оценка на ефективността.

Трябва да се отбележи, че има фактори, които възпрепятстват развитието на дистанционното управление, въпреки неоспоримите му предимства като нова форма на заетост. Основният проблем, който пречи на развитието, е липсата на подходяща нормативна база. Решението на проблема с неформалността се крие във факта, че отдалечената заетост се превръща във фиксирана норма и е правилно позиционирана от институционална гледна точка, особено след като практиката за използване на отдалечена заетост в Русия на микрониво вече е широко разпространена.

По този начин, обобщавайки всичко по-горе, трябва да се отбележи, че дистанционното управление все повече се развива като популярна форма на заетост. Както и в други ситуации, подобна работа има някои недостатъци и клопки, но нарастващата популярност ни говори и за безспорните предимства на новата тенденция. Развитието на ИТ технологиите, компютрите, наличието на мрежови ресурси и др., със сигурност могат да се считат за предпоставка за развитие на дистанционното управление. Към момента обаче липсва нормативна база в тази насока и има известна неформалност на дистанционната заетост поради разхлабеността й като норма. Въпреки това нарастването на дистанционната заетост ще позволи безболезнено преминаване през трансформацията на стандартните форми на заетост и социално-трудовите отношения.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: Администрация, Общо управление, Човешки ресурси ФОРМАТ: Отворен

Цел на обучението:
Придобиване от участниците на знания и умения за дистанционно управление на подчинени служители.

Обучението е предназначеноза мениджъри от различни нива, чиито компетенции включват комуникация и управление на служители, намиращи се извън офиса и/или на значително разстояние.

Формат на работа:

Режимът на активно обучение включва анализ на практически казуси в групови и индивидуални упражнения с теоретични информационни блокове. По време на обучението се разработват практически препоръки, участниците се тестват и се обменя опит в групата.

Автор и водещ - Закаблуцкая Елена Анатолиевна :
Бизнес коуч, консултант по управление, изпълнителен коуч.

Специализация: мениджърски умения, преговори, продажби и работа с клиенти, лична ефективност, HR технологии.

ПРОГРАМА

1. Въведение
   • Влиянието на служителите върху ефективността на компанията
   • Функции на мениджъра
   • Стилове на лидерство
   • Принципи на дистанционно управление: планиране, мотивация, контрол, делегиране
2. Характеристики на работа от разстояние
   • Кой може да работи от разстояние: профил на компетентност на служителите за отдалечена работа
   • Характеристики на търсенето на отдалечени служители, обсъждане на условията
   • Критерии за ефективността на работата на служителите от разстояние
   • Характеристики на трудовите отношения от разстояние
3. Поставяне на цели и планиране на дейността на служителите от разстояние
   • Защо е важно да се поставят цели на служителите?
   • Правила за дистанционно целеполагане. SMART като инструмент за ефективно управление
   • Приоритетизиране на служителите. Дефиниране на критерии за резултат
   • Планиране на ресурсите. Финанси, маркетинг, събития, управление на продуктови линии
   • Индивидуален работен план (PIP): Условия за кандидатстване и заплахи
   • Основни грешки при поставяне на цели и планиране
4. Дистанционно наблюдение на служителите
   • Видове контрол
   • Честота на контрол. Характеристики на дистанционно управление
   • Контрол на приходите и разходите
   • Посещения на мениджъра: техника, грешки, области на използване
   • Обратна връзка за резултатите от мониторинга на работата на служителите
5. Обратна връзка
   • Обратната връзка като инструмент за управление
   • Време и място на обратна връзка със служителя
   • Ефективен алгоритъм за обратна връзка на служителите
   • Грешки в обратната връзка
6. Дистанционна комуникация със служители
   • Значението на комуникацията със служителите от разстояние
   • Видове комуникации и особености на използване
   • Грешки в комуникацията със служители от разстояние
   • Закони за отдалечени комуникации. Ефект на избледняване, принцип на "развален телефон", фалшиво съобщение
   • Техника за провеждане на теле- и видеоконферентна връзка
7. Работа с документи и електронна поща
   • Цели и задачи на формирането на документи и имейли
   • Писането на писмо като инструмент за управление на времето
   • Определяне на адресати на писма и документи. Логистична информация
   • Отговори на имейли на служители
8. Делегиране или е по-лесно да направите всичко сами ...
   • Принципи на делегиране
   • Индикатори за недостатъчно делегиране
   • Митове за делегирането. Грешки при делегирането
   • Техники за делегиране и оценка на изпълнението
9. Мотивация на служителите от разстояние
   • Мотивационно поле на служителя
   • Корелация между фирмените цели и целите на служителите: намиране на общ знаменател
   • Управител представител на фирмата пред служител
   • Начини за управление на мотивацията на служителите от разстояние. Демотивиращи фактори
   • Признаци на професионално прегаряне. Начини за справяне с прегарянето
   • Да не правиш нищо като инструмент за повишаване на мотивацията
10. Резултати от обучението
    • Формиране на план за по-нататъшна работа и индивидуално развитие на участниците